Finertec

MARKETING INTERNO
PLANO DE MARKETING INTERNO

GRUPO FINERTEC

GRUPO FINERTEC
7784 _ CLÁUDIA AMARAL
7393 _ FILIPE LOURENÇO
7584 _ NUNO GRANADA
7720 _ NUNO MONTEIRO

PLANO DE MARKETING INTERNO DO GRUPO FINERTEC Janeiro de 2010

Conteúdo
1. Grupo Finertec ................................ ................................ .............. 3
1.1 Apresentaç ão ................................ ................................ ............ 3
1.2 Filosofia do grupo ................................ ................................ ...... 4
1.3 Organograma da empresa ................................ ............................ 4
1.4 Departamentalização do grupo ................................ ..................... 5
2. Comunicação ................................ ................................ ................. 5
2.1 Reuniões ................................ ................................ .................. 5
2.2 Planeamento estratégico, táctico e oper acional .............................. 5
2.3 A Gestão da Comunicação ................................ ............................ 5
2.4 Motivação ................................ ................................ ................ 6
3. Politica de Recursos Humanos – Finertec................................ ............ 6
3.1 Os Recursos Humanos e o Marketing Interno:A eficiência e a
capacidade competitiva das organizações ............................................ 6
3.2 Evolução da GRH ................................ ................................ ........ 7
3.2.1 Serviço de Pessoal ................................ ................................ 7
3.2.2 A Gestão de Recursos Humanos e a Estratégia económica da
Organização ................................................................................ 7
3.3 Recursos Humanos ................................ ................................ ..... 8
Estratégia de Negócio ................................ ................................ ... 8
3.3.1 A Gestão de Recursos Humanos como actividade estratégica do
Marketing Interno ........................................................................ 9
4. Proposta do plano de Marketing Interno ................................ ............ 9
4.1 Novas tarefas da Gestão dos Recursos Humanos enquanto actividade
estratégica: ................................ ................................ ................... 9
4.1.1 Avaliação ................................ ................................ ............ 9
4.2 Teorias introdutórias na base do plano ................................ ........ 10
4.3 RH como um investimento: Fac tor estratégico, c apaz de fazer a
diferença em termos de vantagem competitiva. ................................ .. 11
4.4 Directrizes do plano de Marketing Interno a Implementar no
Departamento de Recursos Humanos ................................ ................ 11
4.4.1 Responsabilidades ................................ .............................. 11
4.2.2 Proposta de outsourcing para implementação e administração de
Formação: ................................ ................................ ................. 12
4.2.3 Formação ................................ ................................ .......... 13
5 Proposta de Relação entre a Estratégia e GRH ................................ .... 14
5.1 A influência da internacionalização nas práticas de GRH ................. 15
5.2 Conceito de Cultura ................................ ............................... 15
5.2.1 A cultura configura a GRH ................................ .................... 15
5.2.2 A GRH configura a cultura ................................ .................... 15
5.2.3 Cultura e GRH influenciam -se mutuamente .............................. 16
5.4Gestão de Recursos Humanos, Informação e Comportamento .......... 17

Marketing Interno Página 2


1. G ru p o F i n e r t ec

Figura 1 – FONTE: www.finertec.com

1.1 Apresentação
A FINERTEC é um Grupo econ ómico que t em como principal actividade a
produção de energia. Mas este é apenas o primeiro e m aior capítulo d a
nossa história enquanto pr otagonistas de relevo em diversos sectores
produtivos, disseminados por Portugal, Angola, Cabo Verde, Guiné
Equatorial, São Tomé e Príncipe, República do Congo (Brazzaville) e
Moçambique. Detectamos oportunidades, estudamos, projectamos e
implementamos soluções também em outros sectores de actividade, que em
conjunto confirmam a dimensão e a força da nossa presenç a.

Para nós a energia é o prin cípio. A força vital que tudo faz movimentar .
Mas não um fim. O nosso crescimento desenvolveu-se para outras áreas de
actividade tão importantes como a Engenharia, a Construção e a
Metalomecânica, as Tecnologias, a Saúde Públi ca, o Imobiliário, o Turism o
e o sector agro- alimentar, a Educação e a Publicidade.

Passo a passo fomos construindo o nosso caminho e determinando o nosso
futuro, não só como Grupo mas tam bém enquanto rede integrada de
empresas com necessidades e interesses específicos.

Para que a energia não seja um fim, mas um princípio. O nosso .



1.2 Filosofia do grupo
A nossa Missão é fornecer serviços de qualidade às populações, a partir da
explor ação e tr ansformação responsável de recursos nat urais do nosso
planeta e salvaguar dando o futuro da Energia e das ger ações vindour as.

«Aproveitar o que o mundo nos dá para o bem de todos »

1.3 Organograma da empresa

Figura 2 – FONTE: www.finertec.com



1.4 Departamentalização do grupo
 Departamento Administrativo: 9 elementos

 Departamento Jurídico: 4 elementos

 Departamento Recursos Humanos: 2 elementos

 Departamento Financeiro: 11 elementos

 Departamento Comercial : 5 elementos

 Departamento Produção : 37 elementos

2. C o mu n i c a çã o
2.1 Reuniões
Quinzenalmente, à 6ª feira, os membr os responsáveis pelos vários
departamentos do grupo Finertec reúnem-se para a avaliação geral da
produtividade da empresa, onde se expõem problemas e se exploram
soluções, observam-se oportunidades para a con quista do potencial
mercado, discussão das orientações para a política de comunicação e
soluções que permitam a fidelização do cliente interno. São comunicadas
acções e resultados das várias Empresas do grupo, de onde resultam novas
directrizes para as mesmas.

Visto que o gr upo Finertec se expande a nível Mundial, as reuniões entre
elementos são em formato videoconferência através do programa WEB EX e
SKYPE.

2.2 Plan eamento estratégico, táctic o e operacional
 Elabor ação de planos, incluin do análise de contexto, posicionamento
em relação aos diversos públicos-alvo, identificação de decisores
relevantes, canais de acesso, mensagens-chave, format ação de acções
de comunicação, métodos de avaliação de r esultados

 Investigação e estudo de temas e quest ões específ icas, relevantes
para o Cliente

 Preparação de documentação para apoio de reuniões e apresentações

 Aconselhamento

2.3 A Gestão da Comunicação
No grupo Finertec, a estrut ura or ganizacional está adaptada à estratégia
de internacionalização dado que é uma Multinacion al. A adaptação da
cultura da empresa fun de-se com a cultura do país onde as vári as


Empresas do Grupo oper am. Assim a formalização da forma de
comunicação no trabalho oscila de empresa para empresa. No nível
operário a comunicação é interpessoal e informal, sendo que a única
formalização é através de avisos no quadro de cada Em presa. A o nível
superior hierár quico, são usados os meios internet (Videoconferencia, e -
mail Outlook e Skype). Há um afastamento comunicativo entre os cargos de
chefia e o nível operário, são os Recursos Humanos os responsáveis por
fazer a ponte entre as directrizes dos altos cargos de chefia e o nível
operário. Há uma centralização do poder de gestão das políticas de
Empresas do Grupo.

O grupo Multinacional opera em países de expressão Portuguesa. O s
Recursos Human os das Várias Empresas e Sedes são compostos por
elementos de nacionalidade Portuguesa para os cargos de chefia e
departamentalização. O nível oper ário é composto por elementos de
nacionalidade do país on de as várias Empresas oper am. Isto deve -se à falta
de qualificação e formação dos nativos dos países onde o Grupo opera.

O depart amento de Recursos Humanos é Responsável por participar no
mais alto nível no debate sobre o ajustamento às necessidades da
organização do sistema de recompensas, das práticas de recrutamento e
selecção, da gestão das carreiras do Grupo.

2.4 Motivação
Angola é um país cujo mercado se encontra numa fase de explosão. Há
bastante oferta, pouca e baixa qualificação entre funcionários. Este cenário
prevê que o poder de negociação esteja no funcionário da empresa com
algum as qualificações e não na entidade empregadora, logo para fidelizar
clientes internos, a empresa dispõe de uma estratégia de remuneração. De
3 em 3 meses é atribuído um prémio de pr odutividade a um funcionário de
cada área. A remuneração é a atribuição do salário dupli cado nesse mês.

3. P o l i ti ca d e R e cu rs o s H u m an o s – F i n e r te c
3.1 Os Recursos Humanos e o Marketin g Interno:A eficiência e
a capacidade competitiva das organ izações
Os RH para serem consider ados como um factor de vantagem competitiva
devem apresentar as qualidades de serem uma mais-valia, serem únicos ou
raros, difíceis de imitar pelos concorrentes e não serem substituíveis
facilmente.



A importância da GRH radica no entendimento que o sucesso ou insucesso
das organizações depende do desenvolvime nto do seu capital humano e da
forma como este capital está organizado. Do investimento que é feito nele
em formação e socialização e da capacidade deste capital contribuir para o
desenvolvimento do capit al financeiro e técnico.

Uma parte da auto-estima individual reside, ou vai beber, ao sucesso d a
organização onde se trabalha.

As Boas práticas no plano do Recr utamento e selecção, Desenvolviment o
de competências, Sistemas de remuneração adequados, Desenvolvimento
de planos de carreir a, podem ajudar as organizações a:

 Terem capacidade para manterem e at raírem as pessoas mais
competentes do ponto de vista técnico e social, e que estejam sintonizadas
com a missão e objectivos da organização.

 Possuírem capacidade para estimular os comportamentos alinhados
com os objectivos estratégicos da organização a lon go pr azo.

3.2 Evoluç ão da GRH
Três fases descritivas do desenvolvimento na aplicação prática das Teorias
de Recursos Humanos no Grupo:

3.2.1 Serviço de Pessoal

Também design ado por Gestão de pessoal, a sua função é encar ada com o
actividade oper acional e administrativa, n ão assumindo uma vertente de
verdadeira gest ão. O obj ectivo deste quadr o é o processamento de
salários, tratar de aspectos legais relacionados com a contratação e
despedimento de pessoas.

3.2.2 A G estão de Rec ursos Humanos e a Estratégia económica da
Organização

As pessoas são vistas como um “recurso” que é preciso rentabilizar e usar
de forma eficiente. As pessoas são alinhadas como os outros factores de
produção (recursos materiais, finan ceiros, tecnológicos). Nesta
perspectiva a função RH deve servir e articular -se com a estratégi a
económica da or ganização, sem que tenha influência (ou tendo pouca) nas
opções estratégicas da organização.

Nesta concepção verifica-se que as or ganizações optam por dois tipos de
estratégia: baixo custo da mão- de-obr a e estratégia de diferenciação. A
função de RH deve servir e suportar estas estratégias, preven do as
implicações ao nível das competências e a das práticas a implementar.



 Estratégia de baixo custo: cabe à função RH ver as pessoas como um
recurso que não deve pesar e em quem não interessa investir, incidindo n a
prática salarial e nos aspectos legais – Aplicada no Grupo

 Estratégia de diferenciação : baseada n a inovação. Cabe à função RH
conceber testes de selecção que permit em identificar competências e
capacidades interessantes, conceber for mação para as desenvolver e
sistemas de recompensa adequados - Sugerida no Plano de Marketin g
Interno.

3.3 Recursos Humanos
Os Recursos Humanos estão posicion ados no nível intermédi o nas
Empresas. São responsáveis pela gestão de informação e comunicação
entre o nível administrativo das Em presas e o Operativo. A principal fun ção
é perceber os objectivos principais da empresa, as metas que tr açam e
fazer com que essa informação seja veiculada para o nível operacional.
Assim a concretização de metas e o alcance dos objectivos da empresa são
responsabilidade do Departamento de Recursos Humanos que chefia
directamente o nível Oper acion al das Empresas. No nível hierár quico
superior , a comunicação para gestão de pessoal interno é através de e -mail
e publicações no Groove. A comunicação pessoal faz -se hierar quicamente
para o nível descendente por departamentalização. De facto o contacto
pessoal entre funcionários da mesma empresa é bast ante fr equente vist o
que o número de funcion ários é reduzido. Sendo que este tipo de
comunicação não é pr ofissionalmente ético e aplicável na divulgação de
alterações na empresa, na entrada principal de cada empresa o grupo
Finertec aplicou a política de afixação por cart az. Por este meio são
divulgados os Avisos da Empresa: processos disciplinares; calendários de
férias; alterações de horários; or dens de serviços, entre outros.

Até à década de 60 do século XX foram o movimento sindical e a legislação
labor al e de natureza social que mais influenciaram a evolução da GRH

São quatro as influências principais na for mulação da GRH nos últimos 20
anos que a Finertec interiorizou par a a sua política de Empresas para a
composição do Grupo:

 A competição global

 Internacionalização dos negócios

 A Estratégia de negócio

 A cultura organizacional



3.3.1 A Gestão de Recursos Humanos como actividade est ratégica
do Marketing Interno

Nesta perspectiva concebe-se que a estratégia económica não é
independente da GRH. Assim, a GRH tem como obj ectivo gerir o factor
humano como um recurso estratégico, integrando a estr atégia de RH n a
estratégia global da organização .

Estratégia Económica Global e a G estão de Recursos Humanos evoluem em :
-Interacção entre os colaboradores das r amificações Finertec;

Em horizontes temporais largos – longevidade e segur ança.

4. Proposta do plano de Marketing Interno

4.1 Novas taref as da Gestão dos Recursos Humanos en quanto
actividade estratégic a:

4.1.1 Avaliação

 Gestão da cultur a or ganizacion al; A cult ura organizacional assume-se
como um conceito essen cial à compreensão das estrutur as organizativas:
os valores, a qualidade de vida no local de trabalho, a identidade. A cult ura
de uma or ganização é um conjunto de car acterísticas que a individualiza.
Assume-se como um sistema de valores, expressos através de rituais,
mitos, hábitos e cren ças comuns aos membros de uma instituição, que
assim produzem normas de comport amento genericamente aceites por
todos. A cultura significa uma respost a genérica aos problemas que podem
surgir, baseada em sucessos conseguidos perante situações passadas.

 Desenho da estrutura or ganizacional: Estrutura organizacional é o
conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e
decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura
organizacion al é dinâmica: são considerados os seus aspect os informais
provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte da política
interna – nível operacional. Identificação das tarefas necessárias ao
alcance dos objectivos estabelecidos. Existe organização das fun ções e
responsabilidades dos colaboradores internos. Há medidas de desempenh o
compatíveis com os objectivos de cada Empresa.

 Condicionantes da estrut ura organizacion al: Evolução tecnológica e
tecnologia aplicada na empresa; recursos humanos - consider ando suas
habilidades, capacit ações e níveis de motivação e de comprometimento
para com os resultados da empresa. A estrutura organizacional não é
delineada considerando as funções de adm inistração como um inst rumento



para facilitar o alcance dos objectivos estabelecidos através da
aproximação dos altos cargos com o nível operacional. Fracos Factores de
condições motivadoras – Motivação.

 Gestão de competências ; a n oção de competência m anifesta-se a par
das transformações dos saberes necessários à acção nas formas
emergentes de organização do trabalho. As competências não se
manifestam apenas no exer cício da actividade de trabalho. As práticas
cognitivas dos trabalhadores são básicas, não tendo em comum as
representações formais instituídas pelas classificações profission ais ou
com as certificações escolares - que são baixas no grupo operário.

 Contribuição para a vantagem com petitiva da organização : não exist e
competitividade interna nas Empresas do Grupo. Está rel acionada com a
excessiva oferta de trabalho inerente aos países onde estão sediadas estas
as Empresas.

 Resolução dos problemas hum anos e or gan izacion ais que afectam os
actores organizacionais e as próprias organizações : cabe ao Departamento
de Recursos Humanos a avaliação e identificação de factores decisivos
para a gest ão do pessoal n a organização diariamente. A gestão de conflitos
internos pessoais ou ain da pr ofissionais.

4.2 Teorias introdutórias na bas e do plano

Tradicional/conservadora Radical/conser vadora

Preocupação com a eficiência Caracterizada por programas
administrativa e minimização dos cirúrgicos numa afirmação de
custos prerrogativas da gestão e da
disponibilidade ao uso por parte
dos trabalhadores

Pluralista/inovadora Unitár ia/inovadora

Assente no pressuposto da
existência de uma comunidade de
Caracterizada por relações de
interesses entre a gestão e os
cooperação entre gestão e
trabalhadores, servi dos por um
sindicatos, utilizando a segurança
conjunto de técnicas de gestão
no emprego como moeda de troca
inovadoras.
para a aceitação da mudança
(Proposta para o Plano de
Marketing Interno Finertec)

Sistematização das abordage ns da gest ão de Re cursos Humanos se gundo Gue st
(1990)



4.3 RH como um investimento: Factor estratégico, capaz de
fazer a diferença em termos de vantagem competitiva.
 A metáfora do “hard” e do “soft” - A abordagem “hard” enfatiza n a
expressão GRH a palavr a recursos, que considera como um custo. Sendo
consider ado as pessoas como um recurso deverá ser gerido, em virtude do
seu custo, como qualquer outro recurso em termos de eficiência e de
aproveit amento económico.

A abor dagem “soft” enfatiza a palavra humana, que consider a um
investimento. A justificação radica em considerar os recursos humanos
como um recurso raro e diferent e dos outros recursos, cuja criatividade,
qualidade, competên cia e envolvimento con stituem a es sência da vantagem
competitiva. (Propost a par a o Plano de Mar keting Interno Finertec )

Dado ser um recurso raro, um a cuidada planificação e selecção, uma
adequada formação, um sistema de recompensas justo e uma adequad a
integração organizacional, constitui requisitos fundamentais par a o
aproveit amento de tal recurso de forma est ratégica e eficiente.

4.4 D irec trizes do plano de Marketin g In terno a Implemen tar no
Departamento de Rec ursos Humanos
No grupo Finertec onde existe o Depart amento de Recursos Humanos, a
sua importância é proposta como:

A sua posição hier árquica e a com ponente em que se insere – na medida
em que pode condicion ar à partida a sua participação e peso formal e
informal nas decisões estratégicas da organização.

Algumas funções mais tradicionais dos RH como o processamento de
salários encontram-se nos serviços de apoio.

Funções de formação, an álise de funções, competên cias e qualificações ,
métodos de trabalho e planeamento estratégico são da tecnoestrutura e
podem pertencem à GRH ( com excepção da última, mas a GRH pode ter
peso na mesma), e assim, participa activamente na formulação da
estratégia da organização.

4.4.1 Responsabilidades

 Ajudar a organização a alcançar os seus objectivos e a realizar a sua
missão, fazendo a aproximação a nível comunicativo entre departamentos
para que a politica da empr esa seja compreendida pelos trabalhadores a
fim de se con cretizar um a cultura organizacion al sólida – como é dos
princípios Finertec;



 Proporcionar à organização colaboradores competentes e motivados,
propondo incentivos a nível de eventos internos de promoção institucional
da imagem do Grupo. Isto através de fins-de-semana desportivos, encontros
e convívios de Empresa.

 Desenvolver e m anter a satisfação e a qualidade de vida no trabalho ,
propondo festas de Natal e fecho de ano de Contas com balanço an ual par a
os clientes internos; abrin do um gabinete de apoio ao trabalh ador par a
fazer o acompanhamento pessoal e profissional de cada elemento ao nível
operário – objectivo de perceber as necessidades dos clientes internos e
obter dados mensuráveis para análise de satisfação e qualidade de vida n o
trabalho

 Proporcionar competitividade à organização através de incentivos :
possibilidade de progressão de carreir a; aumentos salariais por anos de
casa; dest aque por mérito dentro da empresa através de um quadro de
produtividade mensal; prémios de produção em géneros por nível adquirido
em formação profission al;

 Recrutamento e selecção de profissionais cujo interesse se conjugu e
com o da Empresa: Longevidade e Segurança; selecção de profissionais
através do relatório individual de avaliação psicológica.

 Integração dos indivíduos através de cursos semestrais de formação
especializada do grupo Finertec n as áreas onde as empresas act uam, isto
é, integrar através de formação e infor mação das empresas do Grupo
Finertec

 Formação especializada e desenvolvimento de com petências perant e
as áreas que estão inseridos no Grupo Finert ec

 Sistema de recompensas: dias de férias por horas extraordin árias ;
viagens para conhecer as cidades e países onde o Grupo está Sediado
através das várias empresas. Fins-de-semana em estalagem/ hotel.
Remunerações por produção.

4.2.2 Proposta de outsourcing para implementação e administração
de Formação:

Em Angola, a CNO constituiu a Coutinho, Neto & Orey Internacional em
Março de 2005 com sede em Luanda. É uma Sociedade de direit o Angolan o,
criada através de project o aprovado pela ANIP - Agência Nacional par a o
Investimento Privado, e credenciada pelo INEFOP - Instituto Nacional do
Emprego e Formação Profissional.



4.2.3
Formação

A Coutinho, Neto & Orey é uma empresa acreditada pela DGERT (Direcção-
Geral do Emprego e das Relações de Trabalho), concebe acções de
formação direccionadas às necessidades específicas de cada empresa.
Desenvolve e acompanha todo o ciclo de formação, respeit ando as
seguintes etapas:

Conta com uma equipa especializada de consultores na área de formação,
com experiência de mais de 13 anos de elaboração de processos de
candidatur as na qualidade de Formação.



5 Pr o p o s t a d e R el a çã o e n t r e a E s tr a tég i a e G RH

E st r a t é g i a Pa p e l d o G e st ã o de Recursos
da C ol a b or a d o r H um a n o s
O r g a n i za ç ã o
 Criativo  Funções que requerem uma
elevada interacção. Avaliação
de desempenho em intervalos
 Colaborativo de tempo longos (1 ano) e por
objectivos de desempenhos da
equipa.
I n o va ç ã o  Preocupação moderada  Mobilidade horizontal.
com a qualidade  Sistemas de recompensas com
ênfase na equidade interna.
 Sistemas de recompensas que
 Capacidade par a permitem aos colabor adores
assumir riscos participarem na definição do
seu mix de componentes de
recompensa.
 Tolerância à  Carreiras internacionais, com
ambiguidade e à foco no desenvolvimento de
imprevisibilidade elevadas com petências.

 Comportamentos  Descrições de funções
repetitivos e previsíveis explícit as e relativamente
estáveis
 Moderadamente  Elevada participação nas
Q ua l i d a d e colabor ativo decisões relativas às
condições de trabalho e
 Elevada preocupação inerentes à própria fun ção
com a qualidade  Avaliação de desempenho com
base nos resultados individuais
 Atitudes de risco e de equipa, a curto prazo
moderado  Tratamento igualit ário dos
trabalhadores e segurança em
 Empenho nos objectivos relação ao emprego
da organização  Desenvolvimento dos
trabalhadores e formação
contínua
 Comportamentos  Descrições de funções
previsíveis e repetitivos explícit as, que deixam pouco
 Foco nas actividades espaço à ambiguidade.
individuais  Especialização, com ênfase na
 Preocupação moder ada eficiência.
Redução com a qualidade  Avaliação de desempenho com
De  Elevada preocupação curtos intervalos de tempo e
com a quantidade e com com base nos resultados.
C u st o s os resultados  Sistemas de recompensa à
 Atitudes de risco quase semelhança dos praticados no
inexistentes mercado (valores médios)
 Elevado grau de  Investimento mínimo no
estabilidade desenvolvimento dos
colabor adores e na sua
formação



5.1 A influência da internacionalizaç ão nas práticas de GRH
A crescente internacionalização das actividades e negócios através de
fusões, aquisição e alian ças de organizações trouxe para o debate a GIRH.
A GIRH é vista como um fact or determinan te de sucesso ou insucesso dos
negócios. Ênfase da GIRH no ciclo de vida das multinacionais:

Na Iniciação da organização a GIRH caracteriza-se por delegar aos
gestores de linha algumas das funções de RH, por enfatizar as funções de
recrutamento e da remuneração, e por uma visão de curto p razo;

 Na fase de Crescimento funcional, são o desenvolvimento e a
formalização do órgão de RH, a escolha dos gestores de RH das filiais e a
preocupação com a integração linguística e sócio- cultur al dos funcion ários
expatriados;

 Na fase de Controlo de crescimento, são as preocupações com a
integração, com a evolução das carreir as e com o controlo dos cust os, a
par de uma sofisticação dos instrumentos técnicos de gestão;

 Na fase de integração estratégica é a visão de longo pr azo e a
formação de quadros expatriados n a cult ura do paÍs hospedeiro, o que
maior relevância recebe em termos de GIRH

Milliman, Von Glinow e Narhan,(1991)

5.2 Conceito de Cultura

Schein (1985) distingue três níveis de análise do conce ito de cultura:

 Nível dos artefact os e padrões de comportamento, visível ainda qu e
nem sempre facilmente decifr ável.

 Nível dos valores, acessível a um conhecimento consciente;

 Nível dos pressupostos básicos, tidos por invisíveis, indiscutíveis e
subconscientes.

5.2.1 A cultura configura a GRH

A ideia é que as pr áticas da GRH devem ser desenvolv idas de acordo com a
cultura, sob pena de n ão terem qualquer impact o ou esbarrarem contra
fortes barreiras (culturais) ,

Nesta perspectiva as práticas de GRH devem ser encaradas como um a
manifestação da essência da cultura organizacion al

5.2.2 A GRH configura a cultura

Na medida em que os esquem as mentais que constituem a cultur a são
criados pelos comport amentos e experiências e pela informação obtida



(perspectiva cognitivista de cultur a), as praticas de GRH podem mudar ,
criar ou manter a cult ura, já que pr opor cionam informação e dir eccionam
comportamentos.

5.2.3 Cultura e GRH influenciam -se mut uamente

Nesta perspectiva a cultura organizacional constrange as práticas de GRH.
Por seu lado as pr áticas de RH podem ser utilizadas para criar , moldar ou
reforçar a cultur a, dado que induzem comportamentos e transportam
informação, parâmetros que se reflectirão na cognição e cultura
organizacion al.

FACTORE S D E CONTE XTO
PRÁTICAS DE
GRH
País, Sector, Organização,
Variáveis de Contingência Gestão do
emprego
CULTURA
Formação e
Inovação
FACTORES DE desenvolvimento
ESTRUTURA Apoio Estratégia de RH
Estrutura, Coor denação e Regras
Controlo, Formalização Manutenção de
Objectivos RH

Recrutamento e
FACTORES SÓCIO- selecção de RH
D E MOGRÁFICOS

Sexo, Idade, Formação
Escolar , Posição Hierárquica

5.3 Modelo dos valores contrastantes de Quinn (1988)

 Inovação: privilegia a flexibilidade e os aspectos externos da
organização, tem como meta o crescimento, a integração de recursos e
a criatividade.

 Apoio: privilegia a flexibilidade e os aspect os internos da organização,
visa desenvolver a coesão e o empenhamento das pessoas e favorece a
participação e o trabalho em equipa.

 Objectivos: privilegia o controlo e os aspectos externos da or ganização,
tem como meta a produtividade e o alcance dos objectivos, favorece a
competição e o esforço individual.

 Regras: privilegia o controlo e os aspect os internos da organização,
tem a estabilidade como meta pelo que enfatiza as regras e os
procedimentos, e a conformidade.



5.4Gestão de Recursos Humanos, Inf ormação e Comportamento
Prática de GRH Informação Comportamento

Fornece índices sobre o Encoraja os
tipo de empregados comportamentos a
Selecção valorizados na serem integrados,
organização, pela promovidos e mantidos
observação de quem é na organização.
contratado, promovido
ou mudado

Treina e desenvolve Encoraja os empregados
empregados em a comportarem-se de
Desenvolvimento programas que forma consistente com
informação e que os programas de
comportamento são formação e
apropriados desenvolvimento

Os padrões, feedback e Promove
processos enviam sinais comportamentos
Avaliação aos empregados sobre consistentes com os
pensamentos padrões estabelecidos
automáticos valorizados no processo de
avaliação

Os sistemas de As recompensas
recompensas favorecem os
Recompensas proporcionam índices empregados que se
sobre o que é valorizado comportam de forma
consistente com os
objectivos e valores da
organização

Desenho organizacional Os papéis, regras A estrutura
políticas e outros organizacional
aspectos do desenho determina o modo como
organizacional os empregados
comunicam aos utilizarão o seu tempo e
empregados o que é como agirão na
valorizado organização

Os programas de Os programas de
comunicação comunicação mostram
Comunicação permitem a partilha aos empregados que é
de informação importante promover
comportamentos e
quais deverão
extinguir-se

Práticas de GRH, informação e comportamento (Ulrich e Lafasto, 1995)


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