Pm first presentation
- 1. Corso base in Project Management Massimo Cavalli PMP – Project Manager Professional Prima giornata – 18 ottobre 2012
- 2. Project Management Institute Torino 18 ottobre 2012
- 3. Project Management Professional - PMP Torino 18 ottobre 2012 3
- 4. L’Esame PMP Torino 18 ottobre 2012 4
- 5. La formazione continua Torino 18 ottobre 2012 5
- 6. Chi sono i soci del PMI®-NIC (da una ricerca del 2010) • Su un campione di 175 soci del PMI®-NIC (su + 1.100 soci) Distribuzione per Settore di Mercato Distribuzione per Tipologia di Azienda Distribuzione per Area Geografica Progetti Dirigente | 29 soci | 17% Impiegato e Altro 23 soci | 13% Quadro | 100 soci | 57% Libero Profess. | 23 soci | 13% 73% 27% Torino 18 ottobre 2012 6
- 7. Obiettivi della prima giornata Torino 18 ottobre 2012 7 1. Conoscere i processi di un progetto 2. Riconoscere gli stakeholder e i loro interessi 3. Evidenziare i vincoli di progetto 4. Avviare un progetto costruire il project charter/scheda progetto 5. Definire i requisiti di progetto
- 8. Questionario introduttivo Torino 18 ottobre 2012 8
- 9. Torino 18 ottobre 2012 9 I Benefici che otteniamo…. Ci permettono di……. Processi migliori Definire i processi e introdurre miglioramenti Flessibilità Adattarci da progetto a progetto Allargare gli orizzonti organizzativi Dialogare con più funzioni organizzative Supporto di indicatori integrati Raccogliere informazioni quantitative durante il progetto Gestire la complessità Gestire situazioni complesse Documentazione di progetto appropriata Avere sempre documentazione completa e aggiornata Approccio standardizzato Utilizzare lo stesso approccio per tutti i progetti Limitazione delle fasi di progetto Rivalutare il progetto fase per fase Pianificazione di progetto Migliorare la pianificazione di progetto Abilità nel completare le attività Guidare il team nel completamento delle varie fasi Facilità di uso Facilità di uso e di implementazione Conoscenza Rivedere gli errori e migliorare la gestione dei progetti futuri Mettere a fattor comune le competenze dei singoli Lavorare produttivamente in team Il Project Management
- 10. Cos’è un progetto • Un progetto è un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità. Il progetto ha un inizio e una fine definiti Torino 18 ottobre 2012 10
- 11. Il Project Management • ……..La gestione dei progetti è la pianificazione, l’organizzazione, la direzione ed il controllo delle risorse dell’impresa, al fine di raggiungere l’obiettivo prefissato per il progetto entro i limiti di tempo, costo e risorse….. • da Kerzner “Project Management: A system approach to planning, scheduling and controlling”, Van Nostrand Reinhold, New York, pag.4. Torino 18 ottobre 2012 11
- 12. Caratteristiche di un progetto Torino 18 ottobre 2012 12
- 13. Progetto o routine? PREDISPOSIZIONE DI SERVIZIO EROGAZIONE DI SERVIZIO Progetto Attività di routine Torino 18 ottobre 2012 13
- 14. ESERCIZIO 1 Torino 18 ottobre 2012 14
- 15. • Project Management: «the application of knowledge, skills, tools and tecniques to project activities to meet the project requirements». • Secondo il PMI il PM si concretizza attraverso l’applicazione appropriata e l’integrazione di 42 processi di Project Management raggruppati nei 5 gruppi di processi di: • Avvio • Pianificazione • Esecuzione • Monitoraggio e controllo • Chiusura Lo standard di Project Management Torino 18 ottobre 2012 15
- 16. INTEGRAZIONE Torino 18 ottobre 2012 16
- 17. INTEGRAZIONE Torino 18 ottobre 2012 17 42 processi di PM Risorse • Capitale • Materiali • Attrezzature • Servizi/facilities • Informazioni • Risorse umane Inputs Outputs • Prodotti • Servizi • Profitti
- 18. PM: 5 gruppi di processi Avvio Pianificazione Chiusura Monitoraggio e controllo Esecuzione Torino 18 ottobre 2012 18
- 19. INTEGRAZIONE Torino 18 ottobre 2012 19
- 20. Reiterazione dell’integrazione Torino 18 ottobre 2012 20
- 21. Fasi sovrapposte Torino 18 ottobre 2012 21
- 22. Le attività di progetto Gestire un progetto include molte attività: • Identificare i requisiti per indirizzare e concretizzare i bisogni e le aspettative degli stakeholder. • Trovare il giusto equilibrio fra i vincoli di progetto quali ambito, qualità, tempo, costi, risorse, rischi. • Fissare obiettivi chiari e raggiungibili • Identificare il giusto equilibrio fra le esigenze dei vari stakeholder • Adattare le specifiche di prodotto, i piani delle attività, l’approccio realizzativo alle diverse aree di intervento e alle diverse necessità degli stakeholder. Torino 18 ottobre 2012 22
- 23. Ogni progetto è caratterizzato da vincoli sui quali il project manager dovrà focalizzare la sua attenzione. Gli stakeholder di progetto possono avere diverse opinioni su quali bisogni siano più importanti ed è necessario giungere al giusto equilibrio tra le aspettative dei diversi stakeholder (negoziazione). La relazione fra i vincoli è tale che, al modificare di uno di essi, almeno un altro potrà essere influenzato. Ad esempio ad una riduzione dei tempi potrà corrispondere un probabile aumento dei costi per aggiungere risorse e concludere l’attività in un minore tempo. Se non fosse possibile aumentare i costi sarà probabilmente necessario riconfigurare l’ambito di progetto. Il rapporto con gli stakeholder potrebbe generare rischi aggiuntivi e modifica ai requisiti e all’ambito. Ecco perché un progetto implica l’elaborazione progressiva. Torino 18 ottobre 2012 23 VINCOLI
- 24. Glossario - 1 • Requisiti: condizione o capacità che deve essere soddisfatta o posseduta da un sistema, prodotto, servizio, risultato o componente perché questo possa essere conforme alle caratteristiche richieste da un contratto, uno standard, delle specifiche di prodotto o di altri documenti formali. I requisiti comprendono le necessità, le esigenze e le aspettative quantificate e documentate dello sponsor, del cliente e di altri stakeholder. • Stakeholder: Persone e organizzazioni (clienti, sponsor, associazioni), direttamente coinvolti nel progetto o i cui interessi possono essere influenzati in modo positivo o negativo dall’esecuzione o dal completamento del progetto. Gli stakeholder possono anche influire sul progetto e sui relativi deliverable. • Integrazione: attività necessaria in situazione di particolare complessità. Nel PM si integrano conoscenza, informazioni, risorse, bisogni, ecc. • Vincoli: una restrizione o una limitazione, sia interna che esterna ad un progetto, che influisce sulla sua gestione. • Ambito del progetto: lavoro da svolgere per fornire un prodotto, un servizio o un risultato con le caratteristiche e le funzioni specificate. • Elaborazione progressiva: continuo miglioramento e approfondimento di un piano, mano a mano che, con l’avanzamento del progetto, diventano disponibili informazioni maggiori e più specifiche e stime più accurate; questa tecnica consente di produrre piani più accurati e completi grazie alla reiterazione del processo di pianificazione. Torino 18 ottobre 2012 24
- 25. Progetti e pianificazione strategica Torino 18 ottobre 2012 25
- 26. IL MODELLO STRATEGICO DI RIFERIMENTO Mission Gli Stakeholders Competenze distintive Vision Valori Strategia Obiettivi Strategici Piano Strategico Azioni Progetti Processi Attività Risultati Area Strategica Area Operativa Torino 18 ottobre 2012 26
- 27. Porfolio Management Gestione centralizzata di uno o più progetti/programmi. Il portfolio prevede L’identificazione, l’assegnazione di priorità, l’autorizzazione, la gestione e il controllo dei progetti, dei programmi e dei lavori correlati, per raggiungere specifici obiettivi aziendali strategici • Migliora la produttività dell’organizzazione perché identifica priorità rispetto ad indicatori specifici • E’ un processo collegiale che può coinvolgere più livelli aziendali • Genera motivazione nel personale • Migliora l’integrazione fra diverse funzioni/divisioni aziendali Torino 18 ottobre 2012 27
- 28. Portfolio Management Torino 18 ottobre 2012 28
- 29. Portfolio Management Torino 18 ottobre 2012 29
- 30. Torino 18 ottobre 2012 30
- 31. Il Problema Stakeholder Torino 18 ottobre 2012 31 Individui, gruppi o organizzazioni i cui interessi possono essere positivamente o negativamente condizionati dal progetto Chiunque possa influenzare positivamente o negativamente il progetto La loro identificazione risulta talvolta difficile ed è sempre un fattore cruciale per il successo del progetto Spesso hanno obiettivi, requisiti ed aspettative differenti, anche in conflitto tra loro
- 32. Identificare gli stakeholder Torino 18 ottobre 2012 32
- 33. Identificare gli stakeholder Torino 18 ottobre 2012 33
- 34. Griglia Potere/Interesse Torino 18 ottobre 2012 34
- 35. Torino 18 ottobre 2012 35 Mappa degli stakeholder
- 36. Esempio: installazione di un ripetitore di telefonia mobile Completiamolo insieme. Torino 18 ottobre 2012 36 Stakeholder Interesse 1 Proprietario del terreno massimo profitto 2 Top management org,ne incaricata del progetto massima efficienza, efficacia, qualità del servizio 3 Enti incaricati di fornire i permessi interessati al controllo ma non a costi , né a qualità del servizio 4 Org.ni consumatori salute, qualità della vita, scarso interesse ai costi ma alto ai prezzi 5 ……………………….. 6 7 8
- 37. ESERCIZIO 2 Torino 18 ottobre 2012 37
- 38. Principali motivi di successo dei progetti 3. Chiarezza dei requisiti 13,0% 2. Supporto del Management 13,9% 1. Coinvolgimento degli utenti/clienti 15,9% Torino 18 ottobre 2012 38
- 39. Principali motivi di insuccesso dei progetti 4. Mancanza skills in Project 33% management 3. Insufficiente valutazione e 37% gestione dei rischi 2. Cambio repentino delle 43% priorità (Es. Apollo 13) 1. Mancanza di chiarezza sullo 50% scopo del progetto Torino 18 ottobre 2012 39
- 40. Section A: Directions in modern project management 1. Il senior management dimostra scarso commitment 2. Accountabilities are not met 3. Scarso allineamento con strategie e priorità 4. Benefits non definiti o non realizzabili 5. Stime sbagliate. Ciclo dei costi di progetto non approfondito 6. Ambito mal predisposto e/o controllato 7. Risorse insufficienti e inappropriate Principali motivi di insuccesso dei progetti Torino 18 ottobre 2012 40
- 41. Il processo Inizio Pianificazione Chiusura Monitoraggio e controllo Esecuzione Torino 18 ottobre 2012 41
- 42. Impegno di risorse durante un progetto Torino 18 ottobre 2012 42
- 43. Impatto della variabili nel tempo Torino 18 ottobre 2012 43
- 44. Il processo: inizio Inizio Pianificazione Chiusura Monitoraggio e controllo Esecuzione Torino 18 ottobre 2012 44
- 45. Il processo: inizio Torino 18 ottobre 2012 45
- 46. Il processo: pianificazione Inizio Pianificazione Chiusura Monitoraggio e controllo Esecuzione Torino 18 ottobre 2012 46
- 47. Il processo: pianificazione Torino 18 ottobre 2012 47
- 48. Il processo: pianificazione Torino 18 ottobre 2012 48
- 49. Il processo: esecuzione Inizio Pianificazione Chiusura Monitoraggio e controllo Esecuzione Torino 18 ottobre 2012 49
- 50. Il processo: esecuzione Torino 18 ottobre 2012 50
- 51. Inizio Pianificazione Chiusura Monitoraggio e controllo Esecuzione Torino 18 ottobre 2012 51 Il processo: monitoraggio e controllo
- 52. Torino 18 ottobre 2012 52 Il processo: monitoraggio e controllo
- 53. Inizio Pianificazione Chiusura Monitoraggio e controllo Esecuzione Torino 18 ottobre 2012 53 Il processo: chiusura
- 54. Torino 18 ottobre 2012 54 Il processo: monitoraggio e controllo
- 55. Interazione dei processi Torino 18 ottobre 2012 55 A P E C M %C 1 2 3 4 5 6 7
- 56. Aree di conoscenza • Le aree do conoscenza sono le tematiche principali riconosciute dallo standard PMI che un PM deve gestire all’interno del progetto. • Si integrano a matrice con i gruppi di processo Torino 18 ottobre 2012 56
- 57. Mappa del PMng: utilizzo aree di conoscenza Torino 18 ottobre 2012 57 Avvio Pianificazione Esecuzione Monitoraggio e controllo Chiusura Ambito Ambito Gestione tempi Gestione tempi Gestione costi Gestione costi Gestione rischi Gestione rischi Aree di conoscenza Processi Integrazione Acquisti e contratti Qualità Risorse umane Comunicazione
- 58. Piccoli e grandi progetti differenze • Numero degli stakeholder • Dimensione del team • Complessità della comunicazione (lingue, tipologia degli stakeholder) • Differenti legislazioni di riferimento • Diversa moneta • Gestione delle modifiche molto più complessa • Numero di attività • Dimensione delle attività (tempi e costi) Torino 18 ottobre 2012 58
- 59. Organizzazione funzionale Torino 18 ottobre 2012 59
- 60. • E’ la più comune forma di organizzazione, suddivisa in aree di specializzazione (produzione, marketing, progettazione, IT). I progetti solitamente sono gestiti all’interno delle aree/dipartimenti. Il passaggio di informazioni o di attività di progetto avviene fra i capi area. Torino 18 ottobre 2012 60 Organizzazione funzionale
- 61. Torino 18 ottobre 2012 61 Organizzazione per progetti
- 62. Organizzazione per progetti • L’intera organizzazione è organizzata per progetti. Il PM ha il controllo dei progetti, il personale è assegnato e riporta al PM, la comunicazione avviene all’interno del progetto. Torino 18 ottobre 2012 62
- 63. Torino 18 ottobre 2012 63 Organizzazione a matrice debole
- 64. Torino 18 ottobre 2012 64 Organizzazione a matrice equilibrata
- 65. Torino 18 ottobre 2012 65 Organizzazione a matrice forte
- 66. Organizzazione a matrice • Questo tipo di organizzazioni cercano di massimizzare i vantaggi dell’organizzazione funzionale e per progetti. Il PM riporta a due capi. I team member lavorano sul progetto ma anche sulle normali attività dell’area. Nella matrice forte il potere è del PM, nella matrice debole è del capo area/dipartimento. Torino 18 ottobre 2012 66
- 67. Torino 18 ottobre 2012 67 Influenze organizzative sui progetto
- 68. Influenza nelle decisioni Torino 18 ottobre 2012 68
- 69. ESERCIZIO 3 Torino 18 ottobre 2012 69
- 70. Il ruolo del Project Manager Torino 18 ottobre 2012 70 Skills interpersonali Area di conoscenza applicativa Standards e regolamenti Capire l’ambiente di progetto Conoscenze e competenze di General Management
- 71. Torino 18 ottobre 2012 71 Aree di esperienza del PM Corpo delle Conoscenze del Project Manager •Ciclo di vita del progetto •Processi •Aree di conoscenza
- 72. Torino 18 ottobre 2012 72 Aree di esperienza del PM •Comunicazione attiva •Leadership •Motivazione •Gestione conflitti •Soluzione di problemi •Capacità di influenzare l’organizzazione Skills interpersonali
- 73. Torino 18 ottobre 2012 73 Aree di esperienza del PM Area di conoscenza applicativa Standards e regolamenti •Funzioni aziendali •Tecnologie •Specializzazioni •Settore industriale •Regole e standard
- 74. Torino 18 ottobre 2012 74 Aree di esperienza del PM Conoscenze e competenze di General Management •Finanza e contabilità •Acquisti, logistica e fornitura •Vendita e marketing •Contratti e leggi commerciali •Sicurezza sul lavoro •Information technology
- 75. Torino 18 ottobre 2012 75 Aree di esperienza del PM Capire l’ambiente di progetto •Ambiente socio-culturale •Ambiente politico internazonale •Ambiente fisico
- 76. Torino 18 ottobre 2012 76 Ruolo del Project Manager •Responsabile del raggiungimento degli obiettivi •Garante dell’integrazione •Controlla l’utilizzo di risorse •Risolutore di conflitti Responsabilità Autorevolezza Autorità
- 77. Torino 18 ottobre 2012 77 Integrazione di Autorità e Autorevolezza Autorità •Livello gerarchico •Deleghe ricevute •Controllo del budget •Partecipazione al sistema di valutazione Autorevolezza •Competenze tecniche •Competenze gestionali •Stile di leadership •Capacità di comunicazione Autorità Poteri delegati Livello Organ.vo Grado d’influenza Autorevolezza Competenze Tecniche Stile di Leadership Competenze Gestionali
- 78. Project Charter: avvio del progetto Torino 18 ottobre 2012 78
- 79. SCHEDA PROGETTO Titolo del progetto Sistema di gestione degli immobili Responsabile del progetto Descrizione del progetto Si tratta dell’avviamento del software di gestione degli immobili, già in fase di implementazione per la sede di Milano. Sulla piattaforma esistente si attiverà un account dedicato all’interno del quale si caricheranno i dati degli edifici, degli impianti completi di documentazione connessa. Il servizio sarà predisposto in maniera che sia poi possibile la stampa del report “libretto di edificio”. Il software permetterà anche la gestione del processo completo delle manutenzioni a guasto e programmate. Benefici attesi 1. Possibilità di reperimento preciso e veloce dei dati degli edifici 2. Maggiore controllo degli interventi di manutenzione 3. Presidio e aggiornamento di tutta la documentazione di sicurezza – realizzazione di uno scadenziario. Risorse impegnate Tecnologia: Infrastruttura software già presente e implementata permla sede di Milano. Potrebbe essere necessario nel medio periodo aumentare i numeri di accessi disponibili. Costi previsti: i costi sono inseriti nei servizi di rete e tecnologici forniti dalla Holding. Collaborazioni interne/esterne: Occorre definire le giornate necessarie ad inserire i dati degli immobili e ad effettuare le personalizzazioni legate ai processi di gestione tipici della consociata. Si prevede qualche servizio di supporto alla realizzazione o migliore definizione di documenti (disegni, tabelle dati, ecc) Costi previsti: 20.000 € Pianificazione di massima (Inizio e fine prevista) Si prevede di iniziare le attività con il mese di gennaio e di distribuirle lungo l’arco del 2013 affrontando il progetto per sedi e per processi. Criticità/rischi Non si conosce ancora a fondo il sistema quindi la stima dei costi per le personalizzazioni è di larga massima. E’ appena partito un confronto con la Holding e con la società fornitrice del sistema per approfondire questi aspetti. Torino 18 ottobre 2012 79
- 80. ESERCIZIO 4 Torino 18 ottobre 2012 80
- 81. Definizione dell’ambito di progetto • Questa fase ha lo scopo di assicurare che il progetto comprenda tutto il lavoro richiesto, e solo il lavoro richiesto, rispettando i requisiti. L’obiettivo primario è definire ciò che è incluso (in ambito) o escluso. • Linee guida per gestire l’ambito: 1. Fare solo ciò che è concordato 2. Saper dire di no 3. Sto gestendo correttamente le modifiche? 4. Stiamo facendo tutto e solo quello che dobbiamo fare? 5. Abbiamo fatto tutto quello che dovevamo fare? Torino 18 ottobre 2012 81
- 82. Definire i requisiti Torino 18 ottobre 2012 82
- 83. Raccolta dei requisiti • Un requisito di progetto soddisfa un bisogno. Occorre quindi effettuare il seguente passaggio: bisogno, requisito, soluzione, deliverable. • Il passaggio si effettua attraverso: • Interviste • Focus group • Questionari e sondaggi • Creare prototipi • Brainstorming Torino 18 ottobre 2012 83
- 84. Mappe mentali • Una mappa mentale è un diagramma di idee o semplici note che aiuta a generare, classificare o registrare informazioni. Si configura come un albero che si ramifica partendo da un centro che contiene una parola chiave. Colori, disegni e note possono essere utilizzate per rendere la mappa più realistica e immediata. Torino 18 ottobre 2012 84
- 85. Torino 18 ottobre 2012 85 ESERCIZIO 5 mappa mentale
- 86. Elenco dei requisiti Torino 18 ottobre 2012 86
- 87. Mappa dei requisiti Torino 18 ottobre 2012 87 Realizzazione di una mensa scolastica Requisiti dell'attività Un comune dell'hinterland di Torino dopo attente valutazioni decide di costruire una mensa per gli studenti di elementari e medie eliminando le attuali mense separate al fine di creare sinergia e ridurre i costi fissi di struttura Requisiti degli stakeholder Requisiti di sicurezza, strutturali, funzionali, delle famiglie degli studenti, della società di gestione, del personale attualmente presente, ecc. Requisiti della soluzione N° di posti, turni di erogazione, n° di pasti, aree di fruizione separate, tipo di impianti Requisiti innovativi menu verde, utilizzo alternativo della struttura. Altri requisiti Personale in eccesso, riconversione, trattativa sindacale.