A Gap Process Management – Paul Harmon
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O documento discute a diferença entre o Nível 2 e o Nível 3 do CMM em termos de maturidade dos processos organizacionais. Há um "gap" significativo entre esses níveis, onde as organizações conseguem melhorias locais mas não implementam uma visão integrada de gestão por processos. Raramente os líderes seniores apoiam iniciativas para mover a organização para o Nível 3.
A Gap Process Management – Paul Harmon
- 1. A Gap Process Management Costumamos falar sobre como as organizações são diferentes e como é importante determinar a maturidade dos processos da organização antes de começar a prescrever recomendações e soluções. Organizações no CMM (Capability Maturity Model) Nível 1 e Nível 2 estão começando a aprender sobre processos e estão focadas em definir e reestruturar os seus processos básicos, geralmente dentro de departamentos específicos. Em outras palavras, enquanto existem patrocinadores departamentais para os esforços de melhorias específicas, é improvável que tenha qualquer entendimento organizacional ou consenso sobre a importância ou valor do processo na empresa como um todo. Nesses casos, as intervenções em processos seguem uma lógica de disponibilidade por parte das equipes e de patrocínio por parte dos gestores e acabam por gerar melhorias dissociadas da visão do todo. Ao atingir o CMM Nível 3, as organizações tem tido sucesso em implementar melhorias nos processos e esse é o início de um consenso de que a gestão dos processos é uma boa maneira de melhorar o desempenho. Isso combinado com algum entusiasmo e apoio por parte da alta gestão é normalmente suficiente para criar uma arquitetura empresarial orientada a processos visando uma lógica diferente de resolução de problemas e melhoria de desempenho. Nessa lógica, entende-se que a organização é composta de diversos processos que se integram de modo a gerar valor para o cliente. Com isso, é possível observar quais são os gaps que precisam ser preenchidos para atender às expectativas dos clientes e a estratégia da empresa e então identificar quais os processos que precisam de intervenção para o alcance dos resultados esperados. O que temos notado, no entanto, é que há um gap significativo entre CMM Nível 2 e Nível 3 nas organizações. Nós, obviamente, tomamos emprestado o conceito de gap do modelo de ciclo de vida de tecnologia de Geoffrey Moore, onde ele aponta a diferença entre os primeiros a adotar uma nova tecnologia e a adoção da tecnologia pela maioria, logo depois. Muitas tecnologias são amplamente discutidas e exploradas pelos primeiros, mas simplesmente nunca
- 2. desenvolvem um business case forte o suficiente para convencer a maioria mais conservadora a adotá-las o quanto antes. Essas tecnologias acabam entrando no Gap de Moore. O que sugerimos é que há um gap semelhante entre o CMM Nível 2 e Nível 3, representado na Figura 1. Nós referimos a essa lacuna como o Gap de Maturidade dos Processos, ou com mais frequência, como o Gap na Gestão dos Processos. Em essência, a diferença ocorre porque a organização não conseguiu obter o apoio da alta administração necessário para mover as iniciativas de um nível empresarial, focando no que é prioridade para atingir os objetivos da organização e atender às expectativas dos clientes, atuando com foco na visão do todo, com soluções integradas. Ao contrário de Gap de Moore, em que as tecnologias geralmente desaparecem, no Gap de Maturidade dos Processos é mais provável que os defensores desse modelo ficarão frustrados, em alguns casos sairão da empresa e então as iniciativas de melhoria de processos serão substituídas por um novo esforço e/ ou serão conduzidas por um novo defensor de processos. Vemos isso o tempo todo, trabalhos significativos nos quais um indivíduo ou pequeno grupo (frequentemente, eles são um grupo de Lean, Six Sigma ou um indivíduo empenhado em BPM, BPR ou regras de negócio) está fazendo o redesenho de um ou vários processos-chave e em muitos casos deixam de pensar se a empresa ainda está no caminho para um futuro orientado a processo. Em outras palavras, esses grupos realizam iniciativas de melhorias de processos sem saber quais são os resultados esperados, qual o propósito da intervenção no processo. Dessa forma, ocorrem iniciativas dissociadas da estratégia da organização e da expectativa de seus clientes, que certamente não irão contribuir para o alcance dos resultados e gerarão grande descrédito nessa metodologia de gestão. Ainda com relação a esse caso, as iniciativas de melhoria de processos são realizadas e alguns anos mais tarde os líderes e colaboradores da organização verificam que não há trabalho orientado a processos, ou, mais provavelmente, que outras iniciativas de intervenção nos processos estão sendo realizadas para resolver os problemas, mas nesse caso estão sendo feitas por um grupo
- 3. diferente. Onde havia um grupo Six Sigma há agora um grupo de Lean, ou um grupo BPM. Onde, antes eram focados em TI e trabalhar em processos de vendas, agora eles estão localizados em RH e trabalham em processos de apoio ao colaborador. O ponto chave, no entanto, é que eles ainda estão no nível 2, eles ainda estão trabalhando em processos específicos, trabalhando para identificar e melhorar os processos departamentais, e nunca conseguiram desenvolver o impulso de obter toda a organização comprometida com a efetiva melhoria dos processos, visando o atingimento ou superação da expectativa dos clientes. Em alguns casos, a falha pode estar com os líderes de melhoria de processos por optarem por fazer projetos de pequena escala, ou por não conseguirem engajar os colaboradores e a alta gestão nas iniciativas realizadas com foco em resultados. Na grande maioria dos casos, no entanto, o ponto chave está em convencer os altos executivos do valor de uma abordagem de Gestão dos processos. Aqueles que acreditam nos resultados a partir da melhoria de processos, muitas vezes acham difícil imaginar que alguém não acredite Para nós, a Gestão dos processos é a chave para organizar e avaliar a eficácia e eficiência da organização, de uma maneira holística. A maioria dos que realmente acreditam nestes resultados tem uma visão sistêmica, da organização e a entendem como um conjunto de processos. A organização recebe insumos e os transforma, por meio de um conjunto de processos, em saídas que geram valor ao cliente final. Uma vez que se acredita nisso, uma decomposição sistêmica da organização levará a um conjunto de processos fortemente acoplados. Dessa maneira, torna-se possível avaliar qualquer iniciativa e perguntar como ela contribuirá para o sucesso dos processos fundamentais para produzir o valor para os clientes. Para ser justo, isso não é uma perspectiva que é ensinada na maioria das escolas de gestão. A maioria destas escolas se concentram em atividades funcionais, como vendas, contabilidade e produção. O mais próximo que a maioria dos estudantes de MBA chegam é a um modelo integrado de uma organização que estudam em uma aula de estratégia, se tiverem sorte. Não é
- 4. surpreendente que um professor de estratégia, Michael Porter, foi quem definiu o conceito da Cadeia de Valor, que ele incluiu em seu livro sobre estratégia de negócios. Isto pode ser muito confuso. Gerentes leem o livro de Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, e imaginam que o caminho para a excelência em gestão é simplesmente fazer um monte de coisas específicas muito bem feitas. Esta ideia fica ainda mais reforçada se lerem Harvard Business Review, que, em geral, publica artigos focados em práticas individuais e quase nunca fornece uma visão da organização como um todo. A organização é composta por um conjunto de processos integrados que existem para gerar valor para os clientes. Quando os gerentes começam a entender este conceito básico, gradualmente se encantam com os detalhes da contabilidade ou vendas ou TI e percebem que todas as atividades de forma integrada, contribuem ou não na produção de valor para os clientes. O mais próximo que os executivos seniores chegam a uma visão integrada da organização é por meio de um modelo financeiro. A empresa existe para gerar um bom retorno sobre o capital. Essa é uma perspectiva válida, e normalmente rivaliza com a perspectiva do processo. Infelizmente, ela não agrega muito para as diretrizes operacionais. Muita ênfase em finanças leva os executivos a pensarem que se eles apenas cortarem custos vão conseguir melhores resultados. Eles podem certamente obter um melhor retorno sobre seu capital atual, como qualquer pessoa que demitiu metade dos seus funcionários , mas é muito pouco provável que produzam grande valor para os seus clientes de forma sustentável. Por razões que já discutimos um executivo sênior, que tem um MBA e passou os últimos 30 anos de sua vida trabalhando em uma unidade funcional específica - em marketing, finanças, ou de vendas – provavelmente não é naturalmente atraído para uma perspectiva nova e abrangente como uma visão de processos da organização. Ou seja, em um primeiro momento, são raros os executivos que acreditam nos resultados a partir da melhoria de processos e estão dispostos a liderar o apoio necessário para conduzir a organização ao nível 3 ou mais.
- 5. A trajetória de um líder de melhoria de processo deve ser permeada por alguns fatores fundamentais: O primeiro ponto é conseguir o patrocínio da alta gestão, mesmo que inicialmente sejam gestores isolados que irão apoiá-lo e dar-lhe oportunidades interessantes para melhorar os processos de seus departamentos. Em seguida é necessário engajar os colaboradores envolvidos nas mudanças que serão realizadas a fim de que os resultados esperados sejam de fato alcançados. Dessa forma, daqui a alguns anos você vai ter desfrutado de uma série de sucessos com isso, os líderes de melhoria de processo e os executivos que já vivenciaram casos de sucesso irão perceber que os problemas que estão enfrentando cada vez mais não estão nos processos específicos dos departamentos, mas são as lacunas ou espaços em branco entre processos que envolvem diversos departamentos, ou na forma como a organização mede o seu sucesso. Neste ponto os líderes de melhoria de processo com o apoio da alta gestão estarão prontos para lidar com o objetivo de mover a sua organização a partir de CMM Nível 2 para Nível 3. Para completar, nem todas as organizações são como a Toyota, GE, Boeing, ou IBM. Como um consultor de gestão sábio comentou: "não há nenhuma regra que diz que a maioria das organizações irá sobreviver." De fato, a maioria não irá. Elas usufruiram de um período de sucesso e, em seguida, caíram em um "status de “nós tentamos”, posicionando-se como a 3ª, 4ª ou 10º empresa de seu segmento, apenas esperando até que outra empresa compre-as lós, sacuda- as e lhes dêem uma nova chance de conseguir algo interessante”. Muitas organizações tentam dominar seus processos e criar organizações focadas e eficientes que continuamente melhoram seus processos e a qualidade de suas saídas, produzindo mais e mais valor para os clientes, enquanto crescemmudando constantemente e reduzindo os seus custos. A maioria não tem sucesso. Eles chegam a CMM Nível 2, mas depois não conseguem obter o compromisso da alta gestão para prosseguir para o domínio dos processos. Alguns fazem isso várias vezes e nunca fazem a transição. No entanto, há aqueles que o fazem, que tornam a organização realmente excelente e que nos inspira a continuar tentando.
- 6. Até a próxima, Paul Harmon BPTrends Grupo de Discussão Linkedin Criamos um Grupo de Discussão BPTrends no Linkedin para permitir que os nossos membros, leitores e amigos possam trocar ideias livremente sobre uma ampla variedade de tópicos relacionados ao BPM. Nós encorajamos você a iniciar uma nova discussão sobre esta publicação, ou sobre outros temas relacionados a BPM de seu interesse, ou para contribuir para as discussões existentes. Vá para Linkedin e participe do Grupo de Discussão BPTrends.