Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC)
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Este documento apresenta uma introdução à metodologia de gestão de custos chamada Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC). Discute-se como o TDABC melhora a visibilidade dos custos e lucros ao nível dos processos, atividades, produtos e clientes. Explica-se como o TDABC calcula o custo unitário de fornecimento de capacidade e estima o tempo necessário para cada atividade, permitindo a alocação precisa de custos. Apresenta-se um caso prático de implementação do TDABC.
![Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com Miguel Guimarães [email_address] http://www.linkedin.com/in/miguelguimaraes Share your knowledge on TDABC @ http://timedrivenabc.com](https://image.slidesharecdn.com/tdabcworkshop270210-12689510679238-phpapp01/85/Time-Driven-Activity-Based-Costing-TDABC-22-320.jpg)
Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC)
- 1. Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) Nova metodologia para a gestão de custos e rentabilidade das empresas Workshop Pós-Graduação da CLT – Fevereiro 2010 Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com
- 2. Agenda 1 - Introdução ao TDABC 2 - Areas de aplicacao do TDABC 3 - Caso practico de implementacao do TDABC Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com
- 3. Agenda 1 - Introdução ao TDABC 2 - Áreas de aplicação do TDABC 3 - Caso prático de implementação do TDABC Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com
- 4. Porque é que as empresas necessitam de metodologias de gestão de custos e rentabilidade? Custos Receitas Cliente A Cliente B Cliente A Cliente B Nos métodos de gestão de custos tradicional, os custos são distribuídos considerando regras pré-definidas (Volume, % das receitas, número de pessoas, etc) Com os novos métodos de gestão de custos, os custos são distribuídos considerando a complexidade dos clientes, produtos e serviços Lucros “Aparentes” Lucro “Invisível” Custos “Invisíveis” Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com
- 5. 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 40% 80% 120% 160% 200% 100% Lucro Acumulado por Cliente % Acumulada de Clientes Os 20% mais lucrativos geram entre 150% a 300% dos lucros Os 20% menos lucrativos fazem perder entre 50% a 200% do lucro total Potencial para Lucro Adicional Lucro Total Porque é que as empresas necessitam de metodologias de gestão de custos e rentabilidade? Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com
- 6. Durante os anos 80 surge o ABC como resultado de vários trabalhos e artigos publicados da Harvard Business School . Definição do ABC: Metodologia de gestão de custos, que identifica as actividades de uma organização e distríbui os custos dos recursos de cada actividade a todos os seus produtos e serviços, considerando o seu consumo real. Objectivo: Melhoria na gestão de custos e lucros dos seus produtos e clientes. O Activity-Based Costing (ABC) no início... Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com
- 7. Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com Um exemplo de aplicação do ABC Calcular o custo total dos recursos fornecidos = $ 567,000. Estimar a % do tempo utilizado por cada pessoa em cada actividade. Determinar a quantidade total de actividades efectuadas. Calcular as unidades de custo por actividade. Baseado no consumo de cada cliente, distríbuir os custos considerando o consumo real de cada actividade. Cálculo ABC para um departamento administrativo com 28 pessoas que desempenham 3 actividades: $ 567,000 100% Total $ 45.36 / factura 2500 $ 113,400 20% Facturação dos clientes $ 40.50 / ordem de compra 1400 $ 56,700 10% Recepção das ordens de compra $ 8.10 / encomenda 49000 $ 396,900 70% Processamento das encomendas Unidade de custo por actividade Quantidade total das unidades da actividade Custo distribuido por actividade % do tempo utilizado Actividade
- 8. Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com Cliente A: Receita Total = $ 400,000 Nr. de Encomendas = 40000 Nr. de Ordens de Compra = 1000 Nr. de Facturas = 2000 Cliente B: Receita Total = $ 400,000 Nr. de Encomendas = 9000 Nr. de Ordens de Compra = 400 Nr. de Facturas = 500 Um exemplo de aplicação do ABC Lucro total por cliente considerando metodologia de gestão de custos tradicional Lucro total por cliente considerando metodologia ABC $233,000 $567,000 $800,000 Total $116,500 $283,500 $400,000 B $116,500 $283,500 $400,000 A Lucro Total Custo Total distríbuido considerando o método tradicional Proveito Total Cliente $233,000 $567,000 $800,000 Total $288,220 $111,780 $400,000 B -$55,220 $455,220 $400,000 A Lucro Total Custo Total distríbuido considerando o metodo ABC Proveito Total Cliente
- 9. Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com Custos de projecto elevados na fase de construção do modelo devido ao tempo necessário para entrevistar e medir a % do tempo de cada indivíduo pelas suas actividades. Custos de manutenção elevados devido à rigidez do ABC o que não permite uma fácil actualização quando os custos e processos se alteram. É limitado no número de actividades a incluir no modelo ABC. Não deixa transparecer a complexidade e diversidade inerentes às unidades de custo (i.e. uma ordem de encomenda do cliente B pode ser mais complexa e exigir mais tempo de processamento do que uma ordem do cliente A). A distríbuição do tempo de um indivíduo às diversas actividades é subjectiva e difícil de validar. Principais problemas do ABC
- 10. Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com O aparecimento do Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) O TDABC é uma metodologia de gestão de custos que fornece informação detalhada ao nível de custos e lucros de produtos, serviços e clientes, essenciais para a gestão de uma empresa. A metodologia TDABC pode ser desenvolvida a partir de 2 questões fundamentais: - Quanto custa fornecer capacidade de recursos para cada processo da empresa? - Quanta capacidade de recursos (tempo) é necessária para desempenhar o trabalho de cada ordem, produto e serviço dos clientes?
- 11. Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com O TDABC em prática 1 – Calcular o custo unitário de fornecimento de capacidade para os processos Custo Unitário = Custo da Capacidade Fornecidos Capacidade Prática dos Recursos Fornecidos Exemplo: 28 funcionários desempenham trabalho na área administrativa de uma empresa e tem um custo total de $567,000. Cada funcionário trabalha 240 dias por ano e 7.5 horas por dia. Os funcionários usam em média 75 minutos por dia em intervalos, treino e educação deixando 375 minutos por dia ou ≈ 90000 minutos por ano por funcionário para trabalho produtivo. O cálculo do custo unitário para o fornecimento de capacidade pode ser então calculado: Custo unitário = 567000 90000 * 28 = 2520000 minutos = $ 0,225 por minuto
- 12. Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com O TDABC em prática 2 – Fazer o estudo dos processos de cada departamento
- 13. Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com O TDABC em prática 3 – Estimar o tempo necessário para cada actividade do processo e identificar Cost Drivers ... Por cada novo cliente 5 minutos Criar novo cliente no sistema Novo Cliente? Tempo necessário Por reserva Por linha de encomenda na reserva Por reserva Cost drivers Confirmar reserva Introduzir detalhes da reserva no sistema Receber reserva Actividade 1 minuto 2 minutos 2 minutos
- 14. Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com O TDABC em prática 4 – Agregar as actividades e os seus tempos para construir a Time Equation do processo Time equation 1 = 2 + 2 * LI + 1 + 5 {if NEW} + 1 {if CONF} + 1 {if QUOTE}*(1 + 5 {NS})*6{if QCONF}*LI) LI _______ # de linhas de encomenda NEW _____ indica se é um cliente novo CONF _____ indica se é uma reserva confirmada QUOTE ____ indica se é uma reserva já com cotação NS _______ indica se é um produto sem stock QCONF ____ indica se é uma cotação confirmada
- 15. Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com O TDABC em prática 5 – Validar a informação e criar relatórios de gestão de apoio à decisão $ 0,225 Custo por minuto 2500 1400 49,000 Quantidade total das unidades da actividade $ 520,740 2,314,400 Capacidade Utilizada $ 112,500 500,000 $ 45.00 / factura 200 Facturação dos clientes $ 567,000 2,520,000 Total $ 46,260 205,600 Capacidade Não Utilizada (8,2%) $ 55,440 246,400 $ 39.60 / ordem de compra 176 Recepção das ordens de compra $ 352,800 1,568,000 $ 7.20 / encomenda 32 Processamento das encomendas Custo Total da Actividade Tempo Total da Actividade Unidade de custo por actividade Tempo (minutos) Actividade
- 16. Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com Benefícios do TDABC Metodologia dinâmica e de rápida manutenção i.e. qualquer actualização ou optimização das actividades, processos ou custos podem ser rapidamente reintegrados num sistema TDABC. Permite captar a complexidade e diversidade das actividades e processos e perceber quais os principais cost drivers. Permite calcular taxas de utiliza çã o de capacidade dos recursos. Integra çã o sustentada com recurso a informa çã o de sistemas ERP e de CRM. Pode ser aplicado em qualquer indústria e empresa.
- 17. Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com O TDABC como ferramenta essencial de gestão na complexidade da empresa Time-Driven ABC Complexidade Crescente Poucos Departmentos Múltiplos Departmentos Múltiplas Empresas Enterprise-wide Model Traditional ABC Complexidade do Modelo Complexidade dos Processos Poucos Drivers Múltiplos Drivers Visibilidade dos lucros de clientes a nível global Visibilidade dos lucros ao nível do produto Decisões estratégicas ao nível de “pricing” Análise de custos da Cadeia de Abastecimento - Criação de benchmarks operacionais
- 18. Agenda 1 - Introdução ao TDABC 2 - Áreas de aplicação do TDABC 3 - Caso prático de implementação do TDABC Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com
- 19. Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com Áreas de Aplicação do TDABC – Gestão do Lucro
- 20. Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com A complementariedade do TDABC com o Lean Management Medição dos tempos por actividade Usa informação ao nível da transacção e das suas características - Os processos são constítuidos por actividades específicas de um departamento - Representa cada processo com uma ou mais time equations e permite identificar excepcões TDABC - Permite analisar toda a informação desde a transacção ate ao produto e cliente Acrescenta detalhe na análise ao utilizar as características inerentes a cada transacção A recolha de informação e efectuada de forma agregada i.e. (número total de encomendas) Nível de detalhe na recolha de informação - Permite a construção de modelos base que podem ser usados na implementação noutros escritórios/empresas Identificação do desperdício nas actividades Definição das actividades Assiste na realização de simulacões e na compreensão do impacto ao nível de custos Possibilita o cálculo da capacidade e taxas de utilização Apoia na validação operacional Permite o efectuar de exercícios de benchmarking de processos Identificação do desperdício no processo Estudo do Processo Benefício de adicionar o TDABC Lean Management Características comuns
- 21. Agenda 1 - Introdução ao TDABC 2 - Áreas de aplicação do TDABC 3 - Caso prático de implementação do TDABC Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com
- 22. Share your knowledge on TDABC @ http:// timedrivenabc.com Miguel Guimarães [email_address] http://www.linkedin.com/in/miguelguimaraes Share your knowledge on TDABC @ http://timedrivenabc.com
Notas do Editor
- #2: Objectivos: Apresentacao da nova metodologia Time-Driven Activity-Based Costing do Prof. Robert S. Kaplan (criador da metodologia Activity-Based Costing (ABC) e do Balanced Scorecard) e de Steven R. Anderson. Explicar como se constroi e desenvolve o TDABC. Comparar as diferencas e vantagens do TDABC em relacao ao ABC. Apresentar as areas de aplicacao desta metodologia e quais os passos a tomar para iniciar um projecto de TDABC. Apresentacao de um caso practico de implementacao do TDABC.
- #7: O ABC foi apresentado inicialmente nos anos 80 atraves de varios artigos da Harvard Business School. O objectivo passava por alocar as despesas dos recursos utilizados por uma actividade baseando-se numa estimativa do tempo utilizado por esses recursos a varias actividades. Por exemplo se considerarem as actividades tipicas de um armazem – recepção, inspecção, armazenagem, recolha de caixas, preparar palette, preparar documentacao e embarcar – o ABC era construido baseando-se numa estimativa do tempo que o pessoal de armazem usava em cada uma destas actividades e os custos de armazem seriam alocados a essas mesmas actividades considerando as percentagens definidas. Dividindo o custo da actividade pelo numero total de transacções – numero total de recepções, inspecções, caixas, paletes, etc. - obtinha-se um custo por transacção/actividade que seria mais tarde utilizado para calcular os custos de cada cliente dependendo do numero de transacções efectuada por serviço. Embora simples o conceito apos a implementacao sempre que fosse necessario actuliazar o modelo devido a alteracoes nas actividades ou processos era necessario voltar entrevistar as pessoas e estimar a percentagem do tempo necessario a cada actividade e recalcular todos os custos. Como consequencia os modelos de ABC não era actualizados e as estimativas de custos rapidamente se tornavam obsoletas.