Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques

Les actes de la DGESCO
Management et gestion des
ressources humaines : stratégies,
acteurs et pratiques
14 juin 2006
eduscol.education.fr/ D0033/

Management et gestion des ressources
humaines : stratégies, acteurs et pratiques
Actes du séminaire national
23, 24, 25 et 26 août 2005
Cité internationale universitaire, Paris
Ministère de l’Éducation nationale,
de l’Enseignement supérieur et de la Recherche
Direction de l’Enseignement scolaire

Sommaire
Ouverture des travaux.....................................................................................................................................5
Yves-Frédéric Livian
Les modèles d'analyse de la GRH.................................................................................................................7
Frédérique Pigeyre
La GRH et ses parties prenantes ..................................................................................................................17
La GRH : principes, pratiques et critiques ................................................................................................25
Jacques Igalens
Les indicateurs sociaux : du contrôle de gestion sociale
aux développements récents du pilotage et du reporting .......................................................................43
Gérard Naro
La notion de compétences et ses usages en gestion des ressources humaines ...................................73
Patrick Gilbert
Les différents niveaux d'analyse de la gestion des compétences ..........................................................87
Didier Retour
Le management des talents : une nouvelle forme de GRH
adaptée aux professionnels autonomes ? ....................................................................................................101
Pierre Mirallès
Évaluer le travail ou évaluer le salarié ?
Le problème du développement potentiel ..................................................................................................109
Bernard Prot
L'évaluation et le diagnostic en médecine du travail...............................................................................119
Gabriel Fernandez

Appréciation annuelle du personnel, récompense et sanction :
les clés du fonctionnement des organisations ? ........................................................................................123
Georges Trepo
La mise en place d'une évaluation des salariés dans une collectivité territoriale ...........................137
Jean-Luc Rousseau
Clôture des travaux..........................................................................................................................................150
Yves-Frédéric Livian, Christian Pin

5
Ouverture des travaux
Yves-Frédéric Livian,
professeur émérite, IAE, université Lyon II
Je suis heureux que l'initiative de cette université d'été sur la gestion des ressources
humaines ait pu aboutir et je me réjouis d'être à nouveau avec vous.
La GRH est un domaine apparemment « facile » dont parle la presse mais parfois un
peu comme on parle du trafic aérien, quand arrivent des accidents… Or, le nouveau
programme d'enseignement nécessite une réflexion approfondie sur ce domaine
finalement assez nouveau au sein des sciences de gestion et c'est à cela que nous allons
vous convier.
Trois préoccupations principales ont présidé à l'élaboration du programme :
- vous proposer une actualisation de vos informations et vos connaissances, dans un
domaine qui bouge beaucoup. Tous les conférenciers du matin sont des chercheurs, qui
pourront partager avec vous des résultats de travaux récents et faire un "état de l'art"
dans leur domaine ;
- vous proposer un regard particulier correspondant à un enseignement technologique
rénové, qui n'a pas pour but de diffuser de la culture générale économique mais qui
évite aussi la tentation de l'instrumentalisme pur. Les outils et techniques de GRH sont
porteurs d'intentions et ont des effets, voulus et non voulus, qu'il faut être capable
d'analyser. Nous sommes dans un domaine où il n'y a pas de solutions toutes faites qui
s'imposent ;
- être soucieux de la position de l'enseignant, qui doit être claire sur le lieu d'où il parle.
À ce stade, il ne s'agit ni de former des dirigeants, des DRH, ni des syndicalistes…
Nous avons la préoccupation de former de futurs salariés (ou travailleurs indépendants),
capables de s'insérer dans un contexte professionnel en étant efficaces et en même
temps capables de réfléchir et de raisonner sur les situations de travail dans lesquelles
ils devront agir. Ceci a des conséquences, comme on le verra, sur les différents points
de vue que l'enseignant doit être capable d'utiliser.
Aujourd'hui, nous dresserons un tableau général de ce qu'est la GRH et nous
rappellerons quelques éléments fondamentaux. Il s'agit d'une introduction, à laquelle
donc ne correspondent pas d'ateliers pédagogiques.

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Mercredi, nous continuerons la présentation générale du domaine et aborderons le sujet
des « indicateurs sociaux», avec l'après-midi les ateliers correspondants.
La journée du jeudi sera consacrée aux démarches de « gestion des compétences », avec
également des ateliers l'après-midi.
Vendredi sera dévolu à « l'évaluation » du travail et à une conclusion sous la forme d'un
dialogue avec un ancien directeur des ressources humaines d’un grand groupe industriel
qui répondra à vos questions.

7
Les modèles d’analyse de la GRH
Frédérique Pigeyre,
professeur des universités, université de Versailles-Saint Quentin
La gestion des ressources humaines caractérise à la fois un champ de pratiques, celles
de gestion de la main d’œuvre, et une discipline à part entière des sciences de gestion,
tout comme la stratégie, la finance, le marketing, etc. La discipline est elle-même plus
récente que les pratiques.
Naguère baptisée «gestion du personnel », la «gestion des ressources humaines »
pourrait bien faire à son tour l’objet d’un nouveau changement de nom. Certains
s’interrogent en effet sur sa tendance actuelle à s’individualiser et à devenir une
« gestion des personnes ». Ces changements d’intitulés, et les débats qu’ils suscitent,
renvoient aux évolutions permanentes des modes de gestion du travail, en fonction des
époques et des contextes.
Cette diversité des intitulés nous engage d’abord à mettre l’accent sur la difficulté de
définir simplement et précisément la GRH. Bien qu’elle semble désormais bien installée
parmi les activités essentielles de l’entreprise, sa définition est moins simple qu’il ne
paraît. Nous présenterons dans un premier temps les principes sous-jacents aux
pratiques de gestion du travail. Cela nous conduira à montrer en quoi la GRH est un
objet difficile à cerner. Nous évoquerons ensuite les représentations les plus courantes
auxquelles donne lieu la GRH aujourd’hui. Enfin, nous proposerons une grille d’analyse
construite sur ses éléments constitutifs.
La GRH entre modèles productifs et théories managériales
En tant que pratique d’entreprise, la GRH est largement déterminée par les modèles
productifs au service desquels elle est supposée se mettre. Son évolution au cours des
années 1970/ 1980 en témoigne. Mais la GRH, constituée comme discipline académique,
évolue aussi en fonction des idées et théories managériales qui véhiculent une « bonne »
manière de gérer le travail.

8
GRH et modèles productifs
Une première évidence s’impose à l’observateur : la façon dont les entreprises
organisent la gestion de leur main d’œuvre1
découle très largement du modèle productif
en vigueur. Au niveau de l’entreprise en effet, le système social est conçu pour répondre
aux besoins du système productif. Cela justifie cette définition: « La GRH a pour but de
fournir à l’entreprise les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps
voulu les objectifs qu’elle s’est fixés » (extrait de Dietrich et Pigeyre, 2005, p. 8).
Plus largement, les entreprises et les organisations évoluent dans un contexte caractérisé
par ce que certains économistes appellent un « modèle productif »2
dominant. On peut
grossièrement définir un modèle productif comme le résultat de choix contraints qui
concernent les moyens mis en œuvre pour réaliser une stratégie de profit. Au niveau
macro-économique, ces moyens dépendent du mode de croissance et de distribution du
revenu national. Au niveau microéconomique, dans l’entreprise, ils renvoient aux choix
en termes d’organisation productive et de modes de rémunération.
Après avoir constitué le modèle dominant d’organisation et de gestion des entreprises
pendant la plus grande partie du XXe siècle, le modèle taylorien fordien s’est
progressivement affaibli pour laisser place à un modèle que l’on peut aujourd’hui
qualifier de «modèle de la flexibilité », même si cette dénomination n’est pas aussi
instituée que la précédente. Ces deux modèles se distinguent essentiellement par les
réponses qu’ils proposent aux entreprises face aux exigences de la concurrence. C’est en
effet parce que les conditions de la concurrence économique ont fondamentalement
changé au tournant des années 1960/1970 que le modèle taylorien-fordien s’est affaibli.
Le tableau suivant présente les caractéristiques des deux modèles :
MODÈLE TAYLORIEN FLÉXIBILITÉ
Contexte stratégique
Production et
consommation de
masse
Coûts, qualité, délais
Variété, innovation
Contexte
organisationnel
Opération Événement
Négociation sociale Compromis fordien Crise de la régulation
Gestion de la main
d’œuvre
Gestion du personnel
basée sur le poste
Gestion des ressources
humaines basée sur les
compétences
(Source : Cadin L., Guérin F., La Gestion des ressources humaines, Dunod, Coll.
Topos, 1999)
1
À ce stade, pour éviter d’entrer dans des querelles sémantiques, nous utilisons des termes plus
neutres, empruntés au vocabulaire de l’économie pour parler de «gestion du travail », par
opposition à l’autre facteur de production, le capital, ou de « gestion de la main d’œuvre »
2
Boyer R., Freyssenet M., Les modèles productifs, La Découverte, Coll. Repères, 2000

9
L’avènement de ce que l’on nomme aujourd’hui « Gestion des Ressources Humaines »
apparaît donc bien comme une réponse à de nouvelles exigences stratégiques : il s’agit
d’inventer de nouvelles formes de gestion du travail qui répondent au contexte
stratégique de la période qui succède aux Trente Glorieuses. L’obéissance prônée par
Taylor à des règles et procédures conçues sans tenir compte de l’ouvrier, réduit à un
simple exécutant, ne permet plus d’assurer qualité, innovation et variété. Devenu
opérateur, l’ouvrier d’aujourd’hui est considéré comme porteur des compétences qui lui
permettent de contrôler des machines largement automatisées et ainsi de s’adapter à des
événements, par définition imprévus, c’est-à-dire réagir à des aléas (pannes, défauts,
etc…). La manière de travailler n’est plus la même.
Cette évolution du modèle productif a également des conséquences en termes de
négociation sociale, puisque le compromis fordien (répartition des responsabilités entre
syndicats et dirigeants) qui repose sur l’idée que les dirigeants peuvent faire des choix,
prendre des décisions à condition que les salariés puissent récupérer une partie des fruits
de la croissance ne fonctionne plus, mais il n’en existe pas d’autre. C’est pour cela que
l’on parle de crise de la régulation. Tout cela a des conséquences sur la gestion de la
main d’œuvre. Nous sommes passés d’un modèle en termes de gestion du poste de
travail à un modèle en termes de compétences. Si nous sommes passés à la gestion des
ressources humaines c’est parce que nous avons connu une évolution significative du
modèle productif.
GRH et idées managériales
La manière dont est conçue la gestion de la main d’œuvre est aussi largement
déterminée par la pensée dominante au cours d’une période en matière de management.
Nous venons implicitement d’évoquer ce point avec la pensée de Taylor. De façon plus
générale, on peut aisément identifier quelques grands courants de pensée
caractéristiques de modalités spécifiques de gestion du travail. Leur influence est visible
au travers des intitulés attribués dans les organisations aux services spécialisés :
• le terme administration du personnel renvoie généralement à une conception
bureaucratique et juridique de la main d’œuvre. Il met l’accent sur la formalisation
(règles écrites), la hiérarchisation (structure pyramidale), la centralisation (processus
décisionnaire concentré au sommet) et l’impersonnalité (règle valable pour tous) ;
• le terme Relations Humaines fait explicitement référence au courant initié dans les
années 30 aux États-Unis par Elton Mayo à la suite de ses expériences conduites à
Hawthorne et développé en Europe dans les années 1950. E. Mayo insiste sur la
dimension affective de la vie dans les organisations et sur la manière de développer la
motivation. Ce courant a contribué à favoriser des démarches de dialogue et
d’expression, de communication et à faire évoluer les styles de commandement vers des
formes plus « participatives » ;
• l’expression développement social puise ses sources dans les travaux du Tavistock
Institute à l’origine du courant socio-technique dont les idées ont été expérimentées par
les entreprises scandinaves dans les années 1970. Critiquant le courant des Relations

10
Humaines, jugé trop centré sur les dimensions affectives sans mettre en question les
principes organisationnels tayloriens, le courant socio-technique a mis l’accent sur la
nécessité de faire évoluer les organisations productives. Il s’agissait aussi bien
d’améliorer les conditions de travail, d’inventer de nouvelles formes organisationnelles
en lien avec l’évolution des technologies que de mettre en place des cellules de
production plus autonomes.
Ainsi, modèles productifs et théories managériales dominantes à chaque époque peuvent
être considérés comme structurants des formes prises par les pratiques des entreprises
dans la manière de gérer le travail.
La GRH, un objet difficile à cerner
L’explicitation des fondements de la GRH, telle que nous venons de la proposer, si elle
peut éclairer sur le caractère complexe de la GRH, ne suffit pourtant pas à la définir.
Une définition de la GRH suppose en effet de rendre compte à la fois de ses activités et
des enjeux auxquels elle est confrontée. Pour cela, nous jugeons utile de distinguer ce
qu’il est convenu d’appeler les activités de la GRH et les services, ou plus précisément,
les acteurs concernés, peu ou prou, par ces activités.
Les activités paradoxales de la GRH
Considérer la GRH d’un point de vue gestionnaire, c’est s’intéresser à la manière dont
elle peut contribuer à la performance de l’entreprise. Comme le précise avec quelque
provocation B. Galambaud3
, dans l’expression gestion des ressources humaines, c’est le
mot gestion qui est le plus important… Cette notion de gestion renvoie en effet à une
rationalisation de pratiques qui concernent les salariés : développement des
compétences par la formation, mesure des performances, maintien de la motivation par
des systèmes d’incitation, etc. Ce faisant, la GRH fait de l’homme un objet de gestion.
Ce terme pourrait choquer quiconque souhaiterait trouver dans la GRH l’humanité qui
fait parfois défaut à l’entreprise… ! Cette objectivation de la ressource humaine renvoie
néanmoins aux contraintes qui pèsent sur la GRH, amenée à prendre en compte des
paramètres souvent contradictoires :
• réduire les coûts salariaux tout en investissant dans le développement des
compétences ;
• gérer des collectifs de travail (employés, ouvriers, cadres) mais aussi des individus
aux attentes et problèmes spécifiques ;
• prévoir les besoins en qualifications malgré les incertitudes du marché,
• planifier les ressources nécessaires mais assurer leur flexibilité, tout en respectant
les obligations légales et réglementaires.
3
Voir Galambaud B., Si la GRH était de la gestion, Liaisons, 2002.

11
Cette rapide énumération d’activités montre que la fonction RH se «technicise » de
plus en plus, tout en se spécialisant. Désormais, « faire de la GRH » englobe aussi bien
des activités de gestion comptable et juridique du personnel, que des pratiques de
management des hommes et des équipes de travail ou encore l’analyse des emplois,
l’organisation du travail ou la conduite du changement. Ces activités variées constituent
le quotidien de la fonction RH. Nous allons voir que leur développement constitue un
élargissement de la fonction qui nécessite le concours d’un nombre croissant d’acteurs
différents.
La fonction RH : une fonction «partagée »
Ainsi, au fur et à mesure qu’elle se spécialise et devient plus « technique », la GRH tend
à élargir son champ d’action et donc à impliquer, de près ou de loin, différents acteurs.
Car il faut être clair : contrairement à beaucoup d’autres fonctions de l’entreprise, la
GRH n’est pas le domaine réservé d’un seul acteur ou d’un seul type d’acteurs. On peut
ainsi identifier au moins trois grands groupes d’acteurs qui interviennent en matière de
GRH :
• les décideurs : la direction générale à laquelle participe prioritairement – du moins
peut-on l’espérer – le DRH, élabore les politiques sociales adaptées aux choix
stratégiques de l’entreprise ;
• les managers d’équipe : à l’échelon de chaque service, ils assurent l’évaluation des
besoins et des salariés et participent ainsi directement aux décisions qui affectent les
salariés (recrutement, évolution des salaires, progression des carrières, formation, etc.) ;
• les spécialistes fonctionnels de la GRH, acteurs dédiés qui ont en charge
l’élaboration des règles et procédures de gestion destinées à mettre en adéquation les
décisions de terrain avec les objectifs généraux de l’entreprise.
L’implication de ces différents acteurs à des niveaux toujours spécifiques est rendue
nécessaire par la difficulté fréquente, peut-être encore plus en GRH que dans d’autres
domaines, à traduire sur le terrain les politiques dans des décisions concrètes. En
d’autres termes, il n’y a pas toujours de relation directe entre prescriptions politiques et
actions concrètes, ce qui nécessite d’organiser les processus de décision de manière que
les décisions répondent un minimum aux politiques visées. Cela nécessite des systèmes
de règles des décisions concrètes. Si les spécialistes de la GRH ont en charge
l’élaboration des procédures, règles du jeu (qui fait quoi et quand), outils de gestion
(méthodes de classification, études de rémunération, etc.) et modalités de contrôle
(tableaux de bord, audits), les décisions sont prises par les responsables hiérarchiques.
Ces derniers constituent donc des acteurs à part entière de la GRH.
L’expression « fonction partagée » renvoie au partage des responsabilités ainsi organisé
en matière de GRH, entre différents types d’acteurs, très variables d’une entreprise à
l’autre et on observe une évolution des pratiques dans ce domaine. Ainsi, après avoir
massivement opté pour une décentralisation de la fonction au début des années 1990, les
DRH des grandes entreprises semblent vouloir aujourd’hui se recentraliser. Sans entrer
dans ce débat, nous souhaitons simplement insister sur la nécessité pour chaque

12
entreprise de s’interroger sur les modalités de partage qui seront les plus efficaces et
favoriseront des jeux d’acteurs constructifs.
Enfin, il convient de souligner que les frontières de la GRH sont parfois floues et ce,
d’autant plus qu’émergent de nouvelles configurations d’entreprises aux contours
mouvants : entreprises-réseaux, groupements d’employeurs, résultats de fusions-
acquisitions, de partenariats ou de recours à la sous-traitance, tout cela concourt à
remodeler les activités de la GRH tout en distendant le lien salarial.
Les représentations de la GRH
La GRH fait l’objet, comme de nombreuses pratiques de gestion, de représentations,
véhiculées tant par les consultants ou les entreprises elles-mêmes, que par la presse ou
les manuels. Ainsi, on observe dans la plupart des manuels une représentation
dominante, à la fois fonctionnelle et linéaire de la GRH.
Une représentation linéaire fonctionnelle dominante
La GRH est souvent présentée comme une succession d’activités spécifiques qui ont
évolué au fil du temps, liées aux obligations de l’entreprise : recruter, établir des
contrats de travail, rémunérer les salariés, respecter la réglementation. Elles sont par
ailleurs décrites selon un continuum temporel au cours duquel la Fonction Personnel
des débuts de la société industrielle, essentiellement administrative et réglementaire, se
serait progressivement enrichie d’une dimension sociale après 1936, à la suite des
événements politiques qui ont contribué au développement de nouvelles lois sociales
(semaine de quarante heures, congés payés, conventions collectives). Puis, après la
seconde guerre mondiale, la fonction se serait professionnalisée, devenant à la fois plus
formalisée et standardisée.
Une représentation dominante de la GRH en trois types apparaît, comme le souligne le
tableau suivant :
TYPES DE
GESTION
ADMINISTRATION
DU PERSONNEL
GESTION DES
RELATIONS
HUMAINES
GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES
Intitulé du
responsable de la
Fonction
Chef du Personnel Directeur des
relations humaines
Directeur des
ressources humaines
Période 1910 - 1960 1960 - 1970 À partir de 1985
Conception de
l’organisation
Taylorienne,
bureaucratique
Formelle /
informelle
Flexible

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TYPES DE
GESTION
ADMINISTRATION
DU PERSONNEL
GESTION DES
RELATIONS
HUMAINES
GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES
Modalités de gestion
dominantes
Comptables et
juridiques : logique
réglementaire
de statuts et de
concours
Sociales :
négociation avec les
syndicats,
culture de
promotion,
de fidélisation
Technicienne et
instrumentale :
développement des
compétences,
évaluation des
performances
Conception de
l’homme
Utilitariste :
main d’œuvre
substituable
Humaniste Stratégique :
actif spécifique
(Source : Dietrich A., Pigeyre F., La Gestion des Ressources Humaines, La Découverte,
Coll. Repères, 2005)
Dans cette représentation conçue de manière séquentielle, chaque modèle est supposé se
construire contre le précédent pour en améliorer les défauts et dépasser les limites. Ainsi
la gestion des Relations Humaines constituerait une amélioration de l’administration du
personnel et serait à son tour nettement dépassée grâce aux apports de la socio-
technique qui aurait permis l’avènement du développement social. Aujourd’hui, la GRH
constituerait la pratique indispensable pour faire du salarié un « actif spécifique ».
Le modèle instrumental
Sous-jacente à cette représentation en trois types que nous venons de décrire, s’exprime
une conception implicite mais fortement structurante de la GRH : celle d’une vision
normative et universaliste, largement instrumentale.
En effet, cette représentation, bien qu’elle se soit construite en grande partie sur
l’observation des pratiques en vigueur dans les grandes entreprises industrielles,
véhicule l’idée qu’il existe des « bonnes pratiques » qu’il convient de connaître pour
pouvoir les mettre en œuvre dans toutes les entreprises, quelles qu’elles soient.
Le modèle instrumental4
se préoccupe avant tout du « comment » : comment réussir un
recrutement, comment élaborer une politique de rémunération motivante, comment
mener une procédure d’appréciation, etc. ? Bien que ces questions soient légitimes, elle
néglige ainsi fortement le « pourquoi », c’est-à-dire la question du sens des pratiques.
Leur prise en compte par les manuels qui s’efforcent d’y répondre s’accompagne de
certains présupposés particulièrement forts :
• convergence de l’efficacité économique et de l’efficacité sociale : une politique
sociale vertueuse est supposée contribuer à la performance économique. Les bonnes
4
Identifié par Julienne Brabet, ce modèle est explicité en détail dans Brabet J., Repenser la
GRH ?, Economica, 1993.

14
pratiques en matière de GRH entraînent de bonnes performances économiques et
réciproquement ;
• « naturalisation » du marché : l’environnement de l’entreprise est présenté comme
une donnée naturelle et non comme une construction sociale à laquelle pourtant
participe aussi l’entreprise. En réalité, l’entreprise n’est pas indépendante de son
environnement ;
• malléabilité des comportements : le modèle sous-entend qu’il est possible, sous
réserve de se doter des «bons » outils de gestion, d’agir sur les comportements des
salariés de manière à favoriser la performance économique ;
• prééminence d’un acteur, la direction de l’entreprise : la direction de l’entreprise,
en particulier, le DRH qui en fait partie, est considéré comme l’acteur clé de la réussite
dans la mesure où il parvient, par ses connaissances et ses outils, à assurer la
convergence des intérêts des différents acteurs de l’entreprise.
Ce modèle dominant a été critiqué par l’observation de la diversité des pratiques et de sa
conception universaliste qui ne rend pas compte de la diversité des pratiques. Celles-ci
se révèlent en effet très contingentes dans la mesure où elles sont déterminées par des
dimensions contextuelles et idéologiques propres à chaque organisation. Ainsi, à
l’opposé de la vision instrumentale universaliste de la GRH, nous préférons développer
une approche contingente et contextualisée. Cette approche s’appuie sur certaines
caractéristiques de l’entreprise qui nous semblent essentielles dans la détermination des
pratiques observées. Nous les présentons dans le paragraphe suivant.
Les éléments constitutifs de la GRH
Nous avons mis en évidence les contradictions qui traversent la GRH et les
représentations auxquelles elle donne lieu. Alors qu’on parle le plus souvent d’elle
comme d’une pratique universelle aux objectifs bien identifiés, la réalité apparaît bien
différente.
Pour sortir de cette difficulté, il est malgré tout possible de proposer une vision
contextualisée et contingente de la GRH. Autrement dit, plutôt que de proposer une
définition fonctionnelle de la GRH, nous préférons proposer une grille d’analyse qui
prend en compte à la fois la diversité des configurations organisationnelles et
l’hétérogénéité des pratiques. En effet, les représentations dominantes que nous avons
évoquées précédemment constituent des « idéaux-types » et négligent, de fait, les
variations contextuelles qu’offre l’observation des pratiques. Par ailleurs, ces dernières
se présentent plutôt comme une combinaison de pratiques de nature différente : la
gestion administrative est bien loin d’avoir disparu, elle constitue même la base, elle se
complexifie même au point de mobiliser souvent l’essentiel des effectifs de spécialistes.
Le suivi des relations sociales constitue également une composante fondamentale de la
fonction. Le caractère instrumentalisé de la fonction ne doit pas non plus être négligé :
le développement d’outils et de méthodes d’analyse témoigne de la technicisation de la
fonction. Enfin, il faut mentionner le fait que toutes les entreprises ne sont pas

15
parvenues au même stade d’évolution au même moment et que les évolutions sont
souvent moins radicales qu’on ne le dit.
Le tableau suivant présente les quatre éléments essentiels que nous avons identifiés
comme constitutifs de la GRH :
DES PRATIQUES DE GESTION
Recruter
Mobiliser
Évaluer
Former
DES RÈGLES ET DES NORMES
Règles juridiques, conventions collectives
Accords de branche, d’entreprise
Normes, produits, réglementations
Outils de GRH
DES ACTEURS MULTIPLES
Internes : direction, services RH,
managers, représentants du personnel
Externes : pouvoirs publics, syndicats,
consultants, donneurs d’ordres,
actionnaires
DES POLITIQUES DE GESTION
Déterminées par les stratégies d’entreprise
en fonction :
- des contextes externes : marchés,
produits, secteur d’activité ;
- des contextes internes : modes
d’organisation, niveaux de qualification,
routines de travail, culture dominante
(Source : Dietrich A., Pigeyre F., La Gestion des Ressources Humaines, La Découverte,
Coll. Repères, 2005)
Les pratiques de gestion désignent la partie « visible » de la GRH : recruter, évaluer,
former, etc. Elles sont aujourd’hui de plus en plus « outillées » et ne prennent sens que
si elles sont élaborées en cohérence avec les choix de gestion propres à l’entreprise,
notamment en matière de stratégie, décisions prises en fonction de caractéristiques
internes et externes. Elles caractérisent les choix politiques que toute entreprise doit
faire, en matière d’emploi, de rémunération, de fidélisation des salariés, etc.
Nous avons déjà mentionné la pluralité des acteurs internes qui interviennent dans le
champ de la GRH. Il convient de leur ajouter un certain nombre d’acteurs extérieurs :
partenaires institutionnels, collaborateurs directs plus ou moins influents (consultants,
associations professionnelles), partenaires économiques (sous-traitants). Cette
implication accroît les jeux de pouvoir et les conflits d’intérêts possibles auxquels sera
confrontée la GRH.

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Enfin, les règles constituent un enjeu majeur des relations entre tous ces acteurs. Le
droit du travail constitue le cadre dans lequel opère la GRH mais il se transforme
également et devient davantage aujourd’hui un droit négocié (multiplication des accords
dérogatoires), accordant ainsi une place croissante aux normes gestionnaires.
Conclusion
Parler de GRH, c’est avant tout insister sur sa finalité gestionnaire et donc sur la
manière de penser la contribution de la GRH à la performance de l’entreprise. À chaque
organisation de se poser cette question et d’y apporter les réponses qu’elle souhaite.
C’est pourquoi une définition universaliste de la GRH ne nous semble pas pertinente.
La GRH se caractérise par une hétérogénéité de pratiques, de règles, d’acteurs et de
contextes, traduisant des interactions permanentes, et négociées en permanence, entre
contextes organisationnels et contextes socio-économiques.
Bibliographie
BARREAUJ, Gérer le travail, PUR, 1999 (2ème
édition à paraître en 2005)
BRABET J. (dir), Repenser la GRH ?, Economica, 1993
CADIN L., GUERIN F., PIGEYRE F., Gestion des ressources humaines, Dunod, 2002
CADIN L., GUERIN F., La gestion des ressources humaines, Dunod, Coll. Topos,
1999
DIETRICH A., PIGEYRE F., La gestion des ressources humaines, La Découverte,
Coll. Repères, 2005
GALAMBAUD B., Si la GRH était de la gestion, Éditions. Liaisons, 2002
PICHAULT F., NIZET J., Les pratiques de gestion des ressources humaines, Le Seuil,
2000.

17
La GRH et ses parties prenantes
professeur émérite, IAE – Université Lyon II
Je vais simplement me placer dans le droit-fil de la précédente conférence, puisqu’un
des éléments essentiels de l'analyse proposée par Frédérique Pigeyre repose sur
l’identification des « acteurs ».
Je vais donc m'efforcer de développer ce point en ayant bien à l'esprit que lorsque nous
enseignons ou nous analysons GRH, nous faisons certes référence à des pratiques, mais
également à des acteurs, c'est à dire des individus ou des groupes qui interagissent
parfois de manière coopérative d'autres fois de manière conflictuelle. Leur fragile
interaction aboutit à des décisions, à des pratiques qui sont importantes à la fois pour
une l'entreprise elle-même et pour les salariés.
Chaque acteur a son propre intérêt, rien n'est intangible, il y a une multiplicité de points
de vue. Tout dépend des jeux entre les acteurs, des équilibres et des forces qui régissent
ces relations. On ne peut pas enseigner la GRH sans faire une place aux acteurs qui
produisent les décisions et à leurs relations. La prise de conscience de cette importance
des acteurs doit permettre de construire un arrière plan avant d'aborder les aspects plus
techniques qui seront présentés lors des conférences suivantes.
Le but de l'intervention est de proposer une analyse très rapide des dynamiques qui
saisissent ces acteurs au-delà d'une seule description. Une distinction peut être d'emblée
posée entre les acteurs internes et les acteurs externes.

18
Les acteurs internes
Figure 1 : les acteurs « internes »
Différents acteurs peuvent être recensés et apparaissent dans le schéma. L'entreprise
n'est pas totalement définie, elle est le résultat des interactions entre les acteurs, l'action
n'est pas univoque, il n'y a pas forcément consensus. Parmi ces différents acteurs, nous
pouvons repérer, d’une part, les acteurs dotés d'un pouvoir de décision, formalisant des
stratégies, soit par leur position hiérarchique ou leur rapport avec les autorités de tutelle
et, d'autre part, les acteurs qui conseillent ou exécutent, mais ne participent pas
directement au processus de décision, mais qui sont chargés de la mise en œuvre de ces
décisions.
Il est également nécessaire d'effectuer une distinction entre la direction générale et la
fonction RH, d'abord parce que cette fonction RH ne fait pas forcément partie de la
direction générale, mais aussi parce qu'elle peut avoir ses intérêts propres et qu'elle
cherche à faire partager à la direction générale. La fonction RH permet parfois de
soutenir des projets spécifiques ou de participer à un effort de conviction. Par ailleurs,
les représentants du personnel sont à distinguer du personnel. Ils expriment des avis qui
peuvent être en accord ou en décalage avec les opinions individuelles ou collectives du
personnel et cette représentation peut se faire de manière très diverse en allant de
l'organisation de l'arbre de Noël jusqu'à des situations où le comité d’entreprise
intervient de manière beaucoup plus ambitieuse.
Reprenons les dynamiques de chacun de ces acteurs internes.
Direction
générale
Fonction
Ressources
Humaines
Encadrement
Représentants du
personnel
Personnel

19
Les directions générales
Les politiques et les pratiques de GRH sont très différentes selon les natures et la
composition de la direction. C'est vrai notamment dans les organisations privées selon la
composition des directions générales. La nature de cette direction varie en fonction de la
structure du capital. Ainsi, nous pouvons analyser la situation de la PME de nature
familiale avec un dirigeant doté de l'intégralité du pouvoir de décision. C'est dans ces
structures que l'on peut trouver des pratiques de GRH très informelles, mais parfois très
innovantes. On trouve également dans cette catégorie des dirigeants qui ne
s'embarrassent pas forcément de préoccupations liées à la GRH en adoptant une attitude
paternaliste ou en commettant des abus de pouvoir.
À côté de ce type d'organisation, on peut trouver de moyennes entreprises avec un
capital peu réparti, organisations peu médiatisées et qui développent des politiques
fondées sur une fidélité ou ancienneté avec une attention portée aux compétences. Au
sein de la grande entreprise, souvent cotée en bourse, avec un fort turn-over des cadres
dirigeants soumis à la pression des marchés financiers et donc peu à même de
développer des politiques de long terme. Les objectifs de la GRH sont alors la
flexibilité, avec la mise en place d’outils tels que les entretiens ou les politiques de
rémunération individualisée.
Cette amorce de typologie pourrait être complétée par d'autres formes d'organisations
telles que les entreprises publiques qui développaient des politiques fondées sur les
statuts ou la bureaucratie et qui recherchent aujourd'hui des politiques beaucoup plus
managériales afin de moderniser leurs pratiques. On voit bien au travers de cette
énumération rapide qu'il y a des modèles très différents suivant le type de direction
générale. La répartition du pouvoir influence la nature des politiques de GRH mises en
œuvre.
L'encadrement (les cadres)
C'est un acteur de plus en plus flou et la catégorie est de plus en plus éclatée.
L'encadrement est lui-même composé de groupes très divers selon les diplômes, le sexe,
l'âge ou les projets. Les politiques sont alors développées autour d'une individualisation
répondant à ces fortes disparités. Certains membres vont chercher à jouer un rôle
essentiel auprès des salariés dont ils ont la responsabilité, d'autres au contraire vont
intervenir uniquement par obligation en estimant que leur destinée est ailleurs. La
composition de l'encadrement, son engagement, sa capacité à intervenir dans le
processus de décision sont autant d'éléments déterminants.
Ces caractéristiques sont essentielles et influencent la nature des outils mis en œuvre,
parce que l'encadrement aura à utiliser ces outils (par exemple pour évaluer les salariés),
mais également parce qu'ils leur seront appliqués (dans leur propre évaluation). Les
membres de l'encadrement sont de plus en plus chargés de la gestion du personnel. Ce
mouvement accompagne une certaine décentralisation. Une décentralisation des
responsabilités a eu lieu dans de nombreuses entreprises, à tel point qu'un collègue a

20
publié un ouvrage intitulé « Tous DRH » ! Ce sont les cadres qui recrutent, font des
propositions d'augmentation, gèrent (bien ou mal) les carrières. De ce fait, la dimension
personnelle de ces cadres joue un rôle certain : le style personnel de l'individu aura une
répercussion sur la qualité de son management, en dehors même de la politique
officielle de l'entreprise.
Le rôle du DRH central est ainsi modifié et une multitude de cadres (chefs de services)
assument tout ou partie de la fonction GRH. La fonction est donc de plus en plus
partagée et a un visage extrêmement différent, selon la taille des entreprises et le rôle de
l'encadrement. Cette variété empêche la comparaison des outils mis en œuvre dans cette
fonction. Cette fonction a évolué, pour certains (optimistes) elle est de plus en plus
stratégique, pour d'autres (pessimistes) elle devient de plus en plus soumise à des
pressions économiques fortes avec des marges de manœuvre qui se réduisent.
La « fonction RH » n'existe, on le sait, qu'à partir d'une certaine taille d'entreprise.
Quand elle existe de manière autonome, elle est « partagée » avec l'encadrement. Bien
sûr, son importance et son rôle varient grandement, depuis le chef de personnel
polyvalent de la PME locale jusqu'aux trois cents spécialistes de la DRH Europe d'un
grand groupe mondial ! C'est une fonction de plus en plus visible, de plus en plus
prestigieuse, de plus en plus « stratégique » diront les optimistes, mais aussi soumise à
des pressions politiques fortes.
Les représentants du personnel
Ils sont très inégalement représentés ou actifs (50% des établissements n'ont aucun
représentant du personnel) et ils vont de la puissante commission paritaire de la fonction
publique qui influence fortement les promotions jusqu'à des comités d’entreprise
concentrés sur des activités annexes. Cette influence affecte le choix des outils en
fonction de leur implication. La gestion des compétences a parfois été laissée de coté
par ces représentants. Mais, cette implication se développe. Ainsi, certains syndicats
développent des analyses de l'entretien professionnel en indiquant aux salariés comment
le préparer ou comment s'y préparer.
Le personnel
Le personnel, quant à lui, est traversé par les évolutions et contradictions de la société
en général. Il devient de plus en plus difficile de prévoir ses comportements dans une
société à fort individualisme
L'actionnaire
Quand on regarde le tableau de ces acteurs, le fait nouveau est incontestablement ce que
certains ont appelé le retour de l'actionnaire, pour les entreprises faisant appel au
marché financier. Vous connaissez le processus : des fonds d'investissement, devenus
actionnaires, exigent une rentabilité de 15/20 % par an. Cela aura comme conséquence
(pour aller vite) de faire recentrer l'entreprise sur ses activités les plus rentables, de

21
développer la flexibilité de l'emploi et de développer la rémunération variable.
L'irruption de cet acteur aura aussi des conséquences sur les autres acteurs : la direction
est jugée sur ses résultats, l'encadrement est évalué, la fonction RH est orientée vers la
mise en œuvre de changements. Les représentants du personnel, quant à eux, peuvent
parfois répondre en faisant appel à des experts économiques en cas de menaces sur
l'emploi.
Cette « orientation actionnaire » est très forte dans les entreprises liées au marché
financier et leur fait adopter des pratiques de GRH assez voisines. Cette influence
exercée par les actionnaires explique les stratégies de recentrage sur les métiers en
gardant les activités rentables et en sous-traitant les activités annexes. Ces stratégies
affectent directement la GRH d'abord parce que la recherche de résultat est observée à
tous les niveaux avec le développement d'indicateurs et de pratiques d'évaluation, parce
que la flexibilité est renforcée et également parce la rémunération variable s'accroît. Le
développement de cet acteur influence donc le comportement des autres acteurs. En
général, l'emploi est considéré comme une variable d'ajustement, l'encadrement est de
plus en plus jugé sur les résultats.
Les acteurs externes
Figure 2 : « les acteurs externes »
Le terrain est connu, mais des évolutions doivent être notées.
Les pouvoirs
publics
Les organisations
patronales
Les collectivités
territoriales
Les clients
Les syndicats
de salariés

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Les pouvoirs publics
Ils jouent un rôle important, celui d'arbitre supérieur qui intervient dès que les choses
vont mal (garant de l'ordre public social). Cette conception existe encore, même si leurs
interventions sont de nature variable (obligations par le biais de la réglementation,
incitations diverses...). La situation française est inclassable, puisque nous ne sommes ni
dans un capitalisme de marché libéral fondé exclusivement sur la bourse (avec de fortes
pressions exercées par les actionnaires), ni dans un capitalisme régulé par des
négociations entre le patronat, les syndicats et l'État.
Les organisations de salariés
Les syndicats de salariés sont, en France, on le sait, dans une période d'affaiblissement,
comme ailleurs certes, mais la France connaît le taux d'adhésion le plus faible des pays
de l'OCDE. Ils sont parfois contournés ou dépassés sur certains thèmes par des groupes
de pression, des mouvements et des « coordinations », hors des structures
traditionnelles. Certaines organisations sont parfois peu impliquées dans les pratiques de
GRH proprement dites, au nom du principe que la gestion, « c'est l'affaire du patron ».
Mais il est vrai, cela évolue sur certains sujets (exemple : évaluation du personnel,
épargne salariale…). Là encore, nous sommes en France dans une situation paradoxale,
difficilement compréhensible pour les observateurs étrangers : nous avons à la fois une
faible négociation sociale et une conflictualité réduite (hors secteur public), nous avons
des syndicats faibles et présents un peu partout…
Les organisations patronales
Elles sont en pleine mutation, sont éclatées et ont peu de convergence, sont peu unies.
La représentativité reste faible sur le terrain. De ce fait, les entreprises appliquent
rarement les préconisations des organisations (73% d'abstention aux élections collège
employeur des tribunaux prud’hommes). Cependant, sur certains sujets, elles exercent
une forte influence. Ainsi, la gestion des compétences a été développée suite à
l'attention que lui a portée une organisation patronale.
De nouveaux acteurs externes
Chez ces acteurs externes, le paysage change considérablement. De nombreux acteurs
apparaissent : les consultants (qui diffusent des outils et pratiques), les entreprises de
travail temporaire (qui ne se bornent pas à « placer » des intérimaires). N'oublions pas
que la GRH est aussi un marché. Le développement de la sous-traitance, les entreprises
en réseaux suscitent également la multiplication des interlocuteurs :
• les consultants : ils constituent un nouvel acteur externe. Ils interviennent sur un
marché sur lequel se développent des outils, des méthodes caractéristiques des bonnes
pratiques ;

23
• les entreprises de travail temporaire : elles constituent également un nouvel acteur
qui recrute, assure parfois de la formation et intervient de plus sur le marché du
recrutement. La gestion du personnel est parfois sous-traitée ou déléguée à ces
entreprises ;
• les clients : ils sont aussi des acteurs importants, notamment dans les entreprises
de services. Les exigences de plus en plus fortes des clients conduisent à des décisions
de gestion ayant des répercussions directes sur la situation des salariés, leurs
compétences, leurs horaires de travail. C'est le cas des salariés en relation directe avec
un client (hôtellerie, restauration, commerce et distribution, santé…). C'est aussi le cas
des salariés en régie, des intérimaires, etc. On connaît par exemple le cas des plates -
formes de télétravail, où le client lui-même fixe les cadences et les contenus du travail.
L'employeur, s'il reste juridiquement responsable, n'est parfois plus le véritable
décideur… Cela nous fait penser que les outils de GRH ont souvent été pensés dans le
cadre habituel d'une organisation aux frontières et aux lignes hiérarchiques claires, ce
qui est de moins en moins vrai. Ceci est également visible en matière de droit du
travail ;
• les collectivités territoriales : elles interviennent non seulement parce qu'elles ont
de la GRH à effectuer en tant qu'organisation, mais surtout parce qu'elles exercent une
influence sur les décisions qui sont prises au sein des entreprises. La gestion des
compétences s'appuie beaucoup sur des financements locaux.
Globalement, cette analyse a conduit certains auteurs à dire que la GRH devait se situer
de plus en plus haut en fonction de ces différentes parties prenantes, plutôt que de ne
servir les intérêts que d'un seul. En anglais, on parle de « stakeholders » (les différentes
parties prenantes) qu'on oppose aux seuls « shareholders » (actionnaires).
Conclusions
1 – En mettant en exergue le rôle des acteurs, nous expliquons pourquoi les situations
sont différentes d'un cas à un autre. Nous sommes donc dans une GRH contingente,
contextualisée.
2 – Il y a nécessité de resituer les outils et les techniques de la GRH par rapport à un
contexte économique, politique et juridique.
3 – Cette vision des différentes parties prenantes, nous amène à faire attention à la
nature de l'observateur. (Qui faisons nous parler ?). L'entité entreprise est trop abstraite,
il faut s'obliger d'avoir en tête ce schéma des différents acteurs afin de voir comment
s'articulent leurs stratégies et de repérer les éventuels compromis.

24

25
La GRH : principes, pratiques et critiques
Jacques Igalens,
professeur des universités, IAE – université de Toulouse
Au vingtième siècle, la fonction personnel prend une place de plus en plus importante
dans l’organisation des entreprises et son contenu s’élargit : rémunérations, gestion des
carrières, étude et qualification des postes de travail, évaluation des personnes, œuvres
sociales, négociations, information, formation, organisation, planification des besoins,
participation, etc. Ces pratiques s’appuient sur des connaissances plus ou moins validées
par la recherche, elles reposent sur des principes ou des positions épistémologiques qui
sont rarement évoqués et peuvent faire l’objet d’une réflexion critique.
Les historiens ont montré que les pratiques ont précédé la fonction : « on peut dire que
le XIXe siècle est celui de la fonction Personnel sans services de personnel, le XXe
siècle celui de la fonction Personnel avec services du personnel » (Fombone, 2001).
Pour nous en tenir au vingtième siècle, le service du Personnel prend de l’importance
sous la double influence du renforcement du droit social et des mouvements de
contestation sociale. Les deux conflits mondiaux eurent également un effet
d’enrichissement des pratiques et de renforcement de la fonction personnel car les
guerres emportent souvent la nécessité de prolonger dans les organisations civiles un
peu de la solidarité du champ de bataille.
Après le second conflit, la France entame une période de croissance économique et de
transformation sociale que l’on désignera après coup par les « Trente Glorieuses » et
dont le terme sera provoqué, disent certains par la première crise pétrolière. Les trente
glorieuses ne sont pas une période de bouleversement ni même d’évolution
fondamentale de la fonction « personnel » car, pour l’essentiel, le cadre juridique est
fixé dès 1945/46 et la France vit à l’heure du «compromis fordien ». Ce dernier a
consisté à acheter la paix sociale et à obtenir des gains de productivité par des
augmentations régulières de pouvoir d’achat sur fond de quasi plein emploi. Si l’on
excepte, d’une part, l’accord interprofessionnel de 1970 d’où sortira la loi de 1971
rendant obligatoire pour l’employeur le financement de la formation professionnelle
continue et, d’autre part, les ordonnances du général de Gaulle concernant
l’intéressement et la participation, la fonction personnel perfectionne ses méthodes tout
en restant à sa place c’est à dire au second voire au troisième rang des préoccupations
des dirigeants. Certes de nouvelles méthodes de rémunération voient le jour notamment

26
les méthodes qui reposent sur l’évaluation des postes de travail, certes la psychologie
fait son apparition et apporte quelques améliorations dans les techniques de
recrutement. Après l’armée l’entreprise découvre l’intérêt de recourir à des tests
psychométriques. Mais ces améliorations demeurent somme toute marginales.
C’est dans le courant de la décennie soixante-dix que la fonction « personnel » va faire
sa mutation. Il y a d’abord eu 1968, toutes les entreprises de la France sont en grève
sans que personne, et surtout pas les directeurs du personnel, ait vu venir quoi que ce
soit. D’ailleurs, ces derniers décideront après mai 1968 de créer un organisme d’étude
pour effectuer une veille sociale permanente de façon à pouvoir être alertés en cas de
récidive… Cet organisme existe toujours, il s’appelle « Entreprise et Personnel ». Mais
au-delà de mai 1968, ce qui amène la transformation de la « gestion du personnel » en
« gestion des ressources humaines » c’est la fin du compromis fordien.
De façon générale, le monde occidental capitaliste sort d’un cycle de croissance très
soutenue, la France a terminé la reconstruction et désormais l’économie est plus tendue,
les affaires sont plus difficiles, la concurrence est plus vive. Concrètement le niveau de
chômage monte et les gains de pouvoir d’achat baissent quand ils ne disparaissent pas.
Si ces deux traits sont connus, ce qui l’est moins c’est que parallèlement les hommes et
les femmes qui entrent dans les entreprises à partir du milieu des années soixante-dix,
les enfants du baby-boom, sont plus exigeants que leurs parents. En forçant le trait, il ne
s’agit plus d’intégrer dans les organisations productives des paysans mal dégrossis mais
des urbains éduqués et régulièrement informés par l’ORTF.
Pour résumer, dans les années soixante-dix, les marges de manœuvre salariales se
réduisent, le risque de chômage augmente et les salariés deviennent moins dociles. Il est
temps d’abandonner la gestion du personnel de papa et de faire preuve d’imagination.
L’apparition de la gestion des ressources humaines en lieu et place de la gestion du
personnel (1) se traduit par un profond renouvelle ment des pratiques (A) et une sensible
évolution de la conception de l’homme dans l’organisation (B). Cependant les principes
fondamentaux en demeurent inchangés (2) encore faut-il pour en être conscient bâtir des
cadres d’analyses adaptés (A) et positionner la GRH à l’intérieur de ces cadres (B).
De la gestion du personnel à la GRH
Pour A. Riboud, PDG de BSN (qui deviendra Danone) et auteur du célèbre rapport
« Modernisation, mode d’emploi», c’est la technologie, son coût d’acquisition et la
nécessité de la rentabiliser, qui obligerait à utiliser autrement la « ressource humaine ».
Le fait est qu’avec l’apparition de la GRH, le nombre des responsabilités et des
missions confiées aux DRH s’est sensiblement accru (A) traduisant ou induisant une
sensible évolution de la conception de l’homme au travail dans les organisations (B).

27
L’évolution des responsabilités et des pratiques
Un groupe de DRH a été réuni il y a quelques années par un consultant5
pour tenter de
définir le périmètre de la fonction en termes de mission et de responsabilité. Cet
exercice a conduit à douze thèmes dont on pourrait critiquer la formulation mais qui,
dans l’ensemble, permettent de dresser un portrait fidèle du DRH contemporain :
1. administration individuelle et collective du personnel depuis l’embauche jusqu’à la
fin du contrat de travail ;
2. assurer le respect des obligations légales et réglementaires et optimiser l’ensemble
des facteurs d’hygiène, de sécurité et de conditions de travail des salariés dans le
cadre des impératifs économiques de l’entreprise ;
3. élaborer, proposer puis mettre en œuvre la politique d’information et de
communication ;
4. interpréter, appliquer et expliquer le droit social individuel et collectif (droit du
travail et de la sécurité sociale);
5. élaborer et proposer la politique de formation, puis mettre en œuvre les actions et
contrôler leur application afin de mettre en adéquation les compétences requises et
prouvées des collaborateurs avec les compétences requises par l’entreprise
aujourd’hui et demain ;
6. optimiser l’adéquation des ressources aux besoins de l’entreprise, au présent, à
court, moyen et long termes, en quantité et en qualité. C’est aussi, dans ce cadre,
stimuler les Hommes/Femmes par une gestion des carrières individualisée ;
7. définir, proposer et mettre en place avec la direction et les salariés l’aménagement
du temps de travail et le gérer;
8. assurer la gestion administrative des expatriés de leur départ jusqu’à leur retour et
gérer l’accueil des « impatriés». C’est aussi contrôler les coûts de l’expatriation et
conseiller l’entreprise dans le domaine de la mobilité internationale ;
9. optimiser le fonctionnement de l’entreprise au travail, en recherchant ou non des
accords qui respectent les équilibres économiques de l’entreprise, dans le cadre de
la stratégie définie ;
10. définir, proposer puis mettre en œuvre la politique et le processus de recrutement
(tant des collaborateurs que des stagiaires sous convention), de la préparation du
recrutement à l’accueil et l’intégration ;
11. faire vivre le dialogue social, en tenant compte de la législation et des impératifs
économiques de l'entreprise selon la stratégie qu’elle s’est fixée, en conciliant ses
objectifs et la satisfaction du personnel. C'est aussi régler les litiges et accompagner
le management dans la gestion des changements et des conflits ;
12. proposer la politique de rémunération, la mettre en œuvre puis analyser ses
résultats. Optimiser l’équilibre socio-économique en fonction de la stratégie de
l’entreprise et de ses moyens.
5
Il s’agit de Raymond Poulain

28
Chacune de ces missions repose sur de nombreuses pratiques. À titre d’exemple, la
première mission qui concerne la dimension administrative de la fonction, met en œuvre
les pratiques suivantes :
- superviser, conduire, contrôler la gestion administrative du personnel (effectifs,
mouvements du personnel, temps de travail, dossiers individuels, paye et charges
sociales, médecine du travail…)
- rechercher les informations, les trier, les mettre à jour et les classer
- tenir à jour les registres obligatoires
- répondre aux enquêtes administratives
- préparer les attestations et certificats divers
- suivre les dossiers maternité, maladie et accident du travail
- relations avec les caisses d’assurance maladie, de retraite, les organismes de
prévoyance, etc.
- réaliser une subrogation sécurité sociale
- suivre les congés
- suivre les contrats d’intérim et les stagiaires
- établir un bilan social
- élaborer et actualiser les règles et les montants des remboursements des frais de
mission
- traiter les ordres de mission et vérifier les remboursements
- faire une simulation de liquidation de retraite
- préparer et suivre les expatriations et détachements
- connaître, mettre en application et optimiser les obligations suivantes :
• handicapés
• taxe d’apprentissage
• 1% logement
- appliquer et mettre en œuvre les différentes sanctions disciplinaires
- gérer le temps de travail en fonction de la politique de l’entreprise
- valoriser les heures de travail : heures normales, heures supplémentaires, heures
complémentaires et réduction du temps de travail
- valoriser toutes les absences compensées
- suivre les acomptes et avances
- traiter les prêts, oppositions et saisies -arrêts
- rédiger un bulletin de paie, le contrôler et l’expliquer

29
- mettre en œuvre les augmentations individuelles et collectives
- maîtriser les assiettes de cotisation
- établir un solde de tout compte
- gérer des paiements multiples pour un même salarié
- ventiler comptablement les frais de personnel
- ventiler analytiquement les frais de personnel
- faire des simulations et gérer la masse salariale
- calculer les coûts salariaux – présentéisme, absentéisme
- suivre le taux de rotation (« turn-over »)
- gérer les indemnités de départ
- maîtriser la convention collective, les usages
- appliquer les obligations légales du travail et les accords d’entreprise
- rédiger un contrat de travail, du plus simple au plus complexe (temps partiel, clause de
dédit formation, clause de non-concurrence, etc.) et ses avenants successifs
-maîtriser les modifications des contrats de travail (mode de rémunération, localisation
géographique)
- rédiger une transaction (code civil)
- maîtriser les contentieux
- utiliser les logiciels courants : traitements de texte, bases de données, tableurs,
logiciels de paie
- réaliser les déclarations sociales (Déclaration annuelle des données sociales, tableau
URSSAF)
- relations avec les administrations institutionnelles (inspection du travail, etc.).
Cette énumération n’a pas pour objet de « valoriser » la fonction mais d’en montrer la
diversité et la difficulté. Trois illustrations reposant sur telle ou telle pratique peuvent en
témoigner.
« Rédiger un bulletin de paie », voici une pratique que plus aucun DRH ne réalise
depuis qu’existent les logiciels de paie. Cette activité est souvent sous-traitée auprès de
sociétés informatiques spécialisées. Il n’en reste pas moins qu’il convient que quelqu’un
dans l’entreprise soit capable d’expliquer à un salarié comment sa paie a été calculée,
pourquoi diverses retenues ont été effectuées et éventuellement quelles charges pèsent
sur les rémunérations. Savoir rédiger un bulletin de paie sert aujourd’hui au DRH non
pas à le rédiger mais à l’expliquer.

30
« Faire des simulations et gérer la masse salariale » ne se limite pas à la réalisation de la
paie, de plus en plus le DRH doit être en mesure de répondre à la question souvent
posée en anglais : « what if… ? ». Que se passerait-il si nous augmentions les cadres
méritants de 3,5% ? Quelles économies va-t-on réaliser avec les départs à la retraite l’an
prochain ? Bref une série de simulations seront demandées portant sur :
- les coûts à l’embauche
- les effets de seuil
- l’effet de noria
- l’effet GVT (Glissement Vieillesse Technicité)
- la pyramide des âges
- la pyramide des anciennetés
- l’effet en masse
- l’effet de report.
« Établir un bilan social ». La France a été le premier pays à se doter en 1977 d’un tel
document rendu obligatoire dans les entreprises de plus de trois cents salariés. Au
terme de la loi, le bilan social récapitule en un document unique les principales données
chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social,
d’enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les changements intervenus au
cours de l’année écoulée et des deux années précédentes. Une liste d’indicateurs
constituant le bilan social existe pour chacun des secteurs suivants : industriel et
agricole, commerce et services, transport, bâtiments et travaux publics. Ces indicateurs
sont classés sous sept chapitres : emploi, rémunérations, hygiène et sécurité, conditions
de travail, formation, relations professionnelles et autres conditions de vie relevant de
l’entreprise6
. Ce sont environ 220 indicateurs et pour chacun d’eux de une à quinze
données que le DRH doit fournir chaque année pour « sortir » le bilan social de son
établissement ou de son entreprise.
Quels enseignements tirer de ces exemples ? Nous nous limiterons aux deux principaux.
Le premier concerne la nécessaire professionnalisation de la fonction. Si à l’époque de
la gestion du personnel un « homme à poigne », ancien militaire de préférence pouvait,
du jour au lendemain, se transformer en chef du personnel, aujourd’hui le RRH, c’est à
dire le responsable des ressources humaines est un professionnel formé au métier,
possédant des connaissances en droit social, en comptabilité, en gestion budgétaire, en
psychologie sociale, en sociologie des organisations, en informatique. De plus, il doit
posséder de multiples savoir-faire qu’il est impossible d’énumérer en totalité, il doit
savoir réaliser des entretiens individuels, mener des négociations sociales, peser des
postes de travail, animer des réunions, etc. Ceci explique l’apparition de nombreuses
formations d’IUT, d’écoles ou d’universités préparant à cette profession.
6
Le bilan social est un bon support pédagogique pour embrasser dans un seul document
l’ensemble de la fonction GRH. Pour aller plus loin : « Le bilan social de l’entreprise », coll.
« Que sais-je ? » n°1836

31
Le second enseignement concerne la diversité des rôles du DRH, notre exemple a mis
en exergue son premier rôle qui est celui d’expert administratif. La fonction RH possède
un socle administratif lui-même issu de la réglementation sociale, du droit des
conventions collectives, du droit de la sécurité sociale, des déclarations obligatoires et il
appartient au DRH de veiller à la conformité permanente des pratiques de l’entreprise
vis à vis de ces nombreuses et lourdes obligations7
. Certes ce rôle n’est pas toujours
considéré comme le plus exaltant mais il est essentiel.
Le second rôle a trait à la fonction d’assistance qu’il doit apporter aux « opérationnels »
c’est à dire aux responsables de l’entreprise qui créent de la valeur. Il peut s’agir selon
les cas de vendeurs, de chercheurs, de producteurs ou de tout autre spécialité. Un bon
DRH n’est pas (ou n’est plus car il a pu l’être dans le passé) simplement un bon
technicien qui maîtrise les processus de GRH, c’est aussi un cadre capable de
comprendre la logique des activités et en particulier la chaîne de valeur de l’entreprise
dans laquelle il travaille.
Le troisième rôle est le rôle social au sens des relations sociales c’est à dire des relations
collectives avec ce qu’il est convenu d’appeler les IRP, institutions représentatives du
personnel et qui comprennent en France les syndicats, les comités d’entreprise et les
délégués du personnel. Mais il est bon de rappeler que désormais le DRH de groupe est
le plus souvent confronté à une réalité internationale ce qui implique qu’il connaisse la
réalité sociale des pays dans lesquels son groupe est implanté et donc, suivant les cas,
qu’il connaisse la Mitbestimmung ou le Trade Union Congress.
Dernier rôle et peut être le plus difficile à assumer : c’est celui d’agent de changement.
Dans le domaine des ressources humaines, le changement est à la fois permanent et
difficile. Permanent car les évolutions techniques et les conditions concurrentielles
remettent rapidement en cause les situations et il faut toujours conserver de la
flexibilité. Difficile car souvent le changement est porteur de plus de risques que
d’opportunités ou plus précisément la perception que l’on a du changement grossit les
risques. Aujourd’hui un défi de nombreux DRH français (mais aussi des hommes
politiques) consiste à trouver des moyens de concilier la nécessaire flexibilité des
entreprises notamment au niveau de l’emploi et la non moins nécessaire sécurisation des
parcours professionnels et des transitions de carrière, ce que d’aucuns ont nommé la
« flexsécurité ».
L’évolution de la conception de l’homme au travail
Il est toujours difficile de savoir si l’évolution des conceptions et des principes a
entraîné une évolution des pratiques ou si, à l’inverse, l’évolution des pratiques a
modifié les principes et notamment la conception que l’on se forge de l’homme au
travail avec l’apparition de la GRH.
7
Une branche particulière de l’audit traite cet aspect, il s’agit de l’audit social. Voir à ce sujet
« l’audit social » Coll. Que sais-je ? n° 2399

32
On peut avec Foucault opter pour une vision dans laquelle les deux résultent de
l’épistémè c’est à dire de l’ensemble des cadres généraux de la pensée et du savoir.
Jusqu’à la fin du XVIe siècle, l’étude du monde repose pour l’auteur des « Mots et des
choses » sur la ressemblance et l’interprétation. Un renversement se produit au milieu
du XVIIe siècle avec une nouvelle épistémè reposant sur la représentation et l’ordre, où
le langage occupe une place privilégiée. Il s’agit désormais de trouver un ordre dans le
monde et de tout répartir selon des classifications. Mais cet ordre va lui-même être
balayé au début du XIXe siècle par une autre épistémè placée sous le signe de l’histoire
et marquée par l’apparition de l’homme dans le champ du savoir. Bien entendu la
gestion du personnel devenue la GRH n’échappe pas à l’histoire et elle va devoir se
représenter l’homme au travail puisque c’est en quelque sorte son « ultima ratio ». Or la
représentation de l’homme du point de vue de la gestion du personnel et celle du point
de vue de la GRH sont, à l’évidence, très différentes.
L’homme dans la conception de la gestion du personnel
Sans refaire l’histoire de l’organisation scientifique du travail, on peut rappeler quelques
convictions de Taylor et de ses épigones. La première a trait à la motivation puisque
c’est à partir d’elle que Taylor bâtît son système. Taylor est persuadé que seul le salaire
motive l’ouvrier, hypothèse que l’on désigne parfois sous le nom d’« homo
economicus », et sur cette conviction il fondera des principes d’organisation et de
rémunération qui, d’après lui, permettent de réconcilier les intérêts du patron et ceux de
l’ouvrier. La seconde conviction de Taylor repose sur l’existence d’une «one best
way » en matière de division du travail qui permet d’optimiser le rendement compte
tenu de l’amortissement des coûts d’apprentissage et compte tenu, il ne faut pas
l’oublier, d’un niveau de formation très bas de la main d’œuvre qui se présentait aux
portes des mines et des usines à son époque.
Partant de ces deux hypothèses et en dehors de l’existence d’un droit du travail
protecteur des intérêts des salariés, la conception de l’homme au travail des premières
décennies du siècle passé va considérer que l’homme représente un coût qu’il faut
minimiser, non pas forcément dans l’absolu (« payer le moins possible ») mais de façon
relative c’est à dire en étudiant la répartition de la valeur ajoutée et en limitant au
maximum l’incidence de la masse salariale sur cette dernière.
De même, la formation qui se développera en France dès le début du siècle - notamment
grâce à la loi d’Astier (1919) pour les ouvriers ou plus tard par le TWI pour la maîtrise
et les cadres (1948) - servira essentiellement à adapter l’homme à son poste de travail.
Si l’industriel est évidemment capable d’apprécier les vertus de l’enseignement
notamment pour faire face à ses besoins dans le domaine de la recherche, du
développement commercial ou du management, il s’attend à ce que l’investissement
correspondant soit fait par l’État, lui-même n’assurant que le complément indispensable
pour faire face à l’évolution des techniques.

33
De façon générale, l’horizon de la gestion du personnel est court, de deux à cinq ans
suivant les branches, car on dissocie l’avenir de l’entreprise de celui de son personnel ;
à titre d’exemple, il faut attendre le rapport déjà cité d’Antoine Riboud pour lire sous la
plume d’un grand patron que l’entreprise de demain sera faite « avec et par » les salariés
d’aujourd’hui. L’idée paraîtra si neuve que les cadres de BSN fonderont une association
(qui existe toujours et qui s’appelle « Avec et Par ») pour la diffuser.
On sait qu’en matière de gestion d’entreprise l’entrepreneur avis é cherche à bâtir un
avantage sur la concurrence, il cherche à posséder une ressource rare, difficilement
imitable et qui lui confère un avantage certain, de préférence pérenne, sur son marché.
Jusque dans les années soixante-dix et sauf exception, il ne paraissait pas qu’un tel
avantage puisse reposer sur les hommes et les femmes de l’entreprise. On cherchait
alors à asseoir un tel avantage sur le produit, le processus de production, la qualité du
marketing voire de la logistique mais pas sur les salariés.
Enfin, et en cohérence avec tout ce qui précède, les salariés étaient perçus comme
qualitativement rigides ou encore totalement résistants au changement de telle sorte que
si une entreprise se voyait contrainte, par exemple, de moderniser son outil de
production (automatisation, informatisation, etc.) ou encore de se diversifier, il
apparaissait plus raisonnable de se séparer des salariés obsolètes et de recruter des
salariés adaptés.
Évidemment un tel portrait est tracé à gros traits et de nombreux contre-exemples
pourraient lui être opposés car le gestion d’entreprise n’a jamais été (et n’est toujours
pas) homogène. Il conviendrait de prendre en compte de nombreux facteurs de
contingence tels que la taille, le secteur, la personnalité des dirigeants, la culture
d’entreprise, mais cependant l’histoire est assez récente, certains acteurs sont toujours
présents, des traces et notamment des écrits existent qui suffisent à prouver que l’idéal-
type de l’homme au travail de la gestion du personnel était bien celui-ci.
L’homme dans la conception de la GRH
Pour la GRH l’homme n’est pas une ressource au sens «ressource minière » mais
l’homme a de la ressource c’est-à-dire qu’il est autonome (la gestion du personnel le
voyait essentiellement dépendant), capable de prendre des initiatives, d’innover, de
trouver des solutions. Dès lors, même si la loi du système oblige toujours à rentabiliser
le travail humain, l’horizon de la gestion évolue : un DRH considère que
l’investissement dans les hommes peut être un véritable investissement sur cinq, dix,
quinze ans et pas uniquement une charge à récupérer dans l’année par un surcroît de
productivité immédiate. Cela change beaucoup de choses car l’allongement de la durée
de retour sur investissement n’autorise plus une gestion du personnel au fil de l’eau, il
faut faire des prévisions dans tous les domaines : emploi, recrutement, formation,
rémunération, etc.
De même, le DRH est capable d’envisager les hommes et des femmes de l’entreprise
comme source d’avantage concurrentiel durable. Bien entendu ceci n’est valable que

34
dans certains secteurs, les secteurs pour lesquels le travail humain peut créer une
différence d’efficacité, de qualité, d’innovation. A contrario dans des secteurs où le
travail humain est faiblement qualifié et fortement homogénéisé (vêtement, chaussure,
par exemple) une telle conception n’est pas facile à mettre en œuvre. Mais la
contrepartie de ce changement de conception c’est qu’il n’est plus possible de gérer les
hommes et les femmes par catégorie (ouvriers qualifiés, agents de maîtrise, employés,
cadres de production, etc.) comme on le faisait autrefois, il faut désormais gérer la
personne et non plus le personnel. On pourrait décliner cette vérité dans toutes les
dimensions de la fonction : on passe d’augmentation générale à des augmentations
individuelles, de plan de formation globaux à des PIF (Plans individualisés de
formation), on « coache » les individus, on réalise des entretiens de carrière individuels,
etc.
Une autre révolution dans la pensée managériale est l’idée selon laquelle on peut
transformer la RH (certes dans certaines limites). Pour prendre un exemple, une
entreprise de fabrication d’automates qui auparavant utilisait des machines-outils
mécaniques (fraiseuses, tours, etc.) décida il y a vingt ans de passer à des machines à
commande numérique. Le DRH lança une opération 1000 = 1000 pour signifier que le
millier d’ouvriers qui travaillerait sur les nouvelles machines était bien le même que
celui qui travaillait sur les anciennes, conception inimaginable au temps de la gestion du
personnel.
Enfin, les présuppositions sur la nature des motivations au travail ont également évolué
et à «l’homo economicus » a succédé l’image d’un être capable de trouver une
motivation dans son travail, sensible aux relations interpersonnelles, pétri d’émotions,
bref comme tout un chacun.
Bien entendu, même si des préoccupations morales voire religieuses ne sont pas
totalement à négliger,8
cette transformation n’est pas le fait de la bonté des entreprises
mais elle a été rendue nécessaire par les profondes transformations du système
productif, par l’importance de l’économie des services, par le passage pour l’industrie
de ce qu’un sociologue a appelé la civilisation de la peine vers la civilisation de la
panne.
La GRH dernier avatar de l’humanisme ?
Répondre positivement ou négativement à cette question serait vraisemblablement se
laisser piéger par une dimension morale qui peut être envisagée mais qui n’est pas
pertinente dans tous les cas de figure. Car pour porter un jugement sur la GRH encore
faut-il envisager préalablement la construction d’un cadre d’analyse adéquat.
8
Depuis 1891 l’église catholique développe une doctrine sociale qui elle aussi, véhicule une
conception des besoins et des motivations de l’homme au travail, dernière encyclique à ce sujet
« centisimus annus » de Jean Paul 2 en 1991. Pour l’église protestante on peut évoquer l’ouvrage
fondateur de Bowen en 1953 « Social responsabilities of the businessman » malheureusement
non traduit en français

35
La permanence des principes
Avant d’observer la GRH, l’observateur doit s’efforcer de se poser la question des
présupposés qui conditionnent sa propre vision. Les cadres d’analyse permettent à la
fois de faciliter cette prise de conscience puis de positionner la GRH et ainsi d’apprécier
ce qui change réellement et ce qui demeure inchangé.
La construction de cadres d’analyse
Les cadres d’analyse dépendent fondamentalement de positions ontologiques et
épistémologiques : qu’est-ce que la dimension sociale des entreprises et comment en
rendre compte ?
Deux axes permettent de situer ces positions, le premier oppose l’objectif au subjectif et
le second la stabilité au changement.
Objectif ou subjectif : une position ontologique
Pour certains la réalité organisationnelle est en grande partie extérieure à l’homme au
travail, elle s’impose à lui. Pour d’autres, la réalité organisationnelle n’existe qu’à
travers la conscience qu’en ont les salariés. Ceux pour qui la réalité n’existe qu’à travers
les perceptions (les idéalistes des philosophes) ne nient pas l’existence des structures,
des stratégies ou des politiques mais ils postulent que toute réalité est interprétée et que
seul le détour par la subjectivité des acteurs peut permettre de comprendre le sens de
l’action individuelle ou collective.
Pour les premiers, « il faut considérer les phénomènes sociaux en eux-mêmes, détachés
des sujets sociaux qui se les représentent ; il faut les étudier du dehors comme des
choses extérieures » (E. Durkheim, 1993). Pour les seconds, tout comportement humain
individuel ou collectif ne peut avoir d’autre source que l’individu. Pour eux, il n’est pas
possible d’appliquer aux faits humains la même méthode qu’aux faits naturels. La
différence d’approche est évidemment fondamentale et elle sépare depuis plus d’un
siècle les écoles sociologiques.
Lorsqu’en 1977, le législateur français a entrepris de proposer un texte de loi pour
rendre obligatoire la production du bilan social déjà mentionné, il a délibérément retenu
une position objective. En revanche, les pratiques d’enquête de climat social qui se
développent dans les grandes entreprises et qui s’appuient sur des questionnaires
anonymes administrés auprès des salariés relèvent de la position subjective.

36
Table 1. La dimension « Subjectivité – Objectivité » (niveau
ontologique)
Subjectivité Objectivité
• Nominalisme
• Anti-positivisme
• Volontaris me
• Idéographique
• Réalisme
• Positivisme
• Déterminisme
• Nomothétique
Orientation subjective dans le champ
d’étude de la GRH
Orientation objective dans le champ
d’étude de la GRH
• Rôle central accordé aux croyances et
aux valeurs des acteurs
• Focalisation sur les devoirs et la
perspective déontologique
• Importance de la description des
processus de prise de décision, des
motivations et des justifications (raisons
qui poussent les acteurs à agir)
• Orientation normative
• Prise en compte explicite des
représentations individuelles et sociales
dans la GRH
• Reconnaissance du caractère
socialement et culturellement situé de la
GRH
• Pas de prise en compte explicite des
valeurs et croyances des acteurs
• Ancrage dans la perspective économique
et orientation téléologique
• Importance accordée aux résultats, aux
impacts et aux conséquences des actions
appréhendées comme des choix rationnels,
produits de jeux stratégiques
• Orientation positive
• Recherche d’une approche objectivée de
la GRH abstraite des représentations des
acteurs
• Approche universalisante de la GRH
Stabilité ou changement: une position politique
Toute entreprise est soumise à la fois à la pression de facteurs de conservation et de
facteurs de changements. Mais au-delà de ce constat deux conceptions s’affrontent. La
première s’intéresse à la stabilité, à l’intégration, à la coordination fonctionnelle car elle
perçoit l’organisation essentiellement comme un ensemble de personnes poursuivant
des buts communs. Elle n’ignore pas le conflit mais le considère soit comme un
« dysfonctionnement » soit comme un moyen de passer d’une étape à une autre, chaque
étape devant être replacée dans une marche orientée vers l’atteinte d’objectifs
organisationnels. La seconde s’intéresse au changement, à la désintégration progressive
du corps social, éventuellement à la coercition et bien sûr au conflit. Mais pour elle le
conflit n’est ni fonctionnel ni dysfonctionnel. Il est plutôt l’expression ponctuelle d’une
opposition fondamentale et permanente entre les intérêts de plusieurs groupes en
compétition pour la maîtrise de ressources organisationnelles. Cet axe oppose une
sociologie de la régulation à une sociologie du changement radical.

37
Table 2. La dimension « Régulation – Changement Radical » (niveau
politique)
Sociologie de la régulation Sociologie du changement radical
• Status quo
• Ordre social
• Consensus
• Intégration et cohésion sociale
• Satisfaction des besoins
• Réalité
• Changement radical
• Conflits structuraux
• Modes de domination
• Contradiction
• Emancipation
• Potentialité
Orientation vers la régulation dans
l’étude de la GRH
Orientation vers le changement radical dans
l’étude de la GRH
• Intégration / Consensus
• Explication ou analyse de la
GRH à un instant donné
• Importance accordée à la
stabilité
• Approche statique de la GRH
• Pouvoir / conflit
• Explication ou analyse de l’évolution de
la GRH dans le temps
• Importance accordée au changement
social
• Approche dynamique de la GRH
Les quatre cadres d’analyse
La combinaison des deux axes permet de définir quatre cadres d’analyse représentant
les différents courants des sciences sociales : l’humanisme radical (cadre 4), le
structuralisme radical (cadre 2), l’interprétativisme (cadre 3), et enfin la tendance
dominante en théorie des organisations, à savoir le structuro-fonctionnalisme (cadre 1)
Tableau adapté de BURREL & MORGAN (1979)
STRUCTURO-
FONCTIONALISME
La GRH comme
régulation sociale
1
Orientation objective
Orientation stabilité/régulation
Orientation subjective
Orientation changement
STRUCTURALISME
RADICAL
La GRH comme rapport de
force et instrument de
domination
2
HUMANISME
RADICAL
La GRH comme
construction socio-cognitive
4
INTERPRETATIVISME
La GRH comme culture
3

38
La « vision structuro-fonctionnaliste » (cadre 1) est focalisée sur les fonctions sociales
remplies par l’organisation, et trouve son point d’ancrage dans la sociologie
parsonienne. Selon cette perspective, l’organisation est avant tout conçue comme un
système devant remplir un but spécifié. Elle est structurée de manière à atteindre ce but
et composée d’individus qui vont satisfaire leurs différents besoins au travers de leur
appartenance à l’organisation. Cette tradition d’analyse met l’accent sur la recherche de
la stabilité et l’atteinte d’un équilibre et se préoccupe essentiellement de l’explication du
processus grâce auquel un système organisationnel peut se reproduire identique à lui-
même d’une période sur l’autre. La célèbre étude de Roethlisberger et Dickson sur la
gestion des travailleurs dans l’usine de Hawthorne et les travaux de l’Ecole de la
contingence en théorie des organisations s’offrent comme des développements
théoriques typiques de cette approche.
La « vision interprétativiste et culturaliste » (cadre 3) de l’entreprise est plus sensible au
rôle des valeurs, de l’identité et des représentations individuelles et collectives, elle
appréhende l’organisation comme « une culture », pour reprendre l’image de Morgan
(1986). Étant donné sa focalisation sur les dimensions culturelles, cette tradition
d’analyse repose sur un parti pris descriptif et fortement biaisé dans le sens d’une
analyse de « ce que sont » les organisations plutôt que de « ce qu’elles pourraient être
ou devenir ». Cette approche s’appuie sur des concepts tels que les représentations
sociales et se focalise sur la façon dont se construit le sens pour les acteurs en prêtant
une attention particulière aux phénomènes tels que les rituels organisationnels.
La « vision structuraliste radicale » (cadre 2) est socio-politique, elle attache plus
d’importance aux relations de pouvoir et aux conflits entre groupes qui conditionnent
l’accès aux ressources disponibles au sein de l’organisation et dans son environnement.
Cette approche rend compte tout à la fois des jeux politiques qui interfèrent avec les
processus de prise de décision au sein de l’entreprise et analysent le rapport conflictuel
que peut entretenir l’organisation avec son environnement externe dont elle dépend pour
accéder à certaines ressources. L’image d’une organisation comme « arène politique »
proposée par Morgan (1989) caractérise le fonctionnement de ce système politique qui
trouve son ancrage dans la description par March de l’entreprise comme une coalition
politique et dans l’ouvrage qu’il publiera ultérieurement avec Cyert.
La « vision humanisme radical» (cadre 4) relève du constructivisme, elle labellise les
approches qui accordent simultanément une grande importance à la subjectivité des
acteurs (ex. représentations, croyances, valeurs) et au changement dans leur analyse des
organisations. Ces approches se focalisent sur les processus par lesquels de nouvelles
représentations émergent et se stabilisent ainsi que sur les relations entre les
représentations et les actions. Pour continuer l’emprunt à Morgan (1989), on peut
mobiliser ici l’image d’une organisation vue comme un « cerveau » ou un ensemble de
« flux ». Les thèmes tels que l’apprentissage organisationnel jouent un rôle central dans
ces analyses qui font de l’explication des processus de changement leur problème
central.

39
La GRH à travers les cadres d’analyse
La GRH peut être analysée à travers les quatre cadres d’analyse proposés, l’intérêt de
cette analyse consiste à mettre en évidence les lacunes de chacun d’entre eux pris
séparément et notamment de la GRH vue à travers le premier cadre qui correspond aux
théories les plus courantes. L’intérêt peut aussi consister à envisager des déplacements
d’un cadre à l’autre pourvu qu’on ne considère pas avec Kuhn que les distances
interparadigmatiques sont incommensurables.
La GRH comme régulation sociale
Dans ce cadre qui correspond à la GRH telle qu’on l’enseigne et telle qu’on la présente
généralement dans tous les manuels, la fonction de la GRH est de fournir les hommes et
les femmes dont l’entreprise a besoin tout en satisfaisant les besoins des hommes au
travail.
Ainsi, non seulement il n’y a pas de contradiction entre le volet social et le volet
économique mais c’est à la GRH qu’il appartient d’assurer le couplage entre
performance économique et performance sociale. Il est possible par une approche
objective des contraintes techniques et commerciales de déterminer les politiques
sociales adaptées. En particulier le niveau d’emploi est totalement objectivé, les choix
de formation sont directement reliés aux besoins de qualification des entreprises. Toutes
les politiques de GRH peuvent être «calculées » à partir d’une connaissance des
besoins et des contraintes de l’entreprise. De cette conception découlent les positions de
consultants qui conçoivent des méthodes de management des RH et les diffusent à
grande échelle.
La GRH comme culture
La GRH comme culture part des valeurs, des perceptions, des croyances des hommes et
des femmes au travail pour élaborer des politiques adaptées. Ici la GRH repose sur des
techniques d’analyse et de compréhension des opinions, des attitudes et des
comportements des salariés pour en comprendre les mécanismes et tenter en
permanence de les orienter. L’observation sociale dans de grandes entreprises publiques
telles que La Poste, la RATP, EDF, la SNCF (autrefois la Banque de France ou France
Telecom) puise ses racines dans cette conception car s’agissant d‘entreprises avec du
personnel statutaire mais avec des contraintes commerciales fortes il s’agit de mettre à
jour les attentes et de les satisfaire avant qu’elles ne dégénèrent en mouvements sociaux
(Igalens et Loignon, 1997). La notion de culture d’entreprise et même de sous-culture
de métier est très forte dans ces entreprises.
La GRH comme rapport de force
La GRH peut aussi être analysée comme un instrument de domination pour asseoir et
préserver les intérêts de certains, qu’il s’agisse des dirigeants ou des actionnaires. Dans
cette perspective l’objectif de la GRH sera orienté vers la maîtrise voire la réduction des
coûts sociaux, notamment grâce aux délocalisations. La GRH privilégie alors la
dimension des relations sociales et les négociations qui sont vues comme un véritable

40
instrument de gestion. L’analyse sera menée en termes d’alliances à nouer, de batailles à
mener et les métaphores guerrières seront souvent utilisées, l’entreprise devient un
champ d’affrontements pour le pouvoir, pour l’appropriation des ressources et la GRH
doit choisir son camp.
La GRH comme construction socio-cognitive
Dans ce cas, la GRH est co-créée par des acteurs en interaction permanente, les résultats
importent moins que les processus et les objectifs peuvent sans cesse être revus. Ce qui
importe c’est davantage la capacité d’apprentissage et notamment la capacité
d’apprendre les uns des autres et la GRH est au premier plan pour créer les conditions
de cet apprentissage notamment en constituant des équipes avec une grande mixité mais
aussi en étant capable de gérer une mémoire organisationnelle, en jouant pleinement le
rôle d’agent de changement entrevu précédemment.
Usages des cadres d’analyse
De nombreux usages pédagogiques peuvent être effectués à partir de ces cadres
d’analyse.
On peut reprendre les missions fondamentales de la GRH ou bien ses activités et
essayer de les rattacher à tel ou tel cadre, le résultat permettra de mettre en évidence un
profond déséquilibre au profit du cadran n°1.
On peut également utiliser cette typologie comme outil de cartographie du champ et de
clarification des positions des auteurs qui le structurent mais cet usage nécessite de bien
connaître les auteurs.
On peut imaginer une utilisation tournée vers le futur et considérer les cadres dans une
perspective heuristique. Les méthodes de fixations des salaires relèvent aujourd’hui
exclusivement des cadres 1 et 2, c’est-à-dire qu’elles sont soit le résultat de techniques
de pesées des postes à partir de méthodes critérielles, soit le résultat de négociations
sociales et de rapports de force. Peut-on imaginer une méthode constructiviste de
fixation des salaires ?
On peut enfin essayer de travailler en croisant des perspectives c’est à dire en se situant
à la frontière de deux cadres, peut-on imaginer une GRH structuro-fonctionnaliste et
interprétativiste ?
Ces débats peuvent être menés in abstracto après un exposé du contenu des techniques
de GRH mais ils peuvent aussi être abordés à partir d’événements ayant un certain écho
médiatique : les licenciements boursiers, les salaires des grands patrons dévoilés dans la
presse, les nouvelles formes de contrat de travail, la validation des acquis de
l’expérience, etc.
La GRH appartient au champ des sciences de gestion lui même inclus dans les sciences
sociales au carrefour du droit, de l’économie, de la sociologie et de la psychologie.

41
Aussi il convient dans un premier temps de transmettre des connaissances car la GRH
comme toute discipline de gestion possède une technicité, un environnement
contraignant, des règles de calcul mais dans un deuxième temps il est indispensable de
provoquer la réflexion et la discussion car la GRH n’est pas une science exacte, elle ne
connaît pas de lois naturelles et le travail d’enseignement de la GRH est aussi un travail
de mise en perspective et de confrontation de points de vue.
Bibliographie
BURREL G. & MORGAN G., Sociological paradigms and Organizational Analysis.
Heineman, 1979
DURKHEIM E., Les règles de la méthode sociologique, PUF, 1993
FOMBONNE J., Histoire de la fonction personnel, Dunod, 2001
IGALENS J. & LOIGNON C., Prévenir les conflits et accompagner les changements,
1997
MORGAN G., Images de l’organisation, Eska1, 1989
L’observation sociale au service des entreprises et des administrations, Maxima

42

43
Les indicateurs sociaux : du contrôle de gestion aux
développements récents du pilotage et du reporting
Gérard Naro,
professeur des universités, Institut des sciences de l’entreprise et du management
(ISEM), université de Montpellier I
La mesure sociale, traduite par la mise en œuvre d’indicateurs sociaux, ne constitue pas
une problématique récente. Elle s’inscrit dans une longue quête, depuis les
expérimentations en matière de comptabilisation des ressources humaines durant les
années 1960 aux États-Unis sous la direction d’Éric Flamholtz9
, jusqu’aux approches
récentes de mesure du capital humain, développées notamment dans les pays
scandinaves. En France, la législation sur le « Bilan Social» mise en œuvre à partir de
la fin des années 1970, a donné une forte impulsion à la recherche d’indicateurs
sociaux. Le contrôle de gestion sociale s’est ainsi fortement développé au sein des
entreprises comme un système de contrôle à part entière. Aujourd’hui, la reconnaissance
des ressources humaines comme sources de création de valeur et d’avantage
concurrentiel a donné lieu à une prise en compte croissante des indicateurs sociaux dans
les modèles de contrôle de gestion. De même, avec l’émergence des concepts de
responsabilité sociale de l’entreprise et de développement durable, les entreprises sont
aujourd’hui amenées à produire des indicateurs sur leur gestion sociale.
La présente communication traite en premier lieu de l’utilisation des indicateurs sociaux
dans le cadre du contrôle de gestion sociale (I). En second lieu, elle s’ouvre sur les
développements récents du contrôle de gestion offrant de nouvelles perspectives dans
l’utilisation d’indicateurs sociaux (II).
Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle
de gestion sociale
Le contrôle de gestion sociale : objectifs et problématiques
Anthony et Dearden10
définissent le contrôle de gestion comme « un processus par
lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec
9
Flamholtz E., Human Resource Accounting, Kluwer Academic Publishers, 2001, Third Edition.
10
Anthony R., Management control systems, Richard Irwin Inc , Homewood, 1965

44
efficacité et efficience dans l’accomplissement des buts organisationnels ». À ce titre,
les ressources humaines constituent un objet de contrôle à part entière au sein des
organisations. Généralement appelé contrôle de gestion sociale, ce contrôle porte sur
l’ensemble des données et activités sociales de l’entreprise (recrutement, formation,
communication, rémunération…). Pour Martory, « le contrôle de gestion sociale est une
des composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C’est un système d’aide
au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des
ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts »11
.
Même s’il existe de nombreuses similitudes, notamment au niveau des indicateurs
utilisés, il convient de distinguer le contrôle de gestion sociale de l’audit social. Ce
dernier correspond davantage à un état des lieux instantané d’une situation sociale. Il
peut s’agir d’une recherche de conformité avec les règles (législation sociale,
procédures en vigueur dans l’entreprise…) dans le cadre de l’audit légal, ou encore,
d’une recherche de cohérence entre les pratiques et politiques RH et la stratégie de
l’organisation, dans le cadre d’un audit stratégique, par exemple.
Le contrôle de gestion sociale procède lui, d’un contrôle permanent à des fins de
pilotage social et de mesure des performances sociales de l’entreprise. Il comprend
notamment les deux dimensions essentielles qui seront traitées dans cette
communication12
:
- le reporting social : il consiste à rendre compte à la hiérarchie des données sociales,
des actions et résultats concernant les salariés dans les différents centres de
responsabilité. On parlera alors d’un reporting interne. Il peut s’agir spécifiquement
pour la fonction RH, d’une remontée d’information depuis les diverses directions des
ressources humaines décentralisées au niveau des établissements ou filiales de
l’entreprise, vers la DRH du groupe. Plus généralement, le reporting social peut être
inclus dans le reporting comptable et financier du groupe. Dans ce cadre, les
entreprises, et plus spécifiquement les grands groupes, organisent une remontée
d’information périodique (souvent trimestrielle) depuis les unités décentralisées (leurs
divers centres de profit), jusqu’au sommet stratégique (le siège social). Les indicateurs
sociaux figurent alors parmi un ensemble d’indicateurs et d’informations, généralement
à vocation financière et commerciale. Au-delà du reporting interne, le reporting peut
être externe et consiste alors à rendre compte aux parties prenantes de l’entreprise
(investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers…) des données sociales
de l’entreprise. Si le bilan social peut-être considéré comme un document de reporting
11
Martory B., Contrôle de gestion sociale, Vuibert, Paris, 1990, p. 6
12
Il faudrait également ajouter à cela le système budgétaire relatif à la fonction ressource humaine
de l’entreprise, qu’il s’agisse du budget de la Direction des Ressources Humaines, pouvant se
décomposer en sous budgets selon l’organisation des responsabilités au sein de la fonction
(budget de la formation, budget du recrutement, etc.), ou du budget plus global des frais de
personnel au niveau de la gestion prévisionnelle des produits et charges de l’entreprise. De même,
la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), parce qu’elle s’inscrit dans la
planification des ressources humaines, peut être considérée comme un outil de contrôle de gestion
sociale

aux développements récents du pilotage et du reporting
45
externe13
, aujourd’hui, notamment dans le cadre de la loi sur les Nouvelles Régulations
Économiques, les entreprises sont de plus en plus amenées à communiquer une
information de nature sociale, en direction d’un ensemble élargi de parties prenantes ;
- le pilotage social : il s’agit de permettre aux cadres RH et aux manageurs de suivre, en
toute autonomie, de façon régulière et selon une fréquence adaptée aux délais
décisionnels, les données opérationnelles et stratégiques de gestion des ressources
humaines dont ils ont la responsabilité. Ce pilotage s’exerce au moyen de tableaux de
bord, documents synthétiques, composés d’une série d’indicateurs volontairement peu
nombreux, mais pertinents vis -à-vis du niveau de responsabilité et du contexte
décisionnel de l’utilisateur. Là encore, s’il existe des tableaux de bord sociaux,
exclusivement dédiés à la fonction RH, les indicateurs sociaux peuvent également
figurer parmi l’ensemble des indicateurs (financiers, commerciaux, de production…)
des responsables opérationnels ou des dirigeants.
Notons que le contrôle de gestion sociale n’est pas l’apanage de la seule Direction des
Ressources Humaines. La mise en place d’indicateurs et de tableaux de bord sociaux
peut se faire au niveau de la Direction Générale, dans le cadre d’un tableau de bord
stratégique par exemple, comme nous le verrons avec le Balanced Scorecard (Cf. partie
2), mais aussi au niveau de tous les centres de responsabilité de l’entreprise : les
fonctions (marketing, finance, production,…), les établissements, usines, ateliers … À
partir du moment où un cadre fonctionnel ou opérationnel, a sous sa responsabilité
plusieurs collaborateurs, il devient pertinent d’inclure des indicateurs sociaux parmi ses
indicateurs de gestion. De même, le reporting interne a pour objet notamment de
permettre à la direction d’évaluer et de piloter l’ensemble des actions et résultats des
unités décentralisées, et notamment, les variables concernant les ressources humaines.
Principaux indicateurs sociaux
Les indicateurs de gestion sociale seront abordés en fonction des différents domaines de
la gestion des ressources humaines et de ses problématiques.
Indicateurs économiques et financiers
Il s’agit ici de mesurer la contribution économique des ressources humaines ou de la
fonction RH. Les indicateurs les plus connus sont les indicateurs de productivité,
indicateurs d’efficience, qui mettent en relation un indicateur de production évalué en
volume ou en valeur et un indicateur de moyen humain (en volume ou en valeur).
À cela, il convient d’ajouter des ratios financiers récemment apparus dans les pays
anglo-saxons, notamment avec l’apparition d’indicateurs de performance financière,
visant à apprécier la création de valeur pour l’actionnaire (EVA 14
, MVA15
…).
13
Même si en réalité, ce document connaît un usage essentiellement interne.
14
Economic Value Added ou Valeur ajoutée économique, mesure la création de valeur pour
l’actionnaire et s’obtient, après divers re-traitements par la formule : Résultat opérationnel –
(Actif net x coût moyen pondéré du capital) ou Taux de retour sur actif net (RONA ou Return on
net assets) – coût moyen pondéré du capital

46
Encadré 1
Exemples d’indicateurs économiques et financiers
Il convient d’appréhender ces ratios avec beaucoup de prudence. Notamment,
concernant la productivité du travail. Les statisticiens de l’INSEE, n’hésitent pas à
employer le terme, fort pertinent, de « productivité apparente du travail ». En effet, la
productivité, ne doit pas être uniquement envisagée sous l’angle purement mécanique et
quantitatif d’un ratio consistant à diviser un volume de produits par les effectifs. Bien
plutôt, entre en jeu tout un ensemble de facteurs qualitatifs, souvent intangibles : les
modes d’organisation, la qualité des coordinations entre équipes, la compétence des
salariés, etc. L’utilisation des ratios de productivité, en tant que « benchmarks » entre
plusieurs établissements, doit être maniée avec précaution16
. Réduire le dénominateur, si
cela permet d’obtenir une réduction des coûts à court terme, ne conduit pas toujours à
accroître les performances globales et la productivité. Les compétences stratégiques, les
savoirs accumulés par apprentissage au cours des années, peuvent disparaître. Le climat
social, et notamment l’implication des salariés restants, peuvent se dégrader. Mais
15
Market Value Added ou Valeur de marché ajoutée, mesure également la création de valeur et
s’obtient par la formule : valeur de marché des capitaux – valeur comptable
16
Une telle tendance s’est développée ces dernières années, conduisant à légitimer des réductions
d’effectifs au niveau des groupes
••Ratios de productivitRatios de productivitéé
••RatiosdedRatios de déépensesenRHpensesenRH
••HumanHuman Capital ValueCapital Value AddedAdded (HCVA):CA(HCVA):CA –– (Charges(Charges –– RRéémunmunéérations) / Effectifsrations) / Effectifs
••HumanHuman Capital Return onCapital Return on InvestmentInvestment (HCROI):Idem(HCROI): Idem /Rémunérations
••HumanHuman EconomicEconomic ValueValue AddedAdded (HEVA):ValeurAjout(HEVA):ValeurAjoutééee EconomiqueEconomique (EVA) / Effectifs(EVA) / Effectifs
••RatiosdegestionfinanciRatios de gestion financièèrere
••HumanHuman CapitalCapital MarketMarket Value:ValeurdemarchValue:Valeurdemarchéé ajoutajoutéée (MVA) / Effectifse (MVA) / Effectifs
•CA / Effectifs
•Valeurajoutée / Effectifs
•Valeurajoutée / Masse salariale
•Production/Effectifs
•Frais de personnel / Effectifs
•Masse salariale / CA

47
surtout, on oublie trop souvent que face à une dégradation de tels ratios, la solution peut
aussi être envisagée «par le haut », en augmentant le numérateur. Cela passe par
l’innovation produit, le développement de nouvelles activités… et relève de l’analyse
stratégique.
Ces remarques soulignent à quel point un même indicateur de gestion, quel qu’il soit,
peut donner lieu à plusieurs interprétations et conduire à des conclusions multiples,
notamment selon l’intérêt et la stratégie des utilisateurs et des parties prenantes auquel il
s’adresse. Les indicateurs de gestion, ne nous sont pas donnés a priori, ils ne sont que
des construits sociaux, contingents à un contexte d’utilisation et un horizon temporel. Ils
dépendent également étroitement de l’analyste lui même, de ses processus cognitifs, sa
formation, ses représentations et, tout particulièrement, de son positionnement vis -à-vis
de telle ou telle partie prenante (actionnaires, direction, comité d’entreprise, etc.).
Indicateurs structurels
Ces indicateurs permettent notamment de caractériser la structure des effectifs et de
l’organisation. Ils peuvent également servir de benchmark entre plusieurs centres de
responsabilité.
Encadré 2
Exemples d’indicateurs structurels
Ajoutons à cela un outil très utilisé en GRH : la pyramide des âges, qui permet de
caractériser la population au travail selon l’âge et le sexe 17
. Une telle représentation
permet notamment d’anticiper les évolutions futures et de prévoir des
dysfonctionnements à venir. Elle s’avère très utile dans le cadre de la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). La lecture des différents
modèles de pyramides présentés dans l’encadré 3 nous montre plusieurs configurations
utiles pour l’analyse :
17
Il est également possible de construire la pyramide des anciennetés, des salaires moyens…
Effectif cadre et techniciens / Effectif totalEffectif cadre et techniciens / Effectif total
••Taux dTaux d’’encadrement :encadrement :
••Taux de productifs directs :Taux de productifs directs :
Effectifs productifs directs / Effectif totalEffectifs productifs directs / Effectif total

48
La pyramide «en champignon » présente un déficit de jeunes salariés face à une
population plus âgée. Si cela peut laisser envisager des perspectives de carrières aux
plus jeunes, le départ futur des salariés les plus âgés et sans doute les plus expérimentés,
peut conduire à une perte de compétences. C’est peut être une partie non négligeable
des valeurs de l’entreprise, de son histoire, qui peut disparaître progressivement.
La pyramide « en poire écrasée » contrairement à la précédente, présente un effectif
important de jeunes salariés. Si cela peut être perçu comme un élément de dynamisme et
de créativité au sein de l’organisation, à terme, la compétition pour accéder aux postes à
responsabilité risque de s’avérer âpre.
Encadré 3
Exemple de pyramides des âges
Source : B. Martory18
La pyramide « en pelote de laine » pourrait paraître au premier abord, comme
équilibrée. Cependant, le resserrement que l’on observe en son centre, partage la
population en deux groupes : les salariés les plus jeunes ; les salariés les plus âgés. Des
différences culturelles, des divergences de visions et de méthodes de travail peuvent
peut-être se révéler. Mais également, la pénurie de générations intermédiaires peut
conduire à une non progressivité des remplacements. Pour faire face au départ des plus
expérimentés, l’entreprise ne va pas forcément promouvoir les plus jeunes qui peuvent
demeurer encore trop peu expérimentés.
18
Martory B., Tableaux de bord sociaux, Éditions Liaisons, Paris, 1993
«« ChampignonChampignon »» «« PoirePoire éécrascrasééee »» «« Pelote de lainePelote de laine »»
«« Ballon de rugbyBallon de rugby »»

49
La pyramide « en ballon de rugby » semblerait en revanche plus harmonieuse
permettant un renouvellement progressif des populations.
Indicateurs « recrutement»
La fonction « recrutement » de l’entreprise, compte parmi les prestations de service que
la fonction RH offre à ses différents clients internes : la direction générale, les autres
départements fonctionnels ou opérationnels … Á ce titre, elle est soumise à des
exigences en termes de qualité, de délais et de respect des contraintes budgétaires. Les
indicateurs figurant dans l’encadré 4 reprennent ainsi le triptyque « coût, délai,
qualité ».
Encadré 4
Indicateurs de gestion du recrutement
Indicateurs « formation »
Comme le recrutement, la formation est également une activité de service en interne,
sous la responsabilité de la fonction RH. Les clients internes sont la direction générale,
les autres responsables fonctionnels et opérationnels de l’entreprise, le personnel lui-
même.
La formation est également stratégique pour l’entreprise : elle permet l’adaptation au
changement, l’innovation, et le développement des compétences stratégiques.
Aux indicateurs strictement « formation » nous avons rajouté un indicateur concernant
davantage la gestion des compétences. Le taux de couverture des compétences (ou
••DDéélai dlai d’’embaucheembauche
••Temps sTemps s’é’écoulant entre la demande effectucoulant entre la demande effectuéée par un service et le par un service et l ’’entrentréée ene en
fonction dfonction d’’un candidatun candidat
••SSéélectivitlectivitéé
••NbreNbre de candidats retenus /de candidats retenus / NbreNbre de candidatures examinde candidatures examinééeses
••QualitQualitéé du recrutementdu recrutement
••Nombre de candidats restant au bout dNombre de candidats restant au bout d’’un an / Nombre de recrutements sur laun an / Nombre de recrutements sur la
ppéérioderiode
••CoCoûût moyen du recrutementt moyen du recrutement
••CoCoûût total des recrutement sur la pt total des recrutement sur la péériode / Nombre de recrutements sur la priode / Nombre de recrutements sur la péérioderiode

50
postes) stratégiques est apparu récemment dans les tableaux de bord stratégiques de
type «balanced scorecard » par exemple19
, afin d’apprécier l’état des compétences
jugées pertinentes en fonction de la stratégie.
Encadré 5
Indicateurs « formation »
Indicateurs « rémunération »
Concernant la rémunération, le contrôle de gestion sociale peut se subdiviser en trois
sous-ensembles :
- le contrôle de la politique de rémunération qui concerne l’appréciation de la
politique de salaire de l’entreprise et le respect de plusieurs équilibres et objectifs de
performance (équité interne, compétitivité externe, équilibre financier, etc.) ;
- le contrôle de la masse salariale, qui vise à étudier l’évolution des salaires et
ses incidences financières ;
- Le contrôle du système « paye », qui s’intéresse aux aspects techniques de la
gestion des salaires (système de calcul, de traitement et d’édition des bulletins de salaire
par exemple).
Encadré 6
19
Voir partie 2
••Effort de formationEffort de formation
••Montant consacrMontant consacréé àà la formation / Masse salarialela formation / Masse salariale
••Ratio de salariRatio de salariéés forms forméés ou taux de participations ou taux de participation àà la formationla formation
••Nombre de salariNombre de salariéés forms forméés / Effectifs / Effectif
••Nombre de participants / Nombre dNombre de participants / Nombre d’’inscritsinscrits
••Idem (par âge, sexe, anciennetIdem (par âge, sexe, anciennetéé, nature des actions de formation,, nature des actions de formation,…… ))
••Budget rBudget rééalisaliséé / Budget pr/ Budget préévuvu
••Taux de couverture des postes ou compTaux de couverture des postes ou compéétences strattences stratéégiquesgiques
••Nombre de salariNombre de salariéés devant posss devant possééder les compder les compéétences strattences stratéégiques / Nombregiques / Nombre
de salaride salariéés effectivement ds effectivement déétenteurs des comptenteurs des compéétences strattences stratéégiquesgiques

51
Les indicateurs « rémunération »
L’encadré 6 reprend essentiellement les indicateurs concernant la politique de
rémunération. Concernant le système « paye », des indicateurs de qualité,
comptabilisant les erreurs sur bulletins de salaire par exemple, de délai (nombre de jour
de retard de calcul et de virement de la paye, etc.) et de coût (coût moyen d’un bulletin
de salaire, par exemple), peuvent être retenus. S’agissant du contrôle de la masse
salariale, plusieurs méthodes sont envisageables :
• la méthode des écarts (encadré 7) qui, à l’instar des écarts sur chiffre d’affaires en
contrôle de gestion commerciale, constatent et analysent des écarts sur prix (salaires) ou
sur quantités (effectifs) ;
• la méthode globale (encadré 8) consistant à décomposer le pourcentage d’évolution
de la masse salariale sur deux années, en sous-effets, exprimés en %, expliquant cette
évolution.
Encadré 7
La méthode des écarts sur salaires
Encadré 8
Concepts
Ecart Global sur salairesEcart Global sur salaires
Ecart sur salairesEcart sur salaires Ecart sur effectifsEcart sur effectifs
Ecart sur effectifsEcart sur effectifs Ecart de structureEcart de structure
Effectifs (Quantités) = effectif moyen
Salaires (prix) = salaire moyen annuel
•• Ratio de rRatio de r éé m u nmun éé ration moyenneration moyenne
••Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuelMasse salariale annuelle / Effectif moyen annuel
••Ratio dRatio d ’’accroissement des raccroissement des r éé m u nmun éé rationsrations
••% annuel d% annuel d ’’augmentation de laugmentation de l’’entreprise / idem secteurentreprise / idem secteur
•• Ratio de progression du pouvoir dRatio de progression du pouvoir d’’a c h a tachat
••Indice des salaires / Indice des prixIndice des salaires / Indice des prix
••Ratios de hiRatios de hiéé rarchie des salairesrarchie des salaires
•• Salaire moyen catSalaire moyen catéé gories les mieux paygories les mieux payéé es / Salaires moyen cates / Salaires moyen cat éé gories aux salairesgories aux salaires
les plus faiblesles plus faibles
••Ratio de promotionRatio de promotion
••Nombre de promotions annuelles / effectifNombre de promotions annuelles / effectif

52
d’analyse de la masse salariale
Indicateurs de climat
Le climat social peut être apprécié à partir de plusieurs indicateurs :
• le turnover (encadré 9) : L’idée générale est qu’un nombre important de départs du
personnel traduit un climat social défavorable. Cependant, dans certains secteurs
d’activité, des taux de turnover importants, peuvent être considérés comme normaux.
Par exemple, les grands cabinets d’audit internationaux, sont habitués à un fort turnover
de leurs consultants juniors. Certaines entreprises jugent qu’il s’agit d’un élément
positif. Cela permet de «mettre du sang neuf » dans l’entreprise… Il n’en reste pas
moins que pour beaucoup d’entreprises, le turnover est un facteur de
dysfonctionnements. Il peut s’avérer coûteux (coûts de remplacement, de formation et
d’apprentissage, coûts de non vente, de perte de clientèle, …), il peut être nuisible à la
qualité et au service clientèle. Il existe des cas où la clientèle est très attachée à la
stabilité de ses interlocuteurs.
Encadré 9
Indicateurs de turnover
% global d’évolution de la MS année N/N-1
Augmentations collectives et catégorielles
Augmentations individuelles
Glissement – Viellissement - Technicit é
Effet de report/(d éport si n égatif)
Incidence des augmentations de l’année précédente sur l’ann ée en cours
Effet d’effectifs
Incidence des variations dans le nombre de salariés de l’entreprise
Effet de structure
Incidence des changements dans la composition des catégories
Ex. : Rapport cadres/ouvriers
Effet de noria
Incidence des entr ées et sorties de personnel en cours d’année
=
+
+/-
+/-
+/-
+/-
••TurnoverTurnover
••NbreNbre de dde dééparts associparts associééss àà un motif / Effectif moyenun motif / Effectif moyen
••Mesure de stabilitMesure de stabilitéé
•• Nombre de prNombre de préésents au bout de N mois / Nombre dsents au bout de N mois / Nombre d ’’embauchembauch éés il y a N moiss il y a N mois
•• AnciennetAnciennetéé moyenne du personnelmoyenne du personnel
••Total des dTotal des déémissions / Total des dmissions / Total des d éépartsparts
••Taux de dTaux de déémissionmission
••NbreNbre de dde dééparts durant lparts durant l’’annann éée / Effectif moyene / Effectif moyen

53
• L’absentéisme (encadré 10): il est également coûteux et source de
dysfonctionnements. Comme le turnover, il génère ses coûts cachés. Il convient de
l’étudier en comparaison dans le temps et dans l’espace (par rapport à l’ensemble des
établissements du groupe, au secteur d’activité, etc.).
Encadré 10
Indicateurs d’absentéisme
• Les indicateurs de conflictualité (encadré 11) qui traduisent une dégradation du
climat et peuvent être annonciateurs de crises graves.
Encadré 11
Indicateurs de conflictualité
•
•ConflictualitConflictualitéé
••FrFrééquence : Nombre de manifestations dquence : Nombre de manifestations d’’antagonisme ouvertantagonisme ouvert
••Extension : Nombre de personnes ayant suivi le mouvementExtension : Nombre de personnes ayant suivi le mouvement
••IntensitIntensitéé : Nombre d: Nombre d’’heures ou de journheures ou de journéées de travail perdueses de travail perdues
Pour la grPour la grèèveve
::
••Taux de propension : Nombre dTaux de propension : Nombre d’’h ou j perdues pour faits de grh ou j perdues pour faits de grèève / Nombre deve / Nombre de
salarisalariéés dess des éétablissements concerntablissements concernéés par le conflits par le conflit
••Taux de concentration : Nombre de grTaux de concentration : Nombre de gréévistes / effectifs sur la pvistes / effectifs sur la péérioderiode
••IntensitIntensitéé conflictuelle : Nombre de j ou dconflictuelle : Nombre de j ou d’’h perdues / Nombre de grh perdues / Nombre de gréévistesvistes
Autres indicateurs de criseAutres indicateurs de crise ::
••Multiplication des incidents de production (erreurs, altercationMultiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…)s,…)
••Augmentation du nombre d’accidents de travailAugmentation du nombre d’accidents de travail
••Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, revenAccroissement des témoignages de revendication (pétitions, revendications desdications des
représentants dureprésentants du personnel,…)personnel,…)
•• Taux dTaux d ’’a b s e n tabsentéé ismeisme
••Heures dHeures d’’absence sur la pabsence sur la péé riode / Heures thriode / Heures th éé oriques sur la poriques sur la péé rioderiode
••Heures dHeures d’’absence / Effectif inscrit x Heures thabsence / Effectif inscrit x Heures théé oriquesoriques
••Heures dHeures d’’absenceabsence –– absentabsentéé isme de longue durisme de longue duréé e / ideme / idem
••D u rD u r éé e totale des absences / Effectife totale des absences / Effectif
••D u rD u r éé e m o y e n n e :e moyenne : NbreNbre total dtotal d ’’h dh d’’ absence /absence / NbreNbre dd ’’absencesabsences
••Nombre dNombre d ’’absences / Effectifabsences / Effectif
••Nombre dNombre d ’’absents / Effectifsabsents / Effectifs
•• Mesure de gravitMesure de gravit éé
O uOu

54
• La mesure de la satisfaction du personnel. Il s’agit généralement de réaliser une
enquête d’opinion annuelle auprès du personnel sur l’état de leur satisfaction au travail,
en général (calcul d’un score global) ou vis -à-vis d’aspects particuliers (rémunération,
formation, …). Chaque entreprise peut concevoir son propre questionnaire. L’encadré
12, reprend les questions du Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ).
Encadré 12
Enquête de Satisfaction au travail
Source : Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ)
Traduit en 20 Items par Roussel20
• La mesure de l’implication du personnel : plus rare dans son utilisation en tant
qu’indicateur de tableau de bord, cet indicateur peut permettre de mesurer le degré
d’implication du personnel, à travers un score global. L’encadré 13 reprend le célèbre
OCQ (Organizational Commitment Questionnaire), élaboré par Porter et al. 21
.
20
Roussel P., Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Economica, Collection
Recherche en Gestion, Paris, 1996.
21
Porter L.W., Steers R.M., Mowday R.T., Boulian P.V., Organizational commitment, job
satisfaction and turnover among psychiatric technicians, Journal of Applied Psychology, Vol. 95,
n° 5, p. 603-609.
1 .1 . D e v o s p o s s i b i l i tD e v o s p o s s i b i l i t éé s ds d ’’a v a n c e m e n ta v a n c e m e n t
2 .2 . D e s c o n d i t i o n s d e t r a v a i lD e s c o n d i t i o n s d e t r a v a i l
3 .3 . D e s p o s s i b i l i tD e s p o s s i b i l i t éé s d e f a i r e d e s c h o s e s d i f fs d e f a i r e d e s c h o s e s d i f f éé r e n t e s d e t e m p s e n t e m p sr e n t e s d e t e m p s e n t e m p s
4 .4 . D e v o t r e i m p o r t a n c e a u x y e u x d e s a u t r e sD e v o t r e i m p o r t a n c e a u x y e u x d e s a u t r e s
5 .5 . D e l a m a n iD e l a m a n ièè r e d o n t v o t r e s u pr e d o n t v o t r e s u p éé r i e u r d i r i g e s e s c o l l a b o r a t e u r sr i e u r d i r i g e s e s c o l l a b o r a t e u r s
6 .6 . D e l a c o m pD e l a c o m péé t e n c e d e v o t r e s u pt e n c e d e v o t r e s u p éé r i e u r d a n s l e s p r i s e s d e dr i e u r d a n s l e s p r i s e s d e d éé c i s i o n sc i s i o n s
7 .7 . D e l a p o s s i b i l i tD e l a p o s s i b i l i t éé d e f a i r e d e s c h o s e s q u i n e s o n t p a s c o n t r a i r ed e f a i r e d e s c h o s e s q u i n e s o n t p a s c o n t r a i r e àà v o t r e c o n s c i e n c ev o t r e c o n s c i e n c e
8 .8 . D e l a s t a b i l i tD e l a s t a b i l i t éé d e v o t r e e m p l o id e v o t r e e m p l o i
9 .9 . D e s p o s s i b i l i tD e s p o s s i b i l i t éé s ds d ’’a i d e r l e s g e n s d a n s la i d e r l e s g e n s d a n s l ’’e n t r e p r i s ee n t r e p r i s e
1 0 .1 0 . D e s p o s s i b i l i tD e s p o s s i b i l i t éé s d e d i r e a u x g e n s c e q us d e d i r e a u x g e n s c e q u ’’i l f a u t f a i r ei l f a u t f a i r e
1 1 .1 1 . D e s p o s s i b i l i tD e s p o s s i b i l i t éé s d e f a i r e d e s c h o s e s q u i u t i l i s e n t v o s c a p a c i ts d e f a i r e d e s c h o s e s q u i u t i l i s e n t v o s c a p a c i t éé ss
1 2 .1 2 . D e l a m a n iD e l a m a n ièè r e d o n t l e s rr e d o n t l e s r èè g l e s e t l e s p r o cg l e s e t l e s p r o c éé d u r e s i n t e r n e s d e ld u r e s i n t e r n e s d e l ’’e n t r e p r i s e s o n t a p p l i q ue n t r e p r i s e s o n t a p p l i q u éé ese s
1 3 .1 3 . D e v o t r e s a l a i r e p a r r a p p o r tD e v o t r e s a l a i r e p a r r a p p o r t àà ll ’’i m p o r t a n c e d u t r a v a i l q u e v o u s ri m p o r t a n c e d u t r a v a i l q u e v o u s réé a l i s e za l i s e z
1 4 .1 4 . D e s p o s s i b i l i tD e s p o s s i b i l i t éé s d e p r e n d r e d e s ds d e p r e n d r e d e s d éé c i s i o n s d e v o t r e p r o p r e i n i t i a t i v ec i s i o n s d e v o t r e p r o p r e i n i t i a t i v e
1 5 .1 5 . D e s p o s s i b i l i tD e s p o s s i b i l i t éé s d e r e s t e r o c c u ps d e r e s t e r o c c u p éé t o u t l e t e m p s a u c o u r s d e l a j o u r nt o u t l e t e m p s a u c o u r s d e l a j o u r n éé e d e t r a v a i le d e t r a v a i l
1 6 .1 6 . D e s p o s s i b i l i tD e s p o s s i b i l i t éé s ds d ’’e s s a y e r v o s p r o p r e s me s s a y e r v o s p r o p r e s m éé t h o d e s p o u r rt h o d e s p o u r r éé a l i s e r l e t r a v a i la l i s e r l e t r a v a i l
1 7 .1 7 . D e s p o s s i b i l i tD e s p o s s i b i l i t éé s d e t r a v a i l l e r s e u l d a n s v o t r e e m p l o is d e t r a v a i l l e r s e u l d a n s v o t r e e m p l o i
1 8 .1 8 . D e l a m a n iD e l a m a n ièè r e d o n t v o s c o l lr e d o n t v o s c o l l èè g u e s sg u e s s ’’e n t e n d e n t e n t r e e u xe n t e n d e n t e n t r e e u x
1 9 .1 9 . D e s c o m p l i m e n t s q u e v o u s r e c e v e z p o u r l a rD e s c o m p l i m e n t s q u e v o u s r e c e v e z p o u r l a r éé a l i s a t i o n da l i s a t i o n d ’’u n b o n t r a v a i lu n b o n t r a v a i l
2 0 .2 0 . D u s e n t i m e n t dD u s e n t i m e n t d ’’a c c o m p l i s s e m e n t q u e v o u s r e t i r e z d e v o t r e t r a v a i la c c o m p l i s s e m e n t q u e v o u s r e t i r e z d e v o t r e t r a v a i l
D a n s v o t r e e m p l o i a c t u e l , ê t e s - v o u s s a t i s f a i t ( e ) ?
E c h e l l e d e 1 à 5 d e t rè s i n s a t i s f a i t à très s a t i s f a i t

55
Encadré 13
Questionnaire d’implication organisationnelle
Source : Organizational Commitment Questionnaire, Porter et al. (1974)
Précisons par ailleurs que certaines entreprises nord-américaines tentent, au moyen
d’échelles d’attitudes, d’apprécier le niveau d’alignement de la stratégie, qui traduit la
connaissance mais également, l’adhésion du personnel à la stratégie de l’entreprise.
B. Martory, propose également une « sonde du climat social » qui présente de manière
graphique et synthétique, la position de l’entreprise par rapport à plusieurs indicateurs
de climat (Cf. encadré 14).
1 .1 . Je suis prêt(e)Je suis prêt(e) àà faire de gros efforts, aufaire de gros efforts, au --deld e làà d e c e q u i e s t n o r m a l e m e n td e c e q u i e s t n o r m a l e m e n t
attendu pour aider la t t e n d u p o u r a i d e r l’’ entrepriseentreprise àà rr éé ussirussir
2 .2 . Je parle de cette entrepriseJe parle de cette entreprise àà m e s a m i s c o m m e dm e s a m i s c o m m e d ’’ une tru n e t r èè s bonne entreprises b o n n e e n t r e p r i s e
oo ùù ê t r e m e m b r e e s t f o r m i d a b l eê t r e m e m b r e e s t f o r m i d a b l e
3 .3 . JJ ’é’ é p r o u v e t rp r o u v e t r èè s p e u d e l o y a u ts p e u d e l o y a u t éé p o u r c e t t e e n t r e p r i s e ( s c o r e i n v e r spour cette entreprise (score invers éé ))
4 .4 . JJ ’’ a c c e p t e r a i s p r a t i q u e m e n t na c c e p t e r a i s p r a t i q u e m e n t n ’’i m p o r t e q u e l l e t â c h e a f i n d e d e m e u r e r m e m b r e d ei m p o r t e q u e l l e t â c h e a f i n d e d e m e u r e r m e m b r e d e
c e t t e e n t r e p r i s ecette entreprise
1 .1 . J e s u i s f i e r d e d i r e a u x a u t r e s q u e jJe suis fier de dire aux autres que j ’’ a p p a r t i e n sa p p a r t i e n s àà c e t t e e n t r e p r i s ec e t t e e n t r e p r i s e
6 .6 . J e t r o u v e q u e m e s v a l e u r s p e r s o n n e l l e s s o n t t rJ e t r o u v e q u e m e s v a l e u r s p e r s o n n e l l e s s o n t t r èè s similairess similaires àà celles de lcelles de l’’ entreprisee n t r e p r i s e
7 .7 . J e p o u r r a i s t o u t a u s s i b i e n t r a v a i l l e r p o u r u n e a u t r e e n t r e p r i s eJe pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise d a n s l a m e s u r e od a n s l a m e s u r e o ùù
m o n t r a v a i l r e s t e r a i t l e m ê m e ( s c o r e i n v e r sm o n t r a v a i l r e s t e r a i t l e m ê m e ( s c o r e i n v e r s éé ))
8 .8 . C e t t e e n t r e p r i s e m e p e r m e t d e d o n n e r l e m e i l l e u r d e m o iC e t t e e n t r e p r i s e m e p e r m e t d e d o n n e r l e m e i l l e u r d e m o i -- m ê m em ê m e
9 .9 . D a n s lD a n s l’ é’é tat actuel des choses, il en faudrait vraiment trt a t a c t u e l d e s c h o s e s , i l e n f a u d r a i t v r a i m e n t t r èè s p e u p o u r m e f a i r e c h a n g e rs p e u p o u r m e f a i r e c h a n g e r
dd ’’ entreprise (score inversentreprise (score inverséé ))
1 0 .10. Je suis trJe suis trèè s heureux ds h e u r e u x d ’’ avoir choisi,avoir choisi, àà ll’é’é p o q u e d e m o n r e c r u t e m e n t , d e t r a v a i l l e r p o u rp o q u e d e m o n r e c r u t e m e n t , d e t r a v a i l l e r p o u r
c e t t e e n t r e p r i s ecette entreprise
1 1 .11. Il nIl n’’y a p a s g r a n dy a pas grand -- chosec h o s e àà g a g n e rg a g n e r àà r e s t e r i n drester ind éé f i n i m e n t d a n s c e t t e e n t r e p r i s e (finiment dans cette entreprise (s cs c i n v e r sinverséé ))
1 2 .12. S o u v e n t , j e t r o u v e q uSouvent, je trouve qu’’ il est difficile dil est difficile d’’être dêtre d ’’ accord avec les politiques de la c c o r d a v e c l e s p o l i t i q u e s d e l ’’e n t r e p r i s eentreprise
sur des sujets qui concernent les salaris u r d e s s u j e t s q u i c o n c e r n e n t l e s s a l a r iéé s (score inverss ( s c o r e i n v e r s éé ))
1 3 .13. J e m e s e n s v r a i m e n t c o n c e r nJ e m e s e n s v r a i m e n t c o n c e r n éé par le futur de cette entreprisepar le futur de cette entreprise
1 4 .14. Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles oPour moi, cette entreprise est la meilleure de celles o ùù je pourrais travaillerje pourrais travailler
1 5 .15. JJ ’’ ai fait une trai fait une trèè s g r a v e e r r e u r e n ds grave erreur en d éé cidant de travailler dans cette entreprise (cidant de travailler dans cette entreprise (s cs c i n v e r sinverséé ))
E x p r i m e z v o t r e d e g ré d’a c c o r d o u d e d é s a c c o r d v i s -à -vis des
p r o p o s i t i o n s c i-d e s s o u s :
Echelle d e 1 à 7 d e t o u t à fait en d és a c c o r d à tout à fait d’a c c o r d

56
Encadré 14
Sonde du climat social
Source : B. Martory22
Indicateurs de mesure du risque professionnel
Enfin, plusieurs indicateurs concernant les risques professionnels et la santé au travail
peuvent être suivis (encadré 15).
Encadré 15
Exemples d’indicateurs de risque professionnel
22
Martory B., Contrôle de gestion sociale, op. cit.
•• A c c i d e n t s d u t r a v a i lA c c i d e n t s d u t r a v a i l
•• T a u x d e f rT a u x d e f r éé q u e n c e a v e c i n c a p a c i tq u e n c e a v e c i n c a p a c i t éé p e r m a n e n t e :p e r m a n e n t e :
•• N b r eN b r e dd’’ a c c i d e n t s a v e c I P /a c c i d e n t s a v e c I P / N b r eN b r e dd ’’ h t r a v a i l lh travaill éé e s x 1 0 0 0 0 0 0e s x 1 0 0 0 0 0 0
•• T a u x d e g r a v i tT a u x d e g r a v i t éé des incapacitd e s i n c a p a c i t éé s t e m p o r a i r e s : N o m b r e d e j p e r d u e s /s t e m p o r a i r e s : N o m b r e d e j p e r d u e s /
N o m b r e dN o m b r e d ’’ h travaillh travaill éé e s x 1 0 0 0e s x 1 0 0 0
Micro absentMicro absentééismeisme
NbreNbre dd’’absences deabsences de –– dede 3 j3 j
NbreNbre dd’’heures travaillheures travaillééeses DDééparts desparts des
Nouveaux entrantsNouveaux entrants
DDééparts de moins dparts de moins d’’1 an1 an
EntrEntréées correspondanteses correspondantes
Petits incidentsPetits incidents
Affectant les salariAffectant les salari ééss
Nombre sur le trimestreNombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestreEffectif moyen du trimestre
MicroMicro--conflitsconflits
RevendicationsRevendications
DDéélléégationsgations
Nombre sur le trimestreNombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestreEffectif moyen du trimestre
Image externeImage externe
Nombre de candidaturesNombre de candidatures
Nombre de postes offertsNombre de postes offerts
EquilibreEquilibre salarialsalarial
Var. Salaires entrepriseVar. Salaires entreprise
Var. Salaires secteurVar. Salaires secteur
Trimestre 1Trimestre 1
Trimestre 2Trimestre 2

57
Conclusion
Dans tout ce qui précède, nous avons retenu des exemples d’indicateurs de gestion
sociale, utilisables dans des tableaux de bord de pilotage ou de reporting, voire dans une
grille d’audit social. Cette présentation ne prétend aucunement à l’exhaustivité23
. De
même, ces indicateurs n’ont d’intérêt que positionnés dans leur contexte, dans le temps
et dans l’espace. Enfin, en matière d’indicateurs, comme plus généralement, de tableaux
de bord, il n’existe pas de modèles prêts à l’emploi, chaque entreprise relevant d’une
problématique de gestion et d’un contexte spécifique, le « sur-mesure » est de rigueur.
C’est pour cela, qu’il convient de bien respecter certains principes méthodologiques lors
de la conception de tableaux de bord sociaux.
Méthodologie d’élaboration d’un tableau de bord social
Les indicateurs de gestion sociale, peuvent être utilisés dans des tableaux de bord
spécifiques (tableaux de bord sociaux) ou être inclus dans un ensemble plus global
d’indicateurs, au sein de tableaux de bord stratégiques ou opérationnels. À cet effet, il
est opportun de préciser dans un premier temps, quelques éléments de définition et de
rappeler quelques principes de base d’élaboration des tableaux de bord pour, dans un
deuxième temps, proposer une méthodologie.
Les tableaux de bord : définitions et principes
Michel Gervais 24
définit les tableaux de bord comme «un système d’information
permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible, les données
indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter, dans
celle-ci, l’exercice des responsabilités ». Claude Alazard et Sabine Sépari25
les
définissent comme «un ensemble d’indicateurs organisés en système, suivis par la
même équipe ou le même responsable, pour aider à décider, à coordonner, à contrôler
les activités d’un service ». Ces deux définitions illustrent bien les traits essentiels et les
objectifs d’un tableau de bord :
• il s’agit de documents composés d’indicateurs clés, donc synthétiques et peu
nombreux. Le maître mot ici est la pertinence : ils doivent être bien adaptés à la
problématique de gestion du responsable utilisateur et favoriser une analyse rapide de la
situation lui permettant de prendre les bonnes décisions ;
• ils sont organisés en système, en fonction des différents niveaux de responsabilité
et des interdépendances organisationnelles. Deux principes nous semblent ici
importants : le principe de contrôlabilité : un manager ne peut être tenu responsable
uniquement sur la base des variables sur lesquelles il a une réelle maîtrise et donc, des
possibilités d’action ; le principe de cohérence : les indicateurs de performance doivent
23
Pour une liste plus complète d’indicateurs nous recommandons : Martory B., Tableaux de bord
sociaux, Éditions Liaisons, 1993 ; Taïeb J.P., les tableaux de bord de la gestion sociale, Dunod,
Paris, 2004
24
Gervais M., Contrôle de gestion, Economica, Paris, 2005
25
Alazard C., Sépari S., Contrôle de gestion. DECF, Dunod, Paris, 2005

58
permettre la cohésion au sein de l’organisation et faire partie d’un système intégré,
convergeant vers l’atteinte des objectifs organisationnels globaux.
• Ils constituent des outils de management : ils permettent à un manager de piloter en
toute autonomie le système qu’il a sous sa responsabilité, mais également favorisent la
coordination et la communication au sein de l’organisation. Les indicateurs, fournissent
en effet une base de discussion et d’échanges entre responsables, entre les managers et
leurs subordonnés. Ils peuvent notamment permettre de clarifier les objectifs et
l’évaluation des résultats au service d’une direction par objectifs.
Les tableaux de bord : étapes de conception
Le schéma de la figure 1 ci-dessous, permet d’identifier plusieurs étapes.
Figure 1
Les étapes de la conception d’un tableau de bord
Tout commence par la clarification de la mission du responsable : quels sont ses
objectifs, ses clients (internes ou externes), ses responsabilités, les diverses tâches qu’il
doit accomplir, etc. Une fois la mission explicitée, traduite sous la forme de quelques
verbes d’action, on va identifier ses facteurs clés de succès. Cela permettra d’aboutir à
des paramètres de gestion essentiels : la qualité, les délais, les coûts, etc., qu’il
conviendra ensuite de traduire en indicateurs plus précis et mesurables.
Mission du responsableMission du responsable
Facteurs clFacteurs cléés de succs de succèèss
de la mission, points clde la mission, points clééss
de la gestionde la gestion
CritCritèères ou paramres ou paramèètrestres
de gestionde gestion
IndicateursIndicateurs
Choix dChoix d’’une frune frééquencequence
Test auprTest auprèès des utilisateurss des utilisateurs
et bilans pet bilans péériodiquesriodiques
Mise en formeMise en forme

59
Prenons l’exemple d’un tableau de bord à l’attention d’un responsable recrutement. Sa
mission a été définie comme «recruter dans les délais attendus par les services
utilisateurs, un personnel correspondant aux qualifications et compétences requises,
dans le cadre du respect des enveloppes budgétaires ».
Dès l’énoncé de la mission, on peut identifier trois facteurs clés de succès de la
mission :
• le délai de recrutement (par exemple, il est important pour un directeur de
production, que les ouvriers dont il sollicite le recrutement soient rapidement
opérationnels) ;
• la qualité du recrutement (les personnes recrutées doivent posséder les qualités et
qualifications requises, telles qu’elles ont été notamment précisées par leur futur
supérieur hiérarchique, dans le cadre de l’analyse de poste, préalable au recrutement) ;
• les coûts (la fonction recrutement, se voit allouer un budget qu’il convient de gérer
à la fois avec efficacité et efficience).
Il conviendra également de relever une fréquence bien adaptée au temps de l’analyse et
de la décision. La mise en forme du tableau de bord, les choix de présentation (données
brutes, graphiques, supports, etc.) sont essentiels. Enfin, il conviendra de tester le
système avec les utilisateurs (par exemple, durant les premiers mois d’utilisation), des
audits et bilans périodiques sont également conseillés. Il s’agira de vérifier que le
système fonctionne, que les utilisateurs en sont satisfaits, que les indicateurs sont
toujours pertinents, etc.
Une règle de base pour le bon fonctionnement du système, tient dans la participation du
responsable utilisateur, à chaque étape clé du processus.
Les indicateurs sociaux, constituent donc un élément important du contrôle de gestion
sociale : ils permettent tout à la fois le pilotage et le reporting social. Cependant, au-
delà du seul contrôle de gestion sociale, les développements récents du management et
du contrôle de gestion, accordent à ces indicateurs un rôle de plus en plus important.
Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récents
L’apparition de nouveaux outils de contrôle de gestion et, plus généralement,
l’évolution des modèles managériaux de ces dernières années, donnent aux indicateurs
sociaux un terrain d’application renouvelé : les indicateurs « RH » forment partie
intégrante des Balanced Scorecards ou tableaux ce bord prospectifs (A) ; ces derniers se
déclinent en « HR Scorecard » au niveau de la fonction Ressources Humaines (B) ; les
tableaux de bord stratégiques scandinaves, accordent une place centrale aux indicateurs
de capital humain (C) ; la prise en compte croissante de la responsabilité sociale de
l’entreprise conduit à l’utilisation des indicateurs sociaux dans des modèles de reporting
ou de pilotage du développement durable (D).

60
Les indicateurs « Ressources Humaines » dans la logique du Balanced
Scorecard (BSC)
Le BSC : fondements et principes
Le Balanced Scorecard (BSC)26
, ou « Tableau de bord Prospectif », initié par Kaplan et
Norton2728
, repose sur l’idée d’un équilibre dans le pilotage des performances :
• équilibre entre indicateurs financiers et non financiers, monétaires et physiques,
qualitatifs et quantitatifs, de résultat (outcomes) et de processus (drivers), rétrospectifs
(lagging indicators) et prospectifs (leading indicators), de court et de long terme,
tangibles et intangibles… ;
• équilibre fonctionnel (finance, marketing, logistique et gestion de production,
gestion des ressources humaines, etc.) ;
• équilibre dans l’attention accordée entre les différents types de stakeholders ou
parties prenantes (actionnaires, clients, salariés, etc…) ;
Le modèle se veut une représentation équilibrée de la performance globale dans
laquelle, autour du centre de gravité que constituent la vision et la stratégie des
dirigeants, s’articulent quatre axes ou perspectives (figure 2) :
• financier ou actionnaire ;
• client ;
• processus internes ;
• apprentissage-innovation.
La construction du BSC repose alors sur un alignement de la vision et de la stratégie des
dirigeants à travers un modèle de relations « causes-effets », appelé également « carte
stratégique ».
Les ressources humaines, par leurs attitudes (motivation, implication, satisfaction au
travail…), leurs savoir et savoir-faire, sont aujourd’hui considérées comme un vecteur
essentiel favorisant l’apprentissage et l’innovation dans l’entreprise. C’est donc tout
naturellement, que les indicateurs sociaux occupent une place de choix parmi les
indicateurs de l’axe apprentissage-innovation aux côtés d’indicateurs sur les systèmes
d’information, les modes organisationnels, etc. Cet axe, et les variables RH qui le
composent, constituent ainsi l’un des leviers de la performance globale. Ils permettent
l’aptitude au changement, l’innovation, la créativité, (axe apprentissage) mais
également d’exceller dans les activités (axe processus internes) et créer ainsi de la
valeur pour les clients (axe client) et, in fine, pour les actionnaires (axe financier).
26
« Tableau ou carnet de score équilibré », le concept a été repris sous le terme de « Tableau de
bord propectif » dans les différentes traductions françaises des publications de Kaplan et Norton,
afin de demeurer fidèle à l’esprit du modèle de Kaplan et Norton et à la notion d’équilibre, nous
conserverons l’appellation anglo-saxonne tout au long de cet exposé
27
Kaplan R., Norton D., Le tableau de bord prospectif, Éditions d’Organisation, Paris, 1998
28
Kaplan R., Norton D., Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Éditions d’Organisation,
Paris, 2001

61
Figure 2
Le Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif
VISIONVISION
ETET
STRATEGIESTRATEGIE
AXEAXE
FINANCIERFINANCIER
AXE CLIENTAXE CLIENT
AXEAXE
PROCESSUSPROCESSUS
INTERNESINTERNES
AXEAXE
APPRENTISSAGEAPPRENTISSAGE
INNOVATIONINNOVATION
Pour rPour rééaliser notre visionaliser notre vision
comment devonscomment devons--nousnous
apparaapparaîîtretre àà nos clients ?nos clients ?
Comment sommesComment sommes--nousnous
perperççus par nos actionnaires ?us par nos actionnaires ?
Pour satisfaire nos clients et nosPour satisfaire nos clients et nos
actionnaires dans quels processusactionnaires dans quels processus
devonsdevons--nous exceller ?nous exceller ?
Pour rPour rééaliser notre visionaliser notre vision
comment allons nous maintenircomment allons nous maintenir
notre aptitude au changement ?notre aptitude au changement ?
Source : Kaplan et Norton29
Les Ressources Humaines « drivers » de performance dans le modèle de
causalité du BSC
Ce schéma de causalité, traduit en fait la représentation que les responsables de
l’entreprise se font de la stratégie et du meilleur chemin à emprunter pour l’atteindre.
Dans la plupart des exemples présentés par Kaplan et Norton, il est à noter que
l’enchaînement des relations causales, suit une trajectoire qui culmine vers l’atteinte de
résultats financiers, comme indiqué par l’exemple simplifié de la figure 3. On peut,
observer que la gestion des ressources humaines, au sein de l’axe apprentissage-
innovation, est considérée dans le modèle comme un facteur essentiel du modèle. Les
ressources humaines y apparaissent comme des inducteurs (« drivers ») de performance
(figure 3).
29
Kaplan R., Norton D., Le tableau de bord prospectif, Éditions d’Organisation, op. cit.

62
Figure 3
Les variables RH Leviers ou «Drivers » de performance
dans le modèle «causes-effets » du BSC
La déclinaison du BSC au niveau de la fonction RH : la notion de
« Human Resource Scorecard »
Dans une organisation, la fonction RH peut être considérée comme prestataire de
service en interne. C’est elle qui assure le recrutement du personnel, leur formation, le
calcul et le traitement des rémunérations, etc. Elle a donc ses clients internes : la
direction générale, les autres fonctions et centres de responsabilité qui font appel à ses
services, le personnel lui-même, ses représentants, etc. De même, parce qu’elle dispose
d’un budget et qu’elle gère la masse salariale, elle est soumise à des contraintes
financières. Pour accomplir sa mission, elle mobilise plusieurs processus (recrutement,
formation, paye, etc.), créateurs de valeur, consommateurs de ressources. Enfin, parce
qu’elle joue un rôle moteur dans la gestion des compétences et la motivation du
personnel, elle favorise l’apprentissage et l’innovation. C’est dans cette logique qu’est
apparu récemment le concept de « Human Resource Scorecard » qui traduit une
déclinaison du BSC au niveau de la fonction RH30
(figure 4).
30
Voir notamment : Becker B., Huselid M, Ulrich D., The HR Scorecard. Linking people,
strategy and performance, Harvard Business School Press, Boston, Massachussetts, 2001
RetourRetour
sursur
capital engagcapital engag éé
FidFid éé litlitéé
d e l ade la
clientclientèè lel e
SatisfactionSatisfaction
ClientClient
PonctualitPonctualit éé
et conformitet conformit éé
des livraisonsdes livraisons
QualitQualit éé
des processusdes processus
DurDur éé ee
des cyclesdes cycles
C o m pC o m péé tencestences
des salarides salari éé ss
ImplicationImplication
des salarides salariéé ss
Conditions de travail favorablesConditions de travail favorables
Axe financierAxe financier
Axe ClientAxe Client
Axe ProcessusAxe Processus
Axe ApprentissageAxe Apprentissage

63
Figure 4
Le BSC décliné au niveau de la DRH : La notion de « HR Scorecard »
Les approches scandinaves de reporting du capital humain
Au cours des années 1990, est apparue dans les pays scandinaves une approche revisitée
des tableaux de bord stratégiques. Pour les concepteurs de ces modèles, la valeur totale
d’une entreprise (sa valeur de marché) est composée de deux éléments : son capital
financier (traduit notamment au bilan par l’actif net) et son capital intellectuel,
regroupant tout un ensemble d’éléments intangibles (Cf. figure 5).
Constatant, un écart grandissant pour beaucoup d’entreprises entre, d’une part leur
valeur de marché et d’autre part, leur valeur comptable, telle qu’elle apparaît au bilan,
de nombreux spécialistes sont ainsi parvenus à la conclusion que les modèles de
comptabilité financière ne donnaient qu’une vision incomplète de ce qui constitue la
valeur d’une entreprise et notamment ne rendaient pas compte de ce qui est à l’origine
de l’écart, à savoir le capital intellectuel. Dès lors, il devenait important de fournir dans
les états financiers de l’entreprise, une information sur ces intangibles. La compagnie
d’assurance suédoise Skandia fut ainsi l’une des premières sociétés à publier, en même
temps que son rapport annuel, un « rapport sur le capital intellectuel ». Avec l’aide d’un
universitaire, Leif Edvinsson, fut ainsi élaboré le « navigator » de Skandia. On voit dans
la figure 5, la place centrale occupée par le capital humain dans le modèle. C’est ainsi
que plusieurs cabinets de conseil internationaux, offrent parmi leurs services, la
conception d’un reporting du capital humain.
V I S I O NV I S I O N
E TE T
S T R A T E G I ES T R A T E G I E
A x e C l i e n t sA x e C l i e n t s
( S e r v i c e s u t i l i s a t e u r s )( S e r v i c e s u t i l i s a t e u r s )
( P e r s o n n e l )( P e r s o n n e l )
A x e F i n a n c i e rA x e F i n a n c i e r
A x eA x e
P r o c e s s u s R HP r o c e s s u s R H
A x eA x e
I n n o v a t i o nI n n o v a t i o n
A l i g n e m e n tA l i g n e m e n t
S t r a tS t r a téé g i q u eg i q u e
Q u e l l e e s t l a c o n t r i b u t i o nQ u e l l e e s t l a c o n t r i b u t i o n
D e l a f o n c t i o n R HD e l a f o n c t i o n R H àà lala
C rC réé ation de valeur ?a t i o n d e v a l e u r ?
C o m m e n t s o m m e sC o m m e n t s o m m e s -- n o u sn o u s
p e rp e r çç u s p a r n o s c l i e n t s i n t e r n e s ?u s p a r n o s c l i e n t s i n t e r n e s ?
P o u r s a t i s f a i r e l e s c l i e n t s d eP o u r s a t i s f a i r e l e s c l i e n t s d e
l a f o n c t i o n R H d a n s q u e l s p r o c e s s u sl a f o n c t i o n R H d a n s q u e l s p r o c e s s u s
d e v o n sd e v o n s-- n o u s e x c e l l e r ?n o u s e x c e l l e r ?
C o m m e n t l a f o n c t i o n R HC o m m e n t l a f o n c t i o n R H
P e u tP e u t -- e l l e m a i n t e n i r le l l e m a i n t e n i r l’’a p t i t u d ea p t i t u d e
ÀÀ ll’’i n n o v a t i o n e ti n n o v a t i o n e t àà ll’’a l i g n e m e n ta l i g n e m e n t
s t r a tstratéé g i q u e ?g i q u e ?

64
Figure 5
L’approche en termes de capital intellectuel
Le modèle d’Edvinson31
Les développements actuels du reporting et du pilotage de la
responsabilité sociale de l’entreprise
La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) : fondements et facteurs
d’évolution
La Commission Européenne définit la responsabilité sociale d’entreprise comme
« l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à
leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes »32
. Cette
notion est aujourd’hui inséparable du concept de développement durable, qui signifie
qu’une entreprise doit non seulement se soucier de sa croissance et de sa rentabilité,
mais aussi de ses impacts environnementaux et sociaux, actuels et futurs33
. Dans ce
cadre, la firme se doit d’être attentive aux demandes de ses différents stakeholders,
31
Voir Edvisson L., Malone M., Le capital intellectuel de l’entreprise, Identification, mesure et
management, Ed. Maxima, Laurent du Mesnil Editeur, Paris, 1999
32
Livre Vert de la Commission Européenne, 18 juillet 2001
33
« Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins du
présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs » (Extrait du
rapport Brundtland, 1987)
ValeurValeur
totaletotale
CapitalCapital
financierfinancier
CapitalCapital
intellectuelintellectuel
CapitalCapital
physiquephysique
CapitalCapital
monmonéétairetaire
CapitalCapital
humainhumain
CapitalCapital
structurelstructurel
CompCompéétencestences AttitudesAttitudes
AgilitAgilitéé
intellectuelleintellectuelle
RelationsRelations
partenairespartenaires ProcessProcess
InnovationInnovation
ddééveloppementveloppement
CapitalCapital
clientclient
CapitalCapital
organisationnelorganisationnel

65
c’est-à-dire aux préoccupations et aux attentes de ses parties prenantes : actionnaires,
managers, employés, clients, fournisseurs, partenaires sociaux, pouvoirs publics,
collectivité…
Certaines normes (norme ISO 14001, norme Social Accountability, SD 21000…), un
grand nombre de textes européens, introduisent le concept de développement durable ou
l’un de ses aspects, au travers de normes de qualité, sécurité, environnement. Plusieurs
Organisations Non Gouvernementales tentent également de promouvoir un référentiel
de principes et de normes en matière d’audit ou de reporting environnemental et social
(Accounting 1000, Global Reporting Initiative…). Se référant plus ou moins à ces
référentiels, de nombreuses entreprises présentent désormais annuellement un rapport
environnemental et social souvent qualifié de « rapport de développement durable ». Si
les entreprises françaises y sont tenues dans le cadre de la loi sur les Nouvelles
régulations économiques (NRE), il est notable que ce mouvement semble général dans
la plupart des pays européens.
Pour beaucoup d’entreprises, les enjeux de la responsabilité sociale d’entreprise se
présentent comme un ensemble de contraintes (renforcement des normes financières,
mais également environnementales, de qualité, de sécurité, de santé au travail, de
pressions des ONG, de règles de compétition internationales…) les contraignant à
« rendre des comptes » et ainsi, étendre leurs pratiques de reporting.
Au-delà de ces contraintes, les firmes des pays de l’OCDE, sont confrontées à une
exigence grandissante de la collectivité en faveur d’un plus grand respect des équilibres
écologiques et sociaux. Les politiques environnementales volontaristes des pouvoirs
publics et des institutions internationales font écho à une montée des mouvements
d’opinion. Plusieurs catastrophes écologiques (marées noires, explosion d’usines
chimiques…), de même la révélation sous les feux de l’actualité, de pratiques
discriminatoires en matière d’emploi ou de rémunération, comme de méthodes de
licenciement jugées cavalières, ou simplement dans divers pays d’implantation des
sous-traitants des firmes multinationales, du non respect des droits humains
fondamentaux, en matière de travail des enfants par exemple, font que les entreprises
sont de plus en plus soumises au regard vigilant de la collectivité. Cette dernière,
comprenant finalement l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise : les ONG, les
pouvoirs publics certes, mais également, ses salariés, ses fournisseurs, ses clients actuels
et potentiels, comme ses actionnaires… Ces mê mes actionnaires qui peuvent en outre,
même si cela demeure encore marginal34
, relever de fonds d’investissement socialement
responsables. Dès lors, à la nécessité de rendre des comptes face à un ensemble élargi
de parties prenantes de plus en plus regardantes sur la gestion de l’entreprise, bien au-
delà de sa seule sphère financière, s’ajoutent également des enjeux en termes d’image et
de réputation.
34
Ces fonds représentaient cependant en 2003, 2,16 milliards de $ d’actifs aux États-Unis, soit un
peu moins de 12 % des actifs investis alors dans ce pays (Source : 2003 Report on socially
Responsible investing trend in the United States. Téléchargeable sur le site :
www.socialinvest.org)

66
Face à de tels enjeux, les entreprises sont conduites aujourd’hui à intégrer les variables
environnementales et sociales dans leurs systèmes de gestion. C’est notamment le cas
en matière de reporting et de pilotage35
.
Le reporting de la RSE
Si la plupart des grandes entreprises occidentales publient annuellement un rapport
environnemental et social, en France cela s’inscrit désormais dans le cadre légal de la
loi NRE et de son article 116 qui précise que les entreprises cotées sur un marché
réglementé sont tenues de publier une information sur les conséquences
environnementales et sociales de leur gestion. Cela peut prendre la forme de rubriques
spéciales à l’intérieur du rapport annuel de l’entreprise (généralement des extraits du
bilan social pour les indicateurs sociaux) ou bien d’un rapport présenté à part. Notons
que, comme les rapports annuels, ces rapports sont généralement consultables et
téléchargeables sur Internet, à la rubrique «investisseurs » sur les sites des grands
groupes.
Concernant ce type de reporting, une norme internationale tend aujourd’hui à
s’imposer. Il s’agit de la Global Reporting Initiative (GRI)36
. La GRI a été établie vers
la fin 1997 avec comme mission de développer les directives applicables globalement
pour rendre compte des performances économiques, environnementales, et sociales,
initialement pour des sociétés et par la suite pour n'importe quelle organisation
gouvernementale, ou non gouvernementale. Rassemblée par la coalition pour les
économies environnementalement responsables (CERES) en association avec le
programme d'environnement des Nations Unies (PNUE), la GRI incorpore la
participation active des sociétés, des O.N.G, des organismes de comptabilité, des
associations d'hommes d'affaires et d'autres parties prenantes du monde entier. Elle
propose un ensemble structuré de principes, ainsi qu’une batterie importante
d’indicateurs économiques, environnementaux et sociaux. Parmi les entreprises du CAC
40, plusieurs d’entre-elles déclarent explicitement suivre les lignes directrices de la GRI
dans l’élaboration de leur rapport de développement durable.
À la lecture des rapports environnementaux et sociaux publiés par les entreprises se
pose tout de même une question centrale : s’agit-il d’un véritable reporting, au même
titre que la reddition des comptes, consistant à « rendre compte » auprès d’un ensemble
élargi de parties prenantes, ou bien cela relève-t-il d’une communication
institutionnelle, développée par les entreprises « surfant sur la vague » du
« socialement responsable », en vue de se donner une image d’entreprise citoyenne ?
35
Pour une vision très éclairante sur la problématique, nous recommandons : Capron M., Quairel
F., Mythes et réalités de l’entreprise responsable, Editions La Découverte, Paris, 2004.
36
Consultable sur le site www.globalreporting.org

67
Pour répondre à cette question, il convient de dépasser le reporting et la communication
financière des entreprises pour s’intéresser à leur systèmes de gestion interne : dans
quelle mesure, prennent-elles en compte les variables environnementales et sociales
dans leurs indicateurs de tableaux de bord, dans les systèmes d’objectifs des
responsables, dans le contrôle interne de la société ? Plusieurs entreprises aujourd’hui,
développent en interne un véritable pilotage de la RSE.
Le pilotage de la RSE
Les démarches de pilotage, semble-t-il les plus aboutie aujourd’hui, sont les démarches
de type «way » développées notamment par les groupes Danone et Areva. Elles se
proposent d’impliquer l’ensemble des acteurs responsables de l’entreprise, à travers
notamment des audits internes et des systèmes d’auto-évaluation.
En fait, pour beaucoup d’entreprises, il s’agit de s’interroger sur la manière de maîtriser
en interne les variables environnementales et sociales. Comment notamment mobiliser
l’ensemble des acteurs autour de ces valeurs et orienter leur comportement en
conséquences ? C’est ainsi, que l’on a vu apparaître récemment une application de la
méthode du BSC à la problématique du développement durable.
Si Kaplan et Norton n’abordent pas directement la question de l’intégration du
développement durable et de la RSE dans le BSC, ces questions sont cependant plus ou
moins directement évoquées dans les différentes illustrations de BSC qu’ils fournissent.
Concernant les données sociales, elles figurent souvent en bonne place au sein de l’axe
apprentissage-innovation. Il s’agit avant tout d’objectifs et d’indicateurs de gestion
sociale tels que la réduction de l’absentéisme ou du turnover, la satisfaction du
personnel et, très rarement, de données plus «sociétales ». S’agissant des questions
environnementales, on trouve par exemple, parmi les objectifs de la carte stratégique de
Mobil, sur l’axe processus interne, le thème « être un bon voisin », se traduisant par des
indicateurs tels que le nombre d’incidents écologiques ou de sécurité.
Parce que le BSC est sensé favoriser un alignement de l’ensemble des activités
opérationnelles sur la vision stratégique à long terme de l’entreprise, on est en droit de
s’interroger sur l’opportunité d’intégrer dans son modèle les considérations actuelles de
pilotage du développement durable. Plusieurs chercheurs se sont ainsi proposé de
développer le modèle existant du BSC en y intégrant les problématiques
environnementales. C’est ainsi qu’est apparue la notion de «Sustainable Balanced
Scorecard » (SBSC).

68
Dans le cadre d’un programme de recherche réunissant des chercheurs des universités
de St. Gallen et de l’INSEAD en coopération avec l’université de Lüneburg37
, plusieurs
expérimentations ont été menées en entreprise38
. Une revue de la littérature et des
pratiques39
fait également état d’applications concrètes en entreprise40
.
Pour plusieurs chercheurs, le SBSC se traduit généralement soit par l’ajout d’un
cinquième axe appelé « Société » ou «Non-market », soit par l’introduction des
stratégies de développement durable au sein des quatre axes existants. Pour Bieker et
Gminder41
, il est possible d’envisager cinq modèles d’intégration des dimensions
environnementales et sociales :
• l’approche partielle : un ou deux indicateurs de développement durable sont
intégrés dans quelques dimensions bien choisies du BSC ;
• l’approche additive : un cinquième axe est ajouté au quatre axes traditionnels du
BSC ;
• l’approche totale : les dimensions environnementales et sociales sont intégrées
dans toutes les dimensions du BSC permettant ainsi de promouvoir au sein de
l’organisation une forte prise de conscience des questions de développement durable ;
• l’approche transversale : les stratégies de développement durable sont intégrées
dans le schéma « causes -effets » en tant qu’inducteurs de valeur permettant
l’accomplissement de la vision et des objectifs stratégiques ;
• l’approche «Fonction partagée » : Le BSC se décline au niveau d’une fonction
spécifique telle que la Direction du Développement Durable, à l’image de la notion de
Human Resource Scorecard pour la fonction Ressources Humaines.
À titre d’illustration, la figure 6 ci-dessous, donne une représentation du schéma
« causes -effets », d’une entreprise ayant opté pour l’approche additive42
.
37
Voir notamment : Bieker T., Gminder K.U, Towards a Sustainability Balanced Scorecard,
Oikos Summer Academy. 2001
38
La banque Suisse UBS, Wolkswagen, une compagnie de distribution d’eau filiale de Vivendi,
notamment
39
Zingales F., Hockerts K., Balanced Scorecard and Sustainability : examples from literature and
practice, INSEAD, Working Paper Series, Center for the Management of Environmental
Resources, 1993
40
Britol Myers Squibb, Telia, Novartis, notamment
41
Op. cit
42
Naro G., Noguéra F., Responsabilité sociale de l’entreprise et développement durable : quelle
intégration dans le système de gestion interne des entreprises, Communication au congrès de
l’ADERSE, Lyon, octobre 2005

69
Figure 6
Un exemple de Schéma «causes-effets » dans la
logique de Sustainable
Source : Naro et Noguéra43
Conclusion
Le contrôle de gestion sociale s’est considérablement développé au cours des récentes
années à travers notamment des systèmes de pilotage et de reporting mettant en œuvre
un ensemble structuré d’indicateurs sociaux. Au-delà du contrôle de gestion sociale,
c’est aujourd’hui le contrôle de gestion dans une problématique globale et stratégique
qui intègre de plus en plus la dimension ressources humaines dans ses modèles. Cela
correspond à une évolution générale des modèles managériaux qui considèrent que les
ressources humaines, à travers leurs compétences, leurs savoirs, constituent des
ressources clés de l’entreprise, créatrices de valeur et d’avantage concurrentiel. Cela
trouve une illustration dans le modèle des Ressources et des Compétences en Stratégie,
mais également dans les concepts de knowledge management ou d’organisation
43
Naro G., Noguéra F., op. cit
« Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable »
Maîtriser coûts et qualité
« Promouvoir auprès de nos clients
Un concept d’entreprise responsable,
Innovante, garantissant la qualité »
Répondre aux attentes de la collectivité
et de l’ensemble des stakeholders
« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »
Améliorer la productivité
Diminuer les non
production
« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »
Développer
la polyvalence
du personnel
Promouvoir en interne
Les valeurs du D.D.
Réduire les accidents
du travail
Développer
La
R & D
Former et développer la communication interne en faveur du développement durable
Sensibiliser le
personnel
au respect des
règles d’hygiène
et de bactériologie
Sensibiliser les RH
aux règles de sécurité
Intégrer le D.D. dans les
Relations avec Frs et transporteurs
Innover en
direction de
la santé et
l’environnement
dans les produits
et le packaging
Assurer la pérennité del’entreprise
Actions innovantes envers
L’emploi des minorités Promouvoir les valeurs
du D.D.
dans l’économie locale
Contribuer au développement durable (D.D.)
« Promouvoir auprès de la collectivité
un concept d’entreprise
Socialement responsable »
Développer des
processinnovants
en matière
d’hygiène
et de
bactériologie
Développer des processinnovants,
Favorisant les économies d’énergie
et de matières
Renforcer la
satisfaction client
Diversifier
la clientèle
Répondre aux attentes des clients en
matière sociale et environnementale
Être performant sur les indicateurs
sociaux et environnementaux clés
Renforcer une présence
nationale et internationale
Maintenir un niveau satisfaisant
de rentabilité
Balanced Scorecard
s

70
apprenante. Le modèle des balanced scorecards, initié par Kaplan et Norton témoigne
de cette évolution du contrôle de gestion, dans la mesure où les variables RH se voient
attribuer le rôle de « driver » de performance dans la carte stratégique de l’entreprise.
De même, les approches scandinaves en termes de capital intellectuel, accordent au
capital humain un rôle central dans la valeur de la firme. Enfin, les indicateurs sociaux
trouvent aujourd’hui un terrain d’application particulièrement prometteur à travers les
systèmes de reporting et de pilotage de la responsabilité sociale de l’entreprise et du
développement durable.
Comment évaluer et communiquer les facteurs intangibles de performance, tel est bien
le défi que soulève désormais la reconnaissance des ressources humaines et
organisationnelles comme facteurs de création de valeur. La mesure sociale ne va pas
sans toutefois poser de redoutables problèmes de méthodologie. Il ne s’agit pas
uniquement de compter, mais souvent d’apprécier sur la base d’un jugement argumenté,
à partir de critères très qualitatifs. Transformer des variables qualitatives par nature (la
compétence, la satisfaction au travail…) en variable quantitative à travers un score
global par exemple, ne va pas sans difficultés. S’ajoute également aux contraintes de
mesure, l’instabilité des variables sociales. La motivation, la compétence, la satisfaction
au travail,… peuvent varier d’une période à l’autre ou au gré d’événements tels qu’une
fusion par exemple.
Une telle évolution appelle à un perfectionnement et une adaptation des outils de
contrôle existants.
Références bibliographiques :
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ANTHONY R., Management control systems, Richard Irwin Inc , Homewood, 1965.
BECKER B., HUSELID M, ULRICH D., The HR Scorecard. Linking people, strategy
and performance, Harvard Business School Press, Boston, Massachussetts, 2001
BIEKER T., GMINDER K.U. (2001), Towards a Sustainability Balanced Scorecard,
Oikos Summer Academy
CAPRON M., QUAIREL F., Mythes et réalités de l’entreprise responsable, Éditions La
Découverte, Paris, 2004
EDVISSON L., MALONE M., Le capital intellectuel de l’entreprise, Identification,
mesure et management, Ed. Maxima, Laurent du Mesnil Éditeur, Paris, 1999
FLAMHOLTZ E., Human Resource Accounting, Kluwer Academic Publishers, 2001,
Third Edition
GERVAIS M., Contrôle de gestion, Economica, Paris, 2005
KAPLAN R., NORTON D., Le tableau de bord prospectif, Éditions d’Organisation,
Paris, 1998
KAPLAN R., NORTON D., Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Éditions
d’Organisation, Paris, 2001
MARTORY B., Contrôle de gestion sociale, Vuibert, Paris, 1990, p. 6

71
MARTORY B., Tableaux de bord sociaux, Éditions Liaisons, 1993
NARO G., NOGUERA F., Responsabilité sociale de l’entreprise et développement
durable : quelle intégration dans le système de gestion interne des entreprises,
Communication au congrès de l’ADERSE, Lyon, octobre 2005.
PORTER L.W., STEERS R.M., MOWDAY R.T., BOULIAN P.V., Organizational
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Applied Psychology, Vol. 95, n° 5, p. 603-609
ROUSSEL P., Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Economica,
Collection Recherche en Gestion, Paris, 1996
TAÏEB J.P., Les tableaux de bord de la gestion sociale, Dunod, Paris, 2004
ZINGALES F., HOCKERT S K., Balanced Scorecard and Sustainability : examples
from literature and practice, INSEAD, Working Paper Series, Center for the
Management of Environmental Resources, 1993

72

73
La notion de compétences et ses usages
en gestion des ressources humaines
Patrick Gilbert
professeur des universités, IAE, université Paris I
La notion de compétences : une notion centrale, mais qui reste
encore un peu floue
Démarche « compétences », logique « compétences », « gestion des compétences », les
formulations ne manquent pas, même si elles ne recouvrent pas nécessairement une
même signification. Quoi qu’il en soit, le terme « compétence » appartient
indiscutablement au lexique de la gestion des ressources humaines. Des pratiques
singulières ou des instruments particuliers lui sont expressément référés. C’est le cas des
« bilans de compétences44
» ou des «référentiels 45
» ou « portefeuilles46
» du même
nom. Dans plus d’une entreprise, on affirme aujourd’hui gérer les compétences, voire
« gérer par les compétences » – formule reprise par les consultants et les formateurs
(Pemartin, 1999). Certaines voix, et non des moindres, s’élèvent même pour affirmer
que nous vivons là le début d’une nouvelle ère de la gestion des ressources humaines.
C’est un mot éponge à grande capacité puisqu’il absorbe de nombreux sens. Au-delà
des mots, la notion de compétence fait référence à des pratiques de gestion (formation,
mobilité, gestion de carrières...). La notion de compétence est une hypothèse sur ce que
les individus investissent dans leur situation de travail pour obtenir une performance,
alors que la gestion des compétences est beaucoup plus concrète.
44
Le bilan de compétences est un dispositif qui vise à déterminer l'état des compétences
personnelles et professionnelles d'un individu
45
Un référentiel de compétences détaille ce que doit savoir maîtriser un salarié pour tenir un
emploi donné (connaissances, savoir faire, qualités et aptitudes requises…)
46
Le portefeuille de compétences, appelé « portfolio » par ses créateurs nord-Américains, est un
dossier personnel, documenté et systématique constitué par la personne pour reconnaître ou/et
faire reconnaître ses acquis (par exemple dans le cadre d’une démarche de validation des acquis
de l’expérience)

74
Bien sûr, on parle de compétences depuis longtemp s. Le langage commun ne découvre
pas le mot. Plus d’un gestionnaire est d’ailleurs prêt à affirmer que son entreprise a, de
tout temps, valorisé les compétences de ses collaborateurs, tant au moment des
augmentations de salaire que dans le développement de carrière. Alors n’y aurait-il rien
de neuf, sauf peut-être à user et à abuser du mot ? Cette nouvelle ère amorcée par
certains ne serait-elle qu’illusion, née d’une rénovation du vocabulaire ?
En fait, de nouvelles pratiques émergent bel et bien, que ce soit en formation (Le Boterf,
1997), en rémunération (Marbach, 1996 ; Sire et Tremblay, 1999 ; St-Onge, Haines et
Klarsfeld, 2004), en gestion prévisionnelle des ressources humaines (Thierry et Sauret,
1993) ; même si le changement est moins général que l’ampleur du discours peut
parfois nous le laisser croire. Ces nouvelles pratiques sont fondées sur de nouvelles
philosophies de gestion. C’est d’ailleurs en cela qu’elles sont particulièrement
intéressantes. Le développement de ces pratiques oblige à des ruptures culturelles qui ne
sont pas forcément aisées. Quand la gestion des ressources humaines d’une entreprise a
été fondée pendant des décennies sur l’orthodoxie d’une logique de postes, instrumentée
par une méthode de qualification de ces mêmes postes, l’adoption d’une logique de
compétences ne se réalise pas sans difficulté et sans tension. Lorsque, pendant des
décennies, le discours officiel affirme que hors d’une logique « poste », point de salut,
que là est la vérité économique et la justice sociale, le changement de doctrine ne se
réalise pas spontanément.
Compétence est un mot ancien qui signifie, dans son acception première, attributions et
pouvoirs qui sont officiellement reconnus à une autorité publique. Par extension, la
compétence est une connaissance approfondie, un savoir-faire reconnu qui confère le
droit de juger, d’intervenir dans tel ou tel domaine : le domaine de compétences. On dit
en langage commun que quelqu’un est compétent quand, sur le plan professionnel, on
peut lui faire confiance, que l’on peut se fier à son jugement, à ses avis, qu’on peut le
laisser agir. Avec d’autres mots, on dit à peu près la même chose lorsque l’on déclare
que quelqu’un connaît bien son métier, qu’il est un bon professionnel. Nicole Mandon
(1990) affirme que la compétence est de savoir mobiliser connaissances et qualités pour
faire face à un problème. Cette définition rend explicite la relation entre la compétence
et l’action. Un salarié n’est compétent que pour quelque chose, que pour une tâche, une
fonction. Il n’y a pas, bien entendu, de compétences universelles.
La compétence est, depuis peu, une notion qui s’impose dans les discours sociaux
comme dans les discours savants sur la compétitivité des entreprises. Mais elle est
depuis longtemps une notion de langage commun, largement utilisable et utilisée. Tout
un chacun a usé mille fois de ce vocable pour se réjouir de la compétence de telle
personne ou pour déplorer le manque de compétence de telle autre. Il y a là un risque :
l’extension d’une notion est généralement inversement proportionnelle à la précision de
son contenu. L’accroissement de l’usage d’un terme a souvent pour effet de le rendre
polysémique, voire à éroder sa signification. Des spécialistes de gestion prévisionnelle

La notion de compétences et ses usages en gestion des ressources humaines
75
ont, depuis une quinzaine d’années, accroché à la notion d’emploi, celle des
compétences. Des formateurs affirment conduire le développement des compétences.
Des gestionnaires de carrière font appel aux compétences. Des responsables de
politiques de rémunération développent une « logique compétences »... Mais quelle est
l’unité de toutes ces pratiques ? La notion est-elle toujours à l’identique ?
Manifestement, peut-être parce que nous sommes au milieu du gué, aujourd’hui, la
compétence est tout à la fois une notion à la mode, un « mot-éponge47
» et un concept
opératoire. Aussi, est-il urgent de clarifier...
Le poste, la performance, la qualification, voilà des concepts que le gestionnaire de
ressources humaines a plus ou moins l’habitude d’utiliser pour ses pratiques. La
compétence ne fait pas partie de cet arsenal conceptuel traditionnel. Aussi est-il
important de comprendre ce qui a changé tant dans le fonctionnement des entreprises,
dans leur organisation, dans l’ambition de leur gestion du personnel pour que les
gestionnaires éprouvent le besoin de conceptualiser cette notion ; éprouvent le besoin de
l’opérationnaliser.
Nous pourrions être tentés pour éclairer notre propos, d’approfondir la définition du
concept de «compétences ». De nombreux auteurs s’y sont déjà essayés (voir un
échantillon de définitions dans l’encadré ci après). Le détour par leurs écrits laisse peu
d’espoirs à ceux qui souhaiteraient disposer d’une formulation simple. Par ailleurs, en
gestion, les mots n’ont d’intérêt qu’en tant qu’ils sont des instruments pour l’action.
Gloser sur la compétence ne garantit en rien une action plus efficace. Qu’importe un
changement de mots, si dans les pratiques rien ne change… Plutôt que d’ajouter une
définition à d’autres définitions déjà nombreuses, nous nous efforcerons (I) d’éclairer le
contexte d’émergence de la notion de compétence (II) de repérer des pratiques qui
s’affirment démarches « compétences » et d’analyser les raisons qui ont conduit à leur
naissance. Et peut-être alors serons-nous en mesure de mieux cerner le concept et de
mieux comprendre les enjeux liés à son appropriation par la gestion. Nous proposerons
ensuite un bilan contrasté des démarches de gestion des compétences48
.
47
« Comme l'éponge absorbe peu à peu les substances qu'elle rencontre, le mot compétence
s'enrichit de tous les sens attribués par ceux qui l'emploient » (Gilbert, Parlier, 1992).
48
Pour avancer dans cette réflexion, nous nous appuierons très largement sur les enseignements
de travaux que nous partageons avec d’autres, Michel Parlier à l’Agence Nationale pour
l’Amélioration des Conditions de Travail, Dominique Bouteiller à l’École des Hautes Études
Commerciales de Montréal, Bernard Galambaud et Pascale Baratay à l’institut Entreprise et
Personnel, et tout particulièrement nos collègues Jacques Aubret et Frédérique Pigeyre avec
lesquels nous coopérons depuis une douzaine d’années. Voir la capitalisation que nous avons
réalisée dernièrement dans un manuel (Aubret, Gilbert, Pigeyre, 2005)

76
Quelques définitions de la notion de compétences en GRH49
Ce que disent les dictionnaires :
« Habileté reconnue dans certaines matières et qui donne le droit de décider » (Littré).
« Connaissance approfondie, reconnue, qui confère le droit de juger ou de décider en
certaines matières » (Le Petit Robert).
La connaissance n’est pas auto-proclamée, il faut la reconnaître, cela a des
conséquences en termes de gestion. Elle s’inscrit des dans situations qui doivent être
évaluées.
« Dans les affaires commerciales et industrielles, la compétence est l'ensemble des
connaissances, qualités, capacités, aptitudes qui mettent en mesure de discuter, de
consulter, de décider sur tout ce qui concerne son métier » (Larousse Commercial,
1930).
Ce que disent des spécialistes :
« La compétence est une caractéristique sous-jacente d’une personne qui a une relation
de cause à effet avec la performance moyenne ou supérieure dans une fonction »
(R. Boyatsis, 1982), définition , en termes de contenu, par un spécialiste de la théorie
des organisations.
« Compétence : c’est la capacité à résoudre un problème dans un contexte donné »
(S. Michel et M. Ledru, 1991).
« La compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs, dans une
situation et un contexte donné» (G. Le Boterf, 1997).
« La compétence peut être définie à un niveau individuel comme étant un ensemble de
connaissances, capacités et volonté professionnelles » (P.X. Meschi, 1996).
« La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des
situations professionnelles auxquelles il est confronté » (P. Zarifian, 1999). Définition,
en termes de processus, issue d’un sociologue.
Ce que disent les entreprises :
« Un savoir-faire opérationnel validé » (accord CAP 2000, sidérurgie).
pour le MEDEF, c’est donc à l’entreprise qu’il convient de la valider.
« Ensemble des savoir-faire techniques et managériaux et des dimensions personnelles
nécessaires à la conduite des activités » (Thalès).
« Mise en œuvre, en situation professionnelle de capacités qui permettent d’atteindre un
objectif » (AFNOR).
Ces définitions sont centrées sur la notion d’action. L’usage de la compétence par le
salarié et par l’entreprise devient donc essentiel. Il se pose pour les ergonomes, pour les
gestionnaires qui s’intéressent à la formation et à la rémunération.
49
Pour un panorama développé des approches de la notion de compétences dans les sciences
humaines et sociales lire Aubret, Gilbert, Pigeyre, 1993

77
L’émergence de la notion de compétence dans la sphère de travail50
La notion de compétence vient se heurter à d’autres idées telles que le poste ou la
qualification. Il est donc nécessaire de s’intéresser à la nouveauté qu’elle introduit et qui
justifie l’utilisation de ce nouveau concept. La compétence évolue avec le temps, elle
peut s’accroître, mais également se détériorer en fonction du temps. Les savoir-faire
peuvent se perdre. La compétence peut être reconnue à un moment donné, mais elle
peut se perdre. La compétence est à mettre en relation avec l’activité. Elle est
contextualisée, requise par l’activité et doit se traduire par une performance exprimée en
objectifs.
La gestion de compétences, renvoie à la gestion comme contrôle d’un processus de
production. On gère des compétences à partir du moment où l’on prend des décisions
touchant aux compétences (formation…). Les postes de travail font référence à une
situation précisément décrite (norme de performance, lieu précis …). Gérer par les
compétences signifie que l’on s’intéresse aux savoir-faire que le salarié va mobiliser
pour faire face à des situations. La gestion des compétences pose également la question
du transfert des compétences. Rémunérer par le poste ne correspond pas à la
rémunération par la comp étence. Cette logique de compétence s’affronte également à la
notion de statut.
L’introduction de la gestion des compétences est justifiée par de bonnes raisons
puisqu’elle permet de suivre la transformation des systèmes productifs (organisation,
relation salariale) amorcée depuis la fin des années 80. Elle s’est forgée dans le creuset
des reconversions de la sidérurgie dans le Nord et en Lorraine (comment reconvertir des
hommes dans de nouveaux métiers). Ensuite, la gestion des compétences a été diffusée
dans d’autres types d’organisation en relation avec le bureau des méthodes et a apporté
des nouveautés avec comme cibles :
• d’individualiser la gestion des opérateurs, elle accompagne une individualisation de
la GRH qui était jusque là centrée sur les cadres. Elle favorise une gestion de l’aléa
par les opérateurs sans attendre une évolution des procédures par le bureau des
méthodes ;
• de gérer des métiers spécifiques, allocation de ressources dans la gestion de projets
ou pour des métiers d’experts ;
50
Pour un historique plus complet, on peut lire Gilbert (2002)
Compétence requiert Activité
Fournie par
Salarié obtient performance

78
• de gérer des opportunités et des contraintes (reconversion, changements
organisationnels, mise en œuvre de projets d’investissement…).
Comment la compétence est venue à la GRH
C’est dans les démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC) (Thierry, 1990), que la compétence apparaît au milieu des années 1980, comme
pour jeter un pont entre les études prévisionnelles et la préparation d'actions de gestion
individuelle. Un peu plus tard, le Centre d’Études et de Recherches sur les
Qualifications (CEREQ) propose la notion d'« emploi-type étudié dans sa dynamique »
(ETED) pour « anticiper la production des compétences » et reprend la classique
distinction entre savoirs, savoir-faire et savoir-être qui se trouve ainsi confirmée
(Mandon, 1990). La gestion prévisionnelle des ressources humaines s'éloigne de la visée
quantitative et collective, pour entreprendre une approche qualitative et individuelle.
En relation avec le mouvement d'individualisation de la GRH, la notion de compétence
occupe une place de plus en plus importante, d’abord dans les grandes entreprises, puis
dans les PME (Defélix, Retour, 2003). Le virage est vraiment pris au début des années
1990. Les entreprises semblent devenir plus attentives aux contenus des emplois qu'à la
question de leur volume (M. Rousseau, 1993). Comme l'ont noté V. de Saint Giniez et
A. Bernard (1996), « le développement des démarches de gestion prévisionnelle s'est
progressivement accompagné de celui de la notion de compétence ». Toutefois cette
évolution ne peut être interprétée uniquement sous l'angle du progrès : la gestion des
emplois est moins prévisionnelle, mais à plus court terme, et les responsables des
ressources humaines ont une prise réduite sur le contrôle des évolutions des effectifs. Ils
changent donc de terrain…
Dans le discours managérial, il ne s'agit plus, comme dans la période précédente, de
sortir de la logique des plans de licenciement, mais de «gérer l'incertitude » sur
l'évolution du contenu des activités, donc des emplois. Les entreprises cherchent plutôt
à favoriser l'adaptation à un environnement perçu comme durablement turbulent et à
développer l'« employabilité » de leurs salariés (sur cette notion voir Gazier, 1990) :
• en interne, par le développement de la polyvalence, l'accroissement de la mobilité
fonctionnelle et la prévention de l'exclusion ;
• en externe, en accompagnant le salarié dans l'acquisition de compétences
reconnues, valorisables sur le marché du travail.
Cette diffusion de la notion de compétences appelle très tôt des remarques et des
critiques. Dès le début des années 1990, des observateurs s'élèvent contre l'impérialisme
de la notion de compétence et la constitution d'ensembles professionnels artificiels qui
en résultent (D. Courpasson et Y. F. Livian, 1991). La « logique de compétence » bute
sur une logique d'ordre social et culturel qui fonde les décisions de gestion sur bien
d'autres critères (statut, ancienneté, diplôme…) que sur celui de compétence (J. Aubret,
P. Gilbert, F. Pigeyre, 1993).

79
L’introduction de la compétence à la GRH suit un processus très simplifié en plusieurs
étapes :
• émergence de la manufacture, avec un objectif, la lutte contre la flânerie, le poste
est défini précisément à cette fin. La rémunération attractive devient un levier d’action
pour inciter les ouvriers à faire leur travail. Cette situation n’est pas si ancienne que
cela ;
• la pénurie de main d’œuvre faisant, il y a nécessité de fidéliser les salariés, de les
impliquer. L’emploi est encadré par le droit social (conventions collectives et protection
sociale). La politique d’intégration dans l’entreprise est alors le levier d’action pour
motiver les salariés ;
• enfin, la pérennité des crises structurelles, le développement du chômage
entraînent un objectif d’efficacité. La compétence, la coopération active mise en
efficience par l’organisation est alors indispensable. Dans ce contexte menaçant, la
contribution à l’employabilité des salariés devient alors le levier d’action. L’emploi à
vie n’est plus assuré.
Cependant, il existe des variations d’un pays à l’autre. La compétence peut conférer une
légitimité assimilable à un diplôme.
Diversité des enjeux et des modèles nationaux
L’introduction de la notion de compétence dans le contexte de la GRH ne doit pas
conduire à postuler l’e xistence d’une démarche unique et universelle. La notion de
compétences51
n'a pas tout à fait le même sens dans les différentes langues et dans les
différents pays, aussi bien à l’intérieur de l’Europe (Colardyn, 1996 ; Geffroy et Tijou,
2002) qu’entre la France et l’Amérique du Nord (Bouteiller, Gilbert, 2005). Les
systèmes de management des compétences52
sont fondés sur des approches et des
modèles qui peuvent varier en fonction des contextes culturels et institutionnels. Pour
éclairer ce point il n’est pas inutile de comparer les démarches de gestion des
compétences « à la française » à celles qui prévalent, par exemple, au Royaume -Uni et
en Amérique du Nord
Au Royaume Uni : une alternative aux diplômes
Le Royaume-Uni associe le terme competences à l’approche du National Council for
Vocational Qualifications (N.V.Q.) et du Scottish Council for Vocational Qualifications
qui vise à relever les standards minimaux de performance au niveau national et
s’intéresse à l’ensemble des salariés. Nées au milieu des années 1980, les NVQs
51
En gestion des ressources humaines, comme dans d’autres disciplines (sciences de l’éducation,
ergonomie cognitive, psychologie de l’orientation…) « compétences » s’écrit au pluriel
52
L’expression «management des compétences » est utilisée pour souligner que l’usage de la
notion de compétences englobe d’autres champs que la gestion des ressources humaines et qu’elle
peut concerner le management de l’entreprise dans sa globalité (stratégie, allocation de ressources
dans une organisation…)

80
proposent une approche globale de la gestion et de la certification des compétences
fondée sur l'activité des personnes en situation de travail et un dispositif d'assurance
qualité du processus d'évaluation des compétences. Elles constituent la tentative la plus
systématique d'introduction d'un mode de certification nationale des compétences
professionnelles, alternatif aux diplômes.
L'architecture générale du système est basée sur le classement de toutes les NVQs selon
les différents domaines professionnels (agriculture, extraction, construction, mécanique,
industries de transformation, transport, commerce de biens et de services, santé, services
aux entreprises, communication, formation), et de cinq niveaux de compétence définis
en fonction de critères variés tels que la complexité, l'autonomie, la supervision et la
responsabilité associées aux tâches à effectuer. Dans l’édifice très formalisé des NVQs,
les compétences professionnelles correspondent à des capacités de mener à bien
certaines activités, associées ou non à un poste de travail, et intégrant la capacité de
transférer savoir et savoir-faire vers de nouvelles situations de travail. Leur évaluation
repose sur des standards explicites de résultats.
En Amérique du Nord : un prédicteur de performance
En Amérique du Nord, c’est un certain David McClelland, qui fut enseignant de
psychologie à l’Université Harvard, puis consultant spécialisé dans l’étude de la
motivation et du développement personnel, qui pose les premiers jalons conceptuels et
méthodologiques. Au début des années 1970, McClelland lance les premières
expérimentations d’envergure dans le domaine. Il travaillait déjà depuis de nombreuses
années sur la mise au point de tests permettant d’identifier les attitudes et les habitudes
des personnes les plus performantes (high achievers). Il avait par ailleurs établi dans ses
travaux (McClelland,1973), que les tests d’aptitudes et de connaissances ainsi que les
diplômes n’étaient pas de bons indicateurs de la performance en emplo i et qu’en outre
un biais était apparu en défaveur des minorités, des femmes et des couches
désavantagées de la population). McClelland chercha alors à isoler des facteurs
véritablement discriminants de la performance et qui ne seraient pas trop fortement
biaisés par certaines variables socio-économiques.
La centralité de la performance dans le débat et dans l’instrumentation est tout à fait
évidente du côté nord-américain. Les compétences-clés sont d’abord repérées par le
biais des comportements discriminants chez les plus performants, puis elles sont
définies, calibrées et mesurées en regard d’un certain niveau de performance à atteindre.
La notion de compétences est beaucoup mobilisée dans les contextes de sélection
professionnelle et d’évaluation des individus.

81
Les différences s’expliquent par des environnements socio-culturels spécifiques :
Amérique du nord France
Discipline
source
Psychologie des organisations Pluridisciplinaires (y compris
ergonomie cognitive, les
sciences de la formation)
Compétences
privilégiées
La compétence est générique.
Tout ce qui produit de la
performance est de la
compétence (caractéristiques
dont l’individu est détenteur y
compris personnalité)
Compétences spécifiques liées
aux activités
Définition Englobante Plus restreinte
Bénéficiaires Cadres hiérarchiques et
personnels non-syndicats
(détection des compétences,
évaluation)
Opérateurs (responsabilisation,
développement de l’autonomie)
Logique de
départ
Économique avec le rôle de la
performance
La logique est largement
sociale, par exemple, le droit de
la formation intervient, le droit
du travail inclut cette notion de
compétence
La compétence dans les pratiques de gestion
Une progression par paliers
Nombreuses sont les pratiques de gestion des ressources humaines qui se réfèrent
aujourd’hui de façon explicite aux démarches compétences, à la logique compétences.
Mais en gestion des ressources humaines toutes les pratiques n’ont pas la même place
dans le fonctionnement de l’entreprise, dans sa gestion des hommes. Certaines sont
centrales alors que d’autres sont plus périphériques.
En fait, la gestion des compétences progresse par paliers (Gilbert, 1994) :
- au premier palier, celui du discours, le vocabulaire a évolué. La gestion des
compétences est vue comme la nouvelle et bonne façon de gérer les ressources
humaines. La formation devient « ingénierie du développement des compétences », la
gestion du personnel est rebaptisée «gestion des compétences », mais les pratiques
traditionnelles sont inchangées ou ne sont modifiées que superficiellement. Le discours
peut, bien sûr, annoncer les pratiques, mais ce n’est pas toujours le cas ;

82
- le deuxième palier est celui de l’exploration. L’entreprise s’engage dans un
domaine, bien circonscrit, de la gestion des compétences. On mettra, par exemple, en
place une appréciation du personnel fondée sur les compétences, sans que celle-ci soit
précisément articulée à des décisions de gestion ;
- le troisième palier est celui de la diffusion, plusieurs domaines sont imprégnés
de la logique «compétences ». On aura par exemple une gestion prévisionnelle des
compétences reliée à l’appréciation individuelle et à la formation ;
- le quatrième palier est celui de la généralisation de la démarche qui inspire
l’ensemble de la gestion des ressources humaines en substitution à d’autres logiques de
gestion, fondées par exemple sur le grade ou le poste. Elle s’étend à la rémunération des
compétences. C’est un état rarement atteint car il suppose des ruptures difficiles tant
pour l’employeur (moindre référence au poste de travail) que pour le salarié
(renoncement, au moins partiel, de la référence à l’ancienneté). Il y a un risque à
ramener l’ensemble de la GRH à la compétence.
Une démarche « compétence » en matière de formation ou d’études prévisionnelles n’a
pas forcément la même portée qu’en matière de rémunération. Un manager peut être
facilement tenté de « faire une expérience » en matière d’études. En cas d’échec, rien
de bien dramatique, hormis le coût des études elles-mêmes... Il ne peut en être de même
en ce qui concerne la rémunération. En cas d’échec, le risque est tout de même d’une
autre ampleur et d’une autre nature. Et le « demi-tour » ne sera pas aisé… Aussi, des
changements de logiques salariales ne peuvent-ils qu’être la conséquence de réflexions
approfondies, d’identification de raisons fortes pour justifier pareil engagement. Le
quatrième palier – le « tout compétences – est souvent posé comme un idéal par les
promoteurs de la gestion des compétences en quête d’absolu. Mais si les démarches
« compétences » présentent des avantages, elles ont aussi leurs limites.
Avantages et limites des démarches compétences
Les avantages
Sans bien sûr que cette liste soit exhaustive, l’approche compétence semble avoir la
vertu de diffuser un langage commun et de permettre à des salariés de différents
niveaux d’échanger à partir du même référent. Par exemple, la compétence «être
orienté vers les résultats » se déclinera de la même façon pour tout le monde et chacun
pourra se positionner en rapport avec le niveau de maîtrise que l’on attend de lui dans sa
fonction. Elle force du même coup à une certaine standardisation dans la façon de se
décrire et de s’évaluer. N’importe qui pouvant dès lors comparer son profil (acquis) au
profil (requis) d’un poste disponible, cela ouvre la porte à de nouvelles opportunités
dans les mobilités internes et à une responsabilisation accrue des employés dans leur
propre développement professionnel.
Enfin, lorsqu’on parvient à relier plusieurs champs fonctionnels de la GRH aux
référentiels, la gestion des compétences peut être vue comme un puissant moyen
d’intégration des sous-systèmes Ressources Humaines entre eux et d’optimisation des
multiples processus qui les sous-tendent. Au niveau des individus, la gestion des

83
compétences, et en particulier ses volets « formation » et « carrières », semble
entraîner un positionnement personnel plus clair, une meilleure connaissance de son
poste, de soi-même et de ses voies d’amélioration, ainsi qu’une prise en charge plus
active des étapes de son parcours professionnel.
Les limites
Néanmoins ce mode de gestion n’est pas sans poser certains problèmes, ni même sans
comporter certains risques pour l’individu ou pour l’organisation. Il existe des risques
liés à la surestimation de certains paramètres tels que la motivation des individus à
développer les compétences en continu (il y a un risque d’essoufflement), la
disponibilité des responsables opérationnels pour gérer les postes et leur complexité et
la capacité des dirigeants à piloter des démarches cohérentes et adaptées aux contextes
et aux objectifs.
On voit également apparaître des risques liés à la sous-estimation de certains
paramètres : la réticence ou la difficulté à composer avec certaines logiques d’action et
certaines rationalités (exemple : ancienneté) ; la complexité logistique de l’ensemble du
processus ; la charge d’actualisation de toutes les données contenues dans les
référentiels et dans les évaluations individuelles ; les risques d’ordre juridique
(contestations, poursuites, etc.) qui peuvent être entraînés par la perception du caractère
arbitraire de certaines décisions sensibles touchant aux affectations, aux promotions ou
aux augmentations de salaires.
Du côté des individus, on remarque dans certains cas un accroissement de la charge
d’apprentissage en dehors des situations de travail ; l’apparition de nouvelles règles de
concurrence entre les employés et d’une certaine « course à l’employabilité » qui n’est
pas sans entraîner quelques « accidents de parcours ».
Conclusion
Il apparaît bien que l’usage de la notion de compétence témoigne de changements
significatifs dans les politiques comme dans les pratiques de GRH. Mais ces
changements et les intentions qui les inspirent sont loin d’être identiques. On l’a vu, la
compétence est sollicitée dans des champs d’intervention variés et, pour un même
champ, elle peut servir des objectifs différents. Comme le relevaient, il y a quelque
temps déjà, Françoise Ropé et Lucie Tanguy (1994), « la plasticité de ce terme est un
élément de la force sociale qu’il revêt et de celles des idées qu’il véhicule ».
Notion au service de la compétitivité et du changement, la compétence s’adapte aussi
aux segmentations traditionnelles. Est-ce un hasard si, en France, les politiques de
rémunération des compétences concernent largement plus des opérateurs que des
cadres ? Dans tous les cas, la « logique de compétence » cherche à conjuguer rupture et
continuité dans les actes de gestion des ressources humaines : ici une affectation dans la
structure de travail, sur le modèle de professions dont les productions appartiennent plus
à l’esprit qu’à la main ; là un système de rémunération appliqué à des situations de

84
travail où, comme dans la vieille notion de « métier », « les mains travaillent plus que la
tête ».
En s’appliquant à un ensemble diversifié de populations et d’actes de gestion, la
compétence souligne une unité de projet économique, la recherche d’adaptation aux
nouvelles exigences économiques et l’installation du modèle de production flexible,
plutôt qu’une unité de traitement social pour tous les salariés.
Le même concept de compétence peut aussi servir une politique qui renonce à gérer les
ressources humaines en renvoyant ces dernières (ou une part d’entre elles) au marché ;
marché interne du travail ou marché externe. Alors se développe l’image du salarié
responsable, acteur de son propre destin, de sa propre employabilité. Si ce salarié est
dans une position de force sur le marché du travail, sa sécurité est assurée. Mais s’il est
dans la position inverse, alors là, au-delà des mots, le salarié concerné peut être
précarisé, puis marginalisé.
Ouvrages cités
AUBRET J., GILBERT P., PIGEYRE, F., Savoir et pouvoir : les compétences en questions,
Paris, Presses Universitaires de France, 1993
AUBRET J., GILBERT P., PIGEYRE, Management des compétences. Réalisations,
concepts, analyses, Dunod, 2ème
éd. 2005
BOUTEILLER D., GILBERT P., « Réflexions croisées sur la gestion des compétences en
France et en Amérique du Nord », Relations Industrielles-Industrial Relations, 60, 1,
2005, pages 3-28
COLARDYN D., La gestion des compétences. Perspectives internationales, Paris, Presses
Universitaires de France, 1996
COURPASSON D., LIVIAN Y. F., « Le développement de la notion de compétence :
glissement sémantique ou idéologie ?» Revue française de Gestion des Ressources
Humaines, n°1, 1991, pages 3-10
DEFELIX C., RETOUR D., « La gestion des compétences dans la stratégie de croissance
d´une PME innovante : le cas Microtek », Revue Intern ationale PME, volume 16,
numéros 3-4, 2003
GAZIER B. « L’employabilité : brève radiographie d’un concept en mutation »,
Sociologie du Travail, n°4, pages 575-584, 1990
GEFFROY F., TIJOU R., Le management des compétences dans les entreprises
européennes. Les différentes approches, INSEP Consulting Éditions, 2002
GILBERT P., PARLIER M., «La compétence : du mot valise au concept opératoire »,
Actualité de la formation permanente, n°116, janv.-fev. 1992, pages 11-18
GILBERT P., « Jalons pour une histoire de la gestion des compétences » in A. Klarsfeld
et É. Oiry, dir. Gérer les compétences. Des instruments aux processus. Cas
d’entreprises et perspectives théoriques, Paris, AGRH- Vuibert, 2002, pages 11–32

85
GILBERT P., « La gestion des compétences : du discours à la construction de nouvelles
pratiques sociales » in C. Piganiol-Jacquet (dir.), Analyses et controverses en gestion
des ressources humaines, L’Harmattan, 1994, pages 213-230
LE BOTERF G., De la compétence à la navigation professionnelle, Paris, Les Éditions
d'organisation, 1997
MANDON N., « Analyse des emplois et gestion anticipée des compétences », CEREQ,
Bref, n° 57, 1990
MARBACH V., La rémunération des compétences, thèse pour l'obtention du doctorat de
gestion. Paris, Institut d'administration des entreprises, université Panthéon-Sorbonne,
1996
MCCLELLAND D.C. « Testing for competence rather than for intelligence ». American
Psychologist, 28, 1973, pages 1-14
PEMARTIN D., Gérer par les compétences ou comment réussir autrement ?, Caen,
Management et société, 1999
ROPE F., TANGUY L., Savoirs et compétences. De l’usage de ces notions dans l’école et
dans l’entreprise, Paris, L’Harmattan, 1994
ROUSSEAU M. « Les pratiques des entreprises en matière d'anticipation des
qualifications », Travail et Emploi, n° 57 bis, 1993, pages 8-20
SIRE B., TREMBLAY M., « Rémunérer les compétences plutôt que l’activité ?», Revue
Française de Gestion, novembre - décembre 1999, pages 129-139
SAINT GINIEZ V. DE, BERNARD A., « L'analyse des compétences et l'attribution du
potentiel, deux modes de décision contradictoires dans la recherche d'une meilleure
performance organisationnelle ?», Performance et Ressources Humaines, Economica,
Paris, 1996, pages 130-144
ST-ONGE S., HAINES III V.Y.; KLARSFELD A., «La rémunération des compétences:
Déterminants et incidences », Relations Industrielles-Industrial Relations, 59, 4, 2004,
pages 641-670
THIERRY D., SAURET C, La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des
compétences, Paris, L’Harmattan,1993

86

87
Les différents niveaux d’analyse
de la gestion des compétences
Didier Retour,
professeur des universités, université Pierre Mendès-France
La gestion des compétences occupe le devant de la scène de la gestion des ressources
humaines depuis maintenant de longues années (Aubert, Gilbert, Pigeyre, 2002 ;
Klasferd A., Oiry E., 2003). Cet intérêt ne devrait pas se démentir dans le futur tant ce
dossier interpelle les directeurs des ressources humaines sur plusieurs enjeux majeurs
que nous nous proposons d’examiner à partir de quatre niveaux d’analyse : la gestion
des compétences individuelles, collectives, stratégiques et environnementales.
La gestion des compétences individuelles
Parmi les nombreuses questions soulevées aux directeurs des ressources humaines
(DRH) par la gestion des compétences individuelles, trois retiennent l’attention : 1) une
gestion des ressources humaines (GRH) basée sur quelles compétences (requises par
l’emploi ou sur le capital de compétences des salariés ? 2) comment construire le
référentiel de compétences ? 3) quel est le véritable sens à donner à la logique
compétences ?
Une GRH basée sur quelles compétences ?
À ce stade de réflexion, une première interrogation centrale est posée aux DRH et aux
dirigeants de l’entreprise : sont-ils prêts à basculer d’un système de GRH basé sur les
compétences requises à une GRH qui s’appuie sur la prise en compte des compétences
mobilisées, détenues et potentielles de leurs salariés (cf. schéma page suivante et
encadré) ? En d’autres termes, sont-ils disposés ou convaincus de l’intérêt à passer
d’une logique de poste ou d’emploi à une GRH fondée sur la prise en compte du capital
de compétences des individus qui forment leur personnel ? La réponse à cette
interrogation dépend en partie de la pérennité des mis sions et des activités de
l’entreprise.

88
En effet, plus une entreprise considère que les emplois qu’elle mobilise peuvent être
décrits et définis avec une relative stabilité, plus il y a de chances qu’elle continue à
s’appuyer sur des définitions de fonction et des profils de compétences requises.
Si l’entreprise, au contraire, pense qu’elle est de moins en moins en mesure
d’appréhender les contours précis d’un emploi ou d’un poste, alors elle sera davantage
encline à se reposer de plus en plus sur les compétences détenues par ses collaborateurs
leur permettant de faire face à des changements, à des modifications ou à des
événements imprévisibles de leurs situations de travail, appréhendées au sens large.
Bien entendu, outre la nature plus ou moins fluctuante de l’environnement et des
activités de l’entreprise, les dirigeants de l’entreprise peuvent choisir délibérément
d’inciter les salariés à mettre en œuvre le plus grand nombre de compétences qu’ils
détiennent, avec toutes les conséquences induites notamment en matière d’organisation,
celle-ci devenant alors en quelque sorte au service des salariés.
Schéma n°1 : Représentation des quatre niveaux de compétences à
considérer
considérer

Les différents niveaux d’analyse de la gestion des compétences
89
Typologie des compétences
1. Les compétences requises par un poste ou un emploi renvoient à quatre
caractéristiques (Veltz) : 1) des procédures indissociables de la notion d’opération(s) ;
2) son caractère prescriptif 3) sa dimension individuelle - pour contrer toute possibilité
de constitution de groupe de personnes que craignait beaucoup Taylor 4) sa stabilité (ce
que cherche à symboliser le recours à la forme rectangulaire dans le schéma).
2. Le deuxième champ est constitué par les compétences mobilisées par un salarié dans
l’exercice de sa fonction. De nombreuses recherches, notamment en ergonomie,
démontrent que beaucoup de personnes, dans l’exercice de leur fonction, mettent en
œuvre des compétences qui, le plus souvent, débordent le champ des compétences
requises par un emploi. Parfois également, il apparaît clairement que des salariés ne
maîtrisent pas l’ensemble des compétences requises par une fonction.
3. La zone suivante se réfère à l’ensemble des compétences détenues par un salarié à un
moment donné. Dans la plupart des situations, cette troisième zone est plus large que la
deuxième. Pour illustrer notre propos, il suffit de penser par exemple à un salarié qui
maîtriserait l’allemand mais qui n’aurait aucune opportunité dans son entreprise
d’exercer cette compétence linguistique.
4. Enfin, le quatrième et dernier champ concerne les compétences potentielles d’un
salarié. C’est le domaine privilégié normalement de la gestion des potentiels et des
carrières qui trop souvent se rapporte uniquement aux cadres ou aux salariés appelés à
jouer un rôle majeur dans le futur au sein de l’entreprise.
Si l’option choisie par les responsables de l’entreprise est de mobiliser le capital
compétences des salariés, les conséquences sont multiples. Nous avons déjà examiné
quelques -unes d’entre-elles (Retour, 2002) tout comme plus récemment Alain Roger
(2004) en mettant en perspective les implications sur les leviers d’action traditionnels de
la GRH. Ainsi, en matière de recrutement, l’attention des recruteurs sera naturellement
portée sur l’examen de l’ensemble des compétences détenues aujourd’hui par un
candidat et sur sa capacité à acquérir de nouvelles compétences, en d’autres termes sur
son potentiel. L’entretien annuel devra bien entendu évoluer en accordant sans doute
une place plus importante à l’analyse des compétences réellement mobilisées, à
l’exploration des compétences détenues et à l’examen du potentiel en complément de
l’évaluation des performances du salarié. L’entreprise devra aussi clarifier le lien qu’elle
désire introduire entre compétences et rémunération (Marbach V., 1999 ; Tremblay et
Sire, 1999).
De nombreux DRH craignent une dérive de la masse salariale si l’ambition est de
rémunérer les compétences mobilisées ou/et détenues au-delà des systèmes traditionnels
de rémunération des compétences requises. Si cette vigilance est légitime compte tenu
de l’importance de la masse salariale dans le budget des entreprises, on oublie trop

90
fréquemment de compléter l’analyse par la valeur ajoutée dégagée en mobilisant
davantage le capital des compétences détenues par les salariés ! De plus, en liant
acquisition de nouvelles compétences et rémunération, c’est un puissant signal
qu’adresse l’entreprise à son personnel pour l’inciter à développer leurs compétences.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est elle aussi
impactée par l’orientation prise en matière de gestion des compétences. Elle est
conduite à mettre l’accent sur les perspectives d’évolution individuelle puisque les
anticipations en matière d’emploi apparaissent difficiles voire impossibles à définir
(Defelix, Dubois, Retour, 1997 ; Gilbert, 1999).
Avec quel référentiel de compétences ?
Un deuxième choix majeur concerne le référentiel des compétences. Les statistiques
disponibles montrent clairement que son usage ne cesse de progresser (C. Lévi, 2004).
Dans cette perspective, la question essentielle est de définir le contenu du référentiel.
Une journée d’étude organisée en octobre 2004 par l’ANACT a permis de façon très
opportune de faire le point sur le sujet. Une dizaine de spécialistes, notamment
consultants et universitaires, ont présenté leur philosophie en la matière.
Plusieurs prises de position méritent d’être exposées car elles conduisent à clarifier les
éléments du débat, notamment en se plaçant du côté des DRH. En premier lieu, doit-on
distinguer activités et compétences ? La majorité le pense, d’autres ne sont pas
d’accord. Ainsi, Philippe Denimal affirme : « la distinction entre compétences et
activités de travail – comme ensemble cohérent renvoyant à des actions concrètes et
finalisées – ne nous semble non seulement pas nécessaire mais en fait dommageable
pour la pédagogie autour de la notion de compétence et son caractère opérationnel. Les
activités professionnelles constituent en effet l’une des meilleures manières de rendre
compte des compétences : l’activité de travail est à l’évidence le moyen le plus sûr pour
parvenir à saisir les compétences induites qui, sans cette traduction, n’auraient que peu
de prises sur le réel, du moins dans le cadre de l’évaluation des situations de travail »
(Denimal, 2004). MC Combes (2004) est assez proche de cette position en affirmant
que « le passage des activités aux compétences ne constitue pas fondamentalement une
rupture, parce qu’on considère que les comp étences se voient dans l’action (…) il n’y a
pas de différence de nature entre activité et compétence, à la différence d’une
conception substantialiste de la compétence, qui serait portée par les individus, et
susceptible d’être coupée de l’action ».
Ces positions sont cependant discutables de notre point de vue car elles risquent de
gommer les compétences cognitives mobilisées, loin d’être accessibles à la seule
observation des activités, que l’on songe par exemple à toutes les activités liées au
traitement des informations. On note d’ailleurs que MC Combes propose la démarche
suivante : « la traduction de l’activité en compétences consiste à la décomposer en
capacités, savoirs, conditions de réalisation et indicateurs de résultats ». La plupart des
contributions de la journée ANACT adoptent en fait un découplage séquentiel avec
d’abord la description des activités puis l’énoncé des compétences requises ou/et

91
mobilisées (cf. par exemple Kletz & Lenay, 2004). Une autre divergence d’approche
concerne la dimension strictement individuelle ou/et collective de la compétence.
Certains intervenants ne croient pas à l’existence d’une compétence collective et
l’affirment explicitement (Franchet, 2004, discussion). D’autres se positionnent
uniquement sur les compétences individuelles dans leurs référentiels. D’autres enfin,
avant d’aborder le niveau individuel commencent par chercher à identifier les
compétences collectives en affichant leur ambition d’élaborer un référentiel collectif
d’équipe qui met l’accent sur « le sens et la finalité de l’action collective » (Combes,
2004). V. Genestet (2004) s’inscrit dans cette vision de la gestion des compétences en
distinguant explicitement les compétences de l’entreprise (le métier de l’entreprise), les
compétences collectives et enfin les compétences individuelles en indiquant qu’il
convient de centrer l’analyse sur les compétences collectives : «partir des objectifs
stratégiques et du système d’action conduit à mettre en avant la nature collective de la
compétence, qui commande l’approche individuelle : l’exigence est posée avant tout sur
des compétences collectives (Lorino, Demeestère et Genestet, 2003).
Compétence et obligation de résultat
La discussion précédente a mis l’accent en plusieurs occasions sur la notion de
compétence en la rendant synonyme d’ « actions finalisées » ou en l’appréhendant
comme «le sens et la finalité de l’action collective ». Elle rejoint la remarque de
D. Segrestin (2004) qui note que «la compétence s’efforce de saisir les capacités
qu’une personne ou un groupe est susceptible de mobiliser pour satisfaire aux exigences
d’une mission ou pour le dire encore plus nettement, pour parvenir à un résultat ». Il
s’agit de «stimuler leur initiative en direction des buts qui leur sont assignés ». Cette
position de D. Segrestin rejoint celle de D. Reynaud (2001) pour qui « la compétence dit
que le salarié a une obligation de résultat et pas seulement une obligation de moyens en
rappelant un peu plus loin dans son article un extrait du tome 8 du MEDEF où il est
indiqué : « pour qu’on puisse vraiment parler de compétence, il faut que d’une manière
ou d’une autre, le salarié ait une connaissance des objectifs finaux de l’entreprise ».
C’est une autre approche de la compétence qui élargit les dimensions du dossier en
articulant clairement la gestion des compétences à la vocation de l’entreprise et aux
objectifs poursuivis par ses dirigeants ainsi d’ailleurs qu’à la stratégie. Les directeurs
des ressources humaines doivent définir leur choix en la matière et le communiquer
clairement aux salariés.
Après la présentation de ces trois questions majeures de la compétence individuelle,
examinons maintenant les enjeux liés à la gestion de la compétence collective.
La gestion des compétences collectives
La compétence collective ne reçoit pas encore le même degré d’attention que la
compétence individuelle. Cependant un intérêt croissant s’exprime de la part des
dirigeants car les activités menées au sein des entreprises prennent chaque jour

92
davantage une dimension collective. Parmi les définitions proposées par les spécialistes
en référence à la compétence collective, nous avons retenu tout d’abord celle de C.
Dejoux (1998) : « ensemble des compétences individuelles des participants d’un groupe
plus une composante indéfinissable, propre au groupe, issue de la synergie et de la
dynamique de celui-ci ». F. Bataille (2001) considère pour sa part qu’il s’agit de « la
capacité reconnue à un collectif de travail de faire face à une situation qui ne pourrait
être assumée par chacun de ses membres seuls ». V. Michaux (2003), de son côté,
propose la définition suivante : « il s’agit de savoirs et savoir-faire tacites (partagés et
complémentaires) ou encore d’échanges informels supportés par des solidarités qui
participent à la «capacité répétée et reconnue » d’un collectif à se coordonner pour
produire un résultat commun ou co-construire des solutions ». À travers ces définitions,
deux éléments sont importants à retenir. Tout d’abord, la compétence collective permet
de transcender et d’apporter un élément supplémentaire à la seule addition de
compétences individuelles. De plus, les salariés peuvent bénéficier directement des
échanges du groupe auquel ils appartiennent et accroître ainsi leurs propres
compétences individuelles. Les DRH peuvent repérer ces compétences collectives
propres à tel ou tel groupe à travers plusieurs attributs dont en particulier le référentiel
commun, le langage partagé et l’engagement subjectif.
Le développement de la compétence collective est lié à plusieurs facteurs :
• le capital des compétences individuelles ;
• les interactions affectives : dans un groupe de travail temporaire ou non, le groupe
développe de l’affectif qui en facilite le fonctionnement ;
• les interactions informelles : L’informel est important, il correspond à tous ce qui
dépasse le prescrit. L’exemple de la grève du zèle est éclairant, lorsque les salariés se
mettent à respecter ce qui est prescrit, il y a blocage. Il y a donc bien une dimension
informelle qui améliore l’efficacité du collectif ;
• la coopération : il faut la distinguer de la coordination, c’est une démarche
volontaire menée par un individu ou un groupe d’individus permettant aux salariés de
travailler ensemble ;
• la composition des équipes ;
• les interactions formelles : elles sont prévues par l’organisation et correspondent à
ce qui est prévu, prescrit ;
• le style de management.
La construction de cette compétence collective est favorisée par plusieurs facteurs :
Le référentiel commun
Comme le souligne Leplat (2000), l’action collective qui exige la coordination des
activités individuelles, nécessite que les membres du groupe disposent d'une
représentation de référence dite référentiel commun. Ce référentiel s’élabore en fonction
des informations détenues par les membres du collectif (Troussier, 1990). Un tel
référentiel n’est pas le résultat d’une addition de représentations individuelles, mais bien
un patrimoine (plus ou moins) partagé résultant d’un véritable « travail » d’élaboration

93
collective (Veltz et Zarifian, 1994). Le référentiel commun possède les caractéristiques
suivantes (Leplat, 1988) : il est opératif au sens où il est construit pour servir la
préparation et la réalisation de l’action projetée. Il permet à la fois une communauté des
buts visés et une adéquation des actions (Savoyans cité par Navarro, 1984). Il est donc
éphémère et transitoire (De Terssac et Chabaud, 1990) ; il est ensuite élaboré en
commun par ceux qui sont impliqués dans la préparation et la réalisation de l’action. Il
résulte d’une confrontation (De Terssac et Chabaud, 1990) des représentations des
membres du collectif. Il s’agit d’un compromis (Troussier, 1990).
Le langage partagé
Un langage commun ou encore langage opératif commun (Falzon, 1991) se réfère au
fait que les membres d’un groupe de travail élabore un vocabulaire et un « dialecte »
particulier, propre à cette équipe, permettant de « converser à mi-mots, de lire entre les
lignes, de gagner du temps dans l’énonciation abrégée, d’éviter commentaires et
explications » (Le Boterf, 1994). Ce langage permet à la fois aux membres du groupe de
forger sa propre identité et de se distinguer des autres collectifs.
L’engagement subjectif
Portés par des communautés d’action, les salariés doivent faire face aux aléas, rendre
des arbitrages, prendre des décisions requises par l’incertitude quotidienne due aux
comportements des clients et à la nature collective de la performance (Combes, 2004,
Segrestin, 2002). Les salariés prennent dans l’exercice de leur travail des initiatives,
dont ils répondent : ils en sont responsables. Cette prise d’initiative qui suppose une
certaine autonomie, et la responsabilité de l’acte, constituent le cœur de la compétence
(Zarifian, 2002).
Si, compte tenu des définitions et des principaux attributs de la compétence collective,
les DRH veulent chercher à développer celle-ci, ils disposent de plusieurs leviers
d’action. Tout d’abord au moment des phases de recrutement, l’entreprise doit s’assurer
que les candidats susceptibles d’intégrer l’entreprise partagent les valeurs collectives
souhaitées par les dirigeants. Ensuite, lors des procédures d’évaluation des
performances des salariés, les spécialistes des ressources humaines seront vigilants à
mentionner formellement parmi les critères guidant les managers dans leurs
appréciations, des éléments comme la coopération, l’échange d’informations, le
transfert de savoir-faire, etc. Ensuite, les formules servant de base au calcul de la
rémunération peuvent contenir explicitement des facteurs relatifs à la performance
collective et même éliminer tout élément attaché à la performance individuelle
renforçant ainsi le message d’une volonté de coopération entre les membres du
personnel (Avenier, 2004). Mais c’est sans doute lors de l’élaboration d’actions de
formation que les effets sur le développement de compétences collectives peuvent être
les plus importants.
Il y a tout d’abord les mécanismes attachés à la mise en œuvre d’organisations
qualifiantes (Amadieu, Cadin, 1996) où doit se concrétiser la volonté de donner aux
équipes les espaces d’autonomie et de prise d’initiatives, bases d’opportunités pour

94
créer de nouvelles compétences. Ensuite, en s’inspirant des résultats des travaux de
Wittorski (1997), des groupes d’analyse du travail tel que réalisé par les salariés, sont là
aussi des vecteurs potentiels de construction de nouvelles compétences collectives en
privilégiant les situations de réflexion collective de travail (Le Boterf, 1994). Il peut
s’agir d’un « processus de partage de formes de pensée individuelle sur le travail dans le
sens où il s’agit de mettre à jour, d’expliciter non seulement les façons de faire le
travail, mais aussi les façons de le voir » ou de « l’élaboration d’une pensée collective
nouvelle » issue de questionnements réciproques qui conduisent à de nouvelles façons
de parler du travail et de le voir (Wittorski, 1997). En agissant sur ces différents leviers
d’action, plusieurs résultats sont espérés de la part des dirigeants.
Le premier résultat attendu d’une gestion des compétences collectives se rapporte
évidemment à l’amélioration de la performance du groupe considéré se traduisant par
une efficience et une efficacité accrue, une qualité supérieure du travail accompli, un
élargissement du champ des actions conduites par le collectif, etc. On note alors une
plus grande capacité à résoudre les problèmes rencontrés par l’entreprise et qui ne
peuvent pas être traités individuellement. Ces savoir-faire sont ancrés au sein des
collectifs qu’ils s’agissent d’un service, d’un atelier, d’un bureau, d’une division, etc.
Une étude au sein d’une PME du secteur de la chimie, portant sur des équipes
d’opérateurs effectuant les 3/8 et basée sur des observations (participante et passive) et
des entretiens semi -directifs, montre que les groupes de travail ne détiennent pas
forcément le même niveau de compétence collective. Ainsi, une équipe d’opérateurs a
mis en place un système d’organisation qui permet de gérer collectivement les aléas de
la production. Cette capacité est reconnue par l’organisation : «le chef de quart sait
qu’on est capable d’organiser la production. Du coup, il demande des tâches à notre
équipe plutôt qu’à une autre » (Krohmer, 2004). Ces compétences collectives propres
rejaillissent souvent sur des compétences inter-groupes et sur le plan individuel.
Au plan individuel, le développement de compétence collective peut conduire à des
apprentissages individuels traduisant l’acquisition de nouvelles compétences propres à
chaque salarié comme nous l’avons démontré au sein d’une entreprise de la
plasturgie dont l’organisation du travail varie (journée, 2X8, 3x8, et équipe de fin de
semaine – FDS –). L’encadrement fonctionnel, hiérarchique et technique est réduit la
nuit ou en FDS. Face aux contraintes organisationnelles, le fonctionnement réel des
équipes en 3x8 ou en FDS pour respecter les critères de qualité imposés par l’entreprise
conduit à des apprentissages localement très variés et très riches. Ainsi, pour les
connaissances simples des défauts, les opérateurs en organisation plus rigide (de jour)
identifient 50% des défauts alors qu’en organisation plus souple (nuit et FDS), les
opérateurs connaissent 67,85% des défauts. En ce qui concerne les connaissances
relatives à la compréhension de l’émergence des défauts, l’écart est encore plus net :
20,35 versus 54,82%, de même que pour les récupérations de défaut : 7,14 versus
32,86% ou encore pour les dérives des paramètres de réglage : 26 versus 43% (Dubois,
Retour, 1999).

95
La combinaison de capacités collectives peut engendrer des compétences inter-groupes.
C’est le cas par exemple dans cette entreprise de service observée par C. Krohmer. Les
commerciaux ont développé une capacité à faire exprimer au client ses besoins. La
production, quant à elle, assure un traitement « personnalisé » du produit. Grâce à des
échanges fréquents entre ces deux services et des actions permettant la compréhension
mutuelle (par exemple, journée de formation du commercial en production), ces
services ont développé une compétence collective leur permettant de « traiter les
demandes spécifiques » des clients (Krohmer, 2004).
Si des compétences sont partagées par l’ensemble de l’entreprise, il peut en résulter la
détention d’une ou de plusieurs compétences stratégiques ou compétences « clés » que
nous allons examiner maintenant.
La gestion des compétences stratégiques
Les compétences clés sont considérées comme essentielles et le support d’un avantage
concurrentiel durable. Elles ont comme caractéristique de ne pouvoir être imitées en
raison de leur spécificité, leur caractère tacite et leur complexité (Auregan, Joffre et Le
Vigoureux 2000). Le vocabulaire, là aussi, n’est cependant pas encore stabilisé. Hamel
et Prahalad (1990) parlent de cœur de compétence ou encore de pôles de compétences
pour désigner un apprentissage collectif dans l’organisation, plus spécifiquement dans la
manière de coordonner les expertises en matière de production et d’intégration des
différentes technologies. Le BCG mobilise la notion de plate-forme stratégique pour
désigner «un ensemble cohérent de compétences relatives au métier et de capacités
organisationnelles dont la combinaison assure la compétitivité de l’entreprise » (Milan,
1991).
Plusieurs auteurs ont essayé cependant de clarifier les concepts et de fournir des
supports méthodologiques capables de surmonter les difficultés énoncées
précédemment. Ainsi, M. Javidan (1998) distingue successivement les notions de
ressources, de capacités, de compétences et de compétences clés. Les ressources se
rapportent aux ressources physiques (usine, équipement, capitaux…), humaines
(personnel, formation expérience…) et organisationnelles (culture, réputation…). Les
capacités se réfèrent à l’habileté de l’entreprise à exploiter ces ressources. Ce qui
distingue une capacité d’une ressource, c’est son positionnement fonctionnel. Une
capacité réside au sein d’un département fonctionnel. Il existe ainsi des capacités en
marketing, en production, en ressources humaines… Une compétence est une
intégration inter-fonctionnelle et l’échange de capacités qui vont être mobilisées dans un
domaine d’activité stratégique (DAS) : par exemple, le développement d’un nouveau
produit résultat de l’interaction de capacités en marketing, en R&D, production, etc.
Enfin, les compétences clés découlent de la synergie entre plusieurs compétences
propres à plusieurs DAS. Dès lors, l’enjeu stratégique majeur consiste à acquérir,
maîtriser et développer les ressources et les compétences permettant à l’organisation de

96
se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d’innover ou de disposer
d’une flexibilité suffisante pour s’adapter aux exigences mouvantes de l’environnement
(Mbengue, Petit, 2001).
Dans cette perspective, la contribution de la fonction ressources humaines à la gestion
des compétences stratégiques peut s’analyser à différents niveaux parmi lesquels
(Meignant, 1992) :
• la participation au processus de construction de l’architecture stratégique de
l’entreprise (identification des compétences clés à développer et des technologies
correspondantes) en mettant à la disposition des décideurs des outils d’aide à
l’identification des savoir-faire collectifs qui caractérisent l’entreprise ;
• la proposition et la mise en œuvre des moyens nécessaires à l’acquisition
(recrutement), au développement (gestion de la mobilité, gestion de la formation) et la
stimulation (définition d’une politique salariale et d’une politique de promotion adaptée,
mais aussi élaboration d’une vision partagée indispensable à un apprentissage
collectif…) des porteurs de compétences stratégiques ;
• la contribution à la mise en place d’organisations du travail optimisant la synergie
entre les différentes compétences contributives à un même enjeu, création d’un contexte
favorable à l’apprentissage organisationnel ;
• l’aide au management afin de lui permettre de faire évoluer son rôle au sein de ces
nouvelles formes d’organisation apprenante.
La gestion des compétences clés installe la stratégie ressources humaines au cœur de la
capacité managériale et de la capacité organisationnelle. La gestion stratégique des
ressources humaines se voit désormais confier la mission de construire les compétences
clés indispensables à un avantage compétitif durable (Bayad, 2001). Toutes ces analyses
doivent cependant intégrer une quatrième et dernière dimension que nous avons choisie
de nommer « la gestion des compétences environnementales ».
La gestion des compétences environnementales
Par compétences environnementales, nous faisons référence aux compétences détenues
par des entités ou des acteurs hors du contrôle direct de l’entreprise (clients,
fournisseurs, laboratoires de recherche….) et dont la mise en œuvre peut influencer le
fonctionnement interne de l’entreprise. Ainsi, dans le cadre d’une recherche menée au
sein du secteur bancaire, nous venons de démontrer que les chargés de clientèle ne
mobilisaient pas les mêmes compétences lorsqu’ils étaient en relation avec des clients
dont ils intuitaient des niveaux de compétences différents, réellement détenus ou pas et
ceci indépendamment de la complexité du dossier à résoudre (Dubois, Bobillier, Retour,
2002). Faire l’impasse sur cet aspect de la gestion des compétences serait une erreur
dommageable sur le plan de la gestion des ressources humaines.

97
Il y a aussi sous-jacent à ce niveau d’analyse, la question classique des choix
d’impartition de l’entreprise symbolisée par la fameuse question : faire ou faire faire ?
En d’autres termes, il s’agit de déterminer quelles sont les compétences qui seront
mobilisées en interne et celles qui seront mises en œuvre à l’extérieur de l’entreprise.
Plusieurs conséquences doivent être présentes à l’esprit au moment où les dirigeants
d’entreprise élaborent leur choix en la matière (Albouy et Retour, 2002 ; Retour 2002).
Une des plus importantes pour les salariés qui restent et qui ont vu leurs collègues
quitter l’entreprise est d’ordre psychologique. En effet, le personnel sait désormais que
les dirigeants de leur entreprise n’hésiteront pas à confier à d’autres sociétés des
activités qui ne rentrent pas ou plus, dans ses compétences stratégiques clés (cf. supra).
Or, dans le contexte actuel de mutation permanente des entreprises et de leur
environnement, les positionnements stratégiques peuvent rapidement évoluer. Telle
activité assurée aujourd’hui en interne le sera-t-elle encore demain ? Dans ces
conditions, le personnel est en quelque sorte sous pression permanente.
L’implication, c’est-à-dire l’attachement des individus à l’égard de leur entreprise est de
plus en plus difficile à obtenir dans un contexte d’externalisation croissante. C’est la
raison pour laquelle ces décisions doivent être accompagnées d’une action de
communication à l’égard des salariés qui restent. Incidemment, une entreprise qui
annonce qu’elle se sépare d’un nombre significatif de ses collaborateurs ne bénéficie
pas de la meilleure image de marque sociale qui soit. Elle risque ultérieurement de
rencontrer des difficultés pour attirer de nouveaux talents.
Une autre conséquence se rapporte aux personnes au sein d’une entreprise en charge des
actions d’outsourcing. Elles ont un rôle essentiel d’interface à l’égard des fournisseurs
en devant être en mesure de définir les besoins de l’entreprise, de rédiger un cahier des
charges précis, de repérer des prestataires potentiels, de négocier les conditions de prix,
de qualité, de délai, de suivre la progression de la commande, etc. Le rôle des acheteurs
est fondamental. Ils doivent accepter, dans la plupart des cas, d’être en position de
généraliste vis -à-vis de prestataires spécialisés. Ce rôle d’interface s’avère délicat à
assumer car il s’agit toujours de contrôler des représentants de sociétés externes
spécialistes de leur champ d’action.
L’impartition d’activités présente d’autres dangers. Il y a un risque de perte de savoir-
faire ou de contrôle de la qualité lorsqu’un domaine d’action jusqu’à présent conduit en
interne est confié à un ou plusieurs sous-traitants. Les illustrations sont nombreuses
d’entreprises qui ont confié la gestion de leur informatique ou la maintenance de leurs
équipements à des sociétés externes. Pour les salariés qui conduisaient jusqu’à présent
ces actions, le fait de ne plus les réaliser eux-mêmes conduit à une dégradation
progressive de compétence car le savoir-faire opérationnel, au-delà du savoir – c’est-à-
dire des connaissances scientifiques, techniques, procédurales ou déclaratives – joue un
rôle essentiel. Le danger est accentué quand le domaine concerné est soumis à des
évolutions technologiques fréquentes. Dans ces conditions, l’entreprise qui sous-traite
ce type d’activités se retrouve totalement ou en grande partie dépendante des ressources
externes.

98
L’externalisation de telle ou telle fonction de l’entreprise entraîne parfois d’autres
conséquences fâcheuses et non anticipées. Ainsi, un grand groupe hôtelier français avait
décidé, il y a quelques années, de sous-traiter ses activités de ménage et de nettoyage.
Les salariés de ce prestataire réalisaient leur travail en se concentrant uniquement sur les
opérations de nettoyage proprement dites, sans s’attarder ou prendre en considération
particulière les clients qu’ils pouvaient croiser, privilégiant leurs objectifs de
productivité. Au fil du temps, les remarques et les réactions de la clientèle indiquaient
qu’elle était de plus en plus indisposée par la froideur et la distance des personnes en
charge du nettoyage. Cette situation a conduit les dirigeants de ce groupe hôtelier à
réintégrer sous son contrôle direct toutes les activités de nettoyage en demandant aux
salariés concernés d’avoir un comportement attentif à la clientèle, conforme aux valeurs
souhaitées par l’entreprise.
Conclusion
Cet article de synthèse consacré à la gestion des compétences a montré quelques enjeux
majeurs que les directeurs des ressources humaines doivent selon nous prendre en
compte dans leur management. La question est complexe car elle comprend quatre
grands niveaux d’action, avec des problématiques spécifiques qu’il convient de gérer de
façon cohérente. Les entreprises en mesure de relever ces différents défis disposeront
incontestablement à l’avenir d’un avantage compétitif majeur. Les directeurs des
ressources humaines qui sauront mener à bien ce grand chantier augmenteront
sensiblement leur influence et leur crédibilité au sein des entreprises.
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101
Le management des talents : une nouvelle forme
de GRH adaptée aux professionnels autonomes ?
Pierre Mirallès,
professeur associé, université de Montpelier
La présentation tente de synthétiser quelques hypothèses tirées d’un travail de recherche
dans le domaine du management des talents dans le sport de haut niveau. Cette
recherche a deux objectifs, d’une part vérifier que le terme de talent peut être appliqué
dans le domaine de la GRH, puis à partir d’un domaine particulier, le sport
professionnel, voir s’il est possible de repérer des pratiques managériales spécifiques
qui reposeraient sur cette notion. Il s’agit donc de procéder à une généralisation de ces
quelques hypothèses en les appliquant aux champs de la GRH. L’exposé est articulé
autour de deux points, d’une part la délimitation de la notion de talent et, d’autre part
l’identification de principes relatifs au management des talents.
Les contours de la notion de talent
Actualité de cette notion et contexte d’utilisation
Cette notion est actuelle avec la référence à la guerre des talents entre organisations
(chasse de têtes), entre pays (fuite des cerveaux). Cette guerre des talents n’est pas
nouvelle, mais elle se caractérise aujourd’hui par son ampleur et par le contexte
d’« hyper compétition » entre organisations dans lequel elle se déroule. Dans le monde
d’aujourd’hui, les organisations n’ont plus la possibilité de construire et de maintenir
des avantages compétitifs stables, qui étaient auparavant obtenus par les technologies ou
la maîtrise des coûts. Elles recherchent une combinaison de facteurs afin d’obtenir un
avantage à un moment donné sur leurs concurrents. L’hyper compétition se caractérise
donc par une forte incertitude et instabilité.
Le contexte est également celui d’une pénurie de main d’œuvre qualifiée. Cette actualité
rencontre une phénoménologie (ensemble de pratiques, de comportements, de faits)
atypique. Quelques pratiques managériales se développent telles le ranking
(comparaison des compétences plutôt qu’une réelle évaluation des compétences), le
coaching (accompagnement des personnes dans des situations précises, afin qu’elles
puissent s’exprimer dans les meilleures conditions possibles), des comportements

102
individuels (comportement de zappeur, comportement de diva) avec le développement
de nouvelles professions (conseiller de carrière). La Silicon Valley est représentative de
ces nouveaux comportements. Des caractéristiques particulières y apparaissent, (1)
hyper valorisation de la performance individuelle (méritocratie), (2) compétition entre
les personnes avec une mise en concurrence, (3) turn-over élevé avec pour objectif de
retenir les meilleurs talents et de faire sortir les moins bons et (4) une implication basée
sur les challenges professionnels individuels plus que sur l’appartenance
organisationnelle (« communauté »).
Dans ce contexte, le turn-over n’est pas conçu comme un signe de mauvaise santé, mais
comme un mécanisme de sélection, de mise en valeur des talents ou encore de recherche
des meilleures conditions de leur expression. En effet, la relation salariale est liée à
l’implication du salarié. La longévité de la relation dépend à la fois de la capacité du
salarié à développer des performances plus élevées que celles des autres, et de la
capacité de l’entreprise à valoriser ces talents ainsi repérés. Ce modèle émergent est –il
appelé à se développer et à se diffuser dans d’autres activités et dans d’autres pays ? La
recherche permet de vérifier que l’on peut trouver des modèles ayant des
caractéristiques similaires. Nous pouvons citer d’autres exemples, issus
d’environnements professionnels tels que le sport, les médias, le secteur du luxe.
Définition du talent
La notion de talent peut sembler proche sinon synonyme d’autres notions telles que
l’aptitude, la compétence et l’expertise. Il est donc nécessaire de distinguer ces notions
en les reprenant successivement
L’aptitude correspond au pouvoir de faire. Elle se caractérise par l’idée de potentiel et
plus précisément de potentiel relativement générique.
La compétence correspond à l’utilisation d’une aptitude qui est donc en action. Elle est
effective, peut être observée, mesurée et contextualisée et spécifique en se référant à un
environnement professionnel.
L’expertise correspond au niveau supérieur de compétences, niveau d’excellence avec
un niveau normalisé. Elle doit être reproductible et il est demandé aux experts de
maintenir leur niveau d’excellence. Par ailleurs, on doit trouver un consensus entre les
experts sur ce qui est à faire ou sur les contenus de l’analyse conduite par les experts.
Le talent est assez différent, il est défini comme une capacité avérée de faire mieux que
les autres. Il s’agit donc d’une notion comparative. Pour faire mieux, il est souvent
nécessaire de faire différemment des autres dans une activité spécifique. Le talent se
caractérise donc par les idées d’excellence et de différence. Ce talent est utilisable à la
fois par l’individu et pour l’organisation.

Le management des talents : une nouvelle forme de GRH adaptée aux professionnels autonomes ?
103
Pour l’individu, le talent constitue :
• un ensemble de dispositions exceptionnelles (héritage) constituant une
idiosyncrasie (actif spécifique incorporé), incorporé car le talent est attaché à une
personne, spécifique par rapport à des besoins de tiers ;
• une passion, c’est à dire un besoin d’exprimer son potentiel et de projeter sa
personnalité dans une activité. Le talent trouve dans la compétition son milieu naturel
(on peut/doit toujours « faire mieux») parce que la compétition permet la comparaison.
Il faut donc que l’exigence d’excellence rencontre la volonté de réussir. Le talent
correspond à l’idée de « faire la différence » ce qui implique d’utiliser (projeter) ses
singularités personnelles dans l’activité : c’est le style (ou la « signature ») du talent. Le
style correspond à la projection de caractéristiques ou de singularités personnelles dans
le geste professionnel et dans la façon de faire. Ce style permet de faire mieux que les
autres ou tout au moins de se différencier.
Pour l’organisation, le talent constitue :
• un haut potentiel (mais pas nécessairement un potentiel à diriger) susceptible de
s’actualiser sous certaines conditions (certaines relevant de l’individu, d’autres de
l’organisation). Il s’agit donc de créer les conditions dans lesquelles les talents vont
pouvoir s’exprimer au mieux. L’organisation doit assumer la responsabilité de la mise
en œuvre de ces conditions. Il faut arriver à dépasser une situation individuelle afin
d’aller vers une dimension organisationnelle ;
• une ressource rare, dont l’organisation dispose temporairement et dont l’usage doit
être optimisé et négocié avec son détenteur. La rareté n’est pas de nature économique,
elle est construite par le fait que les talents sont de plus en plus élevés. Le talent est rare
par essence : le fait d’être « meilleur » est relatif au niveau des autres professionnels.
Donc la formation ne crée pas les talents, mais les rend plus recherchés. On ne peut pas
rendre le talent moins rare.
Le talent met donc en relation l’individu et l’organisation au travers de l’activité exercée
et du contexte de compétition créé et dans lequel le talent pourra s’exprimer (fig 1).

104
Figure 1 : Le paysage du talent
Le management des talents
Les deux niveaux du management des talents
Le management des talents correspond à la création, au développement ou encore à
l’entretien du talent. Là encore l’analyse requiert la distinction entre le management des
talents par l’individu qui les détient et le management par l’organisation qui est le
contexte dans lequel ils sont utilisés.
Pour l’individu, l’objectif est de gérer son talent, c’est à dire (gestion du talent) :
• assumer son héritage (le prix à payer pour le développer) et trouver son style (son
identité professionnelle) ;
• être entrepreneur de soi-même, (la responsabilité de carrière est assumée par la
personne) ;
• rechercher les meilleures conditions d’expression et des contextes favorables à la
valorisation du talent.
Pour l’organisation, l’objectif est d’intégrer les talents à sa dynamique et à une action
collective (management des talents). Le passage d’un niveau individuel à un niveau
collectif est sous-jacent :
• reconnaître (détecter/ sélectionner) les talents susceptibles de provoquer la création
d’un avantage pour l’organisation. Comment peut-on arriver à discerner parmi deux
personnes celle qui possède le talent et qui sera valorisée ? ;
L ’ A C T I V I T E
L A C O M P E T I T I O N
L ’ O R G A N I S A T I O NL A P E R S O N N E
L a d i f f é r e n c e L ’ e x i g e n c e
L a p a s s i o n
L ’ e x c e l l e n c e
p r é p a r a t i o n
( c o a c h i n g )
p r o t e c t i o n
( c o c o o n i n g )
s é l e c t i o n
( s c o u t i n g )
c o m b i n a i s o n
(c a s t i n g )
L ’ h é r i t a g e L a v o l o n t é
d e r é u s s i r
s t y l e
e x p r e s s i o n
e x p o s i t i o n
r é p u t a t i o n
L ’ h é r i t a g e
L a v o l o n t é
d e r é u s s i r

105
• capter, retenir (un moment), recycler les talents ;
• combiner les talents : les mettre à la « bonne » place. Disposer des meilleurs talents
permet la création d’un avantage comparatif à condition de créer les meilleures
conditions pour permettre la performance de la personne (protéger, préparer,
conditionner). Les conditions de confiance et de réassurance sont essentielles. Cela
exige de la part de l’organisation la capacité de maîtrise des facteurs externes
(cocooning) : les mettre en situation de réussite, les mettre en situation d’état de
performance. Il faut également maîtriser les facteurs internes, propres à la personne
(coaching).
Il y a un face-à-face entre l’organisation et l’individu. Le talent individuel ne permet pas
forcément à l’organisation de développer un avantage par rapport à ses concurrents. Il
existe des conditions nécessaires à cette transformation. Les organisations qui
réussissent sont celles qui arrivent à distinguer la relation sportive (conditions de
réussite, performance…) de la relation contractuelle (durée du contrat, rémunération…).
La relation contractuelle porte sur l’emploi. Elle est caractérisée par un modèle
marchand absolu avec une transaction marchande et une négociation entre égaux
(chacun a besoin de l’autre de manière cruciale) et une durée de l’engagement plutôt
limitée afin de réussir la relation. Le salarié est doté d’atouts qui lui permettent de
souhaiter, d’exploiter et de gérer sa mobilité ou sa liberté de mouvement. En effet, au
niveau individuel, le détenteur du talent recherche des expositions qui agissent comme
des signaux forts qui en assurent la reconnaissance. Cela explique la recherche de
contrats à durée déterminer afin que le salarié sportif puisse obtenir sa liberté et un
rapport de force équilibré.
La valeur du talent
La valeur du talent pose à la fois la question de sa mesure, mais également des facteurs
qui contribuent à donner de la valeur au talent. Plusieurs facteurs peuvent être regroupés
en catégories liées aux situations professionnelles, à la nature de l’environnement et à la
relation entre les niveaux individuel et organisationnel. Parmi ces facteurs, nous
pouvons évoquer :
• Des situations professionnelles avec des enjeux élevés :
– économiques (présence sur un marché-clef) ;
– symboliques (marque, notoriété…), capacité de la personne à assurer une
différenciation. Le talent d’une personne peut permettre d’installer une marque ;
– existentiels (crise, guerre…) où l’enjeu est la mort ou la vie, capacité des personnes à
prendre des risques très élevés.
• Des situations dans lesquelles, les résultats sont incertains:
– haute compétition ;
– perturbation des règles du jeu ;
– équilibre des forces en présence, mais il y aura tout de même un gagnant et un
perdant.

106
L’influence (réelle et visible) de la performance individuelle sur la performance
organisationnelle. La guerre des talents affecte la GRH et est à l’origine du
développement de nouveaux modèles (fig. 2).
Figure 2 : La guerre des talents à l’origine de nouvelles stratégies RH
Tous les métiers peuvent s’exercer avec talent, mais le talent n’a pas la même valeur
dans tous les métiers ni dans toutes les situations. Le talent peut exister mais il
n’apporte pas nécessairement un avantage compétitif à l’organisation. Ce sont donc ces
situations qui permettent aux talents de s'exercer. La valeur économique est liée à ces
situations et aux enjeux qui en découlent (audience télévisée, par exemple). Le
management par les talents ne se substitue pas à d’autres modèles, il est émergent et est
adapté à certaines situations caractéristiques (fig 3), dans lesquelles les avantages sont
remis en cause rapidement. Il traduit non pas une évolution linéaire mais un
accroissement de la complexité au sein des organisations (ex. la banque). Il y a des
métiers dans ce type d’organisation (traders) qui relèvent du management des talents, il
n’y a donc pas substitution d’un modèle à l’autre, mais ajout. Par ailleurs, la situation
concurrentielle est remise en cause régulièrement. Ce n’est pas parce qu’une collection
a connu un succès une saison qu’elle en aura lors de la saison suivante.
Le management des talents répond à des situations dans lesquelles les compétences sont
momentanément rares en raison d’une innovation intense (nouvelles technologies) ou
d’une forte saisonnalité (industrie du luxe) et à certaines catégories de travailleurs tels
que les « professionnels autonomes ». Les professionnels autonomes sont des
professionnels équipés de capacités reconnues (existence d’une norme et de
Ressource
humaine facteur
stratégique
Compétition
entre
organisations
Guerre des
talents
Parcours de
carrière des
personnes clés
Fixation des buts
organisationnels
Nouvelles
stratégies RH

107
performances visibles) et très stables (reconductibles) exerçant des métiers requérant un
engagement personnel extrême dans des situations «cruciales ». Les professionnels
autonomes ont un univers d’emploi tel que la recherche, l’expertise. Nous sommes
sortis du marché interne, la valorisation des métiers ne se fait pas à l’intérieur de
l’organisation, mais plutôt à l’extérieur dans le cadre de réseaux ou de chantiers.
Fig 3 : Différents modèles de Management
En conclusion, l’introduction de la notion de talent à la GRH permet de développer des
modèles applicables à des situations précises. Le management par les talents ne
remplace pas d’autres modèles mais contribue à enrichir et à rendre plus robustes les
analyses.
Management par la
Qualification
Management par la
Compétence
Management par le
Talent
Univers Stable Risqué Incertain
Stratégie Croissance Adaptation Différenciation
Visée GRH Utilisation rationnelle
du temps de travail
Flexibilité
fonctionnelle
Mise en valeur des
ressources rares
Principe d’
allocation des emplois
Règles hiérarchiques Marché interne Marché externe
Nature de l’emploi Poste Fonction Place
Nature de l’influence Commandement Incitation Confiance
Type de leader Chef Manager Coach
Savoir-faire
organisationnel
Organisation Scien-
tifique du Travail
Système
d’information
Casting
Source d’amélioration
de la performance
individuelle
Effort Sens Préparation
Valeurs Conformité Efficacité Excellence
Rémunération Fixe Variable (incentives) Partage des risques et
des résultats
Source principale de
satisfaction
Sécurité Reconnaissance Plaisir
Nature de la relation
d’emploi
Louage d’un temps de
travail
Achat d’un service Coproduction d’une
œuvre
Responsabilité de
carrière
Entreprise Entreprise + Individu Individu

108

109
Évaluer le travail ou évaluer le salarié ?
Le problème du développement potentiel
Bernard Prot
chargé d’études, équipe clinique de l’activité,
laboratoire de psychologie du travail et de l’action, CNAM
À la demande des organisateurs, cette contribution à vos journées de travail présente
quelques réflexions sur l’évaluation à partir de l’analyse du travail et plus précisément
de la psychologie du travail. L’équipe clinique de l’activité dans laquelle nous
travaillons fréquente beaucoup et durablement les industries, les services, et depuis
quelques années aussi le milieu enseignant. L’expérience de l’analyse du travail amène
évidemment à rencontrer les problèmes techniques que pose l’évaluation de la
production ou des ressources humaines. Mais le propos qui suit est plus général. On
voudrait mettre en évidence un problème de méthode qui semble largement partagé,
aussi bien par les spécialistes de l’analyse du travail que par les managers et qui, d’une
certaine manière, rejoint le travail des enseignants. Ce problème de méthode tient dans
la question suivante : cherche-t-on à prendre la mesure de ce qui a déjà été fait par un
salarié (le travail effectué, les performances atteintes), ou bien de ce qu’il pourrait
faire (le développement potentiel de ses ressources) ? Formulée à la manière de
Vygotski, un psychologue russe du premier quart du XXe siècle, cette interrogation
revient à se demander si on s’intéresse au passé de l’expérience ou bien à son avenir.
Ainsi posée, l’interrogation peut paraître très générale et relever de valeurs personnelles
ou d’options philosophiques. En réalité, elle est très liée à des enjeux concrets de toute
situation d’évaluation : quel est son but et quelles conditions concrètes, techniques,
découlent de l’option qu’on prend ?
C’est depuis une expérience d’intervention dans une entreprise industrielle qu’on
abordera ces questions, afin de les situer dans des conditions de travail contemporaines.
Ce sera l’occasion de présenter quelques concepts en analyse du travail. Mais pour
commencer, il semble utile de souligner que l’entreprise ou les services publics ne sont
pas les seuls lieux d’évaluation de l’expérience professionnelle. De plus en plus, les
salariés sont engagés dans de nombreux dispositifs dits de « transition » professionnelle.

110
L’évaluation sort des cadres de l’entreprise et du service
L’analyse du travail, traditionnellement, est pratiquée dans les entreprises sur des
questions de productivité, de sécurité, de santé au travail, de conception de matériel,
d’organisation de la production. Pourtant, c’est peut-être en dehors des lieux de
production que les formes les plus diversifiées d’analyse de l’expérience professionnelle
se sont développées depuis vingt ans. C’est le cas des « bilans de compétences » depuis
1991, des dispositifs d’alternance qui sont désormais généralisés en formation
professionnelle, ou encore de la « validation des acquis » depuis 1992 et surtout depuis
2002. Un vaste champ de pratiques s’est développé, dans lequel des professionnels –
qu’on nomme souvent par la notion peu définie d’accompagnateurs, ou de conseillers –
se trouvent engagés à conduire des entretiens avec des salariés. On doit noter d’abord
que les auteurs des manuels de ressources humaines eux-mêmes n’ont d’ailleurs pas
tardé à s’interroger sur cet engouement. Cadin et ses collègues, par exemple, notent que
les situations de terrain, qui étaient dévalorisées dans les années 1970-1980 reviennent
en force depuis 1990. On assiste selon eux à une redécouverte «massive et parfois
idéalisante » du caractère formateur des situations de travail (Cadin, Guérin et Pygeire,
1997, p. 301), au point même de risquer une confusion : le travail deviendrait formateur
par lui-même.
Le psychologue du travail peut se réjouir de ce mouvement de redécouverte de la
fonction du travail, autant qu’il se joindra volontiers à ces auteurs pour appeler à plus de
discernement. Dans tous les cas – en entreprise comme dans ces dispositifs – bien que
chacune ait un cadre particulier, ces situations semblent toutes reposer plus ou moins
sur l’idée que l’expérience vécue en entreprise est une ressource. Il faut alors analyser
cette expérience pour pouvoir mieux répondre aux transformations du monde du travail.
Mais en réalité l’analyse de l’expérience accumulée au travail se présente d’abord, pour
les salariés comme pour ceux qui conduisent des entretiens, comme un obstacle.
L’exercice de cette analyse pose de redoutables difficultés.
L’analyse du travail a, en quelque sorte, l’avantage de l’ancienneté : depuis plus d’un
siècle, confrontés à ces difficultés, on tente dans ce domaine de construire des concepts
et des méthodes au fil des difficultés rencontrées. On voudrait aborder ici d’abord deux
concepts, puis une question de méthode, afin de contribuer à cette réflexion sur
l’évaluation.
Organisation du travail et activité : montée de l’antagonisme
En analyse du travail, on distingue le travail « prescrit » (ce qui est à faire), du travail
effectivement réalisé. La tâche délimitée par l’encadrement, les buts, les moyens mis à
disposition du travailleur, les diverses procédures et réglementations contribuent
notamment à construire la situation de travail telle qu’elle est « donnée » à celui qui
travaille. L’analyse du travail commence donc par une bonne connaissance de la
« tâche ». Mais elle se poursuit par une étude précise, méthodique, des activités

Évaluer le travail ou évaluer le salarié ? Le problème du développement potentiel
111
réalisées en situation, tant il est acquis désormais qu’entre l’activité «prescrite » et
l’activité « effective », il existe un écart.
Pour parvenir à s’acquitter de ce qu’on leur demande de faire, l’activité des travailleurs
doit prendre des formes qui ne sont jamais totalement « moulées » dans la procédure.
C’est là un des acquis importants de l’analyse du travail de tradition francophone. Il
résulte des observations réalisées parfois dans les situations les plus tayloriennes, dans
lesquelles temps et mouvements sont pourtant strictement contraints. En réalité les
choses se présentent souvent autrement que l’ingénieur ne l’a prévu. De plus, les sujets
cherchent eux aussi à conserver un sens à ce qu’ils font, donc à intervenir sur la
situation donnée, par exemple en modifiant les outils mis à la disposition pour gagner en
efficience. C’est ainsi que l’ergonomie a contribué à montrer avec précision à quel point
travailler c’est devoir surmonter de nombreux «conflits de buts », entre qualité et
quantité, par exemple. Le concept d’activité est devenu central parce qu’il conserve
l’analyse ouverte aux multiples « déterminants » qui participent à construire la situation
de travail et parce qu’il permet aussi de prendre en compte le sujet « qui a ses propres
fins », comme l’écrit J. Leplat53
. Comme le sujet qui est toujours inscrit dans une équipe
de travail qui cherche à son tour à préciser ses buts et les conditions d’efficience de
l’activité, il s’agit pour la psychologie de définir les modalités d’analyse de ce travail
collectif54
, sans lequel aucune tâche, même la mieux organisée, ne peut être
durablement réalisée.
Les travaux actuels de l’équipe clinique de l’activité s’inscrivent dans cette tradition. Ils
cherchent aussi à préciser un point psychologique important. L’activité, ce n’est pas
seulement ce qu’on fait. Si on prend le cas d’un salarié qui a accumulé une longue
expérience, on conviendra facilement qu’il peut considérer la tâche qu’on lui confie
avec une certaine distance et qu’il ne met pas en œuvre tout ce qu’il connaît à chaque
instant. Au contraire, lorsqu’un événement survient, il dispose de plusieurs manières de
répondre, à la différence du travailleur débutant qui s’appliquera à respecter fidèlement
la consigne ou ce qu’il a appris en formation. L’activité réalisée est donc bien loin de
recouvrir l’intégralité de ce qu’on peut faire dans une situation.
L’activité, c’est donc ce qu’on fait, mais aussi ce qu’on ne fait pas, ce qu’on se retient
de faire ou de dire, ce qu’on ferait dans d’autres circonstances et qu’on estime
inapproprié à ce moment. Il existe un « réel » de l’activité55
qui n’est pas limité aux
seules actions réalisées. Le réel de l’activité, c’est aussi ce qu’on fait sans l’avoir voulu
ou encore ce qu’on s’empêche de faire, sans même s’en rendre compte et qui épuise - le
problème de la « mauvaise » fatigue dont il est difficile de se remettre. En réintégrant
ces activités inhibées dans l’analyse, la clinique de l’activité relie ses travaux à l’histoire
53
L’ouvrage de J. Leplat «Regard sur l’activité en situation de travail » (Paris : PUF, 1997)
constitue une base importante pour aborder ce domaine
54
Savoyant, en 1984, a soulevé une série d’obstacles et de ressources à ce sujet dans : « définition
et voies d’analyse de l’activité collective des équipes de travail », in J. Leplat, L’analyse du
travail en psychologie ergonomique, Toulouse : Octares
55
On trouvera une présentation de ces concepts dans : Clot, Y. (2003). La fonction psychologique
du travail. Paris : PUF

112
de la psychopathologie. «L’homme est plein, à chaque minute de possibilités non
réalisées », écrivait le psychologue Vygotski56
. Non réalisées, ces activités peuvent
nourrir les renoncements pathologiques. Elles constituent aussi des ressources pour le
développement potentiel de l’activité.
Pour souligner l’utilité de ces trois niveaux d’analyse – prescrit, réalisé, réel de
l’activité– on partira d’un exemple issu d’une étude récente, réalisée à la demande du
CHSCT57
d’un établissement industriel58
. Cet établissement de cinq cents salariés assure
notamment l’assemblage d’appareils de voie, comme par exemple des aiguillages, sur
lesquels circulent les trains. Ces appareils de voie peuvent mesurer plus de trente mètres
de longueur. Ils sont constitués de nombreuses pièces, depuis les rails et les aiguilles
métalliques de plusieurs centaines de kilos, jusqu’aux traverses en bois ou en béton qui
reposeront sur le ballast, en passant par tous les éléments d’assemblage, plaquettes,
boulons et joints d’étanchéité. Comme dans la plupart des établissements industriels, les
transformations de l’organisation du travail y ont été très profondes et même souvent
radicales au cours des quinze dernières années.
Sur le plan technique, la conception des appareils de voie n’a cessé d’évoluer pour
répondre à une véritable mutation des systèmes de circulation des trains. Par exemple,
avec le TGV, les réglages sont plus précis, bien que les pièces soient beaucoup plus
lourdes et plus nombreuses, pour supporter les grandes vitesses et l’intensité de
circulation des trains. Mais les anciens systèmes ferroviaires n’ont pas disparu, ils
coexistent avec les nouveaux. En conséquence, les professionnels qui travaillent dans
cet établissement depuis vingt ans connaissent donc un nombre de pièces, de réglages,
de montage de plus en plus grand. C’est particulièrement le cas des conducteurs de
ponts roulants qui sortent les pièces du stock, les transportent vers les postes d’usinage
ou d’assemblage, ou vers l’expédition : la taille, la forme et le poids des rails et des
aiguillages sont parfois très différents, les systèmes d’attache pour soulever les pièces
sont plus nombreux. Les techniques de transport doivent donc être adaptées à chaque
type d’appareil.
Sur le plan de l’organisation du travail, dans ces mêmes quinze dernières années, les
dirigeants ont engagé l’établissement dans des modifications drastiques. La « GPAO»
(gestion de la production assistée par ordinateur) a été installée. Mais son application
« intégrale » se heurte à de nombreuses difficultés pratiques. Elle a conduit à remodeler
en profondeur la distribution des équipes et la circulation des matières et des différentes
pièces. Elle s’accompagne évidemment de la mise en application, de la conception
imaginaire du « zéro stock ». Il s’agit bien sûr de tenter de faire disparaître les
volumineuses et coûteuses réserves de rails et de traverses.
56
Vygotski, L. (1925/2003). La conscience comme problème de la psychologie du comportement.
In L. Vygotski, Conscience, inconscient, émotions, (Trad. : F. Sève, G. Fernandez), pp. 61-94.
Paris : La Dispute
57
Comité pour l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail
58
Les objectifs, les méthodes et certains résultats de cette intervention ont fait l’objet d’un article
en cours de publication (Prot, Kostulski, Clot)

113
Mais, comme on l’a souligné, les types de pièces sont considérablement plus nombreux
et diversifiés. Aussi, la gestion des flux de pièces dans l’établissement est beaucoup plus
« tendue ». La logistique du transport d’un site à l’autre devient une activité réellement
cruciale dans l’organisation pour assurer la fameuse « fluidité »59
de la production. Et
comme cet établissement s’étend sur 45 hectares d’ateliers et d’aires de stockage et
d’expédition, il faut réussir à faire circuler les pièces tout au long des différentes étapes
de l’usinage et du montage sans perte de temps.
De plus, comme dans tout établissement industriel, de nombreuses règles de sécurité
sont apparues ces dernières années, en matière de transport de charges. Ceux qui
conduisent les engins sont soumis à des règles plus strictes, de respect des vitesses,
d’arrêt aux passages de porte, etc. Ils sont aussi moins nombreux puisqu’il faut disposer
de permis et faire des stages qui sont coûteux en argent et en temps.
Enfin, en 1995, la direction a commandé un audit. En théorie, il s’agissait d’augmenter
la productivité en favorisant l’initiative des équipes et leur autonomie. En réalité, cet
audit visait à réduire les dépenses de personnel. La ligne hiérarchique a été
« compressée » de moitié, les chefs d’équipe ont été supprimés de l’organigramme et du
même coup les possibilités de promotion ont quasiment disparu. Les personnels peu
qualifiés sont évidemment ceux qui perdent le plus de perspectives dans ce nouveau
mode de management. Or, les personnels des services de logistique, qui assurent les
transports de pièces sont de ceux-là.
On soulignera la montée des contradictions dans cette histoire, pour les
« logisticiens » : d’un côté on demande plus d’initiatives et on souligne leur fonction
essentielle dans la nouvelle organisation industrielle ; de l’autre on leur propose moins
de perspectives professionnelles. D’un côté, leurs activités sont plus diversifiées, les
délais plus serrés, l’intensification du travail est importante ; de l’autre les normes et les
obligations limitent fortement la vitesse de circulation et imposent des ralentissements
et des arrêts fréquents. Aller plus vite en ralentissant plus souvent : c’est ainsi que
l’activité des conducteurs est un conflit permanent.
Mais on voudrait surtout introduire la remarque suivante : ceux qui travaillent ne
disposent pas seulement d’une bonne connaissance de la tâche actuelle. Ils ne
connaissent pas seulement la situation présente. Le travail réalisé aujourd’hui ne donne
qu’une faible idée de l’expérience accumulée au fil des années. Soyons précis : un
conducteur de pont roulant a appris à conduire son engin avant la mise en place des
stage de formation, il a appris « avec les anciens », comme il l’explique lui-même. Les
règles n’étaient pas aussi strictes. Par exemple, aujourd’hui, lorsque la charge
suspendue sous le pont se balance, on doit théoriquement arrêter le pont, descendre la
charge pour que le collègue situé au sol puisse la reprendre en main. Mais ce conducteur
59
On pense ici à l’expression « ont la peau du flux bien tendue », inscrite à la main dans un atelier
d’usine automobile et relevée par des chercheurs dans un ouvrage qu’on lira avec profit sur les
questions d’organisation du travail industriel abordées dans ce paragraphe : Clot, Y, Rochex,
J.-Y., Schwartz, Y. (1990). Les caprices du flux. Les mutations technologiques, du point de vue de
ceux qui les vivent. Ed. Matrice

114
expérimenté a appris à maîtriser le « ballant ». Il peut même passer une porte d’atelier
avec un rail qui s’est placé en travers. Chacun dans l’atelier, même les hiérarchiques et
l’ingénieur sécurité lui reconnaissent sa virtuosité. Évidemment, cette compétence
permet de gagner du temps, elle est compatible avec les nouvelles contraintes de
productivité. Mais elle n’est guère conforme aux nouvelles règles de sécurité.
Ce n’est pas seulement l’activité du conducteur qui rencontre un dilemme : l’évaluation
de sa compétence elle aussi se trouve prise entre deux critères : respect des règles de
sécurité et respects des délais d’approvisionnement et de livraison. Est-ce que la
contradiction va «remonter » à l’occasion de l’évaluation, ou bien est-ce qu’on va
tenter de la nier, quitte à laisser le salarié seul se débattre avec ses dilemmes ? Est-ce
que l’évaluation va devenir l’occasion de discuter les contraintes imposées par
l’organisation ou bien est-ce que la nouvelle organisation va demander au salarié de nier
son expérience pour s’en tenir aux seules règles actuelles ? La tâche qui est proposée
s’avère finalement trop restreinte, elle offre trop peu de possibilités de réaliser
l’expérience accumulée. Interdite d’emploi, l’expérience se trouve retenue, à l’étroit
dans l’esprit et dans le corps. « On est trop grands pour la manœuvre »60
disent certains
salariés de cet établissement.
L’accumulation d’expérience n’est pas synonyme de développement de l’expérience.
On reprendra volontiers les mots d’Y.F. Livian, pour commenter ce problème. Il
constate que les organisateurs du travail font souvent comme s’ils partaient d’une
« feuille blanche ». Le re-ingéniering en est l’exemple le plus frappant : on fait « table
rase » du passé pour reconstruire une nouvelle organisation. Mais alors on risque ainsi
de « sous-estimer (comme toujours !) l’expérience acquise »61
. Ces formes de
dogmatisme organisationnel ne nient pas seulement l’expérience de ceux qui réalisent le
travail. Elles discréditent du même coup le travail de l’encadrement, par le seul fait
qu’elles privent les cadres de certaines des fonctions le plus complexes et les plus
essentielles, celles qui visent à mobiliser l’expérience des salariés et à concevoir des
organisations qui permettent le développement de l’histoire de l’entreprise. Dans un
mouvement contraire, la copie de standards organisationnels instaure un antagonisme
entre l’expérience du travail – celle des salariés et celle des cadres – et l’organisation, au
risque de stériliser définitivement les possibilités d’implication, par ailleurs tellement
invoquées dans les discours managériaux.
Le genre professionnel
En clinique de l’activité, on considère que cette question du développement de l’activité
ne doit pas être considérée seulement sur la base du seul binôme « tâche-individu ». Il
n’existe pas seulement la tâche d’un côté et l’activité du sujet de l’autre. Lorsque
l’histoire du milieu le permet, entre l’organisation formelle et l’activité individuelle, il
60
Fernandez, G. (1998). « On est tous trop grands pour la manœuvre ! ». À propos d’un étude de
sécurité au travail. Société française, 11 (61)/2, pp. 40-47
61
Livian, Y.F. (1999). «Organisation et conditions de travail ». In D. Weiss (Coord.), Les
ressources humaines, pp. 467-523. Paris : Éditions d’Organisation

115
existe un travail de réorganisation de la tâche par les collectifs professionnels, une
recréation de l’organisation du travail par le travail d’organisation du collectif. C’est
cette histoire partagée, ce travail collectif que nous nommons le « genre »
professionnel : des manières d’agir et de parler relativement stabilisées dans un milieu
donné, « des “obligations” que se donnent et que partagent ceux qui travaillent, pour
arriver à travailler et ceci malgré tout et parfois malgré l’organisation prescrite du
travail »62
. La stabilisation d’un genre professionnel et sa transmission, évite à chacun
de devoir répondre seul sur ses ressources propres, aux événements, aux imprévus,
jusqu’à épuisement personnel (le problème du burn out) ou détérioration des relations
professionnelles. Le genre professionnel met en quelque sorte à disposition des
manières de régler l’activité qui ont été « ajustées » au plus près des situations concrètes
et, lorsque le collectif reste vivant en tant qu’instance, il est aussi le lieu des dialogues,
des controverses par lesquelles ces ressources sont renouvelées.
Le travail ne consiste donc pas seulement à réaliser la tâche prescrite. Il faut aussi
« entretenir » son métier, si on entend par là ces gammes de ressources collectives, sans
lesquelles le sujet s’épuise, et l’efficacité individuelle s’en trouve rapidement réduite.
Dans l’établissement industriel dont nous venons de parler, le genre professionnel a été
très fortement sollicité, puisqu’il a dû répondre aux transformations nombreuses de
l’organisation prescrite. Mais il est simultanément lourdement malmené, puisque les
formes collectives d’action se trouvent souvent modifiées sans laisser le temps de
fabriquer les coordinations implicites si indispensables à l’efficience. Les collectifs
n’ont plus le temps de se forger une expérience partagée, les individus vivent trop seuls
les dilemmes auxquels l’activité de travail les confrontent. La conscience
professionnelle est entamée. Le genre peut alors se consacrer à produire des stratégies
défensives et on assiste à des dérèglements délétères des rapports interpersonnels, et des
rapports hiérarchiques, lorsque le métier fait ainsi défaut.
En retour, c’est l’organisation du travail qui perd aussi ses liens avec les situations
concrètes, puisque le collectif lui-même ne s’attache plus à analyser ce qui ne va pas et
ce qui pourrait se faire. Il ne parvient plus à rappeler à l’encadrement les exigences
réelles des situations. Faute d’interlocuteur dans le métier, l’organisation peut fabriquer
à son tour sans obstacle une réalité « fictive », comme dans le cas des pratiques de re-
ingéniering qu’on vient d’évoquer. Ainsi, sur la base de ce discours délesté de la réalité,
elle n’est plus sensible aux contradictions et aux dysfonctionnements qu’elle contribue à
produire. L’organisation comme le genre professionnel peuvent alors se détourner des
difficultés des sujets, qui restent confrontés seuls au « heurt avec le réel » pour
reprendre une autre formule de Vygotski.
Notre pratique de l’analyse psychologique de l’activité au travail nous incite donc à ne
pas dissocier l’organisation du travail, l’activité individuelle et le fonctionnement du
collectif. C’est même les liaisons entre ces trois niveaux de fonctionnement que nous
cherchons à mieux comprendre. Dans l’établissement industriel dont nous venons de
62
Clot, Y., Faïta, D. (2000). Genres et styles en analyse du travail. Concepts et méthodes.
Travailler, n°4

116
parler, on voit que le devenir des compétences individuelles est étroitement lié à
l’histoire de l’organisation du travail et aussi à la manière dont le collectif va parvenir à
répondre, ou échouer à répondre, à ces nombreuses transformations. C’est l’histoire des
liens entre les sujets, le collectif et les formes d’action instituées par l’encadrement
qu’on cherche à relancer, à rendre à nouveau possible. C’est le propre des méthodes de
clinique de l’activité que de tenter de relancer l’activité du collectif de travail, lorsqu’il
le demande, afin de l’aider à « reprendre la main » sur les situations réelles et à relancer
son travail d’organisation du travail.
Prendre la mesure du développement possible
Pour aborder la question centrale de la méthode, on voudrait seulement, dans ce cadre,
indiquer un principe central. On vient de citer Vygotski et de parler de
« développement ». Il y a là une conception de l’activité et de l’évaluation qu’il faut
rendre explicite. C’est d’ailleurs en étudiant les activités d’apprentissage à l’école que
Vygotski soulève un problème d’évaluation qui nous aide à penser les méthodes
d’analyse du travail. L’exemple, devenu un classique de la psychologie, est le suivant.
Lorsqu’on définit l’âge mental d’un élève avec des tests, on définit un niveau de
développement actuel63
. On peut ainsi définir que deux enfants ont atteint un niveau
mental de sept ans, c’est à dire qu’ils parviennent à réaliser seuls des tâches qui
correspondent à cet âge. Mais pourtant, si on leur donne à résoudre des problèmes plus
difficiles, qu’on ne peut habituellement résoudre qu’à neuf ans et que l’adulte organise
un peu la situation, leur offre quelques ressources supplémentaires, il arrive que l’un
d’eux parvienne à effectuer ce travail et l’autre non. En conséquence, conclut Vygotski,
« Le développement de ces deux enfants est-il le même ? Du point de vue de leur
activité autonome, oui ; mais du point de vue de leur capacité potentielle de
développement, ils sont très différents ».
Vygotski tire de cette expérience l’idée que c’est en les mettant «en mouvement »
qu’on peut prendre la mesure du développement des concepts. Ce n’est pas dans la
répétition à l’identique d’une activité déjà réalisée, mais en organisant une activité en
partie nouvelle et en secondant partiellement l’effort du sujet, qu’on peut comprendre
jusqu’à quel point il est prêt à se hisser «une tête au-dessus de lui-même ». Nous
reprenons cette idée, dans le contexte de l’analyse du travail. Lorsque les salariés le
demandent, on organise des situations d’analyse de l’activité qui sont tournées non pas
vers le passé de l’expérience, mais vers ce qui pourrait se faire. L’expérience est alors
convoquée non pas pour établir une liste exhaustive de compétences, mais à titre de
ressource pour développer les possibilités d’agir sur la situation. On rejoint d’ailleurs, là
aussi la tradition francophone d’analyse du travail : la participation des salariés à
l’analyse de leur activité a des effets sur leur expérience propre. Lorsque le chercheur
est présent, lorsqu’il pose des questions, l’activité de l’opérateur s’en trouve
63
Cet exemple est développé dans : Vygotski, L. (1935-1985) « Le problème de l’enseignement
et du développement mental à l’âge scolaire », in B. Schneuwly et J.P. Bronckart, Vygotski
aujourd’hui, pp. 95-118. Lausanne, Delaschaux et Niestlé

117
transformée. L’objectif de l’étude introduit lui aussi un but nouveau dans l’activité de
ceux qui y participent. On se garde donc de l’idée que l’analyse de l’activité serait la
« simple » répétition de l’activité « ordinaire » dans un autre cadre. La situation
d’analyse de l’activité transforme le statut et la nature de l’activité de travail. De cet
obstacle, la clinique de l’activité cherche à faire une ressource : on ne peut pas
comprendre l’activité par la seule observation, puisqu’elle échappe largement à
l’observateur ; de surcroît, elle échappe aussi en grande partie à la conscience de celui
qui travaille qui n’a évidemment pas à l’esprit l’intégralité des ressources qu’il mobilise
et qu’il immobilise pour agir. La mise en place d’une situation d’analyse, avec les
salariés s’impose donc comme une nécessité méthodologique. On doit transformer
délibérément le cours ordinaire de l’activité pour mieux comprendre ce qui se fait et ce
qui pourrait être fait64
, en construisant des situations d’analyse de l’activité qui
constituent des « zones de développement potentiel » pour l’activité des salariés.
La psychologie n’a d’ailleurs pas le monopole de cette préoccupation, qu’on trouve
formulée clairement chez des spécialistes du management, comme par exemple B.
Gentil. En discussion d’un ouvrage sur les compétences65
, il note à partir de son
expérience que le problème, pour une entreprise, c’est bien de savoir «créer les
conditions de développement des compétences et des capacités ». Il faut pour cela
mesurer les limites d’une logique de description par des outils et de stockages des
compétences, qui sont ensuite gérées « comme un magasinier qui sort de son magasin,
en réponse à une demande, les compétences qu’il a en rayon ». Et s’inscrire dans un
processus qui « oblige la hiérarchie de chaque unité à se positionner comme “acteur” du
développement de l’ensemble de ses collaborateurs ». Finalement, dans cette approche,
l’évaluation ne porte pas sur le passé de l’expérience, mais sur ce qu’elle pourrait
devenir : « La seule façon de détecter le potentiel de quelqu’un, c’est de le mettre en
situation de développer ses compétences, et ceci de façon progressive, de telle manière
qu’il puisse “se dépasser”66
.
Conclusion
Pour terminer, on voudrait se demander si les pratiques d’évaluation, au sens large que
nous avons défini au début de ce texte, ne mériteraient pas plus d’attention. Plusieurs
études récentes67
nous incitent à le penser. L’analyse de l’expérience est de plus en plus
vue comme une solution aux problèmes contemporains des « transitions
professionnelles ». Mais il est fort possible que ce qui constitue une solution pour ceux
qui conçoivent ces dispositifs devienne un problème, pour ceux qui doivent se mesurer
64
On trouvera un développement précis sur cette question, à propos de l’analyse de l’activité
d’enseignants, dans : Yvon, F., Clot, Y. (2003). Apprentissage et développement dans l’analyse
du travail enseignant. Psychologie Française, 1, pp. 19-35
65
Aubret, J., Gilbert, P., Pigeyre, F. (1993). Savoir et pouvoir. Les compétences en questions.
Paris : PUF
66
Gentil, B. (1993). La question de la compétence au sein de la gestion des ressources humaines.
In Aubret et al. Op. cit., pp. 211-216
67
Clot, Y., Prot, B. (2003). De l’analyse du travail à la validation des acquis. L’orientation
scolaire et professionnelle, n° 4

118
tous les jours au dilemme qu’Henry Wallon avait délimité de manière précise : « entre
l’objet à mesurer et la mesure, il faut choisir »68
. Certes, la tentation de se replier sur des
outils standards de mesure peut être forte, et les ouvrages du domaine semblent même
indiquer que c’est cette facilité qui l’emporte, actuellement. Pourtant, les professionnels
les plus avisés ne manquent certainement pas de construire, à leur manière et sans
publicité, parfois probablement même à leur insu, des méthodes favorables au
développement de l’activité.
On pourrait alors faire une hypothèse et poser une perspective : il est fort possible que
l’activité des évaluateurs, soit encore bien mal connue. C’est alors cette activité qu’il
conviendrait de mieux comprendre, pour construire des formations. On pourrait
envisager l’analyse de l’activité des évaluateurs, dans le cadre de méthodes qui les
associent, afin de leur donner l’occasion de développer leur propre métier. Ce serait
sans doute du même coup une forte occasion d’enrichir le débat, sur la base d’une
expérience précise.
68
Wallon, H. (1930). Principes de psychologie appliquée. Paris : Armand Colin

119
L’évaluation et le diagnostic
en médecine du travail
Docteur Gabriel Fernandez,
équipe clinique de l’activité, laboratoire de psychologie du travail et de l’action, Cnam
Cette intervention a deux liens avec celle de Bernard Prot, et ne se comprend qu’en
complément de cette dernière. Le premier lien la rattache au concept de genre
professionnel. On cherche ici à illustrer le rapport qu’entretient la santé avec le genre
professionnel, au prix d’une définition non intuitive de la santé. Le second lien rattache
cette intervention à l’idée selon laquelle, dans une perspective de développement,
l’évaluation ne fait pas que précéder l’action mais l’implique.
En quoi le médecin du travail est-il confronté à la nécessité d’évaluer le travail et, ce
faisant, qu’évalue-t-il ? La Loi de 1946 instituant en France la médecine du travail a
posé pour tâche au médecin du travail «d’éviter toute altération de la santé des
travailleurs du fait de leur travail ». Du coup, l’acte diagnostic du médecin du travail
consiste à établir un rapport entre les résultats de l’examen clinique pratiqué sur la
personne dusalarié et les résultats de l’évaluation de la situation de travail.
L’évaluation de la situation de travail est très comparable à celle que décrit Bernard Prot
Du point de vue de la santé, pour un médecin du travail, il est essentiel de reconnaître
non seulement ce qui se fait dans l’atelier ou le bureau, mais tout autant ce qui ne se fait
pas. Le réel de la situation détermine autant, si ce n’est davantage, les processus
morbides que les situations réalisées peuvent le faire quand les risques professionnels
sont importants ou restent méconnus.
Nous voudrions insister ici, à titre d’illustration, sur les résultats de l’examen clinique
sur la personne du salarié. D’une certaine façon, il s’agit également d’évaluation, mais
de celle d’un état de santé. En médecine du travail, cela se fait en deux temps. Le
premier temps consiste à dépister une maladie professionnelle le plus précocement
possible pour rendre efficace l’intervention thérapeutique. Restera ensuite à organiser la
prévention primaire afin d’éviter cette maladie à d’autres travailleurs.
Cependant, l’absence de maladie étant loin de suffire à définir la santé, l’évaluation de
l’état de santé comporte un second temps, certainement le plus difficile à réaliser.
L’expérience en médecine du travail conduit à penser que la définition de la santé la

120
plus utile à l’acte médical est celle que propose Canguilhem. Par exemple, dans ses
« Écrits sur la médecine », il associe la notion de santé à l’effort du vivant pour adapter
l’organisme autant que son environnement afin d’y faire valoir et de développer ses
valeurs. En citant précisément Canguilhem, on peut dire qu’une personne en bonne
santé est celle capable de dire : « Je me porte bien dans la mesure où je me sens capable
de porter la responsabilité de mes actes, de porter des choses à l’existence et de créer
entre les choses des rapports qui ne leur viendraient pas sans moi, mais qui ne seraient
pas ce qu’ils sont sans elles. »
Médicalement parlant, loin de n’être qu’un état, la santé est pour les hommes cette
capacité à mobiliser et développer les efforts nécessaires pour ne pas tomber malade, ou
bien, en cas de maladie, à s’en relever jusqu’à en devenir plus fort. C’est la capacité
permettant à l’humain de contrer l’histoire de la maladie en l’intégrant dans une histoire
singulière et collective qui l’englobe et la dépasse. Par contraste, l’altération de la santé
est ce processus par lequel l’histoire de la maladie prend le dessus sur l’histoire
individuelle parce que cette dernière a perdu ses liens avec l’histoire collective. Cette
conception permet de comprendre en quoi la maladie résulte de la perte de la santé, et
pas l’inverse, indiquant du même coup l’importance décisive de la prévention.
Le second temps du diagnostic médical consiste donc à évaluer cette capacité de
mobiliser et développer en nous et dans les autres, les forces d’adaptation. Or, il est
impossible d’évaluer cette capacité sans la mettre à l’épreuve. C’est dans le mouvement
qu’un corps montre ce dont il est capable a finement observé Vygotski. Le
développement de la situation est autant l’objet que le moyen du diagnostic. Un de ses
collaborateurs, devenu neuropsychologue, appliqua ce principe à sa clinique médicale.
Luria, c’est de lui dont il s’agit, a laissé un témoignage de cette pratique dans son livre
sur la mémoire. Un patient, qu’il a soigné pendant vingt-six ans, blessé de guerre, avait
une lésion destructrice de la partie temporo-occipitale du cortex cérébral. Il s’en est
suivi un trouble complexe de la perception sensorielle. Le malade avait perdu la
capacité de relier en une impression synthétique unique les différentes modalités
sensorielles provoquées par un stimulus unique. Cet homme vivait dans un univers
éclaté dont l’unicité avait disparu.
Partant du constat que l’activité psychique est réalisée sur la base des activités
simultanées de plusieurs aires cérébrales réunies en un système fonctionnel, Luria
cherche à réorganiser celui de son patient en utilisant les possibilités vicariantes du
cerveau. Pour cela, il fournit au patient le plus grand volume d’informations possible sur
sa lésion et ses conséquences. Ce retour d’informations s’avère décisif pour le malade à
qui l’on demande d’écrire ce qu’il est advenu de sa vie après sa blessure. Cette demande
est le moyen trouvé par Luria pour éviter que le patient ne capitule devant la maladie.
En retour, l’équipe médicale recueille une masse de connaissances exceptionnelles pour
localiser les lésions et en interpréter les mécanismes. Ainsi, de victime, le patient s’est
métamorphosé en investigateur. Et c’est précisément cette métamorphose du statut du
patient qui d’objet des soins est devenu acteur de sa guérison, qui rend possible le

L’évaluation et le diagnostic en médecine du travail
121
diagnostic précis. On peut dire que c’est dès que l’évaluation n’est plus directement
tournée vers le diagnostic mais d’abord vers la restauration de l’activité que le
diagnostic devient possible.
Le médecin du travail est fréquemment confronté à des situations où le diagnostic
médical n’est possible qu’à la condition de modifier la situation. Nombreux sont les cas
où les opérateurs se plaignent d’un stress souvent insupportable. Si pour ces derniers
leur vécu les convainc sans le moindre doute de l’origine professionnelle du stress, il est
plus délicat d’établir médicalement la réalité de ce rapport. Plusieurs expériences ont
montré que c’est en agissant sur le stress que le diagnostic peut être établi.
Nous sommes intervenus, par exemple, auprès de conducteurs de train comme auprès de
contrôleurs, et à leur demande, pour identifier les facteurs professionnels expliquant au
mieux le stress que ces cheminots ressentaient. L’organisation de la recherche, en
s’appuyant sur la méthode des auto confrontations croisées, a permis de trouver que les
empêchements à produire du travail de qualité induisaient le stress chez ces agents. Les
discussions professionnelles menées dans ce cadre, en faisant la part de ce qui revient au
manque de moyens de ce qui revient à l’histoire de ces collectifs de travail, comme à ce
qui revient à chacun en particulier, ont favorisé la reprise du genre professionnel par ces
groupes de conducteurs ou de contrôleurs. C’est au moment où le sens de leur activité
ordinaire a pu bénéficier de cette activité d’analyse, puisque le genre devenait un objet
d’élaboration pour ces travailleurs, que cliniquement le stress disparaissait. C’est donc
au moment où le stress s’évanouit qu’apparaît avec le plus de force son lien avec le
travail.
Ces recherches ont également montré que c’est la dimension générique du travail qui
s’avère décisive pour la santé, puisque sa dégénérescence induit les phénomènes
pathologiques autant psychologiques que somatiques, tandis que sa restauration même
temporaire s’oppose à ces processus morbides.
Ces quelques considérations nous semblent donc illustrer la façon dont la restauration
du genre professionnel est en médecine du travail une intervention thérapeutique, ainsi
que la meilleure façon d’évaluer une situation de travail.

122

123
Appréciation annuelle du personnel,
récompense et sanction :
les clés du fonctionnement des organisations ?
Georges Trepo,
professeur à l’école des Hautes Études Commerciales
Nous allons d'abord nous interroger sur le modèle, la représentation du lien individu –
organisation, le plus couramment utilisé. Puis nous examinerons la mise en œuvre et en
particulier les problèmes que soulève une notation devant respecter des pourcentages
préétablis. Enfin, nous nous interrogerons sur le rôle de l'évaluation annuelle du
personnel comme révélateur des contradictions et paradoxes de la gestion.
Quel modèle / représentation du lien individu - organisation?
La réponse dépend de la grille de lecture des représentations utilisée pour analyser tout
ce qui se joue dans la relation personne/organisation. Ces différentes représentations
peuvent être classées dans les grandes catégories suivantes : l'homme rationnel,
l'homme social, l'homme complexe.
L'homme rationnel
C'est la plus classique, la plus ancienne, et elle semble connaître un deuxième printemps
depuis quelques années avec la théorie de l’agence. Elle va de Taylor à Michael Jensen
professeur Emeritus de Finance à la Harvard Business School (avec son REMM :
Resourceful Evaluative Maximizing Model de l'homme)69
. Toute la théorie de l'agence
s'appuie sur cet homo economicus et la sociologie des organisations selon Crozier et
Friedberg également. C'est la plus utilisée depuis toujours par les praticiens. C'est aussi
la plus "rassurante" pour les managers qui cherchent à piloter le « bateau ».
La théorie de l'équité selon Adams postule que les individus se comparent les uns aux
autres, veulent que la rétribution obtenue soit à la mesure de leur contribution. Le
principe de l'équité est fondamental en gestion des ressources humaines et en particulier
69
Jensen, Michael "Foundations of organizational strategy", Harvard University Press Boston
Mass 1998 (page 12 et suivantes)

124
pour les rémunérations et évolutions professionnelles. Dans cette conception, le salarié
cherche à optimiser l'équilibre contribution (temps de travail, résultats, valeur ajoutée
apportée…) et les rétributions (rémunération, carrière…) obtenues.
Le système de « gestion de la performance » est central. Il s'appuie sur des plans, des
objectifs, des budgets et un entretien annuel d'évaluation de la «performance ». En
absence d'enjeux, pas d'énergie/motivation. Le système de récompense/sanction crée et
gère ces enjeux.
Les théories de l’agence70
et de la maximisation de la valeur actionnariale ont eu un
impact décisif sur le management et les rémunérations depuis les années 80 aux USA et
90 en Europe. Bien que les «stocks options » aient été autorisées par le président
Truman dans la loi de Finance de 1950, leur essor date de celui des marchés boursiers
depuis le début des années 80 et des théories précitées.
L’enquête que nous avons réalisée avec Patrice Roussel71
en 1998, montre la diffusion
rapide de ces véhicules de rémunération fiscalement très performants et censés aligner
les intérêts des dirigeants et cadres supérieurs avec ceux des actionnaires. À cette date,
la partie variable (« Bonus », « Risques ») des dirigeants français devint souvent
supérieure au fixe. Mais l’essentiel était dans les plus values sur l’exercice des options.
Les fixes de grands patrons français étaient de l’ordre de 5 MF/an. Il y avait une grande
dispersion dans les variables : 10,6 M pour D. Bouton, 8 pour Alain Jolly (Air liquide),
7,4 pour J.L. Beffa, 6,4 pour B. Collomb… (dans chaque cas la variable étant supérieure
au fixe). À titre de comparaison, le 31.12.1998, la plus value latente des options de
chacun des neuf dirigeants de l’Oréal était en moyenne de 83 770 KF, le PDG ayant la
part du lion. Les chiffres étaient 71 100 KF pour chacun des cinq dirigeants de Cap
Gemini, 67 240 KF pour chacun des 18 dirigeants d’Axa, 60 000 KF pour chacun des
sept dirigeants de Paribas…
L’envolée de la partie variable et des gains sur option dans la rémunération globale est
parfaitement dans la logique de la théorie de l’agence.
L’équité externe fait que les dirigeants du monde entier, se comparant à leur vis à vis
américains, rattrapaient rapidement leur retard. La rémunération moyenne des PDG du
CAC 40 est passée de 1,5 MF/an en fin des années 80 à 8 MF en 1998 (fixe 2 230 KF +
variable 1 000 KF + 2 300 KF en gains sur option + 1 600 KF en autres formes comme
retraite, salaire payé par des filiales…) pour arriver en 1998 à +25 MF/an (à comparer
aux 13,1 millions de $ des « CEO » de « Fortune 500 »).
70
Williamson, Oliver «Markets and hierarchi » New York Free Press 1975. Farna, Eugène et
Jensen, Michael 1983 « Agency problems and residual claims » Journal of law and economics,
n° 26, p 327-349
71
« Stratégies de rétribution des dirigeants : les tendances vues à travers une recherche
empirique », «Gouvernement d’entreprise : débats théoriques et pratiques » Le Joly, K et
Moingeon, B (eds) Paris, Ellipse 2001 p 113 à 130. «Performance des grands groupes et
stratégies de rétribution des dirigeants » cahier recherche HEC, n°665, 1999.

Appréciation annuelle du personnel, récompense ou sanction : les clés du fonctionnement des organisations?
125
En termes d’équité interne, l’ouvrier ou l’employé qui gagnait 100 KF/an avait du mal à
trouver normal que le patron puisse gagner en un peu plus d’un jour, ce qu’il gagne en
un an. Ceci a occasionné des grèves chez Vivendi et chez Technup, qui se sont
terminées par des hausses de salaires conséquentes pour tout le personnel. Dans tous les
pays, la presse se « déchaîne » sur l’indécence de ces rémunérations globales et un coup
de frein se produira tôt ou tard.
L'homme social
Plus récente car théorisée seulement dans les années 30 par Mayo, Roethilisberger…,
elle postule le besoin de relations humaines, de reconnaissance et d'identité
professionnelle pour chacun d'entre nous. Maslow les considère comme le 2ème
étage de
sa pyramide, les besoins de base et de survie étant satisfaits. W. Schutz72
avec son test
« FIRO-B » des besoins interpersonnels parle de besoins d'inclusion ("être dedans"),
d'affection et de contrôle, Mc Clelland73
de besoins d'affiliation (à côté des besoins de
pouvoir et de réalisation)…
L'homme complexe de la psychologie freudienne
Une grande partie de ses émotions sont surdéterminées (colorées) par son histoire et en
particulier son enfance. Or les émotions, la subjectivité ont un impact lourd dans les
relations interpersonnelles et sur la façon dont est perçue/construite la « réalité ». La
projection, la paranoïa, le transfert, l'identification projective ou non sont des
mécanismes constamment à l'œuvre dans toutes les organisations, les sociétés, les
groupes, les couples.
Cette lecture souligne les pathologies potentielles avec leur impact très négatif sur les
relations, le « climat » organisationnel et les performances (exemple : responsable ayant
une estime de soi très faible qui constamment projette sur ses collaborateurs ses
sentiments d'inadéquation…).
On peut se demander si:
1. les théories sur la vision, le projet (« je construis le plus grand paquebot de luxe,
une cathédrale…») ;
2. les valeurs ;
3. les grands messes (J.M. Messier au Zenith, Bebear à l'hippodrome d'Auteuil…)
les shows, ne jouent pas sur ce registre de l'identification au chef, à l’entreprise ou au
produit. Cette lecture plus complexe est moins fréquemment utilisée, et en tout cas
jamais explicitée.
D'autres lectures pourraient être utilisées comme l'économie politique marxiste… mais
elles sont extrêmement marginales en pratique. En fait, théorie et pratique reposent
72
Schutz, William, « The human factor », Jossey Base, San Francisco 1994
73
Mc Clelland David, « The achieving society », New York, Invington 1976

126
essentiellement sur un modèle de l'homme rationnel et très partiellement sur le modèle
de « l’homme social».
Les pratiques (mê me si cela n'est pas explicité), tiennent compte de façon marginale des
théories de l'homme complexe de la psychologie freudienne. Chacun là utilise son
intuition, son intelligence « émotionnelle » (selon la mode lancée par Daniel Goleman
aux USA74
), son expérience et son « intelligence des situations ».
La théorie en action
La direction par objectifs (DPO), les systèmes d’évaluation et de rémunération sont
intellectuellement d’une simplicité extrême. Mais ces procédures sont mises en œuvre
par des humains plus ou moins rationnels (avec chacun leur « rationalité »), humains
pris dans des jeux organisationnels75
.
Il en résulte que ces systèmes d’évaluation/récompense/sanction sont très difficiles à
faire fonctionner et vivre. Une grande partie du personnel s’en plaint76
. Dans l’enquête
que vient de mener la CFDT sur les mutations du travail auprès de 20 000 salariés, 54%
des salariés qui n’ont pas d’entretien annuel jugent que les relations hiérarchiques sont
bonnes, alors que pour ceux qui en ont, le taux est de 42%. Les discours et les théories
managériales mettent l’accent surtout sur le « feedback » censé permettre le
développement professionnel des salariés et leur motivation. Ce mot est toujours
connoté positivement et est censé régler la majorité des problèmes.
Sont occultés les sanctions (les 2.95 % de notes, 4 parmi les 1000 managers d’IBM ou
les 10%, de note C à GE) et un management « par la peur » (« le commencement de la
sagesse » dit le dicton).
Instrumentale ou calculée
Chacun selon la théorie de l’équité d’Adams, va surveiller l’équilibre
contribution/rétribution dans sa situation en comparant avec d’autres personnes,
d’autres organisations. En fonction de ses préférences, l’acteur supposé libre de bien des
contraintes (géographique etc…) fera ses choix. La rémunération est un moyen pour une
fin (« bien vivre », « la vie Auchan, la vraie vie », dit la publicité).
« Idéale »/« normative »/« morale »
On pense bien sûr aux organisations caritatives (Croix Rouge, Unicef…) mais existe
aussi l’idéal du « service public » ; les grands champions nationaux qu’étaient «Air
France », France Telecom etc… ou tout salarié ayant le sentiment de participer à la
« construction d’une cathédrale » y sont sensibles et les organisations en jouent.
74
« Emotional intelligence », New York, Bantam books, 1995
75
Crozier, Friedberg, « L’acteur et le système », Paris, le seuil 1977
76
Le travail en question – Enquête sur les mutations du travail, Éditions Syros, 2001

127
Forcée
Le travailleur du goulag en est le cas limite. On peut se demander en fonction de la très
faible marge de liberté de nombre de travailleurs peu qualifiés ou vieillissant, si ce type
d’implication ne s’applique pas pour partie également aux salariés endettés…
Certes, comparer ces trois types d’implication peut paraître simpliste, caricatural, et
pourtant ces trois types d’implication « nous parlent ».
Question encore plus grossière : quel type d’implication entraîne le plus de productivité
pour l’organisation et un résultat (santé physique et mental) personnel le plus positif
pour le salarié ?
Ne peut-on pas plaider que les systèmes de management jouent sur les trois registres :
• rémunération, condition de travail attractive/compétitive (implication de type 1) ;
• projet, valeurs, etc… (R. Shapiro le PDG de Monsanto et les OGM voulant
éradiquer la faim dans le monde) (implication de type 2) ;
• système de sanction – Les systèmes d’appréciation annuelle du personnel de
certaines entreprises (en tout cas pour les managers) font que les plus mal évalués sont
« poussés dehors ». Ainsi, chez GE, les managers sont notés ABC et il y doit y avoir
10% de C, lesquels sont écartés (implication de type 3).
Au cœur de la régulation des organisations : l’appréciation annuelle
du personnel
L’appréciation formalisée sur des critères explicites connus d’avance et reposant avant
tout sur l’attente d’objectifs discutés en début d’année, est une invention du
management américain du début des années 60, invention importée en France à partir de
mai 68 dans le cadre de la DPO (Direction par Objectifs).
Le lien de plus en plus fort avec la rémunération (« l’individualisation » des
rémunérations) date de 1983 suite au plan Delors (fin de l’indexation des salaires sur les
prix).
Les consultants et les filiales américaines ont introduit en France à partir de cette date
l’idée d’une notation synthétique globale (alphanumérique) qui :
• oblige l’évaluateur à plus de « franchise/courage » qu’un simple commentaire ;
• permet de gérer de façon plus rationnelle et mécanique et donc aisée, le lien avec la
rémunération.
Comme les évaluateurs avaient toujours beaucoup de mal à dire ce qu’ils pensaient
vraiment, les directions américaines ont exigé que les notes se conforment à une loi
normale. Par exemple, Merck, fin 1986, introduisait depuis les USA et dans le monde

128
entier, cinq niveaux: « Exceptionnel » (cible de 5% avec 8% au maximum), « Avec
distinction » (cible de 15% avec 17% au maximum), « Au standard Merck » (cible 70%
au minimum 65%), «À améliorer » (cible 8% avec au minimum 5%). Merck ainsi
voulait éviter l’exemple de British Rail qui, en 1988, pour ses 10 000 encadrants a
introduit un système similaire. Les augmentations générales étaient supprimées et
l’augmentation individuelle de ces managers dépendait de leur note sur cinq niveaux.
Celles-ci ne devaient pas respecter de pourcentage. En 1990, seulement 0,79% des
cadres recevaient les deuxnotes les plus basses.
L’appréciation annuelle : des objectifs trop nombreux et contradictoires ?
Les objectifs poursuivis par l’entreprise sont multiples :
• « motiver» les salariés ;
• améliorer le dialogue et la communication inter hiérarchique ;
• orienter les efforts des collaborateurs et garantir coordination et cohérence grâce à
la DPO ;
• donner un « feedback » et aider au développement professionnel des salariés ;
• prendre et pouvoir justifier des décisions en termes de rémunération et de carrière
garantissant « l’équité procédurale », un maximum d'objectivité, un droit de recours…
Les salariés eux veulent recevoir une image positive, des félicitations, augmentations et
évolutions de carrière. Ce que tous ne recevront pas ; 10 à 30% sont plutôt mal évalués
en moyenne.
Le manager doit, dans la même réunion, être le juge (qui «lit le jugement ») et le
« coach »/entraîneur au service de la performance maximale de ses « poulains ».
L’enquête conduite par l’auteur auprès des DRH des 700 plus grandes entreprises
françaises (143 réponses ont pu être exploitées) en 1998 apporte quelques éléments de
réponses77
.
Les objectifs du dispositif
Sans tenir compte des degrés d’importance accordés, les objectifs les plus cités, sont en
premier lieu : le dialogue entre les niveaux hiérarchiques, la gestion des évolutions
professionnelles et la mise en œuvre des objectifs. Puis, viennent en second plan : le
développement des salariés et la gestion des compétences.
Si l’on tient compte des degrés d’importance accordés, on observe logiquement que les
objectifs les plus cités sont aussi ceux auxquels les répondants accordent le plus
d’importance. Comme objectifs de première importance, sont le plus fréquemment
cités : le dialogue entre les niveaux hiérarchiques, la gestion des évolutions
professionnelles et la mise en œuvre des objectifs.
77
Trepo Georges et alii « L’appréciation du personnel : mirage ou oasis », Paris, Éditions
d’Organisation, 2002

129
Objectifs de 1er
Plan des dispositifs d’appréciation
(Déclarés de 1, 2 ou 3ème
importance)
À la question « quelle appréciation portez-vous sur l’efficacité de cet outil de
management ? », les réponses positives les plus fréquentes concernent la centralité de
l’outil de management considéré comme indispensable. Ce type de réponse « profession
de foi » ou conditionnement idéologique est-il révélateur de la difficulté à mettre en
évidence des gains clairs ? Puis viennent les réponses valorisant le dispositif comme
outil relationnel et de dialogue.
Les bénéfices perçus du dispositif d’appréciation
Autres
2%
Gestion des
rémunérations
7%
Mise en oeuvre des
objectifs
22%
Dialogue entre niveaux
hiérarchiques
24%
Gestion des évolutions
professionnelles
22%
Dévelopement
des salariés
12%
Gestion des
compétences
11%
20%
32%
11%
9%
10%
9%
5%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Outil relationnel/de dialogue
Outilsdemanagement
indispensable/central
Permetunmanagementpar
objectif
Permetdegérerlescompétences
et les carrières
Facteur
d'équité/Objectivité/Transparence
Porteur/Vecteur d'une culture
managériale
Répondàunedemande

130
Votre dispositif d’appréciation a-t-il atteint ses objectifs ?
L’outil échoue pour éclairer/guider les décisions de GRH en matière d’évolution
professionnelle ou de gestion des compétences (et pourtant les attentes/espoirs sont très
forts sur ce dernier point). Il réussit beaucoup mieux en tant qu’outil de management
pour fixer les objectifs et développer le « dialogue ». Les DRH qui ont répondu sont
beaucoup mieux placés pour évaluer l’impact sur les systèmes RH (orientation et
carrière) que sur l’ensemble du Management (dialogue et fixation d’objectifs). Or, là où
ils savent beaucoup mieux, ils sont assez négatifs alors que pour les aspects dont ils sont
beaucoup plus ignorants, ils font l’hypothèse que le système est beaucoup plus
satisfaisant (ce qui permet en global un bilan moins négatif). 40% des répondants
déclarent vouloir modifier leur système dans les deux années à venir mais aucun ne
souhaite l’abandonner.
Un des remèdes au grand nombre d’objectifs poursuivis (et partiellement
contradictoires) consiste à séparer dans le temps un entretien d’évaluation des résultats
et fixation d’objectifs (avec notation alphanumérique éventuellement) d’un entretien de
développement des compétences/évolution professionnelle. Cette déconnexion
temporelle ne fera pas disparaître les contradictions entre des salariés ne souhaitant que
des bonnes nouvelles et une hiérarchie utilisant cet outil pour «mettre la pression
optimale », ni trop ni trop peu selon chaque personne, et maximiser la contribution de
10%
1 %
62%
10%
22%
1%
50%
3%
12%
4%
22%
3%
43%
4%
32%
4%
21%
4%
40%
0%
3 2 %
4%
2 2 %
1 %
1 %
5 %
1%
0 %
1 0 %
2 0 %
3 0 %
4 0 %
5 0 %
6 0 %
7 0 %
8 0 %
9 0 %
Dialogueentreniveaux
hiérarchiques
Miseenoeuvredesobjectifs
Gestiondesrémunérations
Gestiondesévolutions
professionnelles
développementdessalariés
Gestiondescompétences
Autres
+ +
+
-
--

131
chaque collaborateur. Alors que l’entreprise insiste sur cette occasion exceptionnelle et
privilégiée de dialogue que constitue l’entretien annuel d’appréciation, les salariés le
vivent souvent comme une épreuve, où le lien de subordination est fortement présent
« en filigrane ». Nos recherches78
montrent que ce « feedback » censé miraculeusement
améliorer toutes les situations est en fait extrêmement destructeur et démotivant dès
qu’il est négatif et ce pour la plupart des évalués.
Les problèmes soulevés par une notation devant respecter des
pourcentages préétablis
IBM et HP depuis qu’ils sont en France ont toujours eu un système de notes
synthétiques globales devant se conformer à des pourcentages.
Traditionnellement, il a été expliqué que ces fourchettes ne sont valables qu’au niveau
global de l’entreprise ou pour de grandes populations (supérieures en tout cas à 100
personnes). De fait, ceci était quand même un « guide » pour les managers quel que soit
le nombre de personnes évaluées.
Le système de note devant se conformer à des pourcentages préétablis a toujours irrité
la plupart des managers de ces sociétés que nous avons rencontrés depuis 1985 à ce
jour. Bien sûr, le « système organisationnel » générait ses « défenses » : on notait mal
des gens donnant leur démission ou allant la donner (voire même récemment décédés).
On alternait d’une année sur l’autre pour la même personne les notes 2 et 3 en lui
expliquant à demi -mots. Chez IBM, le nombre de 4 (= mal noté) a toujours été très en
dessous des fourchettes indicatives données par la direction du personnel américaine.
Personne, jusqu’au PDG au siège américain, n’était dupe mais tout le monde feignait de
ne pas savoir et ces déviations étaient considérées comme marginales. Jack Welch,
quand il a été président de GE de 1981 à 2001, est allé plus loin : 10% des cadres
devaient être éliminés tous les ans, même en dehors des USA ; il a été extrêmement
rigoureux dans l’application. L’ex-PDG d’Intel, Andy Grove, avec un système
beaucoup moins dur, faisait néanmoins des prélèvements « au hasard » de vingt dossiers
d’évaluation et demandait des explications aux intéressés.
Pourquoi, après 20-30 ans de pratique dans les filiales américaines en France et 10 à 15
ans dans nos entreprises hexagonales, ce cri d’alarme actuel de la part des salariés,
syndicats et nombre d’encadrants ? Certes l’outil, les procédures sont les mêmes, mais
la dictature du cours de bourse et des « quarterly earnings » est passée par là depuis fin
2000. La PDG de HP a demandé de par le monde depuis fin 2000 que les plus mal notés
soient à 5% de l’effectif alors que le pourcentage habituel était inférieur à 1%. Sur les
30 licenciements non économiques de HP France (sur un effectif total de plus de 5 000
personnes) en 2001, moins de la moitié ont la note 1 (la plus mauvaise). IBM emploie
15 000 personnes dont 1 000 managers. En 2001, 169 personnes ont été licenciées pour
78
Trepo Georges, op cit

132
motifs non économiques, seulement 20 parmi celles-ci avaient la plus mauvaise note. À
IBM, parmi les 300 personnes notées 4, 60 personnes ont fait appel auprès de la
Présidente d’IBM France grâce à une procédure interne extrêmement formalisée qui
existe depuis toujours (« la porte ouverte »). Dans le cas d’HP, la fusion attendue (et
maintenant acquise) avec Compaq et son cortège de suppressions d’emploi (15 000 dans
le monde), augmente les peurs.
Cette révolte existe-t-elle aussi ailleurs ?
Ces systèmes sont américains, pays de « l’employment at will » (embauche et débauche
au gré de l’employeur). Dans la dialectique acteur(s)/système, les français blâment
souvent trop facilement le système (le gouvernement, la direction, les marchés...) niant
leur responsabilité. Pour les américains, la responsabilité individuelle, au sein de règles
que l’on ne remet pas en cause, est le principe essentiel de la vie collective. En fait, la
situation est la même aux USA depuis fin 1999 où un quart des sociétés de « Fortune
500 » ont soit rendu plus dure l’application de la distribution forcée des notes, soit l’ont
mise en place79
. Comme en France, ceci a déclenché une série de procès collectifs
(travailleurs âgés de plus de 50 ans chez Ford, noirs et femmes chez Microsoft). En
2001, Sun Microsystem a exigé que 10% des salariés soient notés au plus bas avec 90
jours pour rétablir la situation, se trouver un autre poste à l’intérieur ou partir. Les
procès en cours arguent que les mal notés le sont pour d’autres raisons que leur
performance.
Derrière ces premiers procès, quel problème plus fondamental est posé en
filigrane ?
Une pression, une insécurisation, une tension qui ont dépassé le seuil de tolérance des
individus ? De quel pourcentage d’entre eux? Après tout, les pourcentages de
licenciements pour notation insuffisante sont minuscules (0,3% chez HP, 0,13% chez
IBM) rapportés à l’effectif total. Il n’y a pas de grève dans ces entreprises mais
seulement des actions en justice qui ont reçu une telle couverture médiatique que l’on
peut se demander si ce problème ne touche pas un abcès de fixation douloureux dans
tout le pays actuellement : mondialisation, férocité de la concurrence, gestion des
entreprises de plus en plus dure, précarisation…
De surcroît, les directions françaises des entreprises sont apparemment mal à l’aise et
sont à la peine pour répondre et justifier dans les médias. À l’heure de la mondialisation,
les filiales américaines en France doivent appliquer les règles édictées par le siège aux
États-Unis. Les entreprises françaises ont-elles imité un peu hâtivement et sans analyse
fine la logique « eugénique » des équipes sportives de haut niveau ? Mais les
récompenses du salarié sont-elles à la hauteur de celles des joueurs ? N’est-il pas plus
facile d’accepter la précarisation, l’insécurité, quand deux zéros sont rajoutés à votre
rémunération ? Quel rôle a joué l’élimination annuelle des 10% des managers les moins
bien notés dans l’extraordinaire réussite financière de GE depuis 20 ans ?
79
FORTUNE, May 28, 2001

133
Certes, dira-t-on, les concours des grandes écoles et tous les concours administratifs ne
sont pas remis en cause et pourtant ils ont un « numerus clausus » et ce ne sont pas des
examens. Mais, il y a double correction en aveugle. La subjectivité et l’affectivité
n’entrent pas en ligne de compte. Élitisme, subjectivité et affectivité semblent donc plus
tolérables dans l’admission que dans l’exclusion.
L’appréciation est-elle le révélateur des tensions dialectiques du
management ?
De façon non limitative, on peut lister les tensions (paradoxes) suivants80
:
• s’inscrire dans le long terme et garantir les résultats à court terme : l’appréciation
révèle la tension qui existe dans toute organisation entre résultats à court terme (élément
souvent valorisé dans les déroulements de carrière des cadres) et développement à
moyen et long terme (maintien et développement des compétences des collaborateurs,
du climat social, actions en faveur de l’environnement…) ;
• améliorer la performance collective et fixer des objectifs individuels : avec
l’objectif final d’améliorer la performance globale de l’organisation, le moyen utilisé
pour atteindre ce but est le plus souvent l’évaluation de la stricte performance
individuelle (tempéré souvent par l’évaluation du travail en équipe et de la
collaboration) ;
• garantir la cohérence de l’organisation et utiliser des indicateurs contingents : la
cohérence de l’organisation est toujours en danger. En diffusant la fixation des objectifs
à tous les niveaux de l’organisation et dans tous les services, celle-ci est en principe
garantie. Mais paradoxalement, ce système a parfois tendance à entretenir la non -
coopération (mes objectifs d’abord) et la balkanisation ;
• diffuser l’information et contrôler l’information : cette tension repose sur le fait que
la direction demande aux N+1 de transmettre l’information (aussi bien ascendante que
descendante) et en même temps de l’analyser, de la mettre « sous contrôle ». Si l’on
considère l’information comme un flux permanent, on voit bien qu’il y a une tension qui
s’instaure pour le N+1 qui doit être à la fois un facilitateur, un relais de transmission de
l’information et également un contrôleur des données sortant de son service (en
particulier les résultats financiers, satisfaction du client…) ;
• être un expert technique et un manager : contrairement à ce que l’on peut lire dans
de nombreux manuels de management, l’AP n’entraîne pas de façon automatique une
transformation complète de la relation hiérarchique. Elle ne transforme rien en elle -
même, elle crée seulement un repère, une relation idéale qui peut favoriser le
changement vers un nouveau mo de de management des relations hiérarchiques, de
80
Trepo Georges, op cit

134
l’organisation du travail et de la GRH. Auparavant, la relation hiérarchique idéale était
celle de maître à élève. Puisque le chef était le meilleur technicien, il « savait » ce que
ses collaborateurs ne « savaient » pas. En tant que détenteur de cette connaissance, il
était légitime qu’il donne des ordres pour faire utiliser la meilleure méthode de travail.
La Direction par Objectif promeut une relation hiérarchique différente. Le conflit
d’intérêt ne disparaît pas de cette relation mais il est censé être encadré et régulé par les
objectifs et les contrats passés entre le N+1 et ses collaborateurs. On n’est donc plus
dans la situation où l’un est savant et l’autre ignorant. Tous les deux ont deux savoirs
différents et complémentaires. Le N+1 sait « manager » tandis que les collaborateurs
connaissent la technique du travail à réaliser ;
• juger et développer : attribution d’une note influant sur la rémunération et la
carrière, et en même temps aider/développer alors que le responsable hiérarchique est
certes juge mais aussi partie dans la relation. Le principe de base de toute relation d’aide
et développement n’est-il pas le choix (du thérapeute, du coach, du conseiller…) ?;
• discours sur la transparence, l’explicitation alors que compte tenu de la complexité
de la réalité, l’évaluateur ne peut ou ne souhaite pas toujours être explicite ou précis ;
• le supérieur doit être évaluateur, porte parole de la direction mais est aussi évalué et
un manager «éjectable » comme tous les autres. Va-t-il être un loyal porte parole
solidaire des décisions et orientations de la direction même s’il est en désaccord ?;
• le système invoque le respect de l’individu, son épanouissement, son
développement, son besoin de «feedback », de reconnaissance, mais les évalués le
vivent souvent comme un instrument de domination pour le hiérarchique et l’entreprise,
domination tant idéologique (adhésion valeurs…) que matérielle (rémunération, peur du
licenciement).
Comme pour l’ensemble du management - mais l’appréciation en est la pierre de touche
car elle est explicitement reliée à la rémunération et à l’évolution professionnelle dans
ou hors l’organisation (« up or out » ?) - on est au cœur des dilemmes de l’exercice du
pouvoir formel que l’organisation veut, à la fois, renforcer et gommer. On voudrait le
transformer mais on ne sait pas définir ce qu’on voudrait qu’il devienne si ce n’est de
manière tout à fait utopique. Il est problématique, aussi bien pour les subordonnés que
pour les supérieurs. il faut bien que des pouvoirs soient exercés par certains sur d’autres,
mais les personnes ont du mal à exercer le pouvoir et à l’accepter81
.
Les profondes contradictions des systèmes d’appréciation sont censées être résolues ou
dépassées grâce aux vertus des compétences des managers dont la mission est de mettre
en œuvre le système. N’est-ce pas quelque peu optimiste ? Ne faut-il pas admettre que
l’entretien est au carrefour des contradictions et conflits dans la relation
individu/entreprise ? (et en tirer quelles conclusions ?)
81
cf. notamment l’ouvrage de Fourgous et Lambert, ed. Liaisons, 1991

135
Plutôt que de les occulter, ne vaudrait-il pas mieux admettre les différences de valeurs,
d’idéologie et représentations sur l’Entreprise et les rapports sociaux? Admettre que
tout le monde ne donne pas le même sens à sa vie et à son travail ? Que l’augmentation
indéfinie de la performance a des coûts et des contreparties ? Si toutes ces questions
sont tabou, s’il n’est pas légitime d’en parler, mondialisation oblige, alors il sera
difficile de faire adhérer les salariés à l’entreprise en général à et l’évaluation en
particulier (et s'il y a des choses que l’on n’est pas censé discuter dans nombre
d’entreprises, ce sont les orientations, les objectifs, une implication maximale!).
Dans la réalité, on ne trouve guère de ces «surhommes » parfaitement utopiques,
cumulant autant de « qualités » (sauf exception peut-être). Ceci est notamment illustré
par la manière dont sont décrits les systèmes d’appréciation dans les livres spécialisés :
des pages et des pages de conseils, souvent pertinents, mais terriblement idéalistes. Le
résultat final, c'est le succès des livres de Dilbert.
Par quelle magie, alors que 219 jours par an, règnent l’hypocrisie, les réunions
inefficaces dans lesquelles les problèmes de relation qui surdéterminent tout le reste ne
sont pas abordés… soudainement, le 220ème
jour sera celui du «parler vrai», de
l’honnêteté, du courage, de la maîtrise de ses peurs/projections, procès d’intention… de
la capacité à communiquer vraiment, à s’expliquer.
En résumé, nous pensons que les attentes dont les DRH et dirigeants investissent ou font
semblant d’investir le système sont excessives et contradictoires et qu'un peu plus de
réalisme et de franchise seraient bienvenus.

136

137
La mise en place d’une évaluation des salariés
dans une collectivité territoriale
Jean-Luc Rousseau,
directeur général adjoint des services, ville de Troyes
Troyes, chef-lieu du département de l’Aube, est la ville-centre d’une communauté
d’agglomération qui comptait lors du dernier recensement 121 578 habitants. Forte de
ses 62 612 administrés, la ville de Troyes constitue également le second employeur du
département avec à ce jour 1134 agents permanents à son tableau des effectifs et près de
400 agents non titulaires à temps non complet.
À l’instar de nombre de communes placées dans la même situation, Troyes supporte
depuis déjà plusieurs années l’essentiel des charges de centralité, disposant sur son
territoire des principaux équipements structurants. La situation financière de la
collectivité à l’aube du second mandat de François Baroin, réélu en 2001, quoique
maîtrisée, est relativement tendue d’autant que la part de fiscalité locale la plus
dynamique – la taxe professionnelle – a été transférée à la Communauté de
l’agglomération troyenne (CAT).
Le plan d’action municipale 2002-2007 (PAM), approuvé par la majorité en mars 2002,
a déterminé la feuille de route de la collectivité autour de quatre grandes priorités : la
poursuite de la requalification urbaine, la prévention et la sécurité, une politique
d’animation pour tous les âges et l’amélioration de la qualité du cadre de vie en
favorisant les actions de proximité.
La mise en œuvre de ces objectifs doit donc se réaliser selon un cadrage budgétaire
strict, détaillé en amont du document validé par la Conseil Municipal et sans
augmentation des taux de la fiscalité locale pour l’ensemble de la durée du mandat : le
vote du budget primitif 2005 a été marqué par la sixième année consécutive de stabilité
des taux. L’objectif affiché d’évolution des charges de fonctionnement est fixé à 1 %
par an ; quant aux charges de personnel, qui représentent près de 57 % de ces charges,
l’objectif de progression, affiché par la mairie comme « extrêmement volontariste », est
de 1,20 % par an sur la durée du mandat.
Dans ce contexte contraint, seule une mobilisation de l’ensemble des acteurs internes de
la collectivité peut être de nature à réaliser l’ensemble de ces objectifs. Cela a nécessité

138
la mise en œuvre d’une politique globale des ressources humaines, orientée résolument
sur l’axe de la motivation et du management (I).
Profitant de l’opportunité ouverte par la réforme du régime indemnitaire des
fonctionnaires de l’État, la ville de Troyes a choisi comme clé d’entrée de cette
démarche la réforme de son régime indemnitaire, via l’introduction d’une prime
d’intéressement annuelle, dont le critère d’attribution repose sur une nouvelle procédure
d’évaluation de ses salariés (II).
Au-delà de la simple rémunération et de l’appréciation d’une performance individuelle
ou collective, autrement dit du mérite, la mise en œuvre de l’évaluation a cristallisé les
actions des acteurs internes autour de l’objectif affiché par le Maire de moderniser le
fonctionnement de son administration, en s’appuyant sur un nouveau mode de
management de ses richesses humaines. Cette démarche globale, au sein de laquelle
l’évaluation joue un rôle déterminant, a ouvert de nouvelles perspectives pour le
développement d’une démarche compétence et la reconnaissance de la contribution de
chacun à la réalisation des projets de la collectivité (III).
Enjeux et objectifs de la mise en place d’une évaluation des salariés
Faire de contraintes des opportunités
Le maire l’a souligné lors de la séance d’adoption du plan d’action municipale, le 11
avril 2002 : « les performances des services municipaux et la qualité des services
rendus aux troyens seront encouragées entre autre par la modernisation des outils mis
à leur disposition et par une gestion moderne et dynamique des compétences ».
Néanmoins, cette volonté de mobilisation se heurte à différentes contraintes internes :
au-delà du phénomène bien connu du vieillissement de la population active auquel va
être confronté l’ensemble des secteurs salariés, la ville de Troyes dispose d’une
pyramide des âges élevée. Ceci est notamment vrai pour son encadrement supérieur et
intermédiaire, dont la majeure partie aura quitté la collectivité au terme de ce mandat.
Le risque de perte de compétences et de savoirs stratégiques devait donc être anticipé,
d’autant que la concurrence pour le recrutement dans certains métiers sensibles est rude,
même entre collectivités territoriales.
De plus, un des acteurs principaux de la conduite de cette démarche, la direction des
ressources humaines (DRH) était perçue au début du mandat comme l’un des « maillons
faibles » de l’organisation des services municipaux. Cela a notamment été mis en avant
lors d’un séminaire de direction organisé en avril 2002 avec l’aide d’un prestataire
extérieur. À cette occasion, la direction générale a souhaité réaliser un diagnostic des
forces et faiblesses de l’organisation, en quelque sorte une auto évaluation du
management municipal.

La mise en place d’une évaluation des salariés dans une collectivité territoriale
139
Il y est apparu un consensus parmi les 23 directeurs et directeurs généraux adjoints
(DGA) sur le fait que la fonction ressources humaines de la collectivité était un secteur
dans lequel la collectivité se devait de progresser, voire même de se structurer. Un
certain nombre de mesures a donc été préconisé dans le plan d’action adopté lors de ce
même séminaire, à savoir notamment :
- réorganisation de la direction des ressources humaines ;
- définition et mise en application des procédures RH : fiabiliser les procédures de
travail, mettre en place une politique de communication interne, en assurer la diffusion
et l’appropriation ;
- élaboration et mise en œuvre d’une véritable procédure d’évaluation : formalisation
d’un référentiel, définition des fiches de postes, mise au point des outils, formation, les
incidences en termes de mobilité, les liens avec la notation et le régime indemnitaire.
Ce diagnostic partagé a constitué en définitive un fort levier d’action pour la direction
générale compte tenu du fort consensus et de la volonté de l’encadrement de faire
évoluer une fonction ressources humaines pour laquelle presque tout était à construire.
La contrainte financière forte, source de recherche de pistes d’économies et
d’amélioration de l’organisation des services, a permis également de favoriser le
lancement et la concrétisation de projets de services orientés sur une triple réflexion :
mission, organisation et moyens.
Le projet d’organisation, pendant administratif du plan d’action municipal, va s’appuyer
sur ces éléments et sur la contribution de l’encadrement supérieur lors de ce séminaire,
pour lancer une politique de modernisation des services municipaux dont l’une des
priorités est la constitution d’une fonction ressources humaines forte.
L’évaluation au cœur d’une démarche de modernisation du
fonctionnement des services municipaux
Attirer, conserver les compétences nécessaires à l’atteinte des objectifs du plan d’action
municipale et trouver des moyens de motivation des agents et des cadres, tels sont les
défis que la ville de Troyes doit relever. Cela requiert une modernisation des modes de
gestion des ressources humaines et en premier lieu des modes de rémunération et de
gestion des carrières.
Cette volonté, soutenue par le maire lors du vote du PAM, est relayée par la Direction
générale qui, au sein de son pôle modernisation, a soutenu la constitution dès le second
semestre 2002 d’une direction des ressources humaines forte, se dotant progressivement
des outils nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Selon les mots de François
Baroin, la première richesse de la collectivité étant les hommes et les femmes qui la
composent, la DRH a été rebaptisée direction des richesses humaines le 1er
janvier
2005 : cela n’est pas anecdotique quant à l’état d’esprit dans lequel est conduite cette
démarche de modernisation.

140
La mise en place d’une évaluation des agents ne peut à notre sens s’appréhender de
manière isolée et déconnectée des autres éléments composant une véritable politique de
modernisation des ressources humaines et plus largement du fonctionnement des
services ; elle est néanmoins une pièce maîtresse d’une démarche qui se veut cohérente
et qui repose en premier lieu sur le management. Elle peut, dans notre collectivité, être
ramenée à cinq priorités.
Connaître et anticiper
Il s’est agi d’organiser la fonction RH en mettant en place des outils indispensables
d’analyse et de gestion, autorisant notamment un suivi fin de l’évolution de la masse
salariale et des effectifs. À cette fin, ont été rapidement créés différents tableaux de
bord, détaillant notamment les départs prévisibles sur cinq ans et autorisant le lancement
d’une négociation avec les DGA et les directeurs concernant leurs effectifs – cibles en
essayant de répondre à ces questions : quelles sont les compétences dont nous estimons
avoir besoin sur la durée du mandat, compte tenu de l’effectif réellement présent, des
nouveaux objectifs politiques et des départs prévisibles ? Comment évaluer les
compétences présentes et à acquérir ?
La mise en place de fiches de postes, grâce au lancement de la nouvelle procédure
d’évaluation constituera un outil de base précieux et central.
Mobiliser
En plus des réunions hebdomadaires de l’équipe de direction générale, l’ensemble de
l’équipe d’encadrement supérieur de la collectivité est mobilisé lors de séminaires
annuels de direction et de réunions thématiques permettant notamment d’aborder les
grands projets en cours ou en programmation.
Suite au séminaire de 2002, à titre d’exemple, tous les agents ont été saisis du projet
d’organigramme en blanc, accompagné du livret détaillant les prérogatives des
différentes directions et services ; grâce à un questionnaire détaillé, ils ont pu se
positionner sur ces différentes missions en exprimant, s’ils le souhaitaient, une demande
de mobilité interne. Sur 1000 questionnaires envoyés en juillet 2002, la direction
générale a reçu 762 réponses, dont 123 demandes de mobilité interne. À ce jour, 104
agents, tous niveaux hiérarchiques confondus, ont pu changer d’affectation.
Le second séminaire a jeté les bases du nouveau dispositif d’évaluation des agents.
Intégrer
Un plan et une procédure de recrutement ont été élaborés afin de trouver en externe les
compétences qui nous faisaient défaut en interne, sur la base de 60 à 80 recrutements
par an. Ces derniers se réalisent sur des postes vacants, l’objectif étant de ne pas
augmenter le nombre de postes ouverts au tableau des effectifs. Le recrutement est suivi
d’une procédure d’accueil pilotée par la mission communication interne, facilitant
l’intégration de l’agent au sein de la collectivité.

141
Fidéliser
La fidélisation passe par le développement des compétences, objet notamment du plan
de formation, et par une refonte en cours du régime indemnitaire.
Une des clés de la fidélisation des agents peut reposer également sur des démarches
complémentaires de type projets de services qui permettent d’aboutir sur plusieurs
éléments concrets - mieux connaître sa contribution aux objectifs du service et de la
collectivité, améliorer l’organisation du service - ainsi que les moyens mis à la
disposition des agents et donc les conditions générales de travail. Ces projets de services
sont inclus depuis cette année dans une démarche qualité, pilotée par le directeur
général des services.
Responsabiliser
Un des objectifs forts du management de la ville de Troyes est d’essayer de progresser
vers une individualisation de la gestion de ses richesses humaines en privilégiant la
responsabilisation des agents et de l’encadrement afin d’aller progressivement vers un
partage de la fonction ressources humaines et donc une évolution des modes de
management.
Une des clés d’entrée possible de cette politique globale des ressources humaines peut
être celle de l’évaluation ou de la rémunération. Le choix de la ville de Troyes est de
faire évoluer la performance collective de la collectivité en se basant sur l’évaluation de
la performance individuelle et sur un nouvel élément de rémunération, la prime
d’intéressement.
La ville a saisi l’opportunité de la réforme du régime indemnitaire des fonctionnaires de
l’État pour lancer la mise en œuvre d’une nouvelle démarche d’évaluation, utilisée
comme critère d’attribution d’une prime d’intéressement, mais aussi et surtout comme
vecteur de mobilisation de l’ensemble des acteurs internes autour d’une démarche
concertée et ouverte.
L’évaluation au cœur de la mobilisation des ressources humaines
La municipalité, organe exécutif décisionnel de la collectivité, a donné son aval lors de
sa réunion du 31 mai 2002 au lancement d’une démarche concertée, associant
l’ensemble des acteurs internes et devant aboutir à l’institution d’un nouveau régime
indemnitaire constituant un véritable outil de management. Cela a débouché, après plus
d’un an de négociation et de préparation, sur la création d’une prime d’intéressement
annuelle, attribuée sur le fondement d’une nouvelle procédure d’évaluation ouverte et
évolutive.

142
Une démarche concertée associant l’ensemble des acteurs internes
La municipalité a donc donné, le 31 mai 2002, un avis favorable au lancement d’une
démarche concertée visant à :
• mettre la ville en conformité avec les nouvelles dispositions indemnitaires,
transposées sur le fondement du principe de parité avec la fonction publique de l’État à
budget constant ;
• tendre vers une réduction du montant global des heures supplémentaires versées et
vers la disparition des heures supplémentaires forfaitisées : d’un montant élevé pour une
commune de notre strate, le montant annuel des heures supplémentaires devait passer de
515 000 € en 2001 à 380 000 € en 200382
. ;
• accompagner cette démarche par la négociation d’un nouveau régime indemnitaire
constituant un véritable instrument de management, d’individualisation des
rémunérations et de motivation des agents .
Ainsi, sur le fondement d’une délibération du conseil municipal en date du 27 juin
2002, la direction générale et la direction des ressources humaines ont été chargées de
débuter une négociation avec les partenaires sociaux. Celle -ci était d’autant plus
délicate a priori, que la mise en œuvre de ce nouveau mode d’attribution du régime
indemnitaire devait se réaliser toujours à budget constant. Nous avons opté pour la
clarté en mettant en avant les éléments suivants :
• la mise en place du nouveau régime indemnitaire n’est pas à réaliser par la
réduction concomitante du niveau de prime de grade d’autres agents ;
• l’engagement est pris de maintenir, via une forfaitisation sur la base des nouveaux
textes, le niveau des primes perçues notamment par les agents de catégorie C de la
filière technique ;
• la mise en œuvre de ce dispositif devant se réaliser à budget constant, il convient de
rechercher un dispositif finançable sur des économies dégagées sur les dépenses de
fonctionnement et donc en premier lieu sur la masse salariale qui en constitue près de
57 %.
Ainsi, le nouveau régime indemnitaire ne pouvant constituer qu’un plus pour la majorité
des agents, les trois organisations syndicales représentatives ont accepté de se lancer
dans la réflexion dès la rentrée 2002, parallèlement à la démarche lancée par la direction
générale.
Souhaitant s’inspirer des démarches d’individualisation des rémunérations et
d’intéressement en vigueur dans le secteur privé, la collectivité a orienté cette réflexion
vers la mise en œuvre d’une prime d’intéressement annuelle, dont le versement serait
conditionné par les économies dégagées notamment sur les éléments variables de la
masse salariale. Rapidement, outre l’aspect financement, la question des critères
82
l’objectif a été atteint ; le montant des heures supplémentaires versées fin 2004 était de l’ordre
de 235 000 € ; le BP 2005 prévoit 203 000 €

143
d’attribution de cette nouvelle prime s’est posée. Nous avons proposé, avec l’accord des
syndicats et de la direction, de faire d’une nouvelle évaluation des agents le critère
principal d’attribution de cette nouvelle prime.
Lors du séminaire de direction de juin 2003, les DGA et directeurs, avec le soutien d’un
prestataire extérieur, ont jeté les bases du dispositif d’évaluation des agents et
d’attribution de la prime d’intéressement. Leurs travaux, présentés aux instances
représentatives du personnel, ont été complétés par un groupe de travail ad hoc
constitué de directeurs représentants les sept pôles de l’organigramme qui a présenté
régulièrement ses propositions à la direction générale, via le directeur général adjoint
chargé du pôle modernisation.
La municipalité a donné un avis favorable à cette démarche le 24 octobre 2003, validée
par le conseil municipal du 18 décembre 2003 après avoir recueilli l’avis du comité
technique paritaire le 12 décembre. Les principes et les modalités d’application d’un
nouveau mode de rémunération assis sur l’évaluation des salariés étaient ainsi validés.
Un dispositif d’évaluation ouvert et évolutif
Sur la base des travaux des différents acteurs, la ville de Troyes a institué, dans les
limites réglementaires des primes de grades existantes, une prime d’intéressement
annuelle, dont la répartition individuelle est fondée sur l’évaluation de la valeur
professionnelle des agents, selon les principes suivants :
• la prime, variable d’une année sur l’autre, est liée aux économies réalisées sur les
dépenses de gestion des services ; l’enveloppe globale de la prime est déterminée par le
Maire au moment du vote du compte administratif ;
• malgré son caractère intrinsèquement fluctuant, la prime d’intéressement constitue
un plus pour l’ensemble des agents pouvant y prétendre (c’est à dire ayant plus d’un an
d’ancienneté et n’ayant pas atteint le maximum indemnitaire prévu pour leur grade),
même si son montant unitaire ne peut être garanti d’une année sur l’autre ;
• l’attribution de la prime repose sur une nouvelle procédure d’évaluation, basée sur
l’appréciation de la mise en œuvre de la fiche de postes et, notamment pour les cadres,
sur la réalisation des objectifs fixés par l’évaluateur l’année précédente ;
• les éléments liés à l’évolution de la carrière (y compris les propositions
d’avancement d’échelons et de grade) et aux demandes de formation remontent à la
DRH afin de poursuivre l’amélioration de la gestion individuelle et collective des
emplois et des compétences ;
• une procédure simple d’attribution de la prime est prévue : chaque directeur dispose
d’une enveloppe constituée d’autant de coefficients que d’agents présents sous sa
responsabilité (10 agents, 10 coefficients…), leur répartition individuelle est assortie de
coefficients variant de 0 à 5.
Représentants de l’administration et du personnel sont tombés d’accord sur le fait que
l’évaluation des agents ne devait pas se structurer autour d’une grille de critères précis.

144
Intéressante car permettant « d’objectiver » l’appréciation portée par le supérieur
hiérarchique, une telle grille est forcément réductrice et souvent stéréotypée.
Nous avons orienté résolument l’évaluation sur l’analyse « contractuelle » et itérative de
la façon dont les agents accomplissent leur métier, tel qu’on le décrit dans leur fiche de
poste.
Pour nombre de cadres, dont certains occupaient leur premier poste d’encadrement, cet
exercice pouvait être délicat à mener. C’est pourquoi nous avons accompli un fort
investissement en matière d’accompagnement en amont du lancement de la première
évaluation : les 91 évaluateurs ont ainsi reçu une formation de trois jours sur les
techniques de rédaction des fiches de postes et sur la conduite d’un entretien
d’évaluation ouvert. Ainsi, l’ensemble des cadres chargés de mener les évaluations ont
été chargés de rédiger les quelques 1000 fiches de postes des agents occupant des
emplois permanents au sein de la collectivité, ensuite centralisées et informatisées par
les services de la DRH.
La première partie de l’évaluation porte sur le bilan des points forts et des points restant
à améliorer par l’agent sur la base de sa fiche de poste ; l’évaluateur a ensuite la
possibilité de fixer des objectifs individuels, en prenant le cas échéant comme
références des objectifs fixés au niveau de l’équipe, de la direction, voire de la
collectivité.
Ce premier volet de la feuille d’évaluation reste au niveau du service. Il est conservé par
l’évaluateur et l’évalué pour servir de fil conducteur en termes de management pour
l’année qui suit et, bien entendu, pouvoir jeter les bases de l’évaluation de l’année
suivante : c’est en quelque sorte une «démarche contractuelle » entre l’agent et son
évaluateur.
En revanche, les fiches de postes éventuellement amendées lors de l’entretien, les
propositions de coefficient de prime d’intéressement et les éléments liés à l’évolution de
la carrière (mobilité, demande de formations) abordés lors de la seconde partie de
l’évaluation remontent à la DRH.
La notation administrative, statutairement obligatoire, est réalisée en même temps que
l’évaluation. Mais elle est dorénavant dépourvue de toute influence quant à l’évolution
de la situation professionnelle des agents de la collectivité (avancements d’échelon à la
durée minimum, avancements de grade…) : nous la maintenons à titre de simple
obligation légale.
Accompagnée par une démarche de communication interne, notamment par le biais du
journal interne, la première évaluation « nouvelle formule » s’est déroulée de septembre
à novembre 2004. Après le vote du compte administratif 2003, le maire avait affecté
une enveloppe de 120 000 € à la prime d’intéressement qui a été versée pour la première
fois en décembre 2004.

145
Afin de boucler le dispositif, il convenait d’en évaluer l’impact en interne et d’en tirer
les enseignements nécessaires dans le cadre de la démarche d’évolution de la politique
de gestion des ressources humaines de la collectivité.
Évaluation: bilan et perspectives
Comme nous nous y étions engagés notamment auprès des organisations
représentatives, une évaluation du nouveau dispositif expérimenté en 2004 a été opérée
lors du premier semestre de cette année 2005. Au-delà de l’innovation apportée par
l’introduction à l’ensemble des agents d’une prime d’intéressement, le dispositif
d’évaluation favorise l’évolution du management des ressources humaines de la
collectivité.
Une expérimentation jugée globalement satisfaisante
L’évaluation de la démarche, préparée par le groupe de travail ad hoc constitué en
amont du lancement de la procédure, s’est opérée par le biais de deux procédés
complémentaires : un questionnaire envoyé par la biais du journal interne à l’ensemble
des agents de la collectivité et un second questionnaire dont les réponses ont été
recueillies directement par interview auprès d’un panel représentatif d’évalués et
d’évaluateurs internes.
Tant du côté des cadres que des agents, le bilan de l’évaluation en elle -même est
globalement positif : 93 % des agents interrogés se sont estimé bien informés de la mise
en œuvre de la démarche et les deux tiers l’ont été par leur encadrement direct, ce qui
confirme l’intérêt d’avoir mobilisé en amont l’ensemble des évaluateurs.
Pour l’ensemble des agents interviewés, le climat dans lequel s’est déroulé l’entretien a
été jugé positif, ainsi que la durée de l’entretien (98 % des agents satisfaits) qui leur a
permis un échange approfondi avec leur responsable ; en moyenne, les entretiens ont
duré 30 minutes.
Dans près de 90 % des situations, le bilan prévu des points forts et des points à
améliorer a été effectué et des objectifs ont été fixés à l’évalué dans les mêmes
proportions. Le seul bémol semble résider dans l’utilisation de la fiche de poste comme
support de l’entretien (seulement 71 % des cas d’après les évalués), ladite fiche n’ayant
que très peu fait l’objet de modifications. 88 % des évaluateurs ont affirmé avoir
préparé en amont cet entretien qui est perçu d’une manière quasi unanime comme un
bon instrument de management.
Même si vous avons abondamment communiqué sur le caractère non déterminant de la
notation, certaines interférences se sont produites : comment effectuer une évaluation
plutôt moyenne d’un agent alors que ce dernier, depuis plusieurs années, dispose d’une
note entre 16 et 20 ? Comment faire comprendre à un agent au demeurant très bien noté

146
que son évaluation ne va pas lui apporter la bonification de la prime d’intéressement ?
C’est l’un des enseignements de l’exercice 2004, sur lequel nous avons travaillé dans
notre communication en amont du lancement de l’évaluation de cette année.
Assez logiquement, l’analyse qui est faite de l’application de la prime d’intéressement
est plus mitigée, tant du côté des évalués que des évaluateurs. Même si l’instauration de
la prime était souhaitée par la majorité des cadres pour disposer d’un premier outil
d’individualisation des rémunérations, la crainte de générer des tensions dans les
équipes pour une somme relativement modique a contribué à inhiber certains
comportements : la grande majorité des cadres a opté pour l’option « paix sociale », en
attribuant un coefficient 1 à la grande majorité des agents. La pratique du
« saupoudrage » l’a donc majoritairement emporté pour ce premier exercice.
De plus, tant du côté des évaluateurs que des représentants syndicaux, la crainte se porte
sur l’exercice 2005 : comment expliquer à un agent qui s’est particulièrement investi
dans son travail qu’en raison de résultats insuffisants en matière d’économies sur les
dépenses de gestion des services, le niveau individuel de sa prime d’intéressement
risque de baisser alors que sa performance individuelle a progressé ? Cet argument a
également renforcé la pratique de prudence de certains évaluateurs et poussé certaines
organisations représentatives à solliciter un minimum garanti pour la prime
d’intéressement ; cela a toujours été repoussé par l’administration comme étant
antinomique avec le principe d’une telle prime qui ne peut que présenter un caractère
aléatoire en fonction des résultats de la collectivité.
Néanmoins, des initiatives intéressantes se sont créées sur le fondement de la prime et
de l’évaluation et, dans nombre de situations, le fait de joindre une notion
d’intéressement à l’évaluation n’a pas dénaturé cette dernière et contribue à l’évolution
du management des ressources humaines de la collectivité.
Évaluation et évolution du management et des ressources humaines de la
collectivité
La mise en place d’un nouveau dispositif d’évaluation des salariés de la ville de Troyes
nous a permis de poursuivre notre effort de modernisation du fonctionnement des
services, et ce sur plusieurs points complémentaires :
Amorcer le dialogue sur les rémunérations
En raison de son caractère sensible et de la grande complexité du système de
rémunération des fonctionnaires, le dialogue social sur les rémunérations et sur ses
éléments variables (en particulier les primes) est particulièrement délicat àengager,
surtout si, comme la ville de Troyes, nous ne disposons que d’une marge de manœuvre
extrêmement limitée.
Face à un maquis réglementaire marqué de surcroît de fortes disparités internes entre
filières et cadres d’emplois, lancer ce dialogue en mettant en avant une rémunération

147
complémentaire liée à l’évaluation de la performance individuelle pouvait paraître
périlleux.
Même si l’une des trois organisations syndicales représentatives s’est désolidarisée de la
démarche peu avant son lancement concret, la réussite de cette expérimentation nous
permet de mettre en avant certains enseignements en ce domaine :
• l’introduction d’une rémunération complémentaire variable en fonction des
résultats individuels et collectifs ne peut aboutir qu’en associant très en amont et tout au
long de la démarche les organisations syndicales, à qui des garanties peuvent être
apportées sur le maintien du niveau indemnitaire de grade des agents : le financement
de la prime par retenues sur d’autres éléments de rémunération ou en fonction de
l’absentéisme n’a donc pas été retenu ;
• le dialogue ne peut aboutir en interne sans une commande politique claire et sans le
relais de l’ensemble de l’encadrement qui contribue de manière essentielle, on l’a vu, à
la communication interne de la démarche, qui ne peut reposer que sur la direction
générale ;
• même sans un apport financier nouveau, il est possible de bâtir un dispositif qui
contribue à l’individualisation des rémunérations et au développement des compétences
des agents et des cadres : l’un des intérêts est que le financement de la prime est lié aux
efforts collectifs des services dans la maîtrise des dépenses de fonctionnement et de
l’évolution de la masse salariale ;
• il apparaît important de lier un élément de rémunération variable à un critère clair et
appliqué de manière équitable : l’évaluation est en l’occurrence un critère pertinent.
La mise en œuvre de la prime d’intéressement constitue pour la collectivité une
première étape dans l’évolution de son régime indemnitaire qui devra mieux tenir
compte, au-delà du grade de l’agent, de son niveau de responsabilité. C’est également
une entrée possible pour une réflexion, sollicitée par certains cadres lors de l’évaluation
du dispositif, sur l’introduction de primes collectives, liées aux résultats d’une ou
plusieurs équipes en interne.
Disposer de nouveaux outils de gestion des ressources humaines
La mise en place de l’évaluation va permettre à la direction des richesses humaines de
disposer de nouveaux outils autorisant une meilleure prise en compte des compétences
des agents et un meilleur suivi de leur demandes en matière de formation et de mobilité.
La formalisation de l’ensemble des fiches de poste a permis de doter la collectivité de
cet élément central indispensable comme support des recrutements (description du poste
à pourvoir), de la mobilité interne et de l’évaluation des agents.
Dorénavant informatisées, les fiches de poste vont pouvoir faire l’objet de
regroupements par métiers afin, sur la base d’un nouveau répertoire, de faciliter
l’anticipation et la détermination des métiers « sensibles » sur lesquels notre politique
de recrutement devra se montrer particulièrement vigilante.

148
Le volet carrière de la fiche d’évaluation a permis de faire remonter un (trop…) grand
nombre de demandes de formation individuelles qui, une fois priorisées, enrichiront le
plan de formation de la collectivité.
Face aux efforts déployés par les directions lors de la préparation et du déroulement de
l’évaluation, la direction des richesses humaines a pris des engagements en matière
d’individualisation du traitement des réponses adressées par les agents dans le cadre du
processus d’évaluation.
Enfin, l’évaluation du dispositif 2004 a été prise en compte pour assurer les
modifications nécessaires à la mise en œuvre de la procédure 2005.
Développer un nouveau mode de management des ressources humaines
Même si l’on peut s’interroger sur le fait de savoir si l’introduction d’une rémunération
au mérite influence réellement la performance des agents, son impact est en revanche
incontestable en termes de management.
Lors de la phase de préparation, la grande majorité de l’encadrement a souhaité disposer
d’un outil permettant de gérer de manière autonome un élément de rémunération
autorisant soit la valorisation de l’investissement d’une équipe (approche collective de
certains cadres), soit la gratification indemnitaire de certains agents (approche
individuelle).
Pour la première fois dans notre collectivité, une partie des primes de grade n’est pas
gérée de manière centralisée mais déconcentrée au niveau des directions, introduisant
ainsi un premier élément de partage de la fonction ressources humaines, fortement
centralisée depuis 2002 en raison du nécessaire positionnement d’une DRH forte.
La mise en place de ce dispositif a également permis de mobiliser l’ensemble de
l’encadrement sur un objectif commun. De plus, même si l’introduction d’une prime
liée à l’évaluation peut emporter certains effets pervers (tensions, incompréhension…)
et même si la prise de risque dans ce domaine a été mesurée, son impact est néanmoins
indéniable : l’évaluation met le manageur dans l’obligation de prendre des risques, de
mesurer l’impact de ses décisions et de les assumer. En bref, il est dans l’obligation de
manager.
Même si le montant individuel de la prime n’est pas exorbitant, son aspect symbolique
n’en reste pas moins important et apporte un enjeu à l’évaluation, contribuant à notre
sens à en renforcer l’impact et l’importance tant auprès des agents que des cadres.
Du reste, certaines expérimentations, dans un pôle où l’effectif relativement restreint l’a
autorisé, ont mis en avant tout l’intérêt de cette démarche en termes de management : la
préparation de l’évaluation de l’ensemble des agents de ce pôle s’est réalisée de manière
collégiale, en se mettant d’accord sur le fait que, pour éviter le saupoudrage et donner
un signe significatif aux agents estimés les plus performants, un coefficient inférieur à

149
la moyenne serait mis en œuvre. La somme ainsi dégagée d’un commun accord a
permis d’attribuer un coefficient maximum de prime à deux agents dont la performance
de l’année passée a été estimée excellente. Cette pratique sera encouragée pour
l’exercice 2005.
Pour les agents, il est également précieux de mieux appréhender par ce biais à la fois les
objectifs de la collectivité, du service et les siens propres. Même si l’impact de la prime
sur la motivation individuelle reste à démontrer, le fait de mieux connaître ce que son
responsable attend, de détenir des objectifs clairs va nécessairement contribuer au
développement de son investissement personnel.
En définitive, un entretien d’évaluation correctement conduit doit permettre :
• d’apporter une reconnaissance du travail accompli par l’agent et de sa contribution
aux objectifs du service grâce à un dialogue concret sur son métier ;
• de permettre, sur la base de sa fiche de poste, de clarifier ses missions, d’élaborer
un bilan et de déterminer ensemble des axes de progrès pour l’année suivante ;
• de favoriser l’évolution de sa carrière et de ses compétences en prenant en compte,
dans la mesure du possible, ses demandes.
Reconnue en externe par l’attribution de deux prix nationaux, dont le prix Territoria
2004, la mise en place de l’évaluation liée à une prime d’intéressement au sein de la
ville de Troyes nous apparaît originale pour trois raisons essentielles :
• parce qu’elle ne constitue pas une mesure isolée, liée à « l’effet de mode » de la
création d’une rémunération au mérite dans le secteur public, mais est intégrée comme
l’un des éléments centraux d’une démarche globale de modernisation et de valorisation
des ressources humaines de la collectivité ;
• parce qu’elle est liée à la fois à une performance collective de maîtrise des dépenses
de fonctionnement et à la reconnaissance de la contribution individuelle des agents et
des cadres à l’accomplissement des objectifs de la collectivité ;
• enfin en raison de la démarche elle-même qui n’est pas réservée à une partie de
l’encadrement supérieur, mais généralisée à l’ensemble des agents de la collectivité.
Sur la base des acquis liés à la mise en œuvre de l’évaluation, dans le cadre de la
démarche qualité lancée cette année, la ville de Troyes va poursuivre l’effort de
modernisation de ses ressources humaines en lançant un schéma directeur des
ressources humaines, sur la base d’un diagnostic partagé.

150

151
Clôture des travaux
professeur émérite, IAE, université Lyon II
Christian Pin,
directeur des ressources humaines
Le groupe SEB est un groupe français à dimension internationale, soumis à une forte
concurrence internationale. La relation compétitivité et emploi devient intéressante à
étudier. La variable forte est le prix, le risque de délocalisation est grand et pourtant
SEB conserve une part importante de sa production en France.
Comment faire pour gérer la croissance de l’entreprise et l’emploi dans un contexte qui,
a priori n’est pas favorable à l’emploi?
Christian Pin
Les sujets relatifs à la GRH sont difficiles à aborder y compris avec les élèves. La
relation entre GRH et emploi est essentielle. La lecture du livre d’Éric Israelewicz,
« Quand la chine réveille le monde » est instructive et confirme les perceptions
effectuées au sein du groupe. La dernière fois que le Président est revenu de Chine, il a
décrit une évolution très rapide, inquiétante de la compétitivité des entreprises
chinoises. Cela a des répercussions au niveau commercial, la part de marché des
produits chinois sur les marchés traditionnels de SEB était de 20% en 2001 et de 40%
en 2004. Actuellement, tous les grands concurrents de SEB (sur le petit électroménager
et le matériel de cuisine) fabriquent en Chine ou dans les pays satellites. Or, SEB
produit 70% de sa production en Europe et principalement en France. Dans ces
conditions, comment SEB peut-il continuer à être rentable ?
Cette situation est parfaitement intégrée par le groupe SEB. Le métier est triple, avec la
production, mais également en amont, la conception et en aval la commercialisation, la
logistique, le SAV ou le marketing des ventes. La partie production est la plus difficile à
maintenir en termes d’emploi. C’est dans les usines que les emplois sont plus difficiles à
maintenir. Les effectifs des autres fonctions ont plutôt augmenté. À mon arrivée chez
Calor, dans les années 80, il y avait 11 usines, 4000 salariés, six ans plus tard, nous
étions contents d’avoir sauvé l’usine avec 1800 salariés. Le groupe SEB a donc, pour
quelques -unes de ces marques, dû faire ce que beaucoup d’autres ont pratiqué, les

152
licenciements collectifs, les restructurations. Pour poursuivre la réponse à la question
posée, les propos vont être structurés en trois points :
L’emploi n’est pas une finalité
L’emploi n’est pas la finalité de l’entreprise. Le groupe SEB a été créé par des
humanistes dont les valeurs subsistent encore au sein du groupe. L’ancien Président du
groupe SEB avait affirmé lors d’un séminaire interne sur l’entreprise citoyenne
« L’entreprise est une cellule sociale, elle doit contribuer à servir l’homme, cela ne veut
pas dire que l’entreprise doit être assimilée à une association philanthropique ou
caritative. » La création d’emplois ne doit pas être considérée ni comme notre ultime
finalité, ni même comme un objectif a priori. Cela ne veut pas dire qu’elle s’en
désintéresse. Il n’y a pas d’entreprise qui vaille et qui se désintéresserait de l’homme.
Son but est la création de richesses dont le réinvestissement sera facteur de création
d’emplois.
Pourtant l’entreprise peut valoriser l’emploi
Au sein du groupe SEB, les personnels de GRH ont rédigé un cadre de travail « les
principes généraux de la politique de l’emploi», dont je vous cite quelques propos « la
stratégie du groupe SEB est fondée sur la nécessité de la croissance qui s’appuie sur
deux points : d’abord, l’innovation permanente et la création de produits à forte valeur
ajoutée et, puis, la conquête de nouveaux marchés dans le monde. Cette croissance est
indispensable pour maintenir l’emploi». Le groupe a maintenu l’emploi en France et l’a
développé ailleurs, y compris en Chine. La valeur ajoutée, la croissance reposent sur
l’intelligence, « Il faut tendre vers une entreprise où toute personne peut et doit apporter
sa contribution, son intelligence et son savoir-faire tout en développant ses attitudes.
Au sein du groupe, il y a donc une forte attention portée à la contribution de chacun à la
croissance. Par exemple, les innovations ne viennent pas toujours des bureaux d’études,
mais parfois de la base.
Il faut partager les enjeux, expliquer les choix et les motiver
SEB fait travailler 15 000 personnes dans le monde dont encore 8 000 en France. Il faut
que toutes soient conscientes des enjeux. Les questions d’emplois ne doivent pas être
tabou. La DRH de SEB explique la politique et les choix à nos partenaires sociaux et
avec les salariés. L’usine de Mayenne a travaillé avec le DRH, le chef de l’usine et le
responsable de l’activité sur les nouveaux produits, l’activité de l’usine et l’évolution.
En matière d’emplois, il y a toujours eu du pragmatisme, une volonté de ne pas attendre,
d’avancer par « petits pas ». Prenons l’exemple des sèche-cheveux pistolets. Le produit
est simple, les Chinois maîtrisent la technologie très abordable. La production a donc
été transférée à des sous-traitants, alors que les bureaux d’études, le design ont été
conservés en Europe voire en France.
Ce taux de recours à la sous-traitance est passé de 10 à 20% aujourd’hui. Le Président a
annoncé que ce taux allait passer à 30%. Il aurait pu faire l’économie de cette annonce,
mais cette tendance est une tendance de fond, elle ne doit pas être cachée. Cette
politique de « petits pas » concerne également la gestion des emplois. L’adaptation est

Clôture des travaux
153
permanente et permet de valoriser tous les dispositifs portant attention sur les hommes.
Ainsi, malgré le développement de l’intérim, l’intéressement chez SEB est resté
collectif, il peut atteindre 1,5 mois de salaire. Des conventions ont été mises en place
avec les sociétés d’intérim de façon à ce que tous puissent en bénéficier. La mobilité
géographique est également gérée en prenant en compte les situations individuelles.
Comment les relations avec les représentants du personnel peuvent être construites et
accompagner le développement de l’entreprise ?
Christian Pin
Les relations sont nécessaires, même si elles sont parfois délicates ou sensibles sur
certains sujets tels que les sureffectifs. Au sein des entreprises, trois acteurs essentiels
peuvent être identifiés : les actionnaires (une famille, la famille Lescure), les salariés et
les clients. Ces trois acteurs ont un rôle essentiel et doivent être pris en compte dans
l’analyse des situations. Plus encore, l’existence de contre-pouvoirs est nécessaire, elle
évite des analyses trop rapides et des décisions qui ne prennent en compte que
partiellement certains enjeux. De ce fait, la sous-représentation syndicale pose des
difficultés dans la mesure où elle doit prendre tout de même en compte les différents
aspects sociaux. Il faut donc trouver un équilibre sans accepter de blocage. La résolution
des problèmes doit reposer sur du dialogue en impliquant, en associant les différents
acteurs. Au sein du groupe SEB, quelques principes simples suffisent à résumer cette
recherche du dialogue :
• il faut annoncer ce que l’on veut faire ;
• il faut faire ce que l’on a annoncé afin de maintenir au moins un sentiment de
transparence, voire de confiance ;
• il ne faut pas retarder la prise de décision afin d’éviter de les rendre plus lourdes en
termes de conséquences.
Il faut donc favoriser le dialogue social afin de conduire un chantier.
Quelques-unes des interventions entendues durant ce séminaire laissent à penser qu’il y
aurait dégradation des conditions de travail. Que peut-on en penser ?
Christian Pin
La dégradation des conditions de travail est une réalité. Le développement des troubles
musculo-squelettiques en témoigne, tout comme la montée de la pression supportée par
les salariés. Cette pression est d’abord liée à la nécessité de satisfaire un client de plus
en plus exigeant. Il y a également un développement de la charge mentale. Pourtant, il

154
existe des solutions techniques permettant d’améliorer ces conditions de travail. Le
groupe Peugeot s’est lancé dans un programme de recherche en ergonomie qui va dans
ce sens. Il faut également trouver des solutions en termes d’organisation afin de faire
face au vieillissement des salariés et limiter ses conséquences en termes de conditions
de travail. Cette prise en compte exige une forte capacité à anticiper. Elle fait d’ailleurs
l’objet d’une attention particulière au sein du réseau ANACT.
Enfin, il est nécessaire de penser le climat, le management comme facteur d’influence
des conditions de travail. Le DRH peut contribuer à mettre en place une coopération
entre les différents acteurs. Au sein du groupe SEB, un projet « âge, santé,
compétences », à partir de l’analyse des compétences attachées aux postes, de
l’évolution des âges, permet de repérer les bonnes pratiques (rotation sur les postes, par
exemple). Les conditions de travail doivent être prises en compte et en particulier dans
une situation où les salariés travaillent à des âges plus avancés qu’auparavant. La
gestion des âges et des fins de carrière nécessite une attention particulière.

156

Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques

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