Imagem abstrata de uma mulher sentada em livros e estudando em um laptop

PDCA - O "P" DO PROCESSO

Ricardo Laub, profile picture
Ricardo Laub

O documento discute o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) e como ele pode ser aplicado para resolver problemas e alcançar metas. O PDCA envolve as etapas de planejamento, execução, verificação e ação corretiva. O documento também explica como o diagrama de Ishikawa pode ser usado para mapear as possíveis causas de um problema ou efeito desejado.

Educação
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PDCA - O "P" DO PROCESSO
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . CICLO DE CONTROLE DO PDCA (PLAN, DO, CHECK E ACTION)
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem. • O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC (Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem. • O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC (Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . COMO FUNCIONA o PDCA relativizadas com a QUALIDADE? Cada vez que um PROBLEMA É IDENTIFICADO E SOLUCIONADO, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade, pois os problemas são vistos como oportunidades para melhorar o processo. Para solução de PROBLEMAS?
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS? O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é feita a verificação da efetividade do atendimento da meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve ser planejado. Planejando-se uma META
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS? O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é feita a verificação da efetividade do atendimento da meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve ser planejado. Planejando-se uma META
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS? O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é feita a verificação da efetividade do atendimento da meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve ser planejado. Planejando-se uma META
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS? O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é feita a verificação da efetividade do atendimento da meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve ser planejado. Planejando-se uma META
P Planejamento PLAN - PLANEJAMENTO – Estabelecer metas; – Estabelecer o método para alcançar as metas propostas.
P Planejamento D Execução • DO - EXECUÇÃO – Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar os dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação.
P Planejamento D Execução • DO - EXECUÇÃO – Na etapa de Execução são essenciais a educação e o treinamento no trabalho. • DO - EXECUÇÃO – Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar os dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação.
P Planejamento D Execução C Checar • CHECK – VERIFICAÇÃO – A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada.
P Planejamento D Execução A Ação Corretiva • ACTION – AÇÃO / ATUAÇÃO – Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada.
P Planejamento D Execução A Ação Corretiva • ACTION – AÇÃO / ATUAÇÃO – Agir corretivamente sobre as causas do não alcance da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.
P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva
P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva
P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante; –Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento; –Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema
P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante; –Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento; –Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema
P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante; –Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento; –Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema
P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante; –Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento; –Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema
P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva Demonstrar as perdas decorrentes da existência do problema e quanto se poderia ganhar/ economizar com a eliminação do problema;
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos; –Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema; –Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.
P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos; –Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema; –Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.
P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos; –Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema; –Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.
P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos; –Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema; –Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . Para melhor se trabalhar o BRAINSTORMING, estaremos utilizando outra ferramenta que auxilia na identificação da meta ou problema, que se chama DIAGRAMA DE ISHIKAWA (diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe). DIAGRAMA DE ISHIKAWA EFEITO CAUSAS
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • As fontes de problemas de um processo produtivo podem ser agrupadas em seis grupos, os 6M: – Máquina – Método – Mão-de-obra – Matéria-prima – Meio Ambiente – Medição
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . – Máquina • todos os equipamentos e sistemas (informática, telecomunicações, etc.) utilizados para a realização do trabalho – Método • a forma como o processo analisado é realizado, a organização das informações e do trabalho – Mão-de-obra • mão de obra utilizada para a realização do processo analisado DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . – Matéria-prima • característica dos insumos necessários para a realização do processo – Meio Ambiente • características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos, iluminação, etc.), bem como a relação das pessoas da organização (motivação, remuneração, relação entre diferentes níveis hierárquicos) – Medição • de que forma o resultado é medido, a supervisão do comportamento do processo DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
EFEITO Causa Causa Causa CausaCausa
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • Efeito – Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema) – É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha • Eixo central – Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha • Categoria – Representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito – As flechas são desenhadas inclinadas com as pontas convergindo para o eixo central DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Causa – Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir com o efeito – As flechas são desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria • Subcausa – Causa potencial que pode contribuir com urna causa específica – São ramificações de uma causa • O efeito, ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências ou causas maiores são listadas de lado esquerdo
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • Usado para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade • Uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma série de idéias, problemas ou questões • Há duas fases envolvidas: – Fase de geração: O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de brainstorming e os membros da equipe elaboram uma relação das idéias. O objetivo é gerar o maior número possível de idéias – Fase de esclarecimento: A equipe analisa a lista de idéias para certificar-se que cada um entendeu todas as idéias. A avaliação destas idéias será feita depois de terminada a sessão de brainstorming DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . BRAINSTORMING ( Tempestade de Idéias) • As seguintes regras devem ser obedecidas durante o seu desenvolvimento:  Não se deve criticar as idéias do outro  As idéias devem ser registradas conforme elas aparecem  Não deve existir conversas/ discussões em paralelo  Deve ser incentivada a liberdade de expressão de idéias  Vale pegar carona na idéia do colega O tempo médio de cada sessão é de 15 minutos.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . META OU PROBLEMA ETAPAS DE UM BRAINSTORMING 1ª ETAPA – EXPLICAÇÃO DA META OU PROBLEMA O Coordenador explica ao grupo QUAL É A META OU O PROBLEMA. Se for possível, resultados referentes à análise do fenômeno, feita previamente, devem ser mostrados ao grupo de forma a melhor prepará-los para o brainstorming. Espinha de Peixe
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas De Reprovações Em Uma Determinada Disciplina EXEMPLO
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Colocar a META OU O EFEITO AQUI EXEMPLO
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar EXEMPLO Colocar O EFEITO AQUI
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . ETAPAS DE UM BRAINSTORMING 2ª ETAPA – DETERMINAÇÃO DAS CAUSAS – UTILIZAR O BRAINSTORMING Nesta etapa, de forma organizada, com a participação de todos e com oportunidades iguais, as pessoas apontarão as causas que provocam as características mais importantes do problema. META OU PROBLEMA PRINCIPAIS CAUSAS
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método LocalRecursos
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . ETAPAS DE UM BRAINSTORMING Determinação das Causas Utilizando-se alguma forma de ponderação, os participantes determinam as causas mais importantes entre todas as listadas. A seguir, é conduzida uma reflexão para a confirmação das causas, recorrendo a dados e/ou simulações, se possível.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . Representação gráfica que permite a organização das informações, possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito. DIAGRAMA DE ISHIKAWA / DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO / ESPINHA DE PEIXE PROBLEMA OU EFEITO CAUSAS
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método LocalRecursos
MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina (Biologia) TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Professores Alunos Recursos Método Local Outro Outro TOTAL
MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina (Biologia) TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Professores 1 3 1 1 1 1 8 Alunos 1 3 1 1 1 1 8 Recursos 5 5 5 5 3 3 26 Método 3 1 5 3 5 3 20 Local 5 1 1 1 1 1 9 Outro 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL
MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina (Biologia) TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Professores 1 3 1 1 1 1 8 Alunos 1 3 1 1 1 1 8 Recursos 5 5 5 5 3 3 26 Método 3 1 5 3 5 3 20 Local 5 1 1 1 1 1 9 Outro 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL
MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina (Biologia) TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Professores 1 3 1 1 1 1 8 Alunos 1 3 1 1 1 1 8 Recursos 5 5 5 5 3 3 26 Método 3 1 5 3 5 3 20 Local 5 1 1 1 1 1 9 Outro 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL P1 = Participante 1 do Brainstorming
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método Local
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método Local
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar RecursosRecursos Nova Espinha de Peixe
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR Recursos
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR Recursos
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR Recursos
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Recursos
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . NOVAS ETAPAS DE UM BRAINSTORMING Determinação das Causas PARA QUE OS RECURSOS SEJAM O EFEITO Utilizando-se alguma forma de ponderação, os participantes determinam as causas mais importantes entre todas as listadas.
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Banheiros
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS CalculadorasBanheiros
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Calculadoras ApostilasBanheiros
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Calculadoras Apostilas Livros Banheiros
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Calculadoras Apostilas CarteirasLivros Banheiros
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Calculadoras Apostilas Carteiras LaboratórioLivros Banheiros
MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos para a disciplina de Biologia TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Banheiro Calculadora Apostila Livros Carteira Laboratório Outro TOTAL
MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos para a disciplina de Biologia TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Banheiro 1 3 1 1 1 1 8 Calculadora 1 3 1 1 1 1 8 Apostila 5 5 5 5 3 3 26 Livros 3 1 5 3 5 3 20 Carteira 5 1 1 1 1 1 9 Laboratório 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL
MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos para a disciplina de Biologia TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Banheiro 1 3 1 1 1 1 8 Calculadora 1 3 1 1 1 1 8 Apostila 5 5 5 5 3 3 26 Livros 3 1 5 3 5 3 20 Carteira 5 1 1 1 1 1 9 Laboratório 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL
MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos para a disciplina de Biologia TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Banheiro 1 3 1 1 1 1 8 Calculadora 1 3 1 1 1 1 8 Apostila 5 5 5 5 3 3 26 Livros 3 1 5 3 5 3 20 Carteira 5 1 1 1 1 1 9 Laboratório 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL P1 = Participante 1 do Brainstorming
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . Ou SEJA... Deve-se explorar todas as possibilidades de causas
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método Local Formação atualização Motivação salário Regime de trabalho Nova Espinha de Peixe Professores
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Alunos Método LocalRecursos Professores Saúde audição visão disponibilidade Pré-requisitos Motivação formação anterior Alunos Nova Espinha de Peixe
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método LocalRecursos Calculadora Audiovisual Apostilas Livros
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método LocalRecursos Método Exercícios Carga-horária de aula Prova Preparação da aula Nova Espinha de Peixe Método
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método LocalRecursos Iluminação Ventilação Nova Espinha de Peixe Local
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Alunos disponibilidade Método Local Pré-requisitos Recursos Professores Motivação Saúde audição visão formação anterior Formação atualização Iluminação Ventilação Exercícios Carga-horária de aula Prova Preparação da aula Calculadora Audiovisual Apostilas Livros Motivação salário Regime de trabalho
Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Alunos disponibilidade Método Local Pré-requisitos Recursos Professores Motivação Saúde audição visão formação anterior Formação atualização Iluminação Ventilação Exercícios Carga-horária de aula Prova Preparação da aula Calculadora Audiovisual Apostilas Livros Motivação salário Regime de trabalho
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A partir dos dados coletados nas etapas anteriores, estabelecer hipóteses sobre os principais candidatos a causas do problema; – Testar as hipóteses sobre os principais candidatos a causas a fim de selecionar realmente as causas principais (causas-raiz) do problema; “Testar as hipóteses significa investigar se realmente existe uma relação entre as possíveis causas e os resultados e, caso se admita a existência da relação, verificar quão forte é o relacionamento, isto é, que efeitos a possível causa provoca.”
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado; –Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro; –Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.
P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado; –Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro; –Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.
P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado; –Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro; –Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.
P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado; –Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro; –Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada. Ferramentas administrativas 5W2H
P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado; –Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro; –Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada. Ferramentas administrativas 5W2H
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas); – Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais; – Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Devem ser colocadas em PRÁTICA ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas); – Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais; – Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas); – Certificar-se de que as ações tomadas NÃO produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais; – Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas); – Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais; – Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
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P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
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P Planejamento D Execução C Checar
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A educação e o treinamento devem ser fornecidos; – Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos; – Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia; – Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A EDUCAÇÃO e o TREINAMENTO devem ser fornecidos; – Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos; – Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia; – Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A educação e o treinamento devem ser fornecidos; – Um sistema de definição de RESPONSABILIDADE deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos; – Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia; – Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A educação e o treinamento devem ser fornecidos; – Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos; – Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí EXTRAIR LIÇÕES para futuras aplicações da metodologia; – Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A educação e o treinamento devem ser fornecidos; – Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos; – Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia; – TRANSFERIR as EXPERIÊNCIAS e os CONHECIMENTOS adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
P Planejamento D Execução C Checar
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P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: CHECAR – Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema) obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas); – Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores monetários; – Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades de reincidência do problema
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema) obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas); – Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores monetários; – Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades de reincidência do problema
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema) obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas); – Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores monetários; – Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades de reincidência do problema
P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: CHECAR – Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema) obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas); – Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores monetários; – Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades de reincidência do problema
P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva
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PDCA - O "P" DO PROCESSO

  • 2. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
  • 3. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
  • 4. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . CICLO DE CONTROLE DO PDCA (PLAN, DO, CHECK E ACTION)
  • 5. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem. • O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC (Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade.
  • 6. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem. • O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC (Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade.
  • 7. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
  • 8. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva
  • 9. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . COMO FUNCIONA o PDCA relativizadas com a QUALIDADE? Cada vez que um PROBLEMA É IDENTIFICADO E SOLUCIONADO, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade, pois os problemas são vistos como oportunidades para melhorar o processo. Para solução de PROBLEMAS?
  • 10. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS? O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é feita a verificação da efetividade do atendimento da meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve ser planejado. Planejando-se uma META
  • 11. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS? O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é feita a verificação da efetividade do atendimento da meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve ser planejado. Planejando-se uma META
  • 12. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS? O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é feita a verificação da efetividade do atendimento da meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve ser planejado. Planejando-se uma META
  • 13. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . COMO FUNCIONA o PDCA NO CASO DE BUSCA DE METAS? O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos das diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano de ação para atingi-la, onde a ação é executada segundo a nova diretriz e é feita a verificação da efetividade do atendimento da meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve ser planejado. Planejando-se uma META
  • 14. P Planejamento PLAN - PLANEJAMENTO – Estabelecer metas; – Estabelecer o método para alcançar as metas propostas.
  • 15. P Planejamento D Execução • DO - EXECUÇÃO – Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar os dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação.
  • 16. P Planejamento D Execução • DO - EXECUÇÃO – Na etapa de Execução são essenciais a educação e o treinamento no trabalho. • DO - EXECUÇÃO – Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar os dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação.
  • 17. P Planejamento D Execução C Checar • CHECK – VERIFICAÇÃO – A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada.
  • 18. P Planejamento D Execução A Ação Corretiva • ACTION – AÇÃO / ATUAÇÃO – Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada.
  • 19. P Planejamento D Execução A Ação Corretiva • ACTION – AÇÃO / ATUAÇÃO – Agir corretivamente sobre as causas do não alcance da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.
  • 22. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante; –Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento; –Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema
  • 23. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante; –Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento; –Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema
  • 24. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante; –Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento; –Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema
  • 25. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante; –Apresentar o histórico do problema e como foi a sua trajetória até o presente momento; –Expressar, em termos concretos, os resultados indesejáveis provocados pelo problema
  • 26. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva Demonstrar as perdas decorrentes da existência do problema e quanto se poderia ganhar/ economizar com a eliminação do problema;
  • 27. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
  • 28. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos; –Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema; –Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.
  • 29. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos; –Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema; –Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.
  • 30. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos; –Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema; –Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.
  • 31. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Investigar os quatro elementos básicos de um problema : tempo, local, tipo e efeitos; –Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema; –Buscar no próprio local onde o problema se manifesta evidências que enriqueçam a definição do problema.
  • 32. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . Para melhor se trabalhar o BRAINSTORMING, estaremos utilizando outra ferramenta que auxilia na identificação da meta ou problema, que se chama DIAGRAMA DE ISHIKAWA (diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe). DIAGRAMA DE ISHIKAWA EFEITO CAUSAS
  • 33. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
  • 34. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
  • 35. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
  • 36. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
  • 37. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
  • 38. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Também conhecido como “Espinha de Peixe” ou “DIAGRAMA ISHIKAWA”, em homenagem a quem o desenvolveu, o prof. Kauro Ishikawa. • Organiza as sugestões/idéias referentes às possíveis causas de um determinado efeito, EM GRUPOS E SUBGRUPOS DE IDÉIAS • Possibilita o registro e a análise de todos os fatores influentes no assunto • A característica que está sendo analisada é o efeito • Os fatores que conduzem ao efeito são as causas
  • 39. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • As fontes de problemas de um processo produtivo podem ser agrupadas em seis grupos, os 6M: – Máquina – Método – Mão-de-obra – Matéria-prima – Meio Ambiente – Medição
  • 40. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . – Máquina • todos os equipamentos e sistemas (informática, telecomunicações, etc.) utilizados para a realização do trabalho – Método • a forma como o processo analisado é realizado, a organização das informações e do trabalho – Mão-de-obra • mão de obra utilizada para a realização do processo analisado DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
  • 41. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . – Matéria-prima • característica dos insumos necessários para a realização do processo – Meio Ambiente • características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos, iluminação, etc.), bem como a relação das pessoas da organização (motivação, remuneração, relação entre diferentes níveis hierárquicos) – Medição • de que forma o resultado é medido, a supervisão do comportamento do processo DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
  • 43. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • Efeito – Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema) – É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha • Eixo central – Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha • Categoria – Representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito – As flechas são desenhadas inclinadas com as pontas convergindo para o eixo central DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
  • 44. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO • Causa – Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir com o efeito – As flechas são desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria • Subcausa – Causa potencial que pode contribuir com urna causa específica – São ramificações de uma causa • O efeito, ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências ou causas maiores são listadas de lado esquerdo
  • 45. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • Usado para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade • Uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma série de idéias, problemas ou questões • Há duas fases envolvidas: – Fase de geração: O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de brainstorming e os membros da equipe elaboram uma relação das idéias. O objetivo é gerar o maior número possível de idéias – Fase de esclarecimento: A equipe analisa a lista de idéias para certificar-se que cada um entendeu todas as idéias. A avaliação destas idéias será feita depois de terminada a sessão de brainstorming DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
  • 46. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . BRAINSTORMING ( Tempestade de Idéias) • As seguintes regras devem ser obedecidas durante o seu desenvolvimento:  Não se deve criticar as idéias do outro  As idéias devem ser registradas conforme elas aparecem  Não deve existir conversas/ discussões em paralelo  Deve ser incentivada a liberdade de expressão de idéias  Vale pegar carona na idéia do colega O tempo médio de cada sessão é de 15 minutos.
  • 47. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . META OU PROBLEMA ETAPAS DE UM BRAINSTORMING 1ª ETAPA – EXPLICAÇÃO DA META OU PROBLEMA O Coordenador explica ao grupo QUAL É A META OU O PROBLEMA. Se for possível, resultados referentes à análise do fenômeno, feita previamente, devem ser mostrados ao grupo de forma a melhor prepará-los para o brainstorming. Espinha de Peixe
  • 48. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas De Reprovações Em Uma Determinada Disciplina EXEMPLO
  • 49. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Colocar a META OU O EFEITO AQUI EXEMPLO
  • 50. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar EXEMPLO Colocar O EFEITO AQUI
  • 51. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . ETAPAS DE UM BRAINSTORMING 2ª ETAPA – DETERMINAÇÃO DAS CAUSAS – UTILIZAR O BRAINSTORMING Nesta etapa, de forma organizada, com a participação de todos e com oportunidades iguais, as pessoas apontarão as causas que provocam as características mais importantes do problema. META OU PROBLEMA PRINCIPAIS CAUSAS
  • 52. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método LocalRecursos
  • 53. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . ETAPAS DE UM BRAINSTORMING Determinação das Causas Utilizando-se alguma forma de ponderação, os participantes determinam as causas mais importantes entre todas as listadas. A seguir, é conduzida uma reflexão para a confirmação das causas, recorrendo a dados e/ou simulações, se possível.
  • 54. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . Representação gráfica que permite a organização das informações, possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito. DIAGRAMA DE ISHIKAWA / DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO / ESPINHA DE PEIXE PROBLEMA OU EFEITO CAUSAS
  • 55. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar
  • 56. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores
  • 57. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos
  • 58. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos
  • 59. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método
  • 60. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método LocalRecursos
  • 61. MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina (Biologia) TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Professores Alunos Recursos Método Local Outro Outro TOTAL
  • 62. MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina (Biologia) TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Professores 1 3 1 1 1 1 8 Alunos 1 3 1 1 1 1 8 Recursos 5 5 5 5 3 3 26 Método 3 1 5 3 5 3 20 Local 5 1 1 1 1 1 9 Outro 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL
  • 63. MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina (Biologia) TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Professores 1 3 1 1 1 1 8 Alunos 1 3 1 1 1 1 8 Recursos 5 5 5 5 3 3 26 Método 3 1 5 3 5 3 20 Local 5 1 1 1 1 1 9 Outro 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL
  • 64. MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar em uma disciplina (Biologia) TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Professores 1 3 1 1 1 1 8 Alunos 1 3 1 1 1 1 8 Recursos 5 5 5 5 3 3 26 Método 3 1 5 3 5 3 20 Local 5 1 1 1 1 1 9 Outro 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL P1 = Participante 1 do Brainstorming
  • 65. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método Local
  • 66. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método Local
  • 67. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar RecursosRecursos Nova Espinha de Peixe
  • 68. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR Recursos
  • 69. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR Recursos
  • 70. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR Recursos
  • 71. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Recursos
  • 72. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . NOVAS ETAPAS DE UM BRAINSTORMING Determinação das Causas PARA QUE OS RECURSOS SEJAM O EFEITO Utilizando-se alguma forma de ponderação, os participantes determinam as causas mais importantes entre todas as listadas.
  • 73. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Banheiros
  • 74. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS CalculadorasBanheiros
  • 75. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Calculadoras ApostilasBanheiros
  • 76. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Calculadoras Apostilas Livros Banheiros
  • 77. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Calculadoras Apostilas CarteirasLivros Banheiros
  • 78. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas da falta de RECURSOS para a reprovações em uma determinada disciplina (Biologia) Alto índice de reprovações escolar POR FALTA DE RECURSOS Calculadoras Apostilas Carteiras LaboratórioLivros Banheiros
  • 79. MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos para a disciplina de Biologia TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Banheiro Calculadora Apostila Livros Carteira Laboratório Outro TOTAL
  • 80. MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos para a disciplina de Biologia TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Banheiro 1 3 1 1 1 1 8 Calculadora 1 3 1 1 1 1 8 Apostila 5 5 5 5 3 3 26 Livros 3 1 5 3 5 3 20 Carteira 5 1 1 1 1 1 9 Laboratório 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL
  • 81. MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos para a disciplina de Biologia TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Banheiro 1 3 1 1 1 1 8 Calculadora 1 3 1 1 1 1 8 Apostila 5 5 5 5 3 3 26 Livros 3 1 5 3 5 3 20 Carteira 5 1 1 1 1 1 9 Laboratório 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL
  • 82. MATRIZ COMPARATIVA PROBLEMA OU EFEITO: Alto índice de reprovações escolar – Falta de recursos para a disciplina de Biologia TABELA DE VOTAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS CAUSAS NOTA 1, 3 e 5 P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL Banheiro 1 3 1 1 1 1 8 Calculadora 1 3 1 1 1 1 8 Apostila 5 5 5 5 3 3 26 Livros 3 1 5 3 5 3 20 Carteira 5 1 1 1 1 1 9 Laboratório 0 0 0 0 0 0 0 Outro 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL P1 = Participante 1 do Brainstorming
  • 83. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . Ou SEJA... Deve-se explorar todas as possibilidades de causas
  • 84. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método Local Formação atualização Motivação salário Regime de trabalho Nova Espinha de Peixe Professores
  • 85. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Alunos Método LocalRecursos Professores Saúde audição visão disponibilidade Pré-requisitos Motivação formação anterior Alunos Nova Espinha de Peixe
  • 86. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método LocalRecursos Calculadora Audiovisual Apostilas Livros
  • 87. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método LocalRecursos Método Exercícios Carga-horária de aula Prova Preparação da aula Nova Espinha de Peixe Método
  • 88. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Professores Alunos Recursos Método LocalRecursos Iluminação Ventilação Nova Espinha de Peixe Local
  • 89. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Alunos disponibilidade Método Local Pré-requisitos Recursos Professores Motivação Saúde audição visão formação anterior Formação atualização Iluminação Ventilação Exercícios Carga-horária de aula Prova Preparação da aula Calculadora Audiovisual Apostilas Livros Motivação salário Regime de trabalho
  • 90. Exemplo: professores interessados em descobrir as Causas de reprovações em uma determinada disciplina Alto índice de reprovações escolar Alunos disponibilidade Método Local Pré-requisitos Recursos Professores Motivação Saúde audição visão formação anterior Formação atualização Iluminação Ventilação Exercícios Carga-horária de aula Prova Preparação da aula Calculadora Audiovisual Apostilas Livros Motivação salário Regime de trabalho
  • 91. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A partir dos dados coletados nas etapas anteriores, estabelecer hipóteses sobre os principais candidatos a causas do problema; – Testar as hipóteses sobre os principais candidatos a causas a fim de selecionar realmente as causas principais (causas-raiz) do problema; “Testar as hipóteses significa investigar se realmente existe uma relação entre as possíveis causas e os resultados e, caso se admita a existência da relação, verificar quão forte é o relacionamento, isto é, que efeitos a possível causa provoca.”
  • 92. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
  • 93. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado; –Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro; –Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.
  • 94. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado; –Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro; –Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.
  • 95. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado; –Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro; –Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada.
  • 96. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado; –Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro; –Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada. Ferramentas administrativas 5W2H
  • 97. P Planejamento D Execução C Checar A Ação Corretiva –Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado; –Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro; –Elaborar um cronograma e estimar um orçamento para que a meta de eliminação do problema seja concretizada. Ferramentas administrativas 5W2H
  • 98. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas); – Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais; – Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
  • 99. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Devem ser colocadas em PRÁTICA ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas); – Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais; – Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
  • 100. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas); – Certificar-se de que as ações tomadas NÃO produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais; – Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
  • 101. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Devem ser colocadas em prática ações tomadas para combater os efeitos indesejados (ações corretivas) e ações tomadas para eliminar as reais causas do problema (ações preventivas); – Certificar-se de que as ações tomadas não produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, é preciso adotar outras ações ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais; – Planejar um conjunto de diferentes propostas de ação examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
  • 102. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
  • 103. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
  • 104. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
  • 105. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
  • 106. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
  • 107. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
  • 108. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
  • 109. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
  • 110. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . 5W2H – Os cinco W correspondem às palavras inglesas: What (o que) Who (quem) Where (onde) Why (por que) When (quando) 5W2H – Dois H correspondentes palavras inglesas: How (como) How Much (quanto custa).
  • 111. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .
  • 113. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A educação e o treinamento devem ser fornecidos; – Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos; – Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia; – Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
  • 114. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A EDUCAÇÃO e o TREINAMENTO devem ser fornecidos; – Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos; – Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia; – Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
  • 115. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A educação e o treinamento devem ser fornecidos; – Um sistema de definição de RESPONSABILIDADE deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos; – Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia; – Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
  • 116. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A educação e o treinamento devem ser fornecidos; – Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos; – Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí EXTRAIR LIÇÕES para futuras aplicações da metodologia; – Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
  • 117. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – A educação e o treinamento devem ser fornecidos; – Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos; – Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para futuras aplicações da metodologia; – TRANSFERIR as EXPERIÊNCIAS e os CONHECIMENTOS adquiridos para áreas ou grupos com problemas semelhantes.
  • 120. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: CHECAR – Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema) obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas); – Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores monetários; – Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades de reincidência do problema
  • 121. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema) obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas); – Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores monetários; – Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades de reincidência do problema
  • 122. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: – Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema) obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas); – Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores monetários; – Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades de reincidência do problema
  • 123. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r . • OBJETIVOS: CHECAR – Comparar os dados do problema (resultados indesejáveis relativos ao tema) obtidos antes e depois da execução das ações de melhoria utilizando, sempre que possível, o mesmo instrumento para a comparação (tabelas, gráficos, diagramas); – Procurar converter os ganhos com a eliminação do problema em valores monetários; – Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades de reincidência do problema
  • 125. P r o f e s s o r E s p e c i a l i s t a R i c a r d o L a u b J r .