Betacodex2010 05-28
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O documento discute os modelos de gestão da era industrial e como eles estão falidos hoje em dia. Apresenta o modelo de Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor e argumenta que a Teoria Y, que vê os funcionários de forma mais positiva, é mais adequada. Também discute a necessidade de descentralização do poder de decisão e como as organizações reais funcionam de forma descentralizada, em rede.
![Make it real!
Workshop PAG, Blumenau, dia 28.05.2010
O Código Beta:
um guia para a revolução do desempenho
[ Niels Pflaeging ] [ Valérya Carvalho ]
BetaCodex Network & BetaCodex Network &
MetaManagement Group BetaLeadership Advisory](https://image.slidesharecdn.com/betacodex2010-05-28-100530174817-phpapp01/85/Betacodex2010-05-28-1-320.jpg)
![Processos tradicionais de gestão da era de comando e
controle são ‘camisas de força’.
Estratégia Contrato “fixo” de
desempenho
Ciclo de aprendizagem
estratégico • Período [fixo]
• Metas [fixo]
Plano anual • Recompensa [fixo]
Contratos fixos
de desempenho • Plano [fixo]
Orçamento • Recursos [fixo]
• Coordenação [fixo]
Ciclo de controle • Controle [fixo]
gerencial • Acordo através de [negociação]
• Assinado por: [gerente/diretor]
Controle
Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e
burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho
Source: BBRT
Palestra Niels Pflaeging 35
35](https://image.slidesharecdn.com/betacodex2010-05-28-100530174817-phpapp01/85/Betacodex2010-05-28-35-320.jpg)
![Como a definição tradicional de metas omite a realidade:
Perdemos o controle muito tempo atrás…
Metas absolutas Metas relativas, adaptáveis
Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
Plano Realizado Meta Realizado
Comparação:
Mercado-Realizado
Comparação: Compe- Compe-
Plano-Realizado Target: „ROCE
tidor in % better tidor
mais than market mais
Mercado Mercado
impor- average” impor-
Real (25%) Real (25%)
tante tante
Plano (21%) (21%)
(28%) (28%)
(15%) [independente
[média de mercado da média
esperada: 13%] esperada de mercado]
• Leitura na comparação Plano-Real: Plano • Leitura na comparação Meta-Real:
superado em 6%! > avaliação positiva Desempenho 4% abaixo do mercado! >
• ROCE da média do mercado e do competidor avaliação negativa
superiores ao próprio desempenho ficam • Premissas absolutas no momento do
desconsiderados! planejamento não importam
• Metas sempre ficam atuais e relevantes!
Fonte: Niels Pfläging
Palestra Niels Pflaeging 40](https://image.slidesharecdn.com/betacodex2010-05-28-100530174817-phpapp01/85/Betacodex2010-05-28-40-320.jpg)
Betacodex2010 05-28
- 1. Make it real! Workshop PAG, Blumenau, dia 28.05.2010 O Código Beta: um guia para a revolução do desempenho [ Niels Pflaeging ] [ Valérya Carvalho ] BetaCodex Network & BetaCodex Network & MetaManagement Group BetaLeadership Advisory
- 2. Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre liderança não são mais do que balela. “É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.” Liderando com Metas Flexíveis Palestra Niels Pflaeging 2
- 3. vs. Douglas McGregor
- 4. O modelo de gestão da era industrial está falido, porque esta desalinhado com a natureza humana. Teoria X (0%) Teoria Y (100%) Atitude As pessoas não gostam de trabalhar, As pessoas precisam trabalhar e querem se consideram o trabalho chato e o evitarão interessar pelo trabalho. Nas condições dentro do possível. certas desfrutam o trabalho. . Direção As pessoas precisam ser forçadas ou subor- As pessoas se auto-direcionam frente a um nadas para desenvolver o devido esforço. objetivo que aceitam. Responsabilidade As pessoas preferem ser direcionadas, em As pessoas buscarão e aceitarão vez de aceitar respon-sabilidade – que responsabilidade, sob as circunstancias evitam dentro do possível. certas. Motivação As pessoas são motivadas principalmente Nas condiciones certas, as pessoas são pelo dinheiro e tem medo referente á motivadas pelo desejo de realizar o seu segurança do seu trabalho. próprio potencial. Criatividade A maioria das pessoas tem pouca Criatividade e capacidade de inovar são criatividade – exceto quando se trata de amplamente distribuídas e muito pouco evitar ou circunavegar regras de gestão. aproveitadas. Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Palestra Niels Pflaeging 4
- 11. O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos de sucesso da atualidade. alta A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança: ”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“, Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada: Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior! Todos são importantes hoje em dia! Fatores críticos Características de sucesso (FCS) Dinâmica e Aqui, eficiência era todo 1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas complexidade que interessava! 2. Ciclos de vida curtos - Inovação 3. Preços em declínio - Excelência operacional Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes • Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh. • Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva • Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético • Clientes fieis Expectativas - Criação sustentada • Empregadores exigentes financeiras altas de valor superior baixa • Resultados “gerenciados” 1890 A maior parte das organizações 1990 um2000 1980 aplica ‘modelo2010gestão’ que foi2030 de 2020 desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade! Palestra Niels Pflaeging 11
- 12. Palestra Niels Pflaeging 12
- 13. Palestra Niels Pflaeging 13
- 14. Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas “comando e controle“ • Centralizado demais • Hierárquico demais • Funcionalmente dividido demais • Burocrático demais • Focado demais em controle • Voltado para dentro demais • Lento demais • Desmotivador demais • ... the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936 From Palestra Niels Pflaeging 14
- 16. Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente Periferia Mer ca do Centro Informação Decisão Comando “Gestão“ centralizadora Impulso desmorona Reação em ambientes cada vez mais dinâmicos. Source: Gerhard Wohland Palestra Niels Pflaeging 16
- 17. O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” – a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia! Modelo tradicional Modelo novo (hierarquia funcional, centralizada) (rede de liderança descentralizada) Mudando liderança e estrutura organizacional • “Chefes” mandam! • “O mercado” manda! • De cima para baixo • De fora para dentro, “comando e controle” “sentir e responder” • Altos executivos • Equipes na interface com o está sempre no poder cliente estão no poder • Liderança centralizada • “Liderança devolvida” Palestra Niels Pflaeging 17
- 18. Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer Aprofundamento Fase dedo modelo Integração descentralizado, alinhado com o ambiente Sustentação da cultura de empowerment e confiança Transformação a pesar do crescimento dramático, a través de devolução radical e descentralização baseado em valores e cultura fortes impulsionado por crise, pressão de mercados, novos valores e princípios Fase de Estagnação Diferenciação no modelo taylorista Burocratização Baixo grau de descentralização/ e diferenciação funcional Empowerment. devido ao crescimento e a aplicação Fase de de princípios “tayloristas“ Pioneirismo Alto grau de descentralização/ Empowerment. Fundação Escala de tempo – idade crescente da organização Várias décadas de idade Fonte: Niels Pfläging Palestra Niels Pflaeging 18
- 20. Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança • Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos • “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company) • No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador de porte médio). Melhor empregador da Inglaterra pelo 3o ano consecutivo, entre os melhores da UE e da Alemanha, entre outros. • Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“ • Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“) • Equipes altamente “empowered“ • “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.” • “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“ Palestra Niels Pflaeging 20
- 21. Beta: Uma outra 12 princípios.
- 22. Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo Princípios Faça isso! Não isso! Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas Liderança Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual e liberdade 6 princípios de Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos liderança „devolvida“ Governança e Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam. transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo Atingir metas fixas 6 princípios de Processos Planejamento Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down processos adaptáveis e controles Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho Variações versus plano fixo de gestão Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament. e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam. Palestra Niels Pflaeging 22
- 23. Da coerência antiga para uma nova coerência. Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade) Hierarquia Rede de- centralizada, scentralizada, “comando e “sentir e controle“ responder“ O modelo antigo nao está alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’. > Precisamos de um Contratos estratégia novo modelo para lidar relativos de com a complexidade desempenho > Precisamos mudar Contratos o modelo inteiro! fixos de Coordenação desempenho dinamica Processos Processos fixos dinâmicos controle Palestra Niels Pflaeging 23
- 24. Palestra Niels Pflaeging 24
- 25. Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão. A mais importante meta no Grupo Handelsbanken: “Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica” Realizado através de: • Descentralização radical, que por sua vez causa… • Melhor serviço ao cliente Alexander V Dokukin • Mais baixo custo Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Palestra Niels Pflaeging 25
- 26. Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken Princípios Clientes Responsividade ao cliente Uma grande rede de equipes auto- gerenciadas, com responsabilidade 600 gerentes de filiais (Profit Centers) completa por resultados dos clientes Liberdade e capacidade de agir 12 gerentes Sistemas de Sistemas de Cultura de “vencer”, combinada regionais informação informação como liberdade e capacidade de agir (Invest Centers) gerencial rápidos gerencial rápidos eeabertos abertos Governança e transparência CEO Empresas de Moldagem para a tomada de produtos, decisão dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc. claramente definidos + transparência Resultando num alto grau de satisfação dos clientes! Source: BBRT Palestra Niels Pflaeging 26
- 27. Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“ (rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna “Cascata estratégica” Banco com banco Banco com banco Return on Equity (RoE) Região com região Return on Equity (RoE) Região com região Princípios 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial 2. Banco JJ 24%1. 2. Banco 24%1. Região A 38% Filial com filial Região A 38% Custo/receita etc. Custo/receita etc. 3. Banco I I 20%2. 3. Banco 20%2. Região CC 27% Metas e recompensas Região 27% relativas 4. Banco BB 18%3. 4. Banco 18%3. Região H 20%1. Região H 20%1. Filial JJ Filial 28% 28% 5. Banco EE 15%4. 5. Banco 15%4. Região B 17%2. Região B 17%2. Filial D Filial D 32%32% Planejamento e 6. Banco FF 13%5. 6. Banco 13%5. Região FF 15% 3. Região 15%3. Filial EE 37% Filial 37% 7. Banco CC 12%6. 4. Região EE 12% 4. Filial A Filial A 39% 39% controle contínuo 7. Banco 12%6. Região 12% 8. Banco H 10%7. Região JJ 10%5. 10%5. Filial I I Filial 41% 41% 8. Banco H 10%7. Região 9. Banco GG 8% 8. Região I I 7% 6. 7% 6. Filial FF Filial 45% 45% Recursos conforme de- 9. Banco 8% 8. Região 7. Filial CC 54% 10. Banco AA (2%)9. 10. Banco Região G 6% 7. (2%)9. Região D (5%)8. Região G 6% Filial 54% manda/coordenação 10. Região D (5%)8. Filial G 10. Filial G 65%65% dinâmica 9. 9. Filial H Filial H 72%72% 10. Filial B 10. Filial B 87% 87% Contribuição de valor Resultando em baixo custo operacional! Palestra Niels Pflaeging 27
- 28. Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ - em vez de alocações e orçamentos Matriz/Região Matriz/Região Filial compra serviços através de mercado interno Recursos Recursos Demanda do Demanda do Filial Filial (RH, TI, etc.) (RH, TI, etc.) cliente cliente Filial decide Filial responsabilizada Filial monitora sobre nível pelo uso eficiente de demanda dos necessário de recursos clientes recursos Resultando em redução e eliminação de desperdício! Source: BBRT Palestra Niels Pflaeging 28
- 29. Peter Drucker
- 30. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Ciências: Prática: Pensadores lideres Stafford Beer Líderes de industrias Margareth Wheatley (selecionados) Niklas Luhmann (selecionados) W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon Douglas McGregor … Chris Argyris Teorias de Jeffrey Pfeffer Indústria Reinhard Sprenger complexidade Stephen Covey Howard Gardner Ciências Viktor Frankl sociais & RH Varejo … Peter Drucker Liderança & Tom Peters Serviços Charles Handy Mudança John Kotter Peter Senge Estratégia & Thomas Davenport Governo Gestão de Peter Block & ONGs … Desempenho Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … Palestra Niels Pflaeging 30
- 31. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Prática: Lideres de industrias (selecionados) Industria Varejo Serviços Governo & ONGs Palestra Niels Pflaeging 31
- 33. Palestra Niels Pflaeging 33
- 34. Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo Problemas financeiros • Demora demais Visão • Rapidamente desatualizado • Agrega pouco valor Metas e “guidelines” estratégicos Problemas estratégicos Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe 600 500 • Definir metas 400 • Alinhar incentivos 300 • Concordar sobre ações 200 “ficar no • Alocar recursos 100 caminho” • Coordenar planos 0 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 Source: Chem Systems Problemas comportamentais Orçamento Controlar desempenho Incentivos (vs orçamento) Fonte: BBRT Palestra Niels Pflaeging 34
- 35. Processos tradicionais de gestão da era de comando e controle são ‘camisas de força’. Estratégia Contrato “fixo” de desempenho Ciclo de aprendizagem estratégico • Período [fixo] • Metas [fixo] Plano anual • Recompensa [fixo] Contratos fixos de desempenho • Plano [fixo] Orçamento • Recursos [fixo] • Coordenação [fixo] Ciclo de controle • Controle [fixo] gerencial • Acordo através de [negociação] • Assinado por: [gerente/diretor] Controle Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho Source: BBRT Palestra Niels Pflaeging 35 35
- 36. Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo! “O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.” Michael Hammer Palestra Niels Pflaeging 36
- 37. Palestra Niels Pflaeging 37
- 38. Palestra Niels Pflaeging 38
- 39. Palestra Niels Pflaeging 39
- 40. Como a definição tradicional de metas omite a realidade: Perdemos o controle muito tempo atrás… Metas absolutas Metas relativas, adaptáveis Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado) Plano Realizado Meta Realizado Comparação: Mercado-Realizado Comparação: Compe- Compe- Plano-Realizado Target: „ROCE tidor in % better tidor mais than market mais Mercado Mercado impor- average” impor- Real (25%) Real (25%) tante tante Plano (21%) (21%) (28%) (28%) (15%) [independente [média de mercado da média esperada: 13%] esperada de mercado] • Leitura na comparação Plano-Real: Plano • Leitura na comparação Meta-Real: superado em 6%! > avaliação positiva Desempenho 4% abaixo do mercado! > • ROCE da média do mercado e do competidor avaliação negativa superiores ao próprio desempenho ficam • Premissas absolutas no momento do desconsiderados! planejamento não importam • Metas sempre ficam atuais e relevantes! Fonte: Niels Pfläging Palestra Niels Pflaeging 40
- 41. Palestra Niels Pflaeging 41
- 42. O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional força as pessoas a enganar sistematicamente... Limite de Área Limite de Prática comum: bônus variável bônus “Teto” Perfil típico de remuneração Salário/ “diminuir “transferir resultados “Antecipar resultado por desempenho bônus resultado mais adicionais para do próximo período” com meta fixa ainda” próximo período” Em qualquer situação cria incentivos para Salário base manipular o sistema! 80% 100%: 120% Desemp. como % da meta meta da meta da meta realizada Curva linear de recompensa, sem quebras: Um modelo melhor: Remuneração variável se torna Perfil de remuneração desvinculada das metas fixas por resultado com Sem incentivos com Salário/ metas relativas intuito de influenciar bônus Sem incentivo para a comportamento manipulação. Resultado Resultado Resultado Desempenho na Fonte: Michael Jensen real #1 real #2 real #3 avaliação relativa Palestra Niels Pflaeging 42
- 43. Pague a pessoa. Não a posição. Sempre. Palestra Niels Pflaeging 43
- 44. Sempre desconecte a remuneração das metas! Sempre. Organizações podem se liberar das formas convencionais de “pay for performance”, através de sistemas mais simples e mais transparentes de remuneração Todas as pessoas devem ter uma participação nos resultados financeiros. Resista da idéia de “motivar“ as pessoas! Palestra Niels Pflaeging 44
- 45. Dos processos fixos de desempenho aos processos ágeis e verdadeiramente dinâmicos. Modelo tradicional Modelo novo (contratos fixos de desempenho, (contratos “relativos” de desempenho, negociados antecipadamente) avaliados em retrospectiva) Contratos estratégia relativos de desempenho Mudando contratos processos fixos de de gestão Coordenação desempenho dinâmica controle • Processos fixos, anuais • Processos dinâmicos e contínuos • Metas e incentivos fixos • Metas e recompensa relativas • Avaliação hierárquica de pessoas, • Comparação entre equipes, procurar procurar culpados razoes sistêmicas, melhoria continua • Controle centralizado e burocrático • Transparência radical, autocontrole, e pressão entre os pares Palestra Niels Pflaeging 45
- 46. Peter Drucker
- 47. Palestra Niels Pflaeging 47
- 48. Palestra Niels Pflaeging 48
- 49. Palestra Niels Pflaeging 49
- 51. Será que é possivel? “Não sei se é possível. O que eu sei: É necessário.“ Tom Peters Palestra Niels Pflaeging 51
- 52. É possivel sim.
- 53. Coerência é o ponto critico Palestra Niels Pflaeging 53
- 55. estamos “Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo: A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.” Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C. 55
- 56. Make it real! www.betacodex.org www.betacodex.org Niels Pfläging Valérya Carvalho MetaManagement Group BetaLeadership Al. Santos 1.991 Rua Queluz 70 BR - SãoPaulo BR - São Paulo niels@bbtn.org mvaleriacarv@gmail.com Skype: npflaeging Skype: Valerya Carvalho nielspflaeging.com betaleadership.com.br Workshop PAG Blumenau, 28.05.2010