Valores Empresariales. Valor compromiso

Javier GENERO & Asociados
Asesores en Dirección de Empresas y de RRHH DIVISIÓN INVESTIGACIÓN Y PUBLICACIONES

Del libro: VALORES EMPRESARIALES
Comprensión y aplicación práctica en la empresa moderna

Autor: Javier Genero

CAPÍTULO 2.

VALORES TRADICIONALES

En este capítulo agrupamos aquellos valores que suelen ser los más típicos o aludidos
de forma recurrente por la mayoría de los empresarios. Se realizará una breve descripción de los
conceptos referidos y afines más implicados, así como también se contarán anécdotas reales en
las que quedan ejemplificadas las aplicaciones de cada valor según el enfoque que le de cada
empresario en particular. En algunos casos puede que enfaticemos la importancia de un valor a
partir de dar ejemplos en el sentido opuesto, o sea de desvalores aplicados y sus negativas
consecuencias.

3. Compromiso

El análisis de este valor empresarial, conlleva la complejidad de ser uno de los más
elegidos por la dirigencia para integrar sus listados o escalas de valores, pero ser a la vez el que
más dificultad de implementación tiene en la práctica y el presente. Si la sociedad vive hoy una
crisis de valores, sin duda la falta de compromiso demostrada por una parte de la juventud en
términos generales, brilla entre las principales carencias. ¿Qué decir entonces de su inspiración,
desarrollo y aplicabilidad en el ámbito de la empresa?

En el pasado, la imagen que representaba a este valor era “ponerse y transpirar la
camiseta” y diciéndonos esto, todo empresario o gerente nos daba la bienvenida cuando nos
sumábamos a un nuevo equipo de trabajo. De allí que además de vernos vestir los colores
simbólicos y marca de la empresa en nuestra indumentaria, luego se esperaba que pusiéramos
todo lo que hay que poner en la cancha…… para conseguir los resultados. Es evidente por tanto,
que cuando damos este enfoque al compromiso, estamos hablando de un valor de estricto orden
actitudinal, ni ético ni moral.

El trabajo realizado en los múltiples talleres sobre valores que fue llevado a cabo con los
empresarios, puso de manifiesto que poco se sabe del origen motivacional del compromiso, en lo
referente a qué es y cómo se lo puede desarrollar en el corazón de los empleados. Algo que en
el pasado se daba por sentado, hoy debe ser específicamente atendido y planificado por la
dirigencia de las empresas, si aspiran a gestionar calidad y ser competitivos en el mercado.

Cuando los empresarios salen a buscar nuevo capital humano al mercado se encuentran
con jóvenes que no quieren asumir compromisos. Valga por ejemplo que en sus curriculum vitae
declaran ser solteros y ya en las entrevistas, reconocen que viven con su pareja desde hace
cinco años y tienen un hijo, pero jamás admiten que de hecho, están casados. La evitación del
compromiso a través del matrimonio por ejemplo, es compulsiva, irracional y de plano, tal vez
porque no crean en las bondades que dice contar el instituto del matrimonio; esto es así porque
implicarse desde lo legal parece que los llevara a vivir el compromiso más desde su acepción de
complicación y embrollo (problemas de los cuales obviamente pretenden verse liberados), que
desde su concepción más positiva y constructiva como protagonismo y pertenencia.

Documento IP.001 | Hoja de Trabajo 1.2011 Página 1 de 3 25/03/2011

www.javiergenero.com


Para los jóvenes en general compromiso es sinónimo de riesgo, dificultad y apuro y con
esta mentalidad arriban a las empresas, prometiendo a las mismas que apoyarán con su
esfuerzo laboral el proyecto de la organización, pero difícilmente lo hagan, porque hoy se
observa en ellos fuertes tendencias axiomáticas hacia el individualismo, el disfrute inmediato y la
incredulidad.

Sin embargo el compromiso como valor debe ser enfocado y predicado por la dirección
desde su acepción de convenio, acuerdo o pacto para el logro de objetivos comunes. Lo que se
debe lograr con la gente dentro de la empresa, es que comprueben que sus objetivos
individuales pueden cumplirse perfectamente a través del trabajo comprometido con los valores y
objetivos superiores que mantiene la empresa como institución, pero que exige de su parte
renunciar en parte a sus pretensiones, a los fines de crear sinergia. De hecho, el éxito de una
empresa depende de que cada individuo subordine o condicione el logro de sus objetivos
personales a la obtención de los del grupo y que a su vez, los objetivos grupales se subordinen u
operen funcionalmente con la conquista de los institucionales; todo esto para sentirse
profundamente autorrealizados a través de su contribución a la organización. Esto es
compromiso práctico e implica divulgar internamente cuáles son los planes de la empresa y
mejor aún, dar participación a la gente en la definición de los nuevos y mayores objetivos de la
misma de cara al futuro, ya que como lo sentenció Steven Covey en su famoso libro “Los 7
hábitos de la gente altamente efectiva” (Editorial Paidós 1997), “si no hay participación, no hay
compromiso”.

Otra de las causas que provoca la falta de compromiso deviene de una visión
cortoplacista que la juventud tiene de la vida, a partir de la cual observa solo la urgencia del
presente y su disfrute, sin encontrar mayor significación en la auto-postergación de sus
expectativas, ni sentido trascendental como ser humano en un futuro que le implique sacrificios.

Por lo dicho se concluye que el carácter elusivo al compromiso evidenciado en la gente
obedece al hecho de que cuando un empleado carece de un plan individual de desarrollo
profesional a largo plazo, maneja sus intereses a partir de modelos de negociación gano/pierde
y/o pierdo/gana para con la empresa. Esto lo pone en una posición mental cerrada y a la
defensiva.

Muy lejos queda el modelo gano/gana que como vinculación de orden sinérgico y de
mutuo beneficio, sólo tiene vigencia en espacios de relaciones en los cuales la confianza y la
cooperación mutuas, permiten en las negociaciones cuidar por igual los intereses de la empresa,
simultáneamente con los particulares de sus empleados. La dirección debe por tanto, planificar
en la medida de lo posible la vida y desarrollo de su capital humano de modo creciente y
proyectivo y a la vez nutrir sus discursos políticos con imágenes de un futuro cierto e inclusivo,
en el que todas las personas del presente son vistas en esas ideaciones, con vigencia y alto
protagonismo. Ahora bien, si no se expresa con sinceridad, el speach carecerá de efecto; he
aquí por lo tanto un valor fundamental, compensatorio y complementario del liderazgo capaz de
generar compromiso.

Sumando ideas para el mayor desarrollo del valor de compromiso en las empresas,
estamos en condiciones de avalar la hipótesis que afirma que entre la dirigencia y el personal
debe intercambiarse en doble vía el siguiente mensaje: “Ud. es importante para mí, Uds. son
importantes para nosotros” (de parte de la dirigencia) y “la empresa es importante para mí, la




gente de la empresa es importante para mí, los objetivos y valores de la empresa son
importantes para mí/para nosotros” (de parte del empleado).

Este meta mensaje puede ser expresado por cada una de las partes, a su modo y de
muchas maneras. La empresa se lo dice al empleado toda vez que lo asiste, lo contiene y lo
orienta, tanto en el campo profesional como en el humano. El empleado se lo dice a la empresa
cuando se queda después de hora sin ánimo de reclamar compensaciones o cuando utiliza su
creatividad y la aplica en el trabajo para hacerlo más eficiente y eficaz. Los dirigentes se lo
demuestran a sus dirigidos cuando no hacen un uso arrogante, abusivo y espurio del poder, sino
que lo aplican con humildad, respecto y cariño y los empleados se lo demuestran a sus jefes
toda vez que aceptan sin rebeldía las órdenes y los necesarios estamentos de poder, de un
modo sumiso y adaptativo aún cuando no estén del todo de acuerdo, porque se vieran en algo
afectados sus intereses particulares.

Cuando el mensaje subliminal percibido por el empleado es: “Ud. no es importante para
mí ni para la empresa, Ud. no me importa, su bienestar me tiene sin cuidado, Ud. es un elemento
que reemplazo de inmediato sin remordimiento alguno, Ud. debe aceptar los baños que le doy,
Ud. no tiene derecho a exigirme que le provea un comedor, Ud. no tiene capacidad de
discernimiento alguno como para interactuar conmigo, Ud. tiene las puertas abiertas para irse
cuando lo desee, Ud. debe usar la indumentaria que le proveo aunque no le guste, etc.” esto
asegura el derrumbe del compromiso del empleado para con la empresa y sus dirigentes.

Cuando la dirigencia percibe subliminalmente los siguientes mensajes de parte de sus
empleados: “Yo soy más capaz que mi jefe razón de más para no obedecer sus órdenes, Cuanto
algo no me guste me largo de inmediato de acá, No estoy dispuesto a hacer ningún sacrificio por
el que no me paguen, No repetiré la historia de mis padres que dejaron todo para las empresas
en las que trabajaron y no recibieron nada de ellas en compensación, No seré igual de tontos
que aquellos que se murieron jóvenes sin disfrutar la vida debido a enfrascarse en el trabajo,
etc.” no cabe duda que esto exonera de responsabilidad a la dirigencia, la cual hará muy bien en
desprenderse de estos elementos no susceptibles de ser rescatados por el mejor coaching que
exista en el mercado.

En conclusión, tanto sea que el meta mensaje “Ud. no es importante” como afrenta de máxima
desconsideración entre las personas, sea percibido por una o por otra parte a través de las
conductas, comportamientos y actitudes particulares, podemos afirmar que esto se constituye en
el factor lapidario que provoca que la entrega, el apoyo, la contribución y la cooperación mutuas,
degraden con certeza hacia la mala calidad y con ello, la gestión del trabajo y sus resultados
sean cada vez más deficitarios y el clima laboral tóxico e irrespirable. Muy por el contrario, el
entrecruzamiento del mensaje “Ud. es importante para mí” es la base de la plusvalía que
manifiestan tanto los empleados como sus dirigentes agregándole el valor compromiso a la
empresa toda.

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