Test basico de liderazgo final

Autor: Luis del Prado Página 1
TEST BASICO DE LIDERAZGO

En este artículo, se repasan de manera resumida los fundamentos de la idea de
“Liderazgo Situacional” desarrollada por Hersey y Blanchard con el objetivo de
dar cuenta de las tendencias básicas de relacionamiento de las personas
cuando están en situaciones de supervisión y tienen la cuota de poder formal
relativa a esos cargos de conducción.
El contenido está orientado a dar cuenta de la concepción que hay detrás del
“Test de Liderazgo”que forma parte del Modelo Integrado de Assessment
(MIA). El mencionado Test de Liderazgo es uno de los componentes del núcleo
que analiza “perfiles de interacción” dentro del modelo MIA
(
ABSTRACT

Test básico de
Liderazgo
1) El modelo de liderazgo situacional
El modelo de liderazgo situacional,
desarrollado originalmente por Hersey y
Blanchard constituye una de las
herramientas de más fácil aplicación a la
realidad cotidiana.
Los modelos basados en identificar estilos
de liderazgo, sostienen que la efectividad
de un líder depende solamente de utilizar
determinados estilos que, en términos
absolutos, son mejores que otros. Por
ejemplo, el estilo participativo es mejor
que el estilo autoritario.
El modelo de liderazgo situacional nos
aporta una visión diferente: los autores
sostienen que el mejor estilo será el que
más se adecúe a la situación y al grado de
madurez delos colaboradores.
Esto implica un cambio interesante.
Significa dejar de lado el concepto
tradicional que podría sintetizarse como
“yo soy el jefe y uds. tienen que adaptarse
a mi estilo” , y comprender que cuando
ambas partes de la relación hacen un
esfuerzo por adaptarse mutuamente, los
resultados positivos mejoran en forma
significativa.
El modelo está compuesto por cuatro
elementos: la conducta de tarea, que
incluye todo el intercambio que existe
entre el líder y el colaborador, pero referido
a cuestiones técnicas relacionadas con las
tareas a desempeñar. Por ejemplo:
procedimientos, órdenes directas,
asesoramiento, fijación de tiempos,
determinación de objetivos, etc.
El segundo elemento es la conducta de
relación. También se refiere al intercambio
entre el líder y el colaborador, pero en este
caso no se trata de cuestiones técnicas,
sino relacionales.
Aunque se trate de una relación laboral o
profesional, el liderazgo sigue siendo una
relación entre dos personas. Como en
cualquier otra circunstancia esa relación
puede ser de mejor o peor calidad y oscilar
entre la confianza y la desconfianza.
El tercer elemento es la situación. No
puede liderarse de la misma manera en
una situación de crisis, en la cual no hay
tiempo para resolver que en otra de
relativa calma, en donde existe menos
presión y podemos manejarnos con mayor
tranquilidad. Las distintas situaciones
exigen distintos estilos de liderazgo.
El último de los elementos del modelo,
pero no por ello el menos importante, es el
nivel de madurez de los colaboradores.
Dicho nivel está determinado por dos
cuestiones: por un lado las competencias
técnicas, el conocimiento de la tarea y la
experiencia. Por el otro lado, la actitud para
enfrentar los desafíos cotidianos y para
asumir las responsabilidades. Este
segundo factor se halla íntimamente
ligado a la situación motivacional del
individuo.
En definitiva, el nivel de madurez de los
colaboradores será el que determine cuál
es el estilo de liderazgo más efectivo.
Los autores han definido una curva de
aprendizaje, a lo largo de la cual marcan
cuatro niveles distintos de madurez.
En realidad, el proceso de aprendizaje es
un continuo, pero estos hitos facilitan la
comprensión del modelo y su aplicación
práctica. Cada individuo avanza por la
curva a su propio ritmo.
El nivel de madurez 1 refleja la situación de
aquellas personas que tienen un nivel de
competencia bajo. A todos nos ha pasado,
en algún momento de nuestra vida, que se
nos ha asignado una tarea nueva que
nunca habíamos realizado previamente.
En este caso es imposible tener un nivel
de excelencia. La persona está
aprendiendo a realizar la tarea, por lo que
estará concentrado en la ejecución de la
misma y seguramente va a requerir
supervisión y apoyo mucho más
frecuentes.

Si bien representa un avance respecto del
nivel anterior, en el nivel de madurez 2
también faltan los conocimientos y la
práctica como para rendir en forma
excelente sin supervisión constante.
A medida que la persona adquiere más
conocimientos, con frecuencia decae la
seguridad en sí mismos y la motivación. Es
porque empiezan a darse cuenta de lo
mucho que van a tener que aprender para
llegar a dominar realmente su trabajo.
Mediante la persuasión, el nivel de
madurez 2 puede recuperar la confianza,
puesto que percibe una reacción positiva
por la mejora alcanzada y la preocupación
del líder por responder los
cuestionamientos y los interrogantes que
van surgiendo.
El nivel de madurez 3 está representado
por aquella persona que adquirió un cierto
dominio de la tarea, que la habilita para
realizar sugerencias, emitir opiniones y
hacer propuestas innovadoras.
Esta persona necesita ser escuchada
cuando se toman decisiones relativas a su
tarea.
El punto más alto en la curva de
aprendizaje es el nivel de madurez 4. La
persona que alcanza este nivel es alguien
que se siente seguro de sí mismo y no
necesita demasiada motivación extrínseca
a la tarea.
Las personas que llegan a este nivel de
desarrollo no necesitan supervisión directa
porque ya han demostrado de forma
fehaciente que son capaces de obtener
buenos resultados.
El modelo propone cuatro estilos básicos
de liderazgo, cada uno de ellos
correspondiente a los distintos niveles de
madurez de los colaboradores: dirigir,
persuadir, participar y delegar.
El estilo directivo es aquel en el cual el
líder imparte órdenes específicas y
supervisa de cerca el cumplimiento de las
tareas. Es una comunicación de sentido
único. Se le dice al colaborador qué debe
hacer y cuándo, dónde y cómo debe
hacerlo y luego se controla directamente la
ejecución.
Una de las consecuencias de utilizar este
estilo es que se reduce lo que
técnicamente se denomina “alcance de
control”, es decir, la cantidad de
colaboradores que pueden depender de
un jefe.
El estilo directivo es conveniente cuando
la decisión debe tomarse con rapidez y los
riesgos son importantes.
Tomemos esta situación como ejemplo:
Fuera de nuestra oficina se sienten ruidos
de charlas en volumen bastante alto. El
jefe le dice a un colaborador: “Por favor,
salí y decile a mi secretaria que invite a esa
gente a la sala del fondo para que no
hagan más ruido, y cuando lo hayas hecho,
volvé para informarme”
En el estilo persuasivo, el líder manda y
controla el cumplimiento de las tareas
como en el caso anterior, pero además
explica sus decisiones, las fundamenta,
contesta los cuestionamientos que
pudieran surgir y estimula los progresos.

Se inicia una comunicación de doble vía,
porque el colaborador tiene la posibilidad
de cuestionar y preguntar y el líder
responde a esos requerimientos.
Si aplicamos este estilo para el ejemplo
que planteamos recién, el diálogo del jefe
con el colaborador sería el siguiente: “Ahí
afuera están haciendo mucho ruido y nos
están molestando. Creo que deberías salir
y decirle a mi secretaria que los lleve a la
sala del fondo. ¿Te parece o tenés otra
sugerencia?”
En el estilo participativo, el líder sigue
siendo quien toma las decisiones, pero en
este caso abre espacios de participación
para recoger los aportes de sus
colaboradores.
Esto implica un reconocimiento al nivel de
competencia de los colaboradores, ya que
el líder cree que su decisión se verá
mejorada por las sugerencias de los
demás.
Utilizar el estilo participativo no implica
que en todos los casos haya que aplicar
las ideas que surjan de abajo. Pero hay
que tener en cuenta que la percepción de
los colaboradores se va a distorsionar si se
utiliza este mecanismo, pero nunca tiene
impacto en las decisiones.
Hay jefes que tienen la costumbre de
utilizar los ámbitos de participación como
validación de decisiones que ya estaban
tomadas. Este tipo de manipulación no
resiste demasiado el paso del tiempo y
sus consecuencias son devastadoras para
la motivación.
En el ejemplo del ruido afuera de la oficina
del jefe, el diálogo en este caso sería: “No
se puede trabajar con este ruido. ¿Qué te
parece que podemos hacer? El colaborador
responde: “Podríamos llevarlos a la sala del
fondo”. El jefe asiente y le dice: “Ok. Estoy
de acuerdo. Decile a mi secretaria que los
lleve”.
Cuando uno delega, establece los
objetivos, un horizonte de tiempo y asigna
los recursos necesarios. El colaborador es
quien se encargará de tomar las
decisiones para alcanzar el objetivo.
El control no se produce durante el
proceso, sino a posteriori. En ese
momento verificaremos si se logró o no el
objetivo y cómo se utilizaron los recursos.
Si bien el error común consiste en no
delegar a tiempo, también es un problema
delegar antes de tiempo, porque se está
exponiendo a la persona a una situación
que no va a poder manejar.
Si elegimos usar el estilo delegativo en el
ejemplo del ruido en la oficina, la charla del
jefe con el colaborador sería la siguiente:
“Con este ruido no se puede trabajar. Por
favor, encárgate de solucionar el
problema”.
La delegación es un acto de confianza en
las competencias del otro. Si esa
confianza no es genuina, es preferible
esperar.
En la Universidad de Tel Aviv se realizaron
una serie de experiencias con las fuerzas
armadas israelitas.
En el primer experimento, se dieron a
cuatro instructores de un Curso de
Comandos de Combate, diferentes
expectativas acerca de las posibilidades
de promoción que tenían los 104 soldados
participantes. Cada uno de los soldados
fue ubicado en alguna de estas tres
categorías, al azar: Alto Potencial para
aprobar el curso, Potencial Regular, o
Potencial Desconocido.
Los instructores no sabían que esa
distribución había sido hecha en forma
aleatoria, sin tener en cuenta la
información real sobre los soldados.
Al finalizar el curso, los instructores le
asignaron una calificación a cada soldado.
Aquellos soldados que habían sido
identificados como de Alto Potencial,
recibieron calificaciones
significativamente superiores al resto.
Además, los instructores informaron que
estos soldados habían disfrutado del
curso y habían evidenciado una actitud
positiva a lo largo de todo el
entrenamiento. La conclusión es la
siguiente: el incremento de las
expectativas de los instructores acerca de
un grupo de soldados elegidos al azar,
generó que los soldados esperen más de
sí mismos, lo que los ayudó a
desempeñarse mejor.
Para reforzar esta teoría, se realizó otro
experimento: les dieron a 61 soldados que
estaban realizando cursos de
entrenamiento, distintas expectativas
acerca de sus propias capacidades. Se
eligieron 15 soldados al azar, y les
aseguraron que tenían grandes
posibilidades de alcanzar el éxito.
Al finalizar el curso, ese grupo de
soldados se había desempeñado
considerablemente mejor que aquellos a
los que se les había dicho que tenían un
potencial regular.

Este efecto puede ser aplicado en el
ámbito laboral para mejorar el
rendimiento.
Los jefes deben combatir los estereotipos
negativos acerca de los empleados, olvidar
los fracasos pasados y fijar objetivos que
se conviertan en desafíos factibles de
alcanzar por las personas.
No existe un estilo óptimo de liderazgo. El
estilo directivo vale cuando hay que liderar
a personas que carecen de competencia,
pero están dispuestas a aprender.
La persuasión funcionara cuando hay que
conducir personas que han adquirido
cierto nivel de competencia, pero siguen
siendo novatos. Necesitan motivación a
través de la respuesta a los
cuestionamientos.
Hay que hacer participar a aquellos que
tienen tal nivel de competencia que los
habilita para aportar ideas valiosas.
Y, finalmente, hay que delegar a las
personas que han demostrado que son
capaces de realizar las tareas con
autonomía y motivación.
Para aplicar este modelo, el líder debe
reunir dos características: en primer lugar
debe ser capaz de hacer un diagnóstico
acertado acerca del nivel de madurez de
sus colaboradores. Esto rara vez se logra
adivinando, sino a través del diálogo y la
observación.
El otro requisito que se le exige al líder es
que sea flexible y capaz de utilizar los
cuatro estilos de liderazgo, aunque
naturalmente tenga propensión a alguno
de ellos en particular.
La matriz que estamos viendo resume el
modelo de liderazgo situacional. Como se
observa, en los cuatro cuadrantes de la
matriz, encontramos los cuatro estilos de
liderazgo, cada uno de ellos
correspondiente a un nivel de madurez de
los colaboradores.
En el eje vertical de la matriz se representa
la conducta de relación, es decir el grado
de intercambio socio-emocional que
existe entre el líder y los seguidores.
En el eje horizontal, se representa la
conducta de tarea, es decir el nivel de
comunicaciones vinculadas con la tarea y
los aspectos técnicos de la misma.
La curva roja nos muestra el estilo efectivo
de liderazgo. El proceso se inicia en el
cuadrante inferior derecho.
En este cuadrante, el colaborador con nivel
de madurez 1 necesita apoyo técnico
porque está aprendiendo a realizar una
tarea que no domina. Casi no queda
espacio para otro tipo de comunicación.
A medida que el colaborador va
adquiriendo cierto dominio sobre sus
tareas, alcanza el nivel de madurez 2 y se
desplaza hacia el cuadrante superior
derecho. Esto implica que se reduce la
necesidad de comunicación de tipo
técnico, pero se incrementa la demanda de
intercambio socio-emocional para
consolidar los logros adquiridos a través
de mecanismos motivadores efectivos.

Si el colaborador avanza en su curva de
aprendizaje, va a alcanzar el nivel de
madurez 3 y se va a desplazar al cuadrante
superior izquierdo. En esta situación,
requiere cada vez menos asistencia
técnica de parte de su jefe y también
comienza a reducirse la necesidad de
apoyo motivacional.
Finalmente, el proceso de evolución
culmina cuando el colaborador alcanza el
nivel de madurez 4 y se ubica en el
cuadrante inferior derecho. En este punto,
se ha alcanzado un grado de autonomía
tal, que lo único que requiere del líder es
que confíe en él y lo deje trabajar tranquilo.
2) Implicancias prácticas de la
aplicación de este modelo como
componente de una herramienta
de assessment.
El test de potencial de liderazgo que forma
parte del MIA (Modelo Integrado de
Assessment) está construido en base al
modelo de liderazgo situacional de Hersey
y Blanchard y permite diagnosticar dos
cuestiones distintas: por un lado lo
relativo a la preferencia de estilos y por el
otro, el grado de flexibilidad situacional
frente a distintas situaciones y a distintos
niveles de madurez de los colaboradores.
Así como existen individuos que no tienen
una preferencia marcada por ninguno de
los estilos, hay otros cuyos resultados
muestran que existe una preferencia
natural por alguno de los estilos o también
que les resulta difícil aplicar alguno de
ellos.
Las preferencias están vinculadas a los
estilos cognitivos conductuales. Por
ejemplo, las personas que tienen una clara
dominancia en el cuadrante frontal
izquierdo suelen preferir los estilos
directivo y persuasivo a los otros dos. Por
su parte, los basales derechos son mucho
más propensos a aplicar el estilo
participativo y el delegativo antes que el
directivo.
Tomemos un ejemplo: Carlos ha realizado
el test de potencial de liderazgo que
consiste en elegir entre distintas opciones
de estilos de conducción referidas a doce
situaciones habituales en el ámbito
organizacional. Cuando procesa los
resultados, observa que el 67% de las
respuestas corresponden a los estilos
directivo y persuasivo, el 33% al estilo
participativo y no hubo ninguna respuesta
correspondiente al estilo delegativo. Esta
información pasa a tener verdadera
relevancia cuando se la compara con el
nivel de madurez de los colaboradores. Si
de la información con la que cuenta
Carlos, se desprende que la mayoría de
sus colaboradores están en las primeras
etapas de la curva de aprendizaje,
seguramente no se generarán conflictos
cuando aplique los estilos que a él le
surgen más naturalmente, es decir, el
directivo y el persuasivo porque esto es
básicamente lo que sus colaboradores
necesitan. Ahora bien, si con el paso del
tiempo sus colaboradores van
evolucionando y adquiriendo mayores
niveles de madurez, es probable que
aparezcan problemas si Carlos no hace un
esfuerzo por aplicar sus estilos poco
preferidos, es decir el participativo y el
delegativo.
Este test provee información básica que
ayuda a complementar la calidad de los
emergentes que resultan del assessment,
en particular respecto de uno de sus
núcleos: el perfil de interacción. Las
tendencias elementales que surgen de este
test proveen un indicativo inicial del estilo
de interacción que desarrollará la persona
cuando detenta cierto grado de poder

Test basico de liderazgo final

Más contenido relacionado

La actualidad más candente (20)

Destacado (20)

Similar a Test basico de liderazgo final (20)

Más de Sociotec (13)

Último (15)

Test basico de liderazgo final