Annales des QCM corrigés Management Stratégique 2025.pdf

Management stratégique
Annales des QCM corrigés
Abdelouahed BERRICHI
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales
2024 – 2025

CC BY-NC-ND
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Département Sciences de Gestion
Université Mohammed Premier – Oujda – Maroc
abd.berrichi@ump.ac.ma
Ce document est protégé par le droit d'auteur ABDELOUAHED BERRICHI©
Année de publication : 2024 - 2025.
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appropriation illicite, sous quelque forme et par quelque moyen que ce soit, est
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droits.

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Introduction aux Annales des QCM corrigés en Management
Stratégique
Bienvenue dans ces annales exhaustives de QCM corrigées, un outil d'apprentissage et de
révision inestimable pour les étudiants, les professionnels en exercice et tous ceux qui
s'intéressent au domaine dynamique et essentiel du Management Stratégique.
Ces annales rassemblent une sélection rigoureuse de QCM issus d'examens de sessions
normales, offrant ainsi un aperçu concret des concepts fondamentaux, des théories clés et des
applications pratiques du management stratégique telles qu'elles sont évaluées
académiquement. Chaque question a été soigneusement choisie pour couvrir un aspect
spécifique du programme, allant de l'analyse de l'environnement externe et interne de
l'entreprise aux stratégies de croissance, de diversification, de positionnement concurrentiel et
aux décisions stratégiques complexes.
Ce qui distingue ces annales est la présence de justifications détaillées pour chaque réponse
correcte. Conscients que la simple indication de la bonne réponse ne suffit pas à une
compréhension approfondie, nous avons pris soin d'expliquer le raisonnement sous-jacent à
chaque solution. Ces justifications permettent non seulement de valider vos connaissances,
mais aussi de consolider votre compréhension des concepts et de saisir les nuances des
différentes options proposées. De plus, lorsque cela s'avère pertinent, nous mettons en lumière
pourquoi les autres options sont incorrectes, renforçant ainsi votre capacité à distinguer les
concepts et à éviter les pièges courants.
Que vous soyez un étudiant préparant un examen, un professionnel souhaitant actualiser ses
connaissances ou un autodidacte passionné par la stratégie d'entreprise, ces annales
constituent une ressource précieuse. Elles vous permettront de :
! Tester et évaluer votre compréhension des concepts clés du management stratégique.
! Identifier vos points forts et vos axes d'amélioration grâce à la diversité des questions
abordées.
! Approfondir votre apprentissage à travers les justifications détaillées et les références aux
sessions d'examen.
! Vous familiariser avec le format des évaluations et développer des stratégies de résolution
efficaces.
! Constituer un outil de révision complet pour préparer vos examens ou consolider vos
acquis professionnels.
Nous espérons que ces annales des QCM corrigés en Management Stratégique vous
apporteront clarté, confiance et succès dans votre parcours d'apprentissage et professionnel.
Plongez-vous dans ces questions, explorez les justifications et enrichissez votre maîtrise de
l'art et de la science de la stratégie d'entreprise.

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Session normale juin 2019
Q1. La maîtrise du FCS indique que l’entreprise est capable de mettre en œuvre des
processus aptes à répondre de manière pertinente :
❐ Aux attentes des clients
Aux attentes des dirigeants
Aux attentes des actionnaires
Aux attentes du pouvoir public
Les Facteurs Clés de Succès (FCS) sont les éléments fondamentaux qui permettent à une
entreprise de prospérer dans son secteur d'activité. Maîtriser ces facteurs signifie que
l'entreprise comprend et répond efficacement à ce qui est crucial pour satisfaire les besoins et
les désirs de ses clients, lui donnant ainsi un avantage concurrentiel. Les attentes des
dirigeants, des actionnaires et du pouvoir public sont importantes, mais la maîtrise des FCS
est directement liée à la capacité de l'entreprise à réussir sur son marché en répondant aux
attentes de sa clientèle.
Q2. Les stratégies corporates peuvent conduire à :
Négocier de nouveaux objectifs avec les commerciaux
L’acquisition de sites de production à l’étranger
Renégocier les processus d’approvisionnement avec un fournisseur
Recrutement de nouvelles RH
Les stratégies corporates (ou stratégies globales) concernent les décisions majeures de
l'entreprise dans son ensemble, notamment sa croissance, sa diversification et sa présence
géographique. L'acquisition de sites de production à l'étranger est une décision stratégique de
grande envergure qui relève de la stratégie corporate, visant potentiellement à accéder à de
nouveaux marchés, à réduire les coûts de production ou à diversifier les activités. Les autres
options concernent des décisions plus opérationnelles ou fonctionnelles (objectifs
commerciaux, approvisionnement, ressources humaines) qui découlent généralement des
stratégies corporate.
Q3. La segmentation stratégique permet :
D’adapter l’offre à la demande
De révéler les opportunités de développement
Définir le marketing mix
De comprendre le comportement des clients
La segmentation stratégique consiste à diviser un marché en différents segments homogènes
en fonction de critères stratégiques (par exemple, types de clients, besoins spécifiques,
structure de coût, technologie de production). En identifiant ces segments distincts,
l'entreprise peut découvrir des besoins non satisfaits, des niches de marché ou de nouvelles
opportunités de développement en adaptant son offre ou en ciblant de nouveaux segments.
Bien que la segmentation puisse influencer l'adaptation de l'offre et la définition du marketing
mix, son objectif premier en termes stratégiques est de révéler des pistes de croissance et
d'innovation. Comprendre le comportement des clients est plus directement lié à la
segmentation marketing.

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Q4. La déclaration suivante de Bill Gates, en 1974, « il y aura un ordinateur personnel sur
chaque bureau fonctionnant avec un logiciel Microsoft» est pour l’organisation :
Sa mission
Sa vision
Ses valeurs
Ses buts et Ses objectifs
La vision est une projection de l'état futur souhaité pour l'organisation. La déclaration de Bill
Gates décrit un avenir ambitieux et à long terme pour Microsoft, où ses logiciels seraient
omniprésents dans le monde du travail. Ce n'est pas la mission (qui décrit le but actuel de
l'entreprise), ni ses valeurs (qui guident les comportements), ni ses buts et objectifs (qui sont
plus spécifiques et mesurables).
Q5. L’effet d’expérience résulte de l’accumulation d’expérience et de savoir-faire dans un
secteur d’activité permettant à l’entreprise de réduire les coûts en combinant :
L’effet d’apprentissage et les économies d’échelle
L’effet d’apprentissage et les économies de champ
L’effet d’apprentissage et les économies de coûts
L’effet d’apprentissage et les économies de portée
L'effet d'expérience est basé sur l'idée que plus une entreprise produit et vend un bien ou un
service, plus elle devient efficace et moins ses coûts unitaires diminuent. Cela s'explique par
deux mécanismes principaux :
- L'effet d'apprentissage : Au fil du temps, les employés acquièrent des compétences, les
processus s'améliorent, et l'entreprise devient plus efficace dans sa production.
- Les économies d'échelle : L'augmentation du volume de production permet de répartir les
coûts fixes sur une plus grande quantité d'unités produites, réduisant ainsi le coût unitaire.
Les autres options ne décrivent pas correctement les deux composantes fondamentales de
l'effet d'expérience. Les économies de champ (synergies entre différentes activités), les
économies de coûts (terme générique) et les économies de portée (diversification des
produits) sont des concepts différents.
Q6. Complétez cette phrase :
L’océan ____décrit un marché qui existe d’ores et déjà et où se joue une concurrence intense
Bleu
Jaune
Blanc
Rouge
La métaphore de l'océan rouge, popularisée par la stratégie de l'océan bleu, décrit les marchés
existants où les entreprises se battent pour une part de marché limitée. La concurrence y est
rude et sanglante, d'où la couleur rouge. L'océan bleu, en contraste, représente les espaces de
marché nouveaux et inexplorés.
Q7. Le recours à l’intégration verticale en s’associant ou en achetant des fabricants permet de
réduire :
La menace des substituts
La menace des entrants potentiels
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Le pouvoir de négociation des Clients

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L'intégration verticale consiste pour une entreprise à internaliser des activités qui étaient
auparavant réalisées par des fournisseurs (intégration en amont) ou des distributeurs
(intégration en aval). En acquérant ou en s'associant avec des fabricants (intégration en
amont), l'entreprise devient son propre fournisseur. Cela réduit sa dépendance vis-à-vis des
fournisseurs externes et, par conséquent, diminue le pouvoir de négociation de ces derniers.
Q8. Les processus permettant à l’entreprise de déployer/exploiter ses ressources
correspondent :
Aux capacités
Aux compétences
A l’apprentissage organisationnel
A l’expertise
Les compétences d'une entreprise représentent sa capacité à mobiliser et à combiner ses
ressources (humaines, financières, technologiques, etc.) pour accomplir des tâches spécifiques
et atteindre ses objectifs. Les processus de déploiement et d'exploitation des ressources sont
l'expression concrète de ces compétences en action. C'est la manière dont l'entreprise met en
œuvre son savoir-faire et ses capacités pour utiliser efficacement ses actifs.
Q9. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est d’autant plus élevé qu’il existe :
Une menace d’intégration vers l’aval
Une menace d’intégration vers l’amont
Une opportunité d’intégration vers l’aval
Une opportunité d’intégration vers l’amont
Si les fournisseurs ont la possibilité de s'intégrer vers l'aval (c'est-à-dire, de devenir eux-
mêmes les clients finaux ou de concurrencer directement leurs clients actuels), leur pouvoir de
négociation augmente considérablement. Cette menace leur donne plus de poids dans les
discussions tarifaires et les conditions de vente, car ils ont une alternative pour écouler leurs
produits ou services. Une menace d'intégration vers l'amont (les clients qui envisagent de
devenir leurs propres fournisseurs) réduirait le pouvoir des fournisseurs. Les opportunités
d'intégration, qu'elles soient vers l'amont ou l'aval pour les fournisseurs, renforcent leur
position.
Q10. Apple qui a su identifier, combiner et accroître ses compétences dans les domaines du
design, du logiciel et de la microtechnique pour créer l’iPhone, adopte :
Une stratégie Fit
Une stratégie Stretch
Une stratégie à la fois fit et stretch
Autre réponse (à préciser) : …………...…
Une stratégie "Stretch" se caractérise par la capacité d'une entreprise à atteindre des objectifs
ambitieux en allant au-delà de ses ressources et compétences actuelles. Apple, en créant
l'iPhone, a combiné des compétences existantes (design, logiciel) et en a développé de
nouvelles (microtechnique et intégration de ces éléments) pour créer un produit
révolutionnaire qui a dépassé les attentes initiales et les capacités apparentes de l'entreprise à
l'époque. Une stratégie "Fit" se concentrerait davantage sur l'exploitation des compétences
existantes dans un marché donné. Apple a clairement "étiré" ses compétences et ses capacités
pour innover et créer un nouveau marché.

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Q11. Le développement des plateformes d’autoédition comme Amazon représente pour
l’industrie du livre :
Une menace de substitution
Une menace des entrants potentiels
Une intensité concurrentielle
Un pouvoir de négociation des clients
Les plateformes d'autoédition offrent aux auteurs une alternative à l'édition traditionnelle pour
publier et distribuer leurs livres. Elles se substituent donc, en partie, aux maisons d'édition
classiques pour certains auteurs et certains types de livres. Ce n'est pas une menace d'entrants
potentiels (Amazon est déjà un acteur majeur), ni une intensification de la concurrence entre
les acteurs existants de l'édition traditionnelle en soi, mais plutôt l'émergence d'une nouvelle
façon de produire et de consommer des livres qui peut se substituer aux modèles traditionnels.
Le pouvoir de négociation des clients est accru par ces plateformes, mais la menace principale
pour l'industrie est la substitution du modèle traditionnel.
La capacité seuil englobe les ressources requises et les compétences _____pour pouvoir
intervenir sur un marché donné, identiques à celles des concurrents ou bien faciles à imiter.
Nécessaires
Fondamentales
Dynamiques
Créatives
La capacité seuil représente le minimum de ressources et de compétences nécessaires pour
qu'une entreprise puisse simplement exister et opérer sur un marché donné. Ces compétences
sont souvent communes à tous les acteurs du secteur ou facilement reproductibles, et ne
constituent donc pas un avantage concurrentiel significatif. Les autres options
("fondamentales", "dynamiques", "créatives") impliquent des niveaux de compétences plus
distinctifs ou évolutifs.
Chaque filiale de ___standardise ce qui peut l’être dans son offre (produit,
conditionnement, distribution, publicité) et adapte ce qui doit l’être suivant les
spécificités locales
L’Oréal
Levi’s
McDonald’s
Rolex
McDonald's est un exemple classique d'entreprise multinationale qui standardise de nombreux
aspects de son offre (processus de production, certains éléments du menu, image de marque)
pour assurer une cohérence globale, tout en adaptant certains produits et stratégies marketing
aux goûts et aux spécificités culturelles locales (par exemple, des menus différents selon les
pays). L'Oréal, Levi's et Rolex ont des approches différentes en matière de standardisation et
d'adaptation globale.

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Q14. La domination par les coûts n’est plus pertinente :
Dans les activités où la concurrence ne porte pas sur le prix
Dans les activités où la concurrence ne porte pas sur la valeur
Dans les activités où la concurrence porte sur le prix
Dans les activités où la concurrence porte sur la valeur
La stratégie de domination par les coûts est efficace lorsque les clients sont sensibles au prix
et que la concurrence se fait principalement sur cet aspect. Si la concurrence se concentre sur
d'autres facteurs tels que la qualité, l'innovation, le service client, ou la marque (c'est-à-dire,
ne porte pas sur le prix), alors une stratégie axée uniquement sur la réduction des coûts ne sera
pas un avantage concurrentiel suffisant pour réussir.
Q15. Quel facteur vous paraît important pour apprécier la menace des substituts :
Les coûts de transfert des concurrents
Les coûts de transfert des consommateurs
Les coûts de transfert des investisseurs
Les coûts de transfert des fournisseurs.
Les coûts de transfert pour les consommateurs (switching costs) représentent les dépenses
(temps, argent, efforts, habitudes) qu'un client doit engager pour passer d'un produit ou
service à un autre produit ou service de substitution. Plus ces coûts sont élevés, moins la
menace des substituts est importante, car les clients hésiteront à changer malgré une offre
potentiellement plus attractive. Les coûts de transfert des concurrents, des investisseurs ou des
fournisseurs ne sont pas directement liés à l'attractivité des produits de substitution pour les
consommateurs.
Q16. Dans le quadrant 4, quelle stratégie est la mieux adoptée à la position occupée par
l’entreprise :
Stratégie de spécialisation
Stratégie de domination par les coûts
Stratégie de focalisation
Stratégie de différentiation
Dans le quadrant 4 où l'on observe un avantage concurrentiel élevé et des services de
différenciation faibles, la stratégie de domination par les coûts est une approche pertinente et
potentiellement très efficace., et ce pour deux raisons :

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- Avantage Concurrentiel Élevé : Si l'entreprise possède déjà un avantage significatif sur ses
concurrents (par exemple, des coûts de production inférieurs, une logistique plus efficace, des
économies d'échelle importantes), elle est en position de force pour exploiter cet avantage.
- Services de Différenciation Faibles : Lorsque les clients perçoivent peu de différences
significatives entre les offres des différents acteurs du marché, le prix devient un facteur de
décision majeur. Dans ce contexte, une entreprise capable de proposer des prix inférieurs à
ceux de ses concurrents tout en maintenant une rentabilité satisfaisante grâce à son avantage
de coûts attirera une part importante de la demande.
Comment la domination par les coûts devient un avantage dans ce quadrant :
- Sensibilité au Prix : Avec une faible différenciation perçue, les clients sont plus sensibles au
prix. L'entreprise qui domine par les coûts peut proposer des prix plus bas, gagnant ainsi des
parts de marché importantes.
- Barrière à l'Entrée : Un leader en coûts bien établi peut créer des barrières à l'entrée pour de
nouveaux concurrents qui auront du mal à rivaliser avec ses prix bas sans sacrifier leur propre
rentabilité.
- Rentabilité Durable : Même avec des marges unitaires faibles, une entreprise avec une
domination par les coûts peut atteindre une rentabilité globale élevée grâce à des volumes de
vente importants.
- Résilience aux Pressions : En période de ralentissement économique ou de forte concurrence
sur les prix, une entreprise à bas coûts est généralement plus résiliente car elle peut encore
être rentable là où d'autres ne le sont plus.
Q17. Le pouvoir de négociation de la grande distribution est d’autant plus élevé qu’il
représente pour les concurrents :
Une menace d’intégration vers l’aval
Une menace d’intégration vers l’amont
Une opportunité d’intégration vers l’aval
Une opportunité d’intégration vers l’amont
Si la grande distribution (les clients des producteurs) a la capacité et la crédibilité de s'intégrer
vers l'amont (c'est-à-dire, de devenir elle-même productrice des biens qu'elle distribue), cela
augmente considérablement son pouvoir de négociation vis-à-vis des fabricants existants. Ces
derniers savent que s'ils n'accordent pas des conditions favorables, la grande distribution
pourrait devenir leur concurrent direct.
Q18. Les compétences de l’entreprise sont :
Des aptitudes organisationnelles développées au cours du temps
Des ressources que l’entreprise a achetées
Ses meilleurs produits et services
Ses ressources stratégiques
Les compétences d'une entreprise sont les savoir-faire et les capacités organisationnelles
qu'elle a développés au fil du temps grâce à l'accumulation d'expérience, d'apprentissage et à
la coordination de ses ressources. Ce sont des aptitudes complexes qui permettent à
l'entreprise d'utiliser ses ressources de manière efficace pour atteindre ses objectifs.

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Q19. L’intégration par SHELL du réseau de distribution correspond à la :
Stratégie de croissance verticale
Stratégie de croissance horizontale
Stratégie de croissance conglomérale
Stratégie de différentiation
L'intégration verticale se produit lorsqu'une entreprise étend son contrôle sur des étapes de la
chaîne de valeur en amont (vers les fournisseurs) ou en aval (vers les distributeurs ou les
clients). En intégrant le réseau de distribution, Shell prend le contrôle d'une étape en aval de
son activité principale (l'extraction et le raffinage de pétrole), ce qui constitue une stratégie de
croissance verticale.
Q20. La stratégie qui consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est supérieure à celle
des concurrents mais à un prix plus faible est une :
Stratégie d’hybride
Stratégie low cost
Stratégie premium
Stratégie Guerre de prix
Une stratégie hybride (parfois appelée "best-cost provider") vise à offrir aux clients une
valeur perçue élevée à un prix relativement bas. Elle combine des éléments de différenciation
(valeur supérieure) et de domination par les coûts (prix inférieur à la valeur offerte). Ce n'est
pas une stratégie low cost (qui se concentre sur les prix les plus bas), ni premium (qui mise
sur une valeur et un prix élevés), ni une guerre de prix (qui est une concurrence agressive par
les prix).
Q21. Philips qui s’est progressivement séparé de ses activités dans l’électronique grand public
(télévision, chaînes hi-fi, lecteurs DVD, etc.) adopte une :
Stratégie d’externalisation
Stratégie d’internalisation
Stratégie de recentrage
Stratégie d’intégration
Une stratégie de recentrage consiste pour une entreprise à réduire la diversité de ses activités
pour se concentrer sur son cœur de métier ou sur des domaines où elle possède un avantage
concurrentiel plus marqué. En se séparant de ses activités dans l'électronique grand public,
Philips se recentre sur d'autres secteurs où elle est potentiellement plus performante ou où les
perspectives de croissance sont meilleures (comme la santé et l'éclairage). Ce n'est pas une
externalisation (qui consiste à confier des activités à des tiers), ni une internalisation (l'inverse
de l'externalisation), ni une intégration (qui consiste à étendre le champ des activités).
Q22. Lorsque Coca cola acquiert des embouteilleurs qui travaillent étroitement avec leur
usine, il adopte une stratégie :
D’Acquisition horizontale
D’Acquisitions verticale
D’Acquisition par absorption
D’Acquisition de diversification

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L'acquisition d'embouteilleurs par Coca-Cola représente une intégration verticale en aval.
Coca-Cola, qui produit le concentré, prend le contrôle d'une étape supplémentaire de la chaîne
de valeur, celle de l'embouteillage et de la distribution.
Apple peut choisir une stratégie de ____________, quand les facteurs de succès sont liés à la
qualité, à l’innovation ou à la marque et qu’elle dispose des ressources et compétences
requises pour la construire et la valoriser :
focalisation
différenciation
domination par les coûts
rupture
Une stratégie de différenciation vise à distinguer l'offre de l'entreprise de celle de ses
concurrents en proposant des caractéristiques uniques valorisées par les clients (qualité
supérieure, innovation, image de marque forte). Apple, avec son accent sur le design,
l'innovation et son écosystème, suit clairement une stratégie de différenciation.
Q24. Lorsque la Banque populaire utilise son réseau de distribution pour vendre des produits
d’assurance, elle fait jouer :
les économies de champ
les économies d’intégration
les économies de portée
les économies d’échelle
es économies de champ (ou économies d'envergure) se réalisent lorsque l'utilisation des
mêmes ressources ou compétences pour différentes activités permet de réduire les coûts ou
d'augmenter la valeur. La Banque Populaire utilise son réseau de distribution existant
(initialement dédié aux services bancaires) pour vendre des produits d'assurance, ce qui
permet de mutualiser les coûts de ce réseau et d'atteindre plus facilement ses clients.
Q25. Une zone des ruptures stratégiques correspondant à des situations où la valeur de l’offre
perçue par le marché est :
Significativement identique à celle de l’offre de référence
Significativement proche à celle de l’offre de référence
Significativement supérieure à celle de l’offre de référence
Significativement inférieure à celle de l’offre de référence
Une rupture stratégique se produit lorsqu'une entreprise propose une offre qui change
radicalement la façon dont les clients perçoivent la valeur. Pour qu'il y ait une véritable
rupture, la valeur perçue de la nouvelle offre doit être significativement supérieure à celle des
offres existantes (l'offre de référence), justifiant un changement de comportement de la part
des consommateurs.
L’épuration est une stratégie low cost qui consiste à __________ l’offre produite par
rapport à l’offre de référence :
Améliorer
Dégrader
Soutenir
Stabiliser

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Une stratégie d'épuration (ou "no frills") dans le cadre du low cost consiste à réduire au
minimum les caractéristiques et les services offerts avec le produit ou le service de base par
rapport à l'offre standard du marché (l'offre de référence). L'objectif est de proposer un prix
significativement plus bas en éliminant tout ce qui n'est pas essentiel.
Q27. Dans un système de volume, la plus inadaptée pour une entreprise est :
De mettre en place une stratégie de fusion-acquisition
De mettre en place une stratégie de recherche des effets d’échelle
D’envisager le retrait de l’activité
De rechercher un avantage de coût.
Un système de volume repose sur la réalisation d'économies d'échelle grâce à une production
et des ventes importantes. Envisager le retrait de l'activité va à l'encontre de cette logique, car
cela signifierait renoncer aux volumes nécessaires pour maintenir la compétitivité par les
coûts. Les autres options (stratégie de fusion-acquisition pour augmenter la taille, recherche
d'effets d'échelle, recherche d'un avantage de coût) sont cohérentes avec une stratégie de
volume.
Q28. Le recours accru de Benetton à la franchise permet de réduire :
Le pouvoir de négociation des Clients
En développant un réseau de franchisés, Benetton externalise en partie la relation directe avec
le client final. Les franchisés, en tant qu'entrepreneurs indépendants, sont les interlocuteurs
directs des clients. Cela peut diluer le pouvoir de négociation des clients vis-à-vis de Benetton
en tant que maison mère, car les conditions de vente sont davantage gérées au niveau local par
les franchisés. La franchise a un impact moins direct sur la menace des substituts ou des
entrants potentiels, ou sur le pouvoir de négociation des fournisseurs de Benetton.
Q29. Quel facteur ne rendant pas une ressource ou une aptitude robuste ?
L’ambiguïté causale
Les conditions financières
Les conditions historiques
La complexité sociale
La robustesse d'une ressource ou d'une aptitude, en termes d'avantage concurrentiel durable,
dépend de sa difficulté à être imitée ou substituée. Les conditions financières d'une entreprise
(sa trésorerie, son niveau d'endettement, etc.) sont généralement plus transparentes et plus
faciles à reproduire par les concurrents que des facteurs tels que l'ambiguïté causale (difficulté
à identifier les sources de l'avantage), les conditions historiques (ressources uniques issues
d'un passé spécifique) ou la complexité sociale (culture d'entreprise, relations).
Q30. La Forte standardisation des composants sous-traités qui entrent dans la fabrication des
voitures permet de au Groupe Renault-Nissan de réduire :
L’intensité concurrentielle

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En standardisant fortement les composants qu'il achète à des sous-traitants, le Groupe
Renault-Nissan augmente le nombre de fournisseurs potentiels capables de fournir ces pièces.
Cette plus grande concurrence entre les fournisseurs réduit leur pouvoir de négociation, car
Renault-Nissan a plus d'alternatives et est moins dépendant d'un fournisseur unique. La
standardisation a un impact moins direct sur la menace des substituts ou des entrants
potentiels, ou sur l'intensité concurrentielle globale du marché automobile.

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Q1. Les FCS s’apparentent à des règles de jeu attachées à un secteur d’activité et autour
desquelles s’organise :
❐ la logique industrielle du secteur
❐ la logique partenariale du secteur
❐ la logique concurrentielle du secteur
❐ la logique coopérative du secteur
Les Facteurs Clés de Succès (FCS) sont les éléments fondamentaux qu'une entreprise doit
maîtriser pour réussir et être compétitive dans un secteur donné. Ils définissent les règles du
jeu de la concurrence et déterminent comment les entreprises peuvent obtenir un avantage sur
leurs rivales.
Q2. Pour contrer le pouvoir d’un fournisseur puissant, Renault-Nissan standardise les
spécifications des composantes de ses gammes de produit pour :
❐ supprimer les coûts d’alternance entre fournisseurs
❐ stabiliser les coûts d’alternance entre fournisseurs
❐ augmenter les coûts d’alternance entre fournisseurs
❐ réduire les coûts d’alternance entre fournisseurs
En standardisant les spécifications, Renault-Nissan rend les composants interchangeables
entre différents fournisseurs. Cela réduit sa dépendance à un fournisseur spécifique et
augmente les coûts d'alternance pour les fournisseurs. Si un fournisseur tente d'imposer des
prix trop élevés ou des conditions défavorables, Renault-Nissan peut plus facilement se
tourner vers d'autres fournisseurs qui respectent les mêmes standards, augmentant ainsi le
risque pour le fournisseur initial de perdre le contrat. Les coûts d'alternance pour Renault-
Nissan sont en fait réduits par la standardisation.
Q3. Parmi les propositions suivantes, laquelle ne contribue PAS à diminuer le pouvoir de
négociation des clients face à une entreprise ?
❐ Le coût pour les clients de changer de fournisseur est faible.
❐ Les produits offerts sur le marché sont similaires et peu différenciés entre les concurrents.
❐ Le nombre de clients est restreint ou chaque client achète des quantités importantes.
❐ Les produits disponibles sur le marché sont spécifiques et présentent des différences
notables entre les concurrents.
Le pouvoir de négociation des clients est une des cinq forces de Porter qui influencent
l'attractivité d'un secteur. Les clients ont moins de pouvoir lorsque les conditions suivantes
sont réunies :
- Coûts de transfert élevés pour les clients : Si les clients doivent engager des dépenses
importantes (temps, argent, efforts) pour changer de fournisseur, ils seront moins enclins à le
faire, ce qui diminue leur pouvoir de pression sur l'entreprise. L'option "Le coût pour les
clients de changer de fournisseur est faible" décrit la situation inverse, où les clients peuvent
facilement se tourner vers la concurrence, augmentant ainsi leur pouvoir.

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- Produits standardisés et peu différenciés : Lorsque les offres des différents fournisseurs
sont très similaires, les clients sont plus sensibles au prix et peuvent facilement comparer et
choisir l'option la moins chère, augmentant leur pouvoir. L'option "Les produits offerts sur
le marché sont similaires et peu différenciés entre les concurrents" contribue donc à
diminuer le pouvoir des clients en les rendant plus sensibles au prix.
- Faible nombre de clients ou achats en gros volumes : Si l'entreprise dépend d'un petit
nombre de clients importants, ces derniers ont un pouvoir de négociation élevé car la perte
d'un seul client peut avoir un impact significatif sur l'entreprise. Inversement, si les clients
sont peu nombreux ou achètent de gros volumes, ils exercent une pression plus forte sur les
prix et les conditions. L'option "Le nombre de clients est restreint ou chaque client achète
des quantités importantes" décrit une situation où le pouvoir des clients est potentiellement
élevé, et non faible comme le demande la question initiale. Cependant, dans le contexte de la
question initiale qui cherche l'intrus parmi les facteurs qui diminuent le pouvoir des clients,
cette option est bien un facteur qui diminue leur pouvoir (car peu nombreux ou gros
volumes d'achat les rendent dépendants de l'entreprise).
- Produits non standardisés et très différenciés : Lorsque les produits sont uniques et offrent
des caractéristiques distinctes, les clients ont moins de substituts directs et sont donc moins
en position de force pour négocier les prix. L'option "Les produits disponibles sur le marché
sont spécifiques et présentent des différences notables entre les concurrents" contribue donc
à diminuer le pouvoir des clients en réduisant leur sensibilité au prix et en limitant leurs
options de substitution directe.
En conclusion, l'intrus, la proposition qui ne contribue PAS à diminuer le pouvoir des clients
(ou qui l'augmente), est : "Le coût pour les clients de changer de fournisseur est faible."
Q4. La philosophie de la démarche se résume à dire « pour savoir ce qu’il faut
vendre, il faut le demander aux clients » :
❐ fit
❐ Stretch
❐ Ni fit, Ni Stretch
❐ Autres à préciser : ………
La philosophie de la démarche "fit" (ou parfois appelée "market-driven") met l'accent sur
l'adaptation de l'offre de l'entreprise aux besoins et aux désirs exprimés par les clients.
L'adage « pour savoir ce qu’il faut vendre, il faut le demander aux clients » résume
parfaitement cette approche. L'entreprise cherche à "fitter" son offre avec la demande du
marché.
Q5. Parmi les facteurs suivants, lequel tend à DIMINUER, plutôt qu'à AUGMENTER,
l'intensité de la concurrence dans un secteur ?
❐ Des coûts fixes peu élevés.
❐ Coûts d'alternance élevés pour les clients.
❐ Un taux de croissance du secteur élevé.
❐ Une surcapacité de production temporaire significative.
Si les clients doivent supporter des coûts importants (temps, argent, efforts) pour changer de
fournisseur, ils seront moins enclins à le faire. Cela diminue la pression concurrentielle car
les entreprises ont moins besoin de se battre agressivement pour attirer et retenir les clients.
L'option "Des coûts pour les clients de changer de fournisseur importants" est donc l'intrus,
car elle réduit l'intensité de la concurrence.

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Q6. Le recours à l’intégration verticale en achetant des fabricants permet de réduire :
❐ la menace des substituts
❐ la menace des entrants potentiels
❐ le pouvoir de négociation des fournisseurs
❐ le pouvoir de négociation des Clients
En acquérant des fabricants (intégration en amont), l'entreprise devient son propre
fournisseur. Cela réduit sa dépendance vis-à-vis des fournisseurs externes et, par
conséquent, diminue le pouvoir de négociation de ces derniers. (Voir justification détaillée
pour Q7, Session Normale juin 2019, qui porte sur une question similaire).
Q7. La capacité du Groupe Lesieur Cristal à assurer son propre approvisionnement en
olivier correspond à la logique :
❐ d’intégration verticale aval
❐ d’intégration horizontale aval
❐ d’intégration verticale amont
❐ d’intégration horizontale aval
Lesieur Cristal, en assurant son propre approvisionnement en olivier, intègre une activité
qui se situe en amont de son activité principale de production d'huile. Elle prend le contrôle
de sa source de matières premières, ce qui est caractéristique d'une intégration verticale
vers l'amont.
Pour contrer le pouvoir des clients, Renault Maroc élargit l’offre de services qui
accompagne la vente de sa gamme afin d’augmenter la fidélité et
____________:
❐ supprimer les coûts d’alternance
❐ stabiliser les coûts d’alternance
❐ augmenter les coûts d’alternance
❐ réduire les coûts d’alternance
En élargissant l'offre de services (par exemple, contrats d'entretien, assurances,
financements spécifiques), Renault Maroc rend plus coûteux et moins pratique pour ses
clients de changer de marque. Ces services créent une dépendance et augmentent les coûts
de transfert vers un concurrent, renforçant ainsi la fidélité des clients et diminuant leur
pouvoir de négociation.
secteur d’activité permettant à l’entreprise de réduire les coûts en combinant l’effet
d’apprentissage et :
❐ les économies de coûts
❐ les économies de champ
❐ les économies d’échelle
❐ les économies de portée

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L'effet d'expérience est basé sur la combinaison de l'amélioration de l'efficacité grâce à
l'apprentissage au fil du temps et de la réduction des coûts unitaires grâce à l'augmentation
des volumes de production (économies d'échelle). (Voir justification détaillée pour Q5,
Session Normale juin 2019, qui porte sur une question similaire).
Q10. Le développement des plateformes de streaming comme Netflix représente pour
l’industrie du cinéma :
❐ un pouvoir de négociation du fournisseur
❐ une menace des entrants potentiels
❐ une intensité concurrentielle
❐ une menace de substitution
Les plateformes de streaming offrent une alternative à la consommation de films au cinéma
ou à l'achat/location de supports physiques. Elles se substituent à une partie des activités
traditionnelles de l'industrie cinématographique en proposant un mode de visionnage
différent et souvent plus économique pour le consommateur. (Voir justification détaillée
pour Q11, Session Normale juin 2019, qui porte sur une question similaire concernant
l'autoédition et l'industrie du livre, le principe de substitution étant le même).
La capacité stratégique englobe les ressources spécifiques et les compétences
____________ pour pouvoir se maintenir sur un marché donné :
❐ nécessaires
❐ fondamentales
❐ dynamiques
❐ créatives
La capacité stratégique fait référence aux ressources et compétences qui permettent à une
entreprise d'obtenir et de maintenir un avantage concurrentiel sur le long terme. Ces
compétences sont souvent fondamentales car elles sont uniques, difficiles à imiter et
contribuent de manière significative à la valeur offerte par l'entreprise. Les compétences
nécessaires sont plus liées à la capacité seuil (Q12, Session Normale juin 2019), les
compétences dynamiques concernent l'adaptation au changement, et les compétences
créatives sont un type spécifique de compétence.
________________________ est faible en raison du nombre impressionnant de marques
que possède L’Oréal:
❐ l’intensité concurrentielle
❐ le pouvoir de négociation des distributeurs
L'Oréal, avec son portefeuille de nombreuses marques couvrant différents segments de
marché, détient un pouvoir de négociation important vis-à-vis des distributeurs. Si un
distributeur refuse de référencer certaines marques de L'Oréal, il risque de perdre l'accès à
un large éventail de produits très demandés par les consommateurs. La diversité de l'offre
de L'Oréal réduit la dépendance de l'entreprise à un distributeur unique, affaiblissant ainsi
le pouvoir de négociation de ces derniers.

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18
Q13. Le caractère périssable des fruits et légumes provoque une augmentation :
❐ de la menace des substituts
❐ de la menace des entrants potentiels
❐ du pouvoir de négociation des fournisseurs
❐ de l’intensité concurrentielle
La périssabilité des fruits et légumes crée une pression constante sur les producteurs et les
distributeurs pour vendre rapidement leurs produits avant qu'ils ne se détériorent. Cette
urgence intensifie la concurrence, car les acteurs peuvent être amenés à baisser leurs prix
pour éviter les pertes, créant une lutte plus vive pour les parts de marché.
Q14. Quel facteur vous paraît important pour apprécier la menace des substituts :
❐ les coûts de transfert des concurrents
❐ les coûts de transfert des consommateurs
❐ les coûts de transfert des investisseurs
❐ les coûts de transfert des fournisseurs.
Les coûts de transfert pour les consommateurs (switching costs) représentent les dépenses
(temps, argent, efforts, habitudes) qu'un client doit engager pour passer d'un produit ou
service à un autre produit ou service de substitution. Plus ces coûts sont élevés, moins la
menace des substituts est importante, car les clients hésiteront à changer malgré une offre
potentiellement plus attractive. (Voir justification détaillée pour Q15, Session Normale
juin 2019).
Q15. Le franchiseur Benetton qui développe son réseau de distribution grâce aux
compétences, à l’énergie et aux moyens financiers des franchisés adopte une :
❐ une stratégie d’externalisation
❐ une stratégie de diversification
❐ une stratégie de croissance verticale
❐ Stratégie de croissance horizontale
La franchise est une forme d'externalisation de l'activité de distribution. Benetton confie à
des tiers indépendants (les franchisés) la responsabilité d'exploiter des points de vente en
utilisant la marque, le savoir-faire et le modèle économique de Benetton. Benetton se
concentre sur la conception, la production et la gestion de la marque, tandis que les
franchisés prennent en charge la distribution et la vente directes aux consommateurs. Ce
n'est pas une diversification (extension vers de nouvelles activités), une croissance verticale
(intégration de fonctions en amont ou en aval), ni une croissance horizontale (expansion
géographique ou offre de produits similaires).
Q16. La domination par les coûts est une stratégie de volume associée à un contrôle
serré ____________ :
❐ des processus de production
❐ des coûts
❐ des économies d’échelle
❐ des réseaux de distribution
La stratégie de domination par les coûts vise à obtenir un avantage concurrentiel en ayant les
coûts de production les plus bas du secteur. Pour réussir cette stratégie, un contrôle strict et
continu de tous les types de coûts (matières premières, production, distribution, etc.) est
essentiel.

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Q17. Les acquisitions horizontales ciblent les entreprises :
❐ concurrentes
❐ de la même filière
❐ d’autres DAS
❐ aucune réponse
Une acquisition horizontale se produit lorsqu'une entreprise rachète une entreprise qui opère
dans le même secteur d'activité et qui est donc une concurrente directe. L'objectif est
souvent d'accroître la part de marché, de réaliser des synergies ou de réduire la concurrence.
Q18. Les marques du distributeur produites et commercialisées par le Groupe Marjane
représentent pour les fournisseurs :
❐ une menace d’intégration vers l’aval
❐ une menace d’intégration vers l’amont
❐ une menace de substitution
❐ un pouvoir élevé des acheteurs
Lorsque Marjane développe ses propres marques (marques de distributeur), il s'engage dans
une forme d'intégration vers l'amont. Il devient en quelque sorte son propre "fournisseur"
pour ces produits. Cela crée une menace pour les fournisseurs traditionnels, car Marjane
peut choisir de privilégier ses propres marques au détriment des leurs, ou utiliser ses
marques comme levier de négociation pour obtenir de meilleures conditions.
Q19. Le groupe Danone qui privilégie une croissance rentable reposant sur les produits frais
adopte une :
❐ stratégie d’externalisation
❐ stratégie d’internationalisation
❐ stratégie de recentrage
❐ stratégie de diversification
En se concentrant sur les produits frais et en privilégiant une croissance rentable dans ce
domaine, Danone met l'accent sur son cœur de métier ou sur un segment où il estime avoir
un avantage concurrentiel et des perspectives de croissance solides. Cela implique
potentiellement de délaisser d'autres activités moins rentables ou moins stratégiques, ce qui
est caractéristique d'une stratégie de recentrage.
Q20. Lorsque Coca cola acquiert des embouteilleurs qui travaillent étroitement avec leur
usine, il adopte une stratégie :
❐ d’acquisition par absorption
❐ d’acquisition de diversification
❐ d’acquisition horizontale
❐ d’acquisitions verticale
Coca-Cola, qui produit le concentré, prend le contrôle d'une étape supplémentaire de la
chaîne de valeur, celle de l'embouteillage et de la distribution. (Voir justification détaillée
pour Q22, Session Normale juin 2019, qui porte sur une question identique).

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Q21. Il n’est pas utile de segmenter une industrie si celle-ci :
❐ n’est pas hétérogène
❐ est hétérogène
❐ n’est pas concurrentielle
❐ est concurrentielle
La segmentation d'un marché est pertinente lorsque les besoins et les préférences des clients
sont différents (hétérogènes). Si une industrie n'est pas hétérogène, cela signifie que les
clients ont des besoins similaires, et il n'y a donc pas d'intérêt à diviser le marché en
segments distincts pour adapter l'offre.
Q22. Lorsque le CIH commercialise des cartes de guichet adaptées aux besoins des jeunes
adolescents, elle adopte une stratégie :
❐ d’expansion commerciale
❐ d’expansion marché
❐ d’expansion métier
❐ d’expansion bancaire
Cette stratégie implique de proposer les produits ou services existants dans de nouvelles
zones géographiques ou sur de nouveaux marchés et in extenso toucher de nouveaux
clients.
Q23. Renault et Peugeot ont coopéré pendant plusieurs décennies pour développer et
produire un moteur V6, qui équipe aujourd’hui leurs gammes respectives de berlines et
monospaces. Dans telle situation, les deux groupes adoptent:
❐ une stratégie d’alliance d’intégration
❐ une stratégie d’alliance de co-intégration
❐ une stratégie d’alliance de non intégration
❐ une stratégie d’alliance de semi-intégration
Une alliance de co-intégration implique que les partenaires combinent leurs ressources et
leurs compétences pour réaliser ensemble une activité spécifique (ici, le développement et
la production d'un moteur), tout en conservant leur indépendance sur d'autres aspects de
leurs activités. Il y a une intégration partielle des efforts pour un projet commun.
L’épuration est une ___________ qui consiste à épurer l’offre produite par rapport à
l’offre de référence :
❐ stratégie spécialisation
❐ stratégie low cost
❐ stratégie différenciation
❐ stratégie focalisation
L'épuration est une tactique spécifique de la stratégie low cost. Elle consiste à simplifier
l'offre au maximum en éliminant les caractéristiques et les services non essentiels pour réduire
les coûts et proposer un prix inférieur à celui de l'offre standard (l'offre de référence). (Voir
justification détaillée pour Q26, Session Normale juin 2019).

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Q25. Lorsque le groupe Coca Cola utilise ses ressources (actifs de production, réseau de
distribution, etc.) et ses compétences (savoir-faire) déjà exploitées dans la production des
boissons gazeuses pour produire et commercialiser de l’eau, on parle :
❐ d’économie d’échelle
❐ d’économie d’intégration
❐ d’économie de champ
❐ d’économie de la variété
L'économie de champ (ou économie d'envergure) se réalise lorsque l'utilisation des mêmes
ressources ou compétences pour différentes activités permet de réduire les coûts ou
d'augmenter la valeur. Coca-Cola utilise son infrastructure existante (production, distribution,
marketing) pour un nouveau produit (l'eau), ce qui permet de mutualiser les coûts et de
bénéficier de synergies. (Voir justification détaillée pour Q24, Session Normale juin 2019).
Q26. Le recours accru de Benetton à la franchise permet de réduire le pouvoir de
négociation :
❐ des consommateurs
❐ des acheteurs
❐ des fournisseurs
❐ des distributeurs
En passant par un système de franchise, Benetton modifie sa relation avec les points de
vente. Au lieu de négocier avec de grands distributeurs indépendants, Benetton travaille
avec des franchisés qui sont plus petits et dépendants de la marque Benetton pour leur
activité. Cela tend à réduire le pouvoir de négociation des distributeurs (qui deviennent des
franchisés). (La réponse "des clients" était justifiée pour une question similaire en Session
Normale juin 2019, mais le raisonnement ici est différent car on se concentre sur la structure
de distribution).
La stratégie ______________ consiste à proposer au client une offre plus créatrice de valeur
que celle de la concurrence afin de positionner cette offre comme unique dans l’esprit du
client :
❐ de focalisation
❐ de différenciation
❐ de diversification
❐ de domination par les coûts
La stratégie de différenciation vise à rendre l'offre de l'entreprise unique aux yeux du client en
proposant des attributs distinctifs (qualité, innovation, service, marque) qui justifient un prix
potentiellement plus élevé et créent une préférence par rapport aux offres concurrentes. (Voir
Q28. La diversification verticale renvoie au développement d’une entreprise:
❐ exclusivement dans le secteur de ses fournisseurs
❐ exclusivement dans le secteur de ses clients
❐ dans le secteur de ses fournisseurs ou de ses clients
❐ ni l’un, ni l’autre

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La diversification verticale consiste pour une entreprise à s'étendre dans des activités qui sont
soit en amont (le secteur de ses fournisseurs) soit en aval (le secteur de ses clients) de son
activité principale. L'objectif est souvent de sécuriser les approvisionnements, de contrôler les
coûts ou de capturer une plus grande partie de la chaîne de valeur.
Q29. Lorsque le groupe Nick confie de façon répétée l’activité de production, jugée comme
sensible, aux sous-traitants, on parle :
❐ d’externalisation traditionnelle
❐ d’externalisation traditionnelle avec transfert de ressources
❐ d’externalisation stratégique avec transfert de ressources
❐ d’externalisation stratégique
L'externalisation stratégique se distingue de l'externalisation traditionnelle par le caractère
souvent sensible ou critique de l'activité confiée à un partenaire externe. Le fait que l'activité
de production soit jugée "sensible" et confiée de façon répétée suggère une relation de
partenariat plus étroite et une importance stratégique de cette externalisation. Le transfert de
ressources peut ou non accompagner une externalisation stratégique.
Q30. Concentrer ses efforts sur le cœur d’activité de l’entreprise correspond à la case :
❐ un
❐ deux
❐ trois
❐ quatre
Le schéma représente différentes configurations d'environnement stratégique en fonction des
sources de différenciation et de l'avantage concurrentiel. Concentrer ses efforts sur le cœur
d'activité implique de se spécialiser. La case (2) Environnement de spécialisation
correspond à une situation où l'entreprise se concentre sur un segment spécifique et cherche à
y obtenir un avantage concurrentiel grâce à une différenciation ciblée. Les autres cases
représentent : (1) un environnement fragmenté avec de multiples sources de différenciation
mais un faible avantage concurrentiel, (3) un environnement d'impasse avec des sources de
différenciation limitées et un faible avantage concurrentiel, et (4) un environnement de
volume où l'avantage concurrentiel est basé sur les coûts et où les sources de différenciation
sont limitées.

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Session normale juillet 2022
Elon Musk adopte une stratégie de ____________ quand les facteurs de succès de Tesla sont
liés à la fiabilité, à la performance et à l’innovation et que son entreprise dispose des
ressources et compétences requises pour le faire :
❐ Focalisation
❐ Différenciation
❐ Rupture
❐ Domination par les coûts
Bien que la fiabilité, la performance et l'innovation soient des éléments de différenciation, la
stratégie d'Elon Musk avec Tesla va au-delà d'une simple différenciation. Tesla a introduit
une nouvelle catégorie de véhicules électriques performants et au design disruptif, changeant
radicalement la perception et les attentes du marché automobile. Il s'agit d'une remise en
question des modèles établis et d'une création d'une nouvelle trajectoire, ce qui correspond à
une stratégie de rupture.
Q2. Le développement de la plateforme de location de logements par Airbnb représente pour
l’industrie hôtelière :
❐ Une menace de substitution
❐ Une menace des entrants potentiels
❐ Une intensité concurrentielle
❐ Un pouvoir de négociation des clients
Airbnb offre une alternative à l'hébergement traditionnel proposé par les hôtels. Les
voyageurs peuvent choisir de louer des appartements, des maisons ou des chambres chez des
particuliers, ce qui constitue un substitut direct aux services hôteliers pour certains types de
séjours et de voyageurs. (Voir justification détaillée pour Q11, Session Normale juin 2019 et
Q10, Session Normale juin 2021, qui portent sur des menaces de substitution similaires).
Q3. Le recours accru de la marque italienne Benetton à la franchise permet de réduire :
❐ Le pouvoir de négociation des Clients
❐ Le pouvoir de négociation des fournisseurs
❐ La menace des entrants potentiels
❐ La menace des substituts
En développant un réseau de franchisés, Benetton externalise en partie la relation directe avec
le client final. Les franchisés, en tant qu'entrepreneurs indépendants, sont les interlocuteurs
directs des clients. Cela peut diluer le pouvoir de négociation des clients vis-à-vis de Benetton
en tant que maison mère, car les conditions de vente sont davantage gérées au niveau local par
les franchisés. (Voir justification détaillée pour Q28, Session Normale juin 2019).
Q4. Complétez cette phrase : Dans l’industrie pharmaceutique, il en coûte au moins 100
millions de dollars en frais de développement avant de vendre le premier produit. Le capital
exigé par l’investissement joue le rôle de _____________ :
❐ menace des entrants potentiels
❐ intensité concurrentielle
❐ pouvoir de négociation des fournisseurs
❐ barrière à l’entrée

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Les coûts élevés de développement, notamment en recherche et essais cliniques dans
l'industrie pharmaceutique, constituent une barrière financière significative pour les nouvelles
entreprises souhaitant entrer sur ce marché. Seules les entreprises disposant de capitaux
importants peuvent se permettre ces investissements initiaux, ce qui limite la menace des
entrants potentiels.
Q5. Apple qui offre un service le plus complet possible, de l’avant vente jusqu’au service
après vente, adopte une stratégie :
❐ D’intégration horizontale
❐ D’intégration verticale
❐ De différenciation
❐ De diversification
En offrant un service client de haute qualité et intégré à l'ensemble de l'expérience (de l'achat
à l'assistance après-vente), Apple cherche à se distinguer de ses concurrents. Ce service
complet crée une valeur ajoutée pour le client et contribue à construire une image de marque
forte et une fidélisation accrue, éléments clés d'une stratégie de différenciation. L'intégration
verticale concerne le contrôle de différentes étapes de la chaîne de valeur, l'intégration
horizontale l'acquisition de concurrents, et la diversification l'entrée dans de nouveaux
secteurs d'activité.
Q6. L’effet d’expérience de Ryanair résulte de l’accumulation d’expérience et de savoir-faire
dans le secteur aérien permettant à l’entreprise de réduire les coûts en combinant :
❐ L’effet d’apprentissage et les économies de portée
❐ L’effet d’apprentissage et les économies de coûts
❐ L’effet d’apprentissage et les économies de champ
❐ L’effet d’apprentissage et les économies d’échelle
L'effet d'expérience, qui permet une réduction des coûts unitaires avec l'augmentation de la
production cumulative, repose sur deux éléments principaux : l'effet d'apprentissage
(amélioration de l'efficacité grâce à l'expérience) et les économies d'échelle (réduction des
coûts unitaires grâce à l'augmentation du volume de production). (Voir justification détaillée
pour Q5, Session Normale juin 2019 et Q9, Session Normale juin 2021).
Q7. Lorsque Microsoft vise la protection de ses ressources et ses compétences stratégiques, il
préfère assurer un contrôle interne en adoptant une stratégie ____________ :
❐ D’intégration verticale
❐ De spécialisation
❐ D’intégration horizontale
❐ De recentrage
L'intégration verticale permet à une entreprise de contrôler différentes étapes de la chaîne de
valeur, réduisant ainsi sa dépendance vis-à-vis de partenaires externes. En internalisant des
activités clés liées à ses ressources et compétences stratégiques, Microsoft peut mieux
protéger son savoir-faire, ses technologies et ses processus uniques contre l'imitation ou la
diffusion.

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Q8. L’intégration par Afriquia du réseau de distribution du carburant correspond à la stratégie:
❐ De croissance conglomérale
❐ De différentiation
❐ De croissance verticale
❐ De croissance horizontale
En intégrant le réseau de distribution, Afriquia prend le contrôle d'une étape en aval de son
activité principale (la production et l'importation de carburant), ce qui constitue une stratégie
de croissance verticale. (Voir justification détaillée pour Q19, Session Normale juin 2019 et
Q19, Session Normale juin 2021).
Q9. Lorsque Coca cola acquiert des embouteilleurs qui travaillent étroitement avec leur usine,
il adopte une stratégie :
❐ D’Acquisition par absorption
❐ D’Acquisition horizontale
❐ D’Acquisitions verticale
❐ D’Acquisition de diversification
Coca-Cola, qui produit le concentré, prend le contrôle d'une étape supplémentaire de la chaîne
de valeur, celle de l'embouteillage et de la distribution. (Voir justification détaillée pour Q22,
Session Normale juin 2019 et Q20, Session Normale juin 2021).
Q10. Lorsque Attijariwafa Bank utilise son réseau de distribution pour vendre des produits
d’assurance, elle fait jouer :
❐ les économies d’intégration
Les économies de champ (ou économies d'envergure) se réalisent lorsque l'utilisation des
mêmes ressources ou compétences pour différentes activités permet de réduire les coûts ou
d'augmenter la valeur. Attijariwafa Bank utilise son réseau de distribution existant
(initialement dédié aux services bancaires) pour vendre des produits d'assurance, ce qui
permet de mutualiser les coûts de ce réseau et d'atteindre plus facilement ses clients pour une
nouvelle offre. (Voir justification détaillée pour Q24, Session Normale juin 2019 et Q24,
Session Normale juin 2021).
Q11. La Forte standardisation des composants sous-traités qui entrent dans la fabrication des
voitures permet au Groupe PSA Peugeot Citroën de réduire :
❐ L’intensité concurrentielle
En standardisant fortement les composants qu'il achète à des sous-traitants, le Groupe PSA
Peugeot Citroën augmente le nombre de fournisseurs potentiels capables de fournir ces
pièces. Cette plus grande concurrence entre les fournisseurs réduit leur pouvoir de
négociation, car PSA a plus d'alternatives et est moins dépendant d'un fournisseur unique.
(Voir justification détaillée pour Q30, Session Normale juin 2019 et Q2, Session Normale
juin 2021).

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Q12. Quelle stratégie la société néerlandaise TomTom, connue pour ses systèmes de
navigation GPS, adopte-t-elle en achetant Tele Atlas en 2007, un des principaux fournisseurs
de cartes pour les GPS ?
❐ Intégration horizontale
❐ Intégration verticale en amont
❐ Intégration verticale en aval
❐ De spécialisation
En achetant Tele Atlas, son fournisseur principal de cartes, TomTom intègre une activité
située en amont de sa propre activité de fabrication de systèmes de navigation GPS. Cela lui
permet de contrôler son approvisionnement en données cartographiques, une ressource
essentielle pour son produit.
Q13. L’épuration adoptée par la compagnie aérienne Air Arabia est une stratégie
__________ qui consiste à épurer l’offre produite par rapport à l’offre de référence :
❐ Stratégie de spécialisation
❐ Stratégie low cost
❐ Stratégie de focalisation
❐ Stratégie de différentiation
L'épuration est une tactique caractéristique de la stratégie low cost. Elle consiste à simplifier
l'offre en éliminant les services et les caractéristiques non essentiels pour réduire les coûts et
proposer des prix inférieurs à ceux des compagnies aériennes traditionnelles (l'offre de
référence). (Voir justification détaillée pour Q26, Session Normale juin 2019 et Q24, Session
Normale juin 2021).
Q14. Quel facteur vous paraît important pour apprécier la menace des substituts que
représente le hard discount (Aldi, Lidl, Dia, Norma etc.) pour la Grande distribution :
❐ Les coûts de transfert des concurrents
❐ Les coûts de transfert des consommateurs
❐ Les coûts de transfert des investisseurs
❐ Les coûts de transfert des fournisseurs.
Les coûts de transfert pour les consommateurs représentent les efforts (financiers, habitudes,
perception de la qualité) nécessaires pour passer de la grande distribution traditionnelle aux
enseignes de hard discount, ou inversement. Si ces coûts sont faibles, les consommateurs
peuvent facilement changer leurs habitudes d'achat, rendant la menace des substituts (le hard
discount) plus importante pour la grande distribution. (Voir justification détaillée pour Q15,
Session Normale juin 2019 et Q14, Session Normale juin 2021).
Q15-20. Les dirigeants réfléchissent constamment à l’avenir de leur entreprise et à ce titre ils
sont amenés à choisir entre 3 grandes stratégies directrices : la stratégie de maintien, la
stratégie de croissance et la stratégie de retrait. Chacune de ces stratégies peut porter soit sur
les produits, soit sur les marchés. Pour les aider à y voir plus clair, il vous est demandé de
compléter le tableau en affectant les 6 situations (A à F) étiquetées ci-dessous.

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A. Ouvrir de nouveaux territoires, pénétrer le marché actuel
B. Abandonner la distribution et réduire la part de marché
C. Protéger la part de marché et se concentre
D. Ajouter des produits nouveaux, utiliser les produits actuels différemment
E. Diminuer ou arrêter le développement des produits actuels
F. Améliorer la qualité, changer l’emballage des produits actuels
A. Ouvrir de nouveaux territoires, pénétrer le marché actuel (Croissance - Marchés) : Il
s'agit clairement d'une stratégie de croissance en étendant la présence géographique de
l'entreprise ou en ciblant de nouveaux segments au sein du marché actuel. L'objet de
l'intervention est le marché.
B. Abandonner la distribution et réduire la part de marché (Retrait - Marchés) : Ces actions
indiquent une volonté de désengagement progressif du marché. La réduction de la distribution
et de la part de marché sont des tactiques de retrait. L'objet de l'intervention est le marché.
C. Protéger la part de marché et se concentrer sur les produits, soit sur les marchés actuels
(Maintien - Marchés) : L'objectif ici n'est pas de croître ni de se retirer, mais de stabiliser sa
position et de défendre les parts de marché existantes. L'accent est mis sur la consolidation sur
les marchés actuels.
D. Ajouter des produits nouveaux, utiliser les produits actuels différemment (Croissance -
Produits) : L'introduction de nouveaux produits ou la modification de l'utilisation des
produits existants sont des stratégies de croissance axées sur l'offre de produits.
E. Diminuer ou arrêter le développement des produits actuels (Retrait - Produits) : La
réduction ou l'arrêt du développement de produits signale une intention de se désengager de
certaines offres, ce qui est une stratégie de retrait au niveau des produits.
F. Améliorer la qualité, changer l'emballage des produits actuels (Maintien - Produits) : Ces
actions visent à maintenir l'attractivité des produits existants et à fidéliser la clientèle actuelle,
sans nécessairement chercher une croissance significative. L'objet de l'intervention est le
produit.

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Q1. La décision stratégique du Groupe Lesieur Cristal de diversifier son portefeuille
d’activité se caractérise par :
❐ Sa répétitivité
❐ Sa réversibilité
❐ Son degré d’incertitude élevé
❐ Son horizon temporel limité
Une décision de diversification stratégique implique d'entrer dans de nouveaux domaines
d'activité, souvent avec des marchés, des technologies et des concurrents inconnus. Cela
introduit un niveau d'incertitude significativement plus élevé que les décisions opérationnelles
ou tactiques qui se déroulent dans le cadre des activités existantes de l'entreprise. Les autres
caractéristiques (répétitivité, réversibilité, horizon temporel limité) ne sont généralement pas
associées aux décisions stratégiques de diversification, qui sont plutôt uniques, difficiles à
inverser et ont un impact à long terme.
Q2. La segmentation stratégique est un outil de l’analyse stratégique qui permet :
❐ D’identifier les segments de clientèle sur lesquels va porter l’effort commercial
❐ De définir l’étendue d’une gamme de produits
❐ D’élaborer des stratégies différenciées en fonction des différents métiers de
l’entreprise
❐ D’identifier au sein d’une même catégorie de produits ceux sur lesquels va porter l’effort
commercial
La segmentation stratégique consiste à découper l'entreprise en Domaines d'Activité
Stratégique (DAS) homogènes en termes de marchés, de technologies et de concurrence.
L'objectif est de permettre à l'entreprise d'analyser l'attractivité de chaque DAS et sa position
concurrentielle au sein de chacun, afin d'élaborer des stratégies spécifiques et adaptées à
chaque métier. Les autres options décrivent plutôt la segmentation marketing (focalisation sur
les clients et l'effort commercial au sein d'un marché donné) ou la gestion de gamme de
produits au sein d'un DAS.
Q3. Les clients ont plus de pouvoir si : (Cocher l’intrus)
❐ le coût de transfert d’un fournisseur à un autre n’est pas faible
❐ les produits disponibles sur le marché sont standardisés et se différencient peu de
produits concurrents
❐ Contribution du produit fourni à la valeur de l’offre de l’acheteur élevé
❐ Faible sensibilité aux prix
Le pouvoir de négociation des clients augmente lorsqu'ils sont sensibles aux prix et cherchent
à obtenir les meilleures conditions. Une faible sensibilité aux prix signifie que les clients sont
moins regardants sur le coût et sont potentiellement plus attachés à d'autres facteurs (qualité,
marque, service), ce qui réduit leur pouvoir de négociation. Les autres options décrivent des
situations où le pouvoir des clients est élevé :
- Un coût de transfert faible permet aux clients de changer facilement de fournisseur.
- Des produits standardisés et peu différenciés donnent aux clients plus d'options de
substitution.

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- Une contribution élevée du produit fourni à la valeur de l'offre de l'acheteur rend ce produit
plus crucial pour l'acheteur, lui donnant plus de poids.
Q4. Le diagnostic de la situation concurrentielle d’une entreprise est réalisé :
❐ Juste après l’analyse externe
❐ Juste après l’analyse interne
❐ En même temps que le choix de positionnement
❐ Pendant l’évaluation de la performance de la politique marketing mise en place
L'analyse externe vise à comprendre l'environnement dans lequel évolue l'entreprise,
notamment les opportunités et les menaces du macro-environnement (PESTEL) et
l'attractivité du secteur (les cinq forces de Porter). Le diagnostic de la situation concurrentielle
de l'entreprise (sa position par rapport à ses concurrents, ses forces et faiblesses sur le marché)
se fait logiquement après avoir compris le paysage concurrentiel global grâce à l'analyse
externe. L'analyse interne se concentre sur les ressources et compétences de l'entreprise. Le
choix du positionnement et l'évaluation de la performance marketing interviennent à des
étapes ultérieures du processus stratégique.
Q5. Pour faire face avec succès aux cinq forces concurrentielles, Porter Michael écrit
que les entreprises auront le choix entre trois stratégies génériques. Indiquer lesquelles en
cochant l’intrus :
❐ Stratégie de domination par les coûts
❐ Stratégie de diversification
❐ Stratégie de différenciation
Selon Michael Porter, les trois stratégies génériques permettant d'obtenir un avantage
concurrentiel durable sont la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation (qui
peut être focalisation sur les coûts ou focalisation sur la différenciation). La diversification est
une stratégie de développement qui consiste à entrer dans de nouvelles activités ou de
nouveaux marchés qui ne sont pas directement liés à l'activité principale de l'entreprise. Bien
qu'elle puisse être une stratégie de croissance, elle n'est pas l'une des trois stratégies
génériques de Porter pour obtenir un avantage concurrentiel face aux cinq forces.
Q6. Il est impossible d’être à la fois :
❐ Intégré verticalement et horizontalement
❐ Intégré horizontalement et internationalisé
❐ Spécialisé et internationalisé
❐ Spécialisé et intégré horizontalement
L'intégration verticale implique de contrôler différentes étapes de la chaîne de valeur (en
amont vers les fournisseurs ou en aval vers les distributeurs/clients). L'intégration horizontale
implique d'acquérir des concurrents opérant au même niveau de la chaîne de valeur. Bien
qu'une entreprise puisse réaliser des intégrations verticales et horizontales distinctes, il est
logiquement impossible d'être à la fois intégré verticalement (contrôlant des étapes
différentes) et horizontalement (intégrant des acteurs du même niveau) pour la même activité
ou le même segment de marché simultanément. Les autres combinaisons (intégration
horizontale et internationalisation, spécialisation et internationalisation, spécialisation et
intégration horizontale) sont tout à fait possibles.

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Q7. Le meilleur outil théorique permettant de comprendre l’intégration verticale est :
❐ Analyse PESTEL
❐ La matrice SWOT
❐ La chaine de valeur
❐ Analyse des groupes stratégiques
La chaîne de valeur décompose les activités d'une entreprise en activités primaires et activités
de soutien. L'intégration verticale consiste précisément à internaliser des activités qui étaient
auparavant réalisées par des acteurs situés à des étapes différentes de cette chaîne de valeur
(fournisseurs ou distributeurs). L'analyse de la chaîne de valeur permet d'identifier les étapes
où l'intégration verticale pourrait apporter des avantages en termes de coûts, de contrôle ou de
différenciation. Les autres outils (PESTEL, SWOT, analyse des groupes stratégiques) sont
utiles pour des analyses stratégiques plus larges mais ne se concentrent pas spécifiquement
sur les liens entre les différentes étapes de la production et de la distribution.
Q8. La déclaration de GAZPROM «devenir leader parmi les fournisseurs d’énergie en entrant
dans de nouveaux marchés, en diversifiant nos activités et en sécurisant des sources
d’approvisionnement fiables» correspond à :
❐ Sa mission
❐ Un objectif
❐ Sa stratégie
❐ Son but
Cette déclaration décrit la direction générale que GAZPROM entend prendre pour atteindre
une position de leader. Elle englobe des orientations clés telles que l'expansion géographique
(nouveaux marchés), la diversification (nouvelles activités) et la sécurisation des ressources
(sources d'approvisionnement fiables). Ces éléments constituent les piliers d'une stratégie
d'entreprise. La mission est une déclaration plus générale du but de l'entreprise, un objectif est
plus spécifique et mesurable, et un but est un résultat général souhaité.
secteur d’activité permettant à l’entreprise de réduire les coûts en combinant l’effet
d’apprentissage et :
❐ les économies de coûts
pour Q5, Session Normale juin 2019, Q9, Session Normale juin 2021 et Q6, Session Normale
juillet 2022).
Q10. Le développement des plateformes de location de logements comme AirBnB représente
pour l’industrie hôtelière :
❐ un pouvoir de négociation des clients
❐ Une intensité concurrentielle

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Airbnb offre une alternative à l'hébergement traditionnel proposé par les hôtels. Les
voyageurs peuvent choisir de louer des appartements, des maisons ou des chambres chez des
particuliers, ce qui constitue un substitut direct aux services hôteliers pour certains types de
séjours et de voyageurs. (Voir justification détaillée pour Q11, Session Normale juin 2019,
Q10, Session Normale juin 2021 et Q2, Session Normale juillet 2022).
Q11. La déclaration suivante de la Bank of America «Connecter les personnes à ce qui
importe le plus à travers le prêt, l’investissement et le don » est pour l’organisation
❐ Sa mission
❐ Sa stratégie
❐ Son plan d’action
❐ Son objectif
La mission d'une organisation décrit son but fondamental, sa raison d'être et la manière dont
elle sert ses parties prenantes. La déclaration de la Bank of America énonce son objectif
principal (connecter les personnes à ce qui compte) à travers ses activités clés (prêt,
investissement, don). Ce n'est pas une stratégie (qui définit comment atteindre les objectifs),
un plan d'action (qui est plus spécifique et opérationnel), ni un objectif (qui est un résultat
précis à atteindre).
Q12. Quel élément n’intervient pas pour apprécier la rivalité concurrentielle? :
❐ Les différentes étapes de cycle de vie
❐ La taille des entreprises
❐ Les barrières à la sortie
❐ Le nombre d’acheteurs disponibles
La rivalité concurrentielle entre les entreprises existantes dans un secteur est influencée par
des facteurs tels que le nombre de concurrents, la taille des entreprises, les coûts fixes élevés,
les barrières à la sortie, la différenciation des produits et le cycle de vie du secteur. Le nombre
d'acheteurs disponibles affecte l'attractivité globale du marché et le pouvoir de négociation
des clients, mais n'est pas un déterminant direct de l'intensité de la rivalité entre les
concurrents existants.
Q13. Lequel de ces facteurs ne fait pas partie de la chaîne de valeur de Samsung ? :
❐ L’assemblage final de l’ordinateur
❐ La mise en place d’une publicité à la télévision locale pour promouvoir le modèle le plus
récent d’ordinateur
❐ L’achat de microprocesseurs Intel
❐ Utiliser l’ordinateur pour réaliser une tâche
La chaîne de valeur de Samsung comprend toutes les activités nécessaires à la conception, la
production, la commercialisation et la distribution de ses produits (smartphones, téléviseurs,
etc.). L'achat de microprocesseurs à Intel est une activité d'approvisionnement, qui est une
activité de soutien dans la chaîne de valeur de Samsung, mais Intel n'est pas une partie
intégrante de la chaîne de valeur de Samsung elle-même. Les autres options (l'assemblage
final, la mise en place de publicité, l'utilisation d'un ordinateur pour réaliser une tâche) sont
des activités qui font partie du processus de création et de commercialisation des produits
Samsung.

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Q14. Une situation où un bien ou service ne peut être créé sans la coopération d’un
concurrent se nomme :
❐ La collaboration
❐ La coopétition
❐ La communication
❐ La contribution.
La coopétition est un néologisme qui décrit une situation où des entreprises qui sont
normalement concurrentes choisissent de coopérer sur certains aspects afin d'atteindre des
objectifs communs qui seraient plus difficiles à réaliser individuellement.
Q15. Face à l’avance de Gillette sur les rasoirs multi-lames, Wilkinson a lancé à son tour des
produits à trois (Xtrem 3) puis à quatre lames (Quatro). La manoeuvre adoptée par Wilkinson
est une :
❐ Attaque frontale
❐ Défense de position
❐ Contre-attaque
❐ Défense mobile
Gillette ayant pris l'initiative avec les rasoirs multi-lames, la réponse de Wilkinson en lançant
des produits similaires (d'abord à trois lames, puis à quatre) est une contre-attaque directe
visant à rivaliser sur le même terrain d'innovation et à récupérer des parts de marché.
La fusion en 2006 entre le groupe à capitaux indiens Mittal Steel, et l’Européen Arcelor,
permet d’augmenter ___________ vis-à-vis de l’industrie automobile:
❐ Le pouvoir de négociation des acheteurs
La fusion de deux grands acteurs de l'acier comme Mittal Steel et Arcelor a créé un
fournisseur encore plus puissant pour l'industrie automobile, qui est un acheteur important
d'acier. Cette consolidation du côté de l'offre a réduit le nombre de fournisseurs majeurs,
augmentant ainsi leur pouvoir de négociation pour imposer leurs prix et leurs conditions aux
constructeurs automobiles.
Dans l’industrie nucléaire, les fournisseurs d’uranium enrichi sont concentrés et détiennent
une ressource vitale sans laquelle le cycle nucléaire est impossible. Pour contrer ce fort
pouvoir de négociation, les fabricants de centrales comme Areva font de ___________ en
investissant dans l’extraction et l’enrichissement de l’uranium:
❐ L’intégration aval
❐ L’intégration amont
❐ L’intégration équilibrée
❐ L’intégration horizontale
L'intégration amont consiste pour une entreprise à prendre le contrôle d'activités situées plus
loin dans la chaîne de valeur, vers ses fournisseurs. Dans ce cas, Areva (fabricant de centrales

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nucléaires) s'intègre en amont de ses fournisseurs d'uranium enrichi en investissant dans
l'extraction et l'enrichissement. Cela lui permet de sécuriser son approvisionnement et de
réduire sa dépendance et donc le pouvoir de négociation de ses fournisseurs. L'intégration
vers l’amont consisterait à remonter vers les sources des matières premières des fournisseurs.
Q18. Intel, dont le slogan est « Leap ahead » (bond en avant), lance de nouveaux
microprocesseurs alors que ses anciens produits sont encore en phase de croissance. Cette
stratégie de la terre brûlée permet à Intel de disposer de 82 % des parts de marché contre
seulement 17 % pour AMD. La manoeuvre adoptée par Intel est une :
❐ Contre-attaque
❐ Défense mobile
La stratégie de défense de position consiste pour un leader du marché à renforcer sa position
dominante en rendant l'attaque plus difficile pour les concurrents. Le lancement continu de
nouveaux produits, même lorsque les anciens sont encore en croissance, vise à maintenir une
avance technologique et à saturer le marché, laissant moins d'espace pour les concurrents
comme AMD. La "stratégie de la terre brûlée" est une tactique agressive de défense.
Q19. Les MDD du Groupe Carrefour représentent pour les fournisseurs :
❐ Une menace d’intégration vers l’aval
❐ Une menace d’intégration vers l’amont
Les Marques De Distributeur (MDD) sont des produits vendus sous la marque du distributeur
(ici, Carrefour). En développant ses propres marques, Carrefour s'engage dans une forme
d'intégration vers l'amont. Il devient en quelque sorte son propre "fournisseur" pour ces
produits, créant une menace pour les fournisseurs traditionnels qui pourraient voir leurs
produits remplacés par les MDD sur les étagères de Carrefour. (Voir justification détaillée
pour Q18, Session Normale juin 2021).
Q20. C’est en 1953, à partir d’un modeste journal australien que Rupert Murdoch a bâti le
deuxième groupe de médias au monde, le conglomérat News Corporation. À côté de l’activité
presse écrite, il est présent sur tous les supports médiatiques : télévision hertzienne et câblée
(FoxNews), édition, radio, Internet (MySpace) et multimédia, cinéma (Twentieth Century
Fox) et ce, sur les cinq continents. Ce développement d’activité correpond à une stratégie de :
❐ Diversification reliée
❐ Diversification non reliée
❐ Expansion métier
❐ Expansion marché
La diversification non reliée (ou conglomérale) se produit lorsqu'une entreprise s'étend dans
des activités qui n'ont pas de lien direct avec son métier d'origine en termes de marché, de
technologie ou de chaîne de valeur. Le développement de News Corporation dans des
domaines aussi variés que la presse écrite, la télévision, l'édition, la radio, Internet et le
cinéma, sur plusieurs continents, illustre une diversification dans des secteurs d'activité
largement indépendants les uns des autres.

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Q21. Les observations faites dans l’aéronautique américaine dans les années 1930 montrent
que le nombre d’heures de travail nécessaires pour chaque nouvelle unité baissait de 20% à
chaque doublement de la production cumulée. Cette baisse s’explique par quel effet ?
❐ Effet d’expérience
❐ Effet coût
❐ Effet volume
❐ Effet taille
L'effet d'expérience stipule que le coût unitaire de production diminue d'un pourcentage
constant (ici 20%) à chaque doublement de la production cumulative. Cette réduction de coût
est due à l'accumulation d'expérience et de savoir-faire, qui se traduit par une amélioration de
l'efficacité, des processus et une meilleure utilisation des ressources. (Voir justification
détaillée pour Q5, Session Normale juin 2019, Q9, Session Normale juin 2021 et Q6, Session
Normale juillet 2022).
Q22. Le premier groupe pharmaceutique mondial Pfizer a acheté en janvier 2009 son
compatriote américain Wyeth pour 68 milliards de dollars. Cette acquisition lui permet de
diversifier son portefeuille d’activités et d’accéder à un catalogue de vaccins et de
médicaments injectables, considérés comme mieux protégés de la concurrence des génériques
que les médicaments tra-ditionnels présentés sous forme de pilules ou gélules. En effet, son
principal blockbuster, l’an-ticholestérol Lipitor, a tombé dans le domaine public en 2011.
Dans les quatre modèles de croissance cités ci-dessous, lequel correspond aux décisions de
Pfizer ?
❐ Augmenter sa présence sur le marché
❐ Se doter de nouveaux produits
❐ S’internationaliser
❐ Se diversifier
L'acquisition de Wyeth par Pfizer visait à étendre son portefeuille d'activités à de nouveaux
domaines thérapeutiques (vaccins, médicaments injectables) qui étaient considérés comme
plus prometteurs et moins exposés à la concurrence des génériques que ses produits
traditionnels. Cette expansion dans de nouveaux domaines d'activité constitue une stratégie de
diversification. Les autres options (augmenter sa présence sur le marché, se doter de
nouveaux produits - bien que cela soit un moyen de diversification, la stratégie globale est la
diversification, s'internationaliser) ne décrivent pas l'objectif principal de l'acquisition.
Q23. La Société Générale, SFR ou encore L’Oréal ont lancé des réseaux sociaux internes en
Web2.0 dont l’objectif est de permettre aux employés d’échanger sur leurs pratiques et leurs
expériences. L’objectif est de rendre leurs ressources robustes à travers :
❐ Les conditions historique spécifiques
❐ La complexité sociale
❐ L’ambiguîté causale
❐ La complexité externe
La complexité sociale, en tant que facteur de robustesse des ressources et des compétences,
fait référence à la nature complexe et interdépendante des relations, de la culture et des
routines organisationnelles au sein d'une entreprise. Un réseau social interne favorise les
échanges, la collaboration et le partage de connaissances entre les employés, ce qui renforce
le tissu social de l'entreprise et rend son savoir-faire collectif plus difficile à imiter par les
concurrents. Les conditions historiques spécifiques concernent des avantages uniques liés au

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passé de l'entreprise, l'ambiguïté causale la difficulté à identifier les sources de l'avantage, et
la complexité externe se rapporte à l'environnement de l'entreprise.
La dématérialisation de nombreux service, encouragé par le développement de ces mêmes
services en ligne, conduit à de nombreuses ______________ des fonctions de l’entreprise, en
particulier l’utilisation de logiciel de gestion (comptabilité, recrutement, gestion des
ressources humaines…) en mode SaaS (logiciels en ligne, non hébergés par l’organisation) :
❐ Internalisations
❐ Externalisations
❐ Sous-traitances
❐ Délocalisations
L'utilisation de logiciels en mode SaaS (Software as a Service) implique de confier la gestion
de ces fonctions (comptabilité, recrutement, RH) à un prestataire externe qui héberge et
maintient les logiciels sur ses propres serveurs. L'entreprise utilisatrice accède à ces services
via Internet. Il s'agit donc d'une forme d'externalisation de la gestion de ces fonctions
informatiques. L'internalisation est l'inverse, la sous-traitance peut concerner des tâches
spécifiques, et la délocalisation implique un transfert géographique.
Q25. Dans le secteur des PC portables, la rivalité entre les fabricants augmente lorsque :
❐ Les concurrents sont peu nombreux et de taille incomparable
❐ Les concurrents sont peu nombreux et de taille comparable
❐ Les concurrents sont nombreux et de taille comparable
❐ Les concurrents sont nombreux et de taille incomparable
L'utilisation de logiciels en mode SaaS (Software as a Service) implique de confier la gestion
de ces fonctions (comptabilité, recrutement, RH) à un prestataire externe qui héberge et
maintient les logiciels sur ses propres serveurs. L'entreprise utilisatrice accède à ces services
via Internet. Il s'agit donc d'une forme d'externalisation de la gestion de ces fonctions
informatiques. L'internalisation est l'inverse, la sous-traitance peut concerner des tâches
spécifiques, et la délocalisation implique un transfert géographique.
Q26. L’effet d’expérience de Ryanair résulte de l’accumulation d’expérience et de savoir-
faire dans le secteur aérien permettant à l’entreprise de réduire les coûts en combinant :
❐ L’effet d’apprentissage et les économies d’échelle
pour Q5, Session Normale juin 2019, Q9, Session Normale juin 2021, Q6, Session Normale
juillet 2022 et Q9, Session Normale juin 2023).

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La stratégie ______________ consiste à proposer au client une offre plus créatrice de valeur
que celle de la concurrence afin de positionner cette offre comme unique dans l’esprit du
client est une stratégie de :
❐ Focalisation
❐ Diversification
La stratégie de différenciation vise à distinguer l'offre de l'entreprise de celle de ses
concurrents en proposant des caractéristiques uniques valorisées par les clients (qualité
supérieure, innovation, service, marque) qui justifient un prix potentiellement plus élevé et
créent une préférence. (Voir justification détaillée pour Q23, Session Normale juin 2021 et
Q27, Session Normale juin 2021).
Q28. L’épuration adoptée par la compagnie aérienne Air Arabia est une stratégie
________________qui consiste à épurer l’offre produite par rapport à l’offre de référence :
L'épuration est une tactique caractéristique de la stratégie low cost. Elle consiste à simplifier
l'offre en éliminant les services et les caractéristiques non essentiels pour réduire les coûts et
proposer des prix inférieurs à ceux des compagnies aériennes traditionnelles (l'offre de
référence). (Voir justification détaillée pour Q26, Session Normale juin 2019, Q24, Session
Normale juin 2021 et Q13, Session Normale juillet 2022).
Q29. La branche crédit de l’entreprise IBM s’est aperçue que le traitement d’un dossier ne
nécessitait que 90 minutes, alors que les réponses n’étaient données qu’entre une et deux
semaines. L’entreprise décida alors de reconfigurer transversalement l’organisation afin
d’améliorer la rapidité en simplifiant le processus et en introduisant un nouveau système
informatique. Cela a permis de traiter un dossier en 4 heures en moyenne aujourd’hui. Quelle
analyse a pu conduire IBM à remettre en cause fondamentalement et à redéfinir les processus
organisationnels ?
❐ L’analyse des tâches
❐ L’analyse des données
❐ L’analyse des performances
❐ L’analyse de la chaîne de valeur
L'analyse de la chaîne de valeur permet d'identifier les activités clés de l'entreprise et
d'analyser leur contribution à la création de valeur pour le client. En examinant le processus
de traitement des dossiers de crédit, IBM a pu identifier des inefficacités et des délais
excessifs (différence entre le temps de traitement réel et le temps de réponse). Cette analyse
globale du processus, de la réception du dossier à la réponse au client, correspond à une
analyse de la chaîne de valeur, qui a ensuite conduit à une reconfiguration des processus.

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Q30. Lorsque le groupe Nick confie de façon répétée l’activité de production, jugée comme
sensible, aux sous-traitants, on parle de :
❐ Externalisation traditionnelle
❐ Externalisation traditionnelle avec transfert de ressources
❐ Externalisation stratégique avec transfert de ressources
❐ Externalisation stratégique
L'externalisation stratégique se distingue de l'externalisation traditionnelle par le caractère
souvent sensible ou critique de l'activité confiée à un partenaire externe. Le fait que l'activité
de production soit jugée "sensible" et confiée de façon répétée suggère une relation de
partenariat plus étroite et une importance stratégique de cette externalisation pour les
compétences ou les avantages de l'entreprise. (Voir justification détaillée pour Q29, Session
Normale juin 2021).

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La déclaration suivante de la Bank of America «Connecting People to What Matters Most
through Lending, Investing and Giving» (Connecter les personnes à ce qui importe le plus à
travers le prêt, l’investissement et le don) est pour l’organisation :
❐ Sa mission
❐ Son objectif
❐ Sa stratégie
❐ Son but
La mission d'une organisation décrit son but fondamental, sa raison d'être et la manière dont
elle sert ses parties prenantes. La déclaration de la Bank of America énonce son objectif
principal (connecter les personnes à ce qui compte) à travers ses activités clés (prêt,
investissement, don). Ce n'est pas un objectif spécifique, une stratégie (qui définit comment
atteindre les objectifs), ni un but (qui est un résultat général souhaité). (Voir justification
détaillée pour Q11, Session Normale juin 2023).
Q2. Quel élément n‘intervient pas pour apprécier la rivalité concurrentielle ?
❐ La taille des entreprises ;
❐ La diversité des concurrents ;
❐ La capacité de production de l’industrie ;
❐ Le nombre d’acheteurs disponibles ;
La rivalité concurrentielle entre les entreprises existantes dans un secteur est influencée par
des facteurs tels que la taille des entreprises, la diversité des concurrents, la capacité de
production de l’industrie et les barrières à la sortie. Le nombre d'acheteurs disponibles affecte
l'attractivité globale du marché et le pouvoir de négociation des clients, mais n'est pas un
déterminant direct de l'intensité de la rivalité entre les concurrents existants. (Voir
Q3. Les fournisseurs ont plus de pouvoir si : (Cocher l’intrus)
❐ le coût de transfert d'un fournisseur à un autre est élevé
❐ les produits fournis sont standardisés et se différencient peu de produits
concurrents
❐ la contribution du produit fourni à la valeur de l’offre de l’acheteur est élevée
❐ ils ont une faible sensibilité aux prix
Les fournisseurs ont moins de pouvoir lorsque les produits sont standardisés et peu
différenciés donnent plu de marge de manœuvre aux acheteurs pour négocier.
Q4. Les constructeurs automobiles Citroën, Fiat et Peugeot ont développé ensemble un van
(Voiture du type fourgon ou minibus, aménagée pour le transport des personnes.). De ce fait,
tous les éléments non visibles des véhicules sont purement identiques entre modèles; seuls les
éléments visibles diffèrent légèrement, à travers l’emploi des designs et symboles respectifs
des constructeurs. Ce choix de développement correspond à :
❐ Une stratégie d’intégration horizontale
❐ Une stratégie de coopération horizontale
❐ Une stratégie de diversification horizontale
❐ Une stratégie d’acquisition horizontale

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La coopération horizontale se produit lorsque des entreprises concurrentes ou opérant dans le
même secteur d'activité collaborent sur un projet spécifique pour partager des coûts, des
risques ou des compétences. Le développement conjoint du van par Citroën, Fiat et Peugeot,
où ils partagent la base technique tout en différenciant les aspects visibles pour leurs marques
respectives, est un exemple clair de coopération horizontale. L'intégration horizontale
impliquerait une fusion ou une acquisition, la diversification horizontale une extension vers
de nouveaux produits non directement liés, et l'acquisition horizontale le rachat d'un
concurrent.
Q5. À sa création en 2004, le groupe marocain de biscuits Excelo avait le statut de simple
importateur de biscuits, entre autres produits. Ce n’est qu’à partir de 2008, que l’entreprise
devient « producteur », en investissant dans trois usines: acquisition de Biscolux en 2008,
acquisition de Cahimsa et Fapasa en 2009. La stratégie d’Excelo est une stratégie :
❐ d’acquisition par absorption
❐ d’acquisition de diversification
❐ d’acquisition horizontale
❐ d’acquisitions verticale
Excelo, initialement importateur, a intégré la fonction de production en acquérant des
fabricants de biscuits (Biscolux, Cahimsa, Fapasa). Cette démarche représente une intégration
verticale en amont, car Excelo prend le contrôle d'une étape de la chaîne de valeur qui était
auparavant réalisée par des fournisseurs (les fabricants de biscuits). L'acquisition par
absorption est un type de fusion, l'acquisition de diversification concerne des secteurs
différents, et l'acquisition horizontale concernerait l'achat d'un autre importateur ou
distributeur de biscuits.
Q6. En 2011, Daimler et son fournisseur Bosch ont signé un accord pour développer et
produire ensemble des moteurs électriques :
❐ La coopération verticale vers l’amont ;
❐ L’acquisition verticale vers l’amont ;
❐ L'intégration verticale vers l’aval ;
❐ La coopération latérale avec des concurrents ;
Daimler (constructeur automobile) et Bosch (fournisseur de composants automobiles,
potentiellement de moteurs ou de composants de moteurs) collaborent pour développer et
produire ensemble des moteurs électriques. Cette collaboration entre un fabricant et son
fournisseur sur un composant clé se situe le long de la chaîne de valeur et implique une
relation verticale. Comme Bosch est le fournisseur de Daimler, la coopération pour
développer et produire un composant ensemble est une coopération verticale vers l'amont
pour Daimler (qui se rapproche de son fournisseur dans le processus de développement et de
production).

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_____________________ vise à augmenter les ventes auprès des clients existants en leur
proposant de nouveaux produits ou services.
Pour faire face avec:
❐ Expansion bancaire
❐ Expansion Client
L'expansion métier consiste à proposer de nouveaux produits ou services aux clients existants
de l'entreprise. L'objectif est de développer la relation client en répondant à un plus large
éventail de leurs besoins. L'expansion client vise de nouveaux segments de clientèle avec les
produits existants, l'expansion marché de nouveaux territoires, et l'expansion bancaire est
spécifique au secteur bancaire
________________________ est faible en raison du nombre impressionnant de marques que
possède Coca-Cola :
❐ le pouvoir de négociation des distributeurs
Coca-Cola, avec son portefeuille de nombreuses marques très demandées, détient un pouvoir
de négociation important vis-à-vis des distributeurs. Si un distributeur refuse de référencer
certaines marques de Coca-Cola, il risque de perdre des ventes importantes. La diversité de
l'offre de Coca-Cola réduit sa dépendance à un distributeur unique, affaiblissant ainsi le
pouvoir de négociation de ces derniers. (Voir justification détaillée pour Q12, Session
Normale juin 2021).
Q9. BIM Maroc, une chaîne de supermarchés de proximité turque, compte 1,4 million
d'abonnés sur Instagram. La chaîne utilise son compte Instagram pour diffuser ses catalogues
produits, ce qui permet de faire connaître ses produits et ses offres aux consommateurs.
Quelle type de stratégie de communication digitale BIM Maroc adopte-t-elle ?
❐ Stratégie de contenu
❐ Stratégie de notoriété
❐ Stratégie de vente directe
❐ Stratégie d’engagement
Une stratégie de contenu consiste à créer et à diffuser du contenu pertinent et de valeur pour
attirer et engager une audience. La diffusion des catalogues produits sur Instagram est une
forme de contenu qui informe les abonnés sur les offres de BIM Maroc. Bien que cela puisse
indirectement augmenter la notoriété et potentiellement les ventes, l'action principale décrite
est la diffusion de contenu informatif. Une stratégie d'engagement chercherait davantage à
interagir avec les abonnés.

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Q10. Le développement des services de transport en commun comme Uber a accru
_____________ dans le secteur du transport, ce qui représente une menace pour les taxis
traditionnels et les autres prestataires de services de transport.
❐ le pouvoir de négociation des clients
❐ la menace de substitution
❐ la menace des entrants potentiels
L'arrivée de nouveaux acteurs comme Uber a augmenté le nombre de concurrents et la rivalité
dans le secteur du transport. Uber a introduit un nouveau modèle économique et une nouvelle
façon de commander des courses, intensifiant la compétition pour attirer les clients. Bien
qu'Uber puisse être perçu comme un substitut aux taxis traditionnels, l'impact immédiat sur le
secteur est une augmentation de l'intensité concurrentielle. La menace des entrants potentiels
concerne de nouvelles entreprises qui pourraient arriver sur le marché, et le pouvoir de
négociation des clients et des fournisseurs sont des forces différentes.
Q11. Anouar Invest est une holding marocaine opérant principalement dans plusieurs
secteurs. Il est présent dans le secteur de la biscuiterie à travers Excelo, la minoterie avec
Fandy, la logistique avec Stockpralim. Quelle type de diversification Anouar Invest met-il en
œuvre ?
❐ Diversification concentrique
❐ Diversification horizontale
❐ Diversification verticale
❐ Diversification conglomérale
La diversification conglomérale (ou non reliée) se produit lorsqu'une entreprise s'étend dans
des activités qui n'ont pas de lien direct avec son métier d'origine en termes de marché, de
technologie ou de chaîne de valeur. Les secteurs de la biscuiterie, de la minoterie et de la
logistique sont des activités distinctes sans synergie opérationnelle évidente. La
diversification concentrique impliquerait des liens technologiques ou marketing, la
diversification horizontale des produits similaires pour de nouveaux clients, et la
diversification verticale une extension le long de la chaîne de valeur.
Q12. Samsung, dont le slogan est "The Next Galaxy" (la prochaine galaxie), lance
continuellement de nouveaux smartphones haut de gamme alors que ses anciens modèles sont
encore en phase de croissance. Cette stratégie permet à Samsung de disposer de 22% des parts
de marché des smartphones haut de gamme contre seulement 18% pour Apple. La manœuvre
adoptée par Samsung est une :
❐ Contre-attaque
❐ Défense mobile
La stratégie de défense de position est adoptée par un acteur dominant du marché (ou avec
une part de marché significative) pour renforcer sa position et rendre l'attaque des concurrents
plus difficile. Le lancement continu de nouveaux modèles haut de gamme par Samsung,
même lorsque les anciens se vendent encore bien, vise à :

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- Maintenir une avance technologique perçue : En innovant constamment, Samsung
communique une image de leader et rend plus difficile pour les concurrents de combler
l'écart.
- Saturer le segment haut de gamme : En proposant une gamme étendue de modèles récents,
Samsung occupe l'espace et laisse moins d'opportunités aux concurrents pour introduire des
produits disruptifs.
- Fidéliser sa base de clients : Un flux constant de nouveautés encourage les clients existants à
rester dans l'écosystème Samsung lors de leur prochain achat.
Différences avec les autres réponses si Samsung les adoptait :
- Attaque frontale : Une attaque frontale consisterait pour Samsung à s'attaquer directement
aux points forts d'Apple (par exemple, l'écosystème, la fidélité à la marque) avec une offre
comparable, souvent en investissant massivement en marketing pour changer les perceptions
des consommateurs. Au lieu de cela, Samsung se concentre sur sa propre cadence
d'innovation.
- Contre-attaque : Une contre-attaque est une réponse directe à une initiative spécifique d'un
concurrent. Par exemple, si Apple lançait une nouvelle fonctionnalité révolutionnaire, la
contre-attaque de Samsung serait de lancer rapidement une fonctionnalité similaire ou
supérieure. La stratégie de Samsung ici est plus proactive et continue plutôt que réactive à une
action spécifique d'Apple.
- Défense mobile : Une défense mobile implique pour un leader d'étendre son domaine
d'activité sur de nouveaux territoires qui pourraient servir de futures bases pour la défense et
la contre-attaque. Pour Samsung, cela pourrait se traduire par une expansion agressive dans
des catégories de produits adjacentes (montres connectées, écouteurs, etc.) pour renforcer son
écosystème global et rendre plus difficile pour Apple de gagner du terrain dans ces domaines.
Bien que Samsung soit présent dans ces domaines, le lancement continu de smartphones haut
de gamme alors que les anciens sont en croissance est principalement une tactique pour
défendre sa position dans le segment principal des smartphones haut de gamme.
En résumé, la stratégie actuelle de Samsung correspond le mieux à une défense de position en
utilisant l'innovation continue pour maintenir son avantage sur le marché des smartphones
haut de gamme face à son principal concurrent, Apple.
Q13. Air France a acquis des compagnies qui fabriquent des composants pour ses avions,
telles que Safran et Thales et elle a ouvert ses propres agences de voyages et a également
développé son propre site de réservation en ligne, Air France KLM. La stratégie adoptée est
une :
❐ Diversification horizontale
❐ Diversification verticale
❐ Diversification conglomérale
❐ Diversification concentrique
L'intégration verticale consiste pour une entreprise à étendre son contrôle sur des étapes de la
chaîne de valeur en amont (vers les fournisseurs) ou en aval (vers les distributeurs ou les
clients). L'acquisition de fabricants de composants (en amont) et l'ouverture d'agences de
voyages et le développement d'un site de réservation (en aval) sont des exemples d'intégration
verticale visant à contrôler davantage sa chaîne de valeur.

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Q14. Sur les 100 000 épiceries que compte le Maroc, Sidi Ali est présente dans 99 % des
points de vente. Quelle stratégie de croissance Sidi Ali met-il en œuvre?
❐ Stratégie de pénétration du marché
❐ Stratégie de développement de marché
❐ Stratégie d'intégration verticale
❐ Stratégie de croissance verticale
La stratégie de pénétration du marché vise à augmenter les ventes des produits existants sur
les marchés existants. Atteindre une présence dans 99% des points de vente représente une
tentative d'atteindre une saturation maximale du marché actuel pour ses produits.
Q15. Lorsque Spin, filiale de Ford, commercialise des trottinettes électriques en libre-service,
elle adopte une stratégie :
❐Expansion bancaire
❐ Expansion Client
L'expansion métier consiste à proposer de nouveaux produits ou services aux clients existants
ou à de nouveaux segments de clientèle. Pour Ford (principalement dans l'automobile),
commercialiser des trottinettes électriques en libre-service représente une nouvelle activité
(un nouveau métier) qui s'adresse potentiellement à de nouveaux segments de clientèle dans le
domaine de la mobilité urbaine.
Q16. Face à la domination de Coca-Cola sur le marché des sodas, Pepsi a lancé une
campagne publicitaire agressive mettant l'accent sur le goût de son produit. La manœuvre
adoptée par Pepsi est une :
❐ Contre-attaque
❐ Défense mobile
Une attaque frontale consiste pour un challenger à s'attaquer directement aux forces du leader
du marché (ici, la part de marché et la notoriété de Coca-Cola) en utilisant ses propres forces
(ici, une campagne publicitaire agressive sur le goût) pour gagner des parts de marché.
Q17. La fusion en 2016 entre le géant américain des taxis Uber et son concurrent chinois
Didi Chuxing permet d'augmenter :
❐ Le pouvoir de négociation des acheteurs
La fusion de deux acteurs majeurs comme Uber et Didi Chuxing réduit le nombre d'options
disponibles pour les consommateurs (les acheteurs) sur le marché des services de transport à
la demande. Moins de concurrence signifie que les prix pourraient potentiellement augmenter
et les options de service diminuer, donnant ainsi plus de pouvoir aux entreprises fusionnées
face aux consommateurs.

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Q18. Dans l'industrie agroalimentaire, les fabricants de jus de fruits comme Coca-Cola
investissent dans des plantations d'orangers et d'autres fruits pour sécuriser son
approvisionnement en matières premières. La stratégie empruntée correspond à :
❐ L’intégration aval
❐ L’intégration amont
❐ L’intégration équilibrée
❐ L’intégration horizontale
L'intégration amont consiste pour une entreprise à prendre le contrôle de ses sources
d'approvisionnement. En investissant dans des plantations d'orangers, Coca-Cola s'intègre en
amont dans la chaîne de valeur pour sécuriser son approvisionnement en matières premières
essentielles à la production de ses jus de fruits.
Q19. En 2015, les Eaux Minérales d'Oulmèsa (LEMO) ont acquis 55% du capital d'Eau
Technologie Environnement (ETE), une société béninoise commercialisant les eaux minérales
Fifa de Sainte-Luce. Quel type d'opération d'acquisition LEMO a-t-elle réalisée ?
❐ Prise de contrôle majoritaire
❐ Fusion
❐ Acquisition de participation
❐ Joint-venture
L'acquisition de plus de 50% du capital d'une entreprise (ici 55%) confère à l'acquéreur
(LEMO) le contrôle de la société acquise (ETE). C'est ce qu'on appelle une prise de contrôle
majoritaire. Une fusion implique la combinaison de deux entités en une seule, une acquisition
de participation est une prise de participation minoritaire, et un joint-venture est une création
d'une nouvelle entité par deux ou plusieurs entreprises.
Q20. La vente de produits dérivés liés à la musique par Virgin Group, tels que des vêtements,
des accessoires et des billets de concert et l’investissement dans des start-ups technologiques
innovantes dans le domaine de la musique correspond à une stratégie de:
❐ Diversification reliée
❐ Diversification non reliée
La diversification reliée se produit lorsqu'une entreprise s'étend dans de nouvelles activités
qui ont des liens avec son activité principale en termes de marché, de technologie ou de
compétences. Virgin Group, initialement dans la musique, étend ses activités à des produits
dérivés liés à la musique (marchés connexes) et investit dans des start-ups technologiques
musicales (technologies connexes). Ces nouvelles activités exploitent la notoriété de la
marque Virgin dans le domaine de la musique.
Q21. Dans l'industrie des semi-conducteurs, le coût de fabrication d'un microprocesseur a
diminué de manière constante au cours des dernières décennies. Cette baisse s'explique
principalement par :
coût
❐ Effet volume
❐ Effet d’expérience
❐ Effet taille

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L'effet d'expérience stipule que le coût unitaire de production diminue avec l'augmentation de
la production cumulative en raison de l'apprentissage, de l'amélioration des processus et de
l'innovation. L'industrie des semi-conducteurs est un exemple classique où l'effet d'expérience
a entraîné des réductions de coûts spectaculaires au fil du temps.
Q22. Une entreprise manufacturière met en place un système de suggestion d'idées en ligne
permettant aux employés de proposer des améliorations aux processus de production.
L'objectif est de rendre les ressources de l'entreprise plus robustes à travers :
❐ Les conditions historiques spécifiques
❐ L’ambiguïté causale
❐ La complexité sociale
❐ La complexité externe
L'implication des employés et le partage des connaissances à travers un système de suggestion
en ligne renforcent le capital social de l'entreprise, rendant son savoir-faire collectif plus
complexe à comprendre et à imiter par les concurrents. (Voir justification détaillée pour Q23,
La dématérialisation de nombreux service, encouragé par le développement de ces mêmes
services en ligne, conduit à de nombreuses ______________ des fonctions de l’entreprise, en
particulier l’utilisation de logiciel de gestion (comptabilité, recrutement, gestion des
ressources humaines…) en mode SaaS (logiciels en ligne, non hébergés par l’organisation) :
❐ Internalisations
❐ Externalisations
❐ Sous-traitances
❐ Délocalisations
L'utilisation de logiciels SaaS signifie que l'entreprise confie la gestion de ses fonctions à un
prestataire externe qui héberge et maintient les logiciels. Il s'agit donc d'une externalisation.
(Voir justification détaillée pour Q24, Session Normale juin 2023).
Dyson, avec ses aspirateurs sans sac et ses ventilateurs sans pales, utilise une stratégie de :
❐ Focalisation
❐ Diversification
Dyson se distingue de ses concurrents en proposant des produits innovants avec des
technologies et un design uniques (aspirateurs sans sac, ventilateurs sans pales). Cette
proposition de valeur distinctive justifie souvent un prix plus élevé et crée une fidélité à la
marque basée sur la différenciation.

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Q25. Royal Air Maroc s’est diversifié verticalement en se déplaçant en aval en ouvrant ses
propres agences de voyages et en développant son propre site de réservation en ligne. Parmi
les options suivantes, laquelle représente une autre stratégie de diversification que l'entreprise
a adopté en créant et gérant Atlas Orient et Atlas Terminus.
❐ Stratégie Horizontale
❐ Stratégie conglomérale
❐ Stratégie verticale
❐ Stratégie latérale
Atlas Orient et Atlas Terminus sont des filiales d'hôtellerie et de restauration. Ces activités
sont complémentaires à l'activité principale de transport aérien de Royal Air Maroc (elles
servent les voyageurs) mais ne se situent pas directement en amont ou en aval de la chaîne de
valeur du transport aérien. Il s'agit donc d'une diversification horizontale, où l'entreprise
s'étend dans des activités connexes sur le même marché (le marché du voyage et du tourisme).
Q26. IKEA peut réduire ses coûts en utilisant son expertise en conception et en fabrication de
meubles pour développer d'autres produits connexes, tels que des articles de décoration
intérieure et des ustensiles de cuisine. Quelle type d’économie désigne cette approche ?
❐ Economie d’échelle
❐ Economie de la variété
❐ Economie de portée
❐ Economie de champ
L'économie de portée se réalise lorsque l'utilisation des mêmes compétences et ressources
pour produire différents produits connexes permet de réduire les coûts. IKEA utilise son
savoir-faire en conception et en fabrication pour s'étendre à des produits complémentaires à
ses meubles.
L’épuration adoptée par la chaîne de supermarchés hard-discount Aldi est une stratégie
___________________ qui consiste à épurer l’offre produite par rapport à l’offre de référence :
L'épuration est une tactique de la stratégie low cost qui consiste à réduire au minimum
les caractéristiques et les services offerts avec le produit pour proposer un prix
significativement plus bas. Le hard-discount comme Aldi est un exemple typique de cette
stratégie. (Voir justification détaillée pour Q26, Session Normale juin 2019 et Q28,
Q28. L'effet d'expérience de IKEA résulte de l'accumulation d'expérience et de savoir-
faire dans le secteur du meuble permettant à l'entreprise de réduire les coûts en
combinant :
❐ L’effet d’apprentissage et les économies d’échelle-

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L'effet d'expérience combine l'amélioration de l'efficacité grâce à l'apprentissage au fil
du temps (effet d'apprentissage) et la réduction des coûts unitaires grâce à
l'augmentation des volumes de production (économies d'échelle). (Voir justification
détaillée pour Q5, Session Normale juin 2019).
Q29. IKEA peut réduire ses coûts en partageant des ressources telles que les centres de
distribution, les systèmes d'information et les équipes de marketing entre ses différentes lignes
de produits. Quelle type d’économie désigne cette approche ?
L'économie de champ (ou économie d'envergure) se réalise lorsque le partage de ressources et
de compétences entre différentes activités permet de réduire les coûts. IKEA partage ses
infrastructures et ses fonctions de support entre ses différentes gammes de produits (meubles,
décoration, cuisine). (Voir justification détaillée pour Q24, Session Normale juin 2019).
Q30. Lorsque le groupe McDonald's utilise ses ressources (actifs de production, réseau de
distribution, etc.) et ses compétences (savoir-faire) déjà exploitées dans la restauration rapide
pour produire et commercialiser du petit déjeuner, on parle de :
McDonald's utilise son infrastructure existante (cuisine, réseau de distribution, marketing) et
son savoir-faire dans la restauration rapide pour proposer une nouvelle gamme de produits (le
petit déjeuner). Il s'agit d'une mutualisation des ressources entre différentes offres. (Voir
Q31. Les acquisitions verticales situées à différents niveaux de la même chaîne de valeur,
soit en amont (fournisseurs) soit en aval (clients) ciblent les entreprises :
❐ concurrentes
❐ de la même filière
❐ d’autres DAS
❐ Aucune réponse
Une acquisition verticale implique l'acquisition d'une entreprise qui opère dans la même
filière mais à un niveau différent de la chaîne de valeur (fournisseur ou client).
Q32. Starbucks Offre une large gamme de boissons, notamment du café, du thé, des
smoothies et des pâtisseries. Cette stratégie correspond à une :

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L'économie de variété se réalise en proposant une large gamme de produits différents, ce qui
permet d'attirer une clientèle plus large et de répondre à des besoins variés. Starbucks offre
une grande diversité de produits au-delà du simple café.
Q33. Le groupe OCP, leader mondial de l'extraction et de la transformation de phosphates, a
mis en place une stratégie de verticalisation. Cela signifie que l'entreprise :
❐ Se concentre sur un seul produit, le phosphate, et optimise sa production à grande échelle.
❐ Développe des partenariats avec des entreprises spécialisées dans chaque étape de la chaîne
de valeur.
❐ Contrôle l'ensemble des étapes de la chaîne de valeur, de l'extraction du phosphate à
la production d'engrais et d'autres produits dérivés.
❐ Se concentre sur la recherche et le développement de nouvelles technologies d'extraction
et de transformation du phosphate.
La verticalisation implique le contrôle des différentes étapes de la chaîne de valeur. Pour
l'OCP, cela signifie intégrer l'extraction, la transformation et la production des produits finaux
à base de phosphate.
Q34. Le groupe Danone qui privilégie une croissance rentable reposant sur les produits frais
adopte une :
❐ stratégie d’externalisation
❐ Stratégie d’internationalisation
❐ Stratégie de recentrage
❐ Stratégie de diversification.
En se concentrant sur son cœur de métier rentable (les produits frais), Danone met en œuvre
une stratégie de recentrage. (Voir justification détaillée pour Q19, Session Normale juin
2021).
.
Q35. Les opérations qui ciblent les entreprises concurrentes qui opèrent dans le même
secteur d'activité et proposent des produits ou services similaires correspondent à des :
❐ acquisitions diversifiées
❐ acquisitions verticales
❐ acquisitions horizontales
❐ acquisitions concurrentes
Les acquisitions horizontales concernent le rachat d'entreprises concurrentes opérant au même
niveau de la chaîne de valeur et proposant des offres similaires.
Q36. L'acquisition de 51% du capital d'Africa Morocco Link (AML) par la Compagnie de
Transport au Maroc (CTM) peut être considérée comme une stratégie de diversification visant
à :
❐ Diversifier les modes de transport;
❐ Diversifier la clientèle;
❐ Diversifier les zones géographiques;
❐ Diversifier les activités;

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La CTM, principalement active dans le transport routier, acquiert une participation majoritaire
dans une entreprise de transport maritime (AML). Cela représente une diversification dans un
mode de transport différent.
Q37. La philosophie de la démarche se résume à dire « Pour savoir quoi vendre, vous devez
remettre en question les hypothèses concernant les besoins des clients et explorer des
territoires inexplorés.» :
❐ marketing
❐ commerciale
❐ fit
❐ stretch
La démarche "stretch" encourage à dépasser les besoins exprimés des clients et à innover en
explorant de nouvelles possibilités et en remettant en question les idées reçues sur le marché.
Q38. Pour contrer le pouvoir des clients, Renault Maroc élargit l’offre de services qui
accompagne la vente de sa gamme afin d’augmenter la fidélité et :
❐ supprimer les coûts d’alternance
❐ augmenter les coûts d’alternance
❐ réduire les coûts d’alternance
❐ stabiliser les coûts d’alternanc
En augmentant les services associés à la vente, Renault rend plus coûteux et moins pratique
pour les clients de changer de marque, augmentant ainsi les coûts d'alternance. (Voir
Q39. Lorsque Apple commercialise des iPads adaptés aux besoins des étudiants, elle adopte
une stratégie :
❐ Expansion client
❐ Expansion technologique
Cibler spécifiquement les étudiants avec une version adaptée de l'iPad vise à toucher un
nouveau segment de clientèle avec un produit existant. (Voir justification détaillée pour Q22,
Q40. Le recours accru de Benetton à la franchise permet de réduire :
❐ Le pouvoir de négociation des distributeurs
La franchise modifie la relation avec les distributeurs, qui deviennent des franchisés plus
dépendants de la marque. (Voir justification détaillée pour Q26, Session Normale juin 2021).

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Département Sciences de Gestion
Université Mohammed Premier – Oujda – Maroc
abd.berrichi@ump.ac.ma
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Année de publication : 2024 - 2025.
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