Aula03-12

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Aula 3 – Fase de Iniciação de
projetos
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar as atividades que
constituem a fase inicial dos projetos. Alem disso, vamos discorrer sobre os
documentos produzidos que caracterizam o término da fase.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a reconhecer a necessidade de
iniciar um novo projeto bem como elaborar os documentos necessários
para dar início a um projeto.
1. Introdução
Agora que sabemos o que é um projeto e que identificamos quem está
envolvido nele, vamos ao primeiro passo para se dar a nossa caminhada
para administrar projetos – A INICIAÇÃO.
Embora às vezes não haja um acordo uniforme sobre os estágios específicos
de iniciação de um projeto e os processos associados, sabe-se que, para que
um projeto exista, deve ter um início.
Esta fase pode ser definida como o processo de planejar os objetivos e a
definição das ações necessárias para completar o projeto. Este processo
envolve a identificação das atividades, a seqüência que acontece e uma
estimativa, grosso modo, da duração de cada atividade e dos recursos
necessários para sua realização, estimando-se com isto o orçamento e o
cronograma iniciais do projeto.

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Portanto,afasedeIniciaçãoenvolveoplanejamentoeoraciocínioconceitual
acerca da necessidade a ser atendida pelo projeto, além dos produtos
intermediários entregues pela equipe.
Produtos finais e intermediários (Deliverables) são os resultados esperados
do projeto, isto é, os produtos e serviços esperados pelos clientes. Como,
normalmente, os produtos de um projeto são inéditos, nas fases iniciais os
atributos ainda não são totalmente conhecidos, porém tornam-se melhor
definidos à medida que o projeto avança
OobjetivodaIniciaçãoéproduzirumconjuntodedocumentosquejustifique
e defina o projeto e forme a base para o gerenciamento durante as outras
fases do ciclo de vida deste projeto. Este conjunto de documentos é um
elemento crítico para garantir aceitação e comprometimento por parte dos
envolvidos.
Estes documentos são o produto mais importante a ser produzido nesta
fase, pois maximizam as chances de se obter o produto certo, dentro do
prazo, de acordo com o orçamento e com as características especificadas.
Começar o projeto de forma certa é melhor do que corrigir expectativas e
objetivos ou redirecionar os esforços da equipe mais tarde. Um eficiente
início de projeto resulta em fundamentação sólida para o alcance dos
objetivos.
Além disso, a Iniciação do projeto representa a primeira oportunidade
de reunir a equipe e obter entendimento comum das expectativas dos
stakeholders, bem como definir as responsabilidades de cada integrante
da equipe para se obter consenso e comprometimento a fim de alcançar os
objetivos propostos.
Ao final desta fase, a equipe deve fornecer cálculos estimados dos recursos
requeridos e obter aprovação para se prosseguir rumo à próxima fase (fase
de planejamento).

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2. Como os projetos têm origem?
São diversas as maneiras de se iniciar um projeto, mas todas começam
com uma idéia. Projetos podem começar de maneira formal ou informal.
A maneira formal de começar um projeto compreende uma estrutura de
guias, modelos de documentos, apresentando uma seqüência de etapas
determinadas com pontos definidos de controle para facilitar o trabalho do
gerente e da equipe durante a fase de concepção do projeto. Na maneira
informal, normalmente, um grupo de pessoas discute uma boa idéia e
busca adeptos para desenvolver o projeto. À medida que a idéia evolui, o
grupo sente que necessita, num determinado momento, de formalização e
documentação, passando então a registrar o plano a ser seguido.
Do exposto depreende-se que os projetos podem variar em termos
de magnitude e complexidade, mas todos devem ter algum nível de
documentação inicial. Para alguns, este documento pode tomar apenas
algumas horas ou dias para ser elaborado, para outros pode levar semanas.
Em essência, os projetos são criados por razões diferentes, contudo os
projetos dedicam consideração especial para o custo, duração e prioridade
para a empresa.
Uma característica comum a todos os projetos é que eles são criados para
atender a uma necessidade. São muitas as necessidades que nos levam
a decidir por implementar um projeto. Pode ser uma solicitação de um
cliente, a identificação de uma oportunidade de mercado, a verificação de
que algum concorrente possui um produto que nossa empresa não tem, a
necessidade de um novo produto detectada por pesquisa, etc.
Nesta aula, vamos discutir os processos básicos a serem seguidos para se
reconhecerofatodequeumprojetodeveseriniciadoedequaisdocumentos
devem ser produzidos para caracterizar que um novo projeto começou.
O objetivo desta fase é especificar o que será obtido ao término do
projeto.
Eis alguns exemplos de possíveis projetos:

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• Implantação ou expansão de uma nova fábrica;
• Lançamento de um novo produto ou um serviço;
• Aumento da capacidade de processamento de dados, e
desenvolvimento de sistemas e novos programas;
• Implementação de mudança organizacional.
3. Etapas da Iniciação
Todas as metodologias de gerenciamento de projeto enfatizam a
necessidade de um bom Início, através de uma clara definição, que culmina
numa série de documentos que caracterizam a Iniciação do projeto.
O objetivo desta fase é dar uma clara indicação dos impactos e benefícios
esperados e uma idéia, grosso modo, do custo global, da duração estimada
e de produtos intermediários que se espera que o projeto produza.
Os documentos iniciais devem apresentar de forma concisa a justificativa
do projeto, os objetivos, os fatores críticos de sucesso, os produtos
intermediários custos e benefícios, projetos relacionados e os riscos aos
quais o projeto está exposto.
A elaboração destes documentos assegura com que os tópicos principais
como necessidades e objetivos estejam completamente definidos,
entendidos e aceitos por todos os envolvidos.
O objetivo não é produzir documentos extensos, mas fornecer informações
necessárias para se avaliar a oportunidade de iniciar (ou não) um projeto.
A seguir, vamos apresentar uma seqüência de atividades que pode ser
aplicada à grande maioria dos projetos e que auxilia na definição dos
parâmetrosgerais,duranteafasedeIniciação.Ostópicosforamorganizados
de maneira consistente a partir do desenvolvimento do projeto, durante
esta fase.

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3.1. Indicação de um Líder
Nafaseembrionáriadoprojeto,nomeia-seumapessoaqueseráresponsável
por conduzir os primeiros estudos sobre a idéia e seu desenvolvimento. Este
Líder, que poderá ou não ser o futuro gerente do projeto, é responsável
por:
• Definir os objetivos do projeto;
• Coordenar a elaboração dos documentos iniciais do projeto;
• Apresentar as conclusões e obter autorização para prosseguir.
3.2. Identificação do patrocinador
Como vimos na aula anterior, o Patrocinador é responsável pela direção
estratégica do projeto. Ele deve ter autoridade para definir os objetivos do
projeto, assegurando recursos para resolver prioridades organizacionais e
conflitos. Diversos estudos indicam que existe uma relação direta entre a
falta de um Patrocinador e o fracasso de projetos. Reveja a aula anterior
para relembrar as responsabilidades do Patrocinador.
3.3. Definição da Necessidade / Oportunidade
Projetos são criados a partir de necessidades ou de oportunidades. A correta
identificação é fundamental para todo o desenvolvimento das atividades
do projeto.
Tipicamente, uma necessidade ou uma oportunidade pode ser relacionada
com:
• Prestar serviço mais eficiente;
• Reduzir custos;
• Gerar mais lucros;
• Oferecer um novo produto;
• Implantar um sistema mais confiável.

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As discussões da equipe devem fornecer entendimento para:
• O que originou a necessidade ou como a oportunidade foi
reconhecida;
• A magnitude da oportunidade;
• As conseqüências, caso a necessidade / oportunidade não seja
atendida.
3.4. Definição do Escopo geral do projeto
Redija um texto conciso que trate do que o projeto vai cumprir e, se
apropriado, o que está fora do escopo. O nível de detalhamento deste texto
deve ser suficiente para se desenvolver a declaração de escopo na fase de
planejamento.
3.5. Definição dos objetivos do projeto
Objetivos descrevem os produtos, serviços ou processos que o projeto quer
realizar. Cada objetivo deve ser descrito de forma que se possa avaliar se ele
foi alcançado, ao término do projeto.
Eles são usados para medir o desempenho do projeto por meio da
comparação entre o que foi planejado e o que foi efetivamente realizado.
Alguns gerentes de projeto classificam os objetivos em torno de duas
naturezas
• Objetivos hard – Relacionados com a duração, o custo e a qualidade
do produto do projeto;
• Objetivos soft – Relacionados com a forma como os objetivos serão
atingidos, podendo incluir atitudes, comportamento, expectativas
e comunicação.
Os Objetivos do projeto devem estar de acordo com as necessidades dos

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stakeholders e serem comunicados no Documento Inicial de Projeto (DIP),
também conhecido como Anteprojeto.
3.6. Identificação das Premissas e Restrições
Premissas são fatores que, para os propósitos do planejamento, são
consideradas verdadeiras, reais, ou certas. Por exemplo, se a data na qual
uma pessoa-chave estiver disponível para o projeto é incerta, a equipe
poderá assumir uma data de início específica. As premissas geralmente
envolvem certo grau de risco. (PMBOK – PMI)
Restrições são fatores que limitam as opções da equipe de gerência do
projeto. Por exemplo, um orçamento pré-definido é uma restrição que na
maioriadasvezeslimitaasopçõesdaequipecomrelaçãoaoescopo,pessoal
e prazos. Quando um projeto é desenvolvido sob contrato, as provisões
contratuais são geralmente restrições. (PMBOK – PMI)
Projetos têm restrições em termos de tempo, recursos, equipamentos,
instalações,etc.Asrestriçõesformamabaseparaaestratégiadoprojeto.Por
exemplo, podemos decidir ampliar o prazo em função da indisponibilidade
de uma determinada máquina por um período.
É importante identificar as restrições e premissas de um projeto, logo na
fase inicial, antes que as atividades do projeto comecem para evitar iniciar
projetos que não tenham suficiente fundamentação.
3.7. Identificação e envolvimento dos principais
stakeholders
Como já vimos na aula anterior, stakeholders são pessoas ou organizações
que têm interesse no sucesso (ou fracasso) do projeto.
A identificação dos stakeholders auxilia na definição e no direcionamento,
contribuindoparaadefiniçãodoescopodoprojeto.Aequipedoprojetodeve

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identificar os stakeholders, determinar suas necessidades e expectativas,
além de influenciar suas decisões de modo a assegurar o sucesso do projeto,
pois o entendimento e o gerenciamento das necessidades bem como
expectativas é crucial para o sucesso do projeto.
Uma ferramenta muito útil é a Matriz de Stakeholders. Construa uma matriz
relacionandoosstakeholders,seusinteresses,graudeinfluência,eestratégia
da equipe para lidar com a situação.
3.8. Identificação dos riscos potenciais
Projetos encerram incertezas, principalmente no seu início. Por isso, é
importante se elaborar um documento de estudo dos riscos ao qual o
projeto está exposto para identificar, quantificar, priorizar, e estabelecer
estratégias de mitigação para os principais riscos. Risco é qualquer fator
que pode potencialmente afetar na capacidade do projeto concretizar
seu resultado. Identificar o risco é reconhecer que algum evento pode se
transformar num problema. Um risco não é um problema, pois problema é
um risco que se materializou.
3.9. Estimativa de Prazo
Divida o projeto em etapas distintas, e identifique as macro-atividades
necessárias para completar o projeto. Estabeleça uma seqüência e estime
suas durações. Identifique as atividades críticas. Especifique o produto de
cada etapa. Elabore um cronograma mostrando as fases e as atividades
críticas. Por último, Identifique pontos de medição e relação ao progresso
do projeto e assinale estes pontos no cronograma.
3.10. Estimativa de Custo
Com base no cronograma, relacione os recursos necessários para realizar
as atividades. Determine custos para os recursos e calcule o custo por
atividade, por fase, e também o custo total estimado do projeto.

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4. Produtos da fase
Com as informações coletadas, a equipe produzirá pelo menos dois
documentos que sinalizam o fim da fase de Iniciação. Estes documentos
são o Termo de Referência e o Anteprojeto.
5. Termo de Referência (Project Charter)
Veja um modelo no final da aula
O Termo de Referência é o documento criado para comunicar formalmente
a existência de um novo projeto. Este documento é editado no final da fase
de Iniciação e serve como base para a elaboração do Plano do Projeto.
Ele deve conter, seja diretamente ou por referência a outros documentos:
• As necessidades que o projeto está incumbido de tratar;
• A descrição do produto.
O Termo de Referência deve ser emitido por um gerente externo e em um
nível apropriado às necessidades do projeto. Ele fornece autoridade ao
gerente do projeto para usar recursos organizacionais nas atividades do
projeto.
Quando um projeto é regido por um contrato, o contrato assinado servirá,
geralmente, como o Termo de Referência para o vendedor. (PMBOK – PMI)
Ele serve para fornecer informações gerais a respeito do projeto e deve
ser preparado com nível de detalhe, apropriado para a complexidade do
projeto, a qual permita a avaliação por parte da alta administração.
OTermodeReferênciapodeconter,masnãoselimitaraoseguinteconteúdo:
escopo do projeto, autoridade do gerente do projeto e fatores críticos de
sucesso. Vejamos a seguir o que significa cada um deles.

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5.11. Escopo do projeto
O escopo do projeto especifica o que deverá ser feito, como as entregas
intermediárias e as responsabilidades das partes envolvidas. É importante
que a equipe defina o que está fora do escopo como forma de evitar
conflitos mais tarde.
5.12. Autoridade do gerente do projeto
Durante a execução de um projeto, muitas decisões são tomadas para
manter o compromisso de entregar o produto nas condições estabelecidas.
Por esta razão, o Temo de referência define a autoridade do gerente e os
mecanismos para resolver conflitos.
O Termo de Referência nomeia um gerente e formaliza sua relação com a
administração da empresa bem como com outros stakeholders.
5.13. Fatores Críticos de Sucesso
Para assegurar com que o projeto tenha progresso satisfatório devem ser
identificados certos marcos com datas claramente definidas, pelas quais
o progresso do projeto será medido, na medida em que os compararmos
com os objetivos planejados.
Estesmarcospodemserusadosparaaprovaraconclusãodeumadeterminada
fase e estabelecer uma decisão de parar ou prosseguir. Os fatores críticos de
sucesso asseguram com que produtos e serviços entregues atendam aos
objetivos com relação a prazo, custo e qualidade.
6. Anteprojeto ou Documento Inicial do Projeto (DIP)
Veja um modelo clicando aqui
Ao final da fase de Iniciação, depois de coletadas todas as informações, você

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deve redigir um documento contendo as principais definições do projeto. A
este documento damos o nome de Anteprojeto.
O conteúdo deste documento segue a seqüência dos passos da fase de
Iniciação, descritos nas etapas da Iniciação (item 3 acima).
O Anteprojeto serve para definir o que deve ser feito, por que deve ser feito,
e que benefícios o projeto poderá apresentar. Ele também deve especificar
os produtos que cada fase deve produzir e um cronograma macro das fases
do projeto divididas numa seqüência de atividades.
Este documento fornece a fundamentação para se iniciar o projeto e serve
para medir o sucesso ao seu término.
À medida que o projeto avança, são necessárias mudanças que serão
efetuadas de maneira consciente, considerando todas as alternativas para
sua implementação.
O período de preparação deste documento pode variar de horas a semanas,
dependendo da complexidade do projeto. Todo projeto é único e cada um
requerer níveis de detalhamento e pesquisa diferentes, levando a diferentes
prazos para a elaboração do anteprojeto.
Vários são os métodos aplicados à elaboração do anteprojeto, como, por
exemplo:
• Sessões de brain storming;
• Reuniões executivas formais;
• Reuniões com stakeholders;
• Contribuição de especialistas;
Estes métodos podem ser utilizados individualmente ou em conjunto para
se produzir o anteprojeto.
O anteprojeto pode conter, mas não se limitar ao seguinte conteúdo:
objetivo, descrição do produto, determinação da viabilidade, indicação do

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gerente, indicação da equipe do projeto, identificação dos stakeholders e
clientes.
6.14. Objetivo
O objetivo define os principais aspectos do projeto e forma a base para o
seu gerenciamento e avaliação do sucesso.
6.15. Descrição do produto
A descrição do produto do projeto é parte integrante do DIP e descreve
as características do produto/serviço/processo a ser criado. Indica ainda
quais necessidades que geraram o projeto e como elas serão satisfeitas.
Tipicamente, a descrição do produto não chega a níveis de detalhe, que
serão objeto da fase de planejamento.
6.16. Determinação da viabilidade
A determinação da viabilidade do projeto desempenha um importante
papel na sua Iniciação. Existem quatro passos básicos que devem ser
considerados ao se efetuar um estudo de viabilidade:
• Descrição da necessidade;
• Estratégia a ser adotada;
• Soluções possíveis para a situação;
• Recomendações preliminares;
6.17. Indicação do gerente
O gerente do projeto irá definir o objetivo, estabelecer os fatores críticos de
sucesso, obter as informações necessárias, determinar os estudos iniciais e
desenvolver estimativas de custo e prazo para o projeto.

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6.18. Indicação da equipe do projeto
Deve ser definida em função da complexidade e do esforço necessário para
completar o estudo inicial do projeto.
6.19. Identificação dos Stakeholders e Clientes
Indivíduos e organizações ativa ou passivamente envolvidos no projeto e
que podem ser positiva ou negativamente afetados pelo projeto ou pelo
seu produto.
Síntese
Nesta aula, vimos alguns conceitos que fazem parte da primeira fase do
ciclo de vida dos projetos - a fase de INICIAÇÃO.
Mostramos atividades inerentes a esta etapa e os documentos que
caracterizam o término da fase.
Na próxima aula, veremos como gerenciar o Escopo de um projeto. Até lá!
Referências Bibliográficas
CLELAND, David I. & IRELAND, Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro:
Editora Reichmann e Affonso Editores, 2002.
MENEZES, Luís Cesar de Moura. Gestão de projetos. São Paulo: Editora Atlas,
2003.
Vários. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK)
Project Management Institute, EUA, 2004
KERZNER H. Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling. 6 th Edition. EUA: John Wiley & sons, 2000.
KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem Global. São Paulo:
Editora Saraiva, 2002.

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Termo de Referência
7. Modelo de Termo de Referência (Project Charter)
Projeto
ID
Gerente Área
Solicitante Área
Situação Atual:
Explicar os eventos que conduzem a solicitação do projeto. Descrever
projetos relacionados que possam ter influenciado este projeto. Identificar
quem está envolvido e a situação atual do projeto.
Objetivos do Projeto
Informar como os resultados do projeto beneficiam a empresa e auxiliam no
alcance dos objetivos organizacionais ou corrigem um problema. Fornecer
detalhes referentes ao custo benefício.
Escopo do projeto
Especificar o que deverá ser feito, no caso das entregas intermediárias. É
importante deixar claro o que está fora do escopo.
Fatores Críticos de Sucesso:
Fornecer uma lista de pelo menos cinco fatores de sucesso. Estas são áreas
nas quais o projeto não pode falhar e as quais serão baseadas nos objetivos
organizacionais a serem alcançados ou nos problemas a serem resolvidos.
Premissas e Restrições
Listar quaisquer fatores conhecidos que limitam a execução do projeto. A
restrição mais freqüente é a data final do projeto. Para cada restrição listada,
demonstrar de que maneira está limitando o projeto e quais seriam os
benefícios da sua remoção.

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Autoridade no Projeto:
Esta seção identifica os envolvidos no projeto e seus respectivos níveis
de autoridade, quem tem competência para resolver conflitos e quem
vai fornecer a direção geral para os esforços do projeto. Esta seção deve
conter, no mínimo, os papéis e responsabilidades da equipe do projeto e
dos stakeholders. Deve também identificar qualquer estrutura de controle
ou comitê de direcionamento aos quais o projeto está ligado.
Aprovações
Revisei as informações constantes do Termo de Referência datado de ____
__, e estou de acordo e compromissado com as bases estabelecidas neste
documento.
Diretor Área Assinatura Data
dd/mm/aa
Solicitante do Projeto Área Assinatura Data
dd/mm/aa
Gerente do Projeto Área Assinatura Data
dd/mm/aa

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Anteprojeto
8. Modelo de Anteprojeto
Modelo de Anteprojeto
<Projeto>
Distribuição
Nome Área
Informações do Projeto
Projeto
ID
Gerente Área
Solicitante Área
Preparado Por:
Nome
Área/Depto
Telefone
E-mail
Aprovações
Revisei as informações constantes do Anteprojeto datado de dd/mm/aaaa,
e estou de acordo e compromissado com as bases estabelecidas neste
documento.
Diretor Área Assinatura Data
Dd/mm/aaaa
Solicitante do Projeto Área Assinatura
Dd/mm/aaaa
Gerente do Projeto Área Assinatura
Dd/mm/aaaa

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Sumário Executivo (Justificativa)
Viabilidade do Projeto
Benefícios esperados (tangíveis e intangíveis)
Custos esperados
Descrição do produto
Escopo do projeto
Trabalho dentro do Escopo:
Trabalho fora do Escopo:
Objetivos
Informar como os resultados do projeto beneficiam a empresa e auxiliam
no alcance dos objetivos organizacionais ou corrigem um problema.
Fornecer detalhes referentes ao custo benefício.

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Equipe
Papel Responsabilidades
Habilidades
requeridas
Tempo de
dedicação
Área
Gerente do
Projeto
Membro da
Equipe
Especialista
Sponsor
Outros
papéis
específicos
do projeto
Stakeholders
Stakeholder
O que ele
pode facilitar
O que
ele pode
dificultar
Ações Responsável
Orçamento preliminar
Descrição do Custo UM 1
Quantidade Taxa / valor
C u s t o
Estimado
Material/
equipamento
Viagem/estadia
Serviços externos
Serviços internos
Outras despesas
Reserva de
contingência
Custo Total
1 UM = Unidade de Medida

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Cronograma Preliminar
Num. da
Atividade
Evento /
Marco /
Entrega
Início
estimado
Término
estimado
ID da atividade
predecessora
Recursos
atribuídos
Custo
estimado
Horas
estimadas
Identificação Inicial dos Riscos
Risco Descrição do Impacto
Plano de Resposta ao
Risco

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