Modulo 3 -Análise, Controle e Performance de processos
- 1. Gestão de Processos Módulo 3 - Análise, controle e performance de Processos Tsiane Poppe – Julho/2017 Disciplina: Gestão de processos Pós em Administração de empresas
- 3. Objetivo e conteúdo Estudar técnicas e ferramentas para analisar processos a partir de uma abordagens qualitativa e quantitativa, estabelecer métodos de diagnóstico e controle, estabelecer indicadores de eficácia e eficiência do processo. Os participantes ao final deste módulo deverão estar aptos a utilizar as ferramentas e técnicas para analisar e controlar processos. • Alavancas de controle – Modelo de Simons • Definição e estabelecimento de indicadores de desempenho: eficácia e eficiência dos processos – modelo Quantum, modelo TQC japonês, BSC e execução Premium, ISO-9001 e PNQ • Modelo de Maturidade de Processos CMMI, Harrington • Ferramentas de Análise qualitativa e quantitativa de processos de negócio: Brainstormig, Diagrama de Ishikawa, Gráficos de Controle, Gráficos de Dispersão, Histogramas e Diagrama de Pareto. Seis Sigma Programa:
- 4. Análise, controle e Performance “Gerenciar é controlar e agir corretamente. Sem controle não há gerenciamento. Sem medição não há controle”. – Joseph M. Juran “O controle gerencial é imprescindível em qualquer organização que pratique a descentralização” – Robert N. A. Anthony
- 5. Sistema de Controle Gerencial • É uma integração lógica das técnicas de reunir e usar informações a fim de tomar decisões de planejamento e controle, motivar o comportamento de empregados, avaliar o desempenho e tomar decisões • Inclui todos os dispositivos e sistemas que os gerentes usam para assegurar que os comportamentos e decisões de seus funcionários estão consistentes com os objetivos e estratégias da organização • Tem como principal intuito, direcionar as atividades da empresa e dos membros da organização ao alcance das metas e objetivos organizacionais. Análise, controle e Performance
- 6. Principais objetivos: a) Comunicar claramente os objetivos da organização; b) Assegurar que os gestores e os empregados entendam as ações exigidas deles para alcançar os objetivos organizacionais; c) Comunicar os resultados das ações a toda a organização e d) Assegurar que os gestores possam adaptar as mudanças no ambiente Sistema de Controle Gerencial Análise, controle e Performance
- 7. Todo sistema de controle possui pelo menos quatro elementos: 1. Um mecanismo detector ou sensor — que mede o que realmente ocorre no processo que está sendo controlado. 2. Um mecanismo assessor — que determina a importância das ocorrências, fazendo uma comparação em relação a algum padrão ou expectativa do que deveria estar ocorrendo 3. Um mecanismo realizador — (freqüentemente chamado feedback) que altera o padrão de comportamento se o assessor indicar que ele precisa ser alterado. 4. Uma rede de comunicações — sistema que transmite as informações entre o detector e o assessor e entre o assessor e o realizador Elementos de um Sistema de Controle Fonte: Robert N. A. Anthony - Capítulo 1 : A Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial Análise, controle e Performance
- 8. • Ações gerenciais não são sistemáticas • Os gestores podem se deparar com situações, as quais regras podem não estar bem definidas • Sabedoria para usar melhor suas capacidades de julgamento para decidir quais ações executar • O controle gerencial encaixa-se entre a formulação de estratégia e o controle de tarefas • O controle de tarefas é o mais sistemático do que o controle da Estratégia O controle gerencial é o processo pelo qual os gestores influenciam os outros membros de uma organização para implementar as estratégias da organização Fonte: Robert N. A. Anthony - Capítulo 1 : A Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial Controle Gerencial – Visão global Análise, controle e Performance
- 9. Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 35 Estratégia O Controlador Controle gerencial Sistemas empresariais Estratégia do Grupo Estratégia do Negócio Estratégia funcional Estratégia do Grupo Unidade de Negócio Estratégia A Unidade de Negócio Estratégia B Unidade de Negócio Estratégia C Estratégia de compras Estratégia de mercado Estratégia de P&D Estratégia de produção Processos Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 158 Controle Gerencial – Visão global Análise, controle e Performance Níveis da Estratégia
- 10. Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitivenes Fonte: Robert N. A. Anthony - Capítulo 1 : A Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial Controle Gerencial – Visão global Análise, controle e Performance
- 11. O Modelo de Simons Fonte: UFBA/Tsiane Poppe- Alavancas de Controle: equilibrando rigidez e flexibilidade em organizações múltiplas Alavancas de Controle Sistemas de Controle Gerencial são as rotinas e procedimentos formais baseados na informação que os administradores utilizam para manter ou alterar padrões nas atividades organizacionais Rotinas e Procedimentos formais Sistemas Base informações • O controle gerencial deve considerar quatro alavancas de Controle • Elas devem estar alinhadas e trabalhando simultaneamente
- 12. Alavancas de Controle O Modelo de Simons
- 13. Sistemas de Controles • O Fluxo de Valor deve ser gerenciado em cada processo de negócio, para garantir que a empresa opere de forma eficaz • É preciso sobreviver aos impactos do ambiente externo , sustentando os resultados, através do esforço interno da empresa Geração de Valor Nossos processos são eficazes? Controle diagnóstico Incertezas estratégicas Esforço interno
- 14. • Tem por finalidade monitorar os resultados ou saídas da empresa • Os processos devem ser acompanhados através Variáveis Críticas de Desempenho (VCD). • Lideranças as usam para avaliar seu próprio desempenho, da sua unidade, ou de seus subordinados Por que acompanhar? Previsibilidade Controle Efetividade Apoiar a tomada de decisão Alcançar Controle diagnóstico Sistemas de Controles
- 15. Controle diagnóstico Os sistemas de diagnóstico fornecem sinais sobre a saúde organizacional; representam importantes dimensões do desempenho É preciso mensurar, monitorar e controlar as variáveis de diagnóstico, mas sua apresentação à alta gerencia deve ser efetuada exclusivamente sob o critério de exceção, quando determinado valor ultrapassa os limites de controle e exige ações corretivas Kaplan e Norton (2001, p.362) Sistemas de Controles
- 16. O Acompanhamento de variáveis críticas deve considerar: 1) O Uso de um conjuntos de indicadores financeiros ou não financeiros de desempenho para acompanhar os processos 2) Comparar os resultados com a situação anterior; 3) Comparar os resultados com a situação desejada (meta); 4) Entender a lacuna existente 5) Identificar oportunidades de melhoria Sistemas de Controles Variáveis críticas
- 17. • Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes; • Viabilizar o desdobramento das metas do negócio; • Dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao planejamento; • Contribuir para a melhoria dos processos e produtos da organização; • Comprometer as pessoas; • Incrementar a confiança para tomar decisões assertivas. As variáveis Críticas do desempenho tem como objetivo: Sistemas de Controles Variáveis críticas
- 18. • Este modelo usa três categorias (custo, qualidade e tempo) para medição do desempenho • Não abrange todas as possíveis medidas possíveis de desempenho • Permite entender e desenvolver medidas que equilibrem valor e serviço • A implementação é feita em seis etapas Modelo Quantum (Heronec) “Quando uma organização apresenta um grande valor para seus clientes, significa que esta possui a base competitiva em custo e qualidade” -Heronec Sistemas de Controles
- 19. Modelo Quantum (Heronec) Foca três níveis de mobilização gerencial: • Organização • Processo • Humano Categorias do desempenho Sistemas de Controles
- 20. Modelo TQC – JURAN/2009 • A satisfação de um cliente com um bem ou serviço tem a sua origem nas características e esta é a razão de o adquirirem Sistemas de Controles • A insatisfação com produto (bens e serviços) tem a sua origem nas não conformidades percebidas após a sua experimentação
- 21. Modelo TQC – JURAN/2009 • A performance deve ser medida em relação à satisfação de todas as pessoas impactadas no processo • Deve considerar 5 dimensões Sistemas de Controles
- 22. Indicadores de Desempenho TEMPO CUSTO QUALIDADE MORAL SEGURANÇA Lead Time (h) Eficácia (%) Custo do Departamento ($) Custo do Dep. X Orçado (%) Custo da Qualidade (%) Certo da primeira vez (%) Índice de Eficiência (%) Nível de Não-conformidade (%) Absenteísmo (%) Rotatividade (%) Índice de Clima Organizacional Nº de Acidentes Coeficiente de Gravidade Coeficiente de Freqüência Exemplo de Estrutura dos Indicadores pelas 5 DimensõesModelo TQC – JURAN/2009 Sistemas de Controles
- 23. Indicadores de Desempenho MORAL SEGURANÇA QUALIDADE TEMPO CUSTO Absenteísmo (%) Rotatividade (%) Ind. Clima Organizacional Nº de Acidentes Coef. de Gravidade Coef. de Frequência Ìndice de Refugo (%) Índice de Recuperação (%) Índi. de Não-Conformidade Auditoria Interna (%) Lead-Time (h) Eficácia (%) Custo da Qualidade ($) Custo do Departamento ($) Custo do Departamento X Orçado ($) Por Tipo de Defeito (%) Por Tipo de Defeito (%) Por Tipo de Defeito (%) Por Tipo de Defeito (%) Materiais (h) Equipamentos (h) Normal ($) Horas Extras ($) Externas Internas Leves Graves Meio Graves Doença (%) Faltas Injustificadas (%) Com Afastamento Sem Afastamento Bobinagem Montagem Bobinagem Montagem Montagem (%) Bobinagem (%) Tempo de Processo (h) Tempo de Manutenção (h) Tempo de Preparação (h) Custo da Mão-de-Obra Direta ($) Custo da Mão-de-Obra Indireta ($) Prevenção Falhas Avaliação ÁrvoredeIndicadores Modelo TQC – JURAN/2009 Níveis Sistemas de Controles Desdobradas em vários níveis
- 26. Indicadores de Desempenho MORAL SEGURANÇA QUALIDADE TEMPO CUSTO Absenteísmo (%) Rotatividade (%) Ind. Clima Organizacional Nº de Acidentes Coef. de Gravidade Coef. de Frequência Ìndice de Refugo (%) Índice de Recuperação (%) Índi. de Não-Conformidade Auditoria Interna (%) Lead-Time (h) Eficácia (%) Custo da Qualidade ($) Custo do Departamento ($) Custo do Departamento X Orçado ($) Por Tipo de Defeito (%) Por Tipo de Defeito (%) Por Tipo de Defeito (%) Por Tipo de Defeito (%) Materiais (h) Equipamentos (h) Normal ($) Horas Extras ($) Externas Internas Leves Graves Meio Graves Doença (%) Faltas Injustificadas (%) Com Afastamento Sem Afastamento Bobinagem Montagem Bobinagem Montagem Montagem (%) Bobinagem (%) Tempo de Processo (h) Tempo de Manutenção (h) Tempo de Preparação (h) Custo da Mão-de-Obra Direta ($) Custo da Mão-de-Obra Indireta ($) Prevenção Falhas Avaliação ÁrvoredeIndicadores Modelo TQC – JURAN/2009 Níveis Sistemas de Controles
- 27. Balanced Scorecard (BSC) Sistemas de Controles • Modelo de avaliação e performance empresarial • Desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, • Reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, e entre medidas financeiras e não-financeiras • É uma ferramenta que permite traduzir a visão, missão e estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho que devem ser desdobradas por toda a organização Visão de Longo Prazo 4 Perspectivas BSC Avaliação/ Ação na Causas Visão de Curto Prazo Foco Financeiro Ação nos Efeitos
- 28. BSC - Premissas Sistemas de Controles Definir os objetivos, metas e indicadores Estabelecer uma relação de causa e efeito entre objetivos e metas Equilibrar objetivos e metas de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras Mapa Estratégico como instrumento de gestão e monitoramento Eficácia Operacional Estratégias Alinhamento Organizacional Criação de Valor
- 29. BS Sistemas de Controles "Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?" Cliente ObjetivosIndicadoresMetas Iniciativas "Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?" Finanças ObjetivosIndicadores Metas Iniciativas "Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio devemos alcançar a excelência?" Processos Internos ObjetivosIndicadoresMetas Iniciativas "Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?" Aprendizado e Crescimento ObjetivosIndicadores Metas Iniciativas Missão, Visão e Estratégia Agrupados em Processos Organizacionais (duração dos ciclos, qualidade e produtividade) e em Competências Operacionais (tecnologias críticas) Execução Premium Fonte: HSM Management 74 maio-junho 2009 Fonte: Kaplan e Norton – Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC)
- 30. BSC Sistemas de Controles Fonte: Revista Espacios Vol. 36 Exemplo Exemplo
- 31. BSC Sistemas de Controles Exemplo
- 32. Medições pelos critérios de Excelência do PNQ Sistemas de Controles
- 33. Análise, controle e Perfomance Modelo de Maturidade de Processos • Um modelo de maturidade apoia a Organização na estratégia de gerenciamento e definição de processos como um roteiro mostrando o estado atual de processos e um plano para melhorá- los. • Compreende em que nível a organização está hoje e onde pretende ir em relação à maturidade de processos. • O nível de Maturidadede processos avalia o grau em que os processos estão explicitamente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados. • O nível de maturidade é obtido pela comparação do estado atual dos processos versus práticas definidas nos modelos de maturidade. Estágios de maturidade BPM CBOK
- 34. Análise, controle e Perfomance Modelo de Maturidade de Processos CMMI Fonte: iCMM-FAA • CMMI (Modelo Integrado de Maturidade em Capacitação) é um modelo de avaliação de qualidade organizacional de processos para o desenvolvimento de produtos e serviços. • Foi criado pela SEI (Instituto de engenharia de software) da Universidade Carnegie Mellon. • Pode ser empregado nas mais diversas áreas de atuação, e é útil na avaliação de quase qualquer tipo de processos. • Quanto maior o nível de maturidade mais eficiente e bem estruturado é o processo.
- 35. Análise, controle e Perfomance Modelo de Maturidade de Processos CMMI Fonte: iCMM-FAA Processo Incompleto Processo Executado Processo Gerenciado Processo Padronizado Processo Previsível Processo Otimizado 0 Não existe ou geralmente falha 1 Geralmenteatinge os objetivos - Sem planejamento e acompanhamento 2 Planejado e acompanhado Resultado satisfaz requisitos definidos da Qualidade, Prazo e Custos 3 Executado e gerenciado usando adaptação de um processo padrão definido - Processo padrão e eficaz 4 Executado dentro dos limites de controle definidos Medições detalhadas são feitas e analisadas 5 Mudança disciplinadado processo Melhoria contínua Possuem seis níveis de capacidade Os processos progridem à medida em que são definidos, implementados, medidos, e melhorados passando de processos imaturos a processos disciplinados e maduros, com qualidade e efetividade melhoradas
- 36. Análise, controle e Perfomance Modelo de Maturidade de Processos CMMI Fonte: iCMM-FAA Cada nível de capacidade estabelece um estado esperado observável a ser atingido pelos processos se as práticas relacionadas a este nível forem implantadas Os níveis de capacidade agrupam práticas genéricas (GPs) que são usadas para institucionalizar a capacidade do processo naquele nível. Estas práticas genéricas se complementam à medida que a capacidade do processo aumenta. Níveis de capacidade podem ser usados como metas, guias, benchmarks, ou outras formas de auxiliar uma organização na estruturação de seus esforços de melhoria Diferentes processos podem estar posicionados em diferentes níveis de capacidade, levando em conta a prioridade da organização em melhorar seus processos para atender os objetivos de negócio
- 37. Análise, controle e Perfomance Modelo de Maturidade de Processos Fonte: Apresentação Comitê de Processos FNQ
- 38. Análise, controle e Perfomance Harrington Fonte: Apresentação Comitê de Processos FNQ
- 39. Análise, controle e Perfomance Harrington Fonte: Harrington - Aperfeiçoando processos empresariais - 1993
- 40. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas Brainstormig Diagrama de Ishikawa Gráficos de Controle Gráficos de Dispersão Histogramas Diagrama de Pareto Seis Sigma
- 41. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas É uma técnica utilizada para estimular a criatividade das pessoas, visando gerar uma série de idéias para solução de um problema. O brainstorming dá oportunidades iguais a todos os componentes do grupo para opinar sobre um determinado assunto. O clima de envolvimento assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento bem como um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos. Brainstorming
- 42. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as idéias possíveis sem criticar durante a sua exposição. O objetivo é obter o maior número possível de sugestões, para fazer posteriormente o julgamento das idéias. Brainstorming
- 43. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas É um Gráfico misto (barras e linha) que representa de forma visual a distribuição de eventos que estão sendo estudados, chamando-nos a atenção para a ordem dos problemas a serem resolvidos (do maior para o menor). Serve para dispor os dados de um problema e assim, visualizar qual é a sua parte mais importante, sobre a qual se deve atuar para obter o resultado de maior impacto. Pareto Ao analisar um problema, deve-se fazer por partes, começando pelas mais importantes.
- 44. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas Pareto Tempo de Parada da Máquina 100,0 91,7 80,6 68,1 43,1 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Manutenção Corretiva Troca de Ferramentas Carga e Descarga Manutenção Preventiva Outros NºOcorrências 0 20 40 60 80 100 FrequênciaAcumulada Defeitos em Lentes 100,0 97,6 93,7 85,0 75,6 43,3 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Revestimento Inadequado Trinca Arranhão Muito Grossa / Muito Fina Não Acabada Outros NºOcorrências 0 20 40 60 80 100 FrequênciaAcumulada PARETO DAS CAUSAS DE ATRASOS DE CIRURGIAS 70 30 16 10 4 10 50,0 71,4 82,9 90,0 92,9 100,0 0 20 40 60 80 100 120 140 160 Falta de roupa Sala ocupada Falta material esteril. Atraso Cirurgião Atraso anestesista Outras Quantidade 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0 120,0 %Acumulada QUANTIDADE % ACUMUL.
- 45. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas CAUSAS DE DEFEITOS NA CARROCERIA 45 20 10 5 100,0 93,8 81,3 56,3 0 10 20 30 40 50 60 70 80 PIN TURA PAR ABR ISA ESTO FAM ENTO O U TR O S QUANTIDADE 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0 %ACUMULADA CAUSAS DE DEFEITOS NA PINTURA 11 4 2 28 86,7 95,6 100,0 62,2 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 ARRANHÃO BOLHA MANCHA OUTROS CAUSAS QUANTIDADE 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0 %ACUMULDADA Pareto Desdobrado
- 46. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas Serve para verificar se o processo está dentro dos limites de controle determinados. Monitora a variabilidade e a avaliação da estabilidade de um processo. É simplesmente um gráfico de acompanhamento com uma linha superior (Limite Superior de Controle-LSC) e linha inferior (Limite inferior de Controle-LIC) Gráfico de Controle Produção 42,5 44,5 41,2 44,6 38,2 41,6 39,2 37,6 42,8 38,5 41,5 38,5 38,2 38,5 40,5 34 36 38 40 42 44 46 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Nº da Amostra Diâmetro diâmetro LSE LIE CARTA DE CONTROLE DO DIÂMETRO 40,00 44,00 48,00 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 LCS LCI Carta de Controle
- 47. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas Histograma É um gráfico de colunas que representa a forma como se distribui um conjunto de dados, mostrando a freqüência, a tendência central dos valores e a sua variabilidade (dispersão). Pode ser usado para variáveis contínuas ou discretas Espessura de um azulejo Contínua Nº de peças com defeito Discreta
- 48. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas Histograma Variáveis contínuas Variáveis discretas •Velocidade •Peso •Tempo •Altura •Temperatura •Dinheiro medido •Contagem de defeitos •Aprovado/reprovado •Clientes •Nomes •Turnos •Produtos •Classificação contadoEx: Peso do produto, Custo de aquisição, toneladas devolvidas, valor em estoque, Tempo de parada Ex: Quantidade de reclamações, N. de produtos defeituosos, Nome dos alunos
- 49. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas Revela o grau de variação que existe em todo processo Mostra a distribuição de freqüências dessas variáveis: Temperatura, pressão, vazão, Propriedades mecânicas, Dimensões: alturas, espessuras, tempo: de espera, de entrega Quanto mais espalhado, mais variável é o processo Deve ficar dentro dos limites de especificação Se não estiver precisa de ajuste LSE - Limite Superior de Especificação LIE - Limite Inferior de Especificação Deve estar centrado na média do processo Não devem existir “picos gêmeos” Se acontecer procure o problema Histograma
- 50. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas O diagrama de Causa Efeito também, chamado de “Espinha de Peixe” é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas do processo que, por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado) É uma forma de agrupar, utilizando-se os 6M’s: Mão-de-obra, Material, Meio Ambiente, Medição, Máquina e Método. Outras formas podem ser apresentadas pelo grupo. MEDIÇÃO MATERIAL MÃO DE OBRA MÉTODOMEIO MÁQUINA DECLARAÇÃO DO PROBLEMA MEDIÇÃO MATERIAL MÃO DE OBRA MÉTODOMEIO MÁQUINA DECLARAÇÃO DO PROBLEMA Ishikawa
- 51. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas Tempo elevado nas operações dos navios de exportação MaterialEquipamentosMétodo Mão de ObraComunicaçãoMediçãoMeio Ambiente Linhas e conexões do navio Diâmetro de linha do navio < terminal Qtd. pequena de Manifold (menor que 2) Furacoes incompatíveis c/ flange mangote Falta de reduções no navio Necessidade de esgotar tanques do terminal Limite na quantidade de linhas do terminal (12 linhas exceto as dedicadas) Reprovação Tanque Navio Problemas válvula de carga Falta/falha de sistema de refrigeração para liquefação Navios chegarem c/ intervalo < 5 dias Problema operacional (estoque baixo na Unidade) Capacidade de Armazenagem (Terminal) Na mão das inspetoras Purga Qtde. Tanques Falta Padrão Definição da ordem de atracação dos navios (forma de avaliar) Q Unidade-Terminal (700t/dia) <<< Q de carregamento (300t/h) Lote > que capacidade do tanque dedicado Pequena Q 170t (250m³)/h Avaliação navios contratados de acordo c/ histórico Atraso na chegada do laudo no terminal Carregamento em pulmão (analise após carregamento) Atraso Receita Federal Atraso Inspetora Inspetora não verifica procedimento de purga Capacitação da tripulação Logística Unidade/Logística Terminal/operação Informação de tempo (atraso) Solicitação de 2ª linha pela Unidade Definição previa da necessidade de esgotamento (utilização pela Unidade do tanque para outro produto) Falhas no radar dos navios Arqueação final Atraso nos resultados das analises Redução vazão (limitação Flare) Limitacao p/ Flare (O2) - Purga para retirada de O2 Ishikawa
- 52. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas 1. Utilizado para a visualização do tipo de relacionamento entre duas variáveis. Crescimento do PIB x Aumento do Consumo de Plásticos Nível de educação x Riqueza da população Grau de satisfação dos empregados x Absenteísmo Produtividade x Investimento em treinamento Acidentes x Escolaridade 2.Tipos de diagramas: Dispersão
- 53. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas DIAGRAMADE DISPERSÃO DO DESEMPENHO X DIAS DE TREINAMENTO 9494939086 80 70 51 40 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 DIAS DE TREINAMENTO DESEMPENHO DESEMPENHO
- 54. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas Matriz GUT ou ou Matriz RAB São ferramentas que servem para selecionar e priorizar problemas. - MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO E CONSENSO - RAB RRR AAA BBB RAPIDEZ AUTONOMIA BENEFÍCIO EM QUANTO TEMPO PODEMOS SOLUCIONAR O PROBLEMA? ATÉ ONDE PODEMOS IR PARA RESOLVER O PROBLEMA? QUE BENEFÍCIO A SOLUÇÃO TRARÁ? TEMPO PONTOS 1 MES 2 MESES 3 MESES 5 3 1 FUNÇÃO PONTOS OPERAÇÃO PROCESSO GERÊNCIA 5 3 1 5 3 1 ATINGE ALÉM DA UNIDADE ATINGE A PLANTA ATINGE O GRUPO NÍVEL PONTOS O que é prioridade?
- 55. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas Levar a empresa a ser classe mundial. Chegar o mais próximo do zero defeito (3,4 defeitos para cada milhão de operações realizadas). Filosofia - melhoria contínua dos processos e da redução da variabilidade Objetivos do Seis Sigma Seis Sigma
- 56. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas Levar a empresa a ser classe mundial. Chegar o mais próximo do zero defeito (3,4 defeitos para cada milhão de operações realizadas). Filosofia - melhoria contínua dos processos e da redução da variabilidade Objetivos: Seis Sigma
- 57. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas Seis Sigma Sigma é uma letra grega que é usada para definir o desvio padrão de um processo. Em outras palavras, o mede o grau de variação de um processo. O Seis Sigma foca a melhoria da qualidade dos produtos e serviços ofertados ao cliente, bem como na eliminação dos defeitos de processos dentro de uma Organização.
- 58. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas Seis Sigma Um processo que gera 99% de produtos bons: • 20.000 itens perdidos por hora pelo correio; • 15 minutos por dia de água não-potável; • 5.000 cirurgias incorretas por semana; • 2 aterrissagens incorretas por dia num grande aeroporto; • 200.000 receitas médicas incorretas por ano; • 7 horas de falta de energia elétrica por mês. Um processo seis sigma: •7 itens perdidos por hora pelo correio; •1 minuto de água não potável a cada 7 meses; •2 cirurgias incorretas por semana; •1 aterrissagem incorreta a cada 5 anos num grande aeroporto; •68 receitas médicas incorretas por ano; •1 hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos. Fonte: Harry, M.; Schroeder, R. Six Sigma, New York, Currency, 2000
- 59. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas Seis Sigma Relação entre níveis Sigma, quantidade de defeitos e custos da qualidade alcançar não mais que 3,4 defeitos, erros ou enganos por milhão de oportunidades
- 60. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas Seis Sigma
- 61. Ferramentas de Análises Qualitativas e Quantitativas Seis Sigma
- 62. Tsiane Poppe