Rewitalizacja firmy by Reinvention. Algorytm wyliczenia wypłaty dla pracownika, który pełni różne Role Biznesowe w różnych procesach. Cz. II

Wprowadzenie

W poprzednim artykule (https://www.linkedin.com/posts/tadeusz-lis-467705292_reinvention-humanequitymanagement-hem-activity-7340304792411414529-mdaF?utm_source=social_share_send&utm_medium=member_desktop_web&rcm=ACoAAEbwmE8B46L_QSi5V2FCtJTzr3oOnrgydq4) opisaliśmy stosunkowo dokładnie, jak obliczana jest płaca podstawowa oraz premia w projektowanych przez nas firmach postindustrialnych dla konkretnej roli biznesowej.

Dzisiaj zrobimy krok naprzód i pokażemy, jak wygląda model, gdy pracownik z własnej woli pełni kilka ról biznesowych i w naturalny sposób jest zainteresowany, aby w sposób konsekwentny powiększać swoją wartość na wewnętrznym rynku pracy.  Ponieważ dla mnie, jako inżyniera organizacji liczby są silniejsze niż słowa – pozwólmy im mówić.

Założenia ogólne

1. Stawka bazowa: 9 230 zł brutto
2. IWE: 1,3 – to jest w naszej organizacji misio, który wyraźnie pnie się do góry
3. W modelu pełni on przykładowe, trzy różne RB w trzech różnych procesach operacyjnych. Są to

a. Proces A (core): RB-A – np. Nadzorca Główny Ciągu Produkcyjnego P23

b. Proces B (enabling): RB-B – np. Szef Zespołu Utrzymania Ruchu Ciągłego P07

c.  Proces C (supporting): RB-C – np. Koordynator Zaplecza Technicznego Mobilnych Ekip Serwisowych (dla linii biznesowych L1, L2, L7)

W tym przypadku chciałem podkreślić jasne zróżnicowanie poziomu zaangażowania i odpowiedzialności w zależności od rodzaju procesu.

1. Proces A (core) – rola Nadzorcy Głównego Ciągu Produkcyjnego to kluczowa funkcja, wymagająca wysokiej skuteczności operacyjnej. Decyzje podejmowane na tym poziomie mają bezpośredni wpływ na rentowność produkcji, dlatego WRB i wynagrodzenie są najwyższe. To rola dla ludzi o duszach oficerów pierwszej linii – duży stres i wielka chwała. Wielki fan, jeńców raczej nie bierzemy – ale główkę stracić można…
2. Proces B (enabling) – Szef Zespołu Utrzymania Ruchu odpowiada za sprawność operacyjną całego procesu produkcyjnego, więc jego działania są równie istotne, ale bardziej nakierowane na stabilizację i optymalizację działań, niż na realizację bezpośrednich wyników produkcji. To idealna rola dla ludzi o duszach administratorów. Pewne przesunięcia w czasie działań są możliwe – no chyba, że ciąg technologiczny pochodzi z rekwizytorni filmu „Noc żywych trupów” i wymaga czujności 30 godzin na dobę… Aleksander Doliński śni nam się to czasami po nocach. Czyż nie?
3. Proces C (supporting) – Koordynator Zaplecza pełni funkcję wspierającą, zapewniając logistyczną sprawność operacji. Choć jego działania są kluczowe dla płynności procesów, mają mniejszy bezpośredni wpływ na wynik finansowy, co znajduje odzwierciedlenie w wartości WRB. To rola koncyliacyjna, potrzebna, aby ludkowie z różnych ekip nie wyrywały sobie rzadkich, ale w wybranych momentach, cennych zasobów rzadkich – np. narzędzi pomiarowych, samozaładowczej przyczepy niskopodwoziowej albo mini koparki ze specjalizowanym zestawem łyżek. To idealna rola dla utalentowanego planisty z mocną wątrobą oraz ponadprzeciętnie rozwiniętymi umiejętnościami społecznymi.

Przyjęty przez HEM CC model sprawia, że wynagrodzenie realnie odzwierciedla wkład pracownika w organizację, a jednocześnie pozostawia przestrzeń do rozwoju i podnoszenia wartości IWE poprzez zwiększenie wpływu na kluczowe procesy. Algorytm jest prosty.

 I. KROK 1: Przypisz WRB dla każdej Roli Biznesowej

Na podstawie matrycy WRB (czyli wskaźników S-E-J-R × Wₚ) otrzymujemy:

Oczywiście, w Waszych firmach liczby byłyby zapewne różne – ale dla mnie jest ważna jasność przykładu. Wartości te nie są ustalane przez HEM CC. Robią to doświadczeni ludzie z Organizational & Managerial CC razem w ekipą kontrolingu procesowego. Opiszę to osobno.

II. KROK 2: Oszacuj czas pełnienia każdej roli (alokacja czasu)

Zamiast "pełnego etatu", pracownik sprzedaję swój czas do różnych procesów. Jak szacujemy tę ilość – patrz dalej. 

III. KROK 3: Wylicz płacę podstawową i premię dla każdej roli

Formuły (dla przypomnienia)

1. Płaca podstawowa (cz. roli) = WRB × % czasu × stawka bazowa
2. Premia (cz. roli) = WRB × % czasu × stawka bazowa × IWE × mnożnik strategiczny (przyjmijmy mnożnik strategiczny = 1,1 dla uproszczenia)

IV. KROK 4: Wypłata całkowita za miesiąc

1. Płaca podstawowa: 9 457,96 zł

2. Premia dynamiczna: 13 147,73 zł

3. WYNAGRODZENIE BRUTTO: 22 605,69 zł

 Jak obiektywnie oszacować czas pełnienie każdej z ról?

Stosujemy zwykle kombinację wielu źródeł danych i metod szacowania – ale nie jest to rocket technology. Oto wzięte z życia przykłady.

1. Logi systemowe i workflow – np. Jira, Asana, SAP: przypisanie zadań do RB + czas ich realizacji
2. Rejestry aktywności i śledzenie czasu – dane z Time Tracking (np. Toggl, Harvest) powiązane z procesami
3. Automatyczne etykietowanie w systemach procesowych (BPMN) – każdy krok procesu oznaczony tagiem roli + czasem wejścia/wyjścia
4. Ocena przez liderów procesów – użyteczna dla ról trudnych do śledzenia cyfrowo (np. mentoring, koordynacja)
5. Analiza retrospektywna (self-assessment + HEM validation) – stosowana przy onboardingach lub niepełnych danych operacyjnych
6. Użycie ultraprecyzyjnych symulatorów procesów. To nie jest buzzword – dzięki technologii i know-how dostarczonego nam w latach 90-tych przez Piotr Biernacki i potrafimy osiągać dokładności lepsze niż 3-5% dla całego łańcucha wartości. Data Scientists – czapki z głów za Waszą pracę….  

Zamiast podsumowania. Jakie są korzyści z podejścia HEM?

1.    Wynagrodzenie sprawiedliwe, proporcjonalne do realnego wkładu. Nawet jeżeli tak nie jest, to taka jest powszechna opinia w organizacji. A to znaczy nie mało, jako jeden ze czynników dużego zadowolenia z pracy.

2.    System promuje uczestnictwo najlepszych ludzi w procesach o największej wartości z punktu widzenia firmy, bezpośrednio związanych z rynkiem – ale bilety na spokojne miejsca na stadionie też są możliwe.

3.    Pracownik może budować portfolio ról, zwiększając zarówno swoje dochody, jak swój wpływ na organizację. Również pod kątem tego, aby tworzyć sobie optymalne warunki pracy, w których osiąga maksymalną sprawność – ale również głęboką, długotrwałą satysfakcję. Jest w tym bardzo wspierany przez mentorów rozwoju. Trzeba pamiętać, że sukces ludzi to również bardzo wysokie premie dla ludzi w HEM CC.

4.    HEM CC ma pełną kontrolę nad alokacją zasobów, rozwojem ludzi  i procesami dynamicznej sukcesji. Może z tym uściśleniem (zależy nam nam na tym, aby było to jasne), że alokacja zasobów jest zawsze wykonywana na wniosek oraz w porozumieniu i uzgodnieniu z Szefami Linii Biznesowych – którzy koniec, końców odpowiadają za ich sprawność – w tym kontrolę kosztów.

Na koniec zostaje ważne, praktyczne pytanie – skąd na to wszystko kasa, skoro wszystkie wdrożenia Reinvention pokazują, że płace w takich organizacjach są zazwyczaj mocno powyżej średniej rynkowej?

Odpowiedź jest dość złożona i przed zakończeniem naszego cyklu publikacji o rewitalizacji firm – raczej niepełna. Ale już teraz wskażemy główne czynniki – skąd w takiej firmie mamy pieniądze na godziwe wynagrodzenia.

Oto one:

1)      Znacznie większa rozpiętość zarządzania – zamiast 1:10 1:70 (wartość maksymalna). Ale to oznacza 7 razy mniej drogich menedżerów

2)      Większa rozpiętość zarządzania oznacza sprawniejszą komunikację. Liczba bezproduktywnych spotkań jest minimalna. Panuje powszechne przekonanie, że powerpointoza w prostej linii pochodzi od organizacyjnego szatana

3)      Produktywność pracowników jest również znacznie większa ze względu na:

a.      Ich zaangażowania (pracują z poczuciem, że są współtwórcami mikrofirm, z warunkami działania, które sami wspólnie wymyślili i dopracowali)

b.      Widzą jasno korelacje swojego wysiłku i sukcesu rynkowego – nagrody społeczne (dystrybucja prestiżu), emocjonalne (poczucie sensu), rzeczowe (oprzyrządowanie stanowisk, wystrój wnętrz, gwarancja miejsca parkingowego,…) oraz finansowe – wszystkie one są konkretne i relatywnie szybkie

c.       Nie ma utrzymywania rezerw osobowych w trybie stand-by. Na przykład po to, aby kompensować wahania sezonowe popytu. Alokacja jest dynamiczna – każdy ma w danym okresie roku co robić. I zależy mu na tym by tworzyć wartość dla firmy przez wynajdowanie prac użytecznych (i godziwie wynagradzanych) – w danym momencie i w danych okolicznościach rynkowych

d.      Zespoły szybko eliminują ślizgaczy i stypendystów – bo widać jak na dłoni, kto zespołowi dmucha w skrzydła, a kto mu wiesza kamień młyński na szyi i ciągnie w dół. Tolerancja na bylejakość (a ściślej na nieoptymalną jakość) jest prawie zerowa – koniec końców nikt nie chce płacić bezpośrednio za to ze swojej sakiewki. Brzmi drapieżnie? No cóż, chętnie bym to trochę zagłaskał, ale prawda jest taka, że firmy które projektujemy i wdrażamy takie się po prostu stają. I raczej nie chciałbym tworzyć iluzji, że pasuje to wszystkich ludkom w naszej osadzie skrzatów…  

4)      Wracając na szlak. Reagowalność firmy na zmiany w otoczeniu znacznie przewyższa konkurencję. Kultura wewnętrzna promuje szybkie uciekanie z pastwisk, gdzie trawa nie jest już tak zielona, jakbyśmy sobie życzyli. Stąd zazwyczaj duża EBIDTA w każdej linii biznesowej – choć jest to parametr pod silną kontrolą Zarządu. Niekiedy możemy czasami działać w modelu rentowności 0+ - ale może to być bardzo racjonalne, jeżeli chcemy wyszablować duży kawałek rynku typu green field. Cóż, życie.

5)      Innowacyjność jest naturalna – zaspokaja dobrze wynagradzaną potrzebę bycia twórczym. Ma charakter wielodyscyplinarny i systemowy. Jest też zazwyczaj bardzo dobrze koordynowana oraz ukierunkowana na wykorzystanie efektu synergii. Zauważmy na marginesie, że ma to również silny wymiar społeczny – budując integralność zespołów przepełnionych poczuciem, że faktycznie realizują misję i wizję firmy. Wbrew pozorom nie jest to wcale takie powszechne – a moim zdaniem zdecydowanie warto.  

6)      Inne czynniki – opiszemy je w następnych artykułach.