Gestao call center_tcc_fgv_2009

GESTÃO DE CALL CENTER

Gestão de GESTÃO DE PESSOAS ABC 12

CALL CENTER Por
Estudo de caso: Análise do baixo índice de turnover,
em um call center operado por voluntários

EMPRESA OPERADORES

LOCAL
DE TRABALHO GESTORES

TURMA ABC 12
Andréia Fernanda Teixeira
Profess Biagia Bonanno
Luciana Ssemensato Guimarães Porto
Marta Aparecida Pessoa
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Professor Orientador

GESTÃO DE PESSOAS ABC 12

Apresentação

TURNOVER – O QUE É E QUE CONSEQUÊNCIAS TRAZ PARA O
CALL CENTER

Muitas empresas brasileiras ainda têm dificuldades para reter seus talentos
humanos ao longo do ano, gerando um turnover que chega a mais de 40%.
Atualmente a média de turnover nos Estados Unidos é de aproximadamente
60% ao ano. Isso quer dizer que ao final de dois anos de trabalho quase
nenhum integrante de uma equipe permanece operando na empresa. Em
operações mais maduras, o turnover ocorre quase sempre por motivos
pessoais e não por demissões realizadas pela empresa. Dois exemplos
reforçam a explicação de que a maior parte dos desligamentos é ocasionada
por motivos particulares. Em determinadas ocasiões, a mãe abdica do
trabalho para acompanhar os filhos menores e os parentes. Numa outra
situação, o operador é chamado por algum amigo para trabalhar no comércio
ou em novas oportunidades.

A rotatividade de funcionários traz custos adicionais para a empresa que
podem ser diretos ou indiretos. Veja a Figura 3 contendo os custos diretos e
indiretos :

Custos Diretos Custos Indiretos
• Desligamento • Queda de
• Contratação produtividade
• Dedicação do • Moral da equipe
supervisor • Imagem da empresa
• Upgrade das • Satisfação dos clientes
instalações

O assunto turnover nas organizações de call center tornou-se quase uma
doença e, por mais que certas empresas se vangloriem de ter um número
inferior a 4%, sempre é um ponto de atenção quando essa fatia corresponde
aos maiores talentos da operação.

Um outro aspecto que está relacionado com o turnover é o tipo de trabalho
realizado no call center e o segmento no qual trabalha o agente. Um relatório

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americano estudou o percentual por tipo de mercado e descobriu que o setor
de cartão de crédito é o mais afetado com a rotatividade do pessoal.

Software, 10%

Hardware, 14%

Seguros, 20%

Financial, 27%
Cartão de
Crédito, 56%

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6

Fonte: Dr Jon Anton, Purdue University

Quanto custa a perda de um bom funcionário?
Os custos que envolvem o desligamento de um bom funcionário são
invisíveis, pois devem ser somados ao gasto de uma nova admissão em seu
lugar. O exemplo abaixo mostra um setor de seguros que estava com alto
turnover e quanto seria o custo de uma mudança:

CUSTOS DE DESLIGAMENTO DE UM CUSTOS DE ADMISSÃO DE UM NOVO
BOM FUNCIONÁRIO EM SEU LUGAR
• Encargos trabalhistas • Menor produtividade
• FGTS • Custo de treinamento
• Aviso prévio • Custo de admissão
• Documentação • Maior tempo de acompanhamento do
• DP supervisor
Média: R$ 2.520,00 Média: R$ 9.157,00
Total R$ 11.677,00

A questão da menor produtividade do novo profissional ocorre porque o
antigo já conhecia as regras, o produto, o serviço e o mercado.
Pesquisa http://www.reisner.com.br/index.php?id=http://www.reisner.com.br/paginas.php?cod=4, obtida em 21/05/07

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Além da questão do turnover, nosso projeto abordará todos os conceitos de
Gestão de Call Center, tornando a obra uma referência para aqueles que
estão iniciando sua carreira no setor, além de relatar um estudo de caso sobre
“o baixo índice de turnover de um call center, operado por
voluntarios”.
Toda a estrutura de um call center, tanto aspectos físicos como gerenciais se
faz presente, sendo que ao final do material, o estudo de caso será discutido
como alternativa para a alta taxa de turnover dos call centers.

De atendimento a clientes para call center.

A origem das centrais de atendimento
O mundo evoluiu e as empresas estão tentando acompanhar em marcha
acelerada esta evolução. A indústria de call center representa uma tendência
irreversível da sociedade moderna em direção a uma era de agilidade.
Milhares de empregos serão criados nessa indústria.
A filosofia de “quem não quer perder tempo faz negócio por telefone” tem
dado certo nos Estados Unidos, Canadá, França, Japão e outros. Não é
diferente no Brasil, onde a indústria do call center apresenta uma evolução
vertiginosa. Nenhuma outra ferramenta de marketing consegue levar uma
mensagem de venda a tantos clientes em tão pouco tempo e oferecer os
grandes benefícios da venda direta. O trabalho de uma campanha estimulada
por mala-direta tem um retorno excepcional quando apoiado pelo call center.
A década de 90 marcou o crescimento do mercado de call center no Brasil,
que ocorreu a partir de uma série de fatores como o processo de
estabilização econômica, a competição empresarial, a abertura do mercado
externo e a criação do Código de Defesa do Consumidor. Além disso, houve
um grande aumento na planta da telefonia fixa no Brasil, decorrente do
processo de privatização do setor.
Segundo a ANATEL, o ano de 2000, especialmente, representou um "salto"
no número de linhas telefônicas. Em 1997, o Brasil contava com 18,8

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milhões de telefones fixos e 4,6 milhões de celulares, enquanto em 2001 já
possuía 40,5 milhões de telefones fixos e 29,2 milhões de aparelhos
celulares, fomentando significativamente o mercado consumidor de produtos
ofertados via campanhas de telemarketing. É exatamente neste período que
ocorre a explosão do número de PA's (Posições de Atendimento), o que,
consequentemente, marcou o setor de call center como o principal em oferta
de postos de trabalho na área de serviços.
Em 1997, por exemplo, o setor de telemarketing empregava 151 mil pessoas
e, em 2002 o número de postos de trabalho pulou para 465 mil, segundo a
ABT - Associação Brasileira de Telemarketing. Além disso, o cenário
econômico apresentou a necessidade de reduzir custos e, consequentemente,
terceirizar as atividades de atendimento. Fatores como a privatização, que
introduziu no mercado metas de universalização da ANATEL, o fechamento
das lojas de atendimento e a concorrência entre as grandes operadoras
contribuíram, também, para o crescimento do setor. Somado a isso, a
conscientização dos consumidores quanto aos seus direitos ratificados na Lei
de Proteção ao Consumidor impulsionou o surgimento de SACs e o início
das ações focadas no cliente.
Neste sentido, o comportamento de compra dos consumidores e clientes
motivou a criação de call centers com função ativa, inovando o conceito de
retenção de clientes, como forma de aumento da lucratividade. E, diante da
necessidade do aprimoramento do atendimento, da satisfação e retenção do
cliente, surgem também as práticas de CRM - Consumer Relationship
Management.
Em decorrência de todo esse crescimento, a demanda por tecnologia não
somente aumentou na mesma proporção como também se posiciona como
fator primário no atendimento às necessidades das operações nos mesmos.
Entre as soluções mais procuradas pelas empresas de call center estão os
CTIs - Computer & Telephony Integration - abertos e inteligentes,
discadores com algoritmo de produtividade, softwares para gerenciamento
dos recursos humanos, gravadores digitais e softwares produtores de
informações gerenciais; e um detalhe: todos integrados entre si.
Uma das tendências previstas para o segmento de call centers é a expansão
das operações off-shore, termo que designa o atendimento ao mercado
internacional nas centrais. O Brasil, além de possuir uma mão-de-obra mais
barata, comparativamente aos mercados mais desenvolvidos, apresenta

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também um índice baixo de 'turnover' de pessoal nos call centers. Além
disso, está em curso o processo de discussão das famosas listas "Do Not
Call", muito defendidas nos Estados Unidos, mas que, em nosso país, tão
carente de postos de trabalho, pode ter restrições quanto à sua aplicabilidade.

Marketing e o call center

Muito do que hoje se vê nas atividades de um call center é fruto de uma
evolução do marketing, que ocorreu nos últimos vinte anos. Portanto, é
importante conhecer essa evolução, pois ela vai condicionar o
comportamento do marketing atual, e as mudanças para uma filosofia do
relacionamento das empresas com seus clientes. É o foco no cliente que vai
estabelecer a mudança nas estratégias de como lidar com esse cliente que é
cada vez mais exigente e cobra seus direitos.

Por que existem Call Centers ?
Para responder essa questão, é importante entender a evolução do marketing
e as exigências do mercado que, em última análise, nada mais são do que as
exigências do cliente.

Se olharmos a história do marketing ao longo dos anos, percebemos que
inicialmente as empresas decidiam pela produção de um produto ou serviço
e depois usavam a propaganda e a publicidade para dar saída ao que tinham
criado. Um bom exemplo disso é o caso da Ford – dar à população
americana a possibilidade de ter um automóvel, desde que a cor fosse preta.
A publicidade e a propaganda passavam a influenciar na decisão de compra,
não estando as empresas muito preocupadas com a satisfação do cliente, mas
com a venda do produto ou serviço. O livro CRM Serie Marketing 1to1 –
Um Guia Executivo para Entender e Implementar Estratégias de Customer
Relatioship Management da Peppers and Rogers Group cita que o progresso
da tecnologia permitiu produzir bens e serviços em massa a custos menores
e por isso teve que buscar os mercados de massa. Tudo isso aconteceu nos
anos 50 e 60, e essa foi considerada a época do apogeu do marketing de
massa. As empresas ganharam muito com isso. Contudo, não havia
diferenciação de cliente e a comunicação era unidirecional: das empresas
para as massas. As métricas utilizadas eram relativas à participação no
mercado – o market share. Se a empresa perdesse 100 clientes, mas
ganhasse 100, seu mercado permanecia estável. Daí o esforço de sempre

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correr atrás de novos clientes que pudessem oxigenar a empresa e mantê-la
no nível desejado de crescimento e participação no mercado. O interessante
é que muitas empresas, ainda hoje, estão nessa fase de foco no produto. Até
remuneram seus vendedores por cotas de vendas, dando pouca importância
ao desenvolvimento do relacionamento e à retenção do cliente. Depois,
passou-se a produzir aquilo que, por meio do levantamento das necessidades
do mercado, de uma maneira geral, seria aceito. Um exemplo: antigamente
as pessoas e as empresas usavam telefones que eram fabricados sempre na
cor preta. Mas os fabricantes passaram a fabricá-los nas mais variadas cores,
para combinar com a decoração da casa e com os desejos dos clientes. Os
anos 70 caracterizaram-se pela segmentação e extensão de linha. Já nos anos
80, o marketing passou a trabalhar segmentando clientes em pequenos
nichos e ficou conhecido como marketing de nicho. Nos anos 90, veio a
desmassificação intensificada pelo advento do Marketing Direto, com a
visão one to one. A partir de 2000, prevaleceu a otimização do one to one,
centrada na contribuição do cliente como lucro para a empresa.

Hoje, a grande preocupação é entender as necessidades e as expectativas dos
clientes num determinado mercado ou segmento, e desenvolver produtos e
serviços que serão aceitos e, portanto, atenderão aos quesitos daqueles para
os quais foram criados. O foco não é mais o produto, mas o cliente. É o
marketing de segmentação. Esse vai ser dirigido, não para a massa, mas para
um grupo de pessoas que são clientes-perfil para um produto ou serviço.
Torna-se essencial o grau de personalização e satisfação das necessidades do
cliente que, com certeza, prefere comprar um produto ou um serviço de uma
empresa que reconhece suas necessidades, suas características, suas
preferências, suas expectativas e que também acompanhe as mudanças de
suas necessidades, procurando estar sempre por perto. Aquele carro e aquele
telefone de outrora passam a ser fabricados segundo as especificações
determinadas pelos clientes, chegando a ponto de uma total personalização
do produto – componentes, estilos, formas, cores, detalhes etc., não mais
aquele carro na cor preta ou aquele negro telefone. Sabe-se que a indústria
automobilística tem fabricado os automóveis seguindo as especificações
determinadas por seus clientes, transformando cada unidade fabricada, num
automóvel único para certo cliente. Fabricantes de microcomputadores
também têm criado possibilidades de se fazer um equipamento que atenda ao
usuário – memória, harddisk, gravador de CD, leitor de CD e DVD etc.

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Entram até serviços e garantias especiais que são incluídos no preço de
compra.

Dentro dessa ótica, o objetivo é dar um tratamento personalizado, ver o
cliente como único. O marketing passa a ser one to one, também chamado
de marketing de relacionamento ou de segmentação. É o marketing direto
em ação – aquele que fala diretamente com o cliente e obtém respostas
imediatas e diretas deles. Ele exige que o cliente seja identificado, que se
conheça a sua identidade, sua preferência de contato, todas as transações e
interações que já foram realizadas com a empresa, todas as reclamações e o
valor que ele tem para a organização, potencial de crescimento, risco, etc.
Isso significa conhecer cada um e sua história de relacionamento com a
empresa. Os dados sobre cada cliente devem estar disponíveis em todos os
pontos de contato com ele. Depois disso, a empresa passa para uma segunda
etapa, que pede a diferenciação dos clientes – por valor (o Lifetime Value –
valor que o cliente tem para a empresa ao longo do tempo) ou por
necessidades. Estratifica-os. Transforma os pequenos em médios.
Desenvolve os médios e transforma-os em grandes porque tem potencial
para tal, e conserva especialmente aqueles de maior valor para a organização
e que são estratégicos para ela.
Ainda dentro da ótica do marketing one to one, o próximo passo passa a ser
a interação com o cliente, busca conhecê-lo mais intimamente para depois
personalizar serviços e produtos, de tal forma que a experiência do cliente
seja única e que ele seja leal, desprezando o assédio do concorrente, que
certamente estará sempre à espreita.

Todo esse trabalho one to one depende, basicamente, de investimento em
tecnologia que viabilize a construção de uma base de dados na qual estarão
registradas todas as interações que poderão estar disponíveis para serem
estudadas pelo marketing, que promoverá produtos ou serviços que atendam
o cliente com um determinado perfil. Isso significa ter um CRM – Customer
Relationship Management implementado, cujo significado é, segundo o
Gartner Group, “uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e
antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma
empresa. Do ponto de vista tecnológico, o CRM envolve capturar dados do
cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados interna e
externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados,
distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o

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cliente e usar toda esta informação ao interagir com o cliente através de
qualquer ponto de contato com a empresa”.

Caberá, então, ao marketing, posteriormente, analisar esses dados e tomar
decisões que promovam o atendimento das necessidades e expectativas do
cliente e fazer crescer a sua participação e a realização de negócios com a
empresa. Isso faz do CRM uma estratégia de negócios focada no conceito de
canais unificados e que seja capaz de gerar necessidade e satisfação do
cliente.

Assim, no marketing atual, as empresas passam a prospectar o cliente,
conquistando e desenvolvendo uma relação para fidelizá-lo. Até porque já
está provado que conquistar um novo clieste custa muito mais do que manter
um antigo. É o mesmo que conquistar o share of Customer – Participação do
cliente - ou o share of Wallet – Participação na Carteira de dinheiro do
cliente - para conseguir o Share of Heart – Participação no coração do
cliente - que é o que gera fidelidade. Há, portanto, uma substituição do
marketing de massa pelo marketing de relacionamento, que pressupõe
relacionamentos mais próximos, interativos, intensos, duradouros e, com
certeza, mais lucrativos, pois a comunicação não mais é unilateral como
outrora, mas personalizada e bidirecional. Seria como se voltássemos ao
passado, quando o dono de um estabelecimento comercial de antigamente
conhecia você, sua família, seu gosto, seus hábitos e fazia ofertas que sabia
que atenderiam seus desejos, seus hábitos e suas necessidades. Estabelecia-
se uma relação de parceria e fidelidade. Se nessa época os mercados eram
pequenos e o número de clientes, controlável, atualmente, com o
desenvolvimento do mercado consumidor e das empresas, assim como a
proliferação de produtos similares, e muitas são as ofertas, manter um
relacionamento com os clientes e estar sempre perto deles vai, com certeza,
contribuir para que sejam fiéis e não se sintam estimulados a trocar de
fornecedor. Conseguir um relacionamento intenso, lucrativo e controlável só
passou a ser possível através desenvolvimento de tecnologia da informação
– o Data Base Marketing – DBM.

“é importante estar sempre ligado às mudanças
para que o cliente não passe a achar mais
interessantes os produtos e serviços de seu
concorrente que, certamente, está à espreita. E
Call Center, por meio de suas ações, vai ajudar
a cumprir essa missão, que vai desde a
9 prospecção até a manutenção e fidelização do
relacionamento.”


A qualidade é um outro conceito e uma nova prática que até bem pouco
tempo dizia-se que era o diferencial no atendimento e que hoje passa a ser,
na verdade, não um diferencial, mas uma exigência dos clientes. Isso
significa que uma empresa tem que estar voltada não para ela mesma ou para
o seu produto, mas para o cliente. O foco é o do cliente, com suas
necessidades e expectativas. Se a empresa souber administrar bem dessas
exigências, certamente conseguirá conquistar, desenvolver a relação e
manter seus clientes, estando sempre atenta a necessidades e expectativas
que, satisfeitas, deixam de existir e dão lugar a novas. Daí a importância
estar sempre atento às mudanças, para que o cliente não passe a achar mais
interessantes os produtos e serviços de seu concorrente que, certamente, está
à espreita. O Call Center, por meio de suas ações, ajudará a cumprir essa
missão, que vai desde a prospecção até a manutenção e fidelização do
relacionamento.

Se olharmos para a instituição Call Center, vemos que é um canal de
comunicação poderoso que facilita a interação do cliente com a empresa,
seja para pedir informações sobre o uso do produto, para fazer reclamações,
dar sugestões ou para adquirir algum produto ou serviço. Ele teve suas
funções ampliadas já que se transformaram num Contact Center – Centro de
Contato - disponibilizando para empresa outras mídias de contato que serão
utilizadas pelo cliente conforme sua preferência. Assim, ele é um fiel
servidor do cliente e da empresa. Com ele, muito se pode fazer pelo
marketing de relacionamento.
Com um Call Center ou Contact Center, a empresa pode prospectar e
qualificar clientes, conquistar, desenvolver o relacionamento e contribuir
para a fidelização com ações in-bound – receptivas – ou ações out-bound –
ativas — ou ainda por meio de outras mídias de contato. Ele faz parte da
estratégia das empresas inteligentes para desenvolver e manter a relação com
seus clientes. Num relacionamento, qualquer que seja ele, quando há
comunicação entre as partes, é possível lealdade e fidelidade se as questões
são solucionadas.

Nesse novo cenário, o cliente tem maior poder de barganha, pois há maior
oferta de produtos semelhantes, ou até iguais, de marcas e preços diferentes;
há maior pressão nas margens de lucratividade e redução de fidelidade à
marca; há que se conviver também com mudanças de estilo de vida, gerando
demanda por conveniência – personalização de ofertas e na comunicação.

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Assim, a diferenciação passa a ser fundamental: “Seja distinto ou você será
extinto” – Tom Peters.

O papel de supervisor de call center
O futuro

Muito foi dito sobre as competências necessárias de um supervisor frente a
uma operação de call center. Como será o seu futuro?
Não podemos prever com segurança como será uma operação no futuro.
Contudo, pensar sobre ela ajuda-nos a nos preparar para vivê-la.
Estar em dia com as competências exigidas para uma gestão que seja
considerada o “estado da arte” é uma forma de se conseguir sobreviver no
mercado de trabalho e de ser disputado pelas empresas de call center.
Mas, uma coisa parece certa: tudo indica que o relacionamento é hoje, e será
no futuro, a tônica das empresas que querem conquistar e manter seus
clientes e, por conseqüência, continuar no mercado. O supervisor tem que
estar atento para acompanhar toda essa cultura do foco do cliente.
É um verdadeiro desafio. Novas capacidades precisam ser adicionadas:
• Velocidade – ter rapidez de percepção dos problemas e rapidez no
agir para corrigi-los.
• Implementação – ser capaz de fazer acontecer, realizar ações que
tragam resultados para a operação, para a equipe, para os clientes e
acionistas.
• Inovação – estar atento ao que o mercado oferece ou exige; aceitar
mudanças, preparar a equipe para assimilá-las mais rapidamente;
entender a evolução da tecnologia e tirar partido dela.
• Integração – promover a integração na equipe com as demais áreas,
ter como foco a visão do cliente; integrar-se aos objetivos da empresa,
trabalhar para que eles sejam atingidos dentro das expectativas e até
superá-los.
• Entender que call center é um processo e que ele deve ser revisto
freqüentemente, para facilitar a vida do cliente, dos operadores, da
operação e diminuir os custos.
• Captar dados, entender os números dos relatórios, índices e métricas,
e agir para ter sempre o melhor resultado da operação e de cada

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membro da equipe. Gerenciar por meio de números é uma exigência
para um gestor de call center.
• Criar valor para os talentos humanos e colaboradores com a criação de
plano de carreira; de um clima adequado e de motivação; de educação
para o aprendizado; de dedicação; de prestação de serviços à equipe;
de relacionamento agradável, para retê-los e fazê-los crescer. As
pessoas são as chaves do sucesso.
• Criar valor para os clientes, conquistando-os, satisfazendo-os e
retendo-os.
• Criar valor para os acionistas – trabalhar para se obter resultados e
lucratividade, gerenciar custos para obter retorno do investimento, e
assim fazer a empresa crescer e manter a empregabilidade.

Novas técnicas gerenciais e mudanças na tecnologia de call center
aconteceram quase dramaticamente, obrigando o supervisor a entendê-las e
adotá-las.
As oportunidades são muitas, desde que o supervisor esteja preparado para
assumir os desafios.
“É como uma música que ouvimos na televisão: ‘depende de nós’”uma
campanha publicitária de fim de ano.
(Carmen Sylvia Barbosa Maia, Supervisão em Call Center, 2006.)

Gerenciar e operacionalizar
“Gerenciar é resolver problemas!” (Esta é a resposta de Douglas McGregor,
The Human Side of Enterprise). Gerenciar tem sido confundido com a
palavra Liderar, talvez porque se dá o nome de "gerente" ao cargo do líder, o
que implica que a pessoa neste cargo deve gerenciar. Por outro lado, a
prática da gestão moderna deve levar todas as pessoas a ter a competência de
gerenciar, ou seja, de resolver problemas (existem hoje empresas avançadas
em que a maioria dos operadores gerencia por meio de grupos de solução de
problemas), mas não necessariamente de Liderar.

Acredito que Liderar é muito mais importante do que Gerenciar. O que é
Liderar? "Liderar é criar condições para que um grupo de pessoas consiga
atingir os resultados desejados." Ou seja, é difícil imaginar uma liderança
com ausência de metas. Todo Gerente deveria ser Líder, mas nem todo
Líder necessita conhecer o método e as ferramentas de solução de
problemas. O método tem permanecido constante, mas as ferramentas têm

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sofrido um grande avanço nos últimos anos, principalmente devido ao
grande desenvolvimento na área de computação. É impossível a um líder
acompanhar todos esses avanços e, portanto, o gerenciamento (no sentido de
solução de problemas) tem ficado mais para técnicos do que para Líderes.
Para Gerenciar (resolver problemas) são necessárias duas habilidades: (a)
conhecimento de método e ferramentas e (b) conhecimento técnico do
processo que está sendo trabalhado.
Definimos as palavras Gerenciar e Liderar, mas não definimos o que é um
problema. Um problema é a diferença entre o valor atual de um indicador e
sua meta. Portanto, quando se cria uma meta, cria-se um problema.
Resolver problemas é o mesmo que atingir metas. Não é fácil criar metas.
Qual a importância do Líder? Cabe ao Líder arrebanhar recursos humanos
e materiais necessários à solução dos problemas de sua área de
responsabilidade. O líder deve buscar as melhores competências em
método e ferramentas modernas, bem como técnicos renomados nos
processos que estão sendo atacados. Tenho visto líderes recorrerem a
técnicos especialistas de várias partes do mundo exatamente para trazer a
melhor solução para seus problemas. O líder deve focar suas metas e
administrar os recursos necessários para que elas possam ser atingidas.
Infelizmente, tanto em empresas como em governos, existem pessoas em
cargos de liderança que cometem o erro de dispensar competências em
método e ferramentas de gestão para que possam se caracterizar como
"competentes em gestão". Ao fazer isso, cometem o maior de todos os
pecados na área gerencial: desfocar dos fins e passar a focar os meios.
Habilidade em método e ferramentas é meio, o principal objetivo de um líder
é a meta. O líder precisa focar o seu trabalho em sua responsabilidade
máxima, que é entregar o resultado final. Ele é avaliado por isso e não pelo
seu domínio do método e ferramentas.

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CENTRAIS DE ATENDIMENTO
Aspecto físico - esquemático
O cronograma pode ser dividido em 06 (seis) fases, correspondendo a 06
(seis) períodos para a conclusão do projeto.
FASE 01 (primeiro período):
1º Diagnóstico da empresa nas áreas envolvidas com a implantação do call
center, tais como:
• INFORMÁTICA
• CRÉDITO/CADASTRO/COBRANÇA
• COMERCIAL
• TELEFONIA
• TALENTOS HUMANOS
• LOGÍSTICA
2º Definir os objetivos primários e secundários do Call Center.
3º Definição, seleção e contratação da supervisão do Call Center.

É importante que o futuro Supervisor do call center participe do
diagnóstico e acompanhe em tempo integral todas as fases do projeto. A este
membro da equipe será transferido know-how operacional, dando a ele
condições para liderar a central de call center, promover reuniões,
reciclagens individuais e coletivas.

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FASE 02 (segundo período):
1º Integração do sistema de call center na área de informática.
2º Apresentação do fluxo comercial proposto por esta consultoria.
3º Apresentação de lay-out das telas do sistema "popscreen" proposto para o
call center, com base nos script's pesquisados.
4º Análise e aprovação do sistema proposto.
5º Início do desenvolvimento do sistema proposto e aprovado.
6º Dimensionamento da equipe, estabelecimento de horários de trabalho e
sistema de remuneração a ser adotado.
7º Definição da infra-estrutura necessária para a sala de call center.

Toda aquisição de equipamentos, tais como: telefones, móveis, isolamento
acústico, terminais de computador e etc., quando necessário será feita pela
contratante, porém, sob assessoria dos consultores, que orientam e controlam
com o custo e a qualidade dos mesmos.
8º Palestras para o futuro corpo de vendas e suporte aos primeiros contatos
com clientes interagindo com vendedores e supervisores da contratante.

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FASE 03 (terceiro período):
1º Atuação no recrutamento, seleção e contratação dos operadores conforme
dimensionamento e perfil para a função.
2º Teste de qualidade do atendimento da empresa, feito por amostragem, que
será realizado pela supervisão do call center, com acompanhamento da
consultoria.
3º Acompanhamento do desenvolvimento de:
• Sistema de informática.
• Obras físicas da sala.
• Instalação de equipamentos.
4º Definição de plano piloto para o início das atividades do call center.
FASE 04 (quarto período):
1º Treinamento da supervisão e dos operadores, que consiste em:
• Comportamental e Motivacional
• Técnicas de atendimento telefônico e pessoal
• Trabalho em equipe
• Técnicas de vendas por telefone e pessoal
• Elaboração de script de atendimento
• Simulações do script de atendimento
2º Metodologia utilizada:
• Filmes
• Debates
• Slides
• Dinâmicas

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• Questionários
• Cases
• Simulações

2º Acompanhamento do desenvolvimento de:
• Sistema de informática
• Obras de sala
• Instalação de equipamentos

FASE 05 (quinto período):
1º Treinamento da supervisão e dos operadores.
2º Prosseguimento do treinamento iniciado no período anterior
3º Utilização do sistema de informática desenvolvido.
4º Conclusão do treinamento.
5º Implantação do sistema de informática desenvolvido.
6º Obras físicas e instalação de mobiliários e equipamentos concluídos.

FASE 06 (sexto período):
1º Início das atividades junto a uma região piloto ou segmento de negócio
anteriormente definido.
2º Acompanhamento dos trabalhos revisando a transferência de know-how
operacional para a supervisão do call center. O call center estará apto a fazer
venda ativa, receptiva, pesquisa, front-end, helpdesk, atendimento ao cliente
(reclamações e sugestões) e ao consumidor. Lembramos que o sucesso da

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consultoria é vinculado ao empenho total entre a empresa contratante e a
contratada. No final dessa fase, as pessoas envolvidas no projeto, tais como:
operadores (as), gerentes e diretoria serão convidados para avaliar o projeto.
OBS: Dependendo do projeto e do apoio da contratante, as 06 Fases poderão
ser alteradas para mais ou menos tempo conforme acordado entre as partes e
aprovado em ata proposto.
Após o período de 6 meses de operações do Call Center, sugerimos a
reciclagem com visitas de avaliação, cabendo à consultoria, quando a
contratante achar conveniente, avaliar e preparar os termos que serão
discutidos oportunamente. Consulte-nos agora! Veja Workstation!

MONITORAMENTO
Principal cenário e visão geral

Um call center, na sua concepção mais moderna, é visto como um fator de
satisfação e de rentenção de clientes. Sua ação sai dos bastidores para o
front-office e agrega mais funções, transformando-se, então, num Contact
Center. O telefone é apenas um dos canais de comunicação, acrescentando-

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se também e-mail, fax, cartas, Chat, etc. Assim, o call center tornou-se um
importante segmento da missão da estratégia do serviço ao cliente. Deixou
de ser reativo para ser pro-ativo, exigindo também uma mudança no estilo
tático de seu gerenciamento pelo supervisor.

Isso significa que ele precisa preocupar-se com a Administração em tempo
real e adquirir habilidades com foco em processos e métricas, o que nada
mais é do que gerenciar o call center por meio de números.

Hoje, a tecnologia permite gerar inúmeros dados, que se transformam em
gráficos ou quadros em decorrência da existência de aplicativos específicos
que podem ser disponibilizados em três níveis: do operador, do supervisor e
da operação como um todo.

Há ferramentas em abundância que facilitam os processos de mensuração
quantitativa: o PABX – Sistema de Telefonia, o DAC – Distribuidor
Automático de Chamadas, a URA – Unidade de Resposta Audível, CTI
– Integração Telefonia Computador, softwares de monitoração,
Workforce Management (Gerenciador da Força de Trabalho), capaz de
dimensionar a quantidade de pessoas para uma operação e muitos outros.

Entretanto, é preciso entender a missão tática do call center em relação à
estratégia de negócio da corporação. Sabe-se que 50% do tempo do trabalho
da gerência são consumidos para garantir que as ligações sejam atendidas de
forma polida e profissional, num tempo tal que promova total satisfação ao
cliente e, 50% do restante do tempo relatando à corporação as necessidades
do cliente e como satisfazê-las.

É primordial que a missão do call center esteja alinhada à estratégia
corporativa, pois, dependendo de sua função – de simples informações ao
repasse das ligações, tirar pedidos ou consultas pré-venda ou atendimento
customer care, até dar suporte ao pós-venda e para a construção de um
relacionamento a longo prazo - terá métricas específicas de gerenciamento.

A principal tarefa de um supervisor é manter o alto nível de desempenho da
operação, providenciando pessoas adequadas e na quantidade certa para
atingir os objetivos de serviços. Isso está descrito na definição do que é
gerenciar um call center, e que foi mencionada em capítulos anteriores.

19


Implica em dimensionar corretamente a necessidade de pessoas, uma
atividade complexa que pode ser apoiada pelo Workforce Management, que
é um aplicativo que leva em conta diversas variáveis e é capaz de informar
o número de operadores por turno, por hora etc. Essa ocupação do
supervisor é, portanto, facilitada pelo aplicativo: ele estabelece horários de
turnos para os operadores ao longo do dia, para que eles tenham condições
de atender plenamente todas as exigências, especialmente nos Horários de
Maior Movimento (HMM) e Dias de Maior Movimento (DMM), ou na
venda de produtos ou serviços a clientes, nos horários que sejam mais
convenientes para encontrá-los – quando o telemarketing é ativo.

Todas essas atribuições representam um desafio para o supervisor de uma
operação que ainda tem de gerar satisfação para o cliente na maioria das
chamadas que são recebidas.

Portanto, é importante que o supervisor aprenda a lidar com os diversos
tipos de controle que, além de auxiliar na gestão operacional e na
consecução de seus objetivos também evidenciam resultados ligados à
qualidade e à produtividade.

Se planejar é prever hoje o que se quer atingir no futuro, o controle vai
confirmar ou não se as ações planejadas levam ao objetivo, onde há acertos e
onde há discrepâncias que precisam ser corrigidas.

Os controles de gerenciamento

Em seu livro Call Center Management by the Numbers, Jon Anton diz que
um modelo de como gerenciar com números deveria ser incluído no
processo global de um call center, e que isso pode ser conseguido por meio
de métricas externas – pesquisas externas visando conhecer o grau de
satisfação do cliente para com a empresa – e métricas internas. As
informações que são obtidas, combinadas com os processos de gestão, levam
às decisões relacionadas com o gerenciamento da qualidade. Isso significa
que todos os processos devem ser planejados, implementados e controlados,
gerando ações que façam com que uma operação seja a “primeira da classe”.
Esse é o ciclo do PDCA – Plan, DO, check e Act.

20


Nos call centers em que o trabalho de um supervisor tem que estar atrelado
ao princípio de que se deva encantar sempre o cliente em cada contato,
considerando um “momento de verdade”. Há duas maneiras de controle da
operação: em tempo real e por meio de relatórios que possam ser extraídos
do DAC ou de outros aplicativos não-DAC.

Existem três tipos de ligações: inbound, outbound e intern. As inbound se
subdividem em ligações via DAC-DISTRIBUIDOR AUTOMÁTICO DE
CHAMADAS, e as NÃO-dac. Essas últimas entram no call center e são
transferidas para a PA (POSIÇÃO DE ATENDIMENTO) do agente, e são
difíceis de serem proibidas. Elas provocam impacto negativo nos níveis
esperados da operação e violam três dos princípios fundamentais de um call
center: o operador não fica disponível para o objetivo da operação; o método
para o cliente entrar em contato com o call center não está padronizado; e
muita incidência desse tipo de chamada acaba por perturbar os resultados
que se quer ter numa operação. Ou também pessoas não-clientes, por
exemplo familiares e ligações particulares, podem vir a interferir na
produtividade do operador. Essas ligações devem ser evitadas.

O supervisor deve se preocupar mais com o desepenho do grupo do que o do
operador. E é por meio dos relatórios emitidos numa série histórica que se
chega a certas conclusões: a operação vai bem ou não vai e onde são
necessários ajustes para continuar garantindo qualidade, produtividade e
satisfação do cliente com o menor custo. Por exemplo: analisando-se dia-a-
dia, todas as semanas, o supervisor pode perceber os dias e horários de maior
movimento e dimensionar a operação nesses dias e horários, a fim de atender
a essas peculiaridades.

Relatórios DAC
Outra forma de controle da operação pelo supervisor é obtida por meio de
relatórios que são emitidos pelo DAC – distribuidor Automático de
Chamadas. Ele está programado para fornecer relatórios em intervalos de
tempo pré-estabelecidos – 15 minutos, meia hora, hora, dia, semana, mês e
ano.

O supervisor também deve ser capaz de produzir seus relatórios on demand,
isto é, formatados sob demanda e padronizados para que ele possa visualizar
uma situação específica. Por exemplo: ele pode determinar que os relatórios

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lhe forneçam dados sobre se deve ou não contratar mais operadores ou fazer
ajustes de grupo de rotas do DAC. Esses relatórios, com certeza, são mais
importantes que simplesmente observar a tela com os acontecimentos em
tempo real. Contudo, é importante não se fixar apenas nos relatórios e
esquecer do objetivo principal de um call center: o serviço ao cliente.

Categorias de relatórios DAC.
Há três categorias de relatórios no DAC: de grupos de troncos, grupos de
operadores e individual por operador.

Relatórios de grupos de troncos.
Os grupos de troncos são utilizados para garantir que o número de troncos
esteja dimensionado para evitar sinal de ocupado. Eles mostram o volume do
tráfego das ligações, o total das ligações recebidas e respondidas, o tempo
médio da resposta, tempo médio da conversação, tempo médio da fila de
espera, tempo total da fila de espera e da conversação, além de linhas
ocupadas. O relatório identifica as ligações inbound – receptivas – e as
outbound – ativas.
Os relatórios são conhecidos como SIG – SISTEMA DE INFORMAÇÕES
GERENCIAIS. Um dos interesses principais da operação é identificar
quantos clientes desistiram de aguardar o atendimento e desligaram. Ele
revela má administração da equipe ou número insuficiente de operadores ou
de posições de atendimento. Os relatórios noturnos revelam a necessidade de
se estender o horário de atendimento se um grande número de ligações são
abandonadas pelos clientes que ligam. Esse relatório reflete a atividade
durante o horário de atendimento e durante o horário em que a operação não
está em atividade.

Naturalmente, o modo de relatar esses índices de monitoramento deve variar
entre as organizações, dentro de uma perspectiva de um trabalho que não é
remunerado, e ao mesmo tempo, empregado como ferramenta motivacional.
Segue abaixo alguns dos relatórios de gestão por mim desenvolvidos.

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HORÁRIOS DE SUCESSO E METAS

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24


ESCALA DOS MELHORES HORÁRIOS E DIAS DA SEMANA

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Matemática do call center

1. Introdução à problemática da telefonia
Já no final do século XX a telefonia tinha transcendido em muito sua
concepção inicial: comunicação à distância da voz humana. Hoje, é enorme
a quantidade e a diversidade dos serviços baseados em telefonia e que são
usados no cotidiano até do mais simples cidadão: fax, acesso a serviços
bancários, Internet, etc. Para que esses serviços fossem disseminados, foi
necessário construir gigantescas redes telefônicas, compostas de fios de
cobre, de fibras ópticas, cabos submarinos e outros meios de conexão
alastrando-se pelos mais remotos pontos do planeta. Além disso, para que
esses serviços tivessem um funcionamento seguro e eficiente, foram
necessários muitos estudos matemáticos e simulações computacionais para
que chegássemos a entender como essas redes imensas devem ser projetadas
e como podem ser controladas.
A complexidade das atuais redes telefônicas torna difícil isolar os fatores
que determinam seu comportamento. Ao longo do dia poderemos ter
períodos de ociosidade e de congestionamento. Para os engenheiros, é
impossível prever o programa de TV que resolveu fazer uma votação
premiada por telefone e que acabará produzindo a sobrecarga de alguma
estação na rede. Igualmente impossível saber prever a amplitude dos

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estragos provocados pelo trator que, trabalhando numa estrada,
acidentalmente arrebentou um cabo telefônico.
A saída foi usar uma abordagem probabilista para viabilizar os estudos e
simulações necessárias. Os engenheiros encontraram na Teoria dos
Processos Estocásticos, e em particular nos processos de Markov, os
conceitos e instrumentos matemáticos apropriados para tal.
Posteriormente, ao longo do século XX, os engenheiros constataram que a
natureza matemática de muitos dos problemas associados às redes
telefônicas são essencialmente iguais aos encontrados em várias áreas da
engenharia, como no estudo e projeto de redes de computadores, das malhas
rodo e ferroviárias, bem como no agenciamento de tarefas industriais. As
idéias e os métodos correspondentes foram abstraídos e hoje constituem uma
importante disciplina da Matemática Aplicada, chamada de Teoria das Filas.
Nosso objetivo aqui é dar uma rápida idéia da contribuição da Matemática
na área da telefonia, sem entrar em tecnicalidades.
2. O problema básico da telefonia
Sob um ponto de vista muito ingênuo, a tarefa do projeto de uma central
telefônica parece ser muito simples: tendo-se o conhecimento da demanda
de ligações, tudo o que o engenheiro teria de fazer seria calcular o número
de linhas ( ou canais, ou troncos telefônicos ) que seriam suficientes para
atender a tal demanda. Dizemos que esse ponto de vista é ingênuo, pois
vivemos num mundo de recursos limitados e, mesmo que conseguíssemos
colocar um número de linhas capaz de cobrir totalmente a atual demanda, a
tendência é essa demanda crescer com o tempo e superar essa capacidade.
Além disso, conforme descrito anteriormente, temos mil e um fatores
imprevisíveis que podem provocar um pico inesperado de demanda a ponto
de ultrapassar a atual capacidade de atendimento da central, estabelecendo-
se um estado de congestionamento. Assim, no mundo real, o engenheiro que
projeta uma central telefônica contenta-se em achar um número de linhas
que garanta que a probabilidade de haver um excesso de demanda, ou
congestionamento da central, não seja maior do que um valor considerado
razoável.
Conseqüentemente, o projeto de uma central telefônica envolverá três
variáveis e não duas. Explicitemos mais cuidadosamente todas essas
variáveis:

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• o número de linhas ( canais ou troncos telefônicos ) que estarão à
disposição dos usuários da central telefônica em projeto
• a demanda da central, ou seja: o volume de tempo - expresso em horas -
do total das ligações solicitadas à central em uma hora; ou seja: a unidade
de medida da demanda é a quantidade de horas de ligações por hora, sendo
que os engenheiros deram o nome de erlang a essa unidade de medida.
EXEMPLO:
Numa central telefônica com 100 linhas, qual a demanda produzida se
cada linha recebe, em média, 2 chamadas / hora e essas tem duração
média de 3 minutos?
Solução:
chegam à central 100 x 2 = 200 chamadas por hora, que ocupam 200 x 3 =
600 minutos = 10 horas. Consequentemente, a demanda é de 10 horas por
hora, ou seja: 10 erlang.
• o congestionamento provável da central, ou seja: o provável percentual
de chamadas que encontrarão a central ocupada.

número de linhas da central = L

demanda na central = d

congestionamento provável = c

Posto isso, vemos que o projeto de uma central telefônica estará resolvido se
conseguirmos expressar o número L de linhas em termos da demanda d a ser
atendida e do congestionamento provável c que estamos dispostos a aceitar.
Assim, o problema básico da telefonia é: achar a função L = L ( c , d ) .
3. A solução idealizada de Erlang
Os primeiros estudos teóricos das redes telefônicas foram feitos no início do
século XX, pelo matemático dinarmaquês A. K. Erlang, quando esse
trabalhava na central telefônica de Copenhagen. Os resultados que ele
conseguiu ainda hoje são usados na telefonia. Para viabilizar esses estudos,
Erlang fez as seguintes idealizações de comportamento da central telefônica:

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As chamadas telefônicas chegam aleatoriamente na central. Elas produzem
ou não conexão com seu destino, dependendo da disponibilidade
momentânea da central. Havendo linha disponível, a ligação é feita
instantaneamente; caso contrário, quando todos os canais estiverem
ocupados, a chamada do usuário recebe o sinal de "ocupado" e a mesma é
imediatamente perdida ( ou seja: ela não fica esperando até a liberação de
uma linha; ao contrário, posteriormente, o usuário deverá tentar outra
ligação ).

Ao trabalhar com essas idealizações de central telefônica, o primeiro
resultado importante que Erlang conseguiu ocorreu em 1909, quando
descobriu que as chamadas podiam ser aproximadas por uma distribuição de
probabilidades do tipo de Poisson. Isso foi feito no trabalho: "The Theory of
Probabilities and Telephone Conversations”.

A partir desse resultado, mais alguns anos de trabalho lhe permitiram
relacionar as três variáveis básicas: c, L e d. Esse resultado, ainda hoje
fundamental tanto para telefonia clássica como para telefonia celular, foi
publicado no artigo "Solution of some Problems in the Theory of
Probabilities of Significance in Automatic Telephone Exchanges", 1913 e
pode ser resumido pela seguinte fórmula:

Observe que se trata de uma relação do tipo c = c ( L , d ) e não do tipo L =
L ( c , d ), conforme estávamos esperando. Adiante, trataremos de enfrentar
esse pequeno problema. Por enquanto, tratemos de entender o significado
dessa fórmula:
Exemplo:
Uma central com L = 15 linhas e demanda d = 10 erlang terá um congestionamento
de c = c ( 15, 10 ) = 0.036, ou seja: 3.6% das chamadas receberão o sinal de ocupado.

30


CÁLCULOS DE DIMENSIONAMENTOS
Aderência à programação: é uma medida do tempo em que os
operadores estão em suas posições de atendimento conforme programada. É
o tempo real que o operador utiliza para atendimento ao telefone em relação
ao tempo previamente programado.

Chamadas bloqueadas: número de tentativas de ligação não
completadas por sinal de ocupado na linha ou no sistema.

Custo médio por ligação/contato: é o resultado da soma de todos os
custos para operar o call center, dividido pelo número de chamadas
recebidas no mesmo período, por todos os meios.

Custo por contato: custo total do call center dividido pelo número de
ligações recebidas efetivadas.

Custo por ligação: custo total do call center dividido pelo número
total de ligações efetivas.

Custo por ligação: orçamento total do call center dividido pelo
número total de ligações efetivadas.

Fator de ocupação: é a porcentagem de tempo em que o operador
está pronto para atender ligações em relação ao tempo total em que está no
local de trabalho.

Gerência de Trafego: Software que analisa e correlaciona o fluxo de
ligações por atendentes, a previsão de pausas, os intervalos, as escalas, as
ausências, a hora de maior movimento, o tempo médio de atendimento etc.

Índice de Abandono: Porcentagem de ligações que foram
abandonadas pelo cliente antes do atendimento, ainda na fila de espera, em
relação ao total de ligações recebidas.

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Índice de retenção: tempo médio de retenção do cliente na empresa,
medido pela soma de todos os clientes e do seu tempo com a empresa,
dividido pelo número de clientes.

Índice de satisfação: medida da percepção que o cliente tem em
relação ao atendimento das suas expectativas com relação a uma empresa,
produto ou serviço com quem tem um relacionamento como cliente.

Média do número de toques: número de toques do telefone que o
consumidor ouve antes do atendimento seja pelo operador ou pelo sistema.

Média percentual de presença: obtida com a divisão do número de
operadores esperados para o trabalho e o número efetivo presente em um
determinado período.

Nível de serviço: Porcentagem de ligações atendidas dentro do tempo
estipulado como aceitável. É um dos parâmetros de qualidade da central.

Número de ligações por hora: número de ligações efetivadas pelo
operador por hora.

Percentual de Conversação: Percentual de contatos bem-sucedidos
em relação a todos os contatos promovidos pela operação.

Performance de ligações ativas: medida de performance do
operador em ligações ativas (ex.: ligações por operador por turno / vendas
por operador por turno). Esse resultado pode ser obtido através do número
total de ligações por período dividido pelo tempo total da operação
conectada ao sistema de telefonia.

Taxa de abandono: medida das chamadas recebidas pelo call center e
desconectadas por quem ligou antes do atendimento pelo operador ou por
qualquer outra razão pessoal ou técnica. Esta taxa mede-se pela porcentagem
de chamadas abandonadas em relação às totais recebidas.

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Taxa de alteração de equipe (Turnover): número de operadores que
deixam a operação em relação ao total verificado no mesmo período
(geralmente 1 ano).

Taxa de atendimento resolvido em uma única ligação: porcentagem
de ligações que não exigem retorno ao call center ou retorno do operador ao
cliente.

Taxa de conversão: Porcentagem das abordagens bem-sucedidas em
relação a todos os contatos feitos.

Taxa de ligações registradas em fila: número de ligações em fila em
relação ao total de ligações recebidas.

Taxa de ligações transferidas: porcentagem das ligações
transferidas do operador original para outro.

Taxa de ocupação: tempo efetivo do operador no atendimento ou
pós-atendimento em relação ao tempo total do seu turno de trabalho.

Taxa de presença: número de operadores por turno real / número de
operadores por turno estimado. Tempo de uso da voz: tempo utilizado pelo
operador falando com o cliente.

Taxa de utilização do operador: tempo total do operador (talk time
+ hold time) em atendimento em relação ao tempo total apurado em um
turno de trabalho

Tempo de abandono: medida de tempo, em segundos, antes do
abandono da ligação.

Tempo de atendimento médio: obtido pela soma do tempo de
contato com o tempo de pós-atendimento.

Tempo de contato: medida do tempo médio, em segundos, utilizado
pelo operador no atendimento.

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Tempo de espera: tempo em que o cliente espera pelo operador após
contato com o call center.

Tempo de interrupção no atendimento: tempo médio (segundos)
em que o operador em atendimento interrompe o seu trabalho e mantém o
cliente em espera.

Tempo médio de atendimento: tempo total (segundos/minutos) em
que o operador esteve efetivamente conectado em atendimento.

Tempo médio de espera: duração média de tempo que o cliente
espera antes de ser atendido

Tempo médio pós-atendimento: tempo gasto pelo operador para
atividades complementares ao atendimento.

Tempo pós-atendimento: tempo médio (minutos/segundos) que o
operador necessita para realizar tarefas administrativas relacionadas com o
atendimento finalizado.

TMA: Sigla de Tempo Médio de Atendimento. É a avaliação do
tempo médio de duração de cada contato, obtido pelo quociente entre o total
de minutos utilizados no atendimento e o total de ligações num determinado
período de tempo.

Turn-over: É definido pelo quociente entre número de operadores que
deixam a empresa num determinado período de tempo (e cuja vaga precisa
ser reposta) e o número de operadores que entraram na empresa no mesmo
período.

Valor médio da venda: valor total das vendas realizadas em um
período, dividido pelo número de ligações de vendas realizadas no mesmo
período.

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SELEÇÃO DE TALENTOS
Cada vez mais somos cobrados para acertar na primeira vez. Talvez
selecionar colaboradores às pressas dê certo para algumas empresas,
entretanto, isso ocorre em menos de 50% dos casos. Quando as organizações
trazem pessoas para os seus quadros de funciomários por meio de processos
seletivos superficiais, haverá custos futuros de desligamento, queda de
produtividade ou mesmo a falta de integração entre as equipes.

É importante discutir o perfil do cargo com a equipe e verificar a
oportuinidade de reavaliá-lo, talvez redefinindo as atribuições e agregando
as tarefas a outro cargo. As funções devem ser especificadas, deve-se ter um
retrato daquilo que o cargo compreende e analisar o que será requerido do
candidato para que ele desempenhe eficientemente esse trabalho, ou deve-se
imaginar o candidato ideal para a vaga.

PERFIL DOS OPERADORES

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SELEÇÃO ATRAVÉS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
Competências são conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Quando esses elementos são interligados e utilizados estrategicamente pela
pessoa, facilitam a obtenção dos resultados desejados. Uma das
características mais importantes desse conceito é a sua relação com o
desempenho, retorno, economia, eficácia e resultado. Cada competência é
definida segundo atributos objetivos, isto a isenta de ambigüidades e
focaliza diretamente o objetivo. O próprio nome dado a cada competência
descreve os resultados pretendidos ("Competência de Foco no Cliente", por
exemplo).

Outro fator importante é que as competências não são pré-definidas; elas
devem ser criadas e moldadas baseadas em características e expectativas
claras e duradouras. O conceito de competências surgiu porque os
instrumentos tradicionais de avaliação de pessoas são ineficazes; não dão o
apoio necessário para que as decisões do RH tenham agilidade e dinamismo
suficientes para se tornarem elementos-chave no planejamento estratégico da
empresa. Não é incomum a empresa perder o ritmo e o equilíbrio por causa
de promoções e contratações inadequadas.

O que falta é uma linguagem comum, em que as atribuições sejam
completamente compatíveis com o cargo e interpretadas de forma correta no
momento da seleção. Portanto, a noção de competências elimina todas essas
flutuações de interpretações, pois é baseada numa linguagem comum,
objetiva e mensurável. Tudo isso diminui a margem de erro ao se avaliar um
funcionário ou um candidato. Resumidamente, podemos dizer que trabalhar
baseado em competências é saber buscar evidências e saber exatamente
como encontrá-las, usando-as para fundamentar a comunicação em conceitos
explícitos e justos.

É muito comum as pessoas responsáveis pelo processo de seleção não
conhecerem o perfil de competências necessárias para o cargo. É necessário
articular e definir com clareza as necessidades e expectativas da
Organização em relação ao cargo. Se a sua empresa estiver implantando
competências, vai eliminar esse problema fazendo uso do perfil eleito para a
seleção de novos funcionários - é importante identificar um perfil de
competências particular para o profissional procurado.

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SELEÇÃO DE TALENTOS
CARGO: _____________________________________

A ORGANIZAÇÃO
MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS BÁSICAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

PRINCIPAL: RESPONSABILIDADE SOCIAL PRINCIPAL: CONFIABILIDADE
• A Proposta de Educação para as Classes Populares • Compromisso com a População

• A Nucleação das Escolas e as Ações Integradas com a • A Democratização do Ensino
Comunidade
• Educação como Prioridade e Investimentos Integrados

OS CANDIDATOS
MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS
ELABORAÇÃO CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Textos em inglês Idioma Inglês (fluente) Pesquisar preços de Organizada
viagens junto às agências
Falar eficientemente ao Organização de viagens e Organizar eventos Equilibrada
telefone em inglês eventos
Organização de viagens Desejável formação em Identificar possibilidades de Detalhista
nacionais e internacionais Administração de Empresas entendimento que
requerem ações
Organização de eventos Excelente redação Trabalhar de forma Paciente
confiante
Manter e controlar Informática pacote Office Manter o executivo Flexível
segmentos do executivo alinhado com os assuntos
(follow up) pertinentes à organização
Agendas de reuniões Pontual

Atas de reuniões Boa comunicação

Agenda de Atualizada
compromissos do
executivo
Apresentações em Excel, Discreta
PowerPoint
Audio-conferência
ESTRATÉGIAS PARA A ENTREVISTA
Cartas, Memorandos em
português e inglês
FUNÇÃO: SEXO: IDADE: RESIDÊNCIA: OUTROS:
Secretária 37 F/M Mínima 25 anos São Paulo Espanhol


Nesta fase o entrevistador deve estabelecer qual será o estilo da conversa
que terá com o candidato. A conversa poderá ter o objetivo de extrair
somente informações objetivas, ou checar como o candidato lida com
questões vitais no trabalho.O entrevistador também poderá optar por um
estilo agressivo, para avaliar como o candidato se comporta sob estresse
ligado ao trabalho ou um estilo técnico, que verifica se o candidato possui as
qualificações que alega ter.

Tendo em mente os requisitos do cargo, reflita sobre o que
você quer da entrevista. E escolha uma estratégia que o ajude.
Se você souber que as qualidades técnicas do entrevistado são
adequadas, talvez seja preferível se concentrar nas
características emocionais dele. Outra opção é adotar um
estilo agressivo para testar as reações do candidato em
situações de pressão (HINDLE, 1999, p.28).

O entrevistador pode iniciar a entrevista abordando questões de aspectos
biográficos ou fatos relevantes partindo da análise do currículo. Outra
sugestão é partir da especificação da função e pedir ao candidato que pense
sobre exemplos que demonstrem as competências e atributos essenciais.
Independente da estratégia escolhida a maioria das entrevistas seguem o
mesmo roteiro:
• Uma introdução e uma fase de apresentação na qual se fala de
trivialidades.
• Uma sessão de perguntas e respostas para esclarecer falhas do
currículo do candidato.
• Uma investigação sobre a personalidade e as qualidades pessoais do
candidato.
• Um estágio final no qual o candidato faz perguntas sobre o emprego,
termos e condições do contrato de trabalho.

Formulação das perguntas
As perguntas podem ser abertas ou fechadas e com numerosas variações. É
necessário elaborar suas perguntas antecipadamente para aumentar as
chances de conseguir exatamente o que precisa saber, de maneira eficiente e
agradável. Para que o candidato fique à vontade é recomendado que comece
com perguntas fáceis e altere suja lista de perguntas a cada pessoa que

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entrevistar, a partir das respostas pode-se induzir novas questões para obter
as respostas desejadas. As perguntas poderão ser criadas usando a tabela de
requisitos e o currículo do candidato.
As perguntas mais comuns numa entrevista são:
• Fale sobre você.
• Quais são seus objetivos em curto prazo?
• Quais são seus objetivos em longo prazo?
• O que você procura em um determinado emprego?
• Vocé é capaz de trabalhar sob pressão e com prazos definidos ?
• Por que devemos contratá-lo? Como você poderá contribuir para o
desenvolvimento e crescimento da empresa?
• O que você sabe sobre nossa organização? O que o atrai nela?
• Quais são seus pontos fortes?
• Quais são seus pontos fracos?
• O que você não gostava no seu emprego anterior? Por qual motivo
você saiu?
• Como você avalia a empresa que trabalha atualmente e as que já
trabalhou?
• O que você considera importante num colaborador?
• Que tipo de decisões é mais difícil para você?
• O que você sente dificuldade para realizar?
• O que você tem feito que mostra iniciativa? Quanto de iniciativa você
tem? Dê exemplos.
• Qual o tipo de pessoa você prefere trabalhar? Qual o tipo de pessoa
você encontra dificuldade para trabalhar?
• Se pudesse começar tudo de novo, o que faria de diferente em sua
carreira?
• Em qual ambiente de trabalho você se sente mais confortável?
• Por que você escolheu essa carreira?
• Descreva uma situação difícil que enfrentou e como fez para sair dela.
• Você estaria disposto a mudar de cidade, estado ou país? E trabalhar
além do horário de trabalho?
• Na prática, o que esses cursos (faculdade, extensão) contribuíram para
sua formação? No que você mudou?
• Qual seria seu emprego ideal?
• O que você faz no seu tempo livre? Tem algum hobby?

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Para que a entrevista começe com um clima agradável é importante que o
intervalo entre uma entrevista e outra seja estruturado para que um candidato
não encontre o outro. É interessante avisar a recepcionista e todas as pessoas
envolvidas sobre a agenda das entrevistas, para que possam também fazer
sua análise desde o momento da chegada do candidato. Sugestões são
sempre bem-vindas.

No momento da entrevista
Uma entrevista pode ser um momento angustiante tanto para o entrevistador
como para o entrevistado. A conversa deve ser conduzida de forma que
ambos sintam-se à vontade e seus objetivos possam ser alcançados. O
entrevistador deve estar calmo, concentrado, consciente de seu papel nesse
momento e deve tranqüilizar o candidato. As pessoas devem ser tratadas
com gentileza e educação independentemente do cargo.

Algumas regras importantes:

• Não permita que o candidato assuma o controle das entrevistas.
Responda as perguntas, sem perder de vista o planejamento de seu
roteiro.
• Não queira falar mais do que o candidato: Interrompendo-o ou
complementando suas informações, como se adivinhasse o que ele iria
dizer. Você deverá ouvir a maior parte do tempo.
• Não demonstre irritação ou impaciência. O candidato não deve sentir
que você está ansioso para livrar-se dele. Se você não tiver tempo
suficiente, adie a entrevista. Cuidado com suas comunicações não-
verbais.
• Não demonstre surpresa com as informações do candidato. Mesmo
que ela tenha sido motivada por aspectos positivos, a tendência do
entrevistado será pensar justamente o contrário. Se não houver jeito,
interrompa-o pedindo desculpas e esclareça as razões de sua surpresa
(desde que por razões positivas).
• Não se preocupe com as pausas curtas (até 5 segundos). Dê o tempo
que for necessário para o candidato responder as suas perguntas.
• Não admita o candidato se tiver dúvidas sobre algum ponto. Ou você
tem condições de esclarecer suas incertezas ou continua a procurar
novos candidatos.

40


• Não deixe de consultar os antigos líderes quando se tratar de
candidatos internos da empresa. Procure investigar algum ponto
negativo com relação às características do cargo em questão. Tome
cuidado, porque alguns líderes sentem-se constrangidos em abrir o
jogo, com relação aos aspectos negativos de seus funcionários ou ex-
funcionários (Garrido, 2000, p.184).

Análise da entrevista
Com os dados obtidos durante a entrevista, o selecionador pode tentar fazer
a seleção final, caso precise de mais evidências poderá programar uma
segunda entrevista, testes ou outras fontes. O selecionador deve estabelecer
uma pontuação para cada candidato com relação a cada um dos critérios.

NOME:___________________________
OS CANDIDATOS
MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES

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ARTIGO SOBRE UM SUCESSO NA RETENÇÃO DE
OPERADORES DE CALL CENTER

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A SAÚDE DO OPERADOR DE CALL CENTER

No IV Congresso Científico Doença Ocupacional: Psicanálise e relações de
trabalho, obordou sobre como a preocupação com a saúde vem fortalecendo
as pesquisas que envolvem projetos que priorizam a prevenção da saúde e a
melhoria da qualidade de vida das pessoas em vários segmentos da
sociedade. O presente estudo teve como objetivo verificar como está a saúde
dos operadores de call center e se as características desta função e ambiente
influenciam o adoecimento dos trabalhadores em uma Empresa privada de
concessão de serviço público em Palmas- TO. O estudo foi feito através de
pesquisa exploratória e análise qualitativa. De acordo com essa pesquisa, os
resultados obtidos demonstraram que o ambiente e a função de trabalho têm
influenciado o adoecimento desses operadores de call center.

Com a globalização a sociedade evoluiu tecnologicamente, os meios de
produção, que antes eram principalmente baseados em instrumentos

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mecânicos de trabalho, maquinaria industrial e outros, foram substituídos
por meios mais sofisticados, onde predominam os processos “inteligentes”
como a informatização e o meio eletrônico. Apesar das facilidades
promovidas pelo desenvolvimento tecnológico, observa-se que o trabalhador
continua sendo utilizado como mercadoria, vendendo sua força de trabalho.
A modernização não proporciona meios para ampliar a sua qualidade de
vida. Antes as ferramentas eram as engrenagens, hoje essas ferramentas são
substituídas pela automação que, por sua vez, não deixam de gerar novas
condições de adoecimento. Atualmente tem-se falado bastante sobre os
novos adoecimentos que surgem durante o período de trabalho nas
instituições. Mas a preocupação em resolver esses problemas de doenças
ocupacionais leva a várias discussões; questiona-se, na verdade, se essas
doenças são ocasionadas pelo trabalho ou advindas da estrutura genética e de
personalidade do trabalhador. A necessidade de melhorar a qualidade de
vida no trabalho é uma meta que nos faz refletir sobre as questões relativas à
modernidade existente na sociedade atual, onde a tecnologia ganha cada vez
mais espaço. Nesse contexto, um exemplo real é o call center, que teve
grande crescimento através do telemarketing, definido como “a utilização
planejada de recursos de telecomunicações e informática como forma de se
obter lucro direto ou indireto , através da satisfação do mercado consumidor
de qualquer bem ou serviço" (TELEMING apud DANTAS, 1982, p.2).
Uma pesquisa exploratória foi realizada em uma empresa de concessão de
serviço público, especificamente na central de atendimento ao cliente,
localizada na cidade de Plamas-TO. A investigação foi feita a partir de
observações no local e questionários semi-estruturados compostos de 18
questões cada, sendo as três primeiras de dados pessoais e as demais
perguntas relacionadas ao ambiente de trabalho e à saúde destes
trabalhadores. Antes das observações serem feitas fez-se um contato com o
gerente do setor para solicitar uma autorização para a realização da pesquisa
no local (call-center). O gerente autorizou e assinou o termo de
consentimento livre e esclarecido para respaldo ético assim como os outros
sujeitos da pesquisa. O setor observado tem um quadro de 40 funcionários,
porém a amostra foi de 5 pessoas, sendo 3 do sexo feminino e 2 do sexo
masculino, a idade dos mesmos varia de 19 a 28 anos e a função exercida é
de teleatendentes. Considerados operadores de call-center, a jornada de
trabalho tem uma carga horária de 6 horas diárias; os horários são divididos
por escalas matutina, vespertina e noturna. O atendimento aos clientes é feito
24 horas, todos os dias da semana, inclusive sábados, domingos e feriados.

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Segundo Minayio,1992, para se ter boa pesquisa não importa
necessariamente a quantidade da amostra, mas se ela possibilita abranger a
totalidade do problema investigado em suas múltiplas dimensões.

Percebe-se nas observações realizadas no setor de call center de uma
empresa privada de concessão de serviço público em Palmas-TO, que o
ambiente é fechado, pequeno, com 22 P.A (Posição de Atendimento)
padronizadas, que são cabines individuais com um monitor de computador e
fones, sendo que os móveis, mesas, cadeiras, não estão adequados
ergonomicamente para prevenir dores musculares ou até mesmo lesões nos
tendões. A ergonomia considera a saúde dos trabalhadores por um enfoque
abrangente, voltado essencialmente para o corpo e o seu funcionamento
muscular, cognitivo e sensorial. Verifica como as variações naturais deste
funcionamento precisam encontrar correspondência na adequação dos
equipamentos e numa flexibilização do processo de trabalho. Dos cinco
sujeitos entrevistados 03 deles afirmam que as mesas, cadeiras e teclados do
micro computador não estão adequados para que possam exercer sua função
sem causar dor muscular ao final do expediente. Através dos dados
coletados verifica-se também que os operadores de call-center atribuem
grande importância ao relacionamento interpessoal, fato que pode ser
constatado através da fala dos entrevistados, “( sic) Se você não tem um bom
relacionamento no ambiente que trabalha é influenciado sim, o desempenho
do atendente”, “(sic) A falta de reconhecimento do nosso trabalho
desestimula”. Durand, 2000, acredita que a desvalorização advinda da falta
de reconhecimento do trabalho exercido pode levar ao desânimo e abalar a
pessoa emocionalmente. Portanto, as faculdades mentais, emocionais e
intelectuais também têm influência no trabalho. Na maioria das vezes as
pessoas associam trabalho à tortura e à fadiga. Em uma visão capitalista o
trabalho está associado à sobrevivência e ao bem estar social, separando–o
de prazer. Isso faz com que as atividades relacionadas ao trabalho seja algo
obrigatório, imposto, visto na maioria das vezes como um fardo. Com as
respostas obtidas no questionário fica nítido o sentimento de fadiga dos
operadores de call-center, os mesmos declaram sentir-se “tensos”,
“nervosos”, “desanimados”, “tensos e tristes” ao final do expediente.
Afirmam ainda que se sentem agredidos pelos clientes que atendem,
“(sic) Na verdade sou agredido todos os dias verbalmente”, “( sic) Sinto-me
agredido moralmente por ser obrigado a ouvir abusos dos clientes e no
próprio ambiente de trabalho quando não participamos de alguma decisão; é

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somente abaixar a cabeça”, essas falas exemplificam a despersonalização do
ser humano pelo trabalho fragmentado. A atividade exercida no call-center
torna o trabalhador alienado pela própria função que é repetitiva. A saúde é
um fator de grande relevância na vida das pessoas, pois se não existe saúde,
ou se a mesma sente-se ameaçada interfere diretamente na qualidade de vida
e na atuação de ser humano em todo contexto social. Quando se fala de
qualidade de vida no trabalho, atribui-se grande influência das características
do ambiente e função exercida, fato que pode ocasionar o adoecimento
desses trabalhadores. Isso fica claro nas seguintes falas: “(sic) O meu
trabalho tem grande influência na saúde devido ao desgaste mental. Acredito
que deve gerar algum distúrbio psicológico”; “(sic) O meu ambiente de
trabalho nunca me trouxe qualquer mal, mas por outro lado percebo que tem
algumas doenças que são afetadas por este ambiente, pessoas alérgicas por
exemplo podem ser prejudicadas por causa das espumas na parede”. Os
sujeitos afirmam que durante o tempo de trabalho surgiu algumas doenças
que caracterizam como causa as atividades exercidas e o próprio ambiente
de trabalho como: “Tendinite”, “dores de ouvido constantes, sinusite (devido
ao ambiente frio e fechado)” e “estresse”. Verifica-se pela amostra que os
dois sujeitos que estão na mesma função há mais de 3 anos já tiveram algum
tipo de doença considerada ocupacional. Já os outros três que estão na
função a menos tempo (de 6 meses a 2 anos) afirmam que não tiveram
nenhuma doença ocupacional.

CONCLUSÕES: O trabalho ocupa um papel determinante na vida do
homem e está presente na vida de todas as pessoas, seja ele produtivo ou
improdutivo, regulamentado através de leis trabalhistas ou não, como é o
caso daqueles que pertencem à classe-que-vive-do-trabalho. A saúde
também é outro fator indispensável para se ter qualidade de vida e muitas
vezes o ambiente de trabalho é o causador do adoecimento do trabalhador.
Em uma pesquisa realizada com os operadores de call center de uma
Empresa privada de concessão de serviço público em Palmas-TO, constata-
se que existe grande relação entre função exercida, ambiente de trabalho,
tempo de serviço na mesma função e a saúde destes sujeitos que fizeram
parte da amostra. Todas as pessoas que trabalham a mais de 3 anos no
mesmo ambiente já tiveram alguma doença cuja a causa atribuem ao
ambiente de trabalho, as que estão trabalhando a menos tempo afirmam estar
estressadas. Portanto, acredita-se que o ambiente e a atividade exercida no
trabalho são fatores que causam o adoecimento das pessoas, porém não se

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pode afirmar que é apenas o ambiente de trabalho que influencia o adoecer
destes trabalhadores, é claro que se deve levar em consideração a estrutura
genética e também de personalidade, no entanto, o primeiro possui mais
relevância segundo os sujeitos da pesquisa. Logo, deveria existir nessa
Empresa um trabalho de prevenção do adoecimento relacionado ao trabalho
de acordo a política ergonômica que nos últimos anos tanto vem sendo
pregada no setor organizacional. Os entrevistados relataram a necessidade da
intervenção de Psicólogos e fisioterapeutas como solução para reduzir o
adoecer no ambiente de trabalho.

ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO COMO INDICADOR DE QUALIDADE
DO CALL CENTER
Índice de absenteísmo é um indicador de qualidade do call center que deve
refletir a porcentagem de horas não trabalhadas em decorrência das
ausências (faltas + atrasos) em relação ao volume total de horas (planejadas).
ABSENTEÍSMO =

[HORAS PERDIDAS (faltas + atrasos) HORAS TOTAIS] X 100
Para exemplificar, suponha que uma operação de call center tenha 10
operadores (jornada de 06 horas / dia). Suponha também que os operadores
trabalharam 22 dias no mês de outubro.
Considere, agora que 12 operadores tiveram um atraso de 15 minutos em
diferentes dias (12 x 15 = 180 minutos = 03 horas), e que 09 operadores
faltaram 01 dia, ou seja, 09 faltas no mês (09 x 06 horas = 54 horas).
Utilizando a fórmula acima, temos o seguinte resultado:
Horas perdidas = faltas + atrasos = (54 horas + 03 horas) = 57
Horas totais = 10 operadores x 6 horas / dia x 22 dias = 1.320
Absenteísmo = [57 / 1.320] x 100 = 4,3%

Pesquisa Guia Call Center maio/2007 – 23 operações analisadas.

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CALL CENTERS COM: ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO

Até 10 posições de atendimento 3,5%

De 11 a 50 PA´s 5,5%

De 51 a 150 PA´s 6,5%

Acima de 151 PA´s 8,5%

Vale ressaltar que, das 23 operações analisadas, 4 estão com índice de
absenteísmo acima dos 10%; outras 5 estão com índice próximo a 2%.
Portanto, não há absenteísmo zero como querem alguns. Também não há
uma meta que seja válida para toda operação. É preciso considerar o número
de pessoas envolvidas.
A causa campeã para justificar o atraso ou falta do colaborador está
relacionada com as doenças (72%); em segundo lugar, aparece os motivos
pessoais (25%); por último, os afastamentos justificados legalmente (3%),
tais como, licença maternidade, doação de sangue, serviço militar, etc.

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Pesquisa ABT Associação Brasileira de Teleserviços,

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PROCESSO MOTIVACIONAL
Motivação é a força que nos estimula a agir. No passado, acreditava-se que
essa força precisava ser “injetada” nas pessoas. Hoje, sabe-se que cada um
de nós tem motivações próprias, geradas por fatores distintos. No ambiente
de trabalho, os administradores têm que incentivar sua equipe e aliar as
motivações pessoais às necessidades da empresa. Pode-se dizer que não se
consegue motivar as pessoas, e que, paradoxalmente, é fácil desmotivá-las.
Por isso, a preocupação constante deve ser prevenir situações que possam
desmotivar as pessoas. Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem
das necessidades internas de cada indivíduo e não de nossa vontade.
Gostamos de atribuir aos outros objetivos que são nossos e não da pessoa. É
fácil perceber quando as pessoas atribuem a outras objetivos que na
realidade são delas mesmas. É necessário entender que as necessidades e
desejos das pessoas levam sua marca e que não podemos mudá-las segundo
nossa vontade. Não se pode moldar as pessoas segundo planos que estejam
fora delas mesmas.

Por isso, é importante conhecer e identificar as necessidades e os anseios das
pessoas e compatibilizá-los com sua atuação frente à vida. Ademais,
motivação é um fenômeno contínuo, nunca definitivamente resolvido para
cada indivíduo. Cada momento motivacional é único para cada pessoa.
Logo, a motivação é definida como uma tendência para a ação, provocada
por uma necessidade. Um motivador nada mais é do que uma necessidade
não atendida.

Entretanto, muitas vezes, aquilo que satisfaz a necessidade é confundida,
erroneamente, como a necessidade. A água, por exemplo, é confundida com
a necessidade de saciar a sede. Refletindo-se sobre o assunto, percebe-se que
a água não é de forma alguma a necessidade e, sim, o fator de satisfação da
necessidade sede. Uma pessoa que não esteja com sede, de forma nenhuma
será motivada pela água. Da mesma forma, a comida não pode ser
confundida com a necessidade. A necessidade é a fome. Uma pessoa que
esteja saciada não será motivada pela comida. Idem para o reconhecimento.
O reconhecimento não é a necessidade.

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Teoria de Maslow
Uma das teorias mais citadas é a teoria da "hierarquia das necessidades",
formulada por Abraham Maslow. As necessidades básicas, identificadas por
Maslow como fatores causadores de motivação, são bastante aceitas, embora
os aspectos hierárquicos dessas necessidades sejam questionáveis. Entende-
se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os
indivíduos, levando-os à ação. Para que haja ação ou reação, é preciso que
um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou
proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o
Ciclo Motivacional. Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a
frustração do indivíduo, que poderá assumir várias atitudes:

a. comportamento ilógico ou sem normalidade;
b. agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;
c. nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos;
d. falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
e. passividade, moral baixa, má vontade, pessimismo, resistência às
modificações, insegurança, não colaboração, etc.

Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações
anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá
eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou
compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e
constante na vida pessoal. A teoria de Maslow é conhecida como uma das
mais importantes teorias de motivação. Para ele, as necessidades dos seres
humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem
transpostos. Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa
hierarquia de importância e de influência, numa pirâmide, em cuja base
estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e, no topo, as
necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização).
Necessidades e desejos internos que motivam as pessoas:

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Pirâmide de Maslow

Necessidades de Auto Realização

Necessidades do Ego (Auto-estima / Reconhecimento)

Necessidades sociais

Necessidades de segurança

Necessidades fisiológicas

De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas constituem a
sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono,
repouso, abrigo etc. As necessidades de segurança constituem a busca de
proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo. As necessidades
sociais incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação
por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. As
necessidades de estima envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a
necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e
consideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante
o mundo, independência e autonomia. As necessidades de auto-realização de
cada pessoa são as mais elevadas: desenvolver seu próprio potencial
continuamente. Em síntese, essas necessidades englobam três tipos de
motivos: 1) os físicos; 2) os de interação com os outros; 3) os

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relacionamentos com o self. Os desejos mais altos da escala só serão
realizados quando os que estão mais abaixo estiverem mais ou menos
satisfeitos.

Embora muitos administradores utilizem a teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow como base para aprender a lidar com o desafio da
motivação, devemos tomar cuidado para que a validade aparente da teoria
não obscureça as diferenças nas necessidades secundárias, que variam de
cultura para cultura e de indivíduo para indivíduo. Tanto a pesquisa como a
experiência prática dos administradores demonstram que acompanhar a
motivação das pessoas no trabalho requer entender as diferenças culturais e
individuais delas.

Em outras palavras, atualmente vemos que, desde que as necessidades
primárias e de proteção estejam satisfeitas, as necessidades secundárias –
tais como afeto, estima e auto-realização – tornam-se fontes ativas de
motivação. Este é o ponto mais importante.

Não há qualquer evidência definitiva de que comecem a operar segundo
alguma seqüência coerente. Depois que as necessidades fisiológicas e de
proteção estiverem relativamente satisfeitas, uma pessoa pode sentir forte
necessidade de atuação, outra pode sentir uma necessidade social, e ainda
outra pode ficar sob a influência da necessidade de “auto-realização” sem
passar por nenhum dos passos intermediários. Tal visão do desenvolvimento
psicológico mostra que as pessoas criam gostos diferentes, não significando
porém, que umas desenvolvem-se mais que as outras porque procuram a
estima mais que o afeto.

A Teoria de Herzberg
Herzberg desenvolveu uma teoria de “dois fatores” para distinguir os fatores
que causam insatisfação (os insatisfatórios) e aqueles que causam a
satisfação (os satisfatórios). Ele usou uma abordagem um tanto diferente
para a motivação. Maslow se preocupava com as fontes de motivação no
sentido da vida em geral, enquanto Herzberg focalizou as fontes de
motivação que pareciam estar relacionadas ao trabalho e às realizações no
trabalho. Aparentemente, funcionamos melhor quando estamos lutando por
alguma coisa que necessitamos.

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Para Herzberg, entretanto, isto depende também do ambiente em que
estivermos atuando. Concluiu que existem fatores que, se presentes, nos
causam motivação ou insatisfação. Exemplo de fatores que, se presentes, nos
causam motivação: possibilidade de crescimento pessoal, importância do
trabalho e reconhecimento pelo trabalho. Exemplo de fatores que, se
presentes, nos causam insatisfação: falta de boas condições de trabalho, falta
de bons salários e de boas relações interpessoais.

Entretanto, Herzberg concluiu também que, quando estes fatores estão
presentes (boas condições de trabalho, bons salários, boas relações
interpessoais) não ficamos motivados porque consideramos estes fatores
obrigatórios em qualquer ambiente. Por isso, Hezberg chamou estes fatores
de "fatores higiênicos", ou seja, satisfazer só as necessidades básicas é algo
que dura pouco.

Ele chamou os primeiros fatores (possibilidade de crescimento pessoal,
importância do trabalho, reconhecimento do trabalho) de fatores
motivacionais. Para Herzberg, apenas os sistemas de necessidades que
correspondem aos níveis de estima e auto-realização de Maslow é que
servem de fontes diretas de motivação para se trabalhar com eficiência.
Essas necessidades foram chamadas de fatores de motivação ou satisfação.

Esses devem ser promovidos pela administração para manter sua equipe
motivada. A capacidade de alcançar tais fatores depende do prazer no
trabalho e do envolvimento de cada um. Quanto maior o envolvimento,
maior a satisfação com as conquistas do dia-a-dia. Os fatores “motivadores”
são construídos a partir do crescimento e da auto-realização que cada
membro do grupo extrai de suas tarefas.

Delegue responsabilidades para enriquecer as tarefas de sua equipe. Isso
aumentará a motivação coletiva. Enfim, assim como o trabalho de Maslow,
o de Herzberg tem sido tão controverso quanto influente. Alguns
pesquisadores criticam o método de pesquisa de Herzberg, dizendo que a
teoria é por demais simplificada, e que nem sempre se consegue resultados
coerentes.

As pessoas estão dispostas a defender o seu ego ou a sua auto-estima,
creditando seus sentimentos de satisfação a suas próprias realizações e as

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suas insatisfações a forças externas. As pessoas falam mais de seus sucessos
como sendo próprios e de seus fracassos como sendo falhas de outras
pessoas ou outras condições. Logo, quando fazemos perguntas sobre
sentimentos excepcionalmente bons ou ruins, como requer o método de
Herzberg, chegamos a resultados que podem ser mais uma autodefesa das
pessoas do que uma verdadeira revelação de fontes objetivas de satisfação
ou insatisfação.

Portanto, por todas as controvérsias levantadas a respeito da teoria de
Herzberg deve permanecer o alerta para que não se aceite a teoria como
raciocínio pré-concebido e para que não sejam aplicadas sem considerar as
possíveis diferenças entre indivíduos e grupos. De fato, todas as
complicações que analisamos sugerem a necessidade de uma abordagem
contigencial à administração da motivação.

Ainda assim, se as teorias são julgadas por sua capacidade de estimular
novas concepções, conforme os cientistas dizem que deve ser, mais do que
por sua completa defensibilidade, não há dúvidas de que tanto Maslow
quanto Herzberg fizeram contribuições valiosas.

A Teoria de McGregor (X e Y)
Douglas Mc Gregor salientou a importância da compreensão dos
relacionamentos entre a motivação e o comportamento. Ele acreditava que
os gerentes motivam os funcionários através de duas abordagens básicas,
denominadas “Teorias X e Y”. A visão tradicional (teoria X), sugere que os
gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários para poder
motivá-los.

A filosofia alternativa da natureza humana era a da teoria Y, que acredita
que as pessoas são capazes de ser responsáveis. Elas não precisam ser
coagidas ou controladas pelo gerente para ter um bom desempenho. A teoria
de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois extremos opostos de
suposições. Para McGregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos comportarmos
de acordo com ela, as pessoas se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já
se aceitarmos a teoria "Y", as pessoas com quem interagirmos se mostrarão
motivadas.

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As teorias X e Y de Douglas McGregor
TEORIA X
O homem é primariamente motivado por incentivos econômicos (salário).
Como agente passivo, precisa ser administrado, controlado e dirigido pela
organização. O homem é essencialmente preguiçoso e deve ser estimulado
por incentivos externos. Ele busca apenas a segurança.

TEORIA Y
O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural. O controle externo e a
ameaça não são meios adequados de se obter trabalho. O homem exercerá
autocontrole e autodireção se suas necessidades forem satisfeitas.

A pessoa média busca a responsabilidade. O empregado exercerá e usará sua
engenhosidade quando lhe permitirem autodireção e autocontrole. Segundo
Piersol (1999), Mc Gregor concebeu seus dois conjuntos de suposições não
como categorias exclusivas, mas como os pontos extremos de um
continuum, ao longo do qual qualquer indivíduo pode localizar-se, em um
dado momento. Assim, McGregor não disse que, "se você não for Teoria X,
será Teoria Y". O que ele deixa implícito é que, na extensão em que alguém
adote e pratique as suposições da Teoria Y, as pessoas com quem ele
interage exibirão comportamento motivado. Alguns autores consideram o
trabalho de McGregor como uma teoria básica da motivação, enquanto
outros acham que é uma filosofia da natureza humana e se encaixa mais
logicamente na discussão de liderança do que na das teorias básicas da
motivação.

GESTÃO DE PESSOAS – A MAIOR VANTAGEM COMPETITIVA

O sucesso da qualidade vai além das ferramentas de trabalho e consiste em
mais 4 elementos básicos: o comprometimento da alta administração, da
melhoria contínua, da capacitação e do comprometimento dos
colaboradores. A falta de atenção às práticas da gestão de pessoasé um
grande problema para implementação da Gestão pela Qualidade. A
qualidade resulta de um comportamento positivo dos colaboradores e a
melhor ferramenta para alcançar a excelência da mesma é a mente humana
que interpreta e faz com que as coisas aconteçam, propõe melhorias e
mudanças necessárias. Pessoas diferentes têm habilidades, aptidões e
talentos diferentes. Gerir pessoas não é mais sinônimo de controle, padrão

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ou rotina. Gerir pessoas significa atualmente estimular o envolvimento e o
desenvolvimento das mesmas.

As organizações, ao definir suas estratégias, precisam identificar as
competências essenciais e a partir destas rever suas atuações, gerando um
círculo virtuoso, impulsionado pelo processo da aprendizagem.
A definição de competência é “um saber agir responsável, que implica em
mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à Organização e valor social ao indivíduo”. O
processo de aprendizagem é definido por um “processo de mudança”,
provocado por estímulos diversos e mediado por emoções que podem vir ou
não a produzir uma mudança de comportamento.
A satisfação dos clientes é conseqüência da qualidade dos produtos e
serviços de uma empresa, e esta qualidade, por sua vez, decorre da
motivação das pessoas. A compreensão da motivação e o seu
aproveitamento estratégico têm levado organizações ao sucesso. Por essa
razão, não são poucos os que procuram entender o que é motivação e
principalmente o que motiva as pessoas, o que faz com que algumas delas
simplesmente “vistam a camisa” da empresa, enquanto outras são totalmente
indiferentes em relação à empresa em que trabalham.

Estudos de Casos: Conceitos e Metodologias
A gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma
Organização depende muito da contribuição das pessoas que a compõem e
da forma como elas estão organizadas, como são estimuladas e capacitadas e
como são mantidas num ambiente de trabalho e num clima organizacional
adequados. E ainda, como estão estruturados e organizados os membros da
força de trabalho, de modo a habilitá-los a exercer maior poder e liberdade
de decisão, levando à maior flexibilidade e à reação mais rápida aos
requisitos mutáveis do mercado.

As empresas buscam cada vez mais alcançar produtos de qualidade, ter uma
boa participação no mercado e clientes satisfeitos e fiéis. Dentre as
estratégias usadas para se chegar a esse objetivo, destaca-se a motivação,
que age como fator diferenciador e competitivo. Equipe motivada garante
produtos melhores. Nessa busca pela qualidade, alguns fatores motivam as
pessoas a se comprometerem mais com a Organização, os quais devem ser
identificados e conhecidos pela liderança. Uma vez conhecidas as forças do

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comportamento humano relacionado ao gerenciamento para a qualidade,
caberá ao líder examinar como essas forças dificultam ou promovem a
obtenção de alta qualidade, estabelecendo as ações gerenciais precisas para
canalizar essas forças comportamentais em direções construtivas (Juran,
1990). Sabemos que a motivação das pessoas tem uma relação direta na
excelência da qualidade dos produtos e serviços das organizações. As várias
correntes que descrevem o comportamento do homem organizacional
demonstram uma particular estratégia de comportamento individual e grupal.
É o norteador da maneira de agir da Organização que defronta os indivíduos
que com ela colaboram e interagem. A questão fundamental é descobrir
como os fatores motivacionais contribuem para a excelência da qualidade de
produtos e serviços.

A motivação vem da importância que cada um dá ao seu trabalho, do
significado que é atribuído a cada atividade desse trabalho e de cada pessoa
que busca o seu próprio referencial de auto-estima e auto-identidade.
Maslow (1970), em sua obra intitulada: Motivation and Personality,
apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas estão
dispostas em níveis de importância. O homem faz o que faz por causa das
suas necessidades e enumera essas necessidades de forma hierárquica,
conhecida como a pirâmide de Maslow: necessidade de auto-realização,
necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurança e
necessidades fisiológicas.

Dessa forma, houve uma mudança nas organizações quanto à sua visão das
pessoas: antes as pessoas eram vistas simplesmente como recursos, dotadas
de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a execução de
tarefas a fim de alcançar objetivos organizacionais; hoje essa visão é de
pessoas, dotadas de características próprias de personalidade, aspirações,
valores, crenças, atitudes, motivações e objetivos individuais. Pessoas que
fazem parte da Organização são talentos que precisam ser desenvolvidos e
mantidos. É o capital intelectual que movimenta a organização na direção
por ela determinada. As empresas modernas procuram levar as pessoas
talentosas a contribuírem com o máximo possível de seus esforços em
benefício da empresa, tentando levá-las a produzir melhores resultados. Ter
uma equipe motivada não é uma tarefa das mais fáceis, não há uma fórmula
mágica para motivar, por isso é necessário combinar uma série de atitudes
essenciais ao comportamento humano e que podem trazer motivação nos

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trabalhadores e estimulá-los a contribuir com a qualidade para os melhores
resultados da empresa. Outro especialista em motivação foi Herzberg
(1959), que em sua Teoria dos Dois Fatores, afirma existirem dois grupos
para motivação de equipes: Fatores de higiene, Condições de trabalho, O
trabalho em si, Pagamento, Responsabilidade, Segurança no trabalho,
Senso de realização, Relações no trabalho, Reconhecimento, Práticas de
supervisão e administração, Perspectivas de evolução, Política e
administração da empresa.

Quadro 1 - A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Segundo Herzberg, os fatores de higiene não estimulam a motivação, mas se
tornam causa de desmotivação das pessoas se não forem satisfatórios. Um
ambiente de trabalho seguro e saudável por si só não irá motivar os
funcionários a trabalharem melhor, porém os deixa satisfeitos o bastante
para que outros fatores possam motivá-los. Mas, se as condições de trabalho
causam insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas.
O papel da liderança (diretor, gerente, chefe, etc.) na motivação dos
colaboradores nas organizações modernas é bastante significativo. Liderança
é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do
processo de comunicação humana à consecução de objetivos específicos. Os
líderes de sucesso têm certos atributos pessoais em comum: são
disciplinados no atendimento, na pontualidade, no cuidado com a aparência,
sabem lidar com as pessoas e lideram seu pessoal sem exercer nenhuma
pressão. São leais à equipe e demonstram confiança nas pessoas, deixando
que elas cumpram com suas tarefas sem interferência. Conduzem a
organização num ambiente saudável, gerando melhores resultados. O estilo
de liderança tem muita influência no alcance da excelência da qualidade.
Deve fazer um trato pessoal com os colaboradores e clientes, coordenar o
envolvimento de toda equipe nas sugestões, na definição de objetivos e
metas. É preciso dar oportunidade às pessoas para que elas digam o que
pensam e para que se sintam participantes do processo. O progresso deve ser
reconhecido. Os elogios não devem ser economizados, devem ser sinceros e
fazer com que as pessoas sintam que deram uma contribuição de valor.

Os fatores motivacionais têm uma contribuição direta na qualidade de vida
das pessoas e na qualidade de produtos. É a força motriz que impulsiona a
participação do colaborador e desenvolve um compromisso duradouro com
responsabilidade além de um relacionamento frutífero e produtivo,

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satisfazendo os interesses de ambas as partes, ou seja, da organização e do
indivíduo. Há uma correlação imediata entre os índices favoráveis do
ambiente de trabalho e da saúde dos resultados empresariais. Ou seja, os
fatores motivacionais contribuem para que haja qualidade de produtos e
serviços e qualidade de vida dentro das organizações. Uma pessoa motivada,
além de gerar qualidade, ajuda a criar um ambiente de trabalho no qual as
pessoas se sentem bem e onde há interação social na equipe.

1. Gestão de Pessoas — Um caso GERDAU-COSIGUA.
O Grupo Gerdau não pode deixar de reconhecer que grande parte do sucesso
que vem obtendo nos mercados nacional e internacional deve-se
basicamente às pessoas, pois é em seus cérebros e corações que se encontra
o espírito empreendedor que cada ser humano possui. As empresas são
dirigidas muitas vezes por técnicos que têm uma visão muito exata das
coisas, não se podendo, porém, esquecer que às vezes a soma de algo é
diferente, ao se tratar de pessoas que exigem condições que não são
encontradas na própria tecnologia. A “pedra de ouro” do Grupo são as
pessoas; a empresa começa a pensar em como fazer dessas pessoas os seus
verdadeiros “sócios”, através da contribuição e do reconhecimento. Em uma
mudança de paradigmas, observa-se que o grande problema está na gerência
média e na nova maneira de tratar as pessoas.

Hoje a Gerdau possui 1.400 colaboradores sem cartão de ponto nem
supervisor de turma, mas que funcionam perfeitamente bem, partem do
princípio de que “o homem é bom por natureza” e que não precisa ser
controlado num ambiente em que se sente realmente bem.
A remuneração oferecida pelo Grupo é variada e promove a criatividade,
entendendo-se que, na verdade, não existem diferenças culturais como se
pensava antigamente, mas sim um denominador comum integrado por
determinados atributos de que o homem precisa para ter eficiência no que
faz.

Na humanidade a emoção, o envolvimento, a participação e a comunicação
são fatores que compõem esse denominador comum, o que muitas vezes é
difícil de ser entendido ao se tentar quebrar paradigmas em razão de
problemas de formação ou de conjuntura, mas se a empresa não tem
funcionários que pensem em como melhorar, criar e agregar cada vez mais
valores ao seu trabalho, não terá o sucesso de que necessita para ser

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competitiva. A grande “razão de ser” das empresas são os acionistas, os
clientes, a equipe e a comunidade, a partir dos fornecedores, das pessoas, da
tecnologia, do método e dos produtos e serviços. Na definição de uma
administração eficaz, existe uma estratégia com missão e credos
fundamentais inseridos dentro de um contexto. É importante que as
empresas tenham também planejamentos de longo e de curto prazos, nos
quais estejam inseridos os seus funcionários.

Uma empresa se faz com a soma das ações inteligentes de cada um dos seus
colaboradores. O sistema de gestão é também considerado como uma
administração eficaz e que envolve estabilização de processos
(padronização), qualidade, custos, segurança, manutenção e meio ambiente.
A Gerdau adotou uma ferramenta para facilitar o fluxo das informações, o
SAP, um fantástico banco de dados que contém uma série de processos
aplicáveis nessa área e cujo conceito é estender os braços da gestão para os
seus colaboradores. Uma administração eficaz requer também liderança para
motivar, o que repousa em três princípios básicos: querer, um sentimento
que move mentes e corações e que ocorre quando o liderado vê o seu líder
envolvido num grande projeto no qual ele também está inserido; saber,
composto pelo capital intelectual (ensino básico, conhecimento operacional,
gestão e negócio), quando o líder conhece o negócio e transmite esse
conhecimento para que o liderado possa trabalhar bem; e poder (decisão,
participação e comunicação), quando o líder deixa realmente o seu liderado
fazer.

A empresa é constituída por pessoas, seu capital intelectual, seus operadores
e líderes, por bens e por sistemas. O Grupo Gerdau possui atualmente
operadores que dão à empresa o máximo de sua capacidade operacional e
que são grandes líderes em associações comunitárias, religiosas e nos clubes
a que pertencem, já que a capacidade criativa é algo inerente ao homem e
tem de ser liberada. O trabalho desenvolvido numa empresa tipicamente
burocrática tem as ordens dadas por gerentes e obedecidas por operadores,
observando-se que, numa empresa moderna, os gerentes são substituídos por
líderes, que motivam os colaboradores e distribuem as informações de que
dispõem para que haja uma gestão de “todos”.

Em 1995, o Grupo Gerdau implantou esse programa, considerado muito
bom e que se baseia na mudança de atitudes, possuindo três clientes “reis”: o

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cliente “rei”, que compra o produto; o cliente “rei” acionista e o cliente “rei”
comunidade, todos dependentes da equipe, que apenas estando
supersatisfeita, supermotivada e superenvolvida poderá satisfazer esses três
“reis”.

2. Gestão de Pessoas nas Pequenas Empresas — Um Caso Prático
PLASTLAB.
A Plastlab é uma pequena empresa localizada numa comunidade carente,
dirigida por uma pessoa que teve toda a sua experiência voltada para o chão
da fábrica, o que faz com que a sua liderança mantenha um contato direto
com o seu pessoal e aprenda muito com o ser humano. Mesmo numa
pequena empresa, podem ser usados todos os mecanismos adotados pelas
grandes empresas. As atitudes definidas pela Plastlab são: reconhecimento /
respeito, fidelidade / limpeza, inteligência e organização. Os mandamentos
exigidos para o cumprimento dessas atitudes são:
1º - os colaboradores recebem 17% do lucro líquido mensal todo o dia 15 de
cada mês subsequente ao resultado esperado; 2°- só existe contratação ou
demissão após reunião com todos os colaboradores, de modo a que todos se
posicionem sobre as possíveis alternativas; 3º - o candidato tem que ser da
comunidade e ter dois padrinhos colaboradores que serão seus treinadores e
responsáveis durante os seus seis primeiros meses na empresa ( tempo
médio histórico para o alcance da polivalência ); 4º - a prioridade é para
pessoas com idade acima de 35 anos e não-fumantes; 5º - os colaboradores
que preenchem os novos cargos criados são escolhidos por voto direto, em
especial quando a vaga for para líder de alguma atividade; 6º - a
PLASTLAB paga o material de construção da casa dos colaboradores e, nos
casos de maior necessidade, paga inclusive a mão-de-obra; 7º - o
colaborador é responsável pelo seu uniforme e pelos seus equipamentos de
proteção individual, que têm de estar sempre em bom estado de limpeza e
conservação. Tudo tem que estar limpo e organizado: as máquinas, o chão,
os banheiros, as mesas, o refeitório, as salas, etc. O ferramental tem que
estar nas prateleiras, cada qual no seu local, seguindo a numeração, de modo
a ser facilmente localizado e identificado para acelerar a troca de produção;
8º - a Polivalência não é obrigação, é orgulho! Vale mais quem sabe mais!
Este é o sentimento; 9º - só fabricar o que se tem certeza absoluta de que
está com a qualidade adequada e na quantidade solicitada na Ordem de
Serviço.

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Qualquer colaborador tem o dever de abortar a produção de qualquer item se
tiver dúvida a seu respeito. A partir do cumprimento dos 9 mandamentos
citados, em 13 anos de existência, a PLASTLAB nunca atrasou o pagamento
de uma só duplicata ou de seus impostos, nem as suas entregas, o que é um
motivo de orgulho para todos na empresa. As pessoas que antes não tinham
qualquer visão de futuro, preocupam-se hoje com a geração de empregos
para os seus filhos dentro da própria comunidade que, apesar de carente tem
demonstrado sinais de recuperação e progresso.

3. Gestão Estratégica de Pessoas e o Alcance dos Objetivos.
As pessoas que participam do processo de gestão estratégica de uma
Organização devem ser consultadas sobre as mudanças que poderiam ser
promovidas, essas pessoas são consideradas o coração da organização. São
elas que conhecem realmente os problemas que começam na parte
operacional de uma empresa. Por outro lado, além de terem cérebro e
coração, as pessoas têm sentimentos, o que tem de ser muito respeitado, pois
os objetivos estratégicos só serão alcançados através de uma ponte que une
as metas da organização com os objetivos pessoais de cada uma das pessoas
envolvidas no processo. Na implantação de ações estratégicas, é importante
levar as pessoas a colaborarem com esse processo (pois do contrário elas
resistirão) e procurar também perceber o impacto que essa mudança
ocasionará na vida de cada uma delas. Segundo Fernando Bartolomé, “Na
era da informação, as organizações viverão ou morrerão, dependendo das
habilidades que tiverem para processar dados, transformá-los em
informações, distribuí-las adequadamente e usá-las com rapidez para tomar
decisões hoje e mudá-las amanhã, quando chegarem novas informações”. A
leitura e interpretação corretas dos dados disponíveis são fundamentais no
cenário de hoje que é altamente dinâmico e requer uma flexibilidade
permanente para que possa ser acompanhado. Um dos grandes problemas
das empresas é a falha na comunicação da estratégia. A pirâmide que sempre
existe numa organização não permite o melhor acompanhamento do
processo.

Quebrar o iceberg da ignorância organizacional é um outro problema que
existe na empresa, é também fundamental, comentando alguns elementos
necessários para transformar as estratégias em ações, devendo tratar o
primeiro deles do entendimento da cultura organizacional. Alguns conflitos
de origem substancial, ligados ao trabalho, mais os emocionais podem

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ocorrer nesse processo e o gap acontece entre a estratégia planejada e a
implementada, em razão da ausência de um diagnóstico sobre as possíveis
barreiras para essa implementação, tais como desmotivação: pouca
capacidade na liderança de entender o processo e comunicação truncada
entre gestores e seus colaboradores. Um exemplo foi a Universidade Del
Mar, no Chile, que passou por esses problemas. Felizmente os superou, o
que contribuiu muito para a colocação surpreendente da Universidade no
mercado.

O que faz realmente a diferença na gestão estratégica de pessoas é dar
importância e atenção não só à mente, mas ao coração e à emoção.

4. Passos de Implantação — Check list.
Caudron (1997), em um estudo feito em várias organizações americanas, na
fase de pós-reengenharia, identificou que os colaboradores ficaram
desmotivados após perderem aquilo que mais gostavam de fazer dentro das
organizações em que trabalhavam. Após discutir amplamente com os
dirigentes das organizações estudadas e especialistas no assunto foi proposto
a elaboração de uma lista de vinte técnicas que podem ser aplicadas para
resgatar e/ou manter a equipe motivada. São elas:

1. Dar aos colaboradores as informações necessárias para a realização de um
bom trabalho.
2. Dar um regularmente um feedback aos funcionários.
3. Solicitar idéias aos colaboradores e envolvê-los em decisões sobre suas
funções.
4. Criar canais de comunicação fáceis de usar.
5. Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva.
6. Aprender quais são as atividades desenvolvidas pelos colaboradores
quando eles dispõem de algum tempo livre.
7. Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem feito.
8. Reconhecer o poder de sua presença física em sua posição de gerente.
9. Enviar uma mensagem escrita ao empregado elogiando seu desempenho.
10. Reconhecer publicamente um trabalho bem feito.
11. Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo.
12. Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar.
13. Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor
trabalho.

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14. Reconhecer as necessidades pessoais de funcionários.
15. Usar o desempenho como base para a promoção.
16. Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários.
17. Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do empregado
em longo prazo.
18. Estimular o sentido de comunidade.
19. Remunerar as pessoas de forma competitiva em função do que elas
valem.
20. Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes. Isto
pode incluir a participação nos lucros.

A lista acima é grande e abrange vinte itens que o administrador poderá
trilhar para conseguir uma equipe motivada. Entretanto, a cultura da empresa
deve ser considerada levando-se em conta que o que motiva uma pessoa não
é o mesmo que motiva a outra e que não há uma fórmula única para
conquistar o ânimo do funcionário.

MOTIVAÇÃO APLICADA AO CALL CENTER
Motivação. S. f. 1. Ato ou efeito de motivar. 2. Exposição de motivos ou
causas. 3. V. móbil (2) 4. Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou
inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem
entre si e determinam a conduta de um indivíduo. Motivação é, em âmbito
geral, o efeito de motivar. Pode ser considerado também como um conjunto
de fatores psicológicos e seu estudo classificado como subjetivo - não há
verdade absoluta. Mesmo sendo subjetivo existem maneiras de medir o
sucesso ou não de uma campanha motivacional por meio de diversas
ferramentas. Apenas realizar um trabalho não é suficiente para uma
corporação; para ela temos que nos superar e estar motivados a fazer um
algo a mais, este diferencial nos garantirá o sucesso organizacional e
pessoal. Motivação no trabalho é um assunto amplo, pois a própria palavra
por si só tem uma dimensão que pode gerar várias discussões e servir de
base para textos relacionados a diversas áreas. Trabalho e Motivação são
palavras que andam lado a lado, pois passamos em média 8 horas por dia no
ambiente da empresa. Precisamos estar estimulados a trabalhar e ainda mais
importante para o colaborador é estar objetivando gerar resultados. Dessa
maneira será possível superar desafios, ultrapassar as metas e ter o devido
reconhecimento na organização. O objetivo deste trabalho é usufruir de
experiências pessoais na área de Call Center, utilizar dados e números

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mostrando como a motivação influi no resultado de um telemarketing. Neste
estudo científico o foco será direcionado ao estudo desta ferramenta que vem
revolucionando as formas de comunicação das empresas com seus clientes.
Um dos desafios nos Call Centers no mundo todo é manter operadores de
telemarketing motivados a superarem suas metas, garantir resultados, manter
determinado tempo de atendimento e manter o nível de atendimento entre
outros fatores que influenciam em uma operação de telemarketing.

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NA GESTÃO DO CALL
CENTER
A motivação em um Call Center pode determinar o seu sucesso ou a sua
condenação à morte. Campanhas motivacionais bem estruturadas, serão
fatores fundamentais para a continuidade e para que sejam alcançados bons
resultados.
Tipos básicos de TeleMarketing:
* ATIVO
* RECEPTIVO
Mesmo sua natureza sendo muito parecida, cada modelo de Call Center
apresenta particularidades, não só nas campanhas motivacionais que devem
ser aplicadas, mas também no estímulo natural e como funciona a
desmotivação nestas modalidades de Telemarketing. O trabalho de um
operador de telemarketing é particularmente difícil. Um operador tem
jornada de trabalho de 6 horas sem intervalo para almoço, existem apenas 15
minutos para um descanso, metas de atendimento e abandono (no caso de
S.A.C. - Serviços de Atendimento ao Consumidor) são cobrados
exaustivamente. No caso de operações de vendas, a cobrança fica ainda mais
difícil e desgastante. O Telemarketing Ativo é um desafio para uma empresa
de Call Center, pois o operador é cobrado exaustivamente por sua
produtividade. Este deve fazer o maior número de ligações, mantendo o
menor tempo de script possível e ainda realizar o maior número de contatos
positivos ou vendas com maior eficácia. A cada “não” recebido pelo
operador, há um desgaste natural na motivação, e isto pode ser muito
prejudicial, seja ela uma complexa operação de vendas ou apenas uma
atualização cadastral. Um colaborador sem vontade passa na sua voz o

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desânimo e sua desmotivação. Por isso é necessário estar atento a não só ao
entusiasmo do indivíduo como a da equipe.
O Telemarketing Receptivo tem sua imagem marcada pelos famosos
serviços de S.A.C. Neste modelo, o operador não terá influência no número
de ligações recebidas, mas cabe a ele assegurar que o tempo de script seja
mantido o menor possível e com o melhor atendimento. Isso é feito para
otimizar a estrutura e ainda oferecer aos clientes melhores chances de ser
atendidos sem encontrar o número ocupado. Um fator que está
completamente relacionado com a motivação da equipe e que é um
determinante para o sucesso de um Call Center é a rotatividade ou turnover
da operação ou da empresa de telemarketing como um todo. A motivação
influi muito no tempo de permanência de um operador na empresa. Sabe-se
que, se rotatividade é alta no quadro de funcionários haverá mais
investimentos com recrutamento, seleção e treinamento. Além de maiores
chances de ocorrer erros durante a operação, pois deverão ser contratados
funcionários novos e com pouca experiência. Isto serve tanto para uma ação
Ativa de Telemarketing como uma ação Receptiva.

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MUDANÇA DE CENÁRIO EM CADA ESTAÇÃO DE TRABALHO
COMO AUXÍLIO NA MOTIVAÇÃO DIÁRIA DOS
TELEOPERADORES

Fotos
Cor do aparelho telefônico
Cor do computador
Tomar água a cada 1 hora (obrigatório)
Mudar de estação a cada 1 hora (ou a cada 2 horas,
dependendo do tipo de operação).
O operador ao se levantar para mudar de estação, DEVE
alongar-se por alguns segundos.

5ª hora 1ª hora

2ª hora
4ª hora

3ª hora

ESTÍMULOS VISUAIS
Embora o olho seja o órgão sensorial da visão, a visão inclui não só a
habilidade de detectar a luz (as ondas electromagnéticas no espectro visível)
e as imagens mas também a de as interpretar (ou seja, ver). Por isso, no
sentido mais amplo da palavra visão (de percepção visual), requer a
intervenção de zonas especializadas do cérebro (o córtex visual) que
analisam e sintetizam a informação recolhida em termos de forma, cor,
textura, relevo, etc. A visão é por isso a percepção das radiações luminosas,

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compreendendo todo o conjunto de mecanismos fisiológicos e psicológicos
pelos quais estas radiações determinam impressões sensoriais de natureza
variada, como as cores, as formas, o movimento, a distância e o relevo.

APLICAÇÃO DE ATIVIDADES LÚDICAS
Atividade lúdica é todo e qualquer movimento que tem como objetivo em si
mesmo produzir prazer quando de sua execução, ou seja, divertir o
praticante. A atividade lúdica também é conhecida como sendo brincadeiras.
Aplicando atividades lúdicas no seu call center, você estará trabalhando com
emoção, numa definição mais geral, com o que impulsiona a atividade
neural que move um organismo para a ação. A emoção se diferencia do
sentimento porque, conforme observado, é um estado psico-fisiológico. O
sentimento, por outro lado, é a emoção filtrada através dos centros
cognitivos do cérebro, especificamente o lobo frontal, produzindo uma
mudança fisiológica em acréscimo à mudança psico-fisiológica.
A palavra emoção provém do Latim emotion em, "movimento, comoção,
acto de mover". É derivado tardio de uma forma composta de duas palavras
latinas: ex, "fora, para fora", e motio, "movimento, ação", "comoção" e
"gesto".
(Daniel Goleman, Inteligência Emocional).

A Analogia da “Cenoura X Chicote”
Mais da metade dos Call Centers nos EUA, 60%, possuem programas de
incentivo. Porém tradicionalmente eles não aplicam nenhum programa
motivacional, o que pode ser notado em algumas empresas, como uma
“política do chicote”. Nessas empresas o desempenho é cobrado através de
números e sanções punitivas uma vez que alguma meta não seja cumprida e
geralmente premiam apenas operadores que atingiram 100% da meta ou as
ultrapassaram. Os colaboradores que atingiram a meta necessitam de
motivação, mas não devemos gastar todos os recursos com eles. Nossa
preocupação deveria estar voltada a motivar os colaboradores que não
atingiram a meta. Nessa política, premia-se em média apenas 10% do quadro
de funcionários deixando à parte os outros 90%. Na política da “Cenoura”,
devemos lembrar que temos que deixá-la sempre à vista do colaborador.
Deixar ele sentir o gosto dela para que ele se sinta motivado e com vontade

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de ir atrás. Claro que devemos lembrar que não basta dar prêmios somente
aos que chegarem ao 100%, devemos fazer uma escala de prêmios. A seguir
um exemplo de uma campanha motivacional aplicada em uma empresa de
Call Center, assim poderemos olhar como deve ser a estrutura de uma
campanha voltada ao Telemarketing.

Exemplo de campanha motivacional
Neste exemplo temos um Telemarketing Ativo, e o produto comercializado
é um clube de turismo. Um produto de difícil venda uma vez que é
totalmente subjetivo. Neste caso o cliente que compra um título paga
mensalidades e tem direito a 7 dias anuais em um hotel credenciado em
diversas regiões do Brasil.

Cliente XXXX
Campanha Motivacional – Fev/03
PERÍODO: 01/02/03 a 28/02/03 – 24 dias úteis (considerando sábados e
desconsiderando feriados).
OBJETIVO GERAL: Atingir meta de 850 NG (Negócios Gerados).

OBJETIVOS ESPECÍFICOS - METAS:

- OPERAÇÃO:
- Mensal: 850 NG – sendo que 450 devem ser vendas (contrato)
- Semanal: 213 NG (meta operação mensal/ 4 semanas) - sendo que 113
devem ser vendas
- Diária: 37 NG (meta operação mensal/dias úteis) – sendo que 20 devem
ser vendas
- TELEMAKER – Meta NG
- Diária: 3 NG (850 NG/16 telemakers/23 dias: 2,3 NG)
- Semanal: 15 NG (850 NG/ 16 telemakers/23 dias: 13,2)
- Mensal: 55 NG (850 NG/16 telemakers: 53 NG)

INFRA-ESTRUTURA: 8 PA’s com 16 telemakers

CRITÉRIOS DE CORRESPONDÊNCIA PARA NEGÓCIOS GERADOS:

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CONTROLE DA OPERAÇÃO: Relatório diário de efetividade contendo
quantidade de negócios gerados por telemaker/dia e atualização de cadastro.
Relatório de erro de preenchimento de DBM.

CRITÉRIOS DE PREMIAÇÃO
1º Prêmio
1) Deve ser atingida a meta mensal de NG da operação;
2) O prêmio será sorteado entre os telemakers que atingirem a META
MÊS/telemaker em NG.

2º prêmio será entregue ao telemaker que realizar o maior número de
negócios gerados no mês, sendo que deve igualar ou superar a META MÊS/
telemaker.

3º prêmio será entregue ao telemaker que mais superar seu
desempenho em comparação ao mês anterior, sendo que deve igualar ou
superar a META MÊS/telemaker.
O prêmio semanal será sorteado, a cada semana - na terça-feira, entre
os telemakers que atingirem a meta semanal.

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Critérios para desempate
Integridade: não fechar negócios agendados para outro telemaker, não
agendar contatos sem ter primeiro contato com o cliente;
Assiduidade (nº de faltas, independente de serem justificadas);
Maior quantidade de vezes que atingiu a meta diária;
Menor número de erros identificados para preenchimento de DBM.
Entrega dos prêmios: Os prêmios serão entregues até o 8º dia útil do mês
subseqüente, após validação da contagem de negócios gerados. Prêmios –
Orçamento da Campanha:

Estatísticas Comparativas

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Como citado anteriormente, a rotatividade da empresa é um fator
determinado também pela motivação. O propósito destes números é mostrar
a influência notada de acordo com números na diminuição da rotatividade a
partir da aplicação de uma campanha motivacional. Notamos no gráfico 1
que a partir do 2º Semestre de 2.001, houve uma queda significativa na
rotatividade de operadores. Outros fatores como melhorias na estrutura da
empresa bem como revisão na metodologia de aplicação de advertências têm
também papel fundamental nesta queda da rotatividade, porém estes fatores
também refletem em melhoria da motivação dos operadores.
Para a meta de vendas temos um cenário mais complexo que envolve outros
fatores além da motivação do operador, como qualidade do mailing
sazonalidade, entre outros fatores. Porém podemos notar que houve uma
melhora significativa entre o mesmo período analisado, no gráfico 2, quando
a empresa ainda não utilizava campanhas motivacionais e no gráfico 3
quando a empresa já utilizava campanhas.

CONCLUSÃO DO PROJETO
PROMOVER O SUCESSO DO CALL CENTRE E DA EMPRESA
ATRAVÉS DA VISÃO HOLÍSTICA
Segundo, Fernando Luzio, diretor da Luzio Visão Estratégica Holística, a
visão Holística objetiva a importância do processo de evolução das partes
para uma síntese na totalidade, traz consigo o respeito à natureza e suas
formas de vida, o conjunto dos valores culturais e, ao mesmo tempo,
incentiva o desenvolvimento em todas as áreas. A partir do momento que o
homem se considerar integrante do Universo, terá início a transformação das
relações.
Estou certa de que utilizar o pensamento holístico no campo empresarial
implicaria em aprimorar os sentidos para uma visão totalizada, partindo do
suposto que a empresa reúne e trabalha a vida de todos, diariamente, com a
finalidade de promover o seu sucesso e de seus integrantes. Tenho como
experiência que sobreviver no mundo dos negócios tem exigido muito mais
que conhecimento administrativo.
“Se derrubarmos as paredes deste castelo, Camelot continuará”,
(A lenda do Rei Artur e a Távola Redonda)

80


Para Antonio Cury, autor do livro “Organização & Métodos – Uma Visão
Holística”, foi através do acentuado desenvolvimento das ciências sociais,
notadamente a Antropologia, a Psicologia e a Sociologia que nos permitimos
apresentar uma proposta de raízes metafísica como a holística.
Aproximando-se o final da segunda guerra, com o acentuado
desenvolvimento em todos os setores, o grande progresso das Ciências
Sociais e a melhoria das condições de vida do homem, os trabalhadores
começaram a fazer reivindicações, tendo como escopo o progresso material
e social. Esses movimentos, associados aos fatores da revolução ideológica,
favoreceram o desenvolvimento de novos modelos de organização,
começando a se destacar uma nova plêiade de estudiosos de administração
que, de certa forma, pelo menos no início, tinham pensamentos antagônicos
aos dos tradicionalistas.
Cury ainda afirma os relatos abordados neste projeto, sobre a origem do
pensamento holístico na escola behaviorista (do comportamento humano) ou
ainda na evolução das relações humanas que se voltaram para as
necessidades do ser humano, procurando melhor ajustá-lo ao trabalho,
aumentando, em conseqüência, sua motivação e sua produtividade.

A ORIGEM DO PENSAMENTO HOLÍSTICO
A Psicologia é a ciência dos fenômenos psíquicos e do comportamento.
Entende-se por comportamento uma estrutura vivencial interna que se
manifesta na conduta. Originou-se na Grécia por volta do ano 500 a.C.
dentro da Filosofia, onde alguns filósofos iniciaram cogitações sobre a
psique humana. Destacam-se Sócrates, Platão e Aristóleles como grandes
filósofos que criaram a base da filosofia ocidental.
No século XIX, no período de 1832 a 1860 na Universidade de Leipzig,
Alemanha, é que a psicologia surgiu como ciência separada da filosofia
através do estabelecimento de métodos e princípios teóricos aplicáveis ao
estudo e de grande utilidade no estudo e tratamento de diversos aspectos da
vida e da sociedade humana.
A teoria psicológica tem caráter interdisciplinar por sua íntima conexão com
as ciências biológicas e sociais e por recorrer, cada vez mais, a metodologias
estatísticas, matemáticas e informáticas. Não existe, contudo, uma só teoria

81


psicológica, mas sim uma multiplicidade de enfoques, correntes, escolas,
paradigmas e metodologias concorrentes, muitas das quais apresentam
profundas divergências entre si.
Hoje a psicologia é divida em quatro grandes correntes denominadas forças:
1ª Força:
Behaviorismo ou Psicologia Comportamental - criada por John B.
Watson. Reformulou os conceitos de consciência e imaginação, negando o
valor da introspecção. Watson rejeitou tudo o que não pudesse ser
mensurável, replicável ou observável em laboratório. Segundo ele, somente
o comportamento manifesto era possível de ser validado cientificamente. Os
estudos posteriores demonstraram que essa postura não era correta em
alguns aspectos, mesmo assim os estudos de Watson foram determinantes
para a expansão da psicologia.
2ª Força:
Psicanálise - criada por Sigmund Freud, o estudo psicanalítico focaliza
prioritariamente a patologia e o extremo sofrimento diante da própria
impotência e da limitação humana. Freud teve inúmeros seguidores e muitos
de seus postulados sobre a psique continuam válidos e dão suporte às outras
escolas que se desenvolveram a partir da psicanálise. Freud também teve
dissidentes que evidenciaram outros aspectos importantes da psique humana
que ele não admitia. O principal discípulo de Freud foi Carl Gustav Jung que
é considerado um dos precursores da Psicologia Transpessoal devido aos
seus inúmeros estudos sobre o ocultismo.
3ª Força:
Psicologia Humanista - surgiu nos Estados Unidos e na Europa, na década
de 50, como reação explícita ao behaviorismo e a analogia entre o Ser
Humano e a máquina e que colocava à margem do seu objeto de estudo os
fatores afetivos e emocionais. Os humanistas reagiam a essa opção
metodológica pela exclusão da emoção, que consideravam inerente e
fundamental ao ser humano. A visão do Ser Humano no humanismo é a de
um ser criativo, com capacidades de auto-reflexão, decisões, escolhas e
valores. Abraham Maslow é considerado fundador desse movimento. A
respeito da psicanálise Maslow afirmou que Freud se deteve na doença e na
miséria humana e que era necessário considerar os aspectos saudáveis, que

82


dão sentido, riqueza e valor à vida. Uma das funções da forma humanista de
se analisar a psicologia é resgatar o sentido da vida que é próprio da
condição humana. Maslow afirmava que o homem seria um ser com poderes
e capacidades inibidas. Adoecemos, não só por termos aspectos patológicos,
mas, muitas vezes, por bloquearmos elementos saudáveis.
4ª Força:
Psicologia Transpessoal - a partir das idéias exaradas na psicologia
humanista surgiu a 4ª força. Maslow acreditava que vivenciar o aspecto
transcendente era importante e crucial em nossas vidas. Pensar de forma
holística, transcendendo dualidades como certo, errado, bem ou mal,
passado, presente e futuro é fundamental. Maslow declarava que sem o
transcendente ficaríamos doentes, violentos e niilistas, vazios de esperança e
apáticos. Na segunda edição do livro "Introdução a Psicologia do Ser"
Maslow anuncia o aparecimento da quarta força em psicologia - para além
dos interesses personalizados, mais elevada e centrada no cosmo. Algo
maior do que somos e que seja respeitado por nós, e ao qual nos entregamos
num novo sentido não materialista. Vitor Frankl, Stanislav Grof, James
Fadiman e Antony Sutich uniram-se a Maslow e oficializaram, em 1968, a
Psicologia Transpessoal, enfocando o estudo da consciência e o
reconhecimento dos significados das dimensões espirituais da psique. Esse
evento foi anunciado por Antony Sutich, em seu artigo Transpersonal
Psychology.

CONCEITO HOLÍSTICO APLICADO NA GESTÃO DE CALL
CENTER
O Call Center – ou Contact Center – é tambem um termômetro de como a
empresa vai, se os processos de trabalho estão adequados, se eles existem
para satisfazer os clientes ou estão impedindo que a empresa cresça, se
expanda e se destaque no mercado. É possível detectar os pontos críticos e
os que são satisfatórios.

Conseguir sucesso no atendimento a clientes, de uma maneira geral,
pressupõe que todas as áreas estejam integradas, pois as ações de um setor
impactam positiva ou negativamente nos outros.

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O Supervisor desempenha o importante papel de ser interface do Call center
com as demais áreas da empresa. O Call Center não existe sozinho. É
preciso ter a empresa, como um todo, trabalhando em sinergia para em
última análise, fazer seus clientes felizes. E quem está feliz não se sente
atraído por uma empresa concorrente. Um supervisor tem que entender essa
dinâmica de operação e procurar gerenciá-la no seu todo para que possa
cumprir as exigências da empresa, dos clientes e dos acionistas.

A HOLÍSTICA GERANDO UM AMBIENTE DE UNIÃO

Algumas atitudes podem definir e criar um ambiente mais favorável para o
desenvolvimento da motivação natural, um local de união é aquele em que a
relação se baseia na confiança que o líder usa para manter a atenção de seu
pessoal. Um ambiente de união:
· reforça a confiança entre os membros;
· leva as pessoas a se unirem, de modo que possam se concentrar nos
problemas;
· ajuda o líder a regular o conflito que é necessário à execução da tarefa;
· apóia os princípios de respeito e consideração mútuos;
· enfoca o comportamento, e não a personalidade;
· dá aos funcionários um senso de propósito;
· cria oportunidades para o crescimento profissional das pessoas;
· encoraja uma atitude positiva;
· protege os membros.
Assim, procurando desenvolver uma atmosfera agradável para o funcionário,
teremos maiores chances de oferecer ao operador um ambiente que o
mantenha motivado e mais propício a gerar os resultados mirados pela
organização.

Frente a alguns dados e a melhoria que trás ao ambiente de trabalho, é
impossível negar que a motivação dos colaboradores de uma empresa seja
importante. Esta vai muito além do estímulo no trabalho apenas. Temos que
lembrar que temos que ter motivação até para viver, e claro, podemos
atribuir ao nosso trabalho uma importante percela de responsabilidade em
nosso bem estar diário. Mais especificamente no Call Center a motivação
tem um papel fundamental para a economia, para um bom desempenho da

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empresa e dos funcionários. Gerando um ambiente acolhedor, a empresa
ganha , o colaborador melhora sua qualidade de vida e assim forma-se um
ciclo virtuoso de vitórias e de desafios alcançados. Mas devemos lembrar
que um ambiente motivador não tem apenas recompensas financeiras e
elogios na hora certa. Criar um relacionamento fiel e verdadeiro com o
funcionário é fundamental para que ele se sinta à vontade e realizado com
seu trabalho.

85


Glossário

Bibliografia

86


O leitor que desejar ver uma demonstração da fórmula de Erlang, bem como maiores
informações sobre a análise e projeto de centrais telefônicas, pode consultar o livro: Siemens:
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