Slide Gerenciamento de Risco FGV

Gerenciamento
de
Projetos
Professor: João Ricardo Barroca Mendes

Gerenciamento de Projetos
João Ricardo Barroca Mendes
joao.mendes@catena-ca.com.br

MENDES, João R. B. Gerenciamento de Projetos na visão de um Gerente
de Projetos. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006.
BARCAUÍ, André B. Gerente também é gente. Rio de Janeiro: Brasport,
2006.
Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a managerial
approach. New York: John Willey & Sons Inc, 2000;
Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge
(PMBoK) ed.2004. Newton Square: PMI, 2000;
FGV - Série Gerenciamento de Projetos
Bibliografia

Definições Básicas

O que estes eventos tem em comum ?

“Um empreendimento:
◆ temporário,
◆ de elaboração progressiva,
◆ com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado
único”.
Pmbok, 2004 pág.5
O que é um Projeto ?

Escopo
O que é Gerencia de Projetos ?

Projeto, Programa, Portfólio
Projeto
Programa – grupo de
projetos gerenciados de
forma coordenada,
visando obter benefícios
difíceis de serem obtidos
quando gerenciados
isoladamente
Portfólio – conjunto de
projetos ou programas
agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz a
fim de atender aos
objetivos de negócios
estratégicos

❑ Os projetos são muitas vezes divididos em componentes mais gerenciáveis.
❑ Freqüentemente são contratados de outra empresa ou unidade funcional
dentro da mesma organização.
2.3.9
Subprojetos

Tipo de Atividade no Projeto
Influi no detalhamento e precisão do Planejamento
Procedimental;
Criativa;
Gerente Projeto Equipe
Gerente Projeto Equipe
Necessidades
Soluções
Interação
Definições
Ações

O que são Stakeholders ?
“Stakeholders” são indivíduos ou organizações que estão
ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses
possam ser positiva ou negativamente afetados pelo
projeto ou pelos produtos do projeto

Processos da
Gerência de Projetos

PMBOK
❑ Segundo o PMI, o PMBOK™ contém práticas que são
normalmente aceitas, isto é parecem funcionar na maioria dos
projetos, na maior parte do tempo, gerando um quase consenso
entre os Gerentes de Projetos.

Grupos de Processos
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
Processos de
Controle
Processos de
Fechamento

Execução
Planejamento
Controle
Fase Inicial
Encerramento
Iniciação
Fase FinalTempo
NíveldeAtividade
Overlap dos Grupos de Processos

Aquisições Qualidade
Recursos
Humanos
Riscos
Comunicação
Integração
As 9 Áreas de Conhecimento
Custo
Tempo
Escopo

PROCESSOS
DE INÍCIO
Encerrament.Encerrament.
dos
Contratos
Verificação
do Escopo
Garantia da
Qualidade
Distribuição
Informações
Dirigir e
Executar
o Projeto
Controle
Qualidade
Encerrament.
Projeto
Administraç.
Contratos
Fornecedores
Seleção de
Fornecedores
Pedido de
Propostas
Controle
Integrado de
Mudanças
Controle do
Escopo
Relato de
Desempenho
Controle e
Monitoração
dos Riscos
Controle
Custos
Controle
Cronograma
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS
DE EXECUÇÃO
PROCESSOS DE
MONITORAÇÃO
E CONTROLE
$
PROCESSOS DE FECHAMENTO
Planejam.
Qualidade
Planejam.
Comunic.
Desenvolvim.
da Equipe
Planejam.
das
Aquisições
Planejamen.
Contratos
Identificação
Riscos
Análise
Quantitativ.
Riscos
Desenv.
Respostas
Riscos
Planejam.
RH
Análise
Qualitativa
Riscos
$
Planej.
Escopo
Criar
EAP
Definição
Atividades
Planej.
Recursos
Sequenc.
Atividades
Atividades
Estim.
Duração
Atividades
Estimativa
Custos
Desenv.
Cronograma
OrçamentoOrçamento
Custos
Desenvolv.
Plano
Projeto
Planejamento
Risco
$$
Processos
de Gerência
de Projetos
PMBOK
Desen. Decl.
Prelim. de
Escopo
Desen.
Termo de
abertura
$
• Integração
• Escopo
• Tempo
• Custo
• Comunicação
• Pessoas
• Risco
• Aquisições
• Qualidade
Detalham.
Escopo
Montagem
de Equipe
Monitorar e
Controlar
Projeto
Gerenciar
equipe
Gerenciar
Stakeholders

Projetos como
viabilizadores de
Estratégias

PMO – Escritório Estratégico de Projetos
Presidente
Assessoria
Dir.
Engenharia
Dir
Produção
Dir
Finanças
Dir
Marketing
PL PL PL PL
Assessori
a
PMO
PM PM

Project Dashboard Estratégico
Expand into new Markets and Segments
Improve Customer Sactisfation Score
Increase Maket Share in existing mkts
Improve Product Perception
Improve employee sactisfation
Improve employee competence
Improve employee produtivity

Como é criado um projeto ?
PATROCINADOR DIREÇÃO
GERENTE do
PROJETO
Proposta
de Projeto
1
Projeto
Aprovado e
Priorizado
2
Termo de
Abertura
3
Plano de
Projeto
4
❑ Proposta de Projeto – sinaliza uma necessidade
❑ Termo de Abertura – informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto
❑ Plano de Projeto – define o projeto e suas “regras do jogo”

Exemplo de Priorização
❑ Todos os Projetos recebem um número de prioridade:
❑ Se, durante a execução dos projetos, qualquer pessoa receber mais de
uma tarefa simultaneamente, ele têm que agir conforme a prioridade:
1 2 3 4 5
1–Normal 2–Elevada 3–Alta 4–Muito Alta 5–Vital

Estudo de Caso
O Cliente:
Ramsés XIII
O Gerente do
Projeto:
Imhotep
O Projeto:
Tumba do Faraó

Exemplo de Termo de Abertura – parte 1
1. Designação do Gerente de Projeto
Foi designado o sr. Imhotep, da Empreiteira NILO, como gerente do projeto “Tumba do Faraó”.
2. Responsabilidades do Ger. de Projeto
• Elaborar o Plano de Projeto
• Controlar as atividades do projeto, incluindo aquelas
executadas pela Casa Real e seus fornecedores.
• Manter todos os envolvidos, em particular o
Patrocinador, informados a respeito do projeto.
• Empreender ações necessárias que façam como que o
projeto seja entregue como combinado.
3. Autoridade do Ger. de Projeto
• Gerir os recursos financeiros alocados ao projeto,
autorizando seu uso.
• Coordenar as atividades de funcionários da
Empreiteira NILO, da Casa Real e de terceiros
contratados por ambos, desde que a participação
esteja claramente definida no Plano do Projeto.
4. Justificativa: O Faraó deseja uma tumba que garanta sua qualidade de além-vida, bem como esteja à altura de suas
diversas realizações em vida, de modo a aumentar seu prestígio.
5. Escopo: Aquisição do terreno no Vale dos Reis, com impacto ambiental aprovado, construção e aparelhamento
adequado de uma tumba com:
• Comprimento total entre 160 a 175 metros
• Área total entre 760 m² a 780 m²
• Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³
1. Designação do Gerente de Projeto
Foi designado o sr. Imhotep, da Empreiteira NILO, como gerente do projeto “Tumba do Faraó”.
2. Responsabilidades do Ger. de Projeto
• Elaborar o Plano de Projeto
• Controlar as atividades do projeto, incluindo aquelas
executadas pela Casa Real e seus fornecedores.
• Manter todos os envolvidos, em particular o
Patrocinador, informados a respeito do projeto.
• Empreender ações necessárias que façam como que o
projeto seja entregue como combinado.
3. Autoridade do Ger. de Projeto
• Gerir os recursos financeiros alocados ao projeto,
autorizando seu uso.
• Coordenar as atividades de funcionários da
Empreiteira NILO, da Casa Real e de terceiros
contratados por ambos, desde que a participação
esteja claramente definida no Plano do Projeto.
4. Justificativa: O Faraó deseja uma tumba que garanta sua qualidade de além-vida, bem como esteja à altura de suas
diversas realizações em vida, de modo a aumentar seu prestígio.
5. Escopo: Aquisição do terreno no Vale dos Reis, com impacto ambiental aprovado, construção e aparelhamento
adequado de uma tumba com:
• Comprimento total entre 160 a 175 metros
• Área total entre 760 m² a 780 m²
• Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³

Exemplo de Termo de Abertura – parte 2
6. Premissas
• O terreno já foi escolhido e será adquirido pela área
de Compras da Casa Real após licença ambiental.
• A Guarda da Casa Real oferecerá segurança física ao
projeto.
7. Restrições
• A tumba será no estilo Amarna em eixo torcido
• Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato,
as práticas Casa Real sobre gerenciamento de
projetos
8. Riscos Identificados
• Em que pese a boa saúde do Faraó, preocupa a possibilidade de seu falecimento antes do final do projeto.
• Inimigos políticos do Faraó podem atrapalhar a obtenção de certidões necessárias.
9. Principais Marcos
1. Terreno adquirido
2. Obra civil pronta
3. Fim do projeto
10. Datas dos Marcos
1. 12 meses
2. 24 meses
3. 28 meses (prazo final)
11. Custo do Marco
1. 750.000 moedas de ouro
2. 2.000.000 moedas de ouro
Total: 4.250.000 moedas de ouro
12. Principais Envolvidos
• Empreiteira NILO
• Casa Real
• Gilda dos Escribas – Gerente da Conta Casa Real
• Governo – Prefeitura e Órgãos Ambientais
Aprovado por: Sua Majestade o Faraó Ramsés XIII
6. Premissas
• O terreno já foi escolhido e será adquirido pela área
de Compras da Casa Real após licença ambiental.
• A Guarda da Casa Real oferecerá segurança física ao
projeto.
7. Restrições
• A tumba será no estilo Amarna em eixo torcido
• Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato,
as práticas Casa Real sobre gerenciamento de
projetos
8. Riscos Identificados
• Em que pese a boa saúde do Faraó, preocupa a possibilidade de seu falecimento antes do final do projeto.
• Inimigos políticos do Faraó podem atrapalhar a obtenção de certidões necessárias.
9. Principais Marcos
1. Terreno adquirido
2. Obra civil pronta
3. Fim do projeto
10. Datas dos Marcos
1. 12 meses
2. 24 meses
3. 28 meses (prazo final)
11. Custo do Marco
1. 750.000 moedas de ouro
Total: 4.250.000 moedas de ouro
12. Principais Envolvidos
• Empreiteira NILO
• Casa Real
• Gilda dos Escribas – Gerente da Conta Casa Real
• Governo – Prefeitura e Órgãos Ambientais
Aprovado por: Sua Majestade o Faraó Ramsés XIII
13. Prioridade
5 – Vital

Premissas e Restrições
❑ Premissas
◆ São fatores que, para fins de planejamento, são considerados como
verdadeiros, reais ou certos.
◆ Ex.: data de disponibilidade de recurso,
despesas de viagem serão pagas pelo Cliente
❑ Restrições
◆ Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto
◆ O escopo do produto não deve ser listado como restrição !
◆ De certa forma são como premissas do planejamento.
◆ Ex.: orçamento máximo, os serviços só
poderão ser executados das 9h às 18h.

Plano de Projeto
❑ O Plano de Projeto pode ser visto como um “contrato” entre os
envolvidos no projeto que estabelece as “regras do jogo”.
❑ Contem os Planos de Gerenciamento das Áreas mais anexos:
◆ Escopo;
◆ Cronograma;
◆ Custos;
◆ Comunicação;
◆ Qualidade;
◆ Pessoal;
◆ Risco;
◆ Aquisição;
❑ A regras podem e devem ser adaptadas e reaproveitadas em projetos
semelhantes;

Gerenciamento de
Escopo

EAP - Estrutura Analítica do Projeto
❑ A EAP é uma maneira hierárquica, usualmente gráfica, de mostrar o
escopo do projeto.
❑ Cada elemento da EAP constitui uma entrega:
◆ Algumas entregas são compostas de entregas mais simples.
◆ As que não são decompostas são chamadas de pacotes de trabalho ou
work packages.
❑ Cada elemento tem um código identificador.
❑ Conhecida também como:
◆ WBS – Work Breakdown Structure
◆ EAP – Estrutura Analítica do Projeto
◆ EAT – Estrutura Analítica de Trabalho
◆ PEP – Plano Estruturado de Projeto
◆ ...
em Português
em Inglês

EAP - Estrutura Analítica de Projeto
❑ Estrutura e comunica o escopo do projeto
Nível 0
Nível 1 – Ger. Projeto
Nível 1 – Grandes Entregas
Nível 2 – Pacote de Trabalho
Nível 2 – Decomponível
Nível 3 – Pacote
de Trabalho

Dicionário EAP – Exemplo Simples
1. Gerenciamento do Projeto
Planejamento e controle das atividades do projeto. Devem ser seguidas, dentro dos limites
do contrato, as práticas Casa Real sobre gerenciamento de projetos. Inclui:
◆ Elaboração do Plano do Projeto
◆ Controle de atividades, não só da equipe da contratada, mas da equipe da Casa Real e seus
terceiros envolvidos
◆ Relatórios de Acompanhamento
2. Preparação
2.1. Licenciamento Ambiental
2.1.1. Licença Prévia
◆ Obtenção da Licença Prévia para a obra, incluindo:
• Obtenção da Certidão da Prefeitura Municipal
• Estudos de Impacto Ambiental - EIA, incluindo Levantamento Topográfico e Planialtométrico
• Elaboração do RIMA - Relatório de Impacto Ambiental com as conclusões apresentadas no
EIA
• Obtenção da Licença Prévia propriamente dita
◆ A Licença Prévia é concedida pelo Órgão Ambiental na fase preliminar do planejamento do
empreendimento, aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade ambiental e
estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem atendidos nas próximas fases de sua
implementação.

Dicionário EAP – Exemplo Detalhado
3.1. Arquitetura
❑ Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes especificações:
1. Desenho no estilo Amarna em eixo torcido
2. Comprimento total entre 160 a 175 metros
3. Área total entre 760 m² a 780 m²
4. Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³
5. Mecanismos de proteção contra saqueadores
6. Nichos para colocação de 150 as 200 estátuas
❑ Critérios de Aceite: Após a entrega do relatório pela NILO, a Casa Real terá 10 dias úteis
para gerar uma avaliação por escrito. A NILO fará as correções em 10 dias úteis. Após isto
a Casa Real deve verificar se as alterações pedidas foram cumpridas. Qualquer nova
alteração será considerada mudança de escopo.
❑ Premissas:
1. O Faraó acompanhará a evolução dos desenhos, sugerindo alterações e guiando o trabalho dos
arquitetos. Para isto disponibilizará 2 horas por semana para reunião
2. A Casa Real e seus parceiros responderão em tempo hábil (definidos na comunicaçao) e de forma
correta e fiel aos formulários e questionários enviados.
❑ Formato: Os diagramas serão entregues em arquivos Hathor CAD 1070 BC (v 17.0).

❑ Por definição o que não está na EAP não está no projeto.
❑ No entanto, pode ser prudente documentar na Declaração de Escopo o
que chamamos de exclusões explícitas.
❑ Uma exclusão explícita é uma declaração do que o projeto não vai fazer.
Desta maneira você pode esclarecer um ponto que poderia gerar conflito
no futuro.
Exclusões Explícitas

Modelos e
Estimativas

Sobre Estimativas
❑ Estimativa é uma opinião educada pelo
◆ conhecimento teórico,
◆ experiência prática
◆ e pelos fatos conhecidos;
❑ Paradoxo das Estimativas
◆ Estimativas pressupõe incerteza e sempre existe uma
significativa chance de erro;
◆ Resultados finais incorretos não são aceitáveis para os
Stakeholders;

Erros de Planejamento ?
❑ Alguns teóricos afirmam que entregar um projeto
antecipadamente é tão ruim quanto entregar atrasado pois
demonstra erro no planejamento.
❑ Isto é verdade ?
❑ Se um gerente de projeto for avaliado segundo esta filosofia
e perceber que o projeto será entregue antecipadamente ou
muito abaixo do orçamento, o que ele fará ?

Estimativa por Fase
❑ No inicio de cada fase são feitas duas estimativas:
◆ Um estimativa detalhada Bottom-Up da próxima fase
◆ Uma estimativa por ordem de grandeza para o resto do projeto.
Linha de Base Original
Projeto Real
A cada fase,
uma decisão executiva de
parada pode ser tomada

Gerenciamento de
Tempo

❑ EAP tem múltiplas utilidades:
◆ Comunicação e Aprimoramento do Escopo
◆ Estruturação do Projeto
Da EAP ao Cronograma
Atividades
Começando com verbos
Pacote de Trabalho
Substantivos

Nem toda tarefa é Atividade
❑ Nem tudo que é feito no projeto deve estar necessariamente estar
explícito no cronograma. Ex. tarefas com o mesmo responsável podem
ser detalhadas em “checklists” ligadas a uma única atividade;
❑ Avalie se é necessário colocar atividades móveis e recorrentes (ex.
reunião semanal) no cronograma ou se basta registra-las no Plano do
Projeto

Tipos de Dependências
Quatro tipos de dependências:
❑ Término/Início (finish-to-start) - a atividade “A” deve
terminar antes que a atividade “B” possa começar.
◆ Ex: colocar papel na impressora – imprimir
❑ Início/Início (start-to-start) - a atividade “C” deve
iniciar antes que a atividade “D” possa iniciar.
◆ Ex: 10 computadores: instalação física e instalação lógica
❑ Término/Término (finish-to-finish) - a atividade “E”
deve terminar antes que a atividade “F” possa
terminar.
◆ Ex: Aceite ter sido assinado para que possa ser encerrada a
atividade “gerenciar projeto” (liberando o gerente do projeto)
❑ Início/Término (start-to-finish) - a atividade “G” deve
iniciar antes que a atividade “H” possa terminar
◆ Usada raríssimas vezes

LEADS e LAGS
❑ Lead Time (Avanço) – Ocasiona uma aceleração em uma atividade
sucessora. Antecipa a data para iniciar (e assim encerrar) a próxima atividade.
Ex: Equipe de manutenção B pode começar a trabalhar 10 dias depois que a Equipe A
começar. Isto deve ser suficiente para que trabalhem em partes diferentes do
equipamento.
❑ Lag time (Retardo) – Tempo entre as atividades em um diagrama. Ocasiona
um atraso em uma atividade sucessora. Posterga a data para iniciar/encerrar a
próxima atividade.
Ex: Tempo para o cimento secar. A atividade sucessora não pode iniciar até que a
predecessora tenha encerrado mais o tempo de secagem.

Escrever um livro
Vender um exemplar
Término-InícioTérmino-Início
Colocar concreto
Início-Início
Nivelar concreto
Instalar Produto
Inspeção Final
Término-Término
Início-Término
Preparar-se para exame
Fazer exame
T
I I
T
T
T
I
I
Seqüenciamento de Atividades – Exemplos
Colocar concreto
Construir em cima
Término-Início com Lag
T
I
Desenhar Produto
Início-Início com Lead
Comprar Componentes
I
I

Definição da Duração da Atividade
❑ A produtividade da equipe não é
proporcional ao seu tamanho.
❑ De fato, em equipes muito grandes a
produtividade tende a cair.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Produtividade
Tamanho da Equipe
Tamanho da Equipe
Tempo da Tarefa
❑ O prazo da tarefa só é reduzido de
forma eficiente dentro de certos limites
de aumento do tamanho da equipe.
❑ Ele pode até aumentar.

❑ Responde perguntas do tipo:
◆ Que dia o produto do projeto estará disponível ?
◆ Que dia cada atividade deve iniciar ?
◆ Existe folga para alguma atividade atrasar sem causar impacto para o
resultado do projeto ?
❑ Tem como entrada principal o Diagrama de Rede
T1 T3 T5
T2 T4
INICIO
FIM
3 dias 4 dias 3 dias
5 dias 2 dias
Criação de Cronograma

INICIO
FIM
3
-
-
-
-
-
5
-
-
-
-
-
4
-
-
-
-
-
2
-
-
-
-
-
3
-
-
-
-
-
T1
T2
T3
T4
T5
INICIO
FIM
3
1
-
-
3
-
5
1
-
-
5
-
4
6
-
-
9
-
2
6
-
-
7
-
3
10
-
-
12
-
T1
T2
T3
T4
T5
INICIO
FIM
3
1
3
2
3
5
5
1
1
0
5
5
4
6
6
0
9
9
2
6
8
2
7
9
3
10
10
0
12
12
T1
T2
T3
T4
T5
Modelo CPM
Planejamento com Precisão Matemática
Duração
Início
mais cedo
“Float”
atividade
Fim
mais cedo
Início
mais tarde
Fim
mais tarde
Tem como entrada, números especificando
a duração fixa de cada atividade
Forward Pass: Serve para
identificar o Início e Término
mais cedo de cada Atividade.
Backward Pass: Serve para
identificar o Início e Término
mais tarde de cada Atividade

❑ O maior caminho através da rede é chamado de Caminho Crítico.
Normalmente tem folga zero e indica as atividades a monitorar;
❑ É possível haver mais que um caminho crítico
◆ Dois ou mais caminhos têm o mesmo tempo total e também são as rotas
mais longas através do diagrama
◆ Aumenta o risco
❑ Nas atividades fora do Caminho Crítico podemos usar:
◆ O “início mais cedo” – reduz o risco mas pode aumentar o custo (recursos
temporariamente desalocados e antecipa fluxo de caixa);
◆ O “início mais tarde” – remove-se todo o “Float”. Todas as atividades se
tornam críticas;
T1 T3 T5
T2 T4
INICIO
FIM
Float=2 dias Float = 0 Float = 0
Float = 0 Float=2 dias
Caminho Critico

Id Atividade Duração Predecessores
1 Comprar Moveis 3+15d
2 Arrumar Moveis 2d 1
3 Instalar Telefones 2d 2
4 Alugar Desktops 7d
5 Instalar Desktops Diretoria 2d "2;4"
6 Instalar Restante dos Desktops 4d 5
7 Instalar Letreiro na Fachada 1d
Exercício

Resposta
INICIO FIM
18
1-Comprar
Móveis
7
4-Alugar
Desktops
1
7-Instalar
Letreiro
2
2-Arrumar
Móveis
2
5-Instalar
Desktops Diretoria
2
3-Instalar
Telefones
4
6-Instalar
Restante Desktops

Resposta
INICIO FIM
18
1
1
0
18
18
1-Comprar
Móveis
7
1
14
13
7
20
4-Alugar
Desktops
1
1
26
25
1
26
7-Instalar
Letreiro
2
19
19
0
20
20
2-Arrumar
Móveis
2
21
21
0
22
22
5-Instalar
Desktops Diretoria
2
21
25
4
22
26
3-Instalar
Telefones
4
23
23
0
26
26
6-Instalar
Restante Desktops

Resposta no Gantt
Id Atividade Duração Predec. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Id Atividade Duração Predec. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
❑ Mais cedo
❑ Mais Tarde

CPM: uma Técnica voltada para a Execução
❑ CPM foi criado em 1957-58 pela DuPont para o planejamento e
cronograma de manutenção e construção de fábricas.
❑ É o método mais popular.
❑ Tem como premissas subjacentes que:
◆ A estimativa duração das atividades é razoavelmente precisa;
◆ O tempo de execução é modelado pelo esforço;
❑ O ato de aumentar o custo (esforço) de uma atividade para
acelera-la é chamado de “Crashing”.
❑ O Crash é aplicado nas atividades do caminho crítico, que em
muitos casos, representam 10% do projeto.

Crashing
❑ O Crashing pode ser feito durante o
planejamento, mas é mais freqüente
durante a execução.
❑ A eficiência do Crashing, bem como os
custos adicionais podem variar de
atividade para atividade.
❑ Em atividades de duração fixa, o
Crashing não é possível.

❑ Sobreposição de atividades que,
tradicionalmente seriam feitas em seqüência;
❑ Fast-Tracking e Crashing são técnicas de
compressão do cronograma;
❑ Existem registros de redução de 40% do
tempo total;
❑ Os riscos (principalmente de retrabalho)
aumentam consideravelmente;
❑ Preferencialmente, o cliente, o gerente do
projeto e a equipe devem estar dispostos e
conscientes;
❑ O tamanho da dianteira é uma decisão
gerencial;
Fast Tracking ou Paralelismo

Cuidado com feriados e dias especiais !

Nivelamento de Recursos
❑ Antes do Nivelamento
❑ Depois do Nivelamento
ID Task Name Duration
1 Pintar paredes da Tumba 15 days
2 Pintar Painel Julgamento de Thot5 days
3 Pintar Painel Caminho de Rá 5 days
4 Pintar Painel de Criação do Mundo5 days
Djed o Pintor
Djed o Pintor
Djed o Pintor
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
1 Pintar paredes da Tumba 5 days
2 Pintar Painel Julgamento de Thot5 days
3 Pintar Painel Caminho de Rá 5 days
4 Pintar Painel de Criação do Mundo5 days
Djed o Pintor
Djed o Pintor
Djed o Pintor
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Cronograma
❑ Planeja as atividades ao longo do tempo
ID Task Name Duration Predecessors
1 PROJETO TUMBA 644 d
2 Assinatura do Contrato Nilo 0 d
3 1. Gerenciamento do Projeto 644 d
4 Gerenciar o Projeto 643 d
5 Entregar Rascunho do Plano de Projeto 0 d 2FS+10 d
6 Entregar Plano de Projeto Final Aprovado 0 d 5FS+20 d
7 Reunião de Abertura Oficial do Projeto com Todos os Interessados 1 d 6
8 Reunião de Encerramento 1 d 40
9 2. Preparação 383 d
10 2.1. Impacto Ambiental 383 d
11 2.1.1. Licença Prévia 210 d 2
17 2.1.2. Licença de Instalação 60 d 16;32
20 2.2. Aquisição do Terreno 263 d 2
21 Elaboração da Proposta de Compra 20 d
24 Negociação 21 d 21;11
27 Processo de Aquisição & Registro 32 d 24
32 3. Detalhamento 60 d 11;20
33 3.1. Arquitetura 20 d
34 3.2. Engenharia 40 d 33
35 4. Infra-Estrutura 260 d 17
36 Construir Vila de operários 20 d
37 Montar Canteiro de obra 20 d
38 Implantar segurança física contra saqueadores 10 d 37
39 Criar estrutura de dejetos 35 d 31
40 Desmontar Infra-estrutura 20 d 47
41 5. Obra Civil 180 d
42 5.1. Escavação 6 mo 19
43 5.2. Edificações 160 d
44 Construir pilares e vigas de sustentação 5 mo 42SS+1 mo
45 Construir fachada da tumba 2 mo 44
46 Fazer acabamento do interior da tumba. 3 mo 44
47 6. Aparelhamento 340 d
1/1
14/1
11/2
-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

❑ O cronograma aprovado do projeto, chamado de cronograma
base (baseline ou linha de base) ou de referência, é um dos
componentes do plano geral do projeto e é usado para avaliação e
acompanhamento da performance do projeto.
❑ O cronograma base nunca deve ser alterado sem apropriada
revisão e aprovação.
❑A comparação com a linha de base nos gráficos de barras é
uma poderosa ferramenta de controle e monitoração.
Linha de Base

Técnicas de Reporte de Status
❑ % Execução – Reporte simples, mas não confiável.
❑ Esforço executado no período e Previsão de Esforço restante
alocado em cada período futuro – nível excessivo de detalhe, a
previsão não é confiável (especialmente com uma equipe grande);
❑ 20/80 – atividades começadas recebem 20%, independente do
andamento. O resto (80%) quando terminada. Funciona razoavelmente
se o tamanho das atividades for menor que o período de reporte.
Variantes incluem 50/50 e 10/90;
❑ Data Início, Previsão de Data Fim - Apenas o responsável deve realizar
a estimativa (e não cada membro);

Softwares de Gerência de Projetos
Automatizam os cálculos das análises matemáticas e, as vezes, do
nivelamento dos recursos e, consequentemente, permitem uma
rápida avaliação sobre diversas alternativas de cronograma.
◆ Microsoft Project
www.microsoft.com/project
◆ Primavera Project Planer (P3) / Sure Track
www.primavera.com
◆ Rational Portfolio Manager (ex PMOffice)
http://www-01.ibm.com/software/awdtools/portfolio/index.html
◆ ISOSYSTEM Projetos / ISO*Project
http://www.namaste-ts.com.br/Isosystem/SolucoesISOSYSTEM.htm
◆ Serena OpenProj (Free – Offline)
http://openproj.org/product-overview
◆ Project.Net (Free - Web)
http://www.project.net

Distribuição Estatística Normal
50%50%
Mediana => Estimativa
Incerteza é modelada pela
matemática das probabilidades
99% chance => Estimativa

_
X
99,73%
95,45%
68,27%
+3σ+2σ+σ-3σ -2σ - σ
O Sigma e a Curva Normal
σ (sigma) => Desvio Padrão
σ (sigma) grande σ (sigma) pequeno

Bati com o Carro
Engarrafamento
Quanto tempo você leva para chegar ao trabalho ?
Menos que isso
impossível
Freqüentemente
chego neste tempo
Pequenas variações
são freqüentes
Em projetos, a maioria
das curvas de probabilidade
é assimétrica

1 2 3 4 5
Função de Distribuição de Probabilidade

PERT usa Estimativas de 3 Pontos
❑ Três estimativas para cada atividade:
◆ Otimista (o) – definida como o menor prazo possível. Algo que deve ocorrer
em 1% dos casos.
◆ Pessimista (p) – definida como o maior prazo razoável. Um prazo como este
deve cobrir 99% dos casos.
◆ Mais provável (m) – definida como a moda da distribuição.
s = (p - o) / 6
Xbar = (o + 4m + p) / 6
Xbar tem 50% de chance

Teorema do Limite Central
µ1= 3,5
σ1
2 = 2,92
σ1 = 1,71 1 2 3 4 5 6
µ2 = 7
σ2
2 = 5,83
σ2 = 2,42
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2*µ1 = 7
2*σ1
2 = 5,83
2*σ1
2 = 2,42
µ4 = 14
σ4
2 = 11,67
σ4 = 3,42
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
4*µ1 = 14
4*σ1
2 = 3,42
4*σ1
2 = 11,67
µsoma ≈ Σ µ n
σ2
soma ≈ Σ σ2
n

Análise Pert - Exemplo
❑ Duração total (pelo desejo da equipe) => 120 dias (∑ p);
❑ Duração Pert => 73 dias (∑ Xbar);
❑ A duração Pert tem apenas 50% de chance;
❑ Reserva de 18 dias => 91 dias (total para 99% de chance);
22
2
2
1%99 3 nsssR +++∗= L
Tarefa o m p Xbar s s2
1 2 7,5 12,5 7,42 1,8 3,1
2 3 7,5 12,5 7,58 1,6 2,5
3 5 9 15 9,33 1,7 2,8
4 7 15 25 15,33 3,0 9,0
5 4 9 15 9,17 1,8 3,4
6 6 15 25 15,17 3,2 10,0
7 3 9 15 9,00 2,0 4,0

CPM x PERT
1 Projeto CPM 120 days
2 a 12,5 days
3 b 12,5 days
4 c 15 days
5 d 25 days
6 e 15 days
7 f 25 days
8 d 15 days >99%
July August September October November December January
10 Projeto PERT 91 days
11 a 7,5 days
12 b 7,5 days
13 c 9,5 days
14 d 15,5 days
15 e 9 days
16 f 15 days
17 d 9 days
18 buffer 18 days
19 1 desvio 6 days
20 2 desvios 6 days
21 3 desvios 6 days
50%
67%
95%
99%
July August September October November December January

PERT: uma Técnica com ênfase no Planejamento
❑ PERT foi desenvolvido em 1958 pela Marinha Americana,
a Booz-Allen e a Lockheed para o Projeto Polaris;
❑ Devido ao mau uso (omissão da necessidade da reserva)
tem fama de ultrapassado.
❑ No entanto, é conceitualmente superior a CPM. Mas,
◆ Baseia-se em uma forma arbitrária de função de probabilidade e
formas de cálculo ( as curvas reais não são Beta);
◆ A necessidade de 3 estimativas precisas (1%,moda e 99%) é um
ponto fraco;
◆ Não oferece guias para a execução (foco em planejamento);

Quanto tempo você leva para fazer uma tarefa X ?
-- Você tem certeza ?
-- É 90% certo
Eu faço em N horas
N
Em que ponto da curva
os técnicos experientes
normalmente
respondem ?

90%
Segurança
Estimativa Pessimista
Estimativas
Estimativa Razoável
Segurança
75%50%
Mediana = Estimativa Otimista
15m 30m 45m 60m 75m 90m 105m 120m
Margens de
segurança, por tarefa,
de até 3 vezes o
prazo mediano
estão sendo usadas
em nossos projetos ?

Duração de um projeto
Se o Planejamento Comum é:
Um Resultado Possível seria:
Porque isto nunca ocorre ???

CCPM – Critical Chain Project Management
❑ Criado por Eliyahu Goldratt em 1997 a partir da Teoria das
Restrições;
❑ Gera aumento da confiabilidade no cumprimento dos prazos
contratados;
❑ Evita desperdícios de tempo e recursos;
❑ É complexo de implementar e de manter

Problemas na execução do projeto
❑ De algum modo estamos sistematicamente
desperdiçando a segurança que colocamos. Mas
como ?
◆ Atrasos migrantes
◆ Antilei de Parkinson: “O trabalho se expande até
preencher todo o tempo disponível”
◆ Multitarefas em recursos compartilhados

Atrasos migrantes
Atrasos migram de uma fase para a fase seguinte mas
adiantamentos não
❑ Quando uma tarefa termina antecipadamente, os recursos da tarefa
seguinte podem não estar disponíveis;
❑ Quando tarefas são terminadas antes do prazo, as pessoas tem a
tendência a não reportar o fato, pelo menos não imediatamente;
❑ Na prática, a variância do projeto não é a soma das variâncias
individuais;

Antilei de Parkinson
“O trabalho se expande até preencher todo o tempo disponível”
❑ Quanto mais segurança é adicionada, mais as pessoas deixam tarefas
para a última hora e maior a probabilidades de atrasos no caso de
problemas inesperados (síndrome do estudante);
❑ Existe a tendência para usar tempo extra “disponível” em tarefas não
produtivas como as de “embelezamento”;
❑ Pessoas competentes tendem a ter mais foco e serem mais produtivas
sob uma pressão razoável’;

Teoria Pert
Mundo Real
Teoria Pert
Profecias Auto-realizáveis
Xbar = (o+4m+p)/6
Xbar = (2+ 4*5,75 +16)/6
Xbar = 6,8
Existe 50% de chance de
terminar em menos de 6,8 dias
fdpreal( t ) = ƒ( talvo )

Pulmão do Projeto

Pulmão de Convergência / Feeding Buffers
❑ Folga máxima
❑ Folga Zero
❑ Pulmão
ID Task Name Duration Total Slack
1 Criticas 18 days 0 days
2 T5 3 days 0 days
3 T8 2 days 11 days
4 T9 3 days 11 days
5 T10 2 days 11 days
Djed
Djed
Ernutet
Fafdet
W-1 W1 W2 W3 W4 W5
2 T5 3 days 0 days
3 T8 2 days 0 days
4 T9 3 days 0 days
5 T10 2 days 0 days
Djed
Djed
Ernutet
Fafdet
W-1 W1 W2 W3 W4 W5
2 T5 3 days 0 days
3 T8 2 days 0 days
4 T9 3 days 0 days
5 T10 2 days 0 days
6 Pulmão 4 days 0 days
Djed
Djed
Ernutet
Fafdet
W-1 W1 W2 W3 W4 W5

❑ Projeto original CPM
1 T1 15 days
2 T3 16 days
3 T4 10 days
4 T5 9 days
5 T6 15 days
6 T7 16 days
7 T8 5 days
8 T9 10 days
9 T10 5 days
Aketnaton
Bast
Ceket
Djed
Aketnaton
Ceket
Djed
Ernutet
Fafdet
W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8

❑ Projeto com durações ousadas
1 T1 5 days
2 T3 5 days
3 T4 3 days
4 T5 3 days
5 T6 5 days
6 T7 5 days
7 T8 2 days
8 T9 3 days
9 T10 2 days
Aketnaton
Bast
Ceket
Djed
Aketnaton
Ceket
Djed
Ernutet
Fafdet
W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8

❑ Projeto com durações ousadas & nivelado
1 T1 5 days
2 T3 5 days
3 T4 3 days
4 T5 3 days
5 T6 5 days
6 T7 5 days
7 T8 2 days
8 T9 3 days
9 T10 2 days
Aketnaton
Bast
Ceket
Djed
Aketnaton
Ceket
Djed
Ernutet
Fafdet
W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8

❑ Projeto CCPM
1 T1 5 days
2 T3 5 days
3 T4 3 days
4 T5 3 days
5 T6 5 days
6 PC1 2 days
7 PP 10 days
8 T7 5 days
9 T8 2 days
10 T9 3 days
11 T10 2 days
12 PC2 3 days
Aketnaton
Bast
Ceket
Djed
Aketnaton
Ceket
Djed
Ernutet
Fafdet
W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8

❑ Projeto CCPM – Ações Reordenadas
1 T1 5 days
2 T3 5 days
3 T4 3 days
8 T7 5 days
4 T5 3 days
5 T6 5 days
6 PC1 2 days
9 T8 2 days
10 T9 3 days
11 T10 2 days
12 PC2 3 days
7 PP 10 days
Aketnaton
Bast
Ceket
Ceket
Djed
Aketnaton
Djed
Ernutet
Fafdet
W-1 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8

❑ Estude o comportamento ao longo do tempo;
❑ A previsão da penetração do buffer é tão importante quanto o uso
real;
❑ Buffer usado dificilmente é recuperado;
❑ Buffer previsto varia com muita freqüência;
Buffer Management
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
3/3 2/3 1/3 Penetração Previsão

Gerenciamento de
Recursos Humanos

Estrutura Organizacional do Projeto

Matriz de Responsabilidade
❑ R – Responsável
❑ A – Aprova
❑ C – Controla
❑ P1 – Participa (fornecendo informações)
❑ P2 – Participa
Ramsés XIII
Patrocinador
Set
Compras
Maat
Guarda
Palaciana
Thot
Gerente de
Conta
Escribas
Imhotep
Gerente do
Projeto
Hórus
Engenharia
Rá
Arquitetura
José
Infra-Estrutura
e Suprimentos
Ptah
Guilda dos
Artesãos
1. Gerenciamento do Projeto A R
2.1. Impacto Ambiental
2.1.1. Licença Prévia A C R
2.1.2. Licença de Instalação A C R
2.2. Aquisição do Terreno R C P1
3.1. Arquitetura A P1 C P1 R P1
3.2. Engenharia A C R
R
Implantar segurança física A R C
Obras de Infra-Estrutura A C A R
5.1. Escavação A C R A P2
5.2. Edificações A C R A P2
6.1. Pinturas A R C
6.2. Objetos R
Definir e Encomendar Esculturas A R C P3
Criar Esculturas A C R
Instalar Esculturas A C R P1
Casa Real Empreiteira NILO
Projeto
Tumba do Faraó
2. Preparação
3. Detalhamento
4. Infra-Estrutura
5. Obra Civil
6. Aparelhamento

Alocação e Liberação de Pessoal

Teorias da Motivação
❑ Herzberg
◆ Fatores higiênicos – salário, status, segurança ...;
◆ Fatores motivacionais;
❑ Piramide de Maslow
Estima
Social
Segurança
Crescimento
Fisiológica
Aprendizado e Auto conhecimento
Respeito, Atenção, Destaque
Afeição
Estabilidade
Comida, moradia, roupas

Teorias X, Y e Além
❑ 60’s McGregor: tentativas de motivar se baseiam em duas
teorias diferentes:
◆ Teoria X – assume que as pessoas não gostam do trabalho e
precisam ser coagidas. Além disso, a maioria das pessoas preferem
este modelo pois evitam responsabilidades;
◆ Teoria Y - enfatiza o interesse intrínseco do profissional normal pelo
seu trabalho, seu desejo de ser autodirigido , buscar
responsabilidades e ser criativo na resolução de problemas;
❑ 70’s Morse e Lorsh: Teoria da Contingência
◆ Algumas organizações funcionam melhor com X e outras com Y (obs:
e também as pessoas e povos);

Gerente de
Projeto

Perfil
ComportamentalConhecimento
Interesse no
Projeto
O Gerente de Projeto
Tempo de
Dedicação

Práticas e
Conhecimento
de Gerência
em Geral
Práticas e
Conhecimento nas
Áreas de
Aplicação
Gerencia de Projetos e as demais Disciplinas
Práticas e Conhecimentos
geralmente aceitos em
Gerência de Projetos

Perfil DISC do Ger. Projeto
16Conformidade:
20Estabilidade:
79Influência:
79Dominância:

Descrição Analítica - DISC
❑ Esta função deve ser exercida por um profissional ambicioso e dinâmico, que seja
capaz de assumir responsabilidades por suas decisões e gerenciar outras
pessoas. É um cargo que exige determinação e orientação para resultados, além de
bastante força de vontade.
❑ Este cargo oferece muitas possibilidades de interação social, e por isso deve ser
exercido por um indivíduo comunicativo e persuasivo. É importante que o
profissional seja capaz de criar um ambiente agradável, inspirando confiança nas
outras pessoas.
❑ Grandes mudanças e desafios podem surgir neste cargo, que por isso é adequado a
indivíduos flexíveis e impetuosos, capazes de tomar iniciativas e mudar o caminho
de seu trabalho rapidamente. O ritmo intenso exige que este profissional saiba lidar
com diversidade de informações e que atinja resultados em prazos curtos, atuando de
forma bastante responsiva.
❑ Flexibilidade e adaptabilidade são características essenciais para este cargo. É
preciso que este profissional seja capaz de agir de forma independente,
correndo riscos se necessário. Será preciso tomar certas decisões rapidamente,
mesmo que não existam diretrizes claras sobre como agir, nem possibilidade de pedir
o aval da gerência.

Descrição Analítica - DISC
❑ O profissional que ocupar este cargo precisa ser capaz de lidar com dois cenários
bem diferentes. Ainda que na maioria das vezes seja necessário tomar decisões
rápidas e se adaptar a mudanças, só será possível atingir de fato seus objetivos
se ele tiver paciência para realizar algumas tarefas repetitivas, que se
apresentarão em períodos mais monótonos.
❑ Para ser bem sucedido nesta função, o profissional deve ser ambicioso e capaz de
agir sem o apoio da gerência ou de outras pessoas da equipe. Deve saber tomar
a iniciativa e se responsabilizar por suas decisões, mas sem perder de vista a
disciplina e os regulamentos que devem ser seguidos.
❑ Este cargo deve ser ocupado por uma pessoa com ótimas capacidades de
comunicação, tanto para envolver e persuadir ou outros quanto para escutar seus
pontos de vista e compreender suas motivações. É importante saber resolver as
situações difíceis por meio do diálogo. As relações sociais são o ponto mais
importante deste cargo, mas uma boa capacidade de planejamento é bem vinda.
❑ Este cargo exige uma grande capacidade de comunicação e interação pessoal.
Porém o trabalho às vezes pode se mostrar um desafio, uma vez que a
informalidade do lado comunicativo da função em certos casos pode se chocar
com a rigidez das regras, que precisam ser seguidas.

Negociação
Fuga
Barganha
Ganha/Ganha
Barganha
Ganha/Ganha
Barganha
Barganha
Barganha
Poder
Mais ForteMais Fraco Equilibrado
Longo
Prazo
Curto
Prazo

Estratégias Principais de Negociação
❑ Fuga – Quando a parte acredita que não tem nada a ganhar negociando.
◆ Gerentes funcionais e a equipe não dedicada ignoram compromissos assumidos e não respondem
a ligações;
◆ Gerentes de projeto utilizam a fuga para ganhar tempo;
❑ Uso do Poder (Pegar ou Largar) – Quando a parte acredita que tem muito mais
poder que a outra.
◆ Os clientes são os mais propensos a utilizar relações de força;
◆ Um gerente de projeto raramente pode se dar ao luxo de utilizar uma postura de poder.
❑ Barganha – Quando o poder é equilibrado o diálogo é inevitável.
◆ Tanto os “Stakeholders” quanto o Gerente de Projetos provocarão situações de barganha.
❑ Negociação Ganha-Ganha - Quando o poder é equilibrado e há necessidade de
relacionamento duradouro a negociação Ganha-Ganha é praticamente a única
opção.
◆ Raramente, qualquer “Stakeholder” propõe o estabelecimento de uma negociação Ganha-Ganha.
◆ Não há tempo suficiente para uma abordagem negociada de cada problema, mas nos pontos
importantes o Gerente de Projeto deve procurar induzi-la.

Estratégia Ganha-Ganha
❑ Separar pessoas e problemas – a postura é dos dois lados
contra o problema e não um contra o outro;
❑ Focar em interesses em vez de posições – Sua posição é
algo pela qual você se decidiu. Seus interesses são os
motivos destas decisões;
❑ Gerar opções antes de estabelecer um acordo final:
◆ “Brainstorm”;
◆ Avaliação;
◆ Refino;

Não X
Gema precisa de
uma laranja
X
Clara precisa
de uma laranja
Não X
Gema fica com
a polpa da laranja
X
Clara fica com
a casca da laranja
O
Clara e Gema são
irmãs e não desejam
brigar
nem serem frustradas
B
Gema quer um suco
A
Clara quer fazer
um bolo
Exemplo de Negociação Ganha-Ganha
• Solução Ganha-Ganha: Clara fica com a casca e Gema
com o suco;
• Solução Barganha: cada uma fica com metade da laranja;

Gerenciamento de
Custos

Plano de Contas – Visão Contábil
Atividade
Atividade
Work
Package
Atividade
Atividade
Work
Package
Atividade
Atividade
Work
Package
WBS
LOE
Interno Terceiro
Estrutura
Organizacional
Necessidades
de
Controle
Viagens
Aluguel
LOE Work
Package
Work
Package
Serviço Material
Work
Package
Terceiro
EAC
Não tenha preocupação
em facilitar a resposta
de perguntas que
nunca são feitas
Plano
de
Contas

Cronograma de Desembolso – Visão Financeira
❑ Define o as saídas de dinheiro do projeto ao longo do tempo

Earned
Value
Custo
Tempo Performance
Técnica
Permite o acompanhamento
de várias dimensões do
projeto em um único grupo
de indicadores.
EVA - Earned Value Analysis

EVA - Definições
❑ Valor Orçado – Que trabalho deveria estar pronto ? O valor que o orçamento
previa que seria gasto até a data de análise. Também chamado de:
• Planned Value (PV);
• Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS);
• Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA).
❑ Custo Real – Quanto custou o trabalho feito?
O custo efetivamente incorrido no esforço do trabalho já realizado. Também
chamado de:
• Actual Cost (AC);
• Actual Cost of Work Performed (ACWP);
• Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).
❑ Valor Agregado – Quanto vale o trabalho feito?
Valor, segundo o orçamento, que o trabalho realizado deveria ter. Também
chamado de:
• Earned Value (EV);
• Budgeted Cost of Work Performed (BCWP);
• Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR).

EVA – Definições
❑ Orçado ao Término – Valor total do projeto
segundo o planejamento. Também chamado de:
◆ Budgeted At Completion (BAC)
❑ Estimado ao Término – Valor total do projeto
estimado segundo o andamento real. Também
chamado de:
◆ Estimated At Completion (EAC)

Indicadores de Variação
❑ Variação de Custo => valor agregado menos o custo real.
Positivo é bom, negativo é ruim.
◆ Cost Variance (CV) = EV – AC
= BCWP-ACWP = COTR - CRTR
❑ Variação do Prazo => valor agregado menos o valor orçado.
Positivo é bom, negativo é ruim.
◆ Schedule Variance (SV) = EV – PV
= BCWP-BCWS = COTR – COTA

Índices de Desempenho
❑ Índice de Desempenho de Custo
◆ Cost Performance Index (CPI) = EV / AC
= BCWP/ACWP = COTR / CRTR
◆ Maior que 1 é bom, menor é ruim
❑ Índice de Desempenho de Prazo
◆ Schedule Performance Index (SPI) = EV / PV
= BCWP/BCWS = COTR / COTA
◆ Maior que 1 é bom, menor é ruim

EVA - Exemplo
❑ Uma atividade de dois dias (16 horas) usando:
◆ Um filósofo a $100,00 a hora;
◆ Um político a $10,00 a hora;
❑ No 1° dia – O filósofo seguiu à risca o que estava combinado, mas nosso político
não apareceu;
BAC = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760
PV = (8h * $100/h + 8h * $10/h) = $880
AC = (8h * $100/h) = $800
EV = (8h * $100/h) = $800
SV = EV – PV = -$80
CV = EV – AC = $0

EVA - Exemplo
❑ No 2° dia – Nosso político continuou sem aparecer, mas
nosso filósofo descobriu que conseguiria terminar o trabalho
sem ele. ;
❑ No fim, o projeto terminou exatamente no prazo e abaixo do
orçamento;
PV = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760
AC = (16h * $100/h) = $1600
EV = (16h * $100/h + 16h * $10/h) = $1760
SV = EV – PV = $0
CV = EV – AC = $160

Análise de SV e CV
SV >= 0 SV < 0
CV >= 0
Dentro do orçamento e dentro do prazo.
O esforço necessário foi menor ou igual
ao que o previsto. Tudo está bem!
Dentro do orçamento mas com o prazo
estourado. O esforço necessário foi
menor do que o previsto mas isto não
significa produtividade. Trabalhou-se
menos, logo, produziu-se menos.
Normalmente, isto ocorre quando os
recursos prometidos não estavam
disponíveis na data planejada.
CV < 0
Orçamento estourado mas dentro do
prazo. O esforço necessário foi maior
do que o previsto. Provavelmente, o
gerente de projeto, notando a
possibilidade de atraso, alocou mais
pessoas ou autorizou horas extras.
Com o prazo e orçamento estourados.
Apesar de todos estarem trabalhando
feito loucos, o projeto está atrasado.
Esta é a situação pesadelo. Se o
problema que gerou perda de
produtividade já ficou para trás, a
situação está sob controle. Mas se as
tarefas com problemas continuam, tudo
deve ficar pior do que está.

Planed Value
Earned Value
Tempo
-SV
-CV
Acumulado$
Data
Início
Data
Fim
Data de
Status
-VAC
EAC
BAC
Actual Cost
Gráficos de EVA

Prevendo o Futuro com EVA
❑ EAC = AC + ETC – Esta fórmula soma o custo do trabalho
realizado com uma estimativa do esforço para terminar o
projeto ou ETC - Estimate To Complete (Trabalho que sobra)
❑ O gerente do projeto pode replanejar o futuro e defini-la, mas
isto não serve para relatórios periódicos de rotina. Para isso
EVA propõe aproximações. Ex.:
◆ EAC = AC + (BAC – EV) – Esta é a fórmula mais comum. Ela soma o
trabalho realizado (AC) ao que sobra do trabalho planejado (BAC –
EV). Nessa estimativa, presume-se que daqui para frente, tudo
ocorrerá como previsto.
◆ EAC = AC + (BAC – EV) / CPI – O CPI mede a produtividade do
projeto. Esta fórmula tenta corrigir o trabalho futuro pela produtividade
passada. Esta fórmula é equivalente a EAC = BAC /CPI.

Gerenciamento de
Comunicação

❑ Emissor, receptor, meio e mensagem;
❑ Os Contextos;
❑ Feedback;
Modelo de Comunicação
EncoderEmissor
Filtro de
Personalidade
Filtro de
Personalidade
Filtro da
Percepção
Filtro da
Percepção
Região de Experiência
(e Contexto) do Receptor
Região de Experiência
(e Contexto) do Emissor
Mensagem
Feedback
Meio
Decoder Receptor

Tipos de Comunicação
❑ Formal & Escrita Project Charter
Plano do Projeto
❑ Informal & Escrita e-mails
Memos
❑ Formal & Verbal Apresentações
❑ Informal & Verbal Conversação
Use bem todos eles !!!

Matriz de Comunicação
❑ Define as principais comunicações no projeto
Informação De Quem Para Quem Freqüência Formato/mídia
Relatório de
Acompanhamento
Gerente do Projeto Patrocinador Mensal
(até dia 15)
Relatório Word
usando modelo,
anexo a e-mail
Produtos Acabados em
versão final
Gerente do Projeto Patrocinador Nas milestones Reunião para
apresentação
Aprovação e
Encerramento
Gerente do Projeto Patrocinador Ao termino do
Projeto
Reunião para
apresentação
Relatório Orçado X
Realizado
Controladoria Gerente do Projeto Mensal
(até dia 10)
Relatório Excel
usando modelo,
anexo a e-mail
Produtos Acabados em
versão preliminar
Responsável pela
Atividade
Gerente do Projeto Ao termino da
Atividade
Reunião para
apresentação
Informações de
Acompanhamento
Responsável pela
Atividade
Gerente do Projeto Ao termino da
Atividade ou, no
mínimo, Semanal
Projexx e e-mail
Informações de
Acompanhamento
Recurso da Atividade Responsável pela
Atividade
Ao termino da
Atividade ou, no
mínimo, Semanal
Pessoalmente ou
e-mail

Ferramentas Tecnológicas
Messaging &
Conference
Mind Maps
Worksite do Projeto
e-mail
Workflow

Gerenciamento de
Qualidade

Requisitos de Qualidade
Dicionário da EAP
3.1. Arquitetura
Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D
segundo as seguintes especificações:
Requisistos de Qualidade:
• Aderencia as normas ABNT 666 de 20/10/2001.
• Cumprimento do padrão interno ACME003
• Uso do checklist PRJCK001

Checklists de Qualidade
❑ Usados na ausência de (ou em conjunto com) padrões de mercado

Priorização de Clientes
Priorização dos
clientes
Faraó
Equipedoprojeto
ConselhoReal
Escravos
População
Totaldalinha
Valordecimalrelativo
Posiçãodeprioridde
Faraó 10,0 10,0 10,0 10,0 40,0 0,44 1
Equipe do projeto 0,1 0,2 10,0 5,0 15,3 0,17 3
Conselho Real 0,1 5,0 10,0 10,0 25,1 0,28 2
Escravos 0,1 0,1 0,1 0,1 0,4 0,00 5
População 0,1 0,2 0,1 10,0 10,4 0,11 4
Escala Comparativa: 1/10 , 1/5, 1, 5 e 10

Necessidades Identificadas
❑ Necessidade 1: ser visualmente deslumbrante (concorrendo desta forma
ao concurso das 7 maravilhas do Egito)
❑ Necessidade 2: ser confortável (afinal, existe vida após a morte, certo?)
❑ Necessidade 3: ser durável, servindo de legado para as futuras
gerações
❑ Necessidade 4: ser factível de ser construída com a mão de obra
existente
❑ Necessidade 5: ser eficiente e ecológica

Análise feita pelo Faraó
Priorização das
necessidades - Faraó
Deslumbrante
Confortável
Durável
Construível
Eficiente
TotaldaLinha
Posiçãorelativa
Deslumbrante 1,0 10,0 5,0 10,0 26,0 0,50 1
Confortável 1,0 5,0 5,0 5,0 16,0 0,31 2
Durável 0,1 0,2 1,0 1,0 2,3 0,04 4
Construível 0,2 0,2 1,0 5,0 6,4 0,12 3
Eficiente 0,1 0,2 1,0 0,2 1,5 0,03 5
Total 52,2 1,00

Priorização Integrada
Balanceamento
Faraó
Equipedoprojeto
ConselhoReal
Escravos
População
TotaldaLinha
Posiçãorelativa
Deslumbrante 0,22 0,00 0,11 0,00 0,03 0,36 0,36 1
Confortável 0,13 0,01 0,01 0,00 0,00 0,15 0,15 3
Durável 0,02 0,06 0,02 0,00 0,03 0,12 0,12 5
Construível 0,05 0,07 0,09 0,00 0,03 0,23 0,23 2
Eficiente 0,01 0,03 0,06 0,00 0,03 0,13 0,13 4
Total 1,0 1,00
Valor = prioridade do cliente * prioridade da necessidade/cliente

Gerenciamento de
Risco

Riscos
❑ “Uma ocorrência discreta que pode afetar o projeto para
melhor ou pior”. É mais comum o gerenciamento de riscos
negativos;
❑ Os fatores do risco são:
◆ Evento de Risco;
◆ Probabilidade do Risco;
◆ Impacto;
❑ Riscos podem influir:
◆ No planejamento;
◆ Na execução e controle;

Gerenciamento de Riscos
❑ Identificação de Riscos;
❑ Qualificação (priorização) de Riscos;
❑ Quantificação de Riscos;
❑ Desenvolvimento de Resposta a Riscos;
❑ Controle de Resposta a Riscos;

Indentificar os Riscos
❑ Risk Profiles são “checklists”desenvolvidos com base em informações
históricas e conhecimento acumulado em projetos similares;
❑ Risk Profiles deveriam ser atualizadas como parte das “lições
aprendidas”;
Fontes de Risco: Perguntas sobre Riscos
Ambiente Faltam ferramentas necessárias para a gerência do projeto ?
Ambiente Faltam ferramentas necessárias para o desenvolvimento do produto ?
Cliente Trata-se de um cliente desconhecido ?
Cliente O Cliente parece resistente a formalização ?
Cliente O Cliente parece não engajado ao projeto ?
Cliente O Cliente parece não aceitar as regras acordadas para o projeto ?
Equipe Falta experiência à coordenação ?
Equipe Falta experiência à equipe ?
Equipe A equipe é desconhecida ?
Equipe Existem membros trabalhando "part-time" no projeto ?
Equipe O “turnover” da equipe pode ser um problema ?

Qualificação de Riscos
❑ Ferramentas de Qualificação de Riscos:
◆ Inferência da Probabilidade ( 0 < prob < 1 )
◆ Inferência do Impacto ( Valor ou Nota )
◆ Calculo da Exposição (Probabilidade * Impacto)
❑ Classificação por Exposição;
❑ Ignorar os riscos de Exposição desprezível;

Consciência
Estratégias para Ameaças / Riscos Negativos
Aceitação Passiva
Aceitação Ativa
Mitigação /
Tranferência
Primeiros
Indícios
Problema
Real
Planejamento Ação
Workaround
Contingência

Registro do Risco – Resposta a Riscos

Análise de Monte Carlo
Input:
Task Name Minimum Most Likely Maximum Curve
Design 5d 10d 20d Triangle
Code 5d 10d 20d Triangle
Test 5d 10d 20d Triangle
Output:
Date: 1/29/02 10:29:03 AM
Samples: 1000
Unique ID: 0
Name: Module XYZ
Completion Std Deviation: 5.42 days
95% Confidence Interval: 0.34 days
Each bar represents 2 days
Completion Date
Frequency
CumulativeProbability
3/15/022/22/02 4/9/02
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1.0
0.02
0.04
0.06
0.08
0.10
0.12
0.14
0.16 Completion Probability Table
Prob ProbDate Date
0.05 3/5/02
0.10 3/6/02
0.15 3/8/02
0.20 3/11/02
0.25 3/12/02
0.30 3/12/02
0.35 3/13/02
0.40 3/14/02
0.45 3/15/02
0.50 3/15/02
0.55 3/18/02
0.60 3/19/02
0.65 3/19/02
0.70 3/20/02
0.75 3/21/02
0.80 3/22/02
0.85 3/25/02
0.90 3/27/02
0.95 3/29/02
1.00 4/9/02

Gerenciamento de
Aquisição

DECRETO Nº 2.745, DE 24 DE AGOSTO DE 1998.
❑ Qualquer que seja o tipo ou modalidade da licitação,
poderá a Comissão, uma vez definido o resultado do
julgamento, negociar com a firma vencedora ou,
sucessivamente, com as demais licitantes, segundo a
ordem de classificação, melhores e mais vantajosas
condições para a PETROBRÁS.
❑ A negociação será feita, sempre, por escrito e as novas
condições dela resultantes passarão a integrar a
proposta e o contrato subseqüente.

Algumas boas práticas na Administração de Contratos
❑ Ler e analisar o contrato
❑ Indicar um gestor do contrato
❑ Atender aos termos do contrato e, se necessário, controlar
mudanças por meio de um processo proativo
❑ Realizar reuniões iniciais e periódicas com fornecedores
❑ Manter efetiva comunicação com fornecedores
❑ Preparar atas de reunião e documentar comunicações relevantes
❑ Resolver reivindicações e disputas prontamente, usando
negociação e arbitragem
❑ Controlar variações entre planejado e realizado
❑ Administrar o processo de faturamento e pagamento
❑ Usar checklists para encerramento de contratos
❑ Documentar lições aprendidas e promover sua difusão na empresa

Seleção de Fornecedores
❑ Critérios de Avaliação
◆ Preço é um critério muito ruim para fornecedores de projetos (principalmente os
intensivos em mão de obra);
◆ Critérios objetivos são bons, quando reais;
• Custo Total;
• Capacidade Técnica;
• Capacidade Financeira;
◆ Critérios subjetivos devem ser usados de forma complementar;
◆ Negociação após a proposta pode ser útil (se possível);
❑ Pré-seleção e desenvolvimento de fornecedores:
◆ Passamos a conhecer o fornecedor;
◆ O fornecedor passa a nos conhecer;

MRP
❑ Planeja as aquisições de cada material agregando seu consumo pelo período
❑ Planejamento de Compra de Cimento (sacos de 50 kg)
◆ 1 semana para entrega
◆ múltiplos de 10 sacos
Período Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6 Sem7 Sem8 Sem9 Sem10
Nec. Brutas 20 24 4 40 8 20 8
Estoque Inicial 0 0 6 2 2 4 4
Nec. Líquidas 20 24 0 38 6 16 4
Receb.Ordens 20 30 0 40 10 20 10
Estoque Final 0 6 2 2 40 4 6
Emissão Ordens 20 30 40 10 20 10

Gerenciamento de
Integração

❑ Define como mudanças devem ser tratadas
Cliente
e-mail
formatado
Base de Mudanças
Patrocinador
Solicitação
da Mudança
Ger Conta
Registro da
Mudanças
Solicitadas
Equipe
Técnica
Executar
Mudança
Mudanças
Rejeitadas
Comitê de
Mudanças
Aprovar a
mudança
Mudanças
Aprovadas
EquipeTécnica
Analisar
impacto
técnico
Ger Conta
Analisar
impacto
financeiro
Ger. Projeto
Mudar Linha
de Base
Auditor
Verificar
Mudança
Equipe
Técnica
Ger. Projeto
Registro da
Mudanças
Solicitadas
Formulário
deMudança
Base de Mudanças
Fluxo de Gestão de Mudança

Encerramento do Projeto: Guardar Lições Aprendidas

Obrigado !!!
joao.mendes@catena-ca.com.br

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