Um Estudo sobre o Conceito de Estratégia (Nicolau)

O CONCEITO DE ESTRATÉGIA

Isabel Nicolau

ISCTE, Setembro de 2001

Refª: 01 – 01
20.09.2001

INDEG/ISCTE
Instituto para o Desenvolvimento da Gestão Empresarial
Av. Prof. Aníbal Bettencourt – Campo Grande – 1600-189 Lisboa
Tel:217826100 FAX 217938709

O CONCEITO DE ESTRATÉGIA

Isabel Nicolau1

Introdução

Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se
abundantemente presente quer na literatura da especialidade, quer nos textos mais
comuns, mesmo de âmbito jornalístico. À primeira vista parece tratar-se de um conceito
estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes,
entende-se ser escusada a sua definição.

Contudo, um pouco de atenção ao sentido em que a palavra é usada permite, desde
logo, perceber que não existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir-se
a situações muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto não traz
transtornos, para o estudante destas matérias e mesmo para os gestores têm por
função definir ou refedinir estratégias e implantá-las nas organizações, a definição
rigorosa do conceito que têm de operacionalizar é o primeiro passo para o êxito dos
seus esforços.

Procura-se, aqui, fazer um levantamento, certamento não exaustivo nem o único
possível, da diversidade das definições do conceito de estratégia, dos processos de
formação da estratégia e dos sentidos em que o conceito é vulgarmente usado.

1
Docente do ISCTE

2

1. As definições do conceito

As definições do conceito de estratégia são quase tão numerosas quanto os autores que
as referem. Existindo, embora, convergência em alguns aspectos que estão na base do
conceito, o conteúdo e os processos de formação da estratégia são objecto de
abordagens muito diversas que assentam na forma como os autores concebem a
organização e entendem o seu funcionamento. Como afirma Hambrick (1983), a
estratégia é um conceito multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição de
consenso.

Algumas definições elaboradas ao longo de três décadas (quadro 1) revelam implícita,
ou explicitamente, pontos de convergência e também algumas divergências ou formas
específicas de abordagem do problema:

As convergências

Todas as definições de estratégia assentam na inseparabilidade entre a organização
e o meio envolvente que, se por um lado representa uma condicionante à sua
actividade, por outro, lhe oferece oportunidades que importa aproveitar. É esta relação
entre organização e envolvente que dá sentido ao conceito de estratégia.

Não é objecto de controvérsia a importância das decisões estratégicas para o futuro
das organizações nem o papel que, por esse facto, os responsáveis desempenham na
sua concepção e elaboração.

Concorda-se também, em geral, que as estratégias se podem estabelecer ao nível da
organização ou ao nível de actividades específicas desenvolvidas no seu seio, e que
todas as organizações têm subjacente ao seu comportamento uma estratégia implícita
ou explícita. Contudo, estratégias planeadas diferem de estratégias realizadas.

Para além destes aspectos gerais, a convergência é reduzida.

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Quadro 1 - Algumas definições de estratégia na literatura de gestão empresarial

Autores Definição de estratégia Componentes Processo Processo Processo Responsabilidad
racional/ negociado aprendiza e da decisão
analítico
gem
-objectivos Ao mais alto nível
Estratégia é a determinação dos -meios da gestão
Chandler objectivos básicos de longo prazo -afectação de
(1962) de uma empresa e a adopção das recursos
acções adequadas e afectação de
recursos para atingir esses
objectivos

Learned, Estratégia é o padrão de objectivos, -objectivos X A estratégia
Christensen, fins ou metas e principais políticas -meios emerge da
Andrews, Guth e planos para atingir esses Nem sempre liderança formal da
(1965) objectivos, estabelecidos de forma a existe empresa.
Andrews definir qual o negócio em que a formalizção do
(1971) empresa está e o tipo de empresa processo
que é ou vai ser.

-meios:
Ansoff (1965) Estratégia é um conjunto de regras -produtos/ Conselho de
de tomada de decisão em condições mercado X Administração
de desconhecimento parcial. As -vector
decisões estratégicas dizem respeito crescimento
à relação entre a empresa e o seu -vantagem
ecossistema . competitiva
-sinergia

Katz (1970) Estratégia refere-se à relação entre -Definição do X Administração
a empresa e o seu meio envolvente: negócio
relação actual (situação estratégica) -Características Todas as
e relação futura (plano estratégico, da empresas têm
que é um conjunto de objectivos e “performance” estratégias
acções a tomar para atingir esses -Afectação de passadas ou
objectivos). recursos presentes, mas só
-Sinergia algumas têm
planos explícitos
para o futuro

Steiner e Miner Estratégia é o forjar de missões da -Objectivos Ponto de vista do
(1977) empresa, estabelecimento de -Meios X
dirigente máximo
objectivos à luz das forças internas
e externas, formulação de políticas
específicas e estratégias para atingir
objectivos e assegurar a adequada
implantação de forma a que os fins
e objectivos sejam atingidos.

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Hofer & Estratégia é o estabelecimento dos -Meios X Administração
Schandel meios fundamentais para atingir os
(1978) objectivos, sujeito a um conjunto Algumas
de restrições do meio envolvente organizações não
Supõe:a descrição dos padrões mais têm estratégias
importantes da afectação de explícitas
recursos e a descrição das
interacções mais importantes com
o meio envolvente.

Autores Definição de estratégia Componentes Processo Processo Processo Responsabilida-
racional/ negociado aprendiz de da decisão
analítico a
gem

Porter (1980) Estratégia competitiva são acções
ofensivas ou defensivas para criar X Administração
uma posição defensável numa
indústria, para enfrentar com
sucesso as forças competitivas e
assim obter um retorno maior sobre
o investimento.

Jauch e Glueck Estratégia é um plano unificado, Administração
(1980) englobante e integrado X
relacionando as vantagens
estratégicas com os desafios do
meio envolvente. É elaborado para
assegurar que os objectivos básicos
da empresa são atingidos.

Quinn (1980) Estratégia é um modelo ou plano -Objectivos X
que integra os objectivos, as -Meios
políticas e a sequência de acções
num todo coerente.

Processo político
Thietart Estratégia é o conjunto de decisões -Meios Processo racional de identificação
(1984) e acções relativas à escolha dos -Afectação de técnico- dos actores
meios e à articulação de recursos recursos económico internos e
com vista a atingir um objectivo. externos em
presença e
avaliação do seu
poder de influência
com vista a
encontrar uma
base de
negociação.

Martinet Estratégia designa o conjunto de X Processo político Núcleo estratégico
(1984) critérios de decisão escolhido pelo de negociação ligado ao poder
núcleo estratégico para orientar de pela
forma determinante e durável as responsabilidade da
actividades e a configuração da gestão ou pela
empresa. propriedade

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Ramanantsoa Estratégia é o problema da -Afectação de X
(1984) afectação de recursos envolvendo recursos
de forma durável o futuro da
empresa

Mintzberg Estratégia é uma força mediadora
(1988a) entre a organização e o seu meio
X
envolvente: um padrão no processo
de tomada de decisões
organizacionais para fazer face ao
meio envolvente.

Hax e Majluf Estratégia é o conjunto de decisões -Objectivos
(1988) coerentes, unificadoras e -Meios X
integradoras que determina e revela -Afectação de
a vontade da organização em recursos
termos de objectivos de longo
prazo, programa de acções e
prioridade na afectação de recursos.

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As divergências

O conjunto de definições referido revela, explicitamente, algumas diferenças quanto ao
âmbito do conteúdo do conceito utilizado.

O conceito de estratégia é frequentemente utilizado no sentido militar. Neste sentido
exclui a escolha dos fins pertencente ao domínio político ao mais alto nível e dos planos
detalhados para os atingir (táctica). Próximo deste sentido, em gestão empresarial,
alguns autores separam a definição dos objectivos e a formulação da estratégia.
Estratégia é então "a principal ligação entre fins e objectivos e políticas funcionais de
vários sectores da empresa e planos operacionais que guiam as actividades diárias"
(Hofer e Schendel,1978: 13), isto é, compreende a escolha dos meios e articulação de
recursos para atingir os objectivos (Hofer e Schendel, 1978; Thietart, 1984), que pode
tomar a forma de um "plano unificado, compreensivo e integrado relacionando as vanta-
gens estratégicas com os desafios do meio envolvente" (Jauch e Glueck,1980: 12).

Um ponto de vista mais alargado do conceito é partilhado por outros autores, que
consideram os objectivos inseparáveis da definição de políticas e das acções
organizadas com vista a atingi-los. Neste sentido, estratégia é a determinação dos
objectivos de longo prazo, das políticas e acções adequadas para os atingir e a
correspondente afectação de recursos, isto é, a estratégia compreende a definição dos
objectivos e dos meios, conforme Chandler (1962); Learned, Christensen, Andrews e
Guth (1965); Ansoff (1965); Katz (1970); Andrews (1971); Steiner e Miner (1977), Hax e
Majluf (1988); Quinn (1980).

As definições de estratégia revelam ainda, diversidade nos aspectos em que cada autor
dá ênfase especial. Assim, o processo de tomada de decisão, isto é, a definição de
regras de decisão em condições de desconhecimento parcial, é particularmente
acentuado por Ansoff (1965); a afectação de recursos constitui o centro do problema
para Ramanantsoa (1984), enquanto a indústria, área principal em que a concorrência
ocorre, é fundamental em Porter (1985).

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Numa perspectiva diferente, Thiétart (1984) e Martinet (1984) dão relevo aos actores
envolvidos, preocupando-se com quem define a estratégia. Preconizando uma atitude
activa de constante adaptação aos desafios externos, Mintzberg (1987,1988,1988a,
1990) centra-se nas decisões e acções que se vão desenvolvendo para fazer face ao
meio envolvente.

Esta diversidade de definições, umas mais restritas outras mais abrangentes, que se
centram ou não em certos aspectos particulares, levantam a questão de decidir qual a
perspectiva considerada mais pertinente para o estudo destas matérias.

Dois aspectos são particularmente importantes:

- O primeiro é que a estratégia, conforme já foi referido diz respeito ao futuro da
empresa;

- O segundo é que na gestão das organizações, os processos de definição dos
objectivos, dos meios e das formas dos atingir, bem como a sua concretização na
prática, não podem ser desligados, mas devem ser pensados como um conjunto de
processos integrados e coerentes. A perspectiva militar é, deste ponto de vista
muito limitada. A vantagem de partir de uma definição mais abrangente como a de
Chandler(1962), ou de Learned, Christensen, Andrews e Guth (1965) e de
Andrews(1971) parece mais apropriada quando a perspectiva é de abordagem
interligada entre formulação e implantação da estratégia.

2. A formação da estratégia

Intimamente ligados às definições do conceito de estratégia, estão os processos que lhe
dão origem. A forma como as estratégias surgem e se implementam não é um
processo idêntico em todas as organizações, resultando antes de uma conjugação de
factores externos (características e condições do meio envolvente) e de condições
internas (dimensão, capacidades materiais e humanas, organizacionais), que
configuram cada situação particular.

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Apesar do carácter contingencial do problema, que tem originado uma substancial
proliferação de abordagens, podemos, de uma forma ampla, considerar, no essencial,
três linhas básicas:

- a formação da estratégia como um processo racional e formal,

- a formação da estratégia como um processo negociado

- a formação da estratégia como um processo em construção permanente.

A formação da estratégia como processo racional e formal

A concepção predominante na literatura entende a formação da estratégia como um
processo que se desenvolve através de uma série de etapas sequenciais, racionais e
analíticas e envolve um conjunto de critérios objectivos baseados na racionalidade
económica para auxiliar os gestores na análise das alternativas estratégicas e tomada
de decisão. O plano, estrutura através da qual o processo se formaliza, conduzindo à
explicitação das estratégias aos vários níveis da empresa, é o instrumento fundamental
para uma gestão de sucesso (Learned, Christensen, Andrews e Guth, 1965; Andrews,
1971; Steiner e Miner, 1977; Hoffer e Schendel, 1978; Jauch e Glueck, 1980;
Porter,1985).

Reconhecendo, embora, que muitas empresas possuem estratégias implícitas que
podem ser simples e lineares ou subtis e indirectas, acentuam as vantagens de as
tornar explícitas através do plano. "O planeamento estratégico proporciona uma
estrutura unificada através da qual os gestores podem tratar os principais problemas da
empresa, identificar mais facilmente novas oportunidades, avaliar as forças que podem
ser potenciadas e as fraquezas que devem ser corrigidas” (Steiner e Miner,1977: 32) ou
ainda, com afirma Katz (1970: 205 ), “o processo de determinação da estratégia cria a
oportunidade para as pessoas com diferentes objectivos pessoais ultrapassarem essas
diferenças e estabelecerem objectivos que desejam prosseguir. Sem uma clara
definição de estratégia, os compromissos de longo prazo são difíceis de coordenar
através de compromissos de curto prazo. Os recursos são obtidos e afectados numa

9

base ad-hoc. A situção estratégica é estabelecida sem que ninguém tenha exercido uma
escolha consciente”.

A formação da estratégia como um processo negociado

Concebendo a empresa mais como um corpo social do que como uma unidade técnico-
económica, outros autores consideram que só as pessoas têm objectivos e por isso a
formação da estratégia é um processo de negociação entre grupos sociais internos à
empresa, o que constitui uma restrição à racionalidade económica (Cyert e March, 1963;
Simon,1976), ou com actores relevantes do meio envolvente (Murray, 1978).

Não negando o processo racional, Thietart (1984) e Martinet (1984) valorizam também o
papel dos actores intervenientes, acentuando a importância da inclusão da dimensão
social e política no processo de formação da estratégia. O plano será, assim, um
instrumento auxiliar mas secundário. O processo de negociação e a sua aceitação pela
estrutura organizacional são os aspectos mais importantes a considerar na formação da
estratégia (Thietart, 1984).

As diferenças essenciais entre a concepção da estratégia como um processo racional e
a concepção como um processo social e político são evidenciadas pelo esquema
proposto por Hofer e Schendel (1979) conforme fig. 1 e fig. 2. No essencial, no primeiro
caso, é dado especial relevo à análise objectiva do meio envolvente e dos recursos e
capacidades internas, de cujo confronto resultarão as estratégias possíveis. Os
sistemas de valores são factores seguidamente a ter em conta na escolha entre as
alternativas propostas. Inversamente, no segundo caso, os sistemas de valores internos
e externos são os factores determinantes na definição das estratégias desejáveis e as
condições do meio envolvente, bem como os recursos e capacidades internas, são os
factores condicionantes da escolha final.

10

Fig. 1 - Formação da estratégia como um processo racional

Envolvente: Sistema de
oportunidades e valores
ameaças externos
Estratégias Processo Estratégia
económicas de tomada escolhida
possíveis de decisão
Organização: Sistema de
capacidades e valores
recursos internos

Fig. 2.2 - Formação da estratégia como um processo negociado

Sistemas de Envolvente:
valores externos oportunidade
e ameaças
Estratégias Processo Estratégia
desejadas de tomada escolhida
de decisão
Sistemas de Organização:
valores capacidades e
internos recursos

Fonte: Adaptado de Hofer e Schendel (1979: 99)

A formação da estratégia como um processo em construção permanente

A formação da estratégia é um processo complexo que as perspectivas anteriores não
descrevem em todas as suas dimensões. O sistema de planeamento formal centra-se
em factores quantitativos e subvaloriza os aspectos qualitativos (comportamentais e
organizacionais), enquanto a abordagem comportamental aprofunda as relações psico-
sociológicas de poder e comportamentos no processo de formação da estratégia.

11

Contudo, em certas organizações ou em determinados contextos de alterações
profundas e imprevisíveis do meio envolvente, a estratégia não se desenvolve através de
processos claros, ordenados e controlados nem se encontra explícita (ou integralmente
explícita) em qualquer documento. Vai-se formando através da aprendizagem sobre a
envolvente, capacidades internas da organização e a forma apropriada de estabelecer
uma relação entre elas. As acções que se vão desencadeando, cujas implicações para
o futuro não se conhecem à partida, tenderão a desenvolver uma convergência de
comportamento que configura uma estratégia.

Esta perspectiva foi introduzida por Lindbloom (1959), mas desenvolveu-se com Quinn
(1980, 1988), com a noção de "incrementalismo lógico", em que se pressupõe a
existência de um actor ou de um núcleo central que controla e dá lógica ao processo: "A
estratégia envolve forças em tão grande número e dimensão e tão vasta combinação de
poderes que ninguém pode prever os acontecimentos em termos probabilísticos. Então
a lógica indica que se deve proceder com flexibilidade e experimentalmente, partindo de
conceitos vastos para acções específicas, retardando estas tanto quanto possível, com
vista a reduzir a incerteza e beneficiar da melhor informação disponível. Este é o
processo do incrementalismo lógico...É um processo consciente, propositado e pró-
activo, uma boa gestão" (Quinn, 1988: 104). A formação da estratégia como um
processo em construção permanente é também partilhada por Mintzberg (1985, 1987,
1988, 1990a), ao definir a estratégia como um fluxo consistente de decisões
organizacionais para fazer face ao meio envolvente.

Embora apresentadas de forma separada, estas abordagens não se podem considerar
como alternativas, excluindo-se mutuamente. Na prática, a formação da estratégia nas
organizações pode incluir, simultaneamente, os três processos. Pode passar pelo
esforço de racionalização e planeamento estratégico, seguir um processo de
negociação com os actores internos e externos que o torne aceitável e ser
suficientemente flexível para não desprezar o processo de aprendizagem.

12

3. Diversos sentidos para o conceito de estratégia

A diversidade de perspectivas no estudo das estratégias empresariais tem conduzido a
que o conceito de estratégia se apresente na literatura da especialidade com múltiplos
sentidos, nem sempre devidamente clarificados e que correspondem a formas
particulares de abordar a questão e de operacionalizar o conceito. Assim, será útil
repescar alguns sentidos a que o conceito de estratégia geralmente aparece ligado.

Estratégias planeadas versus estratégias realizadas

Subjacente às definições de estratégia está, implícita ou explicitamente, uma dimensão
temporal que dá sentido à relação entre empresa e meio envolvente. A forma como a
dimensão temporal é associada ao conceito de estratégia é objecto de alguma
controvérsia que as diferentes perspectivas sobre o processo de formação deixam
desde logo adivinhar.

Alguns autores concebem a estratégia como um meio de configurar uma relação futura
entre a empresa e o meio envolvente, isto é, planos capazes de antecipar a mudança de
modo a fazer face aos desafios do meio envolvente. Neste sentido, estratégia é a
determinação dos objectivos básicos de longo prazo (Chandler, 1962); o forjar de
missões da empresa (Steiner e Miner, 1977); o problema da afectação de recursos
envolvendo de forma durável o futuro da empresa (Ramanantsoa, 1984); conjunto de
decisões que revela a vontade da organização em termos de objectivos de longo prazo
(Hax e Majluf, 1988) ou ainda “o principal instrumento que os gestores usam para
conceber o rumo do seu negócio” (Newman, Logan, Hegarty, 1989: 17).

Alternativamente, estratégia pode ser entendida como a relação existente entre a
empresa e o meio envolvente, isto é a posição adquirida pela empresa que resulta de
acções passadas e que Katz (1970) designa por “posição estratégica”. Neste sentido,
as estratégias são "um padrão num fluxo de decisões", isto é, um padrão de
comportamento deduzido das decisões tomadas que exprimem a actual relação entre a
empresa e o meio envolvente (Mintzberg e Waters, 1985; Mintzberg, 1988) e que só se
serão plenamente conhecidas depois de realizadas.

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Estratégias planeadas e estratégias realizadas são duas formas diferentes de
abordagem que não são incompatíveis, mas antes complementares. Por um lado, uma
perspectiva histórica é útil quando se trata de entender os caminhos efectivamente
percorridos independentemente da existência de intenções e planos previamente
estabelecidos. Certas estratégias planeadas não chegam a ser ou só são parcialmente
implementadas e certas orientações de decisões organizacionais não resultam de plano
previamente estabelecido ou ocorrem apesar do plano. Por outro lado, uma concepção
da estratégia virada apenas para o entendimento passado não é suficiente do ponto de
vista da gestão. Perspectivar o futuro dos negócios é uma das tarefas que
reconhecidamente cabe aos gestores, quer daí resulte um plano explícito ou não.

Deste modo, "a formação da estratégia torna-se um balanço delicado entre aprender do
passado e traçar novas direcções que conduzam a organização para um estádio futuro,
tendo em conta a sua conduta passada" (Hax e Majluf, 1988: 104).

Estratégias deliberadas versus estratégias emergentes

Uma outra questão subjacente à formação das estratégias nas empresas é o grau em
que as estratégias realizadas resultam de acções conscientemente planeadas que se
realizam conforme previsto. A posição estratégica duma empresa pode resultar ou não
do cumprimento integral de planos anteriormente estabelecidos.

Procurando explorar esta relação, Mintzberg e Waters (1985) propõem a classificação
das estratégias realizadas em deliberadas e emergentes. Estratégias deliberadas são
as que se realizam tal como foram explicitamente planeadas, através de um processo
controlado; estratégias emergentes são padrões de acções consistentes realizadas
apesar de (ou na ausência de) intenções.

Enquanto a primeira definição se centra na direcção e controlo da empresa, a segunda
liga-se à noção de aprendizagem - a partir de uma acção desencadeada é possível obter
efeitos de "feed-back" que são considerados em acções sequentes e o processo
continuará de forma a que a convergência das acções realizadas configure uma
estratégia. As estratégias emergentes tanto podem ser geradas por um actor ou núcleo

14

central como a partir das estruturas da organização a qualquer nível. "Podem
desenvolver-se de todas as formas menos usuais, à medida que as pessoas interagem,
aprendem, se ajustam mutuamente, lutam e desenvolvem consensos" (Mintzberg,
1990a: 152).

Contudo, a realidade é mais complexa. Estratégias puramente deliberadas e puramente
emergentes são situações extremas, entre as quais se situam as estratégias
correntemente realizadas.

Estratégias implícitas versus explícitas

Grande parte da literatura ocupa-se essencialmente da metodologia através da qual as
estratégias se devem formar, explicitar, divulgar e interiorizar na organização com vista
ao sucesso da sua implantação. Contudo, conforme já se referiu, não é objecto de
controvérsia a existência de estratégias não explícitas. Na hipótese de que o
comportamento humano normal é racional e propositado, todas as empresas têm
estratégias que, por diversas razões, podem permanecer total ou parcialmente
implícitas.

Com efeito, em muitas empresas, a formação e o desenvolvimento da estratégia estão
ligados não ao planeamento formal, mas ao pensamento estratégico - visão empresarial
criativa da empresa e do meio envolvente - ou à tomada casuística de decisões que
representam respostas efectivas a oportunidades e problemas inesperados. A estratégia
tende, desta forma, a existir sem planeamento e mais ligada ao vigor empresarial dos
chefes (Gluck, Kaufman, Walleck, 1982). Esta situação é muito comum em empresas
de pequena e média dimensão que são geralmente conduzidas pelos empresários,
chefes carismáticos que, baseando-se na experiência e no conhecimento da
organização e do meio envolvente, reagem às alterações ou procuram antecipá-las.

Mesmo existindo planeamento consciente, o processo nem sempre é levado tão longe
que uma decisão clara e de consenso permita a sua publicação e difusão
permanecendo, neste caso, pelo menos parcialmente implícita (Andrews, 1971).

15

A existência de estratégias explícitas é ainda dificultada pelo grau de difusão desejável
em relação ao exterior, nomeadamente à concorrência. As estratégias efectivamente
planeadas tendem a ter divulgação e compreensão restrita, permanecendo parcialmente
implícitas para o observador externo (Hambrick, 1980; Hax e Majluf, 1988). A falta de
explicitação não significa, portanto, a ausência de estratégia, mas põe alguns limites ao
seu estudo. O observador pode deduzir das acções passadas os fins e as políticas
seguidas, mas dificilmente pode deduzir desse comportamento a estratégia para o
futuro. Quando muito pode vislumbrá-la através dos caminhos que observa estarem a
ser precorridos.

Conclusão

Quando nos referimos às estratégias empresariais, a clarificação dos fenómenos que
se pretendem abranger é muito importante. Identificar e estudar estratégias empresariais
implica que se tenha bem presente o objectivo a atingir. Se partirmos da ideia de
estratégias explícitas, os planos e documentos escritos são, provavelmente as fontes
fundamentais a analisar. Se, pelo contrário, consideramos que apesar dos planos ou na
ausência deles o que interessa são as estratégias efectivamente seguidas,
provavelmente socorrer-nos-emos de outras vias porque estamos perante estratégias
implícitas que podem ser deliberadas ou emergentes. Podemos ainda interessar-nos
pelo posicionamento estratégico da empresa no actual contexto ou avaliar a estratégia
peranste o futuro. O conceito pertinente de estratégia será o que melhor servir os
objectivos a atingir e destes depende também a forma mais adequada de sua
operacionalização e medida.

Do ponto de vista da formulação e implantação da estratégia, como foi já referido, uma
definição do conceito que englobe integradamente todo o processo é particularmente útil
na gestão empresarial.

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