Il Manager che spinge con gentilezza

La lettura dell’articolo La logica delle «spintarelle gentili» e la trasparenza dalla politica - Il Sole 24 ORE del prof Vittorio Pelligra mi ha felicemente riportato alla memoria il libro “the Nudge la Spinta Gentile” di H.Thaler e R.Sunstein di cui ne fa riferimento.

Consiglio vivamente la lettura di entrambi.

Nel libro viene descritta l’architettura delle scelte ovvero come influenzare in modo virtuoso le scelte delle persone. Viene descritto in modo articolato e chiaro come un’istituzione può mettere in atto dei meccanismi per condizionare in modo positivo ma senza coercizione le scelte negli aspetti fondamentali della vita di una persona: la previdenza sociale, il sistema del credito, gli investimenti privati ed aspetti etici come la donazione degli organi ecc.

Un libro innovativo, che stupisce e coglie gli aspetti fondamentali che una società al giorno d'oggi deve tenere certamente in considerazione al fine di essere definita moderna.

Ma noi piccoli imprenditori o

manager di un team o

semplicemente leader di noi stessi,

come possiamo applicare questi “pungoli positivi”?

Come possiamo influenzare i nostri colleghi o collaboratori?

Come riusciamo a creare la "spinta gentile" ovvero ispirare comportamenti virtuosi nel nostro quotidiano?

La prima risposta è una non risposta, ovvero l’applicazione del modello gerarchico direttivo. Do disposizioni, impartisco ordini perché il mio livello gerarchico o istituzionale lo permette: il capo o il founder disfunzionale che assegnano compiti, dispensano vademecum di comportamenti o di risultati da conseguire in modo del tutto decontestualizzato. 

Sarete tutti d’accordo che tale modello non solo non riflette un pungolo positivo ma è più vicino ad un obbligo, lontano da uno stimolo ispirazionale. Rappresenta inoltre una forma di leadership superata che mi sento di affermare come non funzionante, soprattutto con le nuove generazioni.

La seconda risposta è l’applicazione di un sistema di obiettivi incentivanti da calare al management ed alla struttura organizzativa. Ne provo a dare una breve esemplificazione: si parte dalla strategia aziendale, il cuore pulsante dell’organizzazione (ovviamente deve essere ben chiara, cosa non scontata) e si definiscono obiettivi e con essi i KPI da misurare e monitorare rispettivamente nelle prospettive Finaziaria (ad es Cash Flow, ROI, Circolante ecc), Cliente (es Retention, Loyalty, Quota di mercato ecc), Processi interni (es Planning, Produttività nelle operation ecc) e Crescita (Soddisfazione, corsi di formazione ecc).

Il legame tra la misurazione dei kpi e performance del management passa dalla retribuzione variabile che per sua natura incentiva e direziona le scelte e con esse i comportamenti.

Mi scuseranno i sostenitori della Balanced Score Card la cui letteratura sicuramente va più a fondo di quanto non abbia potuto fare in poche righe.

Credo fermamente negli obiettivi ed incentivi economici, nella loro forza ed efficacia. Aggiungo inoltre che tale modello dovrebbe essere applicato con maggior frequenza dalle aziende italiane.

• In primis aiuta ad allineare le scelte e le decisioni affinché l’organizzazione e le varie funzioni percorrano strade diverse ma nella stessa direzione.
• In secundis è utile ad attrarre ed ingaggiare l’asset più strategico dell’azienda: le persone.

Ma solamente questo aiuta nel day by day ad orientare in modo virtuoso i comportamenti?

Quali comportamenti vogliamo indirizzare?

Mi riferisco ai Bias Cognitivi di cui siamo naturalmente vittime quando vogliamo introdurre una novità, un miglioramento oppure quando dobbiamo fare una presentazione importante con contenuti rilevanti; oppure quando dobbiamo valutare un investimento che pensiamo sia strategico o con ritorni economici importanti e raggiungibili in breve tempo.

Solo per citarne alcuni:

Il bias dell’ancoraggio: ovvero la tendenza ad ancorarsi alla prima impressione o pensiero su una situazione. Il rischio diventa fortissimo quando la situazione muta ma l’impressione o pensiero su di essa muta meno velocemente o non cambia del tutto. Facciamo un investimento, la situazione di mercato cambia ma continuiamo a perpetrare la stessa strategia anche se con perdite.

Il bias dello status quo: consiste nella preferenza per la situazione attuale rispetto ad altre possibili. Probabilmente molti avranno sentito almeno una volta “Abbiamo sempre fatto così”. Non ci fermiamo a pensare ma agiamo per abitudine. E l’abitudine sappiamo che può essere un agente patogeno molto forte.

Effetto Dunning Krugher: ovvero quello di sopravvalutare le proprie capacità. Ad esempio in questo momento sto pensando di scrivere un buon articolo, con una certa utilità e che verrà apprezzato da molti ma in realtà non sarà così per tutti quelli che lo leggeranno. Per farla semplice, ho una sovrastima della mia capacità che verrà smentita dagli indicatori di Linkedin.

Come possiamo allora rompere questi bias?

Che "spinta gentile "possiamo utilizzare per reindirizzare tali atteggiamenti?

La terza risposta: lo chiamerei effetto Campione ovvero introduco un nuovo comportamento che si identifica attraverso uno strumento o modo di agire che vengono notati per poi essere adottati.

Provo a spiegarlo con un esempio: la puntualità

Se ci scontriamo con la continua mancanza di puntualità alle riunioni o negli incontri e la motivazione è perché nell’organizzazione non si fanno in modo strutturato o è semplicemente abitudine farle in "questo modo" (bias dello status quo), si deve allora procedere per passi.

Innanzitutto devo essere il primo ad applicare la puntualità. Ovvero creo un nuovo standard visibile e facilmente intuibile, che sia di stimolo. La coerenza in questo punto è fondamentale.

Ma non basta, devo anche comunicarlo.

Tornando all’esempio della puntualità: seppur ovvia va spiegata e motivata, sottolineando gli effetti positivi che sia creano nella produttività della giornata propria e dei colleghi.

Ma attenzione! Non tutti saranno subito d’accordo o noteranno questo cambiamento, semplicemente perché non lo vedono necessario o non ne vedono benefici immediati (bias dell'ancoraggio). Allora è necessario far entrare in gioco un complice, ovvero un’altra persona che adotti velocemente il nuovo standard e sia quindi un secondo Campione positivo per il sistema, un rinforzo da mettere in risalto.

Si crea così l’effetto domino che ricade positivamente nell’organizzazione.

E' quindi possibile creare una “spinta gentile” che parta da un sistema di obiettivi incentivanti e venga calato nella propria quotidianità, attraverso una “spinta”: ovvero un nuovo standard da adottare con benefici ben comunicati e quantificabili; “gentile” nelle modalità di introduzione, ovvero una costante e rafforzata applicazione ma senza coercizione.

Non dimentichiamoci dell’ingrediente segreto: la spalla, ovvero il secondo campione, il complice che immediatamente a bordo del cambiamento lo attua velocemente e crea l’effetto contagio nella struttura.

La scelta dell'oggetto su cui si vuole far leva va effettuata e considerata con cura e deve essere allineato ai valori e alle aspettative aziendali diversamente si rischia un "buco nell'acqua" e uno stop forzato che potrebbe far scemare la credibilità delle proprie azioni.

Aggiungo inoltre che l'azione di "pancia" e di istinto seppur mossa dai migliori intenti può essere controproducente; il processo va pensato e ragionato in anticipo anche in merito al contesto in cui si vuole attuare.

In questo articolo ho quindi cercato di dare una mia personale rilettura ed interpretazione ai principi del "pungolo positivo" di The Nudge, ovvero come poterli calare e vestire nella realtà manageriale, cercando di trovare le risposte alle domande che naturalmente mi sono sorte nel leggere il libro e che vi ho proposto strada facendo.

Per finire chiudo con una mia personale considerazione:

È un processo facile? Per esperienza posso dire che non lo è.

Come tutte le ricette gli ingredienti sono molti e vanno prima preparati e poi amalgamati bene.

Ma soprattutto nel cambiamento non è mai buona la prima anche se lo crediamo e per questo ci vuole costanza.

Roberto Chiesa