Gestão da TI (18/03/2015)

Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com
18/03/2015
1° Semestre de 2015
SIN-NA8

 Algumas decisões influenciam o modelo de
Governança deTI da empresa...

Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI

 Definindo a Missão daTI!
 Qual é o modelo operacional da empresa?
 Como aTI dará suporte ao modelo?
 Decisões para que a estratégia deTI esteja
alinhada com a estratégia corporativa
 Lado normativo da Governança deTI

 Quais são os principais processos de
negócio? Como eles se relacionam?
 Como aTI suporta esses processos (sistemas e
infraestrutura)?

 Qual é a infraestrutura necessária?
 Infraestrutura deTI fornecendo a base para a
capacidade deTI da empresa...
 Rede
 Telecomunicações
 Banco de Dados
 Gestão de Serviços deTI
 Intranet

 Quais são as aplicações necessárias?
 Adquiridas no mercado ou desenvolvidas
internamente?
 Garantia da implementação bem-sucedida e
a entrega dos benefícios esperados

 Quanto e onde gastar?
 Definição do portfólio de investimentos de
TI...
 Princípios deTI
 Arquitetura
 Infraestrutura
 Aplicações
 Projetos

 Decisões tomadas pelo grupo de executivos
de negócios ou executivos individuais

 Equipe deTI tomando as decisões

 Executivos do nível de diretoria e grupos de
negócios (por exemplo, responsáveis
funcionais ou de unidades de negócios)
 Executivos deTI como participantes adicionais

 Executivos deTI junto com diretores ou
líderes de unidades de negócio

 Usuários tomando as decisões
individualmente
Fonte: http://www.tumblr.com/tagged/democracia?page=19

Seis decisões que sua equipe deTI não deve tomar

 Discussão sobre...
1. Vocês concordam com as conclusões dos autores?
Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser
tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor
deTI).
2. Quais decisões o grupo entende que realmente
precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais
decisões deveriam ser responsabilidade da equipe
deTI?
3. Como estas seis decisões são tomadas em suas
empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona
bem?

 Artigo originalmente publicado em
novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas
publicado novamente em julho de 2012
 Baseado nas pesquisas dos autores e em
feedbacks de participantes do curso Essential
IT for Non-IT Executives (este curso ainda
existe no MIT)

 Artigo originalmente publicado em
novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas
publicado novamente em julho de 2012
 Baseado nas pesquisas dos autores e em
feedbacks de participantes do curso Essential
IT for Non-IT Executives (este curso ainda
existe)
Embora o artigo seja
antigo, a discussão
continua atual!

 Há diversas decisões que devem ser tomadas
pelos Executivos deTI...
 definição de padrões tecnológicos
 conhecimento e experiência técnica exigida pela
TI da empresa
 metodologia para adoção de novos sistemas
 etc.

 Mas não se deve atribuir a um departamento
deTI, muitas vezes automaticamente, a
responsabilidade por escolhas que definam
o impacto daTI sobre os processos de
negócio...
 Qual CRM vamos utilizar?
 Qual ERP atende nossas necessidades?
 Quem fará a gestão do projeto para implantação
do SCM?

ESTRATÉGIA:
1. Quanto gastar emTI?
2. Em quais processos de negócio a verba deTI
deve ser aplicada?
3. Quais funções deTI devem ser comuns a
toda empresa?

EXECUÇÃO:
4. Quão bons devem ser os serviços deTI?
5. Quais riscos serão aceitos a segurança e
privacidade?
6. Quem culpar caso uma iniciativa deTI
fracasse?

 Não basta entender como empresas
parecidas com a minha definem os seus
investimentos...
 Primeiro definir o papel daTI para a estratégia,
depois definir quanto devo gastar

 Uma despesa deTI só faz sentido se as metas
deTI e de negócios forem claramente
definidas...
 Mas não podem ser diretrizes vagas (por exemplo:
“levar a informação a qualquer um, a qualquer
hora, a qualquer lugar”)

 A diretoria da empresa não pode relutar em
intervir e patrocinar somente projetos que
terão impacto significativo e descartar os
que, embora possam gerar benefícios, não
são essenciais

 ATI fará de tudo para executar os projetos
demandados, o que pode gerar um acúmulo
de iniciativas atrasadas e a uma equipe
sobrecarregada e desmoralizada
 Exemplo citado no artigo da Hershey Foods,
quando tentaram implementar simultaneamente
diversos sistemas (CRM, ERP e SCM). Resultado: A
empresa não conseguiu entregar seus doces aos
clientes na época das festas de Halloween

 ATI fará de tudo para executar os projetos
demandados, o que pode gerar um acúmulo
de iniciativas atrasadas e a uma equipe
sobrecarregada e desmoralizada
 Outro exemplo foi a Delta, que agiu corretamente
ao direcionar seus esforços (US$ 1 bi e três anos)
para o desenvolvimento do sistema de operações
de voo e atendimento ao cliente

 Excesso de padronização técnica e de
processos pode limitar a flexibilidade das
unidades de negócio
 Por outro lado, exceções frequentes aos
padrões aumentam os custos e limitam a
sinergia entre as unidades
 A diretoria de qualquer empresa deve avaliar
continuamente o equilíbrio entre os recursos
deTI universais e os exclusivos de cada
divisão

 Confiabilidade, prontidão e acessibilidade a
dados tem um preço. Cabe à alta direção
decidir quanto gastar para obter recursos e
serviços diversos
 Livre para decidir, uma equipe deTI
provavelmente optará pela excelência – vai
oferecer uma Ferrari quando um Fusca 82
seria o bastante

 O pessoal deTI deveria apresentar um menu
de opções de serviços e preços para ajudar a
diretoria a entender e decidir onde irá investir

 Segurança maior envolve não só custos
maiores, mas também inconveniência maior
 ATI pode optar pela filosofia da segurança
absoluta e negar acesso toda vez que este
não puder ser feito de forma segura
 A equipe de marketing, por exemplo, está
ansiosa pela simplificação das transações,
independente da segurança envolvida

 A menos que os executivos assumam a
responsabilidade pelo sucesso – e pelo
fracasso – daTI, a empresa terá sistemas que,
embora tecnicamente elegantes, não terão
impacto algum sobre os negócios
 Só a diretoria pode ser encarregada de fazer
as mudanças organizacionais necessárias
para gerar valor a partir de um novo sistema

 Até que os executivos aceitem a
responsabilidade, uma empresa não
eliminará as queixas sobre o retorno
insatisfatório de um gasto elevado

 A proposta dos autores não é que as decisões
sejam tomadas de forma unilateral, na sala
da diretoria...
 As decisões são tomadas de forma mais
satisfatória com dados tanto das unidades de
negócios quanto dos gestores deTI

1. Vocês concordam com as conclusões dos autores?
Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser
tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor
deTI).
2. Quais decisões o grupo entende que realmente
precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais
decisões deveriam ser responsabilidade da equipe de
TI?
3. Como estas seis decisões são tomadas em suas
empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona
bem?

alessandro.almeida@uol.com.br
www.slideshare.net/alessandroalmeida

 Lei Sarbanes-Oxley:
 http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_Sarbanes-Oxley
 IBGC:
 http://www.ibgc.org.br/
 Mapa Estratégico Capixaba:
 http://www.ideies.org.br/mapadaindustriacapixab
a/

 Código das Melhores Práticas de Governança
Corporativa – 4º Edição:
 http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.a
spx
 Recomendações da CVM Sobre Governança
Corporativa:
 http://www.ibgc.org.br/OutrosCodigos.aspx

 A Premium for Good Governance, McKinsey
Quarterly, 2002
 Global Investor Opinio Survey, McKynsey &
Company, 2002
 International Efforts to Improve Corperate
Governance:Why and How, OCDE, 2000

 Board Briefing on IT Governance, ISACA,
Second Edition
 CobiT 4.1, ITGI
 ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2009
 BSC:
 http://pt.wikipedia.org/wiki/BSC
 CMMI
 http://sei.cmu.edu/cmmi

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