Alinhando Processos com Estratégia 2011

Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia

Preparado para:: Em: Preparado por:

PEX Week Brasil 2011 Janeiro de 2011

Apresentador: Alexandre Magno Vazquez Mello Duração estimada: 150 minutos

Informações para contato

Material desenvolvido por Alexandre Magno Vazquez Mello para realização, juntamente
com a IQPC, da PEX Week Brasil 2011.

Para contato institucional:
Site: alexandremvmello.com.br

Para contato com o palestrante:
E-mail: alexmello@alexandremvmello.com.br
Twitter: @alexandremvm

Agenda
• O que é Alinhamento Estratégico?
• Planejamento Estratégico:
Conceitos e Componentes
• Processos: Conceitos e Componentes
• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes
• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia
• Alinhamento Estratégico e Maturidade de Processos
• Conclusão

Definição de Alinhamento Estratégico

Alinhamento Estratégico é fazer refletir nos recursos organizacionais as decisões e
escolhas estratégicas.

Definição de Estratégia

• Estratégia é a definição de como recursos serão alocados para se atingir
determinado objetivo. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é
bastante usada na área de negócios.
pt.wikipedia.org/wiki/Estratégia

• Estratégia é caminho, maneira ou ação formulada e adequada para alcançar,
preferencialmente de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas
estabelecidos, no melhor posicionamento da organização perante seu ambiente.
www.tjap.jus.br/content/view/868/190/

• É o foco a ser tomado para atingir determinado objetivo.
www.bernardoporto.com/17/12/2009/dicionario-do-empreendedor-parte/

Definição de Estratégia

• Um conjunto de passos mentais e comportamentais explícitos, utilizado para atingir
um resultado específico.
site.suamente.com.br/glossario-de-pnl/glossario-e/

• Uma seqüência de pensamentos possível de ser repetida que leva a ações que
consistentemente produzem um resultado específico.
www.golfinho.com.br/artpnl/glossari2.htm

• Princípios gerais que regem a formulação de um plano de jogo. Utilização de noções
tais como desenvolvimento harmônico, domínio central, estruturação dos peões,
etc.
www.capelaxadrezclube.hpg.ig.com.br/vocabulario_tecnico.htm

Definição de Planejamento Estratégico

• O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação
de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em
conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.
pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estratégico

• Planejamento estratégico é processo administrativo que proporciona sustentação
metodológica para estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização,
visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos - não controláveis –
e atuando de forma inovadora e diferenciada.
www.tjap.jus.br/content/view/868/190/

• Planejamento estratégico é um processo de tomada de decisão presente, que
destina a produzir um ou mais estados futuros desejados, que deverão ocorrer, a
menos que alguma coisa seja feita.
www.bernardoporto.com/17/12/2009/dicionario-do-empreendedor-parte/

Definição de Planejamento Estratégico

• O processo dinâmico de alocação de recursos compatibilizando as oportunidades de
mercado, os objetivos e as capacidades da organização.
www.merkatus.com.br/08_dicionario/p-v.htm

• É o planejamento sistêmico estabelecido a partir do diagnóstico do cenário com o
estabelecimento de metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las.
corensp.org.br/072005/projetocompetencias/cpublica/glossario.php

Estratégia e Planejamento Estratégico
Cinco Questões Básicas

O que queremos
atingir?

Como saber se
atingimos?

Quanto queremos
atingir?

O que fazer
para atingir?

Como fazer
para atingir?

Estratégia e Planejamento Estratégico
Do que são compostos

Estratégia Planejamento Estratégico

Objetivos
São medidos por
Indicadores
Definem
Metas
Geram
Iniciativas
São organizadas em
Projetos

O que queremos Como saber se Quanto queremos O que fazer Como fazer
atingir? atingimos? atingir? para atingir? para atingir?

Agenda
• Direcionadores: Missão, Visão e Proposta de Valor
• Objetivos
• Indicadores
• Metas, Iniciativas e Projetos

Definição de Missão
• Razão de ser da organização, do propósito básico para o qual direcionam suas
atividades e dos valores que orientam as atividades dos empregados. A missão
também, deve descrever como a organização espera competir no mercado e fornecer
valor aos seus clientes. (Kaplan e Norton, Mapas estratégicos)

Vender por menos para as pessoas viverem melhor.
Walmart Pfizer

Utilizar a ciência e os nossos recursos globais para melhorar a
saúde e o bem-estar em todas as fases da vida.

Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessidades de
produtos, serviços e auto-realização das mulheres no mundo todo.

Avon Unilever

Levar vitalidade para o dia-a-dia. Nós atendemos às
necessidades diárias de nutrição, higiene e cuidados pessoais
com marcas que ajudam as pessoas a se sentirem bem, ficarem
bonitas e aproveitarem mais a vida.

Definição de Visão
• Define as metas a médio e longo prazo prazos da organização. A visão deve
representar a percepção externa, ser orientada para o mercado e deve expressar –
geralmente em termos motivadores ou “visionários” – como a organização quer ser
percebida pelo mundo. (Kaplan e Norton, Mapas estratégicos)

Ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos
clientes.

Banco Itaú

Hospital São Camilo

Ser reconhecido como Rede de hospitais de alta qualidade no
atendimento médico e hospitalar, consolidando-se como
primeira opção em urgência e emergência nas áreas de
abrangência e como uma das cinco melhores opções para
tratamentos eletivos na Região Metropolitana de São Paulo.

Alternativas de Proposição de Valor
Inovação em
Produtos/Serviços

Excelência Intimidade com
Operacional Cliente

“Customer Intimacy and Other Value Proposition”
Treacy e Wiersema, Harvard Business Review 1993

Excelência Operacional
Inovação em
Produtos/Serviços Decisão Estratégica
Focar na busca de processos operacionais de alta performance
obtendo como conseqüência: aumento da performance global
da empresa, redução de custos e aumento das receitas.

Excelência Intimidade
Operacional com Cliente

Orientações Derivadas da Decisão
• Aumentar a performance em termos de custo, qualidade e/ou tempo de ciclo nas operações
existentes;
• Permitir que os colaboradores aprendam o que funciona bem em outras áreas e tentem aplicar em
suas próprias áreas;
• Assegurar que os colaboradores tenham todo o conhecimento e experiência que necessitam para
fazer o trabalho, no melhor nível possível;
• Fornecer equipamentos e sistemas que visam performance e facilidade de uso.

Inovação em Produtos/Serviços
Inovação em
Focar em:
1. Assegurar que novas idéias e projetos, sejam incorporados, o
mais rápido possível, nas ofertas de produtos e serviços;
2. Acelerar o processo de desenvolvimento de produtos por
Excelência Intimidade meio do uso de lições aprendidas nas tentativas anteriores.

• Diminuir o ciclo do processo de colocação de novos produtos e serviços no mercado (por meio da
reutilização de práticas e projetos);
• Inserir funcionalidades e conhecimento adequados em produtos ou serviços (por meio do fluxo
adequado de idéias e comentários, garantindo sua disponibilidade nos momentos e locais corretos);
• Diminuir os custos associados com o desenvolvimento de produtos/serviços, de sucesso ou de
insucesso, permitindo um maior número de lançamentos lucrativos de produtos/serviços por ano;
• Fomentar a adaptabilidade dos processos visando facilitar: a inovação do produto/serviço,
apresentação (packaging), distribuição e/ou forma de cobrança.

Intimidade com Cliente
Inovação em
Focar na captura de conhecimento sobre os clientes,
desenvolvendo e transferindo conhecimentos sobre
necessidades do cliente, suas preferências e seus negócios de
forma a aumentar o relacionamento.
Excelência Intimidade

• Apresentar uma imagem única e corporativa para o cliente;
• Prover esquemas de SPOC (Single Point of Contact) e “One Stop Shopping”;
• Tornar-se íntimo com o cliente de forma que o “custo da saída” se torna considerável;
• Agir de maneira pró-ativa baseada nesse conhecimento;
• Dar aos atendentes informações para tratar os clientes como indivíduos podendo responder
questões e resolver problemas rapidamente, na primeira chamada;
• Auxiliar o pessoal de vendas a se tornar mais eficiente e efetivo na venda, venda cruzada e
repetição de vendas.

Definição de Objetivo Estratégico

Objetivos estratégicos são padrões pelos quais pode-se verificar o desempenho presente
e futuro em termos qualitativos para atingir a visão pretendida pela organização.
(http://www.ddi.ufcg.edu.br/Plano/PlanoEstrategicoObjetivosMetas.html)

Os objetivos devem ser SMART:
eSpecíficos
Mensuráveis
Aplicáveis
Relevantes
Temporais

Definição de Mapa Estratégico

Mapa estratégico é uma ferramenta que permite à Organização articular sua estratégia
por meio de uma série de relações de causa-e-efeito interdepartamentais. (Business
Process Management and the Balanced Scorcard - Ralph Smith, John Wiley & Sons – 2007)

Definição de Objetivos
Identificação e Relacionamento
Mapa estratégico é uma ferramenta que permite à Organização articular sua estratégia por meio de uma série
de relações de causa-e-efeito interdepartamentais. (Ralph Smith)

Direcionamento Estratégico
Perspectiva Financeira

$ Como contribuir para os resultados
da organização?

Perspectiva Cliente

Como criar valor para nossos clientes?

Perspectiva Processos Internos

Como cumprir a proposição de valor
para os clientes?

Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Como alinhar pessoas e cultura para
melhorar os processos críticos?

Decomposição da Proposição de Valor
Criar valor para os
acionistas
Perspectiva
Financeira

Competência Credibilidade Contribuição
Perspectiva
Clientes

Perspectiva
Processos
Internos

Perspectiva
Aprendizado
e Crescimento

Decomposição da Proposição de Valor
Criar valor para os
acionistas
Perspectiva Eficiência de TI Eficácia de TI
Financeira Impactar os resultados da
Garantir disciplina Reduzir os custos dos
orçamentária serviços de TI Organização com uso de TI

Competência Credibilidade Contribuição
Perspectiva
Prestar serviços básicos a Prestar serviços de qualidade Contribuir para o sucesso das
Clientes custos competitivos UNs com soluções de TI
no momento certo

Alcançar excelência operacional Criar e apoiar aliança com UNs Demonstrar liderança em soluções
Disponibilizar infra-estrutura segura e confiável que
garanta as operações de negócio
Melhorar a produtividade e Propor e fornecer aplicativos
Gerenciar a qualidade dos serviços lucratividade das UNs transformacionais
Perspectiva
Processos Cumprir prazos de entrega Contribuir para a eficiência
Internos
gerencial das UNs
Promover continuamente a excelência dos serviços
Entender as estratégias de
Reduzir os custos unitários negócio

Perspectiva Aplicar ferramentas, métodos e Fomentar cultura
Aprendizado Atrair, desenvolver e reter pessoal com técnicas que melhorem essa empreendedora e focada nos
e Crescimento
competências essenciais clientes
função
IT-BSC 2002

Definição de Balanced Scorecard

• Balanced Scorecard é uma ferramenta gerencial que provê os executivos sêniores
de um conjunto compreensivo de medidas para avaliar como a organização está
progredindo em direção aos seus objetivos estratégicos.
(Business Process Management and the Balanced Scorcard - Ralph Smith, John Wiley & Sons – 2007)

Natureza dos Indicadores

Da Estratégia

De
Etc.
Performance

Medindo o Resultado da Estratégia
Indicadores de Resultado

O que
Objetivos queremos
atingir?

Como saber
se atingimos?

De Resultado

Indicadores


O que
Objetivos queremos
atingir?

Em que Como avaliar
Como saber
direção se estamos
se atingimos?
agir? agindo?

De Resultado De Tendência

Indicadores


O que
Manter um
corpo saudável
queremos
atingir?

Como avaliar se
Como saber se Em que direção
estamos
atingimos? agir?
agindo?
• Massa Corpórea • Fazer exercícios • Qtde de horas com
• Taxa Colesterol • Alimentar-se exercício
• Taxa de Triglicérides adequadamente • Qtde calorias ingeridas
• Avaliar-se regularmente • Frequência de checkups

De Resultado De Tendência

Indicadores

Identificando Metas, Iniciativas e Projetos
Escolhendo a Ação

Objetivo: Manter um Corpo Saudável

Indicadores Tipo Valor Direção
Triglicérides Resultado
Quantidade de Calorias Ingeridas Tendência
Quantidade de Horas com Exercício Tendência

Quanto maior melhor Quanto menor melhor Quanto mais equilibrado melhor

Identificando Metas, Iniciativas e Projetos
Determinando as Metas, Iniciativas e os Projetos

Indicadores Atual Meta
Quantidade de Calorias Ingeridas X Y

Iniciativas

Projetos

Conceito de Processo

Um processo é um conjunto repetível de atividades realizado para produzir um resultado
de valor para um ou mais interessados.
Roger Burlton

Resultados e satisfação decorrem do Processo

Processo é aquilo o que fazemos e como o fazemos para produzir produtos e
serviços, mantendo os clientes satisfeitos e gerando resultados adequados

Performance $
O que fazemos do Negócio

Produtos
e Serviços

Como fazemos Satisfação
do Cliente


O que Foco Expresso por meio de
• Queremos fazer Desejos • O que se entrega para cada stakeholder
• Cliente
• Acionista
• Comunidade
• Agências/Órgãos Governamentais
• Etc.

• O que nos diferencia (Requisitos)
• Performance
• Riscos
• Custos
• Qualidade
• Atendimento
• Etc.


Como Foco Expresso por meio de
• Vamos configurar o processo Soluções • Fluxos
• Indicadores
• Controles
• Competências necessárias
• Características dos sistemas
• Características das instalações
• Regras necessárias
• Estrutura Organizacional necessária
• Estamos fazendo Monitoração • Desempenho
• Desvios
• Aderência (previsto x realizado)
• Oportunidades de Melhoria

Processo
Para que Processo? Instrumento

Processo

Atitude necessita

Disciplina de Execução
institui

Padrão de Trabalho
garante

Previsibilidade de Resultados
permite

Assumir e Cumprir Compromissos
leva a

Fidelização do Cliente

Processo
Do que é composto?

1. Propósito
2. Visão
3. Indicador de desempenho (KPI)
4. Início
5. Fim (Resultado / Saídas)
6. Fluxo de atividades
7. Recursos e reguladores

Concebendo um Processo
Emprestar Recursos Financeiros

 Qual o resultado de negócio na perspectiva do cliente? Resultado
• Recursos disponíveis para o cliente.
Propósito
 Onde começa? Cliente solicita empréstimo.
 O que o cliente espera de um Empréstimo de Recursos Financeiros?
• Recursos disponíveis:
o Negociação fechada;
o Contrato efetuado; Saídas
o Dinheiro depositado na conta.
• Máxima Rapidez, Atendimento, Transparência, Comodidade, Resultado
Visão
Mínima Inadimplência.
Atributos de Valor
 O que medir?
• Tempo total (X dias); KPIs
• % Reclamações; Performance do Negócio

• % Inadimplência, etc.

Admitir Colaborador

 Qual o resultado de negócio de “Admitir Colaborador”? Resultado
• Novo colaborador em condições de desempenhar suas funções.
Propósito
 Onde começa? Necessidade de colaborador identificada.
 O que o cliente espera de uma Admissão de Colaborador?
• Em condições de desempenhar suas funções:
o Atenda aos requisitos da vaga;
Saídas
o Integrado e treinado;
o Com equipamentos e mobiliários adequados.
• Máxima Eficácia e Rapidez, Mínimo Custo. Visão
 O que medir? Atributos de Valor

• % Admissões sem atendimentos dos requisitos da vaga;
KPIs
• Tempo total (X dias);
Performance do Negócio
• Custo da admissão.

Determinando: Fluxo de Atividades, Reguladores e Recursos

Intenção

Um processo é um conjunto
organizado eatividades de
repetível de repetível
atividadespara produzir um
realizado realizado para
Performance
produzir um resultado de
resultado de valor para um
do Negócio
valor para um ou mais
ou mais interessados.
interessados.

Determinando: Fluxo de Atividades, Reguladores e Recursos

Intenção

Elementos
Reguladores

Performance
do Negócio

Recursos
de Suporte
Tecnologia
de Suporte
Roger Burlton Hexagon

Definindo a Configuração de um Processo
1. Insumos;
2 2. Elementos Reguladores;
3. Recursos de Suporte;
Intenção e
Estratégia 4. Saídas e Resultado;
5. Atividades e/ou Fluxo do
Processo.

Insumos Performance Saídas e Resultado
do Negócio

1 5 4

Tecnologia
de Suporte

3

Processo de Negócio
Características

Uma abordagem de gestão
Melhoria Contínua e Sustentada do Desempenho

“Processos existem na organização, quer os percebamos ou não. Nós temos duas
escolhas: ou os ignoramos e rezamos para que façam o que desejamos, ou os
entendemos e gerenciamos.”
(Geary Rummler)

Intenção e
BPM
Estratégia
(Business Process Management):

“Disciplina que sustenta e melhora a
performance mensurável dos processos
de negócio através da otimização dos Performance
processos e suas capacidades(*) por do Negócio

toda organização.”
(Roger Burlton)

(*) Capabilities Tecnologia
de Suporte


Melhoria de Processos

Mudar performance

Sustentar
Identificar performance
performance
desejada
Planejamento
Estratégico / Negócios Disciplina em Execução

“Gestão de Processos de Negócio é um processo que garante a melhoria
contínua e a sustentação da performance de uma organização. Como
qualquer outro processo requer liderança e orientação.” (Roger Burlton)

Instrumentos para Gestão de Processos

 Arquitetura de Processos:
• Identificação, Classificação e Hierarquização de Processos;
• Indicadores Chave de Performance (KPI);
• Indicadores de Performance.
 Configuração de Processo.

Arquitetura Genérica de Processos
Hierarquia de processos (PCF)

Primeiro Nível
3.0 Comercializar e Vender
Produtos e Serviços
3.1 Entender mercado, clientes e capacidades
(capabilities) (10101) Segundo Nível

3.2 Desenvolver estratégia de marketing (10102)

3.2.1 Definir oferta e propósitos de valor do
cliente (11168) Terceiro Nível

3.2.2 Definir estratégia de preços para alinhar
com os propósitos de valor (10123)

3.2.3 Definir e gerenciar estratégia de canais
(10122)

3.3 Desenvolver estratégia de vendas (10103)

3.4 Desenvolver e gerenciar planos de marketing
(10104)

3.5 Desenvolver e gerenciar planos de vendas (10105)

Arquitetura Genérica de Processos
Indicadores Chave de Performance (KPI)

Alguns KPIs extraídos do PCF para o processo 3.0 Comercializar e Vender Produtos e
Serviços:
• 7661 Custo médio por pedido de vendas recebidos por canais tradicionais;
• 7662 Custo médio por pedido de vendas recebidos por canais novos;
• 7659 Market share atual;
• 7660 Erro médio de projeção de venda mensal por cada família de produtos;
• 7665 Wallet share atual por cliente;
• 7667 Percentual de clientes que lembram da marca em um teste sem ajuda.

Dinâmicas para Gestão de Processos

• Disciplina de Execução.
• Gestão da configuração de Processo.
• Gestão da Execução.

Mecanismos para Implantar Disciplina em Execução

1. Documentação clara e de fácil acesso.
2. Documentação atualizada.
3. Propriedade do processo.
4. Treinamento nos processos.
5. Medição dos resultados dos processos.
6. Monitoração da performance.
7. Inspeções do processo e garantia de uso.
8. Feedback dos usuários do processo.
9. Feedback do ambiente.

Gestão da Configuração do Processo

Intenção
e Estratégia

Performance
Insumos do Negócio Saídas e Resultado

Tecnologia
de Suporte

Gestão da Execução

1 2
Gestão da Demanda e Gestão da
Capacidade Produtiva Gestão da Qualidade

Planejamento Estratégico
Elementos

O Planejamento Estratégico determina fins e meios para alcançá-los

Elemento Significado

Missão • Razão de ser da organização em foco

• Qualificadores
Visão
• Metas Globais

Objetivos • O que se quer atingir

Indicadores (Medição) • Quanto se está atingindo

• Mensuráveis
Metas
• Patamar Desejado

Processos
Elementos

Um processo é um conjunto organizado e repetível de atividades realizado para produzir um
resultado de valor para um ou mais interessados.

Elemento Significado
Arquitetura • Conjunto de processos da organização em foco
Propósito • Razão de ser do processo

Resultado • O que o processo produz + atributos

Visão • Qualificadores
• Mensuráveis
KPIs
• Mede o patamar de desempenho atual
Configuração • Arranjo atual do processo
Sustentação • Manutenção do desempenho do processo
Melhoria do processo • Mudança do patamar de desempenho

Alinhamento entre Planejamento Estratégico e Processos

Elementos do PE Elementos de Processo

• Missão • Arquitetura de Processos (Caracterização)

• Visão
• Metas Globais • Patamar de desempenho pretendido
• Arquitetura de Processos
• Qualificadores • Visão do Processo
• Proposição de Valor • Visão do Processo

• Objetivos • Arquitetura de Processos

• Indicador da Estratégia • KPI

• Objetivo de Melhoria de Processos
• Metas • Configuração – Análise da Capacidade
Produtiva

Agenda
• Processos: Conceitos e Componentes
• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes
• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia
• Alinhamento da Arquitetura com a Proposição de Valor
• Análise de Impacto e Adequação das Configurações Atuais
• Melhoria de Processos

Alinhamento da Arquitetura com a Proposição de Valor
Exemplos

Processos Operacionais

Desenvolver Visão Desenvolver e Comercializar Entregar Produtos e Gerenciar
e Estratégia Gerenciar Produtos e e Vender Serviços Atendimento
Serviços Produtos e Serviços ao Cliente

Caso a Proposição de Valor seja/passe para Intimidade com o Clientes
Varejo Banco
Melhor
Manter Prateleiras Prevenir
Abastecidas Inadimplência
Próxima
Interação
Sistema
Processo Processo

Alinhamento da Arquitetura com a Proposição de Valor
O que muda?

Processos de Gestão e Suporte
Desenvolver e Gerenciar Capital Humano

Gerenciar TI

Administrar Recursos Financeiros

Comprar, Construir e Gerenciar Propriedades (Instalações)

Gerenciar Saúde Ambiental e Segurança

Gerenciar Relações Externas

Gerenciar Conhecimento, Melhoria e Mudança

Caso a Proposição de Valor seja/passe para Intimidade com o Clientes, o
que deve mudar?

Análise de Impacto e Adequação das Configurações Atuais
Principais Passos

Identificar Impactos por Processo Processo Processo
1 2 3
Mudanças de Demanda

Simular a Capacidade
Atual dos Processos

Desempenho
Identificar as Metas de pretendido
Melhoria Desempenho
atual

•Objetivo 1
Projeto 1
•Objetivo 2
Determinar os Objetivos Projeto 2
•Objetivo 1
•Objetivo 2
dos Projetos de Melhoria
•Objetivo 1
Projeto 3
•Objetivo 2

Definir os Projetos de
Melhoria

Alinhando Projetos de Melhoria com Estratégia
Principais Passos
Obter as Metas Indicadores da Indicadores de
Estratégia Desempenho
Estratégicas

 
Identificar os Processos Processo Processo Processo
1 2 3
Envolvidos

Desempenho
Identificar as Metas de pretendido
Melhoria Desempenho
atual

•Objetivo 1
Projeto 1
•Objetivo 2
Determinar os Objetivos Projeto 2
•Objetivo 1
•Objetivo 2
dos Projetos de Melhoria
•Objetivo 1
Projeto 3
•Objetivo 2

Definir os Projetos de
Melhoria

Identificando os Processos Prioritários
Matriz de Entrega de Valor
Criação de Valor *

Proc 6
Proc 1

Proc 2

Proc 3

Proc 4
Proc 5

Proc 7

Proc 8
Metas

Peso
Critério do
&
Objetivo de
Stakeholder * ...
Performance

Quão relevante e Stakeholder 1 1 2 2 3 1 1 3
importante é
processo para
Stakeholder 2 1 1 2 2 3 1 3
nossas metas e Stakeholder 3 1 3 3 1 3 1 3
objetivos? Stakeholder 4 1 3 2 2 1
Stakeholder 5 1 2 1 1 2 3 3 2

+11 +8 +10 +11 +7 +6 +9 +10
21 13 17 19 16 13 16 17
Total
Ranking 1 9 3 2 6 9 6 3
...
gain
Valor Intrínsico
Versão 1: Grau de Potencial de Contribuição de Valor
Baixo (1) Médio (2) alto (3) Branco=Marginal or Sem Relacionamento (0)

Conduzido para todos os Tipos de Stakeholders no nível de composição determinado

Matriz de Gap de Performance
* “Saúde” do
Performance

Proc 6
Proc 1

Proc 2

Proc 3

Proc 4
Proc 5

Proc 7

Proc 8
Processo Corrente

Peso
do Processo * ...
Quão bem o
processo atende as
necessidades futuras Stakeholder 1 1 3 1 2 3 1 1 3
de performance
para o stakeholder?
Stakeholder 3 1 3 1 2 2 2 3 3

+47 +17 +46 +43 +38 +34 +24 +40
59 21 56 52 46 40 30 49 ...
Total
Ranking 1 13 2 3 5 9 11 4 pain
Gap de
Versão 2: Saúde do Processo Atual / Oportunidade Performance
Gap Pequeno (1) Gap Médio (2) Gap Significativo (3)

Conduzido para todos os Tipos de Stakeholders
no nível de composição determinado

Correlacionar Valor e Gap de Performance

pain M
a
1
2 3
1
1
i 3 4
Gap de
Performance o 4 15 8
r
5 5
6 13
R 2
a 7 16
n 8 14
k
i 9 6
n 10
g 11
12 12
d
13 2
3
e
14 9
G
15 10 7
a
p 16 11

Número do
16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
gain
Processo
Maior Portencial de Valor para a Estratégia de Negócio e a Performance Valor Intrínsico

E mais outras considerações: Custo, dependência, politica, cultura, …

Transformações de Processos Alinhadas com a Estratégia

Direção Mercado
Metas
Tendências,
Premissas e Modelos de
Requisitos Referência

Metas, Diagnóstico
Gestor Premissas e Requisitos
Modelador
Institucionaliza Produz

Desempenho Processo
Produtivo

Apóia
Dá Feedback Dá Feedback
Segue

Executante

Uma Organização Centrada em Processos
(A Process-Centric Organization)

• Uma Organização na qual o executivo senior se baseia fortemente nos
conceitos e técnicas de processos para gerenciar sua Organização.

• Uma Organização na qual o executivo senior se baseia fortemente em
medidas de performance dos processos.

• É um conceito em evolução. Algumas organizações são completamente
organizadas em torno dos seu processos mas a maioria das Organizações
centradas em processos tem uma combinação de estruturas funcionais e de
processos.

• O ponto-chave é o interesse e compromisso de parte da alta administração
no uso dos conceitos de processos.

Abordagem de Gestão Distribuída
Metodologia de BPM da BPTrends Associates

Níveis de Maturidade de Gestão de Processos

Nível 5
Equipes de processo
Processos
continuamente melhoram
Continuamente
os processos
Melhorados

Processos são medidos
Nível 4
e gerenciados
Processos
sistematicamente
são Gerenciados

Processos são Nível 3
Organizados e Maioria
Redesenhados no nível Processos
Corporativo Organizados

Processos são melhorados Nível 2
no nível Departamental Alguns Processos
Organizados

Nível 1
Cultura
Processos não
de Heróis
Organizados
Paul Harmon

Evolução da Adoção da Metodologia
CMM – Nível 5

Nível 4

Criar Arquitetura de
Processo e Sistema de
Medição
Nível 3-4 Organizações necessitam de
Metodologia Corporativa de Processos e Nível 3
Estudar todos
Metodologia de Revisão e Melhoria de processos e focar os
Processos problemas de maior
prioridade

Nível 2 Organizações focadas em
processos departamentais. Elas Nível 2 Identificar Processo Identificar Processo
precisam de uma Metodologia de com Problema com Problema
Revisão e Melhoria de Processos

Executar Projeto para Executar Projeto para
CMM – Nível 1 Resolver Problema Resolver Problema

Níveis de Maturidade
Disponibilidade de instrumentos para Alinhamento

Nível 5
Equipes de processo
Processos
continuamente melhoram
Continuamente
os processos
Melhorados

Processos são medidos
Nível 4
e gerenciados
Processos
sistematicamente
são Gerenciados

Processos são Nível 3
Organizados e Maioria
Redesenhados no nível Processos
Corporativo Organizados
+ Medição &
Processos são melhorados Nível 2 Governança
no nível Departamental Alguns Processos
Organizados

+ Arquitetura & KPIs
Nível 1
Cultura
Processos não
de Heróis
Organizados

Organizações Empreendem Diferentes Tipos de Projetos
de Mudança de Processo
Cadeias de Valor e
Processos de
Negócio Centrais
Reengenharia de
Processo

Processos de
Negócio e
Sub-Processos Revisão de
Médios
Processo

Melhoria de
Processo

Sub-ProcessoS
Menores

Processo Estável, Processo tem problemas Ameaças Ambientais ou
Mas Pode ser Significativos e Precisa Ser Oportunidades
Melhorado Mudado em Aspectos Estratégicas Requerem
Fundamentais que o Processo Seja
Repensado

Alcance da Renovação de Processos

Objetivo
Modesto de Melhoria Radical

Multifunção / Fundamental
Organização Transformação
do Negócio

Renovação
Processo
de Negócio Papel da Tecnologia
MCP (*) de Informação
Escopo Função Renovação
Funcional
RPN (*)
Melhoria
Função/
Divisão

O Negócio
Corrente
Tarefa Incidental

Simbólico Intenso
Envolvimento da Alta
Direção
* MCP - Melhoria Contínua de Processos Fonte: Renovação de Processos Empresariais
RPN - Revisão de Processos de Negócio PRG - Process Renewal Group

Criar e Gerenciar seu Portfólio de Projetos de Processos
Problemas
muito

Alto
complexos da Projetos de Projetos
Negociação ou Terceirização

Complexidade e Dinâmica do Processo
do Projeto Principais de
Revisão

Muitas
Regras,
Expertise

Projetos de
Automação por
Software
Algumas
Regras
Melhoria de
Automação de Processo
Processo baseada em Six
baseada em ERP Sigma
Procedimento
Baixo

Simples
Baixo Importância Estratégica Alto

Deve ser feito, Muito importante para o
mas agrega pouco sucesso; agrega grande
valor valor

Quatro Ondas da Gestão de Processos de Negócio

Competição Baseada
em Processos

Estruturação de Organização
Orientada a Processos

Reengenharia de Processos

Gestão da Qualidade Total

Livros que fornecem um bom aprofundamento

• Business Process Management and the Balanced Scorecard
Ralph Smith, John Wiley & Sons – 2007

• Business Process Change, 2a Edição
Paul Harmon, The MK/OMG Press - 2007

PERGUNTAS?
OBRIGADO!
www.alexandremvmello.com.br

Parcerias Estratégicas

www.alexandremvmello.com.br

Apresentador: Alexandre Magno Vazquez Mello

Alinhando Processos com Estratégia 2011

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados (7)

Destaque (7)

Semelhante a Alinhando Processos com Estratégia 2011 (20)

Último (20)

Alinhando Processos com Estratégia 2011