Newsletter ILGC 2015
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A newsletter do ILGC discute os desafios econômicos de 2015 e a importância da governança corporativa na gestão organizacional, enfatizando que as empresas que se preparam adequadamente podem navegar em tempos difíceis. Consultores compartilham estratégias essenciais, como reduzir custos e cultivar uma cultura colaborativa, para aumentar a competitividade e produtividade. A mensagem central é que todos na organização devem adotar uma mentalidade de vendas, identificando necessidades e articulando soluções para alcançar o sucesso.
Newsletter ILGC 2015
- 1. Edição 01/2015 Jan/Fev/Mar de 2015 Newsletter trimestral produzida pela área técnica do ILGC – Instituto Latino Americano de Gestão Competitiva. Como superar 2015 Nos últimos meses temos recebido uma verdadeira avalanche de “cenários e prognósticos para 2015”. Crescimento econômico próximo de zero, inflação no limite da meta, aumentos expressivos de custos, baixo volume de investimentos, ...e vai por aí afora. Diante de cenários tão adversos, que caminhos e atitudes tomar? Este foi o tema do webinar (seminário virtual através da web) que realizamos no início de dezembro, com expressiva audiência em todo o país, e que teve a participação dos experientes executivos e consultores Walter Serer, Adriano Gama e Eduardo Rocha. Com simplicidade e sabedoria, o consultor Walter Serer, amparado pela expressiva experiência em conduzir empresas nacionais e multinacionais, afirmou que “o momento será menos traumático para os que estão preparados”. Estes devem conduzir os seus planos com os eventuais “ajustes de rumos”, com Integridade e Respeito, valores fundamentais na vida das pessoas e no progresso das organizações, estimulando o seu time de líderes, e colaboradores, sem perder de vista a missão, visão e valores do negócio. Neste contexto, o Walter nos mostrou que a - governança corporativa -, seja em organizações de grande, médio e pequeno porte, exerce um papel fundamental em qualquer processo profissional de gestão. Muito se fala em compromisso e comprometimento dos colaboradores na obtenção de resultados, mas, a honestidade, a transparência na comunicação de planos e resultados, e a integridade dos gestores precede todo e qualquer sistema de gestão. Sem estes preceitos fundamentais, qualquer sistema de gestão transforma-se num mero processo burocrático e, certamente, estará fadado ao fracasso. Um sistema de gestão cuja base é alicerçada por um sistema de Governança Corporativa proporciona: Visão de FUTURO e OBJETIVOS compartilhados, Alinhamento das PESSOAS com a ESTRATÉGIA de negócio, Sentido de responsabilidade e COMPROMISSO com resultados, MELHORIA sustentável e mensurável, e, Maior capacidade para obter MUDANÇAS futura. Alinhado com a necessidade de “estar preparado” para os cenários difíceis, o consultor Adriano Gama, especialista em finanças e custos, mostrou-nos alguns fatores contributivos para a baixa produtividade e competitividade das empresas, presentes ainda em muitas das nossas organizações, afirmando ser ‘imperioso’ a correção imediata destas anomalias. Adotar seletividade nos gastos, buscar permanentemente reduzir as perdas visíveis e invisíveis e ter obsessão por controle e redução de custos, serão fatores vitais para vencer os desafios do ano presente. Finalmente, e não menos importante para superar grandes desafios, o consultor Eduardo Rocha, especialista em gente e comportamento, nos afirmou de que há vários tipos de comportamento profissional, entre eles há em comum a luta pela sobrevivência, todavia com estratégias diferenciadas utilizadas para se conseguir o objetivo. Destaca-se entre estes comportamentos, a estratégia do cultivador , que trata cuidar dos meios para depois colher os seus frutos. Esta gera riqueza, é confiável e gera um ambiente agradável para que os frutos amadure- çam e possam ser colhidos. Os cultivadores não se incomodam em desenvolver planos de médio e longo prazo. Ou seja, não serão os eventuais ventos fortes do cenário mais provável, que os desviarão dos seus planos, do cumprimento da missão, da busca da visão e dos valores do negócio. Segundo estudos que o Eduardo tem acesso, os comportamentos predadores e ou não construtivos, são responsáveis por 80% dos desligamentos das pessoas nas organizações. A figura que centraliza estas breves reflexões, torna-se enigmática neste momento. Há dois vetores. Em quais deles, seu negócio esta inserido? Quem estiver preparado, ou agir rapidamente para se adequar às turbulências do cenário atual, poderá acompanhar o vetor “verde”. Ou- tras poderão ficar “derrapando no tempo e perdendo oportunidades” e certamente outras definharão pelo vetor “vermelho” e farão parte das estatísticas fúnebres de negócios. Nosso desejo é que você esteja no primeiro grupo (verde), mesmo nos momentos difíceis, crescendo e avançando. Portanto, recomendamos que você “viva 2015 intensamente”. Seja persistente! Seja Resistente!, Seja Resiliente! E “Execute de forma Qualificada” todas as atividades que a vida lhe exigir neste novo ano. Boa leitura e que em 2015 você seja vencedor e vendedor! Você poderá acessar as apresentações do Walter, Adriano e Eduardo, bem como a integra das análises de cada um sobre o tema apresentado, através do endereço a seguir http://pt.slideshare.net/InstitutoILGC/documents Etapas na vida das empresas.
- 2. Expediente Dirigido pelo consultor Raimundo Sousa e um time de especialistas comprometidos com os resultados de seus clientes, o ILGC é um Integra- dor de talentos e habilidades, cujas ações são convergentes para a melhoria permanente da competitividade das pessoas e seus negócios. ILGC - Escritório Central - Av. Nazaré, 1139 - Cj. 203 / Ipiranga - 04263-100 - São Paulo /SP – Brasil Tel: +55 11 2948-3336 - faleconosco@ilgc.com.br - www.ilgc.com.br A marca Ser Competitivo é propriedade do ILGC. www.THEGEDA.com.br (Somos todos vendedores) O ato de vender (troca de um bem ou serviço por uma contrapartida financeira) remonta ao periodo da pré-história, notadamente o chamado periodo “neolítico” quando se tem indícios das primeiras plantações agrícolas e produção de cerâmica, onde nossos antece- dentes praticavam algum tipo de comércio, inicialmente com troca de objetos (escambo), quase sempre em troca de comida ou algum outro objeto que lhe fosse útil. Mais tarde, com a fixação do homem há terra, este passou a ter interesses, e começou a visar o lucro em suas transações. Para o bem e para o mal, estas práticas evoluiram ao longo do tempo, chegando aos nossos dias com verdadeiros “arsenais” para apoiar os “vendedores e suas forças de vendas” no alcance de seus objetivos/ metas. Conceitualmente, os vendedores são profissionais da área comercial responsáveis pela troca de um produto ou serviço por um determinado valor, e a força de vendas, o conjunto destes vendedores. No conceito “antigo”, a força de vendas consistia no grupo de pessoas contratadas para fazer a “intermediação” entre o produtor e o eventual comprador. Eram, e em alguns casos ainda são, pessoas diferenciadas, com alto poder de persuação e a obrigação de “trazer os pedidos”. No conceito contemporâneo, a força de vendas deve ser todas as pessoas da organização, sejam diretores, gerentes, supervisores ou operadores de todas as áreas da organização. Limitar a força de vendas apenas àqueles que tem no cartão de visitas ou no cargo que ocupa, o título de vendedor, é um grande desperdício para o negócio e para todos que são beneficiados pelo negócio. O novo comprador/consumidor tem evoluido muito rápido e nos dias atuais não basta ter o produto/solução com qualidade, preço com- petitivo e entregue no tempo certo. A questão da segurança (seja de quem produz, de quem utiliza, da natureza/meio ambiente e da sociedade em geral) e o moral (estado de espírito, motivação) das pessoas nas organizações em que trabalham, são fatores decisivos na hora da compra. Recentemente, numa espera de voo, presenciamos um grupo de jovens presumivelmente da área técnica de uma grande organização nacional, que comentavam entre si a “postura construtiva e colaborativa” de seus líderes, os projetos de inovação para melhorias dos produtos e a grande satisfação em serem partes da organização. Eu não tenho dúvidas de que na hora de comprar tais produtos, aque- la marca será a preferida. Indiretamente, aqueles jovens agiram como grandes vendedores. Naturalmente, que a maioria das organizações tem a sua estrutura co- mercial constituida, própria ou tercerizada. Maior ou menor em função das suas diferenças de negócios, com mais ou menos tecnologias para apoiá-los, mas na nossa experiência, isso só nao basta! É necessário que todos indistintamente tenham o cliente/comprador/ mercado como a referência para o seu trabalho. Certamente haverá um grupo que tem a função adicional de “interagir” com o cliente para a concretização do negócio (formalização da relação de troca), mas todos devem estar comprometidos com o cliente final. Há “muitos anos atrás”, num encontro informal com o Sr. Samuel Klein (fundador das Casas Bahia) perguntamos a ele qual era o “segredo do sucesso” da empresa, e de forma muito simples, nos disse: √ Identifique as necessidades/desejos dos clientes; √ Articule-se para atender a estas necessidades. O tempo passou, mas estas recomendações continuam “muito atu- ais”. Quando olhamos para o mercado e encontramos negócios, sejam eles de pequena, média e alta magnitude e de segmentos distintos, altamente competitivos, vem sempre a nossa mente esta mensagem. Em nossa experiência, o Identificar e o Articular de maneira eficaz e geradora de riquezas, passa pela pratica dos três eixos essenciais para o “alto desempenho” de qualquer organização, conforme demonstra- do na figura abaixo: As análises destas três variáveis devem ser construídas sistematica- mente, com a contribuição das pessoas que ocupam posição de li- derança na organização, e destas compartilhadas com toda a base de colaboradores. Isso significa que, para que todos sejam vendedores, é necessário: Conhecer com clareza e profundidade o produto/solução que dispomos; Identificar os potenciais compradores, presentes e futuro e suas necessidades; Identificar o diferencial competitivo (proposta de valor) que o nosso produto tem e produzirá para o comprador; Ter planos estratégicos para alcançar os desafios de cada dia; Monitorar diariamente os resultados e atuar nos eventuais desvios que perceber. A você que nos lê neste momento, como é a sua estrutura de vendas? Você também tem uma “força de vendas”? Quais são as características de sua “força de vendas”? Cada um de seus colaboradores é um ven- dedor dos seus produtos/soluções? Posicionamento Alto Desempenho Vantagens Competitivas Execução Qualificada