Gestão do talento
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O documento descreve um modelo de gestão do talento para ajudar organizações a atrair, desenvolver e reter os melhores colaboradores. O modelo abrange processos como recrutamento, avaliação de desempenho, formação, gestão de carreiras e compensação. O objetivo é alinhar estas áreas com a estratégia da organização e as necessidades de talento, resultando em maior motivação, satisfação e desempenho dos colaboradores.
Gestão do talento
- 1. GESTÃO DO TALENTO /1
- 2. GESTÃO DE TALENTO O Modelo de Gestão do Talento, é uma abordagem que visa ajudar os nossos clientes a criar valor através das suas pessoas e a dar resposta a algumas das seguin- tes questões > /2
- 3. >Como é que a organização identifica, adquire, desenvolve e retém o talento? >Como é que a organização identifica pessoas com “elevado potencial” e as desenvolve de forma a assegurar o sucesso futuro? >Quais são as competências necessárias ao sucesso da organização? >Quais são os métodos/processos utilizados pela organização que lhe permitem assegurar que a avaliação dos seus colaboradores é conduzida de forma rigorosa, significativa, efectiva e consis- tente com os seus valores? >Como é que a organização assegura o feedback efectivo sobre o desempenho dos seus colabora- dores? >Quais são os mecanismos de reconhecimento e recompensa implementados? >Como é que a organização garante o desenvolvi- mento individualizado e o acompanhamento dos seus líderes e equipas? >De que forma é assegurada uma avaliação sistemá- tica da satisfação dos seus colaboradores? /3
- 4. Os assuntos relacionados com a gestão A Gestão do Talento Em menos de dez anos as organizações de pessoas encontram-se no topo das irão enfrentar escassez de recursos agendas da gestão de topo das orga- não é um fim em si qualificados. Com o inevitável envelheci- nizações, seja resultado das cada vez mesmo. Não se trata mento da população activa e a emer- mais fortes forças da globalização, seja apenas de formar e gente mudança das suas necessidades da cada vez maior focalização em as- em termos de pessoas, as empresas suntos como: inovação, produtividade, treinar colaborado- correm o risco de encontrar dificul- crescimento, etc. res com potencial. dades em assegurar equipas cujas competências dêem resposta efectiva à Contudo e contrariamente ao que se A Gestão do Talento é um prossecução dos seus objectivos. passou até aqui, o tema central deixou conjunto integrado de pro- de ser a eficácia e a eficiência em cessos, programas e inicia- A dificuldade poderá ser acrescida pela detrimento da liderança, da gestão do tivas que visam dar resposta crescente dificuldade em reter o talento. talento, da gestão do desempenho, da aos novos desafios com que O que motiva tradicionalmente um cola- cultura e da forma como as organiza- as empresas se deparam no borador para se manter numa empresa ções podem criar valor a partir dos seus âmbito da Gestão de Pessoas. não tem o mesmo efeito quando fala- colaboradores. mos de incluir nas equipas profissionais com talento. Estes assuntos, por sua vez, alicerçam- se em temas como a procura de um As preocupações destes colaboradores, maior comprometimento, retenção de cujas competências e visão encami- talento, e aumento da produtividade nham os seus projectos para elevados através de métodos que sejam ampla- níveis de desempenho, centram-se mente benéficos para as organizações e na necessidade de lideranças fortes, para os seus colaboradores. desafios constantes e oportunidades de crescimento. /4
- 5. As organizações enfrentam > Optimizar os processos de Capital > Desenvolver um processo de feedback um conjunto de futuros Humano – estabelecer quais as políticas contínuo – o desenvolvimento será mais desafios que passam por: que mais se adequam com a realidade direccionado e as aprendizagens mais de cada organização. rápidas se for dado um acompanha- > Gerir o talento – atrair, desenvolver mento que privilegie o feedback dado de e reter colaboradores talentosos > Melhorar a imagem da organização forma regular e sistemática. enquanto empregador – a atracção de > Melhorar a liderança e conseguir o talento para a organização passa pela > Identificar as competências necessá- desenvolvimento de novos líderes na mensagem que esta transmite para o rias para desenvolver com sucesso cada organização – garantir que os líderes de exterior. Os novos talentos procuram um função – tendo em conta as estratégias amanhã têm as competências necessá- local de trabalho que lhes assegure as de negócio e os planos de carreira, a rias para fazer frente aos novos desafios condições para o seu desenvolvimento. empresa poderá definir que aprendi- zagens e em que formato devem ser > Melhorar o comprometimento da > Gerir o balanceamento entre trabalho proporcionadas aos colaboradores. força de trabalho – este tópico está as- e vida pessoal – a visão de carreira de sociado à motivação dos colaboradores, hoje implica a necessidade de assegu- e consequentemente à produtividade e rar o equilíbrio entre os vários papéis capacidade de retenção por parte das que cada indivíduo assume na sua vida empresas > Alinhar estratégias de reconhecimento > Medir a performance dos colabora- e recompensa com objectivos organiza- dores – com as alterações na forma de cionais – devem ser instituídos meca- entender e avaliar o desempenho dos nismos capazes de contribuir com valor colaboradores, tornou-se imperativo de- efectivo para a organização e para a satis- finir novos indicadores de desempenho fação e envolvimento dos colaboradores. /5
- 6. O Modelo de Gestão do Talento Klim Consulting Desde cedo nos habituámos a associar Sem a energia e a paixão que dirigem Assumindo que nenhuma destas com- o Talento a uma capacidade excepcional um colaborador para uma performan- ponentes tem um carácter estanque para algo que existe e se desenvolve em ce de sucesso, de nada serve que este que lhe garanta continuidade ou iniba pessoas com determinados dons, quase tenha revelado um potencial de talento evolução, temos em cada indivíduo o como aptidões primárias que permitem nunca concretizado. É por este facto que desafio de identificar o seu potencial, a aquisição de competências de forma a criação e manutenção da motivação orientá-lo e garantir a sua motivação e fácil e rápida. Habituamo-nos a associar assumem um peso fundamental em consequente desenvolvimento. o conceito de talento a figuras distan- qualquer equipa ou estrutura organiza- tes que alcançaram sucesso, mas não cional. podemos esquecer o quão fundamental é trazer até nós esse conceito e torná-lo Sabemos de antemão o quão essencial uma realidade nas nossas organizações é o facto de colocar as pessoas certas e nas nossas equipas. nos locais certos. Em termos organi- zacionais, o sucesso de uma equipa Quando identificamos um talento, só se torna uma realidade quando há identificamos mais do que apenas a a adequação de esforços e competên- capacidade para adquirir novas compe- cias às necessidades. Neste sentido, o tências. Além destas, estejamos a falar desenvolvimento de um talento apenas de atitudes, conhecimentos ou habilida- se revela quando estamos perante des, reconhecem-se outras componen- uma tríade constituída pela existência tes essenciais para uma performance de competências, a motivação para as acima da média, que identifica um desenvolver e a visão correcta que lhe colaborador talentoso. Ter uma compe- conceda uma orientação. tência, por si só, não é sinónimo de uma prestação de excelência. /6
- 7. Atitudes competência Conhecimentos Habilidades / skills paixão / motivação / orientação / visão energia /7
- 8. ABORDAGEM Tendo como objectivo a gestão do talento nas organizações e sabendo que esta passa pela ca- pacidade de atrair, desenvolver e reter os melhores colaboradores, o modelo pretende servir de suporte às políticas de Capital Humano instituídas, assegurando a resposta aos desafios de gestão actuais. O programa consiste na avaliação e im- plementação de acções que potenciem o alinhamento da visão estratégica da empresa e as suas necessidades com o desenvolvimento das potencialidades de talento na organização. Dando um grande enfoque aos colabora- dores e à sua individualidade, pretende- se que sejam operados os esforços certos na medida correcta, envolvendo toda a empresa num desiderato comum. Sabendo que nenhum talento se de- senvolve por si só, o modelo coloca um grande enfoque no desenvolvimento das lideranças, os maiores potenciadores de valor nas organizações. /8
- 9. METODOLOGIA O modelo de Gestão do Talento Klim Consulting desdobra-se em vários elementos, os quais se interligam no ciclo de funcionamento da gestão dos recursos humanos. > FASE 1 > FASE 2 > FASE 3 Análise das políticas de Capital Huma- Elaboração do plano de implementação, Implementação no existentes na organização e do seu articulando as políticas existentes com alinhamento com as estratégias de o Modelo de Gestão do Talento Klim negócio. Consulting /9
- 10. Modelo de Gestão do Talento Klim Consulting Valores, Cultura e Recrutamento Coaching / Mentoring Clima Organizacional e selecção & Counceling > Perfil a recrutar: competências e necessidades requeridas Gestão do Conhecimento Planeamento Modelo de Gestão Gestão da carreira Formação e Avaliação de Desem- Avaliação da Estratégico das Competências Desenvolvimento penho & Feedback satisfação dos colaboradores > Visão > Directório de > Percurso da > Formação em > Avaliação do de- > Missão competências carreira função dos gaps sempenho (auto- > Objectivos > Perfil de > Plano de carreira de competências avaliação; avaliação Compensação, estratégicos competências > Plano de desenvol- detectados e dos top-down e bottom- reconhecimento > Estratégia > Análise dos gaps vimento pessoal objectivos definidos up e avaliação e recompensa (Estratégia para os RC) (plano de acção: > Desenvolvimento pelos pares) formação, mento- do talento > Avaliação do po- ring e coaching) tencial (pontos for- > Desenvolivmento tes e necessidades de competências de desenvolvimento) Modelo de Gestão > Sucessão / Gestão por Objectivos Mobilidade / /Balanced Score Card Evolução > Objecivos > KPI´s Atrair Desenvolver Reter / 10
- 11. VANTAGENS DO Modelo de Gestão do Talento Klim Consulting > Abrangente: o modelo abrange os > “À medida”: a implementação tem por > Integrado: a gestão do talento implica diferentes processos envolvidos na base a análise das políticas de Capital uma interligação entre os vários proces- gestão de pessoas com vista à transfor- Humano existentes na organização, os sos, promovendo uma gestão integrada mação da organização numa “empresa problemas, desafios e oportunidades de das suas componentes. de talento”. melhoria existentes no que concerne à gestão do talento. / 11
- 12. RESULTADOS ESPERADOS > Redução de custos através do alinha- > Alinhamento da gestão de competên- Deliverables mento entre as necessidades e objecti- cias com o processo de aprendizagem vos estratégicos com as políticas de RH e desenvolvimento, garantindo uma > Matriz de Competências por Função efectiva gestão do conhecimento. > Maior eficiência na selecção, uma > Planos de Desenvolvimento Pessoal vez que são identificados os perfis de > Aumento dos níveis de satisfação e competências para cada função tendo motivação dos colaboradores decorren- > Matriz de Evolução na Carreira por base a estratégia de negócio te de estratégias de reconhecimento e recompensa que contemplem uma > Plano de Formação > Melhorias no desempenho decorren- gestão de desempenho clara e objectiva tes da identificação dos pontos fortes e um processo de feedback regular. > Modelo de Coaching, Mentoring e e fracos de cada colaborador e conse- Counseling quente desenvolvimento > Sistema de Avaliação do Desempenho > Aumento do envolvimento e reten- ção dos colaboradores decorrente de > Modelo de Compensação, Recompensa uma estratégia de desenvolvimento do e Reconhecimento talento que contemple a gestão da car- reira, aprendizagem e desenvolvimento, mentoring e coaching / 12
- 13. KLIM CONSULTING NA KLIM CONSULTING PROCURA- A nossa equipa de especialistas está Contacto para mais informação: MOS AJUDAR OS NOSSOS CLIEN- disponível para o ajudar a perceber TES A ATINGIREM A EXCELÊNCIA, todo o potencial da sua equipa e, ao Klim ATRAVÉS DAS ABORDAGENS MAIS mesmo tempo, desenvolver as compe- Strategy and innovation Consulting ADEQUADAS ÀS SUAS NECESSIDA- tências dos membros dessas equipas. DES Os nossos programas têm um elevado Tel. (+351) 234 290 261 grau de adaptabilidade às necessidades (+351) 234 378 616 Para o efeito concebemos metodologias específicas dos nossos clientes e são Fax. (+351) 234 290 269 e ferramentas que nos permitem actuar desenhados para servir as necessidades info@klim.pt com forte impacto e eficácia. de todas as funções, das estratégicas www.klim.pt às operacionais, da gestão de topo à Para cada projecto seleccionamos primeira linha. equipas coesas constituídas por profis- sionais experientes que, a partir da aus- cultação dos problemas e dos desafios dos nossos clientes, desenham e imple- mentam soluções claras e eficazes. / 13