[slides] Gestão de Projetos (2015: 2º semestre)

AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com
2° Semestre de 2015
SIN-NA7
SLIDES DAS
AULAS

TÓPICOS ABORDADOS LINK
Definição de projeto e gestão de projetos. Motivação para se
preocupar com gestão de projetos. Checklist.
Acesse
Alguns termos relacionados com gestão de projetos (premissas,
restrições, escopo, sponsor, stakeholders etc.)
Acesse
Ciclo de vida do projeto. Acesse
Como nascem os projetos? Acesse
Análise da viabilidade do projeto. Projeto, programas e portfólio.
Estrutura organizacional versus estrutura do projeto.
Acesse
Iniciação Acesse
Planejamento Acesse
Execução Acesse
Monitoramento Acesse
Encerramento Acesse

Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com
23/09/2015
SIN-NA7
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Crédito da imagem: http://www.facebook.com/photo.php?fbid=424563520952367&set=a.347319838676736.79657.132002326875156&type=1&theater

 Definição do Dicionário Houaiss:
 “ideia, desejo, intenção de fazer ou realizar (algo),
no futuro; plano”
 Definição do PMBOK, 5ª edição:
 Um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único.

 Algumas características de um projeto:
 Metas e objetivos definidos
 Início e fim definidos
 São únicos (é improvável que você realize dois
projetos exatamente iguais)
 Entregas (conforme requisitos)
 Possui premissas, restrições, partes interessadas
(stakeholders) e patrocinador (sponsor)

 Exemplos:
 Organização de uma festa de casamento
 Desenvolvimento de um software
 Implementação de um ERP
 Construção de uma casa
 Compra de um carro
 Viagem
 Trabalho de Conclusão do Curso

 Palavras-chave: Gestão e Gerir
 Gestão:
 “ato ou efeito de gerir; administração, gerência”
 Fonte: Dicionário Houaiss
 Gerir:
 “exercer gerência sobre; administrar, dirigir,
gerenciar”

 Administrar, dirigir e ter controle sobre o
projeto
 A aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos.

Talvez em sua empresa exista o “herói”
comum quando não cuidamos do
gerenciamento de projetos...

 Está sempre sob pressão
 Nunca tira férias
 Anda sempre estressado
 Nunca tem tempo para os amigos
 Nunca se diverte
 Sempre tem que trabalhar 24 horas direto
 Até consegue terminar o projeto, mas...

Para não ficarmos somente na percepção!

 Os números apresentados nos próximos slides são
baseados na edição 2013 do Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos
 Realizado por capítulos nacionais e internacionais do PMI
 Disponível para download gratuito no endereço
www.pmsurvey.org

 Setor considerado: Tecnologia da Informação
 Não é possível filtrar por tipo de projeto (por exemplo:
“Projetos de desenvolvimento de software” ou “Projetos
de Infraestrutura deTI”)

3%
69%
26%
2%
Sempre
Na maioria das vezes
Poucas vezes
Nunca

 Pode ser que a maioria das pessoas que
responderam a pesquisa sejam os gerentes
dos projetos
 A definição de sempre, na maioria das vezes,
poucas vezes e nunca varia de pessoa para
pessoa

 Comunicação
 Escopo não definido adequadamente
 Mudanças de escopo constantes
 Estimativas incorretas
 Gestão de riscos
 Limitação de recursos
 Papéis e responsabilidades não definidos
 Entre outros...

 Comunicação
 Escopo não definido adequadamente
 Mudanças de escopo constantes
 Estimativas incorretas
 Gestão de riscos
 Limitação de recursos
 Papéis e responsabilidades não definidos
 Entre outros...
Somente 1% das organizações
informaram “não temos
problemas em nossos projetos”

 Agora, a principal motivação para nos
preocuparmos com o Gerenciamento de
Projetos:
 Enfrentamos problemas com prazo, custo,
qualidade, escopo, satisfação do cliente etc.?
E na minha empresa, como funcionam os
projetos?

Legal! Entendi que é importante se
preocupar com a forma como os
projetos serão gerenciados...

Mas... Como um projeto deve
ser gerenciado?

 Como o projeto ainda não começou, vocês
fizeram tudo que acreditaram ser correto
dentro do gerenciamento...
 Buscando garantir o sucesso do projetoPodemos executar os projetos,
considerando o planejamento de
vocês?

 Como o projeto ainda não começou, vocês
fizeram tudo que acreditaram ser correto
dentro do gerenciamento...
 Buscando garantir o sucesso do projeto
SUCESSO
GARANTIDO?

 Quanto mais conheço sobre o assunto, mais
detalhes posso fornecer sobre como realizar
o projeto:
 Quantos itens importantes você deixou de
observar na sua primeira troca de carro ou em sua
primeira viagem (nacional ou internacional)?

Em pequenos projetos (pessoais ou
corporativos), procure criar – no
mínimo – um checklist com itens
importantes que devem ser observados

 Reflexão...
 A realização da viagem, a troca do carro, a
realização da festa ou a aquisição do imóvel
podem ser considerados como o encerramento
do projeto?

Alcançar a razão de existir (ou, o
objetivo) do projeto não quer dizer que
ele terminou!

 No encerramento é importante avaliar...
 TUDO ocorreu conforme o planejado?

 Quais aprendizados podemos obter com o
projeto? (foram tantas dificuldades para chegar
até aqui...)
 Quais erros não devem ser cometidos no
próximo projet0? (quais lições você vai
compartilhar com os seus amigos?)
 Devo atualizar o meu checklist?

 Reconhecer quem fez a diferença!

 O ritual de encerramento do projeto é
importante para comemorarmos o sucesso
alcançado e refletirmos sobre os erros
cometidos
 Identificar as verdadeiras melhores práticas e
compartilhar as lições aprendidas
Como foi o encerramento dos projetos
que você participou recentemente?

 O ritual de encerramento do projeto é
importante para comemorarmos o sucesso
alcançado e refletirmos sobre os erros
cometidos
 Identificar as verdadeiras melhores práticas e
compartilhar as lições aprendidas
Falaremos mais sobre o
Encerramento do Projeto nas
próximas aulas

28/09/2015
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De acordo com o PMBOK, ISO 21500 e DicionárioHouais

 “gama ou limite de operações”
 Soma dos produtos, serviços e resultados a
serem fornecidos na forma de projeto
 Fonte: PMBOK, 5ª Edição

Precisamos entender o que é o
escopo do produto e o escopo do
projeto, e saber diferenciá-los!

 Escopo do projeto:
Documentação
Gestão da
Mudança
Treinamento da
Equipe
Sistema
Projeto

 Escopo do produto:
Documentação
Gestão da
Mudança
Treinamento da
Equipe
Sistema
Sistema
Cadastro Relatórios
Controle
de Acesso
Banco de
Dados
Parametri
zações
Projeto

 São fatores que, para fins de planejamento, são
considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova
ou demonstração
 Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa
para dar certo

 Exemplos:
 O projeto será realizado no ambiente do cliente.
 A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.
 O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em
tempo integral na fase de levantamento de requisitos.
 O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e
qualidade.
 OTCC será finalizado sem mudanças de membros do
grupo.

 Exemplos:
qualidade.
grupo.
É responsabilidade do gerente de
projeto monitorar se as premissas
continuam verdadeiras durante a
execução

 Exemplos:
qualidade.
grupo.
Não esqueça que talvez o seu projeto
dependa de alguma premissa para dar
certo

 Limitação ou imposição de limite
 A limitação pode ser imposta pelo seu cliente,
estar relacionada com a tecnologia utilizada ou
com questões regulamentares
 Seu projeto precisa ser realizado dentro das
restrições existentes

 Exemplos:
 O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
 O custo do projeto não pode ultrapassar R$
500.000

 Exemplos:
500.000É responsabilidade do gerente de
projeto monitorar se as restrições serão
atendidas pelo projeto

 Exemplos:
500.000
Caso alguma restrição não seja
atendida, suas habilidades de
comunicação e negociação farão a
diferença...

 Um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provocará um efeito positivo ou negativo nos
objetivos de um projeto

 O risco envolve...
 Incerteza
 Impacto
 Probabilidade
 Oportunidades
 Ameaças

 Fonte da imagem “Risco de Afogamento”:
 http://www.flickr.com/photos/kiko_fernandes
/4148281427/

 Risco...
 de atraso
 de não atender o escopo
 de não cumprir o orçamento
 de não ser homologado
 de algum membro da equipe sair da empresa

 Risco...
 de entregar antes do prazo
 de surpreender o cliente com funcionalidades
adicionais
 de aproveitar uma nova tecnologia que facilitará a
implementação de funcionalidades
 de empreender com o ProjetoTCC

 Pessoas e organizações que podem ser
afetados (ou perceber-se afetados) positiva
ou negativamente pelo projeto
 Tanto pela execução quanto pelos resultados do
projeto
 Um stakeholder pode exercer influência sobre
o projeto e suas entregas...
 Ignorar ou não identificar um stakeholder pode
resultar no fracasso do projeto

Partes Interessadas do Projeto: ABNT ISO 21500:2013

 Aqueles que esperam oTCC terminar para
terem sua atenção novamente...

 O cara com “bala na agulha” para bancar o
projeto
 Em projetos pessoais, você pode ser o sponsor

 Ás vezes, só o apoio financeiro não é
suficiente
 Pode ser necessário bater na mesa para as coisas
andarem

 Pessoa designada pela organização para
atingir os objetivos do projeto
 O cara que recebeu a missão!
Início Durante Final

Quais são as
responsabilidades do
Gerente de Projeto?

 Planejar e controlar a execução do projeto
 Manter o projeto na direção correta (em
relação ao cronograma, orçamento, escopo e
outros parâmetros)
 Identificar e monitorar os riscos

 Divulgar as métricas do projeto
 Realizar a gestão da equipe e dos
fornecedores
 Comunicar e negociar a necessidade de
mudanças

As responsabilidades de um
Gerente de Projeto variam de
acordo com a empresa, mas a
lista poderia ser maior!

Início Durante Final
Faz sentido?

É fácil? Não... Mas, muitas vezes, a
recompensa vale a pena

Evoluindo no primeiro projeto!

 Em grupos de até 5 alunos, definam para o
projeto escolhido pelo grupo...
 Escopo do projeto
 Premissas
 Restrições
 Riscos positivos e riscos negativos
 Stakeholders
 Sponsor
 Gerente do Projeto

21/10/2015
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Aproveitando a atividade Nosso primeiro projeto! para refletir sobre um
“conceito tácito”...
Tácito: “não formalmente expresso” ou “que não é preciso dizer por
estar implícito ou subentendido” (Dicionário Houaiss)

 Sem perceber, vocês pensaram sobre a gestão
de um projeto considerando o seu CICLO DE
VIDA
 Por onde irão começar?
 Como farão o planejamento?
 Como será a execução e o monitoramento?
 Quem vocês envolverão?
 Como farão o encerramento?
 Quais ferramentas ou documentos serão gerados ou
utilizados?

 Mas... O que é ciclo de vida?
 De acordo com o Dicionário Houaiss...
 “sequência de etapas ou estágios,
razoavelmente definidos, por que passam certos
organismos”

Fonte da imagem: http://kootation.com/human-life-cycle-by-puputd-d2zn2bg-png.html

 De acordo com o PMBOK...
 Conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem
sequencial, cujos nomes e quantidades são
determinados pelas necessidades de controle da
organização ou organizações envolvidas no projeto
 Um ciclo de vida pode ser documentado com uma
metodologia
 O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o
gerenciamento do projeto, independente do
trabalho específico envolvido

 Conjunto de fases do projeto, normalmente
documentado com uma metodologia para
apoiar a gestão do projeto
 O ciclo de vida pode ser simples ou complexo,
tudo depende da necessidade da empresa e
do tipo de projeto

 Como muita coisa acontece ao mesmo
tempo dentro de um projeto, algumas fases
podem se sobrepor
 O ciclo de vida oferece uma estrutura básica
para o gerenciamento do projeto,
independente do trabalho específico
envolvido

 Exemplo (extremamente simples) de um
Ciclo deVida aplicável a diversos tipos de
projeto...
Execução
Monitoramento
Encerram
ento
Iniciação Planejamento

Iniciação
O projeto está nascendo, então vamos iniciá-lo! Neste momento,
normalmente é criado o Termo de Abertura do Projeto (ou, Project
Charter) e é também onde acontece o Kick-off (evento para oficializar o
início do projeto)
Kick-off do projeto

Planejar! “Quais atividades devem ser realizadas?” “Em quais datas?” “Quem deve
ser envolvido?” “Quanto vai custar?” “Quais são os riscos?” Entre outras coisas...
Aqui pode ser gerado o cronograma, EAP, Plano de Riscos, Plano de Recursos
Humanos e diversos outros planos que podem nunca ser lidos ou cumpridos, mas
que serão criados, pois a turma da qualidade ou o PMO vai cobrar depois...
Gerente do Projeto, após
saber que vai ter que criar
todos os planos de um
projeto que é para ontem...

Planejar! O Planejamento é uma fase que pode determinar o sucesso ou o
fracasso do projeto. Sempre que possível, evite criar documentos que servirão
somente para atender a metodologia da empresa, sem agregar à gestão. Mas não
tente realizar um projeto somente no “olhômetro”, pois o risco de fracasso é alto

Planejar! O Planejamento é uma fase que pode determinar o sucesso ou o
fracasso do projeto. Sempre que possível, evite criar documentos que servirão
somente para atender a metodologia da empresa, sem agregar à gestão. Mas não
tente realizar um projeto somente no “olhômetro”, pois o risco de fracasso é alto
Fonte da imagem: http://autotransportcompaniesandreviews.wordpress.com/2012/10/12/famous-james-bonds-rides/
Gerente de Projeto
tirando um lazer com a
namorada, após planejar
o seu projeto da forma
correta

ExecuçãoIniciação Planejamento
Planos criados, equipe alocada e o cliente só aguardando o resultado.
Chegou a hora de executar tudo que foi planejado!

Execução
Monitoramento
Os planos estão sendo executados conforme o previsto? Durante o
monitoramento, além de verificar se tudo está acontecendo conforme
os planos, podem ser criados o Status Report e o Diário de Bordo do
projeto.

Execução
Monitoramento
Os planos estão sendo executados conforme o previsto? Durante o
monitoramento, além de verificar se tudo está acontecendo conforme
os planos, podem ser criados o Status Report e o Diário de Bordo do
projeto. Ocorreu algum desvio? Avalie se é necessário replanejar!

Execução
Monitoramento
Encerram
ento
Como diria o Galvão Bueno: “Acabou... Acabooouuuuu!!!”

Execução
Monitoramento
Encerram
ento
Como diria o Galvão Bueno: “Acabou... Acabooouuuuu!!!”
Fonte da imagem: http://www.estadiovip.com.br/32625/trailer-do-fim-do-mundo-narrado-por-galvao-bueno-bomba-nas-redes-sociais/

Execução
Monitoramento
Encerram
ento
Tudo foi entregue conforme o combinado? O cliente aprovou todas as
entregas? O Termo de Encerramento do Projeto foi assinado? As lições
aprendidas foram registradas? A equipe foi reconhecida?

Execução
Monitoramento
Encerram
ento
Sim? Então é hora de comemorar!!!!

Execução
Monitoramento
Encerram
ento
Sim? Então é hora de comemorar!!!!
Equipe comemorando o
encerramento do projeto

Execução
Monitoramento
Encerram
ento
Não? Então você tem um problema...
Uma das situações possíveis: Cliente informando o Gerente do
Projeto que não fará a homologação, pois as entregas do projeto
não atendem ao escopo “definido”

 Outras fases que poderiam ser citadas no
Ciclo deVida:
 Pré-venda
 Homologação
 Estabilização
 Testes
 Etc.

 Após o encerramento do projeto, é
importante avaliar se o retorno esperado foi
obtido
 Por exemplo: O retorno do investimento feito no
projeto de implantação do sistema para CRM deve
ocorrer após 12 meses de operação
 Raramente as empresas fazem a avaliação do
resultado do projeto...
 A implantação pode ter sido um sucesso, mas o
retorno do investimento pode demorar anos

 Como nem sempre é possível realizar a
avaliação logo após o término do projeto,
provavelmente o Gerente do Projeto não será
o responsável pela avaliação

 Quem vai cuidar do produto ou serviço que
você entregou?
 Acabou o projeto? Começa a OPERAÇÃO!
▪ Operação: Dia a dia para manter o produto ou o serviço
disponíveis
 Transferência de conhecimento
 Definição de SLAs, procedimentos e grupos
solucionadores

 Por que o Ciclo deVida do Projeto é um
conceito tácito?
 Qual é a sua resposta para a pergunta: “Em qual
fase está o projetoTCC?”
 Talvez você não soubesse a definição de ciclo de
vida, mas você sabe dizer em qual fase o seu
projeto está

 Por que é importante pensar no Ciclo deVida
do Projeto?
 Pense em como seria gerenciar um projeto
sem ter um Ciclo deVida definido?
“Pois ele oferece uma estrutura básica para o gerenciamento
do projeto, independente do trabalho específico envolvido.”
PMBOK, 5ª edição

 O fato de ser um “conceito tácito” reforça a
importância do alinhamento com todos os
stakeholders do projeto sobre quais fases e
entregas compõem o ciclo de vida
 Imagine seu cliente pensar que vai ter “software
rodando” no final do planejamento?

 Mesmo que sua empresa não possua uma
metodologia definida e institucionalizada
para a gestão dos projetos, é importante
todos estarem alinhados sobre o ciclo de vida
e as entregas de cada fase
 Talvez nem todos tenham o mesmo
entendimento sobre o que é, por exemplo, a
Iniciação, Planejamento ou Execução de um
projeto

26/10/2015
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 Já que falamos de Ciclo deVida...
 Como nascem os projetos?

 O cliente (ou o seu chefe) acordam com uma
ideia e “pedem” que você implemente?
Na foto ao lado, temos um
cliente ou chefe empolgado,
apresentando sua ideia
“sensacional” de novo projeto!
Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html

 Como funciona na sua empresa?

 Algumas fontes de novos projetos:
 Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou
regulamentação (compliance)
 Demandas que surgem no dia-a-dia...
▪ Solicitações no Service Desk
▪ Processo de Gestão de Demandas de Projetos
▪ Fusões e aquisições
▪ Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante”
▪ Etc.
 Planejamento Estratégico

 Nos últimos 10 anos, provavelmente sua
empresa realizou algum projeto para garantir
aderência a alguma norma ou
regulamentação...

 Exemplos de normas, leis e regulamentações
que resultaram em projetos:
 SPED (Sistema Público de Escrituração Digital)
Fiscal e Contábil)
 TISS (Padrão paraTroca de Informação de Saúde
Suplementar)
 Lei Sarbanes-Oxley

 Normalmente, não há opção...
 Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e
com uma restrição de prazo!)
 São projetos que não costumam gerar
retorno financeiro, de imagem, operacional,
etc.
 Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na
desqualificação da empresa como fornecedor de
um determinado segmento

 Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...
 Seja pela complexidade da solução ou
características da solicitação

 Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...

 A empresa pode ter um fluxo para tratar as
demandas de projetos que surgem no dia-a-
dia
 Normalmente, o fluxo contempla o
recebimento e cadastro de demanda, para
posterior avaliação e decisão se resultará em
um novo projeto

 Itaú Unibanco conclui migração e clientes
passam a ter rede integrada de
atendimento
 A área de tecnologia trabalhou com uma equipe
de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos,
adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos
consumiram mais de 3 milhões de horas de
trabalho
Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-de-
atendimento/ti/202735/news.aspx

 Sim, acontece...
Na foto ao lado, temos um
cliente ou chefe empolgado,
apresentando sua ideia
“sensacional” de novo projeto!
Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html

 Antes de falar sobre Planejamento
Estratégico, é importante entendermos a
definição de estratégia

 O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia

 Como a estratégia pode ser definida?
 Há diversas definições! (e confusão!)
 É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases
corporativas”
 Mas realmente sabemos como defini-la?

 Como podemos definir estratégia?
 Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem
competitiva
 Envolve escolhas a respeito de que setores
participar, quais produtos e serviços oferecer e
como alocar recursos corporativos
 Seu objetivo principal é criar valor para
acionistas e outros stakeholders ao proporcionar
valor para o cliente

 Converter declarações da direção estratégica
em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que orientam a ação
e alinham a organização para a execução
eficaz da estratégia

 Exemplo de processo para Planejamento da
Estratégia
Fonte:
http://www.cmconsultoria.com.b
r/vercmnews.php?codigo=37637

 Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico

 Projetos deste tipo influenciam diretamente
os objetivos e metas corporativas...
 Compromissos com os stakeholders externos
(mercado, acionistas, conselho de administração,
etc.)
 Impacto no bônus anual
 Contribuem na realização da Visão (onde a
empresa pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)

 Sendo assim, projetos resultantes de um
Planejamento Estratégico organizado
nascem de forma mais estruturada...
 Orçamento definido
▪ (ás vezes, um “cheque em branco”)
 Prazo factível
 Kick-off bacana
 Sponsor atuante

 Mas isto não garante que o projeto vai
continuar estruturado durante o
planejamento e, principalmente, execução...

 Qual é a fonte mais comum de projetos?
 Planejamento Estratégico?
 Demandas do dia-a-dia?
 Compliance?
 Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a
sua carreira com mais facilidade?

 Basta somente identificar a necessidade
(independente de onde ela surgiu), priorizar e
iniciar o projeto?

 Basta somente identificar a necessidade
(independente de onde ela surgiu), priorizar e
iniciar o projeto?
 Não! Ainda falta uma etapa muito importante...

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 Resposta para a pergunta...
 O que podemos esperar deste projeto?
 Em aulas anteriores, falamos sobre analisar o
retorno do projeto, após o seu encerramento
 Mas a empresa só consegue analisar o retorno do
projeto quando avaliou previamente o resultado
esperado

 Através da avaliação é possível determinar
se o projeto é viável
 Tomada de decisão: Faz sentido realizar o
projeto?

 Você pode analisar a viabilidade através da
criação do Business Case
 Business Case
 Ferramenta que permite avaliar, de forma
estruturada, os benefícios de determinada
iniciativa, apoiando a tomada de decisão sobre a
realização ou não

 O Business Case provoca a reflexão dos
benefícios em diversos pilares...
 Financeiro (por exemplo: ROI eVPL)
 Estratégico
 Imagem
 Melhoria operacional
 Etc.
 Há diversos exemplos e templates disponíveis
na Internet

 Reflexão...
 Como o projeto ainda não começou, quem é o
responsável pela Análise deViabilidade?
 Se eu, Gerente de Projeto, vou atuar somente
quando estiver tudo aprovado, por que preciso
saber deste negócio?
A gestão do projeto é um fator crítico
para a empresa obter o retorno
esperado!

 Os projetos resultantes das análises de
viabilidade irão compor um portfólio...
 Projetos semelhantes podem fazer parte de
um programa...
Vish... Até agora
tava fácil...

 Esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único.
 PMBoK, 4ª edição

 Grupo de projetos relacionados gerenciados
de modo coordenado para a obtenção de
benefícios e controle que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente
 The Standard for Program Management,Third
Edition

 Conjunto de projetos ou programas
agrupados para facilitar o gerenciamento, a
fim de atender aos objetivos estratégicos
de negócios
 Os projetos ou programas do portfólio
podem não ser necessariamente
interdependentes ou diretamente
relacionados
 The Standard for Portfolio Management,Third
Edition

Planejamento
Estratégico
ObjetivoA Objetivo B Objetivo C
Portfólio
Projeto Projeto Programa
Projeto
Projeto

 A aplicação destes conceitos potencializam a
governança dos projetos...
 Melhor gestão (equipe, riscos, recursos, etc.)
 +Transparência
 + Controle
 + Probabilidade de sucesso

Porque o seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa...

 Seu projeto não é a única coisa acontecendo
na empresa
 Os projetos concorrem com as atividades do
dia a dia (rotina ou operação)
 Como sua empresa se organiza para conciliar
os projetos com a operação?

 Hierarquia em que cada funcionário possui
um superior bem definido
 Os funcionários são agrupados por
especialidade
 Produção
 Engenharia
 Marketing
 Em um projeto, cada departamento fará o
seu trabalho de modo independente dos
outros departamentos

Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria

Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Coordenação do
Projeto
Equipe do
Projeto

 Cada projeto é tratado como uma
“microempresa”
 Um Gerente de Projeto em tempo integral
tem autoridade total sobre a equipe
 Equipe dedicada ao projeto

Executivos (RH,
Marketing, etc.)
Gerente do
Projeto
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Gerente do
Projeto
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Gerente do
Projeto
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe

 Combinação de características das
organizações funcionais e por projetos
 Há três tipos de organizações matriciais:
 Matricial fraca
 Matricial balanceada
 Matricial forte

 Mantêm muitas das características de uma
organização funcional
 O papel do gerente de projetos é mais
parecido com a de um facilitador do que com
o de um gerente de projetos propriamente
dito

Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Coordenação
do Projeto
Equipe do
Projeto

 Reconhece a necessidade de um Gerente de
Projetos, embora ele não possua autoridade
total sobre o projeto e seu orçamento

Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente do
Projeto
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Equipe do
Projeto

 Pode ter Gerentes de Projetos em período
integral, com autoridade considerável e
equipe alocada em período integral

Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Diretor de
Projetos
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto

Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Diretor de
Projetos
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Equipe do
Projeto

ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral

VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR
PROJETOS
- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos
ESTRUTURA
MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder

 Depende da situação, pois o conflito é
constante...
 Há momentos em que um grande projeto pode
requerer uma equipe exclusiva
 Mas também haverá situações onde um problema
na operação pode requerer dedicação total de
todas as equipes funcionais

 A empresa precisa ser dinâmica, pois pode
ser necessário navegar em cada estrutura, de
acordo com a situação
A estrutura organizacional impacta
diretamente no resultado do projeto!
Aprenda a conhecê-la!

É hora de gerenciar o projeto!

 As “melhores práticas”, frameworks e
modelos de referência sugerem vários
passos, templates e controles para a gestão
de um projeto

 Não é o objetivo da disciplina (e nem temos
tempo para) detalhar as melhores práticas ou
navegar em todas as opções de templates e
controles para a gestão de um projeto

 Nosso objetivo é provocar reflexões e
fornecer os conceitos básicos, para que vocês
possam aplicá-los e trazer suas dúvidas para
as aulas

 O método que será apresentado (hoje e nas
próximas aulas) é fictício e não foi criado com
a intenção de ter aderência com frameworks,
modelos, etc., mas tem como objetivo
destacar alguns pontos críticos dentro da
gestão de um projeto

Execução
Monitoramento
Encerram
ento

A concepção do projeto!
Clique aqui
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outra aula

 Como o próprio nome diz, é uma etapa para
iniciar o projeto
 Ou seja, não tem que ser demorada!
 Suas atividades podem ser contempladas
pela fase de Planejamento
 Algumas entregas que podem ocorrer na
Iniciação...
 Termo de Abertura do Projeto
 Realização do kick-off do projeto

Iniciação
1. Preencher
oTermo de
Abertura do
projeto
2. Criar
versão inicial
da EAP
3. Criar
versão inicial
do
Cronograma
4. Realizar
Kick-off do
Projeto

 Termo de Abertura do Projeto
 Também conhecido como Project Charter
 Documento que formaliza a existência do projeto,
o seu escopo e outras definições iniciais

 Termo de Abertura do Projeto
 Também conhecido como Project Charter
 Documento que formaliza a existência do projeto,
o seu escopo e outras definições iniciais
O que é escopo?

 O trabalho que deve ser realizado para
entregar um produto, serviço ou resultado
com as características e funções
especificadas
 Fonte: PMBOK, 5ª Edição
 Não basta definir o que faz parte do escopo,
mas, principalmente, o que está fora do
escopo

 Escopo do produto: As características e
funções que descrevem um produto, serviço
ou resultado
 Fonte: PMBOK, 5ª edição
 Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser
realizado para entregar um produto, serviço
ou resultado com as características e funções
especificadas
 Fonte: PMBOK, 5ª edição

 Escopo do produto:
Documentação
Gestão da
Mudança
Treinamento da
Equipe
Produto
Produto
Cadastro Relatórios
Controle
de Acesso
Banco de
Dados
Parametri
zações
Projeto

 O escopo do produto é muito importante,
mas não deve ser considerado isoladamente,
pois ele faz parte do escopo do projeto

 OTermo de Abertura fornece informações
básicas sobre o projeto, entre elas podemos
citar:
 Objetivo do projeto
 Papéis e responsabilidades
 Stakeholders
 Cronograma macro
 Premissas e restrições
 Escopo e principais entregas

 EAP...
 Estrutura Analítica do Projeto
 Também conhecida como WBS: Work Breakdown
Structure
 Decomposição das entregas que compõem o
projeto

 Como seria a estrutura analítica de uma
bicicleta?

Fonte:
www.hubnride.blogspot.com.br/2010/06
/basic-knowledge-about-our-bike-
anatomy.html

Bicicleta
Estrutura
Quadro
Controle
da Direção
Guidão
Luvas
Garfo
dianteiro
Freio
Alavanca
de freio
Cabo de
aço
Pastilhas
Itens de
Segurança
Lanterna
Farol
Controle
deTração
Corrente
Pedal
Coroa
Pedivela

 Uma EAP bem estruturada ajuda a organizar
e definir o escopo do projeto!
 Também facilita a estruturação do
cronograma
É muito mais fácil gerenciar as “partes
menores”! (especialmente em grandes
projetos)

Fonte: www.facebook.com/circulodeprojetos

Como seria a versão inicial
da EAP do Projeto TCC?

 Linha do tempo com as datas planejadas
para realização das atividades
 Atividades para realizar cada entrega prevista
na EAP
 É desta forma que os dois se complementam...

SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO
1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4
DOCUMENTAÇÃO
Plano de Testes
Criar plano de testes
Validar com Gerente
Realizar testes
Diagrama de Caso de Uso
Levantar requisitos
Criar diagrama de Caso de Uso
Validar com o cliente
SISTEMA
Cadastro de Pedreiros
Codificar módulo
Realizar testes unitários
Encaminhar módulo para a célula de testes

Por que começar a EAP e o
Cronograma na iniciação do
projeto?

Mesmo sendo versões iniciais, ajudam a
organizar os próximos passos e identificar
os pontos de atenção que requerem
atuação imediata...

 “Ritual” para formalizar o início do projeto
 Reunião ou evento
 Todos os stakeholders podem participar
 Talvez seja necessário um kick-off específico para
cada público

Se preparando para que tudo dê certo...
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outra aula

 Após o kick-off, começa o planejamento do
projeto
 É o momento de organizar...
 o que deve ser feito.
 quando será feito.
 quem fará.
 quanto posso gastar.
 os riscos do projeto.
 etc.

 Fase que pode determinar o sucesso ou o
fracasso do projeto.
 Sempre que possível, evite criar documentos
que servirão somente para atender a
metodologia da empresa, sem agregar à
gestão.
 Mas não tente realizar um projeto somente
no “olhômetro”, pois o risco de fracasso é
alto

1. Detalhar o
mapeamento
dos
stakeholders
do projeto
2. Detalhar o
Escopo do
projeto
3. Detalhar a
EAP e o
Cronograma
4. Criar o
Plano de
Comunicação
5. Criar o
Plano de
Recursos
Humanos
6. Criar o
Plano de
Riscos
7.Validar e
divulgar os
planos do
projeto
Planejamento

 Pessoas e organizações que podem ser
afetados (ou perceber-se afetados) positiva
ou negativamente pelo projeto
 Tanto pela execução quanto pelos resultados do
projeto

 Será que esqueci de algum stakeholder?
 É muito importante revisar o mapeamento e
verificar se faltou alguém

Fonte da figura: ABNT
ISO 21500:2013

 Qual é o papel e a influência do stakeholder
dentro do projeto?
 O cara pode ter o poder de “matar” o seu projeto!

 Exemplo...
Stakeholder Papel Influência Plano de Ação
Zé das
Couves
(Analista
Financeiro)
Aprovar
relatórios
financeiros do BI
Alta (afilhado
do CFO)
Envolvê-lo na
definição e
aprovação dos
relatórios

 Exemplo...
Stakeholder Papel Influência Plano de Ação
Zé das
Couves
(Analista
Financeiro)
Aprovar
relatórios
financeiros do BI
Alta (afilhado
do CFO)
Envolvê-lo na
definição e
aprovação dos
relatórios
O Mapeamento dos Stakeholders é uma
ferramenta do Gerente do Projeto. Não é
necessário – e nem recomendável –
compartilhar com os clientes ou
stakeholders

Por que é importante fazer um bom mapeamento dos stakeholders?

 Agora que o projeto começou para valer, é
fundamental detalhar e formalizar tudo que
faz parte dele (e o que não faz parte
também!)

 Escopo: Soma dos produtos, serviços e
resultados a serem fornecidos na forma de
projeto (PMBOK, 5ª Edição)

 A Declaração de Escopo pode ser um
documento bem detalhado...

 A Declaração de Escopo pode ser um
documento bem detalhado...
 ... mas o principal é definir tudo que está dentro
do escopo e tudo que está fora do escopo
 Sim!!!!
 A Declaração de Escopo pode usar, como ponto
de partida, o conteúdo doTermo de Abertura do
Projeto

 Considerando as informações da Declaração
de Escopo, é hora de revisar a EAP e o
Cronograma construídos na etapa de
iniciação.
 Há entregas que eu não considerei na versão
inicial da EAP?
 Quais atividades preciso incluir no cronograma?
 Quem serão os responsáveis pelas atividades?

 Lembre-se!
 A EAP e o Cronograma são muito úteis, pois
permitem que você, Gerente de Projeto, tenha
visibilidade sobre o que deve ser feito, quando
será feito, quem fará e quanto vai custar

 Lembre-se!
 A EAP e o Cronograma são muito úteis, pois
permitem que você, Gerente de Projeto, tenha
visibilidade sobre o que deve ser feito, quando
será feito, quem fará e quanto vai custar
Avaliar o quanto vai custar? não faz parte do
escopo da nossa disciplina

 Exemplo de EAP:
Projeto TCC
Documentação
Descrição de Caso
de Uso
Regras de Negócio
Requisitos
Funcionais
Requisitos Não
Funcionais
Diagrama de Caso
de Uso
Diagrama de
Classes
Testes
Plano de Testes
Script de Testes
Evidências de
Testes
Levantamento de
Dados
Entrevistas com os
Clientes
Relatórios de
Pesquisas
Sistema
Cadastros
Usuário
Paciente
Funcionários
Relatórios Controle de Acesso

 Exemplo de Cronograma:
SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4
DOCUMENTAÇÃO RESPONSÁVEL
DESCRIÇÃO DE CASO DE USO
Mapear requisitos funcionais José
Mapear requisitos não funcionais Maria
Mapear regras de negócio Manoel
Criar documento Cristina
Inserir diagramas Francisca
Validar com o cliente Joana
DIAGRAMA DE CASO DE USO
Identificar atores Roberto
Definir casos de uso Mário
Criar diagramas Pedro
SISTEMA
CADASTROS
Usuário
Codificar módulo João
Realizar testes unitários Carlos
Encaminhar módulo para o testador Tatiane

 A EAP apresenta uma visão detalhada do
escopo do projeto...
 Provavelmente, a sua Declaração de Escopo
apresenta os níveis 1 e 2 da EAP

 A EAP apresenta uma visão detalhada do
escopo do projeto...
 Provavelmente, a sua Declaração de Escopo
apresenta os níveis 1 e 2 da EAP
Projeto TCC
Documentação
Descrição de
Caso de Uso
Regras de
Negócio
Requisitos
Funcionais
Requisitos Não
Funcionais
Diagrama de
Caso de Uso
Diagrama de
Classes
Testes
Plano de Testes
Script de Testes
Evidências de
Testes
Levantamento de
Dados
Entrevistas com
os Clientes
Relatórios de
Pesquisas
Sistema
Cadastros
Usuário
Paciente
Funcionários
Relatórios
Controle de
Acesso
Nível 1
Nível 2

Qual é o nível de detalhe ideal
para a EAP?

 Quando o próximo nível de detalhe de um
componente da EAP contemplar atividades,
talvez seja o momento de parar o
detalhamento...
Projeto Sem
Nome
Documentação
Descrição de Caso
de Uso
Regras de Negócio
Requisitos
Funcionais
Requisitos Não
Funcionais
Fluxos principais, alternativos
e de exceção

 Mas enquanto não for possível atribuir um
item da EAP para um único responsável,
talvez ainda seja possível incluir mais níveis...
Projeto Sem
Nome
Documentação
Descrição de
Caso de Uso

 Mas enquanto não for possível atribuir um
item da EAP para um único responsável,
talvez ainda seja possível incluir mais níveis...
Projeto Sem
Nome
Documentação
Descrição de Caso
de Uso
Regras de Negócio
Requisitos
Funcionais
Requisitos Não
Funcionais
Fluxos principais, alternativos
e de exceção

 Após detalhar a EAP, as atividades para
realizar cada entrega devem ser listadas no
cronograma...

 Neste momento, o Gerente de Projetos deve
responder – pelo menos – duas perguntas:
 Quanto tempo vai demorar?
 Quem fará?

 Neste momento, o Gerente de Projetos deve
responder – pelo menos – duas perguntas:
 Quanto tempo vai demorar?
 Quem fará?
Como estimar corretamente?
Gerente de Projeto que
nunca consegue acertar
uma estimativa...

Algumas técnicas podem
ajudar...

 Opinião Especializada...
 Profissionais experientes naquela atividade
podem ajudá-lo a definir quanto tempo é
necessário para realizá-la

 EstimativaAnáloga...
 Um projeto semelhante, realizado recentemente,
pode servir de base para definir a duração das
atividades

 Estimativa Paramétrica...
 Relação estatística entre dados históricos e outras
variáveis para calcular a estimativa.
 Exemplo...
▪ Em um projeto de instalação de rede de computadores,
sei que demoro 1 hora para instalar 15 metros de cabo,
então posso afirmar que vou demorar 10 horas para
instalar os 150 metros necessários para o projeto

 Será muito mais fácil realizar estimativas a
partir dos níveis mais baixos da EAP...
 Uma base histórica consistente pode ser útil
para realizar estimativas

Inclua um responsável para
cada atividade!

 Gerente de Projeto, cuidado para não ficar
com atividades sem responsáveis...
 Ou, ter dois responsáveis para a mesma atividade!

Você também será avaliado pela
coerência das suas estimativas!
(dependendo da situação, entregar antes do prazo pode
ser tão negativo quanto entregar depois do prazo)

 Agora que você já mapeou todas as partes
interessadas, é hora de planejar a
comunicação!

 Por que a comunicação é importante?
 O Gerente do Projeto passa a maior parte do
tempo comunicando-se com...
▪ Equipe
▪ Sponsor
▪ Fornecedores
▪ Demais stakeholders
 ...então é fundamental definir como e quando
nos comunicaremos com os stakeholders do
projeto

 Qual é o meu público-alvo?
 Observar a lista de stakeholders!
 O que é necessário comunicar?
 Situação do projeto (prazo, custo, etc.)?
 Novas entregas?
 Cada público com o seu nível de informação!
 Qual é a frequência?
 Diário? Semanal? Quinzenal?

 Exemplos de ferramentas de comunicação...
 Relatório de Status (apresentação ou detalhado)
 Site do Projeto
 Diário de Bordo
 Apresentação Executiva
 Situação Financeira do Projeto

 Vocês já possuem eventos de comunicação
definidos dentro do ProjetoTCC?

 Engloba (também, mas não somente) os
seguintes tópicos...
 Quem fará parte da equipe?
 Como a equipe do projeto será estruturada?
(organograma)

 Quais são as habilidades e conhecimentos
necessários para realizar o projeto?
 Treinamentos serão necessários?
 É necessário contratar alguém?

 Quais são as habilidades e conhecimentos
necessários para realizar o projeto?
 Treinamentos serão necessários?
 É necessário contratar alguém?
Não deixe para pensar nos Recursos
Humanos somente quando o projeto
entrar na execução!

4. Gestão
dos riscos
1.
Identificar
2. Analisar
3. Plano
de ação

 Primeiro, vamos entender a definição de
risco...

 Premissa
 São fatores que, para fins de planejamento, são
considerados verdadeiros, reais ou certos sem
prova ou demonstração
 Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa
para dar certo
 Restrição
 Limitação ou imposição de limite
 Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite
definido

 Premissa:Talvez o seu projeto dependa de
alguma premissa para dar certo...
▪ A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.
▪ O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em
 Restrição: Seu projeto precisa ser realizado
dentro do limite definido...
▪ O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
▪ O custo não pode ultrapassar R$ 500.000

 Premissas e restrições são um bom ponto de
partida para identificação dos riscos a serem
monitorados...
 A Roberta, especialista em BI, vai participar do
projeto.
▪ Quais eventos podem tirar a Roberta do projeto?
▪ O que faremos se ela sair?
▪ Quais eventos podem fazer com que o projeto atrase?
▪ O que faremos se o projeto atrasar?

 Benchmarking
 Entrevistas
 Check-lists
 Opinião especializada
 Consultoria
 Brainstorming
 Lições aprendidas

 Tempestade de idéias ou “toró de parpite”
 Diferenças de pensamentos e experiências
geram novas ideias
 Compartilhar as ideias, sem filtros
 Julgamento pode “bloquear” o processo
 A avaliação das ideias é feita no final da sessão de
brainstorming

 Base histórica de riscos em outros projetos
 Reuniões entre equipes
 Aprendizado Inter-projetos (http://finito-
log.blogspot.com/2004/08/o-aprendizado-inter-
projetos.html)

# Descrição Fonte
001 Entrega fora do prazo Falta de planejamento
002 Escopo não atendido
Mapeamento de requisitos
inexistente
003 Não aceitação do sistema pelos clientes Tecnologia nova

# Descrição FONTE
001 Entrega fora do prazo Falta de planejamento
002 Escopo não atendido
Mapeamento de requisitos
inexistente
003 Não aceitação do sistema pelos clientes Tecnologia nova
Importante: Uma única fonte pode
gerar diversos riscos

 Vários riscos serão identificados
 A análise permite priorizar o foco no
tratamento dos riscos!
 Probabilidade: Qual é a chance do risco ocorrer?
 Impacto: Qual é o “tamanho” dos danos ou
benefícios, caso o risco ocorra?
 Probabilidade x Impacto = Prioridade, Criticidade
ou Peso do risco

# Descrição Prob. Imp. Criticidade
001 Entrega fora do prazo 4 5 20
002 Escopo não atendido 3 4 12
003
Não aceitação do sistema
pelos clientes
2 3 6

Estratégia de Resposta e Plano de Ação

 Quando for um risco negativo...
 Eliminar: Remover totalmente a ameaça (pode
envolver mudanças radicais)
 Transferir: Repassar o risco para um terceiro, mas não
o elimina (por exemplo: Seguro)
 Mitigar: Reduzir o impacto ou a probabilidade
 Aceitar: Conheço o risco, sua probabilidade e seu
impacto, mas concluí que é melhor “deixar a vida me
levar” e atuar somente se o risco ocorrer

 Quando for um risco positivo...
 Explorar: Direciono recursos para garantir que a
oportunidade se concretize
 Compartilhar: Envolvo um terceiro na exploração da
oportunidade (por exemplo:Criação de uma joint
venture)
 Melhorar: Realizo ações para ampliar a probabilidade
ou impacto positivo da oportunidade
 Aceitar: Não tomarei ação, somente aproveitando os
resultados caso a oportunidade se concretize

 O plano de ação pode ser simples ou
complexo, contemplando desde uma única
ação até a participação de diversos
stakeholders e fornecedores

 O fundamental é que o Gerente de Projeto
avalie, considerando a criticidade do risco,
quais ações são necessárias para que a
estratégia de resposta seja executada

# Descrição Criticidade
Estratégia de
Resposta ao
Risco
Plano de Ação
001
Entrega fora do
prazo
20 Mitigar O que fazer?
Como fazer?
Quem fará?
Quanto vai custar?
Quem será
envolvido?
002 Escopo não atendido 12 Mitigar
003
Não aceitação do
sistema pelos
clientes
6 Aceitar

 Fez tudo direitinho? Então a validação será
tranquila...
 Bom... O fato é que não depende somente de
você...
▪ Sponsor
▪ Estrutura Organizacional
▪ Mapa do poder
 Depois é só divulgar os planos para os
stakeholders e começar a Execução

 Etapa crítica do projeto...
 A forma como é realizada tem influência direta no
sucesso ou fracasso
 Deve ser objetiva...
 Foco nos documentos e ferramentas que
realmente agregam
 O Gerente de Projeto direciona...
 Mas não faz tudo sozinho

Realizando tudo que foi planejado!
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1. Executar o projeto
conforme o planejado

 Fazer acontecer tudo que foi planejado!
 Sozinho, o Gerente de Projetos não consegue
fazer acontecer!
 Não se esqueça do sponsor, da equipe, dos
fornecedores e dos demais stakeholders...

 CUIDADO!
 A loucura do dia a dia pode fazer com que você se
esqueça de tudo (ou boa parte) que foi planejado

A execução está seguindo conforme o planejado?
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1. Monitorar
a execução
do projeto
2. Gerenciar
as mudanças
3. Divulgar a
situação do
projeto

 Acompanhar tudo que foi planejado!
 Todos os planos criados (por isso é fundamental
não criar planos desnecessários!)
 Reforçando: A EAP e o Cronograma são ótimos
materiais de apoio para o monitoramento!

 Há desvios?
 Avaliar se é necessário definir um plano de ação
para que o projeto volta ao planejado ou se é
necessário rever o planejamento
 Mudanças são necessárias?
 Etapa 2. Gerenciar as mudanças
Pior do que tomar a decisão errada é não
tomar uma decisão!

 Não monitorar o projeto é como dirigir um
carro sem enxergar o que há na frente...
Fonte:
http://www.ecotrilhas.net/De
t_Materia.asp?materia_ID=2

Nada é permanente,
exceto a mudança.
(Heráclito)

 Mudanças possíveis dentro de um projeto...
 Escopo
 Prazo
 Custo
 Critérios de qualidade
 Equipe
 Qualquer outro item planejado

 Mudanças possíveis dentro de um projeto:
 Escopo
 Prazo
 Custo
 Critérios de qualidade
 Equipe
 Qualquer outro item planejado

Como o Gerente de Projetos
deve tratar as mudanças no
planejamento?

 Considerando o tipo de mudança, consulte o
Mapa de Stakeholders para avaliar quem
deve ser envolvido

 Além disso, considere que a mudança
talvez...
 precise ser contemplada após o término do
projeto
 vá impactar em alguma premissa ou restrição
 seja resultante de uma má definição de escopo
 seja resultante de um planejamento otimista
demais
 Etc...

 Independente da fonte e do tipo de mudança
no projeto, a atuação do Gerente de Projeto
deve ser sempre...

 Independente da fonte e do tipo de mudança
no projeto, a atuação do Gerente de Projeto
deve ser sempre...
Avaliar Negociar Decidir Executar

Não fique “sentado no
problema”!

 Não fique “sentado no problema”!
Fonte: http://www.ogritodobicho.com/2011/03/sentar-e-pensar-no-problema-kakakaka.html

 Executar o que foi combinado no Plano de
Comunicação
 Quais ferramentas de comunicação serão
utilizadas?
 Qual é a frequência?
 Qual é o público?
 Como o comunicado será feito?

Lembre-se que a comunicação
é um dos fatores críticos para o
sucesso do projeto!

Acabou!
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1. Formalizar o
Encerramento
do Projeto
2. Levantar
Lições
Aprendidas
3. Celebrar

 Homologar e formalizar a entrega...
 Entregamos tudo que foi combinado?
É neste momento que o Gerente
de Projeto avalia se o escopo foi
documentado corretamente!

 Formalização da entrega:
 E-mail
 Assinatura
 Ata de reunião
 Etc.

 Se o jogo não for bem combinado, seu cliente
não fará a homologação e você corre o risco
de ter um projeto sem fim...

Fonte:
http://en.wikipedia.org/wi
ki/Ascending_and_Descen
ding

Equipe do Projeto, tentando
finalizá-lo.

 O que aprendemos com este projeto?

 As lições aprendidas, quando aproveitadas,
permitem uma evolução da maturidade em
gestão de projetos

 É hora de comemorar o fim do projeto!
 De forma sábia, reconheça aqueles que se
destacaram!

 Detalhamento da EAP e do Cronograma
 Plano de Recursos Humanos
 Plano de Riscos
 Os templates estão disponíveis para
download no endereço...
 www.alessandroalmeida.com/metodologia/index.
html

 Detalhamento da EAP e do Cronograma
 Plano de Recursos Humanos
 Plano de Riscos
 Os templates estão disponíveis para
download no endereço...
 www.alessandroalmeida.com/metodologia/index.
html
Os planos são a base para o
Status Report do Projeto TCC

Consolidando o aprendizado de Gestão de Projetos

 Os stakeholders precisam saber o que está
acontecendo no projeto
 O Gerente do Projeto consegue definir sozinho
que a equipe está no caminho certo?
 É uma forma de compartilhar os riscos
 Se todos ficarem cientes dos riscos, será mais fácil
sugerir e executar ações para tratá-los
 A comunicação é um dos fatores críticos para
o sucesso de qualquer projeto

 O template do Status Report será enviado po
e-mail...
 Dúvidas na criação? Falem comigo!

Data da Entrega (e-mail)
29/11

 Posteriormente, o material será consolidado
e compartilhado com os demais professores
envolvidos noTCC

 Não “potencializem” as entregas e
resultados...
 Tudo que for informado no Status Report deve
estar disponível para validação de todos os
professores

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Status Report

<Informe o nome do produto / empreendimento>
Proposta
única de
valor
Vantagem
competitiva
Canais
Segmentos
de Clientes
Fontes de
Receita
Estrutura
de Custos
Principais
métricas
Funcionalidade 1
Funcionalidade 2
Funcionalidade 3Problema 1
Problema 2
Problema 3

 <Vide Termo de Abertura do Projeto>

 <Vide Declaração de Escopo>

 <Vide EAP, conforme exemplo:>

DESCRIÇÃO
(P)REMISSA
(R)ESTRIÇÃO
<Vide Declaração de Escopo>

Jack Bauer
Gerente de Projeto
Jack Bauer
Analista de Requisitos
Capitão
Nascimento
Desenvolvedor
Chuck Norris
Analista de Testes
James Bond
DBA

PAPEL RESPONSABILIDADES
<Vide Plano de Recursos
Humanos>

 <Vide cronograma, conforme exemplo:>
1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4
DOCUMENTAÇÃO RESPONSÁVEL
DESCRIÇÃO DE CASO DE USO
Mapear requisitos funcionais José
Mapear requisitos não funcionais Maria
Mapear regras de negócio Manoel
Criar documento Cristina
Inserir diagramas Francisca
Validar com o cliente Joana
DIAGRAMA DE CASO DE USO
Identificar atores Roberto
Definir casos de uso Mário
Criar diagramas Pedro
SISTEMA
CADASTROS
Usuário
Codificar módulo João
Realizar testes unitários Carlos
Encaminhar módulo para o testador Tatiane
SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
Considere as atividades
previstas para os meses
de novembro,
dezembro, janeiro e
fevereiro

 <Liste as principais entregas previstas entre
novembro e fevereiro>

# DESCRIÇÃO TIPO CRITIC. SITUAÇÃO
1 <Descrição do risco,
conforme consta no
plano de riscos>
(P)ositi
vo ou
(N)egat
ivo
<Conforme
plano de
riscos>
<Em mitigação,
Eliminado,
Transferido, etc.>
Observem que a
SITUAÇÃO é
diferente da
estratégia de
resposta ao risco. A
resposta ao risco foi
definida no
planejamento, a
situação muda
conforme o momento
do projeto
2
3

DATA DESCRIÇÃO DA MUDANÇA
<Informe mudanças que ocorreram na equipe, escopo,
prazos ou outros parâmetros do projeto>

# DESCRIÇÃO
1
<Informe as lições aprendidas até o momento. Exemplos:
Envolver o cliente na validação de requisitos. Realizar reuniões
semanais com a equipe do projeto.>
2
3
4
5

alessandro.almeida@uol.com.br
www.slideshare.net/alessandroalmeida

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