Escola do design
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Este documento descreve a Escola do Design da formulação estratégica. A Escola do Design vê a estratégia como um processo de design informal e foca na criação de uma vantagem competitiva por meio de objetivos e políticas consistentes e adaptáveis ao ambiente externo. O documento também discute os principais conceitos, premissas, críticas e contribuições desta escola.
Escola do design
- 2. OLÁ!Eu sou Daniel Mendes Eu estou aqui para apresentar sobre a Escola do Design da Administração Estratégica
- 3. INTRODUÇÃO: ESCOLAS 10 “Escolas de Pensamento”
- 4. OS CEGOS E O ELEFANTE
- 12. A formulação da estratégia não tem a ver apenas com valores e visão, competências e capacidades, mas também de militares e de religiosos, de crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de equilíbrio interrompido, de organização industrial e de revolução social. Christiensen et al apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).
- 13. SINTESE DA ESCOLA DO DESIGN: ESCOLA DO DESIGN Natureza Prescritiva Ciência da Administração Planejamento e Visão Estratégica
- 14. ESCOLA “Vê a formulação da estratégia como um processo de design informal, essencialmente de concepção.” DO DESIGN “A estratégia econômica será vista como a união entre qualificações que posiciona uma empresa em seu ambiente. “
- 15. CALIFORNIA UNIVERSITY (BERKELEY) e MIT Origem atribuída a dois livros publicados nessas universidades. Primeira noção em 1957 por Philip Selznick e em 1962 por Alfred D. Chandler. ORIGENS HARVARD BUSINESS SCHOOL Livro-texto básico, Business Policy: Text and Cases de 1965, ficou caracterizado como o primeiro ímpeto da Escola de Design, por Learned et al.
- 16. MODELO BÁSICOCONSISTÊNCIA A estratégia deve apresentar objetivos e políticas mutuamente consistentes. CONSONÂNCIA A estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro dele. VANTAGEM A estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada. VIABILIDADE A estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis, nem criar subproblemas insuperáveis.
- 18. ESCOLA DO DESIGN MODELO BÁSICO. Avaliação externa ____________ ____________ Ameaças e oportunidades no ambiente ____________ Fatores-chave de sucesso Avaliação interna ____________ ____________ Forças e Fraquezas da Organização ____________ Competências distintivas Implementação da estratégia
- 19. VARIÁVEIS AMBIENTAIS Mudanças governamentais Mudanças na sociedade Mudanças econômicas Mudanças na competição Mudanças nos fornecedores Mudanças no mercado
- 20. Mudanças na sociedade ▪ Mudar as preferências dos clientes – Impacto na demanda ou no design do produto ▪ Tendências populacionais – Impactam na distribuição, na demanda ou no design do produto Mudanças governa- mentais ▪ Nova legislação – Impacto nos custos do produto ▪ Novas prioridades de cumprimento de leis – Impacto nos investimentos, nos produtos, na demanda. Mudanças econômicas ▪ Taxas de juros – Impacto na expansão, nos custos financeiros. ▪ Taxa de câmbio – Impacto na demanda doméstica e externa, nos lucros. ▪ Mudanças na renda pessoal real – Impacto na demanda Mudanças na competição ▪ Adoção de novas tecnologias – Impacto na posição de custos, na qualidade do produto. ▪ Novos concorrentes – Impacto nos preços, na participação de mercado, na margem de contribuição. ▪ Mudanças nos preços – Impacto na participação de mercado, na margem de contribuição. ▪ Novos produtos - Impacto na demanda, nos gastos com propaganda. Mudanças nos fornecedores ▪ Mudanças nos custos de entrada – Impacto nos preços, na demanda, na margem de contribuição. ▪ Mudanças em suprimentos – Impacto nos processos produtivos, nas exigências de investimento. ▪ Mudanças no número de fornecedores – Impacto nos custos, na disponibilidade Mudanças no mercado ▪ Novos usos dos produtos – Impacto na demanda, na utilização da capacidade. ▪ Novos mercados – Impacto nos canais de distribuição, na demanda, na utilização da capacidade. ▪ Obsolescência de produtos – Impacto nos preços, na demanda, na utilização da capacidade.
- 21. PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS Marketing P & D Sistema de Informações Gerenciais Equipe Gerencial Operações Finanças RH ▪ Qualidade do produto ▪ Número de linhas de produto ▪ Diferenciação de produto ▪ Participação de mercado ▪ ... ▪ Capacidade de produto ▪ Capacidade de processo ▪ Capacidade da fabrica- piloto ▪ Velocidade e resposta ▪ Qualidade das informações correntes ▪ Capacidade de expressão ▪ Sistema orientado p/ o usuário ▪ Habilidade ▪ Congruência de valores ▪ Espirito de equipe ▪ Experiência ▪ Coordenação de esforços ▪ Controle de qualidade ▪ Capacidade de produção ▪ Controle de estoques ▪ Eficiência energética ▪ .... ▪ Alavancagem financeira ▪ Situação fiscal ▪ Proporções do balanço ▪ Relações com acionistas ▪ Alavancagem operacional ▪ Capacidade dos funcionários ▪ Sistemas de pessoal ▪ Rotatividade de pessoal ▪ Moral dos funcionários
- 22. PREMISSAS 4 As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual 5 O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva 6 Essas estratégias devem ser explícitas; assim, precisam ser mantidas simples. 1 A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consistente. 2 A responsabilidade por este controle e essa percepção devem ser do executivo principal: essa pessoa é o estrategista 3 O modelo da formulação de estratégia deve ser mantido simples e informal.
- 23. PREMISSAS 7ª Premissa 7 Finalmente, só depois que estas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.
- 24. CRÍTICADa Escola do Design
- 25. Avaliação de pontos fortes e pontos fracos: Passando ao largo do aprendizado Explicitar a estratégia: Promover a inflexibilidade. A estrutura acompanha a estratégia... Como o pé esquerdo acompanha o direito Separação entre formulação e implementação: Separar pensamento de ação.
- 26. CONTEXTOS E CONTRIBUIÇÕES 1. Um cerébro pode, em princípio, lidar com todas as informações relevantes para formulação da estratégia 2. Esse cérebro é capaz de ter conhecimento pleno, detalhado e íntimo da situação em questão.
- 27. CONTEXTOS E CONTRIBUIÇÕES 3. O conhecimento relevante deve ser estabelecido antes que uma nova estratégia pretendida tenha de ser implementada. 4. A organização em questão precisa estar preparada para lidar com uma estratégia centralmente articulada.
- 28. CONDIÇÕES P/ SER IMPLANTADA 1. Em caso de grande mudança da situação de forma que a estratégia existente esteja seriamente abalada. 2. Em caso de que esteja desenvolvido o início de uma nova estabilidade, que irá apoiar uma nova concepção de estratégia. 3. Em caso de uma nova organização pode ser aplicável.
- 29. CONCLUSÃO “A Escola do Design continuará a exercer influência sobre aqueles que veem a estratégia como uma atividade principalmente direcionada para o estabelecimento de um alinhamento entre organização e ambiente. Essas contribuições irão permanecer, independentemente de quantas premissas especificas possam falhar. “
- 30. 📖 REFERÊNCIAS AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL, Joseph. MINTZBERG, Henri. Safári de Estratégia – Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 International License: <a rel="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/"><img alt="Creative Commons License" style="border-width:0" src="https://i.creativecommons.org/l/by/4.0/88x31.png" /></a><br />This work is licensed under a <a rel="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/">Creative Commons Attribution 4.0 International License</a>.
- 31. OBRIGADO! 😉