Upload Strategic Management
- 2. Strategic management is important to the engineering manager because the engineering manager needs to make decisions . As a leader, the engineering manager will need to build strategy for his or her group that is consistent with the organization’s overall strategy. Also, the engineering manager will also contribute to the development of the organization’s strategy. La gestión estratégica es importante para el gerente de ingeniería porque el gerente de ingeniería necesita tomar decisiones. Como líder, el gerente de ingeniería deberá desarrollar una estrategia para su grupo que sea consistente con la estrategia general de la organización. Además, el gerente de ingeniería también contribuirá al desarrollo de la estrategia de la organización.
- 3. La gestión estratégica se define para contener ocho funciones respaldadas por un núcleo de tres elementos
- 4. Open. Honest conversations Strategy & measures 1. Set strategic Intent 2. Deploy the stretegic Intent 3. Set Strategy 4. Deploy Resources 5. Execute the strategy 6. Deploy Results 7.Review performance 8.Deploy Learnings Núcleo del Proceso
- 5. Core of the Strategic Management Process At the core of the strategic management process are three elements: Núcleo del proceso de gestión estratégica En el núcleo del proceso de gestión estratégica hay tres elementos:
- 6. Se necesitan conversaciones abiertas y honestas para plantear y responder a los problemas fundamentales que enfrenta la organización. Sin conversaciones abiertas y honestas, la estrategia está destinada al fracaso: el compromiso y la participación en la estrategia disminuirán. Las conversaciones específicas para cada una de las ocho funciones de estratégico. La organización necesita encontrar una manera de mantener conversaciones estratégicas de forma rutinaria
- 7. • El arte de diseñar o emplear planes para alcanzar una meta. • Una adaptación o complejo de adaptaciones que sirve o parece cumplir una función importante en • Lograr el éxito evolutivo. Utilizando el trabajo de Minztberg (1994), podemos definir la estrategia como la intención estratégica de la organización (por ejemplo, misión, visión, objetivos) y el plan o patrón de decisiones para implementar la intención estratégica a diario. La estrategia como plan: una dirección, guía o curso de acción hacia el futuro, un camino para llegar de aquí a • Existe una estrategia como patrón: consistencia en el comportamiento a lo largo del tiempo • Estrategia como posición: la determinación de productos particulares en mercados particulares • Estrategia como perspectiva: la forma en que una organización hace las cosas: su concepto del negocio
- 8. Las medidas ayudan a traducir los resultados deseados a números cuantificables que se pueden utilizar para establecer la estrategia. Para ayudar a aclarar algunos de los productos más comunes (es decir, misión, visión, metas, objetivos, medidas y estrategias), proporcionamos un modelo gráfico para conectar estos términos. La misión y las metas impulsan los objetivos específicos o el desempeño medible para lograr. Una forma de definir un objetivo es: Goals Objectives Strategies
- 9. The next eight sections review each function of the strategic management process. The strategic questions addressed in the function The function’s products The focus areas for executing the function The methods to use to execute the function
- 10. Strategic planning is a group process by which the organization defines or refines the organization’s strategic context and intent. The process involves understanding both internal and external environments (e.g., strengths, weaknesses, opportunities, threats). Strategic planning through this disciplined process establishes the vision of the future, mission, and a specific set of goals. O V E R V I E w La planificación estratégica es un proceso grupal mediante el cual la organización define o refina el contexto estratégico y la intención de la organización. El proceso implica comprender los entornos internos y externos (por ejemplo, fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas). La planificación estratégica a través de este proceso disciplinado establece la visión del futuro, la misión y un conjunto específico de objetivos.
- 11. The aim of strategic planning is to develop good strategy for the organization. Is agreed upon by the management team Is implemented Is based on the concepts of strategic thinking Achieves the desired outcomes of the organization El objetivo de la planificación estratégica es desarrollar una buena estrategia para la organización. Es acordado por el equipo directivo Está implementado Se basa en los conceptos de pensamiento estratégico. Logra los resultados deseados de la organización.
- 12. Who are we? What is the state of our environment? Where are we today? Why do we need to change? Where do we want to be in the future? How do we get to our future? How will we lead? What is our evolution? What is guiding our thinking? What is the essence of our strateg ¿Quiénes somos? ¿Cuál es el estado de nuestro entorno? ¿Dónde estamos hoy? ¿Por qué necesitamos cambiar? ¿Dónde queremos estar en el futuro? ¿Cómo llegamos a nuestro futuro? ¿Cómo lideramos ¿Cuál es nuestra evolución? ¿Qué está guiando nuestro pensamiento? ¿Cuál es la esencia de nuestra estrategia?
- 13. We can divide the strategic planning products the products that are the inputs to and the outputs from strategic planning The input products include assessment of the environment and the organization. The output of strategic planning is an integrated set of “strategies, goals, objectives, action items, action teams, and action plans to improve performance” (Sink and Tuttle, 1989, p. 39). The output products include items focused on defining the organization’s strategic context strategic assumptions, industry trends, scenarios and the organization’s Los productos de entrada incluyen la evaluación del medio ambiente y la organización. El resultado de la planificación estratégica es un conjunto integrado de "estrategias, metas, objetivos, elementos de acción, equipos de acción y planes de acción para mejorar el desempeño" (Sink y Tuttle, 1989, p. 39). Los productos de salida incluyen elementos centrados en la definición del contexto estratégico de la organización. supuestos estratégicos, tendencias de la industria, escenarios y la organización
- 14. Seeing changes in the external environment Understanding the issues facing the organization Converting strategic conversations to decisions and actions The strategic planning focus areas include: Learning from the past, present, and future Ver cambios en el entorno externo. Comprender los problemas que enfrenta la organización Convertir conversaciones estratégicas en decisiones y acciones. Las áreas de enfoque de planificación estratégica incluyen: Aprender del pasado, presente y futuro.
- 15. The organization must understand where it has come from and embrace lessons learned from the past. Without learning from past strategy attempts, the organization may repeat strategic mistakes. The organization also needs to understand the factors that have led to the organization’s success to date, and who the organization is. Learning from the present explores where the organization is today, and provides the grounding of current market position and organizational performance. Learning from the future refers to the organization understanding the potential future scenarios facing it, and provides a basis for understanding what the organization needs to become. La organización debe comprender de dónde viene y aceptar las lecciones aprendidas del pasado. Sin aprender de los intentos de estrategia anteriores, la organización puede repetir errores estratégicos. La organización también necesita comprender los factores que han llevado al éxito de la organización hasta la fecha, y quién es la organización. Aprender del presente explora dónde está hoy la organización y proporciona la base de la posición actual del mercado y el desempeño organizacional. Aprender del futuro se refiere a que la organización comprende los posibles escenarios futuros que enfrenta y proporciona una base para comprender en qué necesita convertirse la organización.
- 16. An organization needs to understand where the external world is going and what that means for the organization. The organization needs to be able to connect the events into trends and then into implications for the organization and its business. The challenge is making sense of events and trends from a different perspective, not from an old perspective that might no longer be the most acceptable, valuable, or relevant. Una organización necesita comprender hacia dónde va el mundo externo y lo que eso significa para la organización. La organización necesita poder conectar los eventos con tendencias y luego con implicaciones para la organización y su negocio. El desafío es dar sentido a los eventos y tendencias desde una perspectiva diferente, no desde una perspectiva antigua que ya no sea la más aceptable, valiosa o relevante.
- 17. La primera área de enfoque de desplegar la intención estratégica es compartir el mensaje del contexto estratégico y la intención en toda la organización La organización necesita comprender el "por qué" y el "qué" de la estrategia. El desafío es garantizar que toda la organización reciba el mismo mensaje sin importar dónde se encuentren en la organización, Una vez que comprenden el mensaje estratégico, los empleados pueden dar su opinión para que la alta gerencia pueda ajustar la estrategia para garantizar el éxito.
- 18. El equipo de gestión necesita compartir la intención estratégica y obtener retroalimentación del resto de la organización. Al comprender los problemas de implementación con anticipación, la organización puede ajustar su intención estratégica antes de cometer un error. La intención de esta sección era describir el despliegue de la función de intención estratégica. la intención estratégica debe hacerse realidad mediante una planificación más detallada. The management team needs to share the strategic intention and get feedback from the rest of the organization. By understanding implementation issues ahead of time, the organization can adjust its strategic intent before making a mistake. The intent of this section was to describe the deployment of the strategic intent function. the strategic intention must be realized through more specific planning.
- 19. Implementation Planning Focus Areas Al ejecutar la función de planificación de implementación, la organización se centrará en tres áreas. Las áreas de enfoque de planificación de implementación incluyen: Convertirlaintención estratégicaen Converting the strategic intent to operational terms Alinearrolesorganizacionales Aligning organizational roles Alinearobjetivosymedidas. Aligning objectives and measures.
- 20. To help select and resource the efforts, the management team needs to assess the efforts from an organization- wide perspective by asking questions. What are the funded improvement ideas? What are the funded daily business efforts? How will we select and prioritize efforts? What are the criteria for selecting the efforts? What is the filter for selecting the efforts ¿Cuáles son las ideas de mejora financiadas? ¿Cuáles son los esfuerzos comerciales diarios financiados? ¿Cómo seleccionaremos y priorizaremos los esfuerzos? ¿Cuáles son los criterios para seleccionar los esfuerzos? ¿Cuál es el filtro para seleccionar los esfuerzos?
- 21. The first focus area of deploying resources is selecting the right efforts to fund and deploy resources to. We can look at deploying The challenge in deploying resources is selecting the right portfolio of efforts across four areas: Meeting the requirements of today’s mission Building the business— investing in areas to improve and change the business Meeting the requirements of the evolving or new mission Catering to crisis
- 22. The second focus area of deploying resources is funding the investment to reach the vision. The intent of this section was to describe the deploy resources function. The deploy resources function was described using its aim, questions, products, and focus areas. Once the potential projects and activities are selected and resourced, the organization needs to implement these efforts. La segunda área de enfoque de la implementación de recursos es financiar la inversión para alcanzar la visión. La intención de esta sección era describir la función de recursos de implementación. La función de recursos de implementación se describió utilizando su objetivo, preguntas, productos y áreas de enfoque. Una vez que los proyectos y actividades potenciales se seleccionan y cuentan con recursos, la organización necesita implementar estos esfuerzos.
- 23. Executing the Strategy Products We can divide the products for deploying resources into the products that are inputs to and the outputs from executing the strategy. The input products are the approved and resourced/funded efforts. The outputs from the execution are the specific products/services delivered from the efforts and the results or measures that describe how well the efforts were performed. Executing the Strategy Focus Areas In executing the execution function, the organization will face many challenges. These challenges focus on driving accountability. The execution focus areas include: Aligning and delivering processes Delivering improvement projects Ejecutando los productos de estrategia Podemos dividir los productos para desplegar recursos en los productos que son entradas y salidas de la ejecución de la estrategia. Los productos de entrada son los esfuerzos aprobados y financiados / financiados. Los resultados de la ejecución son los productos / servicios específicos entregados de los esfuerzos y los resultados o medidas que describen qué tan bien se realizaron los esfuerzos. Ejecutar las áreas de enfoque de estrategia Al ejecutar la función de ejecución, la organización enfrentará muchos desafíos. Estos desafíos se centran en impulsar la responsabilidad. Las áreas de enfoque de ejecución incluyen: Procesos de alineación y entrega Entrega de proyectos de mejora
- 24. The second focus area of execution is delivering the improvement projects. During implementation planning and deploying resources, specific projects are funded to carry out the strategy. The organization faces the challenge of executing these projects. The day-to-day efforts of delivering today’s mission and meeting the requirements of today’s customers will often overrun these efforts. La segunda área de enfoque de ejecución es entregar los proyectos de mejora. Durante la planificación de la implementación y el despliegue de recursos, se financian proyectos específicos para llevar a cabo la estrategia. La organización enfrenta el desafío de ejecutar estos proyectos. Los esfuerzos diarios para cumplir la misión de hoy y cumplir con los requisitos de los clientes de hoy a menudo superan estos esfuerzos.
- 25. Measuring performance is about collecting the performance data and converting it into information. The challenge is first determining what to measure and then how to get the measures. As we discussed earlier, measures are at the core of strategic management. The challenge is ensuring that the measures are collected and analyzed for performance evaluation La medición del rendimiento consiste en recopilar los datos de rendimiento y convertirlos en información. El desafío es primero determinar qué medir y luego cómo obtener las medidas. Como discutimos anteriormente, las medidas son el núcleo de la gestión estratégica. El desafío es garantizar que las medidas se recopilen y analicen para la evaluación del desempeño. M E A S U R I N G P E R F O R M A N C E
- 26. Dado que se ha medido el progreso y se ha celebrado una reunión para revisar el desempeño, la organización necesita poder llegar a la causa raíz de cualquier brecha de desempeño. Sin embargo, el aprendizaje requerido para identificar la verdadera causa raíz puede no ocurrir. El desafío para el equipo directivo es garantizar que el ciclo de aprendizaje se complete y no se abandone. La intención de esta sección era describir la función de evaluación del desempeño. La función de evaluación del desempeño se describió utilizando su objetivo, preguntas, productos y áreas de enfoque. Una vez que se evalúa el desempeño, la organización debe compartir y utilizar los resultados de la evaluación. Since progress has been measured and a meeting has been held to monitor performance, the organization needs to be able to get to the root cause of any performance gap. However, the learning required to identify the true root cause may not detect. The challenge for the management team is to challenge the learning cycle to be completed and not abandoned. The intent of this section was to describe the performance evaluation function. The performance evaluation function is described using its objective, questions, products and focus areas. Once performance is evaluated, the organization must share and use the evaluation results.
- 27. Deploying Learnings Aim The aim of deploying learnings is to close the loop of the strategy process and support further execution and adjustment of the strategy Deploying Learnings Products We can divide the products for deploying learnings into the products that are the inputs and the outputs from deploying learning.