Guide pratique de montage de projets

Des encadrés pour vous faciliter la lecture
- Les définitions : elles vous donnent des explications sur les mots clés
du montage de projet.
- Les exemples : issus d'expériences concrètes observées en Mauritanie,
ces encadrés vous permettent de lier la théorie à la pratique.
- Les clés pour un projet réussi : elles proposent des astuces, des conseils
et des suggestions pratiques pour vous aider.
- Les pense-bêtes : ils attirent votre attention sur les points à ne pas
négliger lors du montage de votre projet.
- Les informations complémentaires : elles vous indiquent où trouver
l'information additionnelle nécessaire.
Un grand merci...
…aux associations, unions de coopératives, animateurs et agents de
développement locaux qui ont bien voulu partager leurs expériences en
montage de projet,
…aux 25 membres d'associations et animateurs de Nouakchott pour leur
participation active à la formation en montage de projet qui a permis de
tester le guide,
…et à Christophe Hennart (Gret Mauritanie), Marie Kieffer, Mamadou Gacko,
Moussa Abdoulaye et Hambarké Bocoum, qui en ont enrichit le contenu.
A la rédaction et à la technique
Rédaction : Hélène Baril
Comité de suivi : Vincent Brudo, Bekaye Ba, François Kieffer, Sidi Ould
Mohamed Lemine, Bertrand Vincent, Arezki Arkouk.
Traduction vers l’arabe : Moctar Ould Mohameden.
Graphisme et mise en page : Jamil Abada. MCC- Nouakchott.
Impression : Entreprise Flémal - Belgique.

Introduction
Les objectifs du guide
L'idée de ce guide est née d'un constat : les associations en Mauritanie ont des idées,
mais beaucoup ont des difficultés à les formuler clairement et à les concrétiser. Justifier
une idée de projet, définir des objectifs précis et limités, proposer des activités adap-tées
aux objectifs et au contexte, prévoir le temps et le budget nécessaires à leur réali-sation,
autant d'étapes décisives dans l'élaboration d'un projet qui méritent d'être expli-quées
de façon simple et accessible.
A qui est-il destiné ?
Ce guide s'adresse aux associations, coopératives, groupements d'intérêt économique
et autres acteurs désireux de monter un projet mais ne sachant pas toujours comment
s'y prendre. Il vise à les aider dans leur cheminement progressif pour passer d'une idée
à un projet concret et pertinent. Ce guide est également destiné à servir de support aux
techniciens du développement dont la tâche est d'accompagner les groupes de base
dans l'élaboration de projets.
Vous avez une idée, vous êtes armés de bonne volonté et vous souhaitez monter un
projet ? Ce guide est pour vous !
Ce que ce guide n'est pas…
Ce guide ne vise pas à faire de vous des experts en montage de projet, d'autres
documents plus complets sont là pour ça. Il se veut un outil simple et efficace pour
monter un petit projet.
Ce guide n'est pas non plus une recette à suivre à la lettre pour monter son projet.
Les étapes proposées ici sont à reformuler selon vos idées et vos réalités.
N'oubliez pas que l'expérience et la pratique sont les clefs d'un projet bien monté !
Le contenu de ce guide
Dans la première partie, vous apprendrez à identifier un projet, impliquer les différents
acteurs et définir ensemble les grandes lignes de votre projet.
La deuxième partie a pour objectif de vous aider à concevoir les aspects pratiques et
concrets de votre projet : réaliser un cadre logique, prévoir les moyens nécessaires,
élaborer un budget, définir un mode de gestion…
La troisième partie est consacrée à la rédaction de votre document de projet.
NB : Vous trouverez, dans le CD annexé au guide, un ensemble d'outils, de
modèles et d'exemples pratiques susceptibles de vous aider à monter votre projet,
des suggestions quant à son financement ainsi que des tests et exercices.
1

Idée initiale
Idée mûrie et
partagée
PLANIFIER VOTRE PROJET
Concrétiser votre idée
en un projet réalisable.
Projet construit
Document de
projet
1.1. LES BENEFICIAIRES
A L’ORIGINE DE L’IDEE
DE PROJET p. 11
1.2. REALISER
UN DIAGNOSTIC
PARTICIPATIF p. 13
1.3. DEFINIR LES OBJECTIFS
DE VOTRE PROJET p. 17
2.1. CONSTRUIRE
LA LOGIQUE DE
VOTRE PROJET p. 25
2.2. PREVOIR LES MODALI-TES
DE MISE EN OEUVRE
DE VOTRE PROJET p. 31
Etudier le contexte p. 13
Identifier les acteurs à
impliquer dans le projet p.13
Analyser les problèmes et
chercher les solutions p. 15
Déterminer les objectifs
de votre projet p. 17
Comment définir vos
objectifs spécifiques p. 19
des solutions p. 22 {
Définir
les résultats attendus p. 26
Choisir
les activités à réaliser p. 26
Déduire les moyens
nécessaires p. 26
Définir
les indicateurs p. 29
Identifier les conditions
préalables et risques p. 30
Préparer la gestion et
le suivi du projet p. 31
Réaliser un calendrier
des activités p. 33
Estimer le budget de
votre projet p. 35
{
{
{
SOMMAIRE
3.1. LE DOCUMENT
DE PROJET p. 41
3.2. LES ANNEXES p. 46
2
p. 23
PRESENTER VOTRE PROJET
Synthétiser vos idées et vos choix
dans un document de projet.
p. 39
ETAPE 2
ETAPE 3
Porteur de projet, animateur
et bénéficiaires... p. 11
Impliquer les
bénéficiaires p. 12 {
{
1.4 CHOISIR UNE
STRATEGIE p. 20
Tenir compte du savoir-faire
local p. 20
Analyser les avantages et in-convénients
IDENTIFIER VOTRE PROJET
Tester et préciser
votre idée initiale.
p. 9
ETAPE 1

Quelques définitions avant d'entrer dans le vif du sujet.
Pourquoi projet "de développement " ?
C'est parce qu'il s'agit d'une démarche collective visant à améliorer les conditions
de vie d'un ensemble de personnes que l'on parle de projet "de développement" et
non de projet tout court. Il peut s'agir d'un projet à caractère purement social, à
caractère social et économique ou d'un projet générateur de revenus.
Qui peut monter un projet de développement ?
Les projets de développement peuvent être montés par des "porteurs de projets"
variés : groupe d'habitants organisés, ONG, communes, services déconcentrés de
l'Etat, GIE, coopératives…
Une situation améliorée pour les bénéficiaires
Un objectif atteint
Des résultats
Des activités
Une durée définie Des moyens humains,
matériels, financiers
Une situation de départ mal vécue par les bénéficiaires
L
E
P
R
O
J
E
T
5
UUnn pprroojjeett ddee ddéévveellooppppeemmeenntt,, qquu''eesstt ccee qquuee cc''eesstt ??
C'est un ensemble cohérent et organisé d'activités menées collective-ment,
limitées dans le temps et l'espace qui nécessitent des moyens
humains, financiers, matériels, pour améliorer la situation d'un groupe
de personnes données.

6
Nous parlerons ici essentiellement de projets à dimension
locale. Restez donc réalistes et ayez des ambitions mesurées.
Un seul projet ne changera pas la face du monde !
Les 6 qualités d'un bon projet :
Voici un petit aperçu des qualités que votre futur projet devra présenter.
Gardez les en tête lorsque vous parcourrez ce guide en vous souvenant du
PerPceorceofefiidduu……
Les 6 qualités
pertinence
Externe cohérence
Interne
efficience
faisabilité
impact
durabilité
Les questions à vous poser pour tester votre projet
L'idée de projet est-elle adaptée à la réalité locale ?
Répond-elle à un problème prioritaire ressenti par les bénéficiaires ?
Les solutions préconisées sont-elles adaptées aux caractéristiques sociales,
géographiques, économiques, culturelles et administratives du milieu
(quartier, village, région)? Sont-elles conformes aux politiques locales et nationales?
Les moyens prévus permettent-ils de réaliser les activités ?
Les activités envisagées convergent-elles vers l'amélioration souhaitée ?
Le projet atteint-il son objectif à des coûts raisonnables et sans gaspillage ?
Est-ce que les moyens financiers, matériels et humains
sont disponibles pour réaliser les activités dans les délais prévus ?
Quels sont les effets concrets du projet
sur les conditions de vie des bénéficiaires ?
Les résultats durent-ils dans le temps ?
Le projet peut-il être répliqué ?

Le cycle du projet peut se décomposer de la façon suivante :
Conception
opérationelle
Identification Recherche
de financement
Etapes du
cycle du projet
Révision du
document de projet
Mobilisation
des fonds
Contractualisation
Evaluation
Mise en oeuvre
et suivi
Financement
7
LLee ccyyccllee dduu pprroojjeett,, qquu''eesstt ccee qquuee cc''eesstt ??
C'est une succession d'étapes qui jalonnent la vie d'un
projet de l’émergence de l'idée initiale aux leçons tirées
de son évaluation.

1 - Le montage d’un projet
A l'image des fondations d'une maison,
la phase de montage constitue la base
du projet. Elle vise à donner de la consis-tance
à une idée qui deviendra un projet
concret et durable à partir des étapes
suivantes :
- l'identification au cours de laquelle
vous allez tester et préciser les
contours de votre idée initiale ;
- la planification qui va vous permett-re
de concrétiser votre idée en un pro-jet
réalisable ;
- la recherche de financements pour
laquelle vous allez élaborer un dossier
de projet et identifier les sources de
financement potentielles.
2 - Son financement
Il s'agit d'une étape de négociation et
de contractualisation avec le(s)
bailleur(s) de votre projet, permettant
de mobiliser les moyens nécessaires à
sa mise en oeuvre.
3 - La mise en oeuvre ou phase
d'exécution
Il s'agit de la phase opérationnelle du
projet. Elle doit aboutir à des résultats
concrets permettant d'atteindre les
objectifs fixés.
4 - Le suivi
Cette étape consiste à vérifier la bonne
exécution des activités du projet, iden-tifier
les éventuelles difficultés, et à
réajuster les moyens nécessaires pour
atteindre les résultats attendus. Le
suivi a lieu durant l’étape de mise en
oeuvre.
5 - L'évaluation
L'évaluation se déroule généralement
en fin de projet, mais des évaluations
intermédiaires permettent une réorienta-tion
des actions du projet. L'évaluation
consiste à porter une appréciation sur le
projet en s'intéressant à sa conception,
sa mise en oeuvre et ses résultats en
fonction des objectifs initiaux.
L'évaluation constitue un outil d'aide à
la décision pour la conception d'un
futur projet.
8

9
Etape 1
Identifier votre projet
1.1. Les bénéficiaires à l'origine du projet
1.2. Réaliser un diagnostic participatif
1.3. Définir les objectifs du projet
1.4. Choisir une stratégie

En quoi consiste cette première étape ?
L'identification est la première étape du montage de projet.
Elle permet de tester votre idée de projet et d'en préciser
les contours. A l'issue de cette étape vous devez être en
mesure de répondre aux questions suivantes : est-ce que
votre idée de projet bénéficie du soutien des habitants ?
Est-elle adaptée au contexte ? Quels problèmes faut-il
résoudre ? Comment ? Qui peut être associé ?

1.1. Les bénéficiaires à l'origine de l’idée de projet
11
L'idée de projet peut naître de différentes façons :
au cours d'une discussion, lors d'observations ou
suite à un échange… L'idéal est qu'elle soit
issue de l'initiative des bénéficiaires.
LLeess bbéénnééffiicciiaaiirreess,, qquuii ssoonntt--iillss ??
Il s'agit des personnes concernées directement ou indirectement par
les améliorations qu'amènera le projet. De plus en plus de projets de
développement local ont pour bénéficiaires directs et indirects les
habitants d'un quartier ou d'un village, c'est pourquoi nous parlerons
dans ce guide indifféremment de bénéficiaires ou d'habitants.
L'objectif d'un projet d'appui
à un poste de santé est de renforcer les
connaissances et améliorer les pratiques du
personnel médical. Les bénéficiaires directs du
projet sont les infirmières et médecins qui vont
participer aux formations. Les bénéficiaires
indirects sont les patients du poste de santé qui
vont ainsi profiter de meilleurs soins
dispensés par le personnel
A. Porteur de projet, animateur et bénéficiaires… ne confondons pas !
On appelle "porteur de projet" tout
groupe de personnes qui se mobilise
collectivement pour initier, monter et
mettre et oeuvre un projet. Le porteur a
la responsabilité technique et financière
de la bonne marche du projet.
Les membres du groupe porteur
peuvent faire partie des bénéficiaires
du projet (par exemple, une coopérative
de cultivateurs monte un projet de
grenier de céréales pour augmenter les
revenus de ses membres) ou consti-tuer
une organisation intermédiaire
professionnelle, c'est-à-dire un relais
entre les institutions et les bénéficiaires
(par exemple, une ONG monte un
projet de formation pour des jeunes
filles déscolarisées).
Le technicien (agent de développement,
animateur ou consultant indépendant)
peut intervenir pour appuyer et aider le
porteur de projet. L'animateur n'est pas
un bénéficiaire, il ne doit donc pas se
substituer au groupe.
soignant.

12
Pour en savoir plus, consultez le guide méthodologique sur le métier
d’animateur de développement local réalisé par le GRDR.
Vous trouverez dans le CD en annexe les coordonnées de l’organisation.
B. Impliquer les bénéficiaires dans l'identification d'un projet
Que vous soyez bénéficiaire du projet, animateur ou ONG intermédiaire vous devez
associer le plus grand nombre de personnes à l'identification du projet pour :
vous assurer que les problèmes
identifiés constituent aussi des problè-mes
pour les habitants ;
vous appuyer sur les connaissances
des premiers concernés par la situation ;
vous assurer de l'adhésion des
bénéficiaires, de leur implication et leur
motivation dans le futur projet : l'appro-priation
du projet par les bénéficiaires
favorisera sa durée dans le temps.
Réaliser des animations auprès des bénéficiaires (causeries, sensibilisation,
enquêtes…) permet de les amener à participer pleinement à l'identification et à
l'élaboration d'un projet.
LL’’aanniimaattieounr,, qquu''eesstt ccee qquuee cc''eesstt ??
L'animation autour d'un projet est un processus visant à susciter, accompagner
et faciliter l'émergence d'idées et d'initiatives parmi les habitants.
Quelques précautions avant d'impliquer les habitants.
Expliquez clairement aux habitants qui
vous êtes et quelle est votre démarche.
Préparez la participation et donnez-lui
des limites. Avant de lancer une
réflexion participative avec les habi-tants,
vous devez savoir de quoi vous
allez parler. Cela nécessite de vous
documenter au préalable et d'acquérir
des connaissances sur le sujet.
Evitez de créer des besoins inutiles :
si vous allez voir la population et que
vous lui demandez de façon abrupte :
"qu'est-ce qui ne va pas ? ", les habitants
risquent de vous établir une longue
liste de problèmes qui ne seront pas
toujours prioritaires et justifiés.
Attention à ne pas créer de frustrations.
Ne laissez pas croire aux gens que vous
allez régler l'ensemble des problèmes.
Ne faites pas de votre sujet préféré le
problème prioritaire des habitants !

1.2. Réaliser un diagnostic participatif
LLee ddiiaaggnnoossttiicc,, qquu''eesstt ccee qquuee cc''eesstt ??
Le diagnostic vise à recueillir et analyser les informations
sur une situation ou un territoire donnés avant de propo-ser
des améliorations concrètes. Lors du diagnostic, mais
aussi lors de la planification du projet il est recommandé
d'utiliser une "démarche participative" associant les béné-ficiaires
et le plus grand nombre d'acteurs, plutôt qu'une
"approche directive" qui concentre le pouvoir de décision
et d'action entre les mains de quelques dirigeants.
Ne négligez pas cette étape : si un médecin fait un faux diagnostic, il prescrira un
médicament inadapté, et le patient ne sera pas soigné ! De la même façon, lors du
montage d'un projet de développement, si les problèmes sont mal compris et mal
analysés, les solutions proposées dans votre projet ne seront pas efficaces.
A. Etudier le contexte…
La première question à vous poser est
la suivante : qui sont les acteurs sus-ceptibles
d'être concernés et associés à
ce projet ? Passez-les en revue : il peut
13
s'agir d'une association de quartier,
d'un groupement de producteurs, d'une
association sportive, de la mairie, d'une
administration publique…
Intéressez vous tout d'abord au contexte,
c'est-à-dire à l'ensemble des caractéris-tiques
sociales, économiques, géogra-phiques,
institutionnelles, environne-mentales
du milieu dans lequel vous sou-haitez
intervenir. Etudier le contexte,
c'est aussi l'occasion de vous rensei-gner
sur les projets qui ont déjà été
réalisés par d'autres acteurs et de vous
documenter sur le sujet de votre projet.
B. Identifier les acteurs à impliquer dans le projet
QQuu'’eesstt ccee qquu’’uunn aacctteeuurr ??
C'est un individu, un groupe de personnes, une association, une
institution ou une entreprise susceptible d'avoir un lien avec le projet.

14
Un projet qui n'implique pas les acteurs locaux dans la
phase d'identification risque de ne pas bénéficier du
soutien et de l'adhésion des habitants lors de sa mise
en oeuvre, voire même de créer de fortes oppositions.
L'intervention des différents acteurs peut constituer un frein ou un atout pour la
mise en oeuvre d'un projet. C'est pourquoi il est avant tout nécessaire d'identifier
leurs intérêts et leurs attentes par rapport au projet.
Pour vous aider à analyser la position de l'acteur par rapport au projet, utilisez un
outil appelé le tableau des acteurs :
Participation envi-sageable
dans le
cadre du projet
Comment l'acteur
va-t-il intervenir
dans le projet ?
Nom
de l'acteur
Compétences
pour participer au
projet
Quels sont les
points forts et
capacités de
l'acteur dans ce
domaine
d'intervention ?
Risques pour le projet
En quoi la participation
de l'acteur risque-t-elle
de freiner le projet ?
Attentes et intérêts
pour le projet
Qu'est-ce que
l'acteur "gagne"
à participer
au projet ?
Les mairies : des acteurs à associer
Les mairies ont des compétences dans de nombreux domaines :
éducation, assainissement, voirie, santé…. Elles sont chargées d'admi-nistrer
leur territoire et doivent donc être, au minimum, informées de votre
projet. Certaines d'entre elles ont défini des plans de développement
communaux. Votre projet s’intègre sans doute dans un domaine prioritaire
identifié par la mairie.
Et vous ?
N'oubliez pas de clarifier aussi votre propre position par rapport au projet !
Définissez vos intérêts à prendre part à ce projet et interrogez-vous sur vos capacités :
avez-vous l'expérience requise et les compétences humaines et techniques pour
porter ce projet ? Vous ne pouvez pas être spécialistes dans tous les domaines…
La qualité essentielle dont vous devez faire preuve est de savoir mobiliser les personnes
ayant du savoir-faire autour de vous.

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C. Analyser les problèmes et rechercher des solutions
Votre idée de projet vise à répondre à un problème que rencontrent les habitants.
Afin d'identifier des solutions adaptées, vous devez d'abord analyser ce problème,
c'est-à-dire, réfléchir à ses causes et conséquences.
L'analyse des problèmes est un exercice qui peut facilement être organisé lors
d'une animation avec les habitants. Vous avez sûrement déjà votre idée sur les
solutions à mettre en place mais il est essentiel de ne pas les présenter à ce stade.
Laissez-vous le temps d'écouter les réactions des uns et des autres. Encouragez
lors des débats l'émergence d'idées nouvelles !
1ère étape : définissez la question que vous souhaitez aborder.
2ème étape : énoncez le problème central.
3ème étape : identifiez ses causes.
4ème étape : identifiez ses conséquences.
Pour chaque problème identifié, on peut utiliser un tableau à trois colonnes (causes,
conséquences et solutions possibles). Voici un exemple portant sur le problème de
multiplication des dépôts sauvages d'ordures dans un quartier.
Causes
Les habitants déversent les
déchets dans les rues.
Les charretiers déposent
les ordures ménagères
dans le quartier.
Les sites de transit
sont trop éloignés.
Les populations sont peu sensi-bilisées
aux problèmes de santé
publiques liés
aux dépôts sauvages d'ordures.
Conséquences
Prolifération des moustiques et
des mouches.
Détérioration des conditions de
vie et de santé des habitants.
Mauvaise image du quartier.
Solutions possibles
Contractualiser le ramassage
des ordures ménagères entre
la mairie et l'association
des jeunes du quartier en
associant les charretiers privés.
Sensibiliser les populations aux
problèmes de santé publiques
liés aux dépôts sauvages
d'ordures.
Aménager un site de transit
plus proche.

Ne confondez pas problèmes, causes et conséquences !
Un problème est la situation insatisfaisante à laquelle vous souhaitez
remédier. La cause est l'origine de ce problème. La conséquence est l'effet
engendré par ce problème.
Ne confondez pas non plus problèmes et solutions présupposées !
Ne projetez pas les solutions que vous avez déjà en tête sur l'analyse
des problèmes.
Vous pouvez aussi vous aider d'un outil appelé l'arbre à problème
dont voici un exemple très simplifié :
16
Conséquence
Problème
Causes
Crise alimentaire
Diminution des productions agricoles
Pénurie d’eau
Destruction des
récoltes par les
criquets pélerins
Appauvrissement
des sols
Pour en savoir plus sur le diagnostic :
Consultez le guide du GRDR sur la monographie communale,
dont vous trouverez les coordonnées dans le CD en annexe.

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1.3. Définir les objectifs du projet.
A. Déterminer les objectifs de votre projet
UUnn oobbjjeeccttiiff,, qquu''eesstt- ccee qquuee cc''eesstt ??
C'est le but que l'on souhaite atteindre par le projet.
L'objectif global : c'est l'amélioration globale de la situation à laquelle le
projet contribue. Il s'inscrit en général dans une politique nationale ou locale.
L'objectif spécifique : c'est l'amélioration concrète qui sera atteinte grâce
au projet. C'est un résultat précis que l'on s'engage à atteindre dans un
délai, avec des moyens donnés, ce qui le distingue de l'objectif global.
L'objectif global d'un pro-jet
est : "améliorer les conditions
d'hygiène du quartier". Son objectif
spécifique est "éliminer durablement les
dépôts sauvages d'ordures du
quartier d'ici un an".

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SSMMAARRTT Les qualités d’un bon objectif spécifique.
Un objectif doit être : Spécifique : un bon objectif ne correspond qu'à une seule idée. Un objectif ne
peut pas à la fois concerner la nutrition et l'alphabétisation. Choisissez ce sur
quoi vous allez agir. Améliorer la condition des femmes est un objectif général,
leur apprendre à lire est un objectif spécifique. Mesurable : un bon objectif est chiffré afin d'en permettre le suivi et l'évaluation
(300 femmes alphabétisées, 1.000 personnes qui ont accès à l'eau potable). Acceptable : un bon objectif est facilement atteignable et pas trop ambitieux
(on ne pourra pas fournir l'accès à l'eau à tous les habitants de Nouadhibou,
mais seulement à 500 ménages d'un quartier périphérique). Réaliste : un bon objectif nécessite des moyens disponibles sur place (si, par
exemple, vous voulez former des femmes en informatique, êtes vous sûr que le
village a accès à l'électricité ?). Temporel : un bon objectif est inscrit dans le temps et il pourra être atteint au
terme du projet (un projet de formation de jeunes filles en coiffure étalé sur 1 an
leur permettra d'acquérir suffisamment de savoir-faire pour trouver un emploi
dans un salon de coiffure).
La production de mil
des 300 ménages de Toufoundé Civé
augmente de 30 tonnes en 3 ans
SMART
La production de mil augmente.
pas
SMART

19
B. Comment définir vos objectifs spécifiques ?
Aidez-vous de votre analyse des problèmes (voir p.15). Transformez le problème
central en solution : vous obtenez l'objectif de votre projet.
Problème Solution Objectif
De nombreux jeunes
sont au chômage faute
de formation.
Les jeunes sont formés
à des métiers
et appuyés dans
leur recherche d’emploi.
Astuce : pour être des vrais professionnels
du montage de projet, vous devez formuler
vos objectifs sous forme de verbe à l'infinitif.
Promouvoir l'insertion
professionnelle de 50 jeunes
de Kaédi par des
formations aux métiers
de maçonnerie, soudure et
couture.

20
1.4. Choisir une stratégie
Quu’'eesstt--ccee qquu'’uunnee ssttrraattééggiiee ??
Selon le dictionnaire Larousse, la stratégie, c'est “l'art de combiner
habilement des actions pour atteindre un but déterminé”.
Choisir une stratégie,
c'est choisir le chemin
qui vous semble le plus pertinent :
Votre objectif est d'aller de Tevragh
Zeina au marché SOCIM. Vous avez le choix de
passer par le carrefour des jardins et la Nouvelle
Maison des Jeunes ou par le “Marché Capitale” et le
carrefour de la Polyclinique. Votre stratégie pour
arriver plus rapidement est d'emprunter le
premier chemin et éviter ainsi les
embouteillages.
Le montage de projet : des allers-retours incessants.
Lorsque vous allez étudier précisément les activités à mettre en
oeuvre, les moyens financiers, techniques, humains nécessaires,
vous allez peut-être vous rendre compte que la stratégie que vous
aviez choisie initialement n'est pas adaptée à vos moyens ou
n'est pas faisable. Le montage d'un bon projet est le résultat de
tâtonnements, de retours en arrière, de réajustements constants.
A. Tenir compte du savoir et du savoir-faire local
N'oubliez pas que les populations qui
rencontrent un problème ont souvent déjà
imaginé des solutions pour contourner ce
problème. Ces solutions ne sont pas
toujours parfaites mais elles ont le mérite
d'exister. Partez donc de ce qui existe déjà !

21
Faute de ramassage des ordures ménagères dans un
quartier, les ménages ont adopté des stratégies pour ne pas
que les ordures s'amoncellent devant leur porte. Ils font appel à
un charretier privé ou vont eux-mêmes déposer les ordures de
l'autre coté de la rue. Autant de paramètres à prendre en
compte dans votre stratégie.
Attention aux solutions qui vous paraissent évidentes…
Si celles-ci n'ont pas été réalisées jusqu'alors, peut-être que sous ces
solutions se cachent des difficultés que vous ne soupçonnez pas au
premier abord.
Soyez innovants et laissez s'exprimer votre imagination !
Ne montez pas un projet de jardin maraîcher parce que le village voisin
a obtenu un financement pour des jardins maraîchers.

22
B. Analyser les avantages et inconvénients de chaque solution
Pour ce faire, inspirez-vous de l’exemple vécu d’une association d’appui aux
handicapés et construisez un tableau d'analyse des stratégies :
Stratégie
1
Placer les jeunes en
apprentissage professionnel
dans des entreprises
B. Renseignez vous...
2
Proposer aux jeunes des
microcrédits pour qu'ils
montent des activités
génératrices de revenus
3
Sensibiliser les entrepreneurs
sur les capacités des jeunes
handicapés et réaliser des
actions militantes pour
l'embauche des handicapés.
Forces
Possibilité d'intégrer l'entreprise
à la suite de l'apprentissage.
Accompagnement sur la
durée à moindre coût.
Jeunes mieux armés à entrer
sur le marché du travail.
Responsabilisation totale
des jeunes.
Autonomisation.
Evolution graduelle des activités.
Moindre coûts.
Casser durablement les
tabous et les préjugés
concernant les handicapés.
Changement de fond
des mentalités.
Faiblesses
Motivation moindre des
jeunes, patrons peu soucieux
d'apprendre aux jeunes.
Découragement des jeunes.
Chômage à la sortie.
Echec financier fréquent.
Remboursements difficiles.
Endettement.
Uniquement incitatif.
Sensibilisation souvent sans
effet.
identifiée.
Une association souhaite monter un
projet pour l'insertion professionnelle des jeu-nes
handicapés moteurs. Le diagnostic réalisé fait
ressortir que ces handicapés n'ont pas accès à la formation
pour pouvoir s'insérer dans le milieu professionnel. Les
employeurs sont méfiants et pensent que ces jeunes ne sont pas
capables de travailler. Faute de moyens les handicapés ne peu-vent
se lancer eux-mêmes dans des activités génératrices de
revenus. Plusieurs " axes stratégiques ", ou " chemins "
sont envisageables pour que les jeunes
handicapés trouvent un emploi.

23
Etape 2
Planifier votre projet
2.1. Construire la logique de votre projet
2.2. Prévoir les modalités de mise en
oeuvre de votre projet

En quoi consiste cette deuxième étape ?
Au terme de l'identification de votre projet, vous savez ce que
vous voulez faire, pourquoi, pour qui et avec qui… Retroussez
vos manches, on passe à l'étape planification !
Il s'agit de la partie très concrète de votre projet, lors de laquelle
vous allez identifier les activités à réaliser, prévoir les moyens et
le temps nécessaires à leur mise en oeuvre et estimer le budget
prévisionnel de votre projet.

25
2.1. Construire la logique de votre projet
Un projet se construit de façon logique en partant du but
fixé et en définissant au fur et à mesure les résultats à
atteindre, les activités et les moyens à mobiliser.
Vos activités et les moyens qu'elles nécessitent sont là
pour atteindre un objectif et non le contraire.
LLee ttaabblleeaauu llooggiiqquuee,, qquu''eesstt ccee qquuee cc''eesstt ??
C'est un outil qui représente de façon synthétique la logique interne de
votre projet c'est-à-dire l'articulation entre les moyens, les activités, les
résultats attendus et les objectifs. C'est une représentation simplifiée du
cadre logique, outil méthodologique de référence qui a été diffusé dans les
années 90 par l'Union Européenne.
Les 3 avantages du tableau logique :
1 - Il vous aide à concevoir les différents éléments de votre projet et leur
enchaînement logique.
2 - Tous les acteurs associés ont besoin de se mettre d'accord sur les
différents aspects du projet qui les réunit. Le tableau logique permet de
représenter clairement et de comprendre rapidement votre projet. Il
constitue en cela un support pratique de débats.
3 - Lorsque vous serez plongés dans les préoccupations quotidiennes de
la mise en oeuvre de votre projet, ce tableau vous permettra de garder à
l'esprit les résultats et objectifs que vous poursuivez. Il vous servira de référen-ce
pour le suivi et l'évaluation de votre projet.
Le tableau logique n'est pas une formule magique pour monter un projet intelligent !
Il ne s'agit pas seulement de formuler
correctement un tableau logique pour
que le projet soit pertinent.
Il faut aussi qu'il fournisse des répon-ses
adaptées au problème identifié et
au contexte, ce qui implique une
réflexion de fond lors du diagnostic et
du choix de la stratégie (facilitée par
la première partie de ce guide).
Une fois l'objectif et la stratégie de
votre projet connus, vous pouvez éla-borer
une ébauche de tableau logique
que vous remplirez progressivement.
Rendez vous à la page 28 pour visua-liser
le tableau logique du projet d'ap-pui
aux coopératives de Mellah.

A. Définir les résultats attendus
LLeess rrééssuullttaattss aatttteenndduuss,, qquu''eesstt- ccee qquuee cc''eesstt ??
Ce sont les améliorations et les changements produits par les
activités. Ils permettent d'atteindre l'objectif spécifique.
A partir de votre objectif spécifique et de vos choix stratégiques, définissez les
résultats attendus de votre projet.
B. Choisir les activités à réaliser
LLeess aaccttiivviittééss,, qquu''eesstt- ccee qquuee cc''eesstt ??
Il s'agit des actions concrètes qui vont être réalisées dans
le cadre de votre projet et qui permettront d'atteindre les
résultats attendus.
A partir de vos objectifs et résultats attendus, définissez les activités de votre projet.
C. Déduire les moyens nécessaires
Pour chaque activité, définissez vos
besoins en matériel, en personnel et
en compétences techniques. Cela
facilitera plus tard l'élaboration de votre
tableau des dépenses.
Votre projet nécessite peut-être des
compétences techniques que vous
n'avez pas pour déterminer les moyens
nécessaires ou pour choisir les
solutions adéquates. Faites appel à un
spécialiste local, à un consultant, aux
services techniques déconcentrés de
l’Etat...
Attention, une étude technique a un
coût que vous devrez inscrire dans
votre budget.
26
Certaines études techniques peuvent constituer des projets à part
entière pour lesquels vous devrez chercher un financement. Vous
trouverez en annexe des modèles de termes de référence et de
contrats susceptibles de vous aider.

Objectif global
Améliorer le niveau de vie des familles
monoparentales du quartier Mellah.
Objectif spécifique
Augmenter de 10% les revenus
des femmes des 20 coopératives
de Mellah en un an.
Résultat 1
Les 20 coopératives
se regroupent en union
et leurs capacités
de gestion et d'organisation
se renforcent.
Résultat 3
Les produits réalisés
par les femmes trouvent
des débouchés
commerciaux.
Résultat 2
Les 20 coopératives
diversifient
leurs activités.
Moyens nécessaires
Coûts / budget
Activité 1.2
Former les
coopératives
féminines en
gestion financière.
Activités...
Activité 2.2
Organiser des
visites d'échanges
avec d'autres
coopératives.
Activité 2.1
Identifier avec les
coopératives de
nouvelles filières
de production
Activité 1.1
Organiser des
réunions de
sensibilisation des
coopératives sur
le thème des
avantages des
unions de coopé-ratives
et sur leurs
modes de
fonctionnement.
27
Activité 2.3
Mettre en place
des unités de
production
innovantes.

D. Définir les indicateurs
Il faut d'abord
connaître les revenus des femmes
des coopératives avant de mettre en
place un projet de renforcement de
leurs capacités de gestion. Sans cela,
vous ne pourrez pas mesurer ensuite
l'impact de ce projet sur leurs
revenus.
Activités/Objectifs/Résultats
Objectif spécifique
Augmenter de 10% les revenus
des femmes des 20 coopératives
de Mellah en un an.
Résultat attendu
Les 20 coopératives se regroupent
en union et leurs capacités de gestion
et d'organisation se renforcent.
Indicateur
Revenus des femmes
Epargne constituée
Existence d'une union
Nombre de réunions organisées
Nombre de femmes formées
Taux de réussite au test final
Utilisation et mise à jour
d'outils de gestion
Fréquence
des mesures
En début
et en fin de projet
En fin de projet
Tous les 3 mois
A l'issue de la formation
A l'issue de la formation
Tous les mois
Source
d'information
Enquêtes
Caisse d'épargne
Récépissé de l'Union
Compte-rendu de réunion
Registre des présences
Résultats du test
Registre de gestion/Compte-rendu
du commissaire aux
comptes.
Les indicateurs vous seront très utiles
lorsque vous mettrez en oeuvre votre
projet et réaliserez le suivi et l'évaluation.
Ils vous serviront alors de "tableau de
bord ".
Un indicateur doit pouvoir être mesuré
de façon objective à partir de sources
d'informations précises et fiables, déjà
existantes ou créées dans le cadre du
projet.
Pour mesurer une amélioration assurez-vous
d’abord de connaître la situation
initiale.
29
Pour faire de votre tableau logique un outil de suivi efficace et une base de
travail utile à l'évaluation, trois éléments complémentaires sont nécessaires :
les indicateurs, les risques et les conditions préalables.
UUnn iinnddiiccaatteeuurr,, qquu''eesstt- ccee qquuee cc''eesstt ??
II s'agit d'un moyen de mesurer de manière objective l'impact et les résultats
de votre projet. Un indicateur peut être un chiffre (on parle alors d'indicateur
quantitatif), ou un état (indicateur qualitatif).

30
E. Identifier les conditions préalables et les risques
LLeess ccoonnddiittIioonnss pprrééaallaabblleess,, qquu''eesstt- ccee qquuee cc''eesstt ??
Ce sont les conditions qui doivent être réunies avant la
réalisation de votre projet : l'obtention d'un permis de
construire, d'une autorisation d'un ministère, de la signature
d'un contrat de délégation avec la mairie...
EEtt lleess rriissqquueess eexntteerrnneess ?? C'est ce qui peut influencer la conduite du
projet, mais qui ne dépend pas du projet en lui-même, comme par exemple
la stabilité sociale du pays, un problème climatique… Ils peuvent constituer
une menace pour le projet alors que vous n'avez aucune influence dessus.
Une fois les risques identifiés,
vous pouvez formuler
des hypothèses.
Un projet de renforcement des écono-mies
paysannes par des activités de maraî-chage
peut présenter les hypothèses suivantes :
les pluies sont suffisamment abondantes pendant
les deux prochaines années et les cours du
marché des légumes restent stables pen-dant
Peut-être pensez vous
que le fait de formuler les
conditions préalables et les
au moins deux ans.
risques peut donner une image
fragile de votre projet. Au contraire !
La prise en compte de ces éléments
constitue une preuve de réalisme et de prévision. Cela démontre vos capacités à
anticiper et mesurer les chances de succès de votre projet.

31
2.2. Prévoir les modalités de mise en oeuvre de votre projet
A. Préparer la gestion et le suivi du projet
Comment et par qui sera mis en oeuvre le projet ?
Reprenez les activités prévues dans votre cadre logique et définissez les respon-sabilités
et les personnes à impliquer dans leur exécution.
Vous pouvez vous aider d'un tableau de bord prévisionnel des activités. Voici un
exemple de tableau de bord réalisé dans le cadre d'un projet de réhabilitation
d'un poste de santé :
Ensemble
d'activités
Réhabiliter
le centre
de santé
Résultats
visés
La salle
d'accouchement
est
fonctionnelle
Le centre de
santé est
désensablé
et accessible
Tâches à
programmer
Lancer l'appel
d'offre
Contractualiser
la réalisation
des travaux
avec un
entrepreneur
Suivre la
réalisation des
travaux
Réaliser la
réception
des travaux.
Responsables
Aissata
Aissata
Technicien en
travaux public
Technicien en
travaux public
Autres
personnes
impliquées
Un technicien
en travaux
public
L'entrepreneur
La directrice du
centre de santé
La directrice du
centre de santé
Période
10
septembre
10 octobre
du 10 octobre
au 10
novembre
Avant le 30
novembre
Moyens
nécessaires
10 000 UM
Comment et par qui sera géré le projet sur le long terme ?
Propriété des équipements et infrastructures
Soyez en règle avec la loi ! Si un terrain est mis à votre disposition, vous devez
avoir un document officiel (un titre de propriété au nom du groupe). Si quelqu'un
vous affecte du matériel, une lettre officielle de cession doit être établie. Pour éviter
les litiges, prévoyez des écrits officiels et contractualisez !
Entretien et renouvellement du matériel et des infrastructures
Pour que les investissements réalisés dans le cadre de votre projet soient durables,
définissez comment et par qui ils seront entretenus.

32
L'entretien de certains équipements (comme par exemple une éolienne)
exige un savoir-faire technique et des pièces de rechanges particulières.
Assurez-vous que les personnes compétentes et le matériel nécessaire
sont facilement mobilisables en cas de panne.
Mode de gestion et compte d'exploitation
Certains projets de services marchands, tels que le ramassage des ordures ou un
jardin d'enfant, nécessitent de définir un mode de gestion sur le long terme.
Si votre projet engendre des dépenses récurrentes, étudiez comment celles-ci
seront prises en charge après l'appui financier et réalisez un compte d'exploitation
prévisionnel.
Un jardin d'enfant est mis en place par une
coopérative. Après une sensibilisation au porte à
porte, 50 enfants se sont inscrits pour la prochaine ren-trée.
La coopérative et les futurs parents d'élèves défi-nissent
un mode de gestion du jardin : trois monitrices se
chargeront de l'éducation des enfants. Elles viendront du
lundi au jeudi de 8h à 15h. Pour pouvoir payer le loyer, les
salaires des monitrices et pour pouvoir renouveler les
jouets et le matériel pédagogique, les parents
paieront des frais de scolarité s'élevant à
1.000 Um par mois et par enfant.
Ceci s'applique uniquement aux projets pouvant générer des revenus. Un projet à
caractère purement social ne peut pas s'autofinancer totalement.
Vous trouverez dans le CD en annexe un complément méthodologique
pour réaliser un compte d'exploitation.
Comment et par qui seront assurés le suivi et l'évaluation de votre projet ?
Lors de la mise en oeuvre, il est important de savoir à tout moment où en est
l'exécution des activités afin de conduire le projet de manière efficace. Le suivi va
comparer l'évolution du projet aux prévisions afin de corriger sa mise en oeuvre si
nécessaire.

Votre projet prévoit de réaliser dix séances
33
d'animation sur le VIH Sida étalées sur deux mois, destinées aux fem-mes
chef de ménage. A la revue des activités, vous vous apercevez que seules
3 séances ont été réalisées. Les raisons peuvent être le nombre insuffisant
d'animateurs, ou les horaires des séances inadaptés aux activités des
femmes. Vous allez vous interroger sur ces causes et prévoir des
solutions pour atteindre les objectifs que vous vous
étiez fixés au départ.
Déterminez les responsables du suivi et les modalités de sa mise en oeuvre.
Prévoyez qui sera chargé de l'évaluation : vous pouvez réaliser une autoévaluation
ou bien faire appel à un évaluateur externe. Dans ce cas, planifiez cette activité
dans le budget.
B. Réaliser un calendrier des activités
Combien de temps prendra la réalisa-tion
de votre projet ? Pensez-y pour
organiser et prévoir le coût de votre
projet. Le calendrier de vos activités
vous aidera par ailleurs lors de la phase
de mise en oeuvre. Ne soyez pas trop
pressés et optimistes. Prévoyez une
marge de temps pour faire face aux
imprévus et soyez réalistes dans vos
prévisions.
Comment réaliser un calendrier ?
1 - Estimez tout d'abord pour chaque activité le temps nécessaire à sa mise en
oeuvre. Exprimez-le en terme de durée (par exemple 4 mois) et non en terme
de dates (par exemple : de juin à septembre). A ce stade, vous ne savez pas
exactement à quelle date votre projet débutera. Le délai entre le moment où
vous prévoyez votre calendrier et le moment où vous allez commencer la mise
en oeuvre peut durer des mois. Il n'est donc pas encore nécessaire de fixer des
dates précises.
2 - Réfléchissez ensuite à l'agencement des activités les unes par rapport aux
autres. Se font-elles simultanément ? Dépendent-elles les unes des autres ?
Certaines activités nécessitent-elles la réalisation préalabe d'autres activités ?
Y-a- t'il des contraintes liées à la période à laquelle doit être exécuté le projet
(période des pluies, de récolte, de vacances scolaires…) ?

34
Si vous voulez construire votre maison, vous
savez que vous devez réaliser plusieurs activités :
acheter des briques et du ciment, faire les murs, les fon-dations,
la charpente. Vous ne pourrez pas construire vos
murs avant d'avoir réalisé les fondations. Vous pouvez acheter
le ciment avant de faire les fondations ou faire les fondations
avant d'acheter le ciment ou faire les deux en même temps. Si
vous êtes pressés de vous installer dans votre nouvelle mai-son,
il faudra vous organiser pour contacter les maçons,
les charpentiers et prévoir les périodes où il vous
faudra avoir de l'argent à disposition.
Voici l’exemple de chronogramme d’un projet de ramassage des ordures ménagères.
Activités
A.1.
Sensibiliser les habitants
A.2.
Réaliser une première campagne
d'assainissement
A.3.
Acheter le matériel de ramassage
(charrettes, fûts)
A.4.
Mettre en place et suivre le
système de ramassage des ordures
A.5.
Evaluer le projet
mois
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

C. Estimer le budget de votre projet
Vous disposez à cette étape de la liste des moyens (que vous avez défini dans
votre tableau logique p. 28) et du temps nécessaire à la mise en oeuvre de votre
projet. Il est temps d'estimer le coût et les sources de financement de votre projet.
Prévoir le coût des activités
Il ne s'agit pas ici d'estimer les coûts de
votre projet à vue de nez. Un projet
dont le budget a été sous-estimé
rencontre de nombreux problèmes par
la suite. N'ayez pas non plus les yeux
plus gros que le ventre !
Un budget surestimé fait grincer des
dents les bailleurs qui ne sont pas
dupes. Soyez donc raisonnables dans
vos estimations et allez vous renseigner
sur les prix.
Détaillez vos méthodes de calculs : réalisez un tableau de dépenses par activités.
Désignation
Banderole
Sonorisation
Location de khaima
Indemnité sage femme
Quantité
2
2
2
2
Unité
banderole
jour
jour
jour
Prix unitaire
4 000
10 000
5 000
3 000
Prix Total
8 000
20 000
10 000
6 000
44 000
Total
en (UM)
35
Veillez à indiquer la monnaie utilisée pour évaluer votre budget.

Estimez les ressources financières que vous pouvez mobiliser :
Pour financer votre projet, vous pouvez faire appel à plusieurs sources de finance-ment.
Détaillez dans votre budget qui finance quoi.
La participation des bénéficiaires et du
groupe porteur peut être mobilisée par
des apports en :
ressources financières,
ressources humaines : les bénéficiai-res
constituent la main d'oeuvre pour
certains travaux,
ressources matérielles : les bénéfi-ciaires
mettent à disposition du projet un
terrain, un bâtiment, des équipements,
etc.
La valeur des apports en ressources
humaines et en ressources matérielles
doit être estimée en Ouguiyas. On
parle alors de contributions valorisées.
36
N'oubliez pas d'estimer :
- Les frais de suivi et d'évaluation de votre projet : ces activités peuvent générer
des coûts qu'il faudra prendre en compte dans votre projet.
- Le fonds de roulement : si par exemple, votre projet consiste à améliorer les
revenus agricoles de familles rurales, avant que le résultat ne puisse être atteint,
ces familles devront acheter des semences et des engrais. Le fond de roulement
permet au projet de démarrer et sera renouvelé grâce aux revenus engendrés.
- Les frais d'inauguration si celle-ci est prévue.
- Les provisions pour imprévus : pour faire face à des dépenses auxquelles
vous n'auriez pas pensé lors du montage, vous pouvez insérer dans votre budget
une rubrique " imprévus ". Cette dotation dont l'utilisation devra être justifiée
constitue une sécurité. Sa valeur se situe entre 5 et 10% du budget total.
- Les frais de gestion : il s'agit des frais engendrés par des tâches d'encadre-ment
du projet et de gestion administrative et financière. C'est une rétribution de
votre organisation pour assurer la couverture de ses frais de fonctionnement
comprise entre 5 et 10% du budget total.
- Les frais de montage de projet : lors du montage du projet, vous avez enga-gé
des frais liés aux journées de sensibilisation, aux enquêtes, aux déplace-ments,
peut-être avez-vous fait appel à un consultant… Ces frais peuvent être
intégrés au budget de votre projet.

Les bailleurs sont parfois réticents à prendre en charge
certains coûts tels que les frais de montage de projet ou les
frais de gestion. Vous pouvez alors faire passer ces frais
comme une contribution de votre organisation au budget global.
Budget global et plan de financement d’un projet de collecte
d’ordures ménagères
Activité
1. Réaliser une
campagne de nettoyage
du quartier
2. Confectionner les
équipements de collecte
des ordures
3. Mettre en place un
système de collecte
organisé
4. Divers et imprévus
5. Frais de gestion
TOTAL
Montant global
290 000
2 372 500
1 504 000
310 000
200 000
4 676 500
Participation
des bénéficiaires
150 000
(travail valorisé)
300 000
100 000
100 000
650 000
Financements Montants en UM
Contribution de la
mairie
140 000
1 004 000
1 144 000
Financement
recherché
2 372 500
200 000
210 000
100 000
2 882 500
37
Vous trouverez dans le CD en annexe d’autres exemples complets de budgets.

39
Etape 3
Présenter votre projet
3.1. Le document de projet
3.2. Les annexes

En quoi consiste cette étape ?
Maintenant que vous avez réfléchi à l'ensemble de votre projet
et que celui-ci est suffisamment construit, vous allez synthétiser
l'ensemble de vos conclusions par écrit dans un document de
projet. Une trame de document de projet vous est ici proposée
pour vous aider à structurer votre présentation. Elle reprend
l'ensemble de la démarche détaillée dans les parties précédentes.

41
UUnn ddooccuummeenntt ddee pprroojjeett,, qquu''eesstt- ccee qquuee cc''eesstt ??
Le document de projet reprend, justifie et synthétise de façon
claire et concise les réponses aux questions que vous vous êtes
posées lors de l'identification et la planification de votre projet.
3.1. Le document de projet
Il vise à :
Définir et exprimer clairement les
moyens techniques, humains et finan-ciers
nécessaires au projet.
Servir de référence pour l'exécution
du projet : à l'image d'un plan d'architec-te
pour la construction d'une maison,
vous vous référerez à votre document de
projet lors sa mise en oeuvre, son suivi et
son évaluation.
Présenter et défendre votre projet : le
dossier de projet sert de base aux
bailleurs pour étudier votre projet.
Rédiger un document de projet est une tâche facile si vous avez pris le temps
auparavant de vous poser les bonnes questions.
Quelques conseils pour élaborer votre dossier :
Soignez en particulier la fiche synthétique de votre projet, votre budg-et
et votre cadre logique, qui sont les premiers éléments lus. Ils doivent convainc-re
et donner envie de lire le reste du document.
Ne négligez pas la forme : si votre dossier est bien présenté, écrit dans un
style facilement compréhensible, s'il est relié, et s'il n'est pas trop volumineux (20
pages au maximum), il sera plus agréable à lire.
Si votre dossier est trop gros, allégez-le en renvoyant des documents en annexe.
Paginez votre dossier et insérez un sommaire.
Soignez les liens logiques entre les différentes parties de votre dossier, pour
montrer que votre projet est cohérent.
Privilégiez la qualité de l'information au poids du papier : chaque information
délivrée doit apporter quelque chose à la compréhension de la problématique et
au projet proposé.
Présentez un document clair et concis. Le document de projet doit montrer que
votre projet réunit toutes les qualités d'un bon projet, qu'il a été réfléchi et étudié.

3.2. Les annexes
Dans les annexes, vous pouvez joindre tous les documents complémentaires
comme par exemple le statut de votre organisation, son règlement intérieur, des
plans de construction, des autorisations diverses (permis de construire, programme
de formation….), lettre d'engagement des acteurs impliqués, lettre de partenariat,
titres fonciers, devis...
Pour tester votre dossier de projet, faites le relire par d'autres.
Acceptez les critiques et n'hésitez pas à le corriger !
Vous voilà prêt, votre document de projet sous le bras, à vous lancer sur le chemin
tortueux de la recherche de financement. Les moyens de financer votre projet
varient selon les régions, les années et le secteur d’activités concerné.
Des pistes de financement vous sont
proposées sur le CD en annexe.
Encore quatre derniers conseils avant de nous quitter :
1. Soyez patients et restez déterminés ; obtenir les financements pour réaliser son
projet peut prendre du temps.
2. N'hésitez pas à frapper à toutes les portes et à chercher différentes sources de
financements.
3. Sachez justifier et défendre votre projet. Comme un entretien d'embauche, un
entretien avec un bailleur se prépare.
4. N'oubliez pas que des étapes essentielles vous attendent, telles que la mise en
oeuvre, le suivi et l'évaluation de votre projet.
Bonne chance !
46

Le CD du Guide
Vous trouverez dans ce CD :
Le guide pratique de montage de projets en français et en arabe.
Des outils, des modèles et précisions méthodologiques pour
vous aider à :
identifier votre projet
- point méthodologique sur les méthodes participatives,
- arbre à problème,
- tableau des acteurs,
- tableau d'analyse d'une stratégie.
planifier votre projet
- cadre logique,
- tableau des indicateurs,
- budget,
- calendrier des activités,
- fiche synthétique de projet,
- compte d'exploitation.
contractualiser vos engagements
- contrat de partenariat,
- contrat de concession,
- contrat de travaux,
- contrat de prestation intellectuelle,
- termes de référence d’une étude technique.
Des pistes de financements avec les critères d'éligibilité et de
modèles de dossiers de projets demandés par différents bailleurs.
Des tests et exercices pour évaluer vos connaissances et votre
document de projet.
Nouakchott, MAURITANIE. Janvier 2007
48

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