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Gestão de Riscos -
Aplicável a ISO 9001:2015
Manaus, Junho de 2016.

Conteúdo Programático
 Introdução a Gestão de Riscos;
 Termos e Definições - Gestão de Riscos/ISO 31000;
 Abordagem de Riscos na ISO 9001:2015
 Benefícios da Gestão de Riscos;
 Gestão de riscos aplicado a um ambiente de direcionamento estratégico
definido pela Alta Direção, em um processo operacional de gestão de riscos
para processos específicos;
 Aplicação de ferramentas como Análise SWOT e Gerenciamento de Riscos;
 Aplicação de Exercícios práticos utilizando a modelagem de gestão de risco,
aplicando Planilha de Identificação e Planos de Tratamento de Riscos.

Conceitos Gerais de Riscos
O termo risco é proveniente do latim e significa ousar. Entende-se “risco”
como possibilidade de “algo não dar certo”, mas seu conceito atual envolve
a quantificação e qualificação da incerteza, tanto no que diz respeito às
“perdas” como aos “ganhos”, com relação ao rumo dos acontecimentos
planejados e objetivos de uma empresa.
“Quando investidores compram ações, cirurgiões realizam operações,
engenheiros projetam pontes, empresários abrem seus negócios e
políticos concorrem a cargos eletivos, o risco é um parceiro inevitável.
Contudo, suas ações revelam que o risco não precisa ser hoje tão temido:
administrá-lo tornou-se sinônimo de desafio e oportunidade”.
(BRENSTEIN, 1996, p. VII)

 Riscos são eventos incertos!!!
 Preciso gerenciar as incertezas?
 Quanto as incertezas podem afetar a empresa?
 Quais incertezas precisam ser tratadas?

 Componentes do Risco: Causa e Efeito.
 Toda Causa possui uma Probabilidade: Chance do risco ocorrer.
 Todo Efeito possui um Impacto: Prejuízo caso o evento ocorra.
 Risco = Probabilidade X Impacto.

Introdução a Gestão de Riscos
 NBR ISO 9001:2015 – Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos
 NBR ISO 31000:2009 – Gestão de Riscos – Principios e Diretrizes
 ABNT ISO GUIA 73 – Gestão de Riscos – Vocabulário
 NBR ISO/IEC 31010 - Técnicas para o processo de avaliação de riscos
 ISO/IEC 31010:2009 - Seleção de técnicas para o processo de avaliação de riscos
RISCO OPORTUNIDADE

Diferença entre Problema e Risco
Problema
• Situação que de fato ESTÁ ocorrendo
e impactando na empresa;
• Solucionável; requer ação imediata;
• Descoberto (normalmente de forma
reativa) durante a prestação do
serviço/entrega do produto.
Exemplos:
• Indisponibilidade de infraestrutura
para instalação de uma linha;
• Falta de recursos necessário para
início de certa atividade;
• Atrasos e Não Conformidades.
Risco
• Situação que PODE vir a ocorrer e causar
impacto na empresa;
• Gerenciável;
• Pode e deve ser identificado previamente;
• Pode se transformar em problema.
Exemplos:
• Alta do dólar (em contratos vinculados ao
dólar);
• Mudança na legislação do setor;
• Inviabilidade tecnológica (se há
dependência de tecnologia não
comprovada);
• Problemas de fornecedor.

O que fazer
com os
riscos?
PDCA - Plan - Do - Check - Action
Introdução a Gestão de Riscos

O Gerenciamento de Riscos na ISO 9001:2015
Pensamento
baseado em
Risco.

Riscos na ISO 9001:2015
Planejamento
do Risco
Identificação
dos Riscos
Análise
Qualitativa
dos Riscos
Análise
Quantitativa
dos Riscos
Respostas
ao Risco
Monitoração e Controle
dos Riscos
Como será o
Plano ?
O que pode
dar errado ?
Como são os
Riscos ?
Qual é o
tamanho ?
Como reduzir
os Riscos ?
Como estão
os Riscos ?

Histórico e revisão da ISO 9001
Na ISO 9001:2015 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos, o conceito de risco
no contexto da norma se refere: “Á incerteza da organização em alcançar os
objetivos”.
E neste contexto de gerenciamento:
1 - Proporcionar confiança na sua capacidade de fornecer consistentemente aos
clientes bens e serviços conformes;
2 - Aumentar a satisfação dos clientes.

Risco: È o efeito da incerteza nos objetivos;
Nota 1: Um efeito é um desvio em relação ao esperado. Podendo ser positivo e /ou
negativo;
Nota 2: Os objetivos podem ter diferentes aspectos (tais como metas financeiras, de
saúde e segurança e ambientais) e podem aplicar-se em diferentes níveis (tais como
estratégico, em toda a organização, de projeto, de produto e de processo);
Nota 3: O risco é muitas vezes caracterizado pela referência aos eventos potenciais e
às consequências;
Nota 4: A incerteza é o estado, mesmo que parcial, da deficiência das informações
relacionadas a um evento, sua compreensão, seu conhecimento, sua conseqüência
ou sua probabilidade.
Conforme ISO 31000/Guia 73

Gerenciamento dos Riscos
A ISO 9001:2015 introduz o conceito de RISCO.
Requisito 4.1 - Entendendo a organização e seu contexto:
 O requisito define que a organização determine "as questões externas e
internas que são pertinentes ao seu propósito e sua estratégia e que afetam sua
capacidade de alcançar o(s) resultado(s) pretendido(s) de seu sistema de gestão da
Qualidade“.
 A análise do contexto externo pode ser facilitada se forem consideradas
questões relacionadas à requisitos legais, tecnologia, competitividade,
mercado, aspectos culturais, sociais e ambiente econômico sejam elas
internacionais, nacionais, regionais ou locais.
 A análise do contexto interno pode ser facilitada se forem considerados valores,
cultura, conhecimento e desempenho da Organização.

Fatores Políticos (Nacional e
Internacional): ex.: mudança de
governo; mudança no cenário político;
decisões sobre políticas interministeriais;
mudanças na máquina do governo;
terrorismo etc.
Fatores Econômico/Financeiros
(Nacional e Internacional) ex.: inflação;
variação cambial afetando custos nas
transações internacionais; taxa de juros;
efeitos da economia global na economia
brasileira; ações da concorrência
internacional, etc.
Fatores Socioculturais ex.: mudanças
demográficas afetando a demanda por
serviços; mobilidade de classes sociais;
mudança de expectativa dos cidadãos e
da sociedade devido à globalização;
conflitos sociais etc.
Principais Fontes de Riscos Externos
Fatores Tecnológicos ex.: tecnologias
emergentes; Internet; obsolescência dos
sistemas atuais; mudança na competitividade
estrutural com base no uso de novas
tecnologias; oportunidades advindas de
avanços tecnológicos; etc.
Legal/Regulatório ex.: novas leis ou
mudanças de marcos regulatórios em termos
de qualidade, segurança, meio ambiente,
saúde, trabalhista; etc.
Ambiental ex.: desastres naturais,
ecológicos, climáticos (enchentes,
deslizamentos, secas, etc...) etc.

Recursos Financeiros ex.: incerteza em
relação às fontes de financiamento e
orçamento.
Recursos Humanos ex.: relacionados à
disponibilidade, contratação ou
capacitação das equipes.
Processos Internos ex.: relacionados à
falta de definição de processos críticos
específicos assim como de papéis e
responsabilidades, autoridade para
aprovação.
Principais Fontes de Riscos Internos
Sistemas de Informação ex.:
relacionados à adequação de sistemas
de informação.
Parceiros/Fornecedores ex.: forma
contratual e definição de papéis e
responsabilidades, capacitação de
fornecedores, processo de seleção.
Outros Riscos Outros riscos específicos
da organização que não se enquadram
nas categorias acima.

Positivo
S
Strengths
O
Opportunities
Negativo
W
Weaknesses
T
Threats
Análise SWOT
Fácil de
entender!

ONDE
ESTAMOS ?
QUEM SÃO OS
MELHORES?
POR QUE ?
O QUE ELES ESTÃO
FAZENDO?
O QUE NÓS
ESTAMOS FAZENDO ?
Análise SWOT

FORÇAS OPORTUNIDADES
ALAVANCAGEM
FRAQUEZAS AMEAÇAS
PROBLEMAS
LIMITAÇÕES
VULNERABILIDADES
Análise SWOT

Neste processo são identificadas as oportunidades, ameaças,
forças e fraquezas que afetam a organização no
cumprimento da sua missão e objetivos.
Análise SWOT

FATORES
INTERNOS
Pontos Fortes/
Forças
Vantagens internas da organização em
relação aos objetivos
Pontos Fracos/
Fraquezas
Desvantagens internas da organização em
relação aos objetivos
FATORES
EXTERNOS
Oportunidades
Aspectos positivos do ambiente que
envolve a organização com potencial de
trazer-lhe vantagens
Ameaças
Aspectos negativos do ambiente que
envolve a organização com potencial para
comprometer as vantagens que ela possui.
Análise SWOT (Definições)

Fatores Críticos do Ambiente
AMBIENTE INTERNO:
AMBIENTE INTERNO:
• Valores;
• Mão de Obra, Medição,
Máquinas e Equipamentos,
Método, Matéria Prima, Meio
Ambiente;
• Sistemas de informação e
Tecnologia;
• Recursos Financeiros;
• Estrutura organizacional;
• Imagem e comunicação
institucional.
AMBIENTE EXTERNO:
AMBIENTE EXTERNO:
• Aspectos culturais;
• Pressões do governo e da
sociedade, comunidade, e
entidades de classe;
• Evolução tecnológica;
• Mercado de trabalho;
• Área de abrangência;
• Desempenho institucional;
• Competitividade;
• Tendências do ambiente.

OPORTUNIDADE
É uma força ambiental externa
(incontrolável), que pode
favorecer as ações
estratégicas, desde que
conhecida e aproveitada.
Análise do Cenário Externo
AMEAÇA
É uma força ambiental
externa (incontrolável), que
cria obstáculo às ações
estratégicas, mas que pode
ou não ser evitada, desde
que conhecida em tempo
hábil.

PONTO FORTE
É a diferenciação
conseguida pela
organização, que lhe
proporciona uma
vantagem operacional no
ambiente empresarial.
Análise do Cenário Interno
PONTO FRACO
É uma situação inadequada da
organização, que lhe proporciona
uma desvantagem operacional no
ambiente empresarial.

Forças
• Cadeia de fornecedores
desenvolvida.
• Imagem forte no
segmento.
Fraquezas
• Pouca adequação a
normas de gestão.
• Pessoal pouco treinado.
Oportunidades
• Novas tecnologias
• Aumento das ofertas de
financiamento de baixo
custo.
• Concorrente com mais
estrutura.
• Logística ruim.
Ameaças
SWOT
Diagrama SWOT (Exemplo)

 risco  fonte de risco
 gestão de riscos  evento
 estrutura da gestão de riscos  consequência
 politica de gestão de riscos  probabilidade
 atitude perante o risco  perfil de risco
 plano de gestão de riscos  análise de riscos
 proprietário do risco  critério de risco
 processo de gestão de riscos  nível de risco
 estabelecimento de contexto  avaliação de riscos
 contexto externo  tratamento de riscos
 contexto interno  controle
 comunicação e consulta  risco residual
 parte interessada  monitoramento
 processo de avaliação de riscos  análise critica
 identificação de riscos
Termos e Definições - Gestão de Riscos/ISO 31000

4.2 Entendendo as necessidades e expectativas das partes interessadas
“Pessoa ou organização que pode afetar, ser afetado, ou perceber-se de
que pode ser afetado por uma decisão ou atividade”.
Cliente Colaboradores Acionistas Sociedade
Fornecedores
A Organização deverá identificar as
partes interessadas e seus requisitos
relevantes para o Sistema de Gestão
a Qualidade.
Estas informações devem ser
monitoradas e mantidas atualizadas.
Partes interessadas podem impactar
a habilidade da organização em
fornecer produtos e serviços que
atendam aos requisitos legais e
regulamentares bem como as
necessidades dos clientes.
NOVO!

 6 - Planejamento
• 6.1 Ações para tratar riscos e oportunidades
• 6.2 Objetivos da qualidade e planejamento para atingi-los
• 6.3 Planejamento das mudanças
NOVO!

O entendimento da organização e seu contexto assim como as
necessidades das partes interessadas (cláusula 4) servirão de base
para a identificação dos riscos e oportunidades. O Sistema de
Gestão, deve responder: Como a organização irá prevenir, ou
reduzir os efeitos indesejados? Como ela vai garantir que pode
alcançar os resultados planejados e a melhoria?
6.1.2 A organização deve planejar
a)ações para enfrentar esses riscos e oportunidades;
b)como:
1)integrar e implementar essas ações dentro dos processos do seu sistema de gestão da
qualidade. (ver 4.4); e Avaliar a eficácia dessas ações;
Ações tomadas para enfrentar riscos e aproveitar oportunidades devem ser
proporcionais aos impactos potenciais na conformidade dos produtos e serviços.
Nota: Opções para enfrentar risco e oportunidades podem incluir: evitar o risco, assumir riscos
a fim de perseguir uma oportunidade, eliminar as fontes de risco, mudar a probabilidade ou
consequência do risco, compartilhar o risco, assumir o risco através de tomada de decisão.
Ações para abordar Riscos e Oportunidades
NOVO!

Principais Categorias de Riscos

Agora é hora de ver o que você sabe Gestão de Riscos aplicado a norma
9001:2015.
Exercício

9 - Avaliação de desempenho
• 9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação
• 9.2 Auditoria Interna
• 9.3 Análise crítica
Recursos
Entrada PROCESSO Saída Resultados
desejados

Gerenciar
Mudanças
Identificar os
Riscos
*Perigos
Determinar
os Controles
Avaliar os
Riscos
Implementar
Controles
Monitorar &
Analisar
Criticamente
Selecionar
Metodologia
Circulo Virtuoso da Gestão de Riscos

CONTEXTO DA
ORGANIZAÇÃO
Entender a
organização
e seu
contexto
Entender as
necessidades
das partes
interessadas
Determinar o
escopo do
sistema de
gestão
Sistema de
gestão da
Qualidade
(SGQ)
Circulo Virtuoso da Gestão de Riscos

A nova versão da ISO 9001 introduz explicitamente o conceito de RISCO.
Requisito 6.1 (Ações para Tratar Riscos e Oportunidades): “Ao planejar o SGQ a
organização deve considerar as questões da cláusula 4.1 e 4.2, e determinar os riscos e
oportunidades que precisam ser tratados para:
a) assegurar que o sistema de gestão da qualidade possa alcançar o(s) resultado(s)
pretendido(s);
b) garantir que a organização possa consistentemente alcançar a conformidade de bens
e serviços e a satisfação dos clientes;
c) prevenir ou reduzir efeitos indesejados e;
d) alcançar a melhoria .
Gerenciamento dos Riscos
NOVO!

É importante utilizar ferramentas adequadas para coleta de dados e informações que
possibilitem a identificação de riscos. Dentre as ferramentas mais usuais, podemos incluir:
Brainstorming: Obtenção de uma lista dos riscos a partir de uma reunião com equipe
multidisciplinar representando setores e competências diferentes da organização, com o
apoio de um facilitador, com objetivo de identificar riscos .
Entrevistas: Entrevistar as partes interessadas e os especialistas com o objetivo de
identificar riscos.
Ferramentas para a Identificação de Riscos
Análise de Listas de Verificação de Riscos: Verificar as listas de riscos previamente
identificadas pela organização sobre processos ou programas similares. Utiliza lições
aprendidas e informações já catalogadas pela organização.
SWOT: Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Delphi: Busca consenso de especialistas;
Levantar, identificar e descrever os eventos que podem produzir efeitos
adversos e seus impactos.
FMEA: A Análise do modo e efeito de falha é um estudo sistemático e estruturado
das falhas potenciais que podem ocorrer em qualquer parte de um processo.

Definição dos Critérios de Riscos
Convém que a organização defina os critérios a serem utilizados para avaliar a
significância do risco. Convém que os critérios reflitam os valores, objetivos e recursos
da organização. Alguns critérios podem ser impostos por, ou derivados de requisitos
legais e regulatórios e outros requisitos que a organização subscreva. Convém que os
critérios de risco sejam compatíveis com a política de gestão de riscos da organização
(ver 4.3), definidos no início de qualquer processo de gestão de riscos e analisados
criticamente de forma continua.
Ao definir os critérios de risco, convém que os fatores a serem considerados
incluam os seguintes aspectos:
a natureza e os tipos de causas e de consequências que podem ocorrer e como
elas serão medidas;
como a probabilidade será definida;
a evolução no tempo da probabilidade e/ou consequências;
como o nível de risco deve ser determinado;
os pontos de vista das partes interessadas;
o nível em que o risco se torna aceitável ou tolerável; e
se convém que combinações de múltiplos riscos sejam levadas em consideração
e, em caso afirmativo, como e quais combinações convém que sejam consideradas.

Perigo: Fonte potencial de dano, dano: lesão física ou prejuízo à propriedade ou ao
meio ambiente.
A probabilidade de que cada evento indesejado ocorra é identificada no estágio de
identificação do perigo. Três abordagens são empregadas geralmente para estimar
probabilidades: uso de dados históricos relevantes; previsão de probabilidades
utilizando técnicas analíticas ou de simulação; julgamento de especialistas. Qual é a
probabilidade de um incidente ou um acidente ocorrer?
Gravidade: Medida das possíveis consequências de um perigo.
Para a categorização qualitativa dos níveis de gravidade, é recomendado que a
empresa utilize descritores apropriados para o produto ou serviço. Na realidade, os
conceitos são contínuos, contudo, na prática, vários níveis discretos podem ser
utilizados.
O fabricante/prestador de serviço decide quantas categorias são necessárias e como
devem ser defendidas. Os níveis podem ser descritivos (por exemplo, desprezível,
marginal, crítico, sério, catastróficos etc.). Qual é a gravidade? Qual o tamanho do
dano? Qual impacto a organização vai sofrer devido a este dano?

Os riscos identificados pode ser registrados em documento específico (Registro de
Riscos) que poderá conter atributos como:
Número de Identificação atribuído ao risco;
Categoria de Risco;
Data de Identificação;
Nome/Área/Contato de quem identificou o risco;
Descrição do Risco;
Causa do Risco;
Impacto do Risco.
Documentação da Etapa de Identificação de Riscos

Ferramentas e técnicas:
1 - Avaliação da probabilidade e impacto dos riscos;
2 - Matriz de probabilidade e impacto;
3 - Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos;
4 - Categorização de riscos;
5 - Avaliação da urgência dos riscos;
6 - Opinião Especializada.

Análise Qualitativa dos Riscos
A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na intuição e na experiência em
estimar probabilidades de ocorrencia de potenciais riscos e medir a intensidade de
perdas e ganhos potenciais. É simples, intuitiva, rápida e econômica.
• A análise QUALITATIVA de riscos é o processo que consiste em se
analisar a PROBABILIDADE e o IMPACTO de cada um dos riscos
identificados.
• Este processo permite estabelecer uma priorização dos riscos em função
do seu potencial de influenciar os resultados da organização.
• A análise qualitativa de riscos (Probabilidade x Impacto) deve ser feita para
cada risco identificado.
• O Valor Esperado de cada Risco (Probabilidade x Impacto), permite definir
uma priorização dos Riscos.

Probabilidade e Impacto são variáveis independentes:
Probabilidade: é a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer;
Impacto: é o efeito no projeto se o evento de risco ocorrer.
Total certeza que irá
ocorrer
Total certeza que
não irá ocorrer
Escala de
Probabilidade
Graduação da Probabilidade

P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D
E
IMPACTO
RISCO BAIXO
ACEITÁVEL
RISCO ELEVADO: NÃO
ACEITÁVEL
RISCO

• Deve-se determinar uma escala para Definição da Probabilidade e do Perigo/Impacto:
Neste processo deve ocorrer a
priorização de riscos através da
avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e
perigo/impacto.

NIVEL CONCEITO DESCRIÇÃO
A Quase Certeza
Espera que ocorra na
maioria das circunstancias
B Provável Provavelmente ocorrerá na
maioria das circunstâncias
C Possível Pode ocorrer em algum
momento
D Improvável Poderia ocorrer em algum
Momento
E Raro Pode ocorrer só em
circunstâncias excepcionais
Níveis de risco

Registro do grau de probabilidade e impacto dos riscos
DESCRIÇÃO DO RISCO POSITIVO/
NEGA
TIVO
IMPACTO DO RISCO CAUSA
PROBAB.
IMPACTO
Importância
RESPONSA
VEL
RESPOSTA PRAZO
Exemplo
• Descrição: Os sistemas de informação podem ser paralisados pela manutenção
inadequada de Tecnologia da Informação;
• Causa: manutenção Inadequada;
• Efeito: Parada dos sistemas de informação; ineficácia dos processos; insatisfação;
• Probabilidade: “3-Moderado” - 2 pontos
• Impacto: “2-Alto” - 3 pontos
• Grau de Risco – 5 pontos – “2-Alto” - Avaliado pela classificação da cor na matriz de
risco!!!

Uma vez identificados os riscos, é importante compreender e determinar o nível de
cada risco.
O nível de um risco pode ser determinado pela combinação das suas consequências
para a organização (impacto) e a chance de ocorrência (probabilidade).
A análise dos riscos possibilita a sua avaliação e fornece uma base para a etapa de
planejamento de respostas aos riscos.
É importante assegurar a adoção de um método que considere tanto a probabilidade
quanto o impacto de cada risco identificado.
Análise e Avaliação de Riscos

Tratamento de Risco
O tratamento de riscos envolve a seleção de uma ou mais opções para modificar os riscos
e a implementação dessas opções. Uma vez implementado, o tratamento fornece novos
controles ou modifica os existentes.
Tratar riscos envolve um processo cíclico composto por:
1 - avaliação do tratamento de riscos já realizado;
2 - Decisão se os níveis de risco residual são
toleráveis;
3 - Se não forem toleráveis, a definição e
implementação de um novo tratamento para os
riscos; e avaliação da eficácia desse tratamento.

Tratamento de Risco
As opções de tratamento de riscos não são necessariamente mutuamente exclusivas
ou adequadas em todas as circunstâncias. As opções podem incluir os seguintes
aspectos:
a) ação de evitar o risco ao se decidir não iniciar ou descontinuar a atividade que da
origem ao risco;
b) tomada ou aumento do risco na tentativa de tirar proveito de uma oportunidade;
c) remoção da fonte de risco;
d) alteração da probabilidade;
e) alteração das consequências;
f) compartilhamento do risco com outra parte ou partes (incluindo contratos e
financiamento do risco); e
g) retenção do risco por uma decisão consciente e bem embasada.

Esta etapa inclui a formulação das respostas aos riscos:
-aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos processos finalísticos.
-As ações tomadas pela organização para tratar os riscos são ações de controle.
As respostas planejadas devem ser adequadas à relevância do risco, considerando:
-custos e benefícios, acordada com as partes interessadas e ter um responsável
designado para a coordenação de sua implementação.
As respostas a riscos podem envolver um ou mais dos seguintes tipos:
Aceitar (ou tolerar) o risco;
Mitigar os riscos, isto é, tratá-los de forma a restringi-los a um nível aceitável reduzindo
as chances de ocorrência (probabilidade) e/ou impacto do evento de riscos;
Transferir o risco para terceiros;
Eliminar o risco, alterando o plano ou processo ou terminar a atividade que deu
origem ao risco.
Planejamento de Respostas a Riscos

Estratégias para Riscos
Existem várias estratégias ou combinação de estratégias que podemos adotar com
relação a riscos:
MITIGAR
Um grande número de riscos será tratado desta forma. O propósito desta ação é que,
mesmo continuando com a iniciativa que deu origem ao risco, a organização tome a
ação de controle para conter o risco em um determinado nível. Implica a redução
da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco para dentro de limites aceitáveis.
Estratégias de Respostas a Riscos

TRANSFERIR
Para alguns riscos, a melhor resposta pode ser transferi-los para terceiros. Isto pode
ser feito através de seguros ou contratualmente através de cláusulas específicas e
garantias.
Esta opção é particularmente útil para mitigar riscos financeiros ou riscos de ativos. A
transferência de riscos também pode ser considerada para transferir o nível de
exposição da organização ou porque outra organização do governo (pode ser do
próprio Governo) é mais capaz de gerenciar o risco.
É importante notar que alguns riscos não são totalmente transferíveis - em particular
não é geralmente possível transferir risco de reputação e imagem, mesmo se a
entrega dos serviços foi contratada para um terceiro. O relacionamento com o terceiro
para o qual o risco foi transferido deve ser muito bem gerenciado para assegurar a
transferência do risco.

ELIMINAR
Alguns riscos podem ser tratados somente pela alteração de objetivos via redução de
escopo, alteração de requisitos e cronograma até o término da atividade ou projeto.
Deve ser observado que esta opção de término de atividades e projetos pode ser
severamente limitada no governo quando comparado ao setor privado, por se
tratarem de serviços essenciais para a sociedade. Por outro lado, certas atividades
são conduzidas no setor público porque os riscos são tão grandes que não existe
outra forma na qual os resultados que são necessários em termos de benefícios
públicos possam ser atingidos.
Esta opção pode ser particularmente adotada em projetos se tornar claro que a
relação custo/benefício coloca o projeto em nível de risco inaceitável.

ACEITAR
A exposição ao risco é tolerada sem que nenhuma ação específica seja tomada.
Mesmo se o risco não for tolerável, a capacidade para fazer alguma coisa com
relação ao risco pode ser limitada, ou o custo de tomar uma ação pode ser
desproporcional ao benefício potencial gerado.
Nesses casos, a resposta pode ser tolerar o nível de risco. Esta opção, é claro, pode
ser suplementada por um plano de contingência para conter os impactos que
adviriam caso a ameaça ocorra.
PLANO DE CONTINGÊNCIA
O propósito desta ação é prover resposta de risco para uma ameaça, colocando-se
em prática um plano de ação que visa reduzir o impacto da ameaça caso o risco
ocorra.

RESPOSTAS PARA OPORTUNIDADES
Respostas para as oportunidades identificadas devem ser elaboradas. Esta opção não é
uma alternativa para as opções acima. Ao invés disso, é uma opção que deve sempre
ser considerada, mesmo quando o risco é tolerado, transferido ou mitigado.
Existem dois aspectos a serem considerados:
- O primeiro é se, ao mesmo tempo em que se está mitigando ameaças, uma
oportunidade aparece para explorar um impacto positivo.
- O segundo é se as circunstâncias ocorrem e, apesar de não gerar ameaças, oferecem
oportunidades, como por exemplo, uma iniciativa de redução de custos em
determinadas áreas do governo, liberando recursos que podem ser reinvestidos em
outro setor.

Implementação, Monitoramento e Controle de Riscos
Esta etapa envolve:
1 - Implementação das ações planejadas na etapa anterior;
2 - Monitoramento e Controle de Riscos que inclui:
Monitorar se o perfil de risco está mudando;
Tomar as ações preventivas e corretivas necessárias;
Garantir que o gerenciamento de riscos está sendo efetivo;
Atualizar registros de riscos e documentos relacionados;
Documentar lições aprendidas com plano de ação.
A implementação das ações planejadas será coordenada por responsável
indicado na etapa anterior.
Implementação, Monitoramento e Controle de Riscos

Como riscos podem impactar nos objetivos e metas da organização, o gerenciamento
de riscos deve ser um tópico integrante das reuniões relativas ao progresso de
programas, projetos e processos finalísticos.
Durante as reuniões de acompanhamento serão verificados elementos como:
-se novos riscos apareceram;
-se a probabilidade e/ou impacto dos riscos mudaram;
-reportar aos níveis adequados mudanças significativas que alteram o nível de riscos.
Avaliação Periódica dos Riscos: Reuniões de Acompanhamento

O processo de gerenciamento de riscos deve ser submetido a revisões regulares
alinhadas com o sistema de governança da organização, para assegurar que ele se
mantém adequado e efetivo. A avaliação periódica dos processos de gerenciamento
de riscos deve:
1.Assegurar que todos os aspectos de gerenciamento de riscos são revistos, pelo
menos, uma vez por ano, ou a critério especificado pelo sistema de governança da
organização;
2.Assegurar que os próprios riscos são sujeitos a revisão com uma frequência
apropriada de acordo com processo definido pela estratégia de gerenciamento de
riscos;
3.Assegurar que a gerência responsável esteja participando da avaliação periódica dos
riscos e que os níveis apropriados da administração estejam sendo alertados para
riscos emergentes ou mudanças em riscos existentes fora dos níveis de tolerância.
Esta avaliação periódica deve ser validada por órgão independente.
A avaliação periódica do nível de riscos e a avaliação do processo de gerenciamento
de riscos são distintas entre si, e um não substitui o outro.
Avaliação Periódica do Processo de Gerenciamento de
Riscos

A comunicação ágil e adequada entre as diversas partes interessadas e entidades do
contexto externo e interno permite avaliações mais rápidas e objetivas.
A comunicação não é um estágio separado, mas permeia todo o processo de
gerenciamento de riscos. E depende de elementos como:
- A importância e a relevância de um gerenciamento efetivo de riscos;
- Uma linguagem comum e acessível para o tema riscos;
- Funções e responsabilidades claras com relação a riscos;
Aspectos críticos do gerenciamento de riscos dependem de comunicação:
- Entendimento da definição de riscos;
- A identificação de novos riscos;
- A necessidade de controle das mudanças no nível de riscos;
- Entendimento dos riscos prioritários;
- Entendimento do nível de urgência em termos do tempo com que os riscos precisam ser
tratados e do tempo necessário para respostas;
- A importância do contexto de organização estendida e a identificação cruzada de riscos;
- Captura e compartilhamento das lições aprendidas sem os quais a organização não
aprende e tende a repetir os mesmos erros.
Comunicação e Aprendizado

Material Complementar
Item Pergunta Observações
Nota
1 2 3 4 5
A.2 Resultados chave
A.2.1
Os riscos de todos os processos foram
identificados?
A.2.2
Todos os riscos da organização estão dentro
de seus critérios de risco?
A.3 Atributos
A.3.1 Melhoria continua
A.3.1.1
Todos os processos da organização têm
indicadores de desempenho com metas
especificadas?
A.3.1.2
Onde aplicável, os gerentes (responsáveis,
chefes etc.) também tem indicadores e
metas de desempenho?
Check List – Anexo A NBR ISO 31000
1. Não tenho conhecimento;
2. Não há informação
documentada;
3. Informação documentada, mas
não implementado;
4. Implementado mas não há
registros de análise e
tratamento;
5. Gestão de Riscos implementada,
com identificação de riscos,
analise, avaliação, tratamento
e ações de oportunidade de
melhoria gerenciada.

A.3.1.3
Pelo menos uma análise crítica anual de
desempenho do sistema de gestão de
riscos é realizada pela organização?
A.3.1.4
Todas as medidas / ações definidas na
análise crítica são tomadas?
A.3.1.5
Os processos, quando aplicável, são
revisados com base nos resultados da
análise crítica?
A.3.1.6
As metas e objetivos são revisados com
base na análise crítica?
Check List - Anexo A NBR ISO 31000
documentada;
não implementado;
tratamento;

Item Pergunta Observações
Nota
1 2 3 4 5
A.3 Atributos
A.3.2 Responsabilização integral pelos riscos
A.3.2.1 As responsabilidades e autoridades são
claramente definidas e documentadas para?
Identificação do risco, Análise do risco,
Avaliação do risco, Tratamento do risco,
Aplicação de controles, Monitoramento, Ação
corretiva, Comunicação.
A.3.2.2 Existem recursos humanos e materiais na
quantidade e qualidade necessária para
gestão dos riscos?
A.3.2.3 Os profissionais responsáveis dentro do
sistema de gestão de riscos têm formação,
experiência, treinamento e habilidades
necessárias?
documentada;
não implementado;
tratamento;

A.3 Atributos
A.3.3 Aplicação da gestão de riscos em todas as tomadas de decisão
A.3.3.1
Tem evidência documentada da aplicação de
gestão de riscos nas tomadas de decisão da
organização?
A.3.3.2
Todos os componentes de gestão de riscos
estão presentes nos processos chave da
organização?
A.3.3.3
Tem evidência documentada de gestão de
riscos se ocorreu na organização decisões
sobre a alocação de capital, sobre grandes
projetos e sobre reestruturação e mudanças
organizacionais?
A.3.3.4
As pessoas da organização percebem a
gestão de riscos como base da governança?
documentada;
não implementado;
tratamento;

Item Pergunta Observações Nota
1 2 3 4 5
A.3 Atributos
A.3.4 Comunicação contínua
A.3.4.1
Existem sistemáticas de comunicação sobre
a gestão de riscos estabelecidas, por
exemplo: quadros de aviso, intranet, jornais,
relatórios, informativos ou reuniões
periódicas? São eficazes?
A.3.4.2
O nível de comunicação é suficiente para
que a organização esteja sempre bem
informada e por isso sempre consegue
tomar boas decisões no processo de gestão
de riscos?
documentada;
não implementado;
tratamento;

A.3 Atributos
A.3.5 Integração total na estrutura de governança da organização
A.3.5.1
Os riscos são considerados como o efeito da
incerteza sobre os objetivos pelos
profissionais da organização?
A.3.5.2
O processo e a estrutura de governança são
baseados na gestão de riscos?
A.3.5.3
A gestão de riscos eficaz é considerada por
gestores como sendo essencial para a
realização dos objetivos da organização?
A.3.5.4
As políticas da organização abrangem a
gestão de riscos?
documentada;
não implementado;
tratamento;

Modelo CANVAS - Identificação e Cenário

Modelo CANVAS – Identificação e Cenário

Obrigado!
Bruno Oliveira
Contato: 99274-9809
E-mail: brunoseplan@gmail.com

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