Toc aplicada a gestão de projetos

Teoria das
Restrições aplicadas
em Gestão de
Projetos

 Projeto: Esforço temporário com inicio e fim planejados, com objetivo de gerar um
produto, serviço e resultado único. Conjunto de atividades para atingir
determinado objetivo que pode ser gerar: mudanças, valor, benefícios e fazer ou
economizar dinheiro.
 Todo projeto defende a transformação das circunstancias atuais para uma situação
melhor.
Conceitos importantes em Gestão de Projetos

 Análise do negócio: realizar analise do negócio, gerar um business case, levantar
estratégias, problemas, necessidades, oportunidades e ameaças – Matriz SWOT;
 Definição de soluções: definir soluções como produtos, serviços, processos,
resultados que serão gerado através de projetos;
 Stakeholders: levantar as partes interessadas no projeto e envolve-las seja interno
ou externo, buscando entender suas expectativas, interesses;
 Análise de causa e efeito: importante gerar uma matriz de causa e efeito com as
etapas acimas para justificar esse projeto é viável ou não do ponto de vista
conceitual e do ponto de vista financeiro é necessário realizar a viabilidade
econômica como ROI, TIR, Payback, etc;
 Prazos: definir metas de prazos de curto, médio ou longo para atingir o objetivo;
Etapas iniciais na Gestão de Projetos

 Iniciação: responder as perguntas por que e o que? Gerar uma TAP ( termo de
abertura do projeto) ter a visão do produto, serviço através do Roadmap do Projeto;
 Planejamento: responder as perguntar onde, quando e quanto? Utilizar uma
ferramenta PM Canvas do Jose Finochio ( lógica de construção de projetos em
equipe) através do PCUV ( problema, construção, uso e valor), definir justificativas,
objetivos, benefícios, entregas, prazos, riscos, equipes, user stories, etc.
 Execução e Controle: responder a pergunta como? Através de cronogramas,
atividades, recursos, custos, restrições, dependências, controlar fluxo de trabalho ,
filas, gargalos, WIP, métricas de desempenho com o Kanban, Scrum, Lean, Preditivo.
 Encerramento: formalizar entregas, termos de aceites, evidências, lições aprendidas,
comemorações, retrospectivas, etc.
Ciclo de vida dos Projetos

 Cronograma: é uma ferramenta de gestão de tempo que tem o objetivo de
organizar as atividades, recursos e prazos em um único lugar;
 Ele proporciona uma visão geral sobre o andamento do projeto, mostra quando e
como as entregas serão feitas e os responsáveis por cada entrega.
 Os benefícios gerados são acompanhar o progresso do projeto, evitar atrasos e
atualizar as partes interessadas.
 Como gerar um cronograma: definir as atividades, consultar a EAP, escopo,
requisitos, sequenciar as atividades analisando a relação entre elas, estimar as
durações das atividades através dados anteriores, opinião especializada, calculo
PERT, definir o caminho critico do projeto, representar o cronograma com o Gantt
ou CPM e controlar o cronograma.
Artefatos importantes na Gestão do Projetos

 Problemas comuns: estouro de orçamentos, atrasos nas atividades e nas entregas
e não cumprimento de escopo nos Projetos.
 Pay back: 1 a 2 anos ótimo, 3 anos bom e 5 anos no limite para não gerar prejuízo
financeiro no investimento do projeto.
 Incertezas e Riscos: podem gerar o caos nos projetos ou oportunidades, sempre
haverá incêndios para apagar. As incertezas estão relacionadas ao grau da
distribuição normal estatística da curva de Gauss.
Ex:
Teoria das Restrições em Gestão de Projetos – Corrente Crítica
Tempo
Probabilidade
Tarefa no prazo é
menor Acima
50% 40%
80 a 90 maior% Margem de segurança no prazo nas
tarefas, gastando mais tempo do que o
necessário!
Média

 Filas e esperas: a maior parte do tempo é gasto em filas e esperas em Projetos.
 Estouro em orçamentos são menos importantes que os atrasos que elevam o custo
dos projetos mais ainda.
 Os objetivos primários dos Projetos não é economizar dinheiro e sim fazer
dinheiro.
 Técnicas como PERT e GANTT: definem qual o maior caminho de tempo estimado
do projeto, definindo como caminho critico e as etapas que existem dependências.
Ex:
Construir o
Prédio – 90 dias
Tornar o prédio
funcional – 30
dias
Escolher o
fornecedor – 15
dias
Construir
equipamentos –
90 dias
Instalar
maquinas no
prédio – 30 dias
Diagrama de Pert -
Redes
A
B
Caminho critico
é o mais longo:
150 dias = A

C - 30 dias
 Gráfico de Gantt: traz ao Gerente de Projetos a decisão de quando começar as
tarefas no cronograma.
Ex:
Tarefa A • Tarefa B
Tarefa C
A - 90 dias B - 30 dias
A - 90 dias
Total - 150 dias
15 dias
Data mais
distante
B - 45 dias
Data mais
próxima
B - 45 dias
Objetivo é administrar e
otimizar custo e pessoas,
alocando mais distante ou
mais próxima nas datas
para executar as tarefas

 Pontos importantes: Concentrar em tudo é sinônimo de não se concentrar em nada,
precisa ter foco e objetivo no projeto.
 Gerente de projetos não estiver focado ou não manter o foco, as emergências ou
urgências irão fazer com que o projeto se torne um fracasso.
 Mecanismos de controle: tem a função de medir o progresso do projeto, mas
cuidado um relatório de progresso que poderá dizer que 90% do projeto está
concluído em um ano e os outros 10% restantes levam mais 1 ano para concluir.
 Progresso é medido como montante de trabalho ou investimento realizado x
planejado, outra forma de medir é o caminho critico do projeto, gerando um
indicador de prazo, as medições devem induzir as partes a fazer o que é bom para o
projeto como todo e direcionar o GP para os pontos que necessitam mais atenção.

 Pontos importantes: análises baseadas em relação de causa e efeito geram um bom
senso estruturado no projeto.
 Teoria das Restrições: Administrar adequadamente é necessário controlar o custo e
ao mesmo tempo proteger o ganho, certificar de que os produtos certos vão
alcançar os clientes certos e assim se paguem os produtos adequadamente.
 Conceito de correntes: elos são formados pelos departamentos envolvidos no
projetos, filosofia gerencial, então qualquer otimização local automaticamente eleva
a uma otimização na organização, pois tudo está ligado. A característica típica da
corrente é a sua resistência, se um elo estiver fraco e quebrar a resistência da
corrente cai para zero. No elo mais fraco deve gerar uma melhoria global!

 Foco principal pelo principio de Pareto: Enfoque na solução de 20% dos problemas e
você terá 80% de resultados e benefícios.
 Etapas do levantamento das restrições:
1. Identificar a restrição do sistema;
2. Explorar a restrição do sistema;
3. Subordinar tudo o mais a restrição do sistema;
4. Elevar a restrição do sistema;
5. Voltar ao passo 1, porque uma nova restrição vai surgir no sistema;

 Qual a restrição do projeto?
 Todo problema levantado deve ser quantificado o impacto negativo.
 Aplicar o diagrama Arvore da Realidade Atual.
 A restrição está sempre ligada ao mundo do custo.
 Sistemas reais normalmente tem uma ou no máximo duas restrições.
 Aplicar o processo de dispersão em nuvem no raciocínio das restrições.
 Problema: se as nossas estimativas incluem margem de segurança, por que tantos
projetos acabam atrasados?
 Um atraso na etapa atual é passado por completo para etapa posterior, ao contrário
um avanço feito em uma etapa é geralmente desperdiçado.

 Fatores que geram atrasos e desperdiçam a margem de segurança do projeto:
 Síndrome do estudante: você tem o tempo de segurança suficiente para entregar, mas deixa
a tarefa para o ultimo momento, então aparece riscos e dependências que geram atrasos.
 Equipe gargalo: cada pessoa está executando muitas tarefas ao mesmo tempo, não segue
um plano ou foco, essa dependência faz com que acúmulos de atrasos sejam gerados.
 Multitarefa: o fenômeno multitarefa aumenta o lead time de cada etapa e o prazo de
entrega.
Ex: Lead time de uma entrega
A – 10 dias B – 10 dias C – 10 dias
Total = 60 dias
A – 5 dias B – 5 dias C – 5 dias A – 5 dias B – 5 dias C – 5 dias
Total = 30 dias

 Lead time de produção: é o tempo decorrido entre o primeira peça entrar no ponto
especifico até a ultima peça passar no mesmo ponto, trazendo para contexto dos projetos
ágeis é a primeira tarefa da sprint ser iniciada no fluxo do board até a ultima tarefa passar
pelo board ou também a tarefa atravessar todas as etapas no board, muito utilizado o
método Kanban para esse controle do lead time.
 Quais os gargalos em projetos? Como fortalecer a corrente, como escolher o pulmão do
projeto?
 Estamos acostumados a acreditar que a única forma de se proteger o todo é protegendo o
prazo de término de cada etapa.
 Gargalo é um recurso cuja capacidade não é suficiente para produzir a qtd necessária que
o mercado demanda, dessa forma o gargalo impede a empresa de ganhar mais dinheiro.

 Lead time de projetos: o que dita o lead time do projeto do inicio ao fim é o caminho critico
é a restrição do projeto.
 Não devemos desperdiçar o tempo alocado nas tarefas do caminho critico, qualquer atraso
aqui gera atraso no projeto como todo.
 Como desperdiçamos o tempo alocado no caminho critico?
 Precisamos proteger a restrição do projeto contra o fenômeno lei de Murph e outros já
citados aqui relacionado ao recurso pessoas.
 Uma das formas de proteger é colocando a margem de segurança no final do caminho critico
do tempo, reduzindo o tempo estimado em cada etapa, assim liberamos tempo suficiente
para criar o famoso pulmão do projeto. Exemplo:
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Pulmão do Projeto

 Pulmão de convergência: protege o caminho critico de atrasos ocorridos no caminho não
critico correspondente, se os atrasos forem maior que o Pulmão de convergência, deve-se
existir um pulmão do projeto que protege a data de conclusão.
 As vezes tudo está pronto para uma etapa ser iniciada no caminho critico, porém se o recurso
apropriado se estiver ocupado em outra etapa, corremos o risco de atrasos.
 Probabilidade de estimativas passadas por pessoas para executar uma tarefa pode-se reduzir
de 90% para 50% devido as aspectos humanos.
 Sempre a priorização deve ser o caminho critico do projeto.
 Medição em % corremos os riscos de errar na realidade de fato da tarefa, sempre medir por
dias faltantes para entregar, assim gera senso de prioridade e urgência.

 Algumas ações práticas:
1) Persuadir as pessoas a cortarem suas estimativas de tempo pelo menos na metade 50%;
2) Eliminar milestones, isto quer dizer eliminar as datas de conclusão para etapas individuais;
3) As pessoas reportarem frequentemente as datas previstas de término e não %;
4) As pessoas sempre querem colaborar, então deixe elas pensarem, tomar iniciativas, não
podemos ditar como as coisas devem ser feitas e sim facilitar;
5) Entender qual o impacto financeiro de um atraso ou de uma melhoria no projeto;
6) Investimentos são feitos em projetos para trazer benefícios esperados, então a penalidade
por não concluir o projeto no tempo está relacionado ao atraso em não conseguir os
benefícios.
7) Para reduzir lead times devemos motivar as pessoas de alguma forma.

 Contenção de recursos: o mesmo recurso deve fazer duas etapas ao mesmo tempo. Para remover a
contenção precisa fazer o adiantamento de uma dessas etapas e como decidir esse adiantamento? Se
essas etapas pertencem a projetos diferentes e gerentes diferentes.
 Utilizar técnica de Sincronização: quando há uma fila de tarefas na frente de uma maquina e as
prioridades não estão claras, temos contenção de recurso, algumas tarefas estarão brigando para
serem processadas ao mesmo tempo pelo mesmo recurso. Precisamos sincronizar!
 Como resolver:
1. Identificar o gargalo;
2. Explorar o gargalo, programando a sequencia de trabalho, eliminando a contenção no recurso
restrição;
3. Subordinar todos os outros recursos ao recursos restrição;
4. Remover a maioria da sobrecargas dos outros recursos e os picos esporádicos que podem ser
absorvidos pelo pulmão do projeto, pulmão de convergência ou pulmão do gargalo;

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