BASTANO 3 NUMERI Throughput, Inventory e Spese operative: misure utilissime per controllare le prestazioni aziendali

Spesso le decisioni strategiche si basano su un’intuizione e non sono supportate da dati reali. L’intuizione certo è l’elemento che contraddistingue gli imprenditori, tuttavia anche gli imprenditori stessi lamentano spesso la mancanza di un riferimento solido nel loro processo decisionale, o per mancanza di dati o per la difficoltà di consultazione degli stessi. Pensiamo ai criteri con i quali ogni giorno prendiamo decisioni importanti per lo sviluppo del business. Pensiamo ad una realtà, la nostra, in cui ogni giorno nelle diverse aree funzionali emergono nuovi problemi da affrontare. Siamo sicuri di avere a disposizione tutti gli strumenti e i dati necessari per far fronte in modo rapido ed esaustivo agli inconvenienti giornalieri oppure la moltitudine di informazioni che raccogliamo quotidianamente non sposta il nostro problema di una virgola?

CONTROLLARE IL VINCOLO

La maggior parte dei dati raccolti nelle aziende si riferisce alle attività produttive, ma sarebbe superficiale affermare che l’unico responsabile dei problemi sia il reparto produttivo. Esso rappresenta, infatti, un solo elemento di un sistema complesso di interdipendenze e la sua prestazione è fortemente influenzata da tutti gli altri. Esiste un’errata concezione d’impresa basata sull’assunto che il controllo delle diverse aree funzionali (produzione, commerciale, amministrazione, logistica, acquisti, ecc.) debba essere esercitato localmente pensando che l’ottimo globale risulti dalla somma degli ottimi locali. Oggi la forte interdipendenza tra le funzioni, richiesta dalla complessità intrinseca delle attività stesse, rende illusoria l’idea di poter controllare l’operato di ogni singola funzione. Perché allora continuiamo ad impegnarci nella raccolta di dati locali? Se le decisioni sono mirate al miglioramento del sistema nel suo complesso ed esiste un legame profondo tra tutti gli elementi del sistema, allora dobbiamo identificare una forma di controllo intrinseca al sistema stesso. In altre parole, la domanda che ci poniamo è dove concentrare l’attenzione per esercitare il controllo sull’intero sistema aziendale. Secondo la Teoria dei Vincoli, sviluppata dal fisico israeliano Eli Goldratt, un’organizzazione può essere rappresentata come un tubo la cui sezione in ogni punto rappresenta la capacità dei suoi processi costitutivi. Se pensiamo di immettere del fluido nel tubo e di misurare l’output, quest’ultimo sarà proporzionale alla quantità di fluido che passa dalla sezione più stretta nell’unità di tempo. Come il tubo ha una strozzatura che determina il ritmo di uscita del fluido, anche all’interno dell’organizzazione esiste sempre un elemento più debole di tutti gli altri: lo chiamiamo vincolo. Esso determinerà la capacità dell’intera organizzazione, ovvero il ritmo al quale essa è in grado di generare risultati. Il modello di gestione d’impresa proposto dalla Teoria dei Vincoli si basa su questo concetto: “una gestione di successo passa attraverso l’identificazione dei pochi fattori che ne determinano il successo e la sincronizzazione dell’intero sistema su di essi”. In altre parole, i vincoli non sono elementi negativi da rimuovere, ma al contrario fattori strategici su cui focalizzare l’attenzione. Se è vero che pochi elementi, al limite uno, sono responsabili delle prestazioni dell’intero sistema, allora l’intuizione è l’elemento che contraddistingue gli imprenditori, tuttavia gli imprenditori stessi lamentano spesso la mancanza di un riferimento solido nel loro processo decisionale soltanto esercitando un’attività di controllo costante ed efficace su di essi potremo intraprendere azioni coerenti e focalizzate. Non esistono vincoli buoni o vincoli cattivi, semplicemente esistono i vincoli ed è bene prenderne atto. Diventano negativi nel momento in cui si decide di ignorarli; al contrario, se riconosciuti e gestiti, diventano un’opportunità di business. Ma come possiamo riconoscere il vincolo all’interno dell’organizzazione?

VINCOLI STRATEGICI

I vincoli possono assumere diversi aspetti e, in generale, possiamo identificarne due categorie fondamentali, vincoli fisici e vincoli non fisici.

Vincoli fisici: rappresentano quelle risorse che limitano fisicamente il sistema nel raggiungimento dei suoi obiettivi. Questi possono essere esterni o interni all’azienda. All’inizio della catena produttiva, ad esempio, un vincolo potrebbe essere legato al processo di approvvigionamento, alla fine della catena al processo di marketing e vendite. Se la nostra capacità è al massimo e con essa quella dei nostri fornitori ma le vendite non reggono il ritmo di produzione, allora il vincolo sarà nel mercato che ci chiede meno di quanto saremmo in grado di produrre. Un vincolo è fisico quando qualcosa limita la capacità di una risorsa che quindi lavora ad un ritmo inferiore rispetto al resto della catena produttiva. L’esempio più semplice è una macchina più lenta delle altre, ma, soprattutto in realtà di produzione su commessa, potrebbe essere la disponibilità di una risorsa in termini di tempo e competenze. Ogni organizzazione ha un vincolo, senza vincolo la capacità aziendale sarebbe infinita. I vincoli fisici, tuttavia, nella maggior parte dei casi sono un riflesso dei vincoli di comportamento e delle politiche aziendali in atto. Vincoli di comportamento o di politiche aziendali sono meglio definiti come vincoli non fisici o vincoli mentali.

Vincoli non fisici: le politiche di gestione di una organizzazione definiscono il sistema di misura e le regole che guidano i comportamenti di tutte le persone che ne fanno parte. Le politiche determinano la localizzazione dei vincoli fisici ed il modo in cui vengono o non vengono gestiti. Esse definiscono i mercati di riferimento, governando il flusso di processo dalla fornitura alla consegna e da esse nascono le regole interne dell’organizzazione. Spesso diventano un vincolo alla crescita dell’organizzazione. Altri vincoli sono i modelli mentali che ci portano a sviluppare, adottare o seguire i vincoli di politiche. Si parla degli assunti mentali che tutti noi facciamo circa le situazioni in cui ci troviamo immersi. Ogni persona ha un filtro con cui osserva ed interpreta la realtà, dovuto alle esperienze di vita, alla formazione, al bagaglio culturale. Questo in sé è un fattore del tutto positivo perché supporta la nostra capacità di analisi critica, ma spesso accade che questi modelli mentali siano tanto radicati da impedire una visione diversa della situazione, magari il punto di vista di chi ci è attorno e da questo nascono conflitti e attriti tra le persone che limitano la crescita del sistema di cui fanno parte. Il percorso di gestione dei vincoli fisici e di quelli mentali è profondamente diverso: questi ultimi, infatti, devono essere eliminati per garantire il controllo dell’unico elemento responsabile delle prestazioni dell’intero sistema, un vincolo fisico scelto strategicamente. Così l’attività di controllo sarà intrinseca al sistemastesso e quindi realmente efficace.

LE CAPACITÀ IN ECCESSO

Se accettiamo l’idea di una strozzatura che determina la capacità del sistema, allora riconosceremo l’esistenza di capacità in eccesso in tutti gli altri elementi che sarebbero in grado di generare un ammontare di risultato maggiore di quello che poi si traduce in effettivo guadagno. Ecco un modo per razionalizzare i costi: tagliare la capacità in eccesso! Ma è un errore. Così facendo, il vincolo si sposta e perdiamo il controllo sull’elemento che è responsabile delle prestazioni dell’intero sistema. Quanto costa il controllo, o meglio, quanto costa perdere il controllo? Sebbene tutti concordino su questo punto, la tentazione di ogni manager inserito in un contesto organizzativo funzionale è di tagliare tutta la capacità in eccesso. Perché? “Dimmi come ti misurano e ti dirò come ti comporti” (Eli Goldratt). Il sistema di misura adottato in azienda per valutare le prestazioni guida i comportamenti delle persone. Naturalmente un sistema di misura che privilegia gli ottimi locali (ovvero l’ottimizzazione dei costi all’interno delle singole aree, il concetto di budget) non potrà mai ammettere la presenza di capacità in eccesso all’interno dell’organizzazione. La definizione di un sistema di misura delle prestazioni coerente con il modello gestionale che si intende adottare è il primo passo per l’implementazione con successo dello stesso. Qual è il sistema di misura della Teoria dei Vincoli? Il concetto di vincolo nasce in un paradigma sistemico in cui l’obiettivo finale sia chiaro e condiviso da tutti, ragione stessa per cui l’organizzazione esiste. Nelle organizzazioni a scopo di lucro, l’obiettivo può essere facilmente verbalizzato come: “fare soldi ora ed in futuro”. Pensando all’organizzazione come ad una scatola, avremo una serie di input (materiali, persone, attrezzature, ecc.) e una serie di output (prodotti, servizi). Il vincolo o fattore limitante è qualunque cosa che limiti le prestazioni di un sistema nel raggiungere i propri obiettivi. Se non fosse così, quale sarebbe il profitto di una organizzazione? Sarebbe infinito. E poiché non esistono organizzazioni in grado di generare prestazioni infinite, allora significa che il loro profitto sarà sempre limitato da un elemento. Sembra difficile crederlo, ma tutti i dati attraverso i quali possiamo fare affidamento nella gestione strategica dell’azienda e che ci consentono di tenere costantemente monitorato il vincolo, sono semplicemente tre.

UN SISTEMA DI MISURA COERENTE

Il sistema di misura delle prestazioni della Teoria dei Vincoli prende il nome di Throughput Accounting e, partendo dal presupposto di esistenza di un vincolo, non prevede l’allocazione dei costi sui prodotti, ma, al contrario, mantiene un’ottica globale focalizzando l’attenzione sull’unico fattore che determina i risultati. Facciamo un passo indietro. Come detto per una qualsiasi organizzazione profit, l’obiettivo principale è generare soldi, ora ed in futuro, ovvero realizzare un profitto netto positivo. Per Goldratt, un sistema di misura finanziario è necessario per due motivazioni principali: controllare, ovvero sapere sempre a che punto siamo verso il raggiungimento dell’obiettivo e indurre tutte le parti del sistema a contribuire al risultato globale dell’organizzazione. Le misure utilizzate tradizionalmente, profitto netto, ROI e flussi di cassa sono sufficienti a fornire informazioni finanziarie per la gestione ma il loro livello di utilizzo rimane comunque molto alto, senza fornire alcun riferimento circa l’impatto che le azioni locali hanno sul risultato finale. Il sistema di misura deve fornire le informazioni necessarie per poter prendere decisioni, formulare e pianificare attività politiche ed aziendali. A tale proposito ci sono tre misure che risultano essere utilissime nella gestione quotidiana delle attività e che creano un ponte tra le attività locali e l’obiettivo finale dell’intero sistema:

• Throughput, il tasso al quale il sistema genera soldi attraverso le vendite (è la differenza tra il prezzo di vendita e tutte le spese sostenute per acquistare materie prime, semilavorati, manodopera, ecc.);
• Inventory, il denaro che il sistema investe nell’acquistare le cose che il sistema intende vendere (fornitori, subfornitori, commissioni pagate a venditori esterni, trasportatori, ecc.);
• Spese operative, tutto il denaro che il sistema spende per trasformare inventory in throughput (manodopera, manager, segretarie, affitti, ammortamenti, ecc.).

Il profitto netto è la differenza tra il throughput e le spese operative. L’enorme vantaggio di queste misure è che riflettono esattamente come stanno andando le cose: il throughput deve essere massimizzato. Come? Gestendo bene l’unico fattore responsabile delle prestazioni globali: il vincolo. Una buona gestione passa attraverso l’identificazione del vincolo e la gestione di tutti i processi in modo coerente e sincronizzato su di esso. Throughput Accounting, a differenza dei tradizionali sistemi di contabilità industriale, mette in luce l’impatto dei pochi fattori responsabili delle prestazioni aziendali, guidando giorno dopo giorno le decisioni strategiche. L’unicità di questo concetto sta nel cambiamento del paradigma concettuale che impone alle imprese, abituate a muoversi secondo logiche di ottimizzazione locale. Un’azienda deve vedere la potenzialità delle proprie capacità, metterle a frutto e generare throughput senza necessariamente aumentare spese e investimenti. Spesso abbiamo a disposizione dati che non servono a nulla; nel mondo del throughput sono necessari dati accurati sul vincolo perché dati accurati su tutto non danno informazioni più accurate.

Pubblicato da CBRITALY per la rubrica "Il club degli esperti" nel Marzo 2007