Gestão e Organização de Empresas parte 2

Gestão e Organização de empresas Gestão e Organização de Empresas

Bloco 1 Fundamentos para a gestão Gestão e Organização de Empresas

O ambiente das organizações: introdução Numa época de mudança acelerada como é a de hoje em dia, obriga a que as empresas tenham de ter o conhecimento das variáveis ambientais de forma a poderem adoptar práticas empresariais adaptadas às suas características. Ambiente geral ou contextual Ambiente específico ou transaccional As organizações não funcionam isoladamente, mas sim num contexto do qual dependem para sobreviver e crescer. Assim, denomina-se ambiente de uma organização todas as forças que directa ou indirectamente a afectam. Gestão e Organização de Empresas

Relação meio envolvente - empresa A sobrevivência de qualquer organização depende da sua capacidade de interacção com o meio envolvente. Gestão e Organização de Empresas O meio envolvente contextual condiciona a longo-prazo as actividades de todas as empresas. Empresa Meio envolvente transaccional Meio envolvente contextual Contexto Económico Contexto Sócio-Cultural Contexto Politico-Legal Contexto Tecnológico Clientes Fornecedores Comunidade Concorrentes O meio envolvente transaccional integra os elementos que se relacionam directamente com as empresas.

Ambiente externo Contexto no seio da qual as empresas existem e operam Ambiente geral ou contextual Forças económicas Forças socioculturais Forças político-legais Forças tecnológicas Ambiente especifico ou transaccional Clientes Fornecedores Concorrentes Trabalhadores Instituições financeiras Comunicação social Accionistas Grupos de interesse especiais Gestão e Organização de Empresas

Ambiente geral É a componente do meio envolvente onde as empresas operam e que condiciona, no longo-prazo, a sua actividade. É um conjunto amplo e complexo de factores externos que envolve e influencia todas as empresas. Variáveis sociais Reflectem os valores sociais e culturais, os costumes e tradições da sociedade, bem como as características demográficas da população Valores e os costumes sociais Os estilos de vida A taxa de natalidade A estrutura etária da população A distribuição geográfica da população O nível educacional Exemplos O envelhecimento das populações dos países ocidentais A crescente inserção das mulheres no mercado de trabalho A crescente popularidade da manutenção física A preocupação com a protecção do meio ambiente Gestão e Organização de Empresas

Ambiente geral Variáveis económicas Expansão ou recessão da economia Produto interno bruto Nível salarial Tendência inflacionista ou deflacionista Taxas de câmbio Políticas fiscais Balança comercial Taxa de desemprego Custos energéticos Por exemplo Num momento de alargamento da EU, as grandes empresas multinacionais começam a deslocalizar as suas unidades de produção para países do Leste da Europa, onde os custos salariais e energéticos são muito mais reduzidos. Gestão e Organização de Empresas

Ambiente geral Variáveis político-legais São aquelas que resultam de um processo político Estabilidade política Clima ideológico geral Políticas económicas (liberais ou restritivas) Legislação laboral Legislação anti-monopólio Prática de lobbying Por exemplo Os programas operacionais de apoio à economia (POE), lançados no âmbito dos quadros comunitários de apoio com o objectivo de estimular novas iniciativas empresariais ou a alteração do código de trabalho de forma a conferir maior flexibilidade às empresas Gestão e Organização de Empresas

Ambiente geral Variáveis tecnológicas Traduzem o nível de desenvolvimento tecnológico da sociedade ou de uma dada indústria e determinam quais os produtos e serviços que serão oferecidos e quais os equipamentos e processos que serão utilizados Inovação tecnológica Legislação sobre protecção de patentes Programas de incentivos à inovação e investigação Normas internacionais de qualidade Por exemplo A Portugal Telecom tem uma subsidiária (PT Inovação) localizada em Aveiro, que é um centro dedicado à investigação de novas tecnologias Gestão e Organização de Empresas

Ambiente específico É constituído pelas forças que afectam directamente uma determinada indústria. Este grupo de forças são definidos como stakeholders (grupos de interesse). Clientes São os consumidores actuais e potenciais Fornecedores São os responsáveis pelos inputs requeridos pelas empresas Concorrentes São os competidores actuais e potenciais Instituições financeiras Bancos comerciais, de investimento e as seguradoras. Estas permitem que a empresa tenha acesso aos capitais necessários para a manutenção ou expansão dos seus negócios Meios de comunicação social As acções são acompanhadas e fiscalizadas pelos media. Por isso algumas empresas já criaram o departamento de relações públicas de forma a estabelecer relações mais privilegiadas com os media. Gestão e Organização de Empresas

Ambiente específico Grupos de interesse especiais Sindicatos (negociação de greves ou de melhoramento das condições de trabalho) Associações empresariais (promoção de uma indústria ou região) Associações de defesa do consumidor Associações ecologistas ou ambientais Grupos de interesse internos Trabalhadores e accionistas Gestão e Organização de Empresas

Ambiente interno Analisa o ambiente dentro da organização, identifica os pontos fortes e os pontos fracos. Existem três níveis de gestão dentro de uma organização: Nível estratégico => gestão de topo Nível táctico => gestão intermédia Nível operacional => gestão de 1º nível Gestão e Organização de Empresas

Níveis de gestão Gestão e Organização de Empresas Gestão de primeiro nível Gestão intermédia Gestão de topo Nível estratégico Nível táctico Nível operacional

Análise PEST A análise do ambiente geral é também conhecida por análise PEST. Variáveis: POLITICO-LEGAIS Estabilidade do governo Legislação comercial Leis de protecção ambiental Legislação fiscal Legislação laboral ECONÓMICAS Produto nacional bruto (tendência) Taxa de juro Taxa de inflação Nível de desemprego Custo (e disponibilidade) de energia Gestão e Organização de Empresas

Análise PEST SÒCIOCULTURAIS Distribuição do rendimento Taxa de crescimento da população Distribuição etária da população Estilo de vida (e actuação) Tipo de consumo Mobilidade social TECNOLÓGICAS Investimento do governo Foco no esforço tecnológico Velocidade de transferência de tecnologia Protecção de patentes Aumento da produtividade (através da automação) Gestão e Organização de Empresas

Ambiente especifico Relativamente ao ambiente especifico utilizamos o modelo das 5 Forças competitivas de M. Porter Ameaça de novos concorrentes Poder negocial dos clientes Poder negocial dos fornecedores Ameaça de produtos substitutos Rivalidade na indústria Tem como finalidade explicar a rentabilidade do sector O modelo das cinco forças deve ser aplicado separadamente a cada segmento do negócio em análise. Gestão e Organização de Empresas

Modelo das cinco forças Gestão e Organização de Empresas Potencial de novas entradas Poder negocial dos fornecedores Pressão de produtos substitutos Poder negocial dos clientes Rivalidade entre concorrentes actuais

Rivalidade entre os concorrentes Nº de concorrentes Equilíbrio entre os concorrentes Taxa de crescimento da indústria Barreiras à mobilidade Barreiras à saída Activos especializados Custos fixos de saída Relações estratégicas Barreiras emocionais Restrições sociais Restrições legais Estrutura de custos da empresa Diferenciação do produto Custos de mudança Capacidade produtiva instalada Diversidade dos concorrentes Interesses estratégicos Gestão e Organização de Empresas

Ameaça de novos concorrentes Barreiras à entrada e à saída Economias de escala Economias de gama Diferenciação do produto Necessidade de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Acesso a matérias-primas Patentes Curva de experiência Política do governo Activos especializados Custos fixos de saída Inter-relações estratégicas Causas emocionais Restrições legais e sociais Retaliação dos concorrentes estabelecidos Tradição de retaliação Recursos para retaliação Gestão e Organização de Empresas

Ameaça de produtos substitutos Capacidade de satisfação das necessidades dos consumidores, por parte dos produtos substitutos Relação preço-satisfação Custos de mudança Gestão e Organização de Empresas

Poder negocial dos clientes Poder negocial dos fornecedores Grau de concentração relativamente à indústria Volume de transacções realizadas Diferenciação dos produtos Custos de mudança de fornecedor Ameaça de integração a jusante ou a montante Existência de produtos substitutos Importância dos produtos para o comprador Nível de informação relativa Gestão e Organização de Empresas

Algumas conclusões Quanto maior a rivalidade, menor a rentabilidade Quanto maior o poder negocial dos fornecedores na nossa indústria, menor a rentabilidade Quanto maior o poder negocial dos nossos clientes, menor a rentabilidade Quanto maior for a oferta de produtos substitutos, menor a rentabilidade Gestão e Organização de Empresas

Estado: a 6ª força oculta Afecta directa ou indirectamente cada uma das cinco forças competitivas Enquanto legislador e regulador, coloca barreiras à entrada por motivos: Económicos Segurança ou defesa Técnicos Protecção do ambiente do consumidor Pode influenciar a pressão de produtos substitutos ou a ameaça de novos concorrentes Concede subsídios Cobra impostos Actua como cliente e fornecedor Gestão e Organização de Empresas

Ideias fundamentais acerca da análise das 5 forças É um ponto de partida para a formulação de uma estratégia para a organização Em diferentes sectores uma das forças competitivas tende a assumir-se como a mais importante É fundamental acompanhar a evolução das 5 forças Cada organização deve assumir uma posição activa tentando modelar a evolução de cada força e do seu sector Gestão e Organização de Empresas

Na análise interna Gestão e Organização de Empresas Inovação Investigação; Tecnologias; Lançamento de novos produtos; Patentes Produção Estrutura de custos; Equipamento; Layout; Acesso a matérias primas Organização Estrutura da organização; Rede de comunicação; Motivação do pessoal Gestão Qualidade dos gestores; Lealdade/rotação; Qualidade das decisões Marketing Linhas de produtos; Marcas e segmentação; Distribuição e força de vendas; Serviço Finanças Liquidez; Solvibilidade; Autonomia financeira; Acesso a capitais

Introdução à gestão Conceito de gestão É o processo levado a cabo por um ou mais indivíduos de coordenação das actividades de outras pessoas com vista a alcançar resultados que não seriam possíveis pela acção isolada de uma pessoa. Os gestores têm como tarefas Gerir trabalho e organizações Gerir pessoas Gerir produção e operações A gestão têm como funções Planear Organizar Liderar controlar Gestão e Organização de Empresas

Gestão geral É aquela que engloba os princípios que podem ser aplicados a qualquer tipo de organização. Coordena as gestões funcionais. Gestão e Organização de Empresas

Gestões funcionais Gestão da produção Trata da produção dos produtos da empresa dentro dos prazos pré-estabelecidos e respeitando os requisitos de qualidade pré-definidos. Existem três tipos de produção Contínua Intermitente Por projecto Gestão e Organização de Empresas

Gestão comercial Normalmente é o departamento de vendas. Só após a 2ª Guerra Mundial é que houve a necessidade de criar este departamento. Actualmente, e devido á saturação do mercado, há a necessidade de uma gestão mais dinâmica por isso surge o marketing. Gestão e Organização de Empresas

Evolução da gestão comercial 1º A óptica da produção Até ao fim do primeiro quarto do séc. XX esta óptica dominou. Consistia em produzir e tornar disponíveis os bens, de modo a satisfazer uma procura de produtos básicos geralmente superior à oferta. Produção/Distribuição bens => Vol. vendas + Resultados Esta óptica resulta quando só há que satisfazer necessidades básicas dos mercados (transporte, alimentação, segurança, ...) com produtos estandardizados e baratos. O desenvolvimento dos mercados, com o aparecimento de outro tipo de necessidades e com a sua diferenciação, tornou muito limitada esta óptica e leva ao aparecimento de: Gestão e Organização de Empresas

2º A óptica das vendas Procurava manter ou aumentar o volume de vendas através de um esforço comercial. Este envolveria vendedores, que procurariam «empurrar» os produtos para os clientes, e promoções e publicidade que atrairiam os potenciais clientes. Produção e distribuição de bens => Esforço comercial (vendedores, publicidade, promoções) => Volume de vendas + Resultados Os resultados da gestão com a óptica das vendas são positivos enquanto os bens comercializados continuarem a satisfazer as necessidades do mercado. Quando estas necessidades se alteram, o ciclo deixa de funcionar e passamos para: Gestão e Organização de Empresas

3º A óptica de marketing Esta parte do exterior da empresa, isto é, parte das necessidades do mercado. Necessidades do mercado => Esforço de marketing => Volume de vendas + Resultados + Satisfação do mercado Este esforço de marketing envolve, para além dos vendedores, publicidade e promoção, a prévia análise e estudo de mercado no sentido de identificar e interpretar as necessidades dos mercados e o seu acompanhamento. Inclui também a concepção dos produtos e serviços mais adequados à satisfação das necessidades e a escolha dos mercados mais predispostos a aceitar esses bens. Gestão e Organização de Empresas

Marketing Consiste na gestão da relação que qualquer organização tem com o mercado onde actua, no sentido de atingir os objectivos que persegue e satisfazer as necessidades do mercado. Para Kotler consiste na análise, no planeamento, na execução e controlo de programas destinados a favorecer as trocas com o mercado alvo. Gestão e Organização de Empresas

Perspectiva histórica da gestão A prática da gestão existe desde a antiguidade, no entanto o seu estudo inicia-se no fim do século XIX. A revolução industrial trouxe uma nova concepção do trabalho (produção em série) o que levou à modificação completa da estrutura social e comercial. Gestão e Organização de Empresas

Teorias organizacionais Marcos na evolução do pensamento em gestão Séc.XIX 1930s 1950s 1960s 1990s Antecedentes Adam Smith, Revolução Industrial Escola clássica A gestão cientifica do trabalho A teoria geral da administração A teoria burocrática das organizações Escola das relações humanas Escola comportamental Estudos de Hawthorne As 1ªs teorias de motivação e liderança Escola quantitativa A abordagem sistémica e contingencial As perspectivas contemporâneas Gestão pela qualidade total Learning organizations

A abordagem clássica das organizações Gestão sistemática – 1880 Organizações de produção sistemática Definição de procedimentos e processos Ênfase nas operações económicas Contributos Inicio da gestão formal Promoção da produção eficiente e ininterrupta Limitações Ignora as relações entre as organizações e seu ambiente Ignora as diferenças entre operário e gestor Gestão e Organização de Empresas

Taylor e a gestão cientifica - 1911 Aplicação de um método cientifico para determinar a forma mais eficiente de executar cada tarefa Selecção dos trabalhadores mais eficientes e seu treino Estabelecimento de um sistema de incentivos Contributos Introdução da análise cientifica no local de trabalho Melhoria da produtividade e da eficiência nas fábricas Sistema de salários baseado na produtividade Consciencialização da necessidade de cooperação Limitações Assunções sobre a motivação muito simplistas Trabalhadores considerados uma parte da máquina Exploração da força de trabalho Ignora a relação da organização com o ambiente Gestão e Organização de Empresas

Taylor e a gestão cientifica - 1911 Ideias chave da gestão cientifica Definição de normas e standards, como condição essencial para o controlo das condições de exploração Prosperidade para o empregado e empregador – o objectivo da boa gestão é pagar salários altos e ter custos de produção unitários baixos Responsabilidades da gestão Determinar o modo racional de executar cada tarefa Seleccionar cientificamente o homem adequado a cada tarefa e depois formá-lo, ensiná-lo e desenvolver as suas competências Estabelecer um ambiente de cooperação com o trabalhador no sentido de assegurar que as tarefas são executadas de acordo com o método identificado Noção de tarefa que inclui, não só uma descrição do que há a fazer, mas também do modo como deve ser executada e a indicação do tempo exacto em que deve ser realizada Pagamento de acordo com a produtividade Gestão e Organização de Empresas

Taylor e a gestão cientifica - 1911 A receita de Taylor para a produtividade Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível de acordo com as suas aptidões Solicitar a cada trabalhador uma produção nunca inferior ao padrão estabelecido Atribuir ao trabalhador remunerações diferentes por unidade produzida Gestão e Organização de Empresas

Fayol e a teoria geral da administração – 1916 Definição das 5 funções da gestão Planeamento; Organização; Direcção; Coordenação; Controlo Definição dos princípios da gestão Contributos Ênfase nos aspectos abrangentes e nos gestores de topo Estabelece fórmulas universais de gestão Limitações As fórmulas devem ser enquadradas segundo os aspectos ambientais, tecnológicos e humanos Gestão e Organização de Empresas

A teoria burocrática de Max Weber – 1920 Características Normas escritas Sistemática divisão de trabalho Cargos de acordo com a hierarquia Regras e normas para cada cargo Pessoas escolhidas com base no mérito Separação entre propriedade e gestão Contributos Eficiência no desempenho e precisão na definição das tarefas Rapidez nas decisões Elimina o subjectivismo Uniformidade de procedimentos Gestão e Organização de Empresas

A teoria burocrática de Max Weber – 1920 Continuidade da organização Redução dos conflitos ... Limitações Pouca flexibilidade organizacional Lenta tomada de decisões Ignora as pessoas Gestão autoritária ... Gestão e Organização de Empresas

Principais criticas à abordagem clássica das organizações Gestão e Organização de Empresas Reducionismo Pouca atenção ao elemento humano e concebeu a organização como um arranjo rígido e estático de peças Super especialização do operário A especialização extrema do trabalho, através da fragmentação das tarefas, torna supérflua a sua qualificação e abre caminho para a possibilidade de procurar sucessivamente forças de trabalho mais baratas, conduzindo a prazo a uma redução do nível salarial e a um aumento das tensões sociais Obsessão pela unidade de comando E acentuada centralização das decisões, deixando aos indivíduos um espaço muito limitado para contribuírem Visão microscópica do homem O trabalho do homem foi-se tornando aos poucos um processo acessório da máquina Abordagem incompleta da organização Concebida apenas em termos lógicos, formais e abstractos, sem dar a devida importância ao seu conteúdo psicológico e social Princípios prescritivos e normativos Ignorando o papel de variáveis situacionais e contingenciais Canais de comunicação longos Que impedem que as informações cheguem atempadamente ao decisor e diminuem a capacidade de resposta da organização Inibição do desenvolvimento das capacidades e potencialidades das pessoas Pouca atenção ao meio envolvente Rigidez e lentidão de resposta

O movimento das relações humanas Os precursores do movimento Gestão e Organização de Empresas Robert Owen Preocupação com as condições desumanas de muitas fábricas no período áureo da industrialização Chamada de atenção para a necessidade (e vantagem) de investir na melhoria das condições de trabalho Hugo Munsterberg Emergência da psicologia industrial Utilização de testes psicotécnicos na selecção de pessoal Aplicação dos princípios de aprendizagem à industria Estudo da influência dos incentivos económicos e do ambiente social sobre o trabalhador Mary Follett Análise dos comportamentos individuais e de grupo que têm lugar nas organizações Ênfase nas pessoas Preocupação com as éticas de grupo Chester Barnard Organização enquanto sistema social aberto que exige cooperação Papel do gestor como responsável pela criação de incentivos ao bom desempenho dos funcionários, alinhado com os propósitos da organização Conceito de autoridade aceite

Escola das relações humanas – 1930 (Mayo) Surgiu de experiências realizadas numa empresa (estudos de Hawthorne) para estudar a influência das condições físicas do trabalho na produtividade 1ªfase Estudo das condições físicas de trabalho Concluiu-se que ao serem observados os trabalhadores aumentavam a produção, mesmo quando as condições de trabalho pioravam 2ªfase Estudo dos grupos de trabalho Concluiu-se que os grupos informais influenciam a produtividade e o comportamento Gestão e Organização de Empresas

Escola das relações humanas Os gestores devem enfatizar o bem-estar, a motivação e a comunicação dos trabalhadores Contributos Os processos psicológicos e sociais influenciam o desenvolvimento Hierarquia das necessidades de Maslow Desenvolvimento de áreas da gestão, como o comportamento organizacional e a gestão de recursos humanos Aplicação de conceitos e metodologias da psicologia ao estudo das organizações Limitações Concepção simplista de que trabalhadores felizes => trabalhadores mais produtivos Ignora o contributo do lado racional dos trabalhadores e da organização formal para a produtividade Gestão e Organização de Empresas

Escola das relações humanas Criticas Dá pouca atenção às necessidades da empresa, especialmente a sua função lucrativa Desvia a preocupação dos trabalhadores de reivindicações salariais, conduzindo-os, através do aumento da satisfação no trabalho, a produzir mais ganhando menos Menospreza a importância da estrutura formal das organizações Focaliza demasiadamente a motivação humana na necessidade de pertença a um grupo, quando investigações posteriores revelam que esta não possui o mesmo significado para todas as pessoas e em todas as culturas Gestão e Organização de Empresas

A abordagem psicológica no estudo das organizações Também designada por escola comportamental (anos 50) Surge no seguimento da escola das relações humanas, retomando os seus princípios, com a diferença que formula modelos, ao contrário da E.R.H. que apenas enunciou um conjunto de situações Surgem então as teorias da motivação Teoria de Maslow (ver diapositivo) A Teoria X e Y de McGregor A liderança Gestão e Organização de Empresas

A Teoria X e Y de McGregor Dois tipos de teorias assentes em pressupostos distintos: Uma assentando numa visão negativa do homem (Teoria X) E a outra numa perspectiva positiva (Teoria Y) Gestão e Organização de Empresas Teoria X Teoria Y O homem tem uma aversão natural ao trabalho e evitá-lo-á sempre que possível O dispêndio de energias físicas e mentais é tão natural como a distracção e o descanso; o homem pode sentir prazer no trabalho A maioria das pessoas precisa de ser vigiada, coagida, orientada e ameaçada com castigos; só com uma supervisão rigorosa se consegue obter do trabalhador o esforço necessário O controlo externo e a ameaça não são os únicos nem os mais eficazes meios de obter do trabalhador o esforço necessário; o autocontrolo é eficaz, na medida em que as pessoas estão comprometidas com os objectivos O homem prefere ser dirigido e procura evitar as responsabilidades, é pouco ambicioso e pretende acima de tudo segurança Em condições adequadas o indivíduo médio aprende, não só a aceitar, mas também a procurar responsabilidades A capacidade inovadora, a imaginação e a possibilidade de as aplicar na resolução de problemas estão amplamente distribuídas na organização

A Teoria X e Y de McGregor Limitações Os gestores não estão treinados nestas técnicas O modelo não considera os factores não quantificáveis Não é aplicável a decisões não rotineiras Os gestores devem promover a eficácia dos empregados através da compreensão da natureza dos indivíduos e dos grupos bem como dos processos organizacionais Contributos Maior participação, autonomia, desafio individual e iniciativa, e trabalhos mais atractivos podem aumentar o desempenho Gestão e Organização de Empresas

A liderança Definição Processo de influência no qual alguns indivíduos estimulam o movimento de um grupo em direcção a um objectivo comum Estudos de Lewin (identifica três estilos de gestão) O autocrático Autoridade centralizada e decisões unilaterais O democrático Gestão participativa e delegação de autoridade O laissez-faire Completa liberdade aos trabalhadores para a tomada de decisão e a execução das tarefas, em que o líder está praticamente ausente Gestão e Organização de Empresas

A liderança Contributos O funcionamento das organizações depende dos comportamentos dos indivíduos que a integram O contexto determina o comportamento dos indivíduos, na medida em que fornece os estímulos A ênfase na motivação como factor determinante do comportamento humano A importância que consagra aos fenómenos de grupo na compreensão do comportamento do indivíduo Gestão e Organização de Empresas

A abordagem psicológica no estudo das organizações Gestão e Organização de Empresas Contributos Limitações Aplicação de conhecimentos sobre o Homem, desenvolvidos pela psicologia, sociologia e outras ao estudo do comportamento dos indivíduos nas organizações Abordagem essencialmente descritiva, da qual não é fácil retirar prescrições a aplicar na gestão das organizações Reforço da importância dos recursos humanos no funcionamento das organizações Falta de comprovação empírica de algumas das suas teorias Desenvolvimento, de uma forma mais consistente e integrada, de alguns dos conceitos introduzidos pelo movimento das relações humanas Insuficiente consideração das características da estrutura e do meio envolvente das organizações Tentativa de integração entre os objectivos organizacionais e os objectivos individuais Ênfase algo excessiva na motivação como determinante do comportamento humano, em prejuízo de outras variáveis como o poder ou os significados partilhados Procura de integração entre a estrutura formal e informal das organizações – a natureza

Gestão quantitativa (management science)– 1945/50 Utilização de técnicas/métodos quantitativos na tomada de decisões: Programação linear; teoria de filas; simulação; previsão; modelo de inventários; análise do ponto de equilíbrio;... Técnicas aplicáveis ás áreas de produção, controlo de qualidade, marketing, R.H., finanças, distribuição, ... Gestão e Organização de Empresas Contributos Limitações Desenvolvimento de métodos matemáticos de análise de problemas, o que ajuda os gestores na selecção das melhores alternativas Pouca atenção aos aspectos humanos da organização Possibilidade de tratar grandes volumes de dados ou informação Tendência para considerar apenas os aspectos da organização que possam ser traduzidos em números Técnicas de previsão e análise de cenários

Abordagem sistémica - 1960 Forma de olhar a organização como um todo, as suas interacções com o meio envolvente e as relações entre as suas componentes e subsistemas. Definição de sistema Conjunto de partes interrelacionadas, cujo funcionamento é norteado e unificado por um determinado propósito comum. Composição Inputs (pessoas, capital, tecnologia e informação) Processos de transformação Mecanismos de feedback Gestão e Organização de Empresas

Abordagem sistémica - 1960 Gestão e Organização de Empresas SUBSISTEMA DE VALORES Cultura Filosofia Missão Objectivos gerais de grupo e individuais SUBSISTEMA PSICOSSOCIAL R.H. Atitudes Percepções Liderança Comunicação Relações interpessoais SUBSISTEMA TÈCNICO Conhecimento Técnicas Infraestruturas Equipamentos SUBSISTEMA ESTRUTURAL Tarefas Grupos de trabalho Fluxos de informação Procedimentos SUBSISTEMA DE GESTÃO Planear Organizar Implementar Controlar

Abordagem sistémica - 1960 A organização está formada por uma séria de subsistemas interdependentes Efeito sinergia: o todo é mais que a soma das partes Contributos Reconhecimento da importância da relação entre ambiente e organização Limitações Não especifica quais as funções dos gestores Gestão e Organização de Empresas

Abordagem contingencial - 1970 Não existe uma melhor forma de realizar os objectivos porque as circunstâncias mudam Contributos Identifica as principais circunstâncias Grau de complexidade do ambiente Pontos fortes e fracos da organização Cultura da organização Tipos de tarefas, recursos e tecnologias usadas Rejeita os princípios universais da gestão Limitações Nem todas as circunstâncias foram identificadas Ignora o impacto da empresa no meio em que está inserida Gestão e Organização de Empresas

Gestão da qualidade total - 1987 Surgiu devido ao aumento: Da concorrência Das exigências dos clientes Definição É a totalidade das características de uma entidade que lhe conferem a capacidade de satisfazer necessidades explícitas e implícitas (Norma ISSO 8402) Conjunto das características e atributos de um bem ou serviço que testemunham a sua capacidade de satisfazer necessidades explicitas e implícitas Prevenção dos defeitos Design de produtos com qualidade Princípios Ênfase no cliente Visão de longo-prazo Melhoria contínua Envolvimento da liderança Trabalho em equipa Eliminação das variações desnecessárias do processo Formação Liberdade na procura de novas soluções Autonomia e auto-controlo Consenso em torno dos grandes objectivos Envolvimento dos trabalhadores Gestão e Organização de Empresas

Gestão da qualidade total - 1987 Abordagem de gestão integrada para satisfazer as necessidades dos clientes através de um amplo leque de ferramentas e técnicas que gerem produtos e serviços de alta qualidade Gestão e Organização de Empresas QUALIDADE EXCELÊNCIA Inata (Qualidade absoluta e universalmente Reconhecida) Baseada no VALOR (Satisfação relativamente ao preço) Baseada no PROCESSO (Conformidade com as especificações) Baseada no PRODUTO (Características e atributos tangíveis) Baseada no USO (adequação ao uso)

Learning organizations - 1990 Sistemas capazes de aprender através do modo como utilizam o feedback que recebem do meio envolvente As rápidas mudanças ambientais exigem flexibilidade As pessoas e organizações devem continuamente aprender novas coisas As mudanças devem ser antecipadas Os empregados devem ser participativos Estas organizações criam novas ideias, geram conhecimento e difundem a informação e conhecimento Contributos Orientações para a contínua melhoria nas organizações Gestão e Organização de Empresas

Níveis de responsabilidade social (Archie Carrol) A responsabilidade social, na prática não é uma questão de tudo ou nada: há uma variedade de posições susceptíveis de serem adoptadas Gestão e Organização de Empresas Responsabilidades discricionárias Responsabilidades éticas Responsabilidades legais Responsabilidades económicas

Tendência actual Exigir, a par do cumprimento da lei, o respeito por certos padrões éticos Isto é certamente difuso pois o que é um valor ético para uma pessoa/empresa pode não o ser para outra Responsabilidade social e desempenho económico: a responsabilidade social implica bom desempenho financeiro? Há diversos estudos com resultados díspares: não há dados suficientes para estabelecer a causalidade: Comportamento social responsável bom desempenho financeiro Bom desempenho financeiro comportamento social responsável Gestão e Organização de Empresas

Ética em gestão É a disciplina do conhecimento acerca do que é bom e mau, certo ou errado, dever moral ou obrigação. No plano empresarial a ética tem a ver com os comportamentos e a tomada de decisão, ou seja, as escolhas efectuadas face a uma pluralidade de hipóteses, tendo como pano de fundo o conceito de moralidade aplicado aos negócios Gestão e Organização de Empresas

Módulo II Planeamento Organização Direcção Controlo Gestão e Organização de Empresas

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