L’evoluzione del PMO: da burocrate a Service-Provider
Autore: Davide Monticelli
Categoria: PM Culture
Introduzione
L’acquisizione di PMO Global Alliance (PMOGA) nel 2024, la pubblicazione di “Project Management Offices: A Practice Guide” nel 2025 , e la definizione di una nuova certificazione ( PMI-PMOCP™ - PMO Certified Professional ) da parte di PMI, sono segnali incontrovertibili che la storia del PMO, a tratti gloriosa e a tratti controversa, non sia ancora finita.
Vi è ancora un forte interesse da parte della community per questa entità organizzativa che, arrivata alla soglia dei settanta anni e dopo aver cambiato pelle più volte negli ultimi decenni, vuole proiettarsi in una realtà dominata dall’AI e dalle nuove sfide tecnologiche.
Evolve or die
L’evoluzione della tecnologia e delle dinamiche di mercato sono da sempre tra i fattori principali di spinta nel miglioramento delle organizzazioni aziendali. I cambiamenti di contesto e della competizione infatti necessitano cambi di paradigma e di mentalità per affrontare nuove sfide e rimanere competitivi. Le soluzioni che una volta erano la risposta ad un’esigenza, in poco tempo, possono diventare i fardelli che frenano la corsa piuttosto che favorirla.
“Evolve or die”, evolviti o muori è una citazione famosa spesso attribuita a Charles Darwin, padre delle teorie evoluzionistiche, che sottolinea in maniera radicale come questa esigenza sia esistenziale, non facoltativa. Il non evolvere significa spesso sparire o, nel caso migliore essere relegati a pochi e ristretti ambiti.
Questo discorso che tendenzialmente viene espresso facendo riferimento ad organizzazioni opposte che si fronteggiano, trova una propria dimensione all’interno delle organizzazioni stesse. Le parti funzionali, direttive, operative infatti non sono elementi statici che compongono un sistema attivo, ma competono, si evolvono, mutano per acquisire maggiore influenza. Esattamente come organi di un corpo umano la selezione “naturale” sceglie cosa promuovere o cosa lasciare indietro e scartare.
Vediamo come il PMO, uno degli organi che in prima istanza sarebbe dovuto essere il più stabile, coerente e inflessibile, sia stato costretto ad evolversi per restare al passo con le sfide moderne e rimanere una risorsa proficua e non un freno per la propria organizzazione. Come abbia dovuto evolvere da inflessibile “Watchdog” ad agile e attento “Service-Provider”.
Early foundation and control area (1950s – 1980s)
Ripercorrere la storia del PMO o Project Management Office è un’impresa complessa poiché questo acronimo è stato declinato in diverse accezioni e con funzioni diverse. Non abbiamo pertanto una pretesa enciclopedica ma bensì di raccontare in maniera semplificata quello che viene ritenuto il percorso principale della storia di questa entità.
Dal punto di vista formale PMO viene definito da PMI come:
“Entità organizzative, tipicamente costituite come dipartimenti o team, incaricate principalmente di centralizzare le attività legate alla gestione di portafogli, programmi e/o progetti. La natura di queste attività può variare in base alle esigenze specifiche di ciascuna organizzazione.”
La nascita viene fatta risalire all’inizio della seconda metà del secolo scorso.
La seconda grande guerra era finita da pochi anni e l’era moderna proiettava le organizzazioni verso nuove sfide: lo spazio, la guerra fredda, l’evoluzione tecnologica.
Non ci meravigliamo dunque del fatto che viene identificata per la prima volta la necessità di centralizzare la gestione di progetti di grandi dimensioni proprio nelle organizzazioni governative, militari e spaziali ( NASA ). Sono loro a guidare la formazione di questa nuova tipologia di reparto in quanto tra le uniche con una potenza economica e una forza realizzativa che necessitasse una gestione avanzata.
PMO nasce e viene coinvolto in questi progetti principalmente con funzione di gestione di processo, in particolare controllo delle schedulazioni, l’allocazione delle risorse, controllo dei costi: incomincia a porre le basi e a determinare un modello organizzativo avanzato.
Dobbiamo però attendere gli anni ’80 per vederlo fare la sua comparsa all’interno di corporate di grande dimensione. L’esperienza governativa, militare e scientifica aveva fatto scuola e le grandi organizzazioni vogliono applicare le medesime strategie creando il PMO all’interno delle proprie strutture.
Il ruolo che gli viene assegnato è quello di “Watchdog”: si concentra sule attività di controllo e auditing assicurandosi che i progetti siano conformi a schedule, budgets e specifiche.
Ovviamente per effettuare queste attività si dovettero implementare robusti e invasivi sistemi di monitoraggio corredati da stringenti e laboriosi processi di reporting.
Proprio da questa forte disciplina e controllo prende vita quell’accezione “Burocratica” che PMO si poterà dietro per gli anni a seguire.
Methodology boom and strategic shift (1990s – 2000s)
La formalizzazione di nuove metodologie di project management ( PMI pubblicherà nel ‘96 la prima versione del PMBOOK ) unita ad uno sviluppo tecnologico importante nell’area dei software di gestione di progetto permette un enorme balzo in avanti all’inizio degli anni ’90. Il project management diviene una disciplina di grande interesse per il PMO che incomincerà a creare metodologie standardizzate di gestione di progetto, strumenti e altri aspetti tattici legati a questo ambito.
PMO diverrà custode delle metodologie, del training dei project managers e a definire gli standard di templates e processo per assicurare consistenza nell’esecuzione all’interno di tutta l’organizzazione.
I software di gestione daranno un forte impulso all’abilità di tenere traccia dello stato di avanzamento dei progetti, nell’allocazione delle risorse e dei report sui progressi.
E’ in questa fase che PMO si sposta verso quello che viene definito ePMO o Enterprise Project Management Office il cui ambito non è più quello di progetto o di programmi ma l’intera organizzazione, interfacciandosi direttamente con il Management e concentrandosi sull’allineamento strategico dei progetti. Tuttavia questo grosso passo in avanti viene in parte rallentato a causa della scarsa maturità delle organizzazioni nelle attività di project management.
THE AGILE CHALLENGE (2000s – Late 2010s)
Protagonista indiscusso degli anni 2000 è il Manifesto Agile.
Pubblicato nel 2001 è stato in grado di cambiare radicalmente l’approccio alla gestione progettuale da parte delle organizzazioni che, sotto la spinta della rivoluzione di internet e di una necessità di reattività ad un mondo in rapido cambiamento, hanno largamente adottato.
Probabilmente è il periodo in cui PMO vede messa maggiormente in discussione la proprio realtà ed esistenza. Come può infatti un organo, fortemente control-oriented, essere compatibile con una dimensione estremamente flessibile e dinamica?
L’unica risposta plausibile è: evoluzione.
Questa sfida cambierà radicalmente il ruolo del PMO e la sua visione. Resosi conto che non è possibile ( e neanche giusto ) contrastare questa nuova corrente agile è necessario abbandonare quell’aurea “burocratica” per tenere il passo con il resto dell’organizzazione.
Pertanto si incomincia ad adottare una mentalità più orientata alla generazione del valore ( Value Oriented ) che a concentrarsi solamente sugli aspetti tecnici e formali di realizzazione.
Nasceranno gli Hybrib project environment mixando tra la gestione “tradizionale” e l’agile mindset favorendo la diffusione di un contesto molto più agile e flessibile all’interno dell’organizzazione.
VALUE–DRIVEN SERVICE PROVIDER ERA (TODAY)
L’introduzione di nuove tecnologie e l’intelligenza artificiale hanno ribaltato totalmente le necessità e il lavoro del PMO. Immaginare una gestione strettamente formale, fortemente controllata e rigidamente diretta ( salvo ovviamente ambiti estremamente specifici ) al giorno d’oggi farebbe storcere il naso.
Proprio per questo motivo e per mantenersi ancora rilevante PMO, dopo aver accolto e fatto propria la metodologia agile, è quasi costretto a mutare ancora forma.
Nasce dunque l’idea di un PMO come Service-Provider.
Si tratta di un organismo in grado di fornire servizi specializzati che rispondano alle esigenze dei propri utilizzatori ( interni ed esterni ), in modo da garantire maggiore efficienza, dimostrare valore e portare benefici tangibili alla propria organizzazione.
L’obbiettivo principale è quindi “comprendere e cercare di corrispondere le esigenze dei propri utilizzatori” offrendo dei servizi, definiti tramite service agreements che siano adattabili alle esigenze della propria organizzazione.
Questo approccio, che unisce adattabilità e visione customer-centrica, permette al PMO di essere maggiormente rilevante in un contesto di business estremamente dinamico, aumentare le possibilità di successo nella realizzazione dei progetti e garantire migliori performance all’organizzazione.
Se paragoniamo questo modello customer-centrico con quello rigido e formale della fine del ‘900 qualcuno potrebbe addirittura pensare che non stiamo parlando della stessa entità tanto sembrano essere distanti.
RIEPILOGO
Tanta acqua è passata sotto i ponti, dallo sbarco sulla luna alle nuove sfide dell’Intelligenza Artificiale, dalla guerra fredda all’esplosione di internet. Il mondo è radicalmente cambiato, più volte in pochi decenni.
Se siamo ancora qui oggi a parlare di un presente per il PMO ciò è dovuto ai professionisti che hanno supportato la spinta evolutiva, riuscendo a modellare questa entità e mantenerla rilevante.
Hanno accettato di non rimanere aggrappati agli stereotipi e alle procedure che hanno funzionato bene per tanti anni, ma di cambiare per cercare di continuare ad apportare valore e contributo al successo delle organizzazioni.
PMO si trova in un momento cruciale della propria evoluzione.
Tradizionalmente identificato come entità amministrativa volta a garantire il rispetto degli standard e dei processi, ora si trova ad avere l’opportunità di immaginare nuovamente il proprio ruolo all’interno delle organizzazioni.
“Service-Provider” è la declinazione che viene identificata come futuro più realistico, più funzionale e in grado di adattarsi maggiormente alle esigenze delle organizzazioni e di apportare il maggior valore. Una visione innovativa che vede una gestione di processo non rigida e statica ma fortemente dinamica e customer-oriented.
Bibliografia