成功するパートナー 2.0 (ITソリューションプロバイダーが収益性の高いクラウド事業を構築するために知っておくべきこと、IDC)
- 2. © 2014 IDC www.idc.com | Page 2 成功するクラウドパートナー 2.0 ITソリューションプロバイダーが収益性の高いクラウド事業を構築するために知っておくべきこと 目 次 目 次 本調査の内容 3 エグゼクティブサマリー 4 調査方法 6 IDCによるクラウド市場の概観 8 クラウドパートナーは他を凌ぐ高業績を継続 10 クラウドビジネス計画 13 クラウドビジネス戦略 22 クラウド販売戦略 31 クラウドマーケティング戦略 50 クラウドマネージドサービス戦略 56 クラウド知的財産戦略 62 結論 69
- 3. © 2014 IDC www.idc.com | Page 3 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 本調査の内容 本調査の内容 2013年7月にテキサス州ヒューストンで開催されたWPCにおいて、IDCとマイクロソフト はクラウドソリューションを提供しているパートナーのパフォーマンスに関する最初の 詳細な調査の結果を発表した。その調査では、多くのパートナーがクラウドで成功してい ることが示されている。 今回アップデートされたこのeBookの目的は、最初の調査における重要な発見事項の検 証と、パートナーが成功している方法に関する詳細分析にある。これらの会社のベストプ ラクティスおよび革新的なプラクティスはどのようなものであろうか。そして、これらの会 社は、クラウドに合わせて自社のビジネスをどのように変えているであろうか。 大規模な世界的調査に加えて、IDCでは賢明な助言および実践的なビジネスのアイデア を得るために20社のマイクロソフトパートナーに対する詳細な調査を行った。主導的な マイクロソフトクラウドパートナーにおいて示されているインテリジェンスとイノベーショ ンは圧倒的である。IDCではテクノロジーに関する多くの議論を予想していたが、最高の アイデアは戦略、マーケティング、組織構造、そして特に販売に関するものであった。販売 はあらゆるITソリューションプロバイダーの生命線であるため、本レポートにおける洞察 においても大きな部分を占めている。 本レポートにおけるすべてのアイデアがどの会社にも適用できるわけではない。一部の 洞察は、市場の一部に特化したパートナーから得られたものである（たとえば中小企業ま たは大企業）。一部の洞察は、少数の大規模な顧客との深い関係の構築ではなく、大量販 売事業の方に適している。一部の洞察は、自社が先行しているか、順調に進捗しているか、 あるいは遅れているかを判断するための、事業のベンチマークとして純粋に有用である。 しかし、IDCでは、パートナーが本eBookに少しでも時間を費やせば、即座に自社の事業 に適用できる一定のアイデアを見出すことが可能であると考えている。
- 4. © 2014 IDC www.idc.com | Page 4 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 エグゼクティブサマリー エグゼクティブ サマリー IDCでは、クラウドにおける収益性と成功を理解するために、マイクロソフトおよび同社 のパートナーと協力している。本調査レポートにおける洞察では、クラウドによって業績を リードできる実証済の可能性と、最高の業績を上げているパートナーからの有益な助言 が示されている。本レポートの主要事項には以下のものが含まれている。 クラウドパートナーの業績は同業他社を凌ぐ 本調査とそのインタビューでは、クラウド指向のパートナーの業績が同業他社を大きく上 回っており、他社を上回る粗利益、成長率、新規顧客獲得率を達成している。 今投資し、長期的に考える クラウド市場は急速に成長しており、企業にはこのトレンドの最後尾に取り残される余 裕はない。まだ追いつく機会はあるが、残された時間は少なくなっている。自社の事業が 1年、3年、5年後にはどうなっているかを明確に考え、その将来の現実に備えなければな らない。まだ、クラウドの取引を獲得していないのであれば、即座に行動を起こして取引 を獲得する。継続収入モデルへの移行には、一定の短期的な痛みが伴う可能性がある。し かし、クラウドの長期的な将来に対する明確なビジョンがあれば、それは収益性の高いも のとなり得る。継続収入によって、予見可能なキャッシュフロー、売上総利益率の改善、事 業のバリュエーションの向上がもたらされる。 差別化 クラウド戦略を計画し、成功に向けて自社の態勢を整える。自社が販売しているソリュー ションを使用して、独自のケーススタディを作成する。クラウドのランドスケープが成熟 する中で、顧客と競合に先行することができるように、クラウドのトレンドを掌握する。 そして、自社独自の差別化された価値提案、おそらくは特定の垂直／水平ドメインに基 づく価値提案を確実に見出す必要がある。これによって、新たなIT購買力のブローカーで あるビジネス部門（LOB）のリーダー達と説得力の高い会話をすることが可能になる。
- 5. © 2014 IDC www.idc.com | Page 5 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 エグゼクティブサマリー 販売方法の再考 クラウド第一の企業に移行し、新規／既存顧客への扉を開くためにクラウドを使用する。 顧客を段階的にクラウドに導き、過度に急速な移行は避ける。新しい長期的な顧客関係 を育成し、確固とした取引先基盤を作り上げる。販売戦略を、営業組織構造、営業の報酬、 そして営業を行うために雇用する要員の面から再考する。次の花形営業担当者は、販売 先の業種の出身者であるかもしれず、あるいは「クラウドの中で育った」新規卒業生であ るかもしれない。 スマートなマーケティング 優れた攻撃は最善の防御である。最も一般的なクラウドへの懸念に前もって対処するこ とによって、営業に対する「恐れ、不安、疑念」に関する反論に先回りする。見込み顧客は、 購入対象に関して今まで以上に熟知している。マーケティングにおいてソートリーダー シップを用い、説得力のあるWebサイトおよびその他のソーシャルメディアコンテンツに よって顧客へのリーチを確保する。そして、今の買い手は従来の買い手よりも多くの知識 と経験を有しているため、マーケティング部門は今や従来よりもはるかに有望な見込み 顧客情報を営業チームに引き継ぐ必要がある。見込み顧客が購入に向けて決定的行動を 取るためには、強力なきっかけが必要であることに留意する。 管理のための測定 よく言われているように、測定できないものを管理することはできない。クラウド事業に おいては、月間継続収入（Monthly Recurring Revenue：MRR）、解約（Churn）、生涯顧 客価値（Lifetime Customer Value：LCV）などの重要な新しい主要業績評価指標が存在 する。売上高に占める月間継続収入の合計の比率、各々の月に獲得／喪失した顧客の数、 そして顧客の生涯価値に注意を払うことが重要である。
- 6. © 2014 IDC www.idc.com | Page 6 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 調査方法 調査方法 本調査は、全世界のパートナーに対する定量的調査、そして主導的なクラウドパートナー に対する一連の詳細なインタビューの2つの主要な部分から構成されている。 定量的調査 複数の地域と国をカバーする 全世界で700社超の パートナーの調査： • 「北米市場」： 米国、カナダ • 「西欧市場」： 英国、フランス、ドイツ • 「新興国市場」： インド、ブラジル、メキシコ パートナー企業のサンプルは無作為に選ばれたものであり、 マイクロソフトから提示されたパートナーではない。 定性的調査 • クラウド事業で成功しているマイクロソフトパートナー企業 • 20社の詳細なインタビュー（対面、電話） • パートナー企業はクラウドでの成功、ビジネスモデルに基づいて選択され、 クラウドの歴史の長い市場から選ばれている。 • パートナーは以下の国の企業である：アメリカ、カナダ、英国、ノルウェー、 オーストラリア • 先進国および新興国の両方における、世界中のソリューションプロバイダーは、 本調査でインタビューした主導的クラウドパートナーから教訓を得ることができる。 本レポートを通じて、それらの主導的パートナーの洞察が提示されている。 調査対象企業 新興国市場 北米 西欧 29% 35% 36% 出所: IDC 2014, n=709 partners
- 7. © 2014 IDC www.idc.com | Page 7 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 インタビュー対象のクラウドパートナー インタビュー対象のクラウドパートナー マイクロソフトパートナー 10th Magnitude Agility Inc. BitTitan Catapult Systems Cloud Business Core Forceworks Fully Managed imason InverseCurve Nintex Palmetto Technology Group Perficient Perspicuity Peters Associates ProServeIT Qlogitek Skyline Technologies Visma Wavex Zero2Ten インタビュー対象者 Alex Brown Jonathan Voigt Geeman Yip Emily Lynch Greg Schlather David Moore James Butler Conor Callanan Steve Mordue Chris Day Jeff Dunmall Duncan Smith Stephen Alderman Brian Cook Reed Wilson David Greve Matt McGillen Ben Gower Charlie Gilbert Ric Opal Bruce Ward Eric Sugar Isa Qureshi Kenny Young Hans Petter Dramstad Mark Williams David Kohar 役職 最高経営責任者（CEO） 最高経営責任者（CEO） 最高経営責任者（CEO） マーケティング担当バイスプレジデント クラウド、マネージドサービス担当ゼネラルマネージャー デジタルマーケティングマネージャー マネージングディレクター 最高経営責任者（CEO） 最高経営責任者（CEO） 最高経営責任者（CEO） プレジデント クラウドプラクティス担当セールスディレクター 最高技術責任者（CTO） 経営執行役会長 最高経営責任者（CEO） マイクロソフトクラウド戦略ナショナルディレクター マイクロソフトインフラストラクチャ担当ディレクター マネージングディレクター セールスエグゼクティブ バイスプレジデント シニアプロジェクトマネージャー（vTSP） セールスマーケティング担当バイスプレジデント クライアントサービス担当エグゼクティブバイスプレジデント クラウドコンピューティングデベロップメント担当ディレクター 最高技術責任者（CTO） パートナーアライアンスディレクター 最高顧客担当責任者（CCO） 国 米国 カナダ 米国 米国 英国 英国 米国 カナダ カナダ オーストラリア 米国 米国 米国 英国 米国 カナダ カナダ 米国 ノルウェー 英国 米国
- 8. © 2014 IDC www.idc.com | Page 8 目 次 成功するクラウドパートナー 2.0 IDCによるクラウド市場の概観 IDCによる クラウド市場の概観 ITソリューションプロバイダーがクラウド事業を開始あるいは拡大する数多くの理由 の中でおそらく最大のものは、IT業界で最も急速に成長している分野の一つを見逃せ ないというものである。ITベンダーは、それぞれのクラウド戦略を実行している。 同業他社も同じである。そして顧客は、クラウドを検討すべき第一のオプションとして ますます捉えるようになっている。本セクションでは、市場の方向性に関するIDCの データを提示する。
- 9. © 2014 IDC www.idc.com | Page 9 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 IDCによるクラウド市場の概観 パブリックIT クラウド サービス は以下から 構成される： SaaS(ソフトウェアアズ アサービス) PaaS(プラットフォームアズ アサービス) IaaS(インフラストラクチャ アズアサービス) クラウド市場は急速に成長 IDCでは、他のどの企業よりも密接にパブリッククラウドサービス市場を追跡している。 その成長率は引き続き目覚ましいものである： • パブリックITクラウドサービスに対する支出は2013年には474億ドルに達している。こ の数字は、2017年にはほぼ1080億ドルに達すると見られており、この5年間における 年平均成長率（CAGR）は23.5%と、IT業界全体の5倍の成長率となる。 • SaaSは2017年までパブリッククラウドサービスの最大のカテゴリーであり続けるが （2017年においてパブリッククラウドサービスの57.9％）、その後の5年の期間におい てはPaaSおよびIaaSの成長率がSaaSを上回ると見られる。 • 新興国市場は、先進国市場よりも1.8倍速く成長し、市場規模のギャップは縮小し始め ると見られる。2017年までに、新興国市場はパブリッククラウドの事業機会の21.3％を 占めると見られる。 しかし、クラウドの機会は単なるパブリッククラウドサービスをはるかに超えるものであ る。クラウドの機会のランドスケープには、プライベートクラウドサービス、「クラウドのた めのIT」（パブリック／プライベートクラウドサービスの構築／運用を可能にするITハード ウェア／ソフトウェア）、そして「クラウドのためのITサービス」（クラウドサービスの導入、 開発、統合、管理を支援するサービス）も含まれている。 2017年における全世界のパブリック ITクラウドサービスの売上高 $107.2B 新興国 市場 米国 西欧 中欧および東欧 中東およびアフリカ 中南米 アジア／パシフィック（日本を除く） カナダ 日本 44% 29% 2% 5% 1% 1% 14% 4% 21% 2012～2017年の 年平均成長率 (%) 中南米 67.4 中東およびアフリカ 46.9 中欧および東欧 44.0 アジア／パシフィック （日本を除く） 31.3 西欧 29.9 日本 27.8 カナダ 21.2 米国 16.2 出所: Worldwide and Regional Public IT Cloud Services 2013-2017 Forecast (IDC #242464, August 2013)
- 10. © 2014 IDC www.idc.com | Page 10 目 次 成功するクラウドパートナー 2.0 クラウドパートナーは他を凌ぐ高業績を継続 クラウドパートナーは 他を凌ぐ高業績を継続 WPC 2013 で公表されたIDCの報告書では、2つのパートナー調査を通じて、「クラウド 指向パートナー」（すなわち、売上高の50％以上がクラウドサービスに関連している）は、 多くの主要業績評価指標においてその他のパートナー（すなわち、クラウドが売上高の 50％未満）を上回っていることが証明されている。 IDCでは、世界で700社超のITソリューションプロバイダーに対する調査においてこの 結果を再確認している。 クラウド指向のパートナーが引き続きそれ以外のパートナーを上回る業績を上げている ことは明確である。以下の数ページでは、この業績の様々な側面に関する証拠を提供 する。 優れた業績はクラウドのみに起因するものではないが、IDCの調査ではクラウドによるプ ラスの影響が示されている。最も優れた業績を上げているソリューションプロバイダー は、事業において同業他社よりも早くからクラウドに取り組み、迅速に導入を行っている。 強力なリーダーシップのあるパートナー企業は、それが仮想化であれ、あるいは以前の 話ではあるがクライアントサーバーコンピューティングであれ、業界における重要なト レンドを最初に理解する傾向にある。これらのパートナーは、クラウドに対して早くから コミットメントを行い、そのビジョンから恩恵を受けている。これらのパートナーは過去に おいて強力なKPIを示しており、本調査ではそれらが示されている。
- 11. © 2014 IDC www.idc.com | Page 11 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドパートナーは他を凌ぐ高業績を継続 クラウドパートナーは早期に開始 クラウド指向のパートナーはクラウドサービスに着手してから3.5年が経過している。これ に対して、その他のパートナーでは2.3年である。つまり、クラウドの先導企業と追随企業と の間のギャップはわずか1年に過ぎないということになる。まだ手遅れではない。すぐに 行動を取る必要がある。 クラウドの売上 比率が10％未満 1.7 クラウドの売上 比率が10％以上 20％未満 2.0 クラウドの売上比 率が20％以上 50％未満 2.8 クラウドの売上 比率が50％超 3.5 貴社がクラウドソリューションを提供し始めてから 何年になりますか？ クラウドパートナーは 成長が速く収益性が高い クラウドパートナー（クラウドの売上比率が50％超）の売上総利益率は他のパートナーの 1.5倍 となっている。最もクラウド売上比率の低いグループと比較すると1.7倍である。 また、クラウド売上比率の上位2四分位のパートナーは、下位2四分位のパートナーよりも 大幅に速く成長している。 売上総利益率（％） 売上高成長率（％） クラウドの売上比率が 20％以上50％未満 16% 33% クラウドの売上比率が 50％超 14% 42% クラウドの売上比率が 10％以上20％未満 8% 26% クラウドの売上比率が 10％未満 24% 7% 貴社の売上総利益率と、売上高成長率をご回答ください。 出所: IDC 2014, n=552 partners 出所: IDC 2014, n=690, 672 partners
- 12. © 2014 IDC www.idc.com | Page 12 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドパートナーは他を凌ぐ高業績を継続 クラウドパートナーは 新規顧客獲得と継続収入の 水準が高い クラウドパートナー（クラウドの売上比率が50％超）では他のパートナーとの比較で全売 上高に継続収入が占める比率が1.6倍となっている。クラウド売上比率の下位1四分位の パートナーとの比較では、継続収入の比率は1.8倍である。 クラウドパートナー（クラウドの売上比率が50％超）における新規顧客比率は他のパート ナーの1.3倍である。クラウド売上比率下位のグループとの比較では新規顧客比率は1.5 倍である。 継続収入比率（％） 新規顧客比率（％） クラウドの売上比率が 20％以上50％未満 39%38% クラウドの売上比率が 50％超 43% 54% クラウドの売上比率が 10％以上20％未満 32%32% クラウドの売上比率が 10％未満 30% 28% 貴社の継続収入比率と新規顧客比率を ご回答ください。 出所: IDC 2014, n=690, 670 partners
- 13. © 2014 IDC www.idc.com | Page 13 目 次 成功するクラウドパートナー 2.0 クラウドビジネス計画 クラウドビジネス計画 ソーシャル、モバイル、アナリティクス、クラウド。今日のテクノロジーの四大勢力の うち、ソリューションプロバイダーのビジネスモデルに最大の変化をもたらすはクラウド である。これは、顧客がテクノロジーへの対価を支払う方法、したがってITベンダーとその パートナーが支払いを受ける方法という面においてクラウドのパラダイムが従来と異なっ ているためである。 本セクションでは、新たなパラダイムの理解、自社にとっての機会の評価、そして自社事業 の一部または全部を変革する計画について詳細に論じる。
- 14. © 2014 IDC www.idc.com | Page 14 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドビジネス計画 短期的に食べていくことが できなければ、長期的に 成長することはできない。 短期的経営は誰にでもできる。 長期的経営も誰にでもできる。 経営とはこれら二つの バランスを取ることである。 Jack Welch, GE元最高経営責任者 (CEO) 長期的利益のために 短期的な痛みを管理する プロジェクト／案件ベースのビジネスモデルから、クラウド、マネージドサービス、あるい は何らかの形態での継続収入モデルへの移行は、一定の期間において売上高が減少す る可能性があるということを意味している。サービスのコストを直ちに負担しなければな らないのに、売上を回収あるいは認識するまでには時間がかかるため、利益も低下する 可能性がある。 しかし、将来のある時点において（おそらく2～5年の間に）、高水準の売上と利益を得る ことが可能である。たとえば、この新しいモデルにおける第5年目には、第1年、第2年、 第3年、第4年、そして第5年に獲得した顧客から継続収入を得ることになる。これは極めて 強力なモデルである。 そして、売上高の大きな部分がどこから来るかが分かっているということには極めて大き な安心感がある。 それぞれのパートナーのビジネスモデル、そしてクラウドへの取り組みのアプローチに 応じて、感じる痛みは異なったものになる。それは全面的なシフトであろうか。あるいは、 より段階的なシフトであろうか。それぞれのオプションに長所と短所がある。 基本線 4 既存の事業計画を詳細に検討し、一過性の収入に対する継続収入の比率がどれくらいに なるかかによって財務状況がどれほど変わってくるかの、複数シナリオの検討を行う。自社 の想定を文書化し、その妥当性をテストすることが重要である。最善のケースのシナリオは 何か。あるいは最悪ケースのシナリオは何か。 4 クラウドパートナーからの助言によると、ビジネスのオーナーと上級経営陣がクラウドへの 移行計画という面で完全に一致しなければならない。それが、会社の従業員全員を計画に 従わせる唯一の方法である。 4 北欧のERPソフトウェアメーカーのVismaでは、2～3年後における収益性の高い継続収入を 得るために、短期的な財務への打撃を受け入れる意図である。
- 15. © 2014 IDC www.idc.com | Page 15 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドビジネス計画 株式市場では、より継続的な キャッシュフローを生み出す 企業が高く評価されます。 たとえ売上高、コスト、利益が 同一であったとしても、 アップグレードなどの 変動的な収入源から、 サブスクリプションなどの より継続的な収入源に 移行することによって、 会社自体の価値が上昇します。 Tim Worstall, Forbes 誌 寄稿者 継続収入モデルを理解する 多くのパートナーは、案件／プロジェクトベースの収入モデルから、クラウド／マネージド サービスモデルへの移行に伴ってキャッシュフローの「谷」を経験する。 ここで 示 すように 、モデ ル を 突 然 か つ 全 面 的 に 変 更 する場 合 に は 、この「 谷 」は 最も深刻なものとなる。しかし、多くのパートナーでは、短期間の痛みがあったとしても、 継続収入モデルの長期的な潜在性を理解している。 売上高 過去 現在 将来 クラウド／マネージドサービスモデル従来のプロジェクトサービスモデル クラウド／マネージドサービスによるキャッシュフローの「谷」に注意 キャッシュ フローの「谷」 出所: IDC Channels and Alliances
- 16. © 2014 IDC www.idc.com | Page 16 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドビジネス計画 解約率（顧客の喪失）を低水準に保ち、新規顧客獲得率を維持できる限り、継続収入モ デルは時間の経過とともに極めて収益性の高いものとなり得る。将来の年度には、それ までの顧客契約の累積が実を結ぶことになる。これに加えて、案件ベースのプロジェクト サービスにおいては一般的な浮き沈みの激しい売上の「山と谷」を、クラウド／マネージド サービスによって平準化することが可能である。 継続収入モデルを理解する (続き) 従来のプロジェクトサービスモデル クラウド／マネージドサービスモデル 売上高 1年目 2年目 3年目 4年目 5年目 5年目に契約した顧客からの売上 4年目に契約した顧客からの売上 3年目に契約した顧客からの売上 2年目に契約した顧客からの売上 1年目に契約した顧客からの売上 継続収入モデルの長期的な魅力の検討 売上高 過去 将来 継続収入の予測可能性による コントロール クラウドサービスモデルによる 継続収入の確保によって 売上のピークと谷が 平準化されるため、 このモデルは当社にとっての 宝となっています。 Jonathan Voigt, Agility 最高経営責任者 (CEO) 出所: IDC Channels and Alliances
- 17. © 2014 IDC www.idc.com | Page 17 目 次 成功するクラウドパートナー 2.0 クラウドビジネス計画 既存の事業を維持し、その上にクラウド／マネージドサービス事業を追加することが可能 な場合にはどうなるであろうか。その実行は大変だが、売上高と成長の見通しは極めて魅 力的であるようだ。大半のパートナーは移行に際して、従来のビジネスにおいて少なくと も幾らかの機会費用に直面することになる。 基本線 4 継続収入モデルへの移行は、短期的には恐怖を伴う命題であるが、長期的には非常に収益 性の高いものであり得る。自社固有のビジネスの状況に対する影響を確実に考慮する必要 がある。 売上高 過去 現在 将来 統合モデル従来のプロジェクト サービスモデル 継続収入モデルを理解する 継続収入モデルを理解する (続き) 出所: IDC Channels and Alliances
- 18. © 2014 IDC www.idc.com | Page 18 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドビジネス計画 基本線 4 クラウドへの移行には意識的な計画が必要であるが、計画が単なる憶測ではなく、確固と したデータに基づいていることを確認しなければならない。自社の市場に関連する統計を 調査し、競合がどこから現れるかを特定する。競合は予期していないところから現れる可能 性がある。 4 市場は急速に動いているが、それは計画のための時間がないということを意味するもので はない。Coreでは早期にクラウドに突進し、その後になって、クラウド事業と整合した組織 構造の設計に十分な時間を投じていなかったことを理解することになった。 一年少し前には、「当社は NSIであり、マイクロソフトに 100％専念している。ここでは クラウドの機会は利用しない 。」 と言っていました。しかし今や 当社は地区および地域で2位 および3位に後退しています。 当社の先を行くパートナーは、 スキルや準備態勢、深いコン サルティング、アドバイザリーの 面で何も有しておらず、 当社が有している顧客との 関係すらありません。しかし、 当社は・・・クラウドの世界で 誕生したパートナーに敗れて いるのです。これは、頭に来る ことでしたし、当社自体に 対しても怒りを感じました。 Emily Lynch、 Catapult Systems マーケティング担当 バイスプレジデント “クラウドによって当社の事業は変革しました・・・しかし、計画が存在しないか、 それが伝達されていなければ、従業員全員をどうやって目標に導くことが できるでしょうか。これは本当に基本的なことであると思われるかもしれません。 しかし、当社は極めて急いでいたため、従業員のことにさほど注力して いませんでした。また、上級経営陣として、従業員の理解や緊密なチーム作りと 明確な目標の確認にも焦点を置いていませんでした。 ”— CONOR CALLANAN, CORE 最高経営責任者 (CEO) 平均的なパートナー 企業のクラウドにおける 事業期間はわずか 2.5年強。 依然として 成熟過程にある。 全世界の ITソリューション プロバイダーで、 まだクラウド関連の 収入がない企業は わずか16.5%に過ぎない。 . 数多くのパートナー企業が、クラウドコンピューティングによる破壊的影響のため、事業 の変革が必要であると認識している。その必要性を認識していない企業は「茹でガエル」 症候群に分類されることになる。すなわち、短期的には快適でも、市場がますます急速に 「沸騰」し始めるとそうではなくなる。これらの企業は基本的に取り残される。 ビジネスのリーダーは、クラウド／マネージドサービスに対する新たな購買行動に関す る市場データを利用して、ビジネスの再評価に関する議論を開始するべきである。この議 論の目的は、企業の新たな戦略の策定、セールスチームの活性化、従業員の意識の一本 化にある。 現在行っていることを止めて、 クラウドの計画を検討する 出所: IDC 2014, n=552 partners 出所: IDC 2014, n=690 partners
- 19. © 2014 IDC www.idc.com | Page 19 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドビジネス計画 基本線 4 最初のステップは、自社の利益プール、すなわち粗利益を生み出す事業の中核的な活動を 特定することである。次に、将来において自社の利益プールがどのようなものになっている か検討する。これには、外部からの一定の支援が必要になる場合があるが、自社の利益要因 に対する明確な視点を持てば、力を集中すべき極めて強力な焦点を特定できることになる。 4 Catapult Systems では、モバイルシステム管理と SharePoint の間のシナジーを検討し、顧 客に対する価値という面で、この2つの組み合わせが、各々の合計をはるかに上回ると判断 した。高い価値は一般的に高い利益につながる。 “クラウドを利用して、クライアントの内部において利益プールから他の 利益プールに横断できる機会が数多くあります。たとえば、モバイルシステム 管理とSharePointを考えてみます。当社にはSharePointを通じてオンラインで、 あるいはSharePointがテナントになっているAzureを通じて、ビジネスアプリ ケーションをモバイルデバイスに提供できる効果的なソリューションがあります。 ここでは、梃子としてクラウドを利用して、3つの利益プールを一度に行使して いることになります 。 ”— EMILY LYNCH, CATAPULT SYSTEMS マーケティング担当バイスプレジデント クラウドは、補助的／補完的なサービスおよび機能から収益性の極めて高い収入を稼得 するための梃子になり得る。ただし、これは自社の収入ストリームの利益の特性を把握し ている場合に限られる。利益プールは、事業活動全体に渡る売上の分布と、それぞれの活 動の相対的な売上総利益を見るための1つの方法である。これは、どの活動に最も大きな 利益プールがあるか把握する上で有用である。 クラウドはまた自社のビジネスモデルを再評価するためのきっかけ、あるいは実際、物 事を厳しく検討するための必須条件となり得る。経営幹部のためのリトリートと計画セッ ションを開催し、新たな世界の秩序と事業の方向性に関して全員の意識が一致しているこ とを確認するために、外部からの支援を受けることは極めて有用である。 自社の利益プールを分析する
- 20. © 2014 IDC www.idc.com | Page 20 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドビジネス計画 基本線 4 計画は重要であるが、分析麻痺に陥ってはならない。現在、クラウドの先導企業とクラウドの 追随企業の間には約1年間のギャップがある。これは、今行動を取れば、追いつく時間がある ということを意味している。 4 imasonでは、今後2年間においてますます多くの顧客がクラウドを求めるであろうというこ とを認識し、自社クラウドの信頼性を強化するための照会先やケーススタディの構築に力を 入れている。 “最初の重要なハードルは、顧客がクラウドに移行しているということを 理解することだと思います。そこで顧客の移行を支援したいか、したくないかを 決めるのはパートナーです。もはや、顧客が移行するか、しないかの問題ではなく、 「いつ」移行し、誰がそれを支援するかの問題です。したがって、 クラウドを第一に置いたビジネスモデルの構築が最重要になります。 ”— MATT MCGILLEN, PERFICIENT マイクロソフトインフラストラクチャ担当ディレクター クラウド指向の パートナーはクラウド サービスに着手してから 3.5年が 経過している。 これに対して、その他の パートナーでは 2.3年である。 IDCでは、クラウドでの 事業継続期間と売上高 成長率の間に直接的な 相関があることを 確認している。 クラウドでの事業期間が 最長のパートナー （上位第1四分位）の 売上高成長率はほぼ 15%と、 クラウドでの事業期間が 最短のパートナー （下位第1四分位）を 5ポイント以上 上回っている。 マイクロソフトのBusiness Productivity Online Suite（BPOS）を2008年から販売してい るパートナーは、現在の戦いにおいて明らかに先行している。これらのパートナーはクラウ ド事業を確立しており、必要とされるビジネスモデルの変更をすでに組入れている。これ らの企業においては、継続的な収入は、売上高の変動を低減し、事業の財源となる確固と した基盤を提供できるアドバンテージであるということが理解されている。これらのパー トナー企業のセールスチームは既に適応を終えており、クラウドによってリードすることを 学んでいる。これらの企業はまた、自社の専門知識を証明できる、長期的な関係の照会先 の顧客も有している。 ソリューションプロバイダーがクラウドにより深く参加することを1週間待てば、早期に導 入したパートナーがその1週間にさらに多くの商談を奪っていくことになる。しかし、クラウ ド業界は、依然として極めて初期段階にある。まだ、追いつくには手遅れではない。 クラウド採用を待ってはならない 今後2年間において競争する 上で、もし2〜3社の照会先、 2〜3のケーススタディ、そして 2〜3の実績および努力の跡が なければ、これらの取引の 獲得に失敗するでしょう。 Jeff Dunmall, imason プレジデント 出所: IDC 2014, n=690 partners 出所: IDC 2014, n=672 partners
- 21. © 2014 IDC www.idc.com | Page 21 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドビジネス計画 ビジネスモデルに関する考慮事項 パートナーのビジネスモデルが急速に進化していることは間違いない。たとえば、最近 のIDCの調査では、米国を拠点とするパートナー企業の約半数がすでにマネージドサー ビスを提供していると述べている。そして、大規模な銀行から10代の子供に至る誰もが、 クラウドやモバイルアプリケーションを作成し販売しようとしている。もはや、再販やプロ ジェクトサービスは、最大の利益が存在する業務ではなく、それらに依存するだけでは 不十分である。クラウドパートナーとして真に加速するには、以下の2つの事業分野の 開始あるいは拡大を検討する。 マネージドサービス マネージドサービスは、リモートデリバリー、安価なリソース、自動化されたツール、反 復可能な方法などのレバレッジ要素によって、高い売上総利益率を生み出すことが可能 である。標準的なマネージドサービス料金の他にも収入を得る多くの機会が存在する。 ターンキーのIT部門のアウトソーシング、あるいは仮想CIOはどうであろうか。あるいは、 おそらくはリテイナー時間のバンクとしてサポートやアドバイザリーサービスを販売する のはどうであろうか。可能性は無限に存在する。 マネージドサービスのセクションにジャンプするにはここをクリック。 知的財産 すべての企業は、独自の知識の価値を金銭化できる可能性がある。知的財産は、クラウド によって収益化が経済的に実現可能となる魔法のようなものである。適切に実行すれば、 素晴らしい売上総利益率と、将来において長期的に年金のような安定収入を提供する、 健全な継続収入ストリームを確保できる可能性がある。 知的財産のセクションにジャンプするにはここをクリック。 この eBookでは、それぞれのトピックに関してはるかに多くの事項が記載されて いる。それらを後で読むか、上記のリンクを今クリックしいずれかのトピックに ジャンプして読んでいただきたい。
- 22. © 2014 IDC www.idc.com | Page 22 目 次 成功するクラウドパートナー 2.0 Your Cloud Business Strategy クラウドビジネス 戦略 市場での目標が何であるかによって、自社のすべてを変更する必要がある場合もあれば、 その必要がない場合もある。本セクションでは、自社の組織構造などの事項から、自社の 潜在的な市場価値に至るまで、クラウド戦略の検討に関する支援を提供する。自社のクラ ウド戦略に関して行う意思決定は、事業のすべての部分にとって重要な意味を持つ。 成功しているクラウドパートナーからの 事業戦略に関する洞察
- 23. © 2014 IDC www.idc.com | Page 23 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドビジネス戦略 “当社では、クラウドを販売するために新規採用を行う必要は ありませんでした。クラウドの販売は基本的に従来から行っていたことの 進化形です・・・当社では製品やライセンスではなく日数を販売していま した。Office 365のエンタープライズライセンスに移行するために100日 を販売する、という所に当社にとっての本当の利益があります。 ”— CONOR CALLANAN, CORE 最高経営責任者 (CEO) すべてのパートナーが、大規模なビジネスモデルの変革を行う必要があるわけでは ない。従来から大規模な顧客に対してプロフェッショナルサービス（コンサルタント日数） を販売しているパートナー企業では、クラウドを販売するために、それまでの報酬やスキ ルをすぐに変革する必要性は大きくない可能性もある。 それでも、営業担当者が目標達成に対して一定の報酬を受けることのできる、別のイン センティブ（たとえば、全体の目標契約数）を設定してもよいだろう。しかしその必要性は、 パートナー企業によるだろう。 ただし、休むことはできない。ほとんどのパートナーが多かれ少なかれ変革を行う必要が ある。したがって、以下も読む必要がある・・・ 必ずしも自社のすべてを 変更する必要はない パートナー企業は 平均して、クラウド関連 の製品とサービスから 売上高の 26%を得ている。 パートナー企業は、 今後2年間でこの比率が 40%になると予想している。 出所: IDC 2014, n=690 partners
- 24. © 2014 IDC www.idc.com | Page 24 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドビジネス戦略 すべての顧客に対してあらゆるものを提供し、可能な限り大きな市場の獲得を試みるの は非常に魅力的ではあるが、これは極めて集中を欠くものである。ミッドマーケット（中企 業）およびそれ以下を標的とするには、顧客獲得コストを低減し、大量のビジネスを生み 出す必要がある。すでにミッドマーケットのスペシャリストとして事業を開始していない 場合には、そこで成功するには多大な労力が必要となる。 これは、大企業を標的として、広く浅くではなく、深く狭く行くのとは非常に異なったビジネ スモデルである。いずれも正しい選択である。自社の市場と専門知識の分野で最も良く機 能する戦略を選択し、それを堅持する必要がある。 基本線 4 過去における小規模な顧客と大規模な顧客の構成比と今後における最善の予想の検討 を行う。中小企業向けのクラウドへのフォーカスでは、多くの場合において大量販売アプ ローチが必要である。したがって、営業担当者が現場で深い関係を構築する方法からマーケ ティングとテレセールスを通じた大量販売へと担当者をシフトさせる方法を検討する。 4 英国のソリューションプロバイダーであるCoreでは、少数の大規模顧客との深い関係の 構築によって羨まれるほどの売上を得る計画である。これに対し、Perspicuityでは中小企業 向けの大量販売を追求するために、営業戦略を完全に刷新している。 大きく行くか、小さく行くか。 両方を行うことはできない。 14%超大企業 (2500+) 21%大企業 (1000-2499) 25%中企業 (100-999) 28%小企業 (1-99) 11%公的部門 顧客フォーカス 「自社が大量販売の方法で 行くか、あるいは少数の 大規模な顧客との取引で行くか 決定する必要があります。」 Brian Cook, Nintex 経営執行役会長 ソリューション プロバイダーの売上高の 半分以上が 中小企業（従業員 1000未満）からの ものである。 パートナーコミュニティは 顧客の規模全体に渡って 極めて均等にサービスを 提供している。 出所: IDC 2014, n=654 partners 出所: IDC 2014, n=654 partners
- 25. © 2014 IDC www.idc.com | Page 25 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドビジネス戦略 基本線 4 販売するもの、特にクラウド製品は内部で使用する。営業担当者が社内での成功のベスト プラクティスをお互いに共有するようにする。 4 Wavexでは業務の理解を深めるためにビジネスインテリジェンスを使用しており、この プラクティスを顧客に対するアナリティクスソリューションに利用している。 4 多くのパートナー企業では自社が販売するものを使用しているが、Skyline Technologies では慈善団体のためにアプリケーションを無料で構築することにより、新しい技術を学習 している。 「クラウドを組み込むための 当社のアプローチは、 他の新しいものに 関するものと同一でした。 つまり、週末に『デベロッパー キャンプ』を開いて、新たな テクノロジーを掘り下げて 調査し、プロジェクトを実行する ための慈善団体を選択します。」 Kenny Young, Skyline Technologies クラウドコンピューティング および開発担当ディレクター “当社ではビジネス上での意思決定を迅速に行うために、社内で多くの ビジネスインテリジェンスを使用しています。スマートテクノロジーの 利用によって当社が行った意思決定の改善はすべての商用事業に 当てはまる部分があるため、これを内部フォーカスから外部への サービスに転換することは困難なことではありません。 ”— MARK WILLIAMS, WAVEX パートナー アライアンスディレクター クラウドを社内で使用し、自社の ベストプラクティスを提供する 各々のパートナーは成功した企業として、自社のベストプラクティスを開発している。最も 信頼性の高いパートナーは、自社で販売しているテクノロジーを社内で最大限に利用し、 ソリューションを最も有効に利用して業務を行う方法に関して多くを学んでいる。 予算編成時におけるExcelでのコラボレーションの最善の方法から、モバイルデバイス 上でのワークフローの使用による発注書の承認の迅速化まで、多くのベストプラクティス や問題解決の例を共有することが可能である。自らが最高の顧客成功事例になる必要 がある。
- 26. © 2014 IDC www.idc.com | Page 26 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドビジネス戦略 基本線 4 自社が集中するソリューション分野における重要な動向を継続的に把握する計画を策定 する。これをチームミーティングに組み込み、新たな発見事項を共有する。 4 新たな発見事項の調査を行うことのできる、1人または複数のシニアエンジニアを 選ぶ。Peters and Associates では、1人のエンジニアに毎日2時間、技術専門家のTwitter やブログで新たな洞察を探させている。 改善を続ける必要があります。 そうではない企業は、 継続的改善に投資を行って いません・・・この事業は Wikiのようなものであると 考えています。毎日誰でも 更新することができ、また、 以前よりも改善されている 必要があり、検証と精査が 必要です。 Ric Opal, Peters Associates バイスプレジデント “知識、理解、能力にはギャップがあります。しかし、時代の先を行くことが 仕事です。それがこの分野に投資をしている理由です。顧客は『これに対する ソリューションは何か？』という問いに対する回答を求めています。そして、 まだ実績は存在しません。すべてが成熟に向かっていると思いますが、 それには時間がかかり、今はやや開拓期の西部のような状況です。 ”— JEFF DUNMALL, IMASON プレジデント クラウドは登場してからまだかなり日が浅く、テクノロジーのランドスケープも1日単位 とは言わないまでも、週単位で変化している。したがって、物事が落ち着くための時間が あった従来のテクノロジーと比較すると、クラウドの分野には依然として多くの「ギャップ」 が存在する。 成功しているパートナー企業は、クラウドのリーダーと見られるためには、多くの場合にお いて顧客および競合他社の一歩または二歩先を進むだけでよいとしている。したがって、 パートナーは最先端に留まるように努力する必要がある。パートナー企業は、自社の製 品／サービスラインを補完し、差別化あるいは顧客のエクスペリエンスの改善を提供す る、次の新たな製品／ソリューションを絶えず模索する必要がある。そうしなければ、他の 企業がすることになる。 一歩先んじるだけでよい
- 27. © 2014 IDC www.idc.com | Page 27 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドビジネス戦略 基本線 4 ソリューションプロバイダーは多くの場合において別個の部門で開始するが、会社のクラ ウドへの順応に伴って統合的な戦略に移行する。 4 クラウドに関する組織構造の策定に当たっては、既存チームと新規チームの間での顧客 エンゲージメントに係る相反が一切存在しないことを確認する。 4 Catapult Systems では既存の地域営業所の各々から70マイル外側という極めて明確に 限定された「担当地域」を与えられた全国クラウドセールスチームを設置している。 「当社では、全国クラウド セールスチームとして、別個の グループを設置することを 決定しました。アカウント エグゼクティブが担当地域の 70マイル外側までは、引き続き クラウドの販売を行います。 それ以外のすべては、全国 クラウドセールスチームの担当 となり、それがこのチームの フォーカスとなります。」 Emily Lynch, Catapult Systems マーケティング担当 バイスプレジデント クラウドへの取り組みの組織化には複数のアプローチが存在するが、単一の「完璧な」 アプローチはまだ現れていない。しかし、クラウドパートナーは、他のパートナーよりも取 り組みを統合化する傾向にあることが分かっています。 現在市場によって十分にサービスが提供されていない地域を標的とする「空白地」のクラ ウドアプローチを取っている場合には、専任のテレセールスチームを現在の組織に重ね 合わせることが可能である。このアプローチでは、既存のアカウントチームが担当地域に おいてクラウドを営業品目に加える一方で、低コストのリソースを使用して未開拓の地域 を掘り下げることによってカバレッジが最大化される。 クラウドのための会社の 組織構造を検討する クラウドパートナーの クラウド向けの組織 その他のパートナーの クラウド向けの組織 クラウドを 完全に統合 クラウドを 完全に統合 従来とは 別の部門 従来とは 別の部門 完全な別会社 完全な別会社 22% 19% 33% 19% 48%59% 出所: IDC 2014, n=507 partners
- 28. © 2014 IDC www.idc.com | Page 28 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドビジネス戦略 基本線 4 ドメイン集中戦略の利点には、プレミアムな料金または報酬を受けることができる能力に よる売上総利益率の拡大、およびプロジェクトが全般的により効率的で反復可能となること などが含まれる。また、よりターゲットを絞った効果的なマーケティングキャンペーンが可能 になる。また、セールスおよびデリバリーチームが専門知識と自信を得られる。 4 Zero2Tenは中堅製造企業でのセールスオートメーションに特に焦点を絞っており、 QLogitekでは顧客の立場で顧客と話のできるプリセールスのアーキテクトとデリバリー コンサルタントの全員を垂直業種から採用している。 IDCでは「業種PaaS」の 台頭を予測している。 サービス構築の基盤と して使用できる、 自社において専門知識 のある業種における プラットフォームアズア サービスに注意する。 Zero2Tenでは、中堅製造企業 に焦点を絞っています。 これらの企業の多くでは、 営業部門においてCRMへの 着手を検討しています。 David Kohar, Zero2Ten 最高顧客担当責任者 “当社のプリセールスの技術担当者、顧客と協力して当社ソフトウェアを 導入する当社のアーキテクト：これらの担当者は100%、垂直業種から 採用した従業員です。 ”— ISA QURESHI, QLOGITEK クライアントサービス担当エグゼクティブバイスプレジデント 主導的なパートナーが選んだ選択肢の1つは十分に定義された市場、すなわち通常はビジ ネスプロセス（たとえば、会計）、あるいは垂直業種（たとえば、小売）に焦点を当てることで ある。少数の垂直業種で多くのプロジェクトを行った後（多くの場合は意図的にそうしたの ではないが）、パートナーは1つないしは複数のドメインに焦点を絞り、顧客との深い関係、 特化した専門知識、そして極めて多くの場合において独自のIPの構築を開始している。 垂直業種からの人材の採用は、多くの場合において特定の専門知識を獲得するためのベ ストプラクティスである。この戦略を取ったパートナー企業では、顧客におけるコンタクト 先が入社を希望する場合も多い。しかし、事を荒立てないように注意する必要がある。 多くのエンドユーザー企業はクラウドプラットフォームを使用して強力なアプリケー ションを開発しており、自からがISVになり得るということを理解し始めているということに 注意が必要である。これが新たな競合となる可能性がある。 ドメイン専門知識による 差別化で利益を上げる
- 29. © 2014 IDC www.idc.com | Page 29 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドビジネス戦略 クラウド指向の パートナー（クラウド 売上比率が50%超） では、他のパートナーの 1.6倍 以上の契約による 継続収入の達成が 報告されている。 継続収入に重点を 置いている上位半分の パートナー（売上の35% 超を契約による継続 収入源から得ている パートナー）では、下位 半分のパートナーの 1.5倍の 売上総利益率 と 1.8倍以上の 売上高成長率 が報告されている。 “2015年には、当社の目標はもはやアップフロントのソフトウェア ライセンスへの注力ではなくなっています。クラウドと従来の製品／サービス の両方が、主にサブスクリプションベースで販売されるようになります。 ”— HANS PETTER DRAMSTAD, VISMA 最高技術責任者(CTO) IDCでは、大半のITソリューションプロバイダーにとって、継続収入が新たなキラー主要 業績評価指標（KPI）であると考えている。これは、実際にクラウド関連である必要はない。 任意のタイプのサブスクリプションあるいは月次でのサービス／製品の提供は契約によ る継続収入源になり得る。 さらに、企業は従来であれば一過性の売上であるものを継続的契約に転換する興味深い 方法を編み出している。たとえば、一部のソリューションプロバイダーでは、顧客に対して 月次のサポート時間のバンドルを販売し、事前に支払う場合には割引を提供している。顧 客はこれらの時間をサポートやカスタム作業のために使用しているが、時間の使用、未使 用に関わらず支払を行う。 なぜこれがキラーKPIであるのか、疑問があるかもしれない。 継続収入が企業のオーナーおよび経営陣にとって魅力的である理由は、それがもたらす 長期的顧客、予見可能性、安心感、キャッシュフロー、そしておそらく最も重要なのは企業 のバリュエーションにもたらす好影響だろう。 IDCの調査では、継続収入の強さが示されている。クラウド指向パートナーは、他のパート ナー企業よりも継続収入の比率が大幅に高く、継続収入比率が上位半分のパートナーは、 下位半分のパートナーよりも高い売上総利益率と成長率を示している。 新たなキラー指標である 継続収入を構築する 出所: IDC 2014, n=709, 686 partners 出所: IDC 2014, n=690 partners
- 30. © 2014 IDC www.idc.com | Page 30 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドビジネス戦略 基本線 4 自社の継続収入モデルへの移行が財務に及ぼす影響の分析、そして売上高のどの程度の 比率が、どの時点までに継続収入になるかという計画の策定を即座に始める必要がある。 4 Vismaでは2015年までに同社のすべてのソフトウェアがサブスクリプションモデルで販売 されると公式に発表している。 “自社のバリュエーションが当社とオーナーにとって重要であることは 確かです。そして、その一環として、当社では提供製品／サービスにおける クラウドサービスの比率を上げることに加えて、積極的に継続収入モデルへ の移行を進めています。 ”— HANS PETTER DRAMSTAD, VISMA 最高技術責任者 (CTO) 世界のすべてのISVと同様に、 最終的にはウォール街から SaaS企業として見られる ことが望まれます。 Brian Cook, Nintex 経営執行役会長 ベンチャーキャピタリストと株式市場は、潤沢な継続収入を有する企業に高い価値を 置いている。大半のITソリューションプロバイダーにおいては、リセール、プロジェクト、 知的財産（IP）、継続収入など、売上高の各セグメントに対して株価倍率の設定が可能であ る。IPはその内容に応じて高い株価倍率の適用も可能だろうが、継続収入が自社のバリュ エーション向上への確実な道である。これが、自社事業にクラウド／マネージドサービス の要素を加えることが賢明な選択となる理由である。 継続収入により バリュエーションを拡大させる
- 31. © 2014 IDC www.idc.com | Page 31 目 次 成功するクラウドパートナー 2.0 クラウド販売戦略 クラウド販売戦略 500ページ以上に渡るパートナーへのインタビューの逐語記録を分析すると、助言やベス トプラクティスのアイデアの大半がセールスに関するものであるということがすぐに分か る。セールスはすべてのITソリューションプロバイダー企業にとっての真の生命線であり、 これによって会社の命運が決定される。本セクションでは、全世界のパートナーがクラウ ドを使用して顧客の扉を開き、新たな継続的ビジネスを推進する中での、興味深く革新的 な多くのプラクティスをカバーする。 成功しているクラウドパートナーからの 販売戦略に関する洞察
- 32. © 2014 IDC www.idc.com | Page 32 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド販売戦略 “当社が進化する中で、組織とともに進化していない人々が長期に渡って 勤めていることが分かりました。当社の元CEOは以前にはセールス部門を 管理していましたが、私の見方では同氏は「昔ながら」のセールスディ レクターでした。組織が進む方向に沿った人物ではありませんでした。 同氏は、自分を中心に、自分のイメージにあったチームを構築しました。 したがって、現在、当社が市場に販売しているものを売るのに適したチーム ではありませんでした。そこで、当社はビジネスセールスチーム全体を 刷新することを決定しました。 ” — 匿名、VAR クラウド／マネージドサービスのための営業は根本的に異なる。伝統的にITソリュー ションプロバイダーは、単に販売契約獲得の瞬間に到達することに努め、その後の注意 は次の案件に移る。これとは対照的に、クラウドの販売契約獲得は、その顧客との関係の 開始点に過ぎない。その性質上、クラウドとマネージドサービスの案件は長期的なもので ある。そして、継続的な契約更新を保証できるのは、顧客による継続的な使用と、顧客へ の深い関与だけである。 残念ながら、これは必ずしも容易ではない。そして、旧来の営業に長けた営業担当者は、 新たな営業では最悪となる可能性もある。 クラウドのセールスが根本的に 異なっている理由を理解する 販売 使用在庫
- 33. © 2014 IDC www.idc.com | Page 33 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド販売戦略 基本線 4 IDCでは、2016年にはCIOの70％が「クラウド第一」の戦略を採用すると予想している。 「クラウド第一のメンタリティ」を醸成し、新しい顧客への扉を開く。その後、最初のプロ ジェクトの成功を利用しアップセルおよびクロスセルを行う。 4 Perficientでは、Office 365からスタートし、それで最初の成功を示し、その後顧客に対して その他のマイクロソフトの製品／サービススタックのアップセルを行っている。 IDCでは、クラウドでの 事業継続期間と 売上総利益率の間に 直接的な相関がある ことを確認している。 クラウドでの 事業期間が最長の パートナー（上位 第1四分位）の売上 総利益率は 42%と、 クラウドでの事業期間が 最短のパートナー （下位第1四分位）を ほぼ16ポイント 上回っている。 “当社では顧客に対して常に、最も困難な部分はすべての計画の策定と、 そしてオンプレミスと Office 365 の最初の接続であると伝えています・・・ それが終われば：Yammer、Sharepoint、Lync、Intune など、これらすべて がより実行可能なものとなります・・・すでに基礎作業は終わっているため、 クラウド内で機能をオンにするだけのことになります・・・ ” — MATT MCGILLEN, PERFICIENT マイクロソフトインフラストラクチャ担当ディレクター Office 365関連のものは 非常に簡単です。 ほとんどの企業が移行する 予定です・・・全般的に言って、 これは簡単に陣地を手に 入れるようなものです。 Ric Opal, Peters Associates バイスプレジデント パートナー企業は、クラウドサービスを提供することが新たな見込み顧客と出会い、 新たな案件を獲得するための効果的な方法になると繰り返し述べている。クラウドが 話題になっているが、企業は選択肢に困惑し、アドバイスを求めている。そして、クラウド 案件では、少額の初期費用を時間をかけて、また一般的に営業費用から支払われるため、 購入が容易である。 クラウドでは従来と根本的に異なる営業活動に基づいて、顧客との長期的な関係を構 築し、信頼できるアドバイザーとして自社のステータスを高める機会があるということを パートナーは見出している。この新しい関係によって、他のクラウドおよびオンプレミスの 製品／サービスのアップセルの機会が実際に開かれることになる。マイクロソフトの製 品／サービススタックに関しては、これが特に当てはまるとパートナーは感じている。 クラウドで扉を開き、 次にアップセルを行う 出所: IDC 2014, n=552 partners
- 34. © 2014 IDC www.idc.com | Page 34 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド販売戦略 基本線 4 予算の制約は何か、それが設備投資であるか営業費用であるかを顧客に確認する。自社の ニーズではなく、顧客のニーズに合わせて提案を作成する。 4 10th Magnitudeでは、中小企業の見込み顧客には月次請求を提案することによって、非常 に迅速に成約できることを見出している。同社では、毎月の請求にAzure、サポート料金、 強化費用をバンドルしている。 “顧客が意思決定を行い、迅速に動くことができるように、実際に月次で請求 しています。これによって当社の財務状況が変わるのは明らかです。しかし、 問題はありません。それは当社側で対処できることです。 ”— ALEX BROWN, 10TH MAGNITUDE 最高経営責任者 (CEO) 顧客がどのようにテクノロジーソリューションの購入を行うことを望んでいるかを理解す ることが重要である。顧客が営業費用として購入する必要がある場合には、ソフトウェアと ソリューションの代金を月次請求するようにパッケージ化し直すことを検討する。これによ って顧客は多くの場合より迅速に意思決定を行うことが可能になる。月次の請求書によっ て、多くの場合にプロジェクトの進行を遅らせる要因となる設備投資を行うための承認と 手続を排除することが、可能になる。一部のパートナーでは、各々のサービスの合意され た金額を月次請求に含め、合意された範囲外での使用実績に対する調整を行うことによ って、変動費用を管理している。 顧客によっては設備投資予算サイクルに合わせて、年次契約を望む場合もある。これらの 顧客は月次コストの交渉を望むかもしれないが、年間、あるいはプロジェクト期間全体に 対する支払いを望む可能性もある。したがって、予算の額、予算の所在、部門、設備投資か 営業費用かのどちらなのかを確認する。パートナー企業は、提案を顧客の財務ニーズに 適合させることによって、成約率を向上させ、セールスに要する時間を短縮できるとして いる。 顧客の財務ニーズを満たすように 案件をパッケージ化する
- 35. © 2014 IDC www.idc.com | Page 35 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド販売戦略 クラウドと従来の製品／サービスの両方を販売するソリューションプロバイダーが直面 しているおそらく最も一般的なジレンマは、単一の統合的なセールスチームにするか、 2つの専門のセールスチームに分けるかという問題である。 デフォルトのモデルは、従来の営業のためと、クラウド／マネージドサービスのために セールスチームを2つに分けるものである。通常、2つのグループの報酬制度は大きく 異なっているため、そのために生じる可能性のある内部の対立を回避できるという点が 2つにチームを分ける利点である。コミッションの率が同一であれば、営業担当者は最初 に多くの売上、したがって多くの歩合を得ることのできる従来のソリューションを推進する 可能性が高い。 しかし、クラウドと従来ソリューションの間で、報酬制度を少なくとも概ね同等にすること ができれば、ソリューションプロバイダーは顧客が望む機能をクラウド、ホステッド、オン プレミスのどの方法で実現するべきか、真の選択肢を提供することが可能になる。 ここには、万能の解決策はない。むしろ、パートナー企業が統合チームに移行するには、 営業担当者の成熟度、そして適切な報酬制度が整備されているか否かを把握する必要が ある。最終的な目標は、顧客に選択を提供することである。 適切なセールス組織構造を 選択する 基本線 4 クラウドに100％集中する新たなセールスチームを始めることを検討する。現在社内で 不足しているスキルを追加するために、新規採用によってこのチームに要員を配置しなけれ ばならない場合がある。クラウドのDNAの成長に伴い、クラウドとオンプレミスの報酬制度を 「均等化」した上で、すべての営業担当者のポートフォリオにクラウドを統合する。 4 Perficient は軌道に乗せるために別個の Office 365 のチームで開始し、現在ではすべての 製品にわたる各々のワーキンググループにクラウドを統合している。
- 36. © 2014 IDC www.idc.com | Page 36 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド販売戦略 クラウド指向の パートナー（クラウドの 売上比率が50％超） では、営業担当者 への報酬を他の 方法よりもアップ フロント（前倒し）に しているが、IDCでは これは賢明な手法で あると見ている。 “報奨、そしてもちろん個人のKPIを用いて、担当者の行動に影響を 及ぼします。したがって、KPIを変更する必要があり、また営業担当者が オンプレミスよりもSaaSの売上から高率の歩合を得られるようにボーナス のトリガーを変更する必要がありました。また、営業担当者は、一定の比率で SaaSを売らない限り、オンプレミスのボーナスを得ることすらできません。 これは、セールスに関して、個人の行動に影響を及ぼすためのものです。 ”— 匿名、ISV この問題ほどパートナー企業のオーナーや経営陣との議論を巻き起こすトピックはおそ らく他にはない。 クラウド販売のコミッションは、初年度の売上の一定の比率として支払うことが可能であ り、また初年度以降の継続収入に対してコミッションを支払うことも可能である。前者のオ プションは、新規顧客や新規案件獲得への集中度を高めるという点で、多くのパートナー 企業で採用される傾向にある。また、以前に従来のソリューションを販売していた営業担 当者にとっては、クラウド案件の営業の動機付けにもなる。これは、初年度の利益にはより 大きな負担にはなるが、コミッションを長期間に分散することは、モチベーションを薄める だけである。 セールスの報酬を 慎重に設計する 出所: IDC 2014, n=464 partners
- 37. © 2014 IDC www.idc.com | Page 37 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド販売戦略 次の表は、IDCの全世界調査における、クラウド指向のパートナーの販売コミッション 戦略および意図している戦略を示したものである。調査においてはアップフロント （前倒し）の報酬が選好されており、パートナー企業に対するインタビューでの結果と 一致している。 また、自社の営業担当者に対して新規顧客／案件獲得の動機付けを行う一方で、「アカ ウントマネージャー」や「サービスデリバリーマネージャー」に対して、広範な導入、使用、 そして最終的には契約更新を促すための動機付けの方法を考慮しなければならない。 この両方が組み合わさって、パートナー企業の成功と収益性が推進される。 今まで行っていた方法で報酬 を支払うことはできません。 それでは上手く行きません。 Brian Cook, Nintex 経営執行役会長 現在 検討中 計画なし いずれとも異なる 組み合わせだが期間に渡る 報酬に重点 顧客取引期間に渡る報酬 組み合わせだが アップフロントに重点 アップフロント（前倒し）報酬 0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% クラウドパートナー：クラウドのための貴社の セールス報酬戦略はどのようなものですか？ 基本線 4 自社のクラウド報酬制度がセールスチームに対して新規顧客の獲得と既存顧客のサポート を行う動機づけになっており、また同時に妥当な水準で持続可能であることを計算で確認 する。現在は、新たなビジネスセールス担当者に対して、コミッションを最初に多く支払い、 期間を通じたコミッションは少なくするというトレンドにある。 4 IDCがインタビューした複数のパートナー企業もこのトレンドに従っており、慎重に検討され たボーナス制度によってセールス報酬戦略を刷新している。 出所: IDC 2014, n=464 partners
- 38. © 2014 IDC www.idc.com | Page 38 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド販売戦略 基本線 4 新しい視点を持つ、熱心で若い新卒の採用を検討する。コネクテッド世代はクラウドモデル をまさに体得しており、クラウドが合理的である理由を顧客に納得させることができる。 インサイドセールスの職務を通じて、新卒人材の能力を開発する。 4 Perspicuityでは英国のIT養成訓練プログラムを利用しており、同社の営業部隊の8人は 16～21才であるが、この戦略は同社に素晴らしい成功をもたらしている。 “彼は、大学の専攻がビジネストランスフォーメーションだったため、 テクノロジーに関しては何も知りませんでした・・・彼は働き始めて 12～14か月目くらいですが、その間にまったくの白紙から、あらゆることを 学びました・・・彼はまだ23か24才なので「子供」のようなものですが、 多数のCIOの聴衆の前でプレゼンテーションを行い、そのCIOのすべてが この子供の言っていることをノートに取っているのです。 ”— RIC OPAL, PETERS ASSOCIATES バイスプレジデント 多くのクラウドパートナーでは、新しいタイプの営業担当者を採用している。中小企業向 けの大量販売市場を標的としている一部のクラウド指向パートナーでは、より若年で、より 経験の浅い人材を採用し、その能力の開発を行っている。この新世代の従業員は、テクノ ロジーおよびソーシャルメディアとともに成長しており、顧客に対してそれらのメリットを 前向きに伝えることができる。 さらに、これらの若い営業担当者は、従来のIT営業担当者が多くの場合においてそうで あるように、自分の報酬体系を気にしていない。 中小企業への大量販売のため 既成の枠組みにとらわれない 採用を行う
- 39. © 2014 IDC www.idc.com | Page 39 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド販売戦略 クラウド パートナーでは セールスおよび マーケティングが スタッフの 50.0%を占めているが、 他のパートナーで はわずか41.8% に過ぎない。 基本線 4 自社の採用慣行を見直し、以前は「代替的」であった選択肢がますます主流になっている ことを理解する。クラウドの営業のための新たな採用の基準を作成する。役割の実際の 要件に採用を整合させる。 4 InverseCurveでは、従来のIT営業担当者の枠組みから離れ、顧客向けセミナーを提供する ために元学校教師を採用している。 “つまり、当社が求めていた人材は、『多くの人々をまとめて、その人々を 確実に熱中させ、集中させ、そしてそれらの人々に極めて注意深く仕事を させられる』人材でした。そして、学校の先生を見つけ出したのです。 ”— STEPHEN ALDERMAN, INVERSECURVE 最高技術責任者 (CTO) 大規模なクライアントをターゲットとしている一部のクラウドパートナー企業では、賢明で 顧客に精通した営業担当者を確保するために、伝統的なITの枠組みの外で採用を行って いる。この例としては、自社が販売を行っている先の業種からの人材、元業界アナリスト、 さらには教育者などの採用がある。 マネージドサービス／クラウドのプロバイダーに、大規模なアップフロント（前払い）の案 件を求めているIT営業担当者が必ずしも適しているとは限らない。IDCがインタビューを 行った複数のパートナー企業では、継続サービスあるいはユーティリティモデルを明確に 理解している元通信会社の営業担当者を採用している。 新たなモデルのために既成の 枠組みにとらわれない採用を行う 出所: IDC 2014, n=647 partners
- 40. © 2014 IDC www.idc.com | Page 40 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド販売戦略 基本線 4 測定可能な目標を設定し、チームの各メンバーが収益性に貢献していることを確認するた めの目標追跡システムを確立する。各要素を追跡できる場合には、セールスリード当たりの 平均利益、営業担当者当たりの平均利益、成約アカウント当たりの平均利益などを計算する ことが可能である。 4 Perspicuity および Catapult Systems ではいずれもテレセールスによって大量販売モデル の実施に成功しており、Zero2Ten では1対多のセールスモデルによって成功している。 “チャーリーのようなトップセールスは一日当たり50～100件のコールを 行っています。セールスサイクルは2～3日であり、導入は数週間です。 大量に販売することを重視しています ”— BEN GOWER, PERSPICUITY マネージングディレクター クラウドパートナー では毎年、売上高の 43.1%を新規顧客から 上げている（売上高の 56.9%は既存顧客）。 これに対して他の パートナーでは 新規顧客は売上高の わずか33.1%である （66.9%が既存顧客）。 クラウド パートナーは 新規ビジネスを 生み出す方法を 知っている 大量販売の道を選択した場合には、クラウドを中心とした「セールスリードから代金回収 まで」のプロセスのための、「スリムで強靭」な業務モデルの整備が極めて重要である。 モデルが1対多の販売であれテレセールスであれ、重要な測定指標は毎時間とは言わ ないまでも日次で追跡する必要がある。営業担当者当たり、一日当たりのコール数または 見込み顧客への連絡数、コールの平均時間、成約率、そして最も重要であるがプロジェクト デリバリーなどに対して目標を設定することが妥当である。これらすべてによって、セール スリードから代金回収までのプロセスに対するエンドツーエンドの可視性が提供される。 大量販売のための、 スリムで強靭なモデルを創り出す 出所: IDC 2014, n=660 partners
- 41. © 2014 IDC www.idc.com | Page 41 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド販売戦略 基本線 4 テレセールスチームに対して、妥当な水準で持続可能な報酬制度および一連の目標を設定 する。プログラムと要員の微調整を可能とするために、可能であれば目標とKPIを日次で 追跡する。 4 Catapult Systemsでは、テレセールスと需要創出の測定指標による日次での計測によって、 初期の段階からテレセールスの収益性を大幅に向上させることが可能となった。 “当社のテレセールススタッフは熟練した社内のセールス要員で構成 されています。スタッフは、電話をかけ続けるプレッシャーに慣れています。 スタッフは測定指標をベースにし、これらの指標は従来のセールス要員を 測定するものとは違います。また、これらのスタッフは比較的若年です。 ”— EMILY LYNCH, CATAPULT SYSTEMS マーケティング担当バイスプレジデント 中小企業の顧客を対象に販売量の増加を目指している場合には、テレセールス（と効果的な 需要生成）がコスト効果の高い戦略となる可能性があり、またこれによって広い地理的地域を カバーできる。ただし、これは間違いなくフィールドセールスとは異なるスキルセットである。 この役割の導入を真剣に検討する。そして電話で見込み顧客を絞り込み、その顧客を セールスサイクルの次のステップにつなぐことのできる実証済の能力に基づいて採用 する。これらの担当者は、見込み客の関心が確認された後は別の営業担当者に引き継ぐ だけのアポイント設定係ではなく、真の営業担当者でなければならない。テレセールスは これらの人材にとってはおそらく将来のステップアップへの足がかりであるため、これら の人材が将来において自社のフィールドセールス担当者になり得るかどうか考える。 報酬もフィールドの営業とは異なっている。一般的には、テレセールスは基本給が低く、ボー ナスによる上積みも少ないが、スタッフは一般的に若年層であり、報酬に対する期待もそれ ほど高くはない。このモデルを実行しているパートナー企業では、基本給と目標達成ボーナ スの比率は一般的に約50対50であると述べている。仕事を面白くし、同僚を認め合う機会 を提供してチーム環境を醸成するために、SPIF（報奨金）を出すコンペも有用である。 リーチ拡大のために テレセールスを検討する
- 42. © 2014 IDC www.idc.com | Page 42 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド販売戦略 基本線 4 デモ、実習のワークショップ、その他の共通した営業活動を複数の見込み顧客に対して一度 に行うことを検討する。 4 Zero2Tenでは中小企業市場においてこれに成功しており、他の方法ではコストのために 不可能な小規模な顧客のフォローが可能になっている。 “中小企業セグメントでは、当社は1対多の方法で販売しています。ただし、 完全に1対多というわけではありません。最終的には、個々の顧客に対して 個別に電話する必要があります・・・当社では、複数の中小企業の見込み 顧客を招待し、セールスサイクルを通じてそれらの顧客が1対多の環境で 学習できるラーニングラボというプログラムを開発しました。これには、 販売費用の点で明確なメリットがあるだけでなく、これらの顧客に対して 質の高いリソースやコンテンツへのアクセスを提供できます。 ”— DAVID KOHAR, CHIEF CUSTOMER OFFICER, ZERO2TEN 小規模企業指向の パートナー（従業員が 1～99人の顧客に 焦点を絞っている パートナー）では、 あらゆるパートナーの 中でセールスサイクルが 最短であるが、 案件規模も最小と なっている。 中小企業、特に最小級の顧客へのクラウドサービスの販売には、潜在的なリターンとの比 較で営業努力への大きな投資が要求される。 少なくともパートナー企業の一社では、グループ販売のアプローチによってこの問題を解 決している。たとえば、セールスサイクルにおいて、一般的に6回のミーティングあるいは やり取りがあるとすると、その中で2、3、5回目のミーティングはグループで行うことができ る場合がある。デモやワークショップなどは、一度に複数の見込み顧客に対して行われて いる。このグループ販売のアプローチには、成約した後にユーザーコミュニティが生まれ るという副次的なメリットもある。クラウドのみに特化したあるCRMソリューションプロバ イダーでは、これをさらに一歩進めて、これらの交流を推進するための企業間でのコミュ ニティポータルを構築している。 中小企業においては1対多で販売する 出所: IDC 2014, n=665, 654 partners
- 43. © 2014 IDC www.idc.com | Page 43 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド販売戦略 当社では4象限の マトリクスを作成しました・・・ ソーシャルの空間には 2つの軸があります。 一つは、企業がどの程度 クラウドフレンドリーであるか という軸です。もう一つは、 ソーシャルな観点から企業が どの程度高度であるか という軸です。貴社の位置は どこでしょうか？ Jeff Dunmall, imasonプレジデント “これらの顧客の多くでは、専門的な企業が提供するITサービスを以前に 受けたことがありません・・・少しずつ前進する必要があります。したがって、 オンプレミスの電子メールから、オンラインの Exchange への移行は良い ステップです。Dropbox から Sharepoint への移行も良いステップです。 顧客を Dropbox から本格的なイントラネット／エクストラネットの クライアントポータルに移行させようとしてはなりません・・・ それは実現しません。多くのパートナーがそれを試みているように思えます。 個人的には、それは間違いだと考えています。 ”— BEN GOWER, PERSPICUITY マネージングディレクター クラウドソリューションは目覚ましい成長を示しており、それは今後も続くと見られるが、 多くの顧客ではまだ完全に飛び込む準備はできていない。したがって、顧客を圧倒する可 能性のあるクラウドのビジョンを顧客に強引に勧めないことが重要である。さもないと、 セールスサイクルが不必要に長引く危険性がある。 見込み顧客がどの程度クラウドに精通しているかを見極め、セールス用プレゼンテー ションを顧客の理解度とニーズに合わせる。 あるパートナー企業では、顧客と「クラウドへの慣れ」および「機能に関する高度な知識」 という2つの軸で段階的な検討を行う2ｘ2の4象限のマトリクスを作成している。この議 論は、製品とソリューションのアプローチの策定に役立っている。 顧客を段階的にクラウドに導く
- 44. © 2014 IDC www.idc.com | Page 44 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド販売戦略 基本線 4 最初に行うべきことは、顧客の「クラウド成熟度」の評価、すなわち新しいテクノロジー導入 という面で顧客がどの程度進んでいるかという評価である。セールスのアプローチは、この 質問に対する答えに大きく依存する。 4 imason では 2 × 2 のマトリクス分析によって、信頼感を高めながらソリューションを顧客の ニーズに適合させることが可能となっている。 4 顧客のプロジェクトの目標まで段階的に構築していく。最も基本的な機能から始め、以前の フェーズが消化されてから、よりカスタムの、あるいはより複雑な機能を追加する。 4 10th Magnitude では、従来の1回の提案プロセスで提案したであろうものよりも、プロジェ クトの規模が最終的に大きくなっていることを発見している。 成功しているソリューション指向のパートナーは、プロジェクトをシンプルな設計で開始し た場合には、プロジェクトはよりスムーズに進み、顧客の満足度も高いということを見出し ている。クラウドでは追加的な機能を迅速に開発できるため、一度にプロジェクト全体を 範囲に含める必要はない。 顧客は、クラウドの可能性が分かって来るにつれ、必要とする追加的な機能を明確に表現 できるようになる。 また、パートナーが顧客との関係を構築中である場合には、このアプローチによってプロ ジェクトの各段階に対して固定した価格を提示することが可能になる。固定価格の契約は、 顧客にとってリスクが低く、安心感が高いため、多くの場合において望ましい形態である。 “Azureのソリューションを容易かつ比較的安価に、反復的に改善できる ということを理解すると、顧客は非常に熱心になります。もはや限界は ありません。新たな一連の変更を展開するために必要なオーバーヘッドは 極めてわずかであり、ほとんど無に等しいものです。 ”— ALEX BROWN, 10TH MAGNITUDE 最高経営責任者 (CEO)
- 45. © 2014 IDC www.idc.com | Page 45 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 基本線 4 中小企業からのクラウドへの最も一般的な反論に対処できる、1ページのオフラインの 資料を作成する。そして、この情報の利用を、見込み客が営業担当者と1対1での会話を行う 前の、初期セールスプロセスの一部に組み込む。 4 Perspicuityでは、トップ 10の反論とそれへの回答を掲載した FAQを提供することによって、 かつては数時間を要していたセキュリティに関する議論を最小限に抑えている。 中小企業へのクラウドソリューションの販売で収益性を維持するためには、顧客数の 拡大と、セールスサイクルの短縮が必要である。クラウドに関する混乱、あるいは「FUD」 （恐れ、不安、疑念）に対処できるようにセールスチームが積極的に準備することに よって、セールスサイクルを短縮できる機会がある。これは、欧州などの地域におけるデー タのセキュリティ／ロケーション／プライバシーに関する懸念に対して特に重要である。 成功しているクラウドパートナーは、セールスコールにおいて最も頻発するクラウドへの 異議への対処を「オフライン」に移すという方法を学んだ。いくつかのパートナーでは、 クラウドに関する一般的な質問に回答する1ページのFAQ（よくある質問）の文書を利用 している。他の提案としては、多数の照会先の顧客を提示することがある。すなわち「これ らの企業にできるのであれば、貴社でもできる」ということである。また、マイクロソフト やその他からも、これらの長い、収益性のない会話を短縮する役に立つ多くのリソースが 提供されている。自社においてどれが機能するかを見極め、積極的に営業担当者の準備 態勢を整える。 「最初にスタートを切った時・・・ 営業担当者は1時間や2時間に 及ぶ電話をしていました。 別に営業担当者の責任でも 何でもありません。当社では、 どうすれば顧客に上手く 説明できるのか分からなかった だけです。そして、顧客もよく 理解していませんでした。しかし その後当社では、オフラインの リソースを使用するというのが どういうことなのかを説明する という点では良い戦略を取った ようです。よくある反論トップ10 およびそれらへの回答を含む FAQ（よくある質問）、ビデオ、 それらすべての資料が役立って います。これらが無ければ永遠に 説明の時間を費やしていた 可能性があります。これらの反論 は、極めて冷静に対処する 必要があります」 Ben Gower, Perspicuity マネージングディレクター クラウドに対する「FUD」を 取り除きセールスサイクルを 加速する
- 46. © 2014 IDC www.idc.com | Page 46 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド販売戦略 基本線 4 おそらくは、標的としている業種からの人材の採用か、あるいは必要なトレーニングを受け るためのコンサルタントの使用によって、セールスチームがLoB（ビジネス部門）の言葉で話 すことができるようにする。LoB／業種の専門家との共同での営業によって、現在のセール スチームのスピードを上げることができる。 4 Zero2Ten は垂直業種からの人材採用に成功しており、一方の imason ではコンサルタント からの学習によって営業担当者の能力を向上させている。 “当社では経営幹部へのセールスにおいて当社を支援するコンサルタント と契約しました・・・この試みの目的は、経営幹部へのより優れたセールスの 方法を理解することでした。そのひとつは、使う言葉を変えることであり、 経営幹部にとっての関心事を実際に検討することでした。どうすれば、 当社が提供する価値を経営幹部が理解できる方法でアピールするか、 そしてどうすれば、経営幹部と関係を構築できるかということです。 ”— JEFF DUNMALL, IMASON プレジデント 当社では、垂直業種からの人材の 採用に成功しており、これは、 事業と専門知識を引き続き拡充 するために当社が検討する雇用 チャネルの1つとなっています。 David Kohar, Zero2Ten 最高顧客担当責任者 IDCでは、2016年 までにIT投資の 80%にLOB（ビジネス部門） の幹部が関与し、 これらの意思決定の 半分がビジネス部門 により直接行われると 予想している。 大企業と中小企業の両方において、クラウドサービスの要求はLOB（ビジネス部門）の 幹部から最初に発せられることが増えてきている。クラウドベースのCRMの要求から、 モバイルカスタマーサービスの導入まで、多くの場合においてLOBの幹部がニーズを 決定付けている。 大手のクラウドパートナー企業はビジネス部門の言語でLOBの幹部と議論でき、LOBの事 業計画や戦略を理解できる。そこに到達するために、一部のパートナーでは賢明にも降参し て、ビジネス幹部と話すためのサポートを求めている。他では、必要な知識を得るために特 定の垂直業種から人材を採用しているパートナーもある。また、一部では元アナリストや教 師といった、従来の営業担当者ではない人材を採用しているパートナー企業すら存在する。 ただし、LOBの幹部が顧客であるとしても、IT部門を話の輪に入れておく。これが将来のビジ ネスをもたらす場合がある。 IT部門ではなくビジネス部門が 買い手となった場合には、 ビジネス部門の言葉を学ぶ
- 47. © 2014 IDC www.idc.com | Page 47 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド販売戦略 基本線 4 見込み客や特定のプロジェクトを絞り込んだ後で、実際の顧客データを使用した概念実証 （パイロット）の作成を検討する。 4 Perficientでは、顧客が最初に十分に絞り込まれている場合には、大多数の顧客がパイロット の後でプロジェクトに進むということが確認されている。 当社がパイロットを行って、 それで破談、というのは極めて まれなケースです・・・覚えている 限りでは、そうなったのは顧客が 『これは望んでいるものではない。 オンプレミスのExchangeを 継続するつもりだ』と言った 1回だけです。 Matt McGillen, Perficient マイクロソフト インフラストラクチャ担当 ディレクター “クラウドにおいては制約はありません。単により多くのアカウントを作る 必要があるだけです。顧客のテストデータの一部を受け取って、すぐに インポートすることが可能です。それで、顧客は即座にアクティブになり、 実稼働状態になります。顧客は実際の作業環境において実際のデータを 見ることができます。顧客にとっては、予算作成時にExcelのスプレッド シートで行われる変更について行けないことが大きな頭痛の種になって いるかもしれません。Office 365でその問題を解決する方法を示すのは 容易なことです。 ”— STEPHEN ALDERMAN, INVERSECURVE最高技術責任者 デモは受動的であり、極めて退屈なものとなる可能性があるという事実に直面しなけれ ばならない。概念実証（POC）は能動的であり、クラウド内であれば多額の投資は必要と されない。顧客のために迅速にトライアルを立ち上げ、30日間のプランを提供し、顧客 の望むままに試してもらうことが可能である。必要となるプリセールスのテクニカルな サポートは、オンプレミスのデモやPOCに比較して極めてわずかである。 顧客は自社のデータの一部を使用して機能を試してみることが可能であり、これは架空の 会社を使用したデモよりもはるかに説得力がある。 最も良いのは、顧客がPOCを気に入らない場合でも、何も失うものがないという点である。 ただし、IDCがインタビューを行ったパートナーの多くは、顧客がPOCに関与した後で購入 せず立ち去ることは稀であるとしている。POCは究極的なセールスツールになり得る。 概念実証を活用する
- 48. © 2014 IDC www.idc.com | Page 48 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド販売戦略 基本線 4 SAW、MEC、CIE、あるいはその他の利用可能なものを利用して、見込み顧客を絞り込み、 セールスプロセスの中を進めていく。 4 Peters Associates、Perficient、InverseCurve のいずれの企業においても、SAWおよび／ または MEC／CIE のセッションが見込み顧客を絞り込み、プロジェクトの優先順位の焦点を 定める上で極めて重要であるということが示されている。 これらの整合のための ワークショップは、販売の 決め手になります。 David Greve, マイクロソフト クラウド戦略ナショナル ディレクター、Perficient 「顧客がその日にどの デバイスで作業していたと しても、あるいはどのような デバイスに関心を示したと しても、当社は顧客にそれを 持って帰らせて、ビジネスに 使用してもらいます。営業 担当者は2週間後にデバイス を引き取りに行きます。 その時点では、顧客は実際 に経験し、デバイスも使用して います。顧客はパイロットを 見て『これもできる。あれも できる』ということを経験済 です。そこに、営業担当者が 訪問してデバイスを引き取る 必要があると言い、そして 『これについて座って話し 合いましょうか？』となります。」 Stephen Alderman, InverseCurve 最高技術責任者 パートナー企業はIDCに対して、セールスサイクルにおいては、マイクロソフトの有用なリ ソースを活用して、2つのワークショップ戦略を使用していると述べている。 Office 365 Solution Alignment Workshop (SAW) では、顧客はマイクロソフトのクラ ウドサービスを深く知り、Office 365プラットフォームの幅広さと深さを完全に理解するこ とができる。また、パートナーには、顧客の現在の能力、潜在的な障害物、そして目標と製 品の機能の間の整合性をレビューするための環境が提供される。このワークショップで は、顧客に対してユーザーへのサービスを改善しつつ、コストを低減する方法が示され、 それによって成約率が高められる。 Customer Immersion Experience (CIE) では、マイクロソフトの広範なテクノロジーに 対して、ファシリテーター付きでの、実践的で現実的なエクスペリエンスを提供するもの である。パートナーは、マイクロソフトからのスクリプトとリソースを使用して、これらを「実 際に使用したらどうか」のシナリオを提供することができる。 Microsoft Experience Center (MEC) は、CIEの米国版であり、範囲とリソースが拡張 されている。 セールスサイクルの間に、 マイクロソフトのワークショップと リソースを活用する
- 49. © 2014 IDC www.idc.com | Page 49 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド販売戦略 基本線 4 利用できるマイクロソフトのすべての担当者に接触し、どのようなローカルサービスが利用 可能であるか調べる。新しいリソースについて知り、また人脈を作るために、参加できるマイ クロソフトのすべてのイベントに参加する。自社が独特であり、なぜマイクロソフトが自社に 協力するすべきなのかを説明できる、簡潔で効果的な「売り文句」を必ず準備しておく。 4 10th Magnitude では、マイクロソフトの営業担当者との共同でのコールによって自社の 信頼性が高まり、またHadoopのAzureへの導入などに関する専門的な知識が提供されると している。 Microsoft Experience Center（MEC）の多くは極めて 大きい成功を収めており、取引 も最終的に極めて大きいものに なっています。顧客企業の人々の 前に立って、MECを実施すること に対する彼らのコミットメントを 得ることができた場合には、次に Executive Briefing Center（EBC） で説明を行います。 Ric Opal, Peters Associates バイスプレジデント “ベンダーに接触する時点では、大半の見込み顧客は購入サイクルを 50％以上進んでいる状態にあり、またそれらの企業は多くの場合において 最初にソフトウェアベンダーに接触するということを考慮すると、当社の コアの重点が「クラウド第一」で中堅製造業をターゲットとしていることを マイクロソフトのセールスチームに確実に認識してもらえるように万全を 期すことが極めて重要になります。これを適切に行えば、当社では マイクロソフトがこのセグメントにおいて適切な顧客を獲得するための 最善のサポートを提供することが可能になります。 ”— DAVID KOHAR, ZERO2TEN 最高顧客担当責任者 最も成功しているクラウドパートナーはマイクロソフトとの強固な関係を有しており、マイ クロソフトの様々なパートナー担当者と定常的な接触を保っている。 パートナーがマイクロソフトに近づくことができるレベルは通常、パートナーの規模、成功 度、そしてベンダーへの忠誠度に依存する。しかし、いかなるレベルにあったとしても、通 常、パートナーはマイクロソフトと今より多くのことを行うことが可能である。自社が大規 模なシステムインテグレーターである場合には、関係の深化を本当に強く求める必要が ある。ローカルのプロバイダーであれば、期待を抑制する必要がある。パートナーセール スエグゼクティブ（PSE）の配置を受けるために何が必要であるかを尋ねる。またはイベン トやカンファレンスにおいて、適切なマイクロソフトのスタッフに接触することを試みる。 可能な限り、マイクロソフトの本社とフィールドの両方が、自社のフォーカスを理解するよ うにする。マイクロソフトの目標／測定指標を理解するために何ができるであろうか、そ してその結果にどのように影響を及ぼすことができるであろうか。 マイクロソフトの クラウド担当者に近づく
- 50. © 2014 IDC www.idc.com | Page 50 目 次 成功するクラウドパートナー 2.0 Your Cloud Marketing Strategy クラウド マーケティング戦略 マーケティングに関して重要なポイントは、ノイズを押しのける必要があるということで ある。これは多くの場合において、競合他社とは異なることをするということを意味する。 IDCのインタビューにおいては、いくつかの革新的なアイデアを聞くことができたが、また 各社がそれぞれの味付けを加えて利用できるいくつかの重要なテーマも示された。 成功しているクラウドパートナーからの マーケティング戦略に関する洞察
- 51. © 2014 IDC www.idc.com | Page 51 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドマーケティング戦略 「撮影チームと編集会社が、 当社のために Youtube の ビデオを制作しています。 当然ながら、目標は常に当社 を差別化することにあります。」 Brian Cook, Nintex 経営執行役会長 “当社では、マーケティング予算の大半を、かつて行っていたニュースレター やDMなどの従来型のマーケティングではなくオンラインに投入しています。 見込み客と、ターゲットとしている見込み客が、当社を見つけることが できなければなりません。B2Bにおける購入意思決定の80％が 検索エンジンから始まっています。今や買い手は、従来の買い手よりも はるかに知識を持っています。 ”— ISA QURESHI, QLOGITEKクライアントサービス担当 エグゼクティブバイスプレジデント 買い手がより高い教育を受け、ITベンダーに対して明確に強い地位にある中で、購入プロ セスは過去10年間に根本的に変化している。過去においては、営業担当者が、テクノロ ジーの購入に関して顧客の意見を形成できる機会があった。今日では、特にローエンドの 製品では、顧客はオンラインですでに調査を済ませており、しばしば営業担当者と同程度 の知識を有している。顧客がたとえ事前に調査をしていなかったとしても、営業担当者の 最初のコールの後にすぐ調査することができる。 成功しているパートナーがデジタルマーケティング、特に自社のWebサイトの構築 （と継続的な再構築）に投資を行っているのはこのためである。多くのパートナーは、潜 在的な買い手を引きつけ、見込み顧客が他のサイト（そして潜在的に他のプロバイダー） に引き寄せられないように、サイト上では魅力的な教育的資料（テキスト、ブログ、 ウェビナー、ビデオなど）に重点を置いていると述べている。 マーケティングを デジタルにシフトする
- 52. © 2014 IDC www.idc.com | Page 52 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドマーケティング戦略 自社のクラウド アプリケーションの ためのWebサイト に投入する時間と リソースが 過去よりも少ない ISVパートナーは 9%未満である。 基本線 4 デジタルマーケティングは、ソリューションプロバイダーにとって、多くの見込み客に到達 するための最善の方法の一つであるが成功にはスキルが必要である。重要なポイントは、 単なる一般的なセールスの提案だけではなく、何か価値のあるものを提供することである。 4 Qlogitekでは従来のマーケティングの取り組みをデジタルマーケティングにシフトして おり、Perspicuityでは反復的に同社のWebサイトを完全なものとしている。また、Palmetto ではSEOとPinpointに力を入れており、一週間に複数のセールスリードを得ている。 パートナーは一般的に、見込み客をサイトに引き寄せるために、検索エンジン最適化 （SEO）、検索エンジン広告、オンラインディレクトリ上で目立つプレースメントに注力 している。マイクロソフトのビジネスに関しては、それはPinpointである。パートナーの 大多数はPinpointに時間を投入していないが、中小企業に焦点を絞った複数の成功 しているパートナーはまさにそれを行っており、毎月多くの新たなセールスリードを見出 している。 当社のWebサイトは 3回大幅に改訂されて います。これは極めて 重要なことです。 Ben Gower, Perspicuity マネージングディレクター 大幅に多い時間と リソース 18% やや多い時間と リソース 36% ほぼ同じ 37% やや少ない時間と リソース 5% 大幅に少ない 時間とリソース 4% 貴社のSaaS／クラウドアプリケーションを宣伝するWebサイトに どの程度の時間とリソースを投入していますか （過去における従来型アプリケーションの宣伝と比較して）？ 出所: IDC 2014, n=127 ISV partners 出所: IDC 2014, n=127 ISV partners
- 53. © 2014 IDC www.idc.com | Page 53 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドマーケティング戦略 当社では、コンサルタントの すべてに対してブログを書く ことを勧めています。当社では しばしば、コンサルタントが ブログをより多く書く刺激に なるようにコンテストを 開いています。 David Greve, Perficient マイクロソフトクラウド戦略 ナショナルディレクター 当社のWebサイトによって、 多くの活動が生まれています。 当社が多くのセールスリードを 得ている理由は、Twitterや ブログで極めてアクティブに 活動しているためです。 新鮮で、意味のあるコンテンツ を提供しています。電子メール を送るときは、すべてが興味 深いナレッジリーダーシップ を中心としたものであり、「買う なら今です」のようなタイプの メッセージではありません。 James Butler, Cloud Business マネージングディレクター “当社では多くの署名入り記事を出しています。少し以前には「Wired」に 署名入りの記事を出しましたが、最近では「Chain Store Age」に署名入り 記事を出しました。当社は通常、月に1回程度だと思いますが、ソートリーダー シップの記事を出しています。これによって、存在感と認知度が継続的に 強化され、また一定のインバウンドトラフィックも生成されています。 ”— ALEX BROWN, 10TH MAGNITUDE 最高経営責任者 (CEO) 基本線 4 ソートリーダーシップのコンテンツを作成して市場における信頼感を高める。クラウドに関し ては依然として一定の不安と疑念が存在する。自社を「頼れる」専門家として示すことができ ればできるほど良い。 4 Cloud Businessでは、コミュニティサイトやテクノロジーブログに、同社以外には誰も多くの 専門知識を持っていないと同社が感じている技術分野に関する、ターゲットを絞った無料の コンテンツを掲載している。明らかに、あまりに大きなものである必要はないが、顧客や見込 み顧客の技術者を引き寄せるに十分なものであるべきだ。 クラウドパートナー （クラウド売上比率が 50％超）では、クラウド 売上比率が10％未満の パートナーと比較して、 2倍の人的資源を マーケティングに投入 している。 パートナーはブログ、ホワイトペーパー、PR、論説、講演の利用によるソートリーダー シップのキャンペーンで成功している。これらのキャンペーンはセールスリードの生成に 役立っているだけではなく、妥当なコストでパートナーのブランドと信頼性の確立にも 寄与している。すべての重点業務分野に渡って、自社チームが定期的に発表を行うように 動機付けを行うのがベストプラクティスである。 一部のパートナーは、単一のトピックやテーマに焦点を当てることを選択し、その分野に おいて頼りになるソリューションプロバイダーとして知られるように努めている。テーマは ますます垂直業種またはビジネスプロセスが中心となっているが、古き良き技術的ソート リーダーシップも機能している。 ソートリーダーシップとソーシャル メディアでブランドを確立する 出所: IDC 2014, n=647 partners
- 54. © 2014 IDC www.idc.com | Page 54 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドマーケティング戦略 基本線 4 デジタルマーケティングは、明らかに今日のクラウドパートナーの前提条件である。しかし、 見込み顧客が次のステップを取るための魅力的な提案がなければ、時間を浪費している 可能性がある。 4 CatapultSystemsでは同社のコンサルタントによって見込み顧客との関わりを得るために、 ウェビナーの最後で行うアンケートを使用している。また、Fully Managed では簡潔な準備 状況アセスメントとその結果を表示する「成績表」を提供している。 これは極めて単純な アセスメントです。現在の 状況とスコアを記載した 1ページのスコアカードと ハイレベルの推奨、そして それに関するCIOレベルの すべての議論を提示を することによって価値が 生まれます。 Chris Day, Fully Managed 最高経営責任者 (CEO) 「誰かが総所有コストの ホワイトペーパーをダウンロード すると、即座にダウンロードを 感謝する電子メールが 送信されます。メールには 『当社のクラウドコンサル タントが、喜んで貴社のために パーソナライズされた コスト分析を行います。予約をす るには、こちらをクリックして ください』と書かれています。 これが、当社がこれらのホワイト ペーパーから得ようとしている ものです。当社は実際に見込み 顧客のシステムにアクセスし、 サーバーのヘルスを確認し、 多くの質問を行います。 これによって本当に信頼を 得ることができます。」 David Moore, Catapult Systems デジタル マーケティングマネージャー デジタルマーケティングに加えて、多くのパートナーは依然としてウェビナーやホワイト ペーパーなどの実証済のリード生成戦術でマーケティングの取り組みを補完している。 しかし、これらが実際に価値を生むためには、行動を起こさせる強いきっかけによって リードの質を押し上げる必要がある。 中規模／大規模の企業に重点を置いているソリューションプロバイダーにおける一例と しては、ウェビナーの終了時に調査の質問を使用して、切迫した課題についてコンサル タントとの1対1の短いディスカッションを提案するものがある。別のオプションは、準備態 勢のアセスメントの提供である。このアセスメントではコンサルタントが1～2時間顧客を 訪問し、チェックリストを使用し、データをまとめて、準備態勢の「成績表」を作成する。こ れは取引をまとめるのに役立つサービスを提供する機会である。ただし、重要なポイント は、これらのきっかけが本当の価値を提供する必要があるという点である。それは、潜在 的な顧客が時間を費やして参加するのに十分に魅力的でなければならない。 「デジタル見込み顧客」に 行動を起こしてもらうための強い きっかけを設計する。見込み顧客に 次のステップを取らせる。
- 55. © 2014 IDC www.idc.com | Page 55 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドマーケティング戦略 基本線 4「良い」リードの特徴は、各々のパートナーに固有の変数によって異なる。それは他の顧客 のプロファイルに適合しているであろうか。それは業界のスイートスポットに位置しているで あろうか。その見込み顧客はWebサイトで多くの時間を費やして、継続的にコンテンツを ダウンロードしているであろうか。見込み顧客への接触に先立って、これらの事項とその他の 要因を検討することには本当にメリットがある。 4 Catapult Systems では、見込み顧客は以前と比較してより多く自ら調査を行っているため、 より絞り込まれたリードが必要であるとしている。同社は、精度を向上させながら絞り込みの コストを低減するためにマーケティングオートメーションを使用している。 良い知らせは、オンライン全体にリーチするマーケティングによって数多くのリードが 得られるということである。悪い知らせは、その中でフォローアップする価値のあるリー ドは極めてわずかに過ぎないということである。成功しているパートナーは、労力を適切 に費やし、セールス担当者が成功を感じることができるために、セールスリードは少なく とも40％の可能性があるとスコアできることが極めて重要であると述べている。これは クラウドの購入者の性質もあって、オンプレミスのセールスでは十分な水準を大幅に 上回っている。 たとえば、見込み顧客がパートナーを発見した方法、および見込み顧客がパートナーと接 触を始めた方法における手掛かりに基づく継続的な関心特定キャンペーンを、それらの 見込み顧客が行動を取る可能性が最も高い経路とリンクすることが可能である。 過去よりも質の高いリードを セールスに引き継ぐ必要がある「当社の伝統的なコンサル ティングと伝統的なコア キャンペーンにおいては、 マーケティングには20％の 見込みのある機会の提供を 期待しています。中央一元化 されたクラウドチームに 関しては、買い手の成熟度が はるかに高いため、40％の 可能性にまで絞り込まれて いる必要があるということが 分かりました。マイクロソフトの クラウドの理解という点での 自らの水準を良く分かっており、 マイクロソフトのクラウドに ある程度のコミットメントの ある、極めて絞り込まれた、 高度な知識を持ったセールス リードを得ています。」 Emily Lynch, Catapult Systems マーケティング担当 バイスプレジデント
- 56. © 2014 IDC www.idc.com | Page 56 目 次 成功するクラウドパートナー 2.0 クラウドマネージドサービス戦略 クラウドマネージド サービス戦略 今日においては、ソリューションプロバイダーをVAR、ISV、SI、MSPなどの伝統的なカテゴ リーに分類することが困難になっている。たとえば、最近のIDCの調査では、米国を拠点と するパートナー企業の約半数がすでにマネージドサービスを提供していると述べている。 そして、平均すると、それらの企業ではマネージドサービスは売上高のわずか30％未満を 稼いでいるに過ぎない。 ソリューションプロバイダーが取り組んでいる売上生成活動の構成には、再販、プロフェッ ショナルサービス、ソフトウェア開発、そしてそれ以外の多くが含まれている。そして、多くの パートナーが（マネージドサービスをまだ提供していない場合には）、マネージドサービス の提供を近いうちに始めるのは明らかである。前述のIDC調査では、現在マネージドサー ビスを提供していないグループの43％の企業が、来年中のサービス提供を計画している。 以下は、純粋なマネージドサービスプロバイダー（MSP）、およびビジネスの改善のため にマネージドサービスを使用している、顧客重視のソリューションプロバイダーからの 洞察である。 成功しているクラウドパートナーからの マネージドサービス戦略に関する洞察
- 57. © 2014 IDC www.idc.com | Page 57 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドマネージドサービス戦略 IDCの調査では 継続収入の比率が 35％超の企業は、 同業他社との比較で 1.5倍 の売上総利益率と 1.8倍 の売上高成長率を 実現している。 基本線 4 他の数多くの理由に加えて、粗利益率および純利益率を向上させるために、自社の事業に マネージドサービスを加える、あるいは拡大することを検討する。 4 Cancomでは、マネージドサービスのビジネスモデルにシフトすることによって、過去5年間 において純営業利益率が大幅に改善されている。 本レポートのためのIDC調査では、クラウド指向のパートナー（クラウドの売上比率が 50％以上）においては継続収入の比率と売上総利益率が比較的高いということが明確に 示されている。そして驚くべきではないが、最も高い水準の継続収入を上げているパート ナー（その多くはクラウド指向パートナーである）の売上総利益率は平均を上回っている。 Cancomはドイツのミュンヘンを本拠とするソリューションプロバイダーであり、年間 売上高は約6億ユーロである。経営陣は2010年にマネージドサービスの拡大に向かう 明確な意思決定を行い、それによって同社の営業利益率は2010年以前のわずか2～3％ から、2014年の推定7.1％まで改善されている（出所：Hauck Aufhauser、ファイナン シャルアナリスト）。 マネージドサービスモデルによって収益性を改善する多くの方法があることがパート ナーから示されている。これらは要約すると、顧客が支払う同一の価格で、より効率的に サービスのデリバリーを行うことが可能であるということになる。以下のいくつかの洞察 は、この説明になるものである。 マネージドサービスによって 売上総利益率を向上させる 出所: IDC 2014, n=709, 686 partners
- 58. © 2014 IDC www.idc.com | Page 58 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドマネージドサービス戦略 当初、若手のリソースと その上に1人の上級リソースを 置くだけでやっていけるかも しれないと期待していましたが、 それはある程度的中して いました・・・顧客のオンサイトで 存在するような複雑性は ありません。 Greg Schlather, Catapult Systems ゼネラルマネージャー、 クラウド、マネージドサービス “当社では『バットマンとロビン』セットアップと呼ばれているものが あります。バットマン、つまり当社のアーキテクトは、その下の1～2人の ロビン、すなわちコンサルタントにサポートされています。アーキテクトは 2つのプロジェクトに配分することが可能であり、プロジェクトの初めと 計画ステージにおいて多くの高付加価値を提供しますが、その配下の 経験豊富なコンサルタントがその移行プロジェクトあるいはセットアップに おける日常的な実際の作業を行います。 ”— JAMES BUTLER, CLOUD BUSINESS マネージングディレクター ますます多くのパートナー企業が自社マネージドサービスのリモートデリバリーの方法 を考え出しているが、これは顧客でのオンサイト作業の必要が少なければ少ないほど 運用も安価となるためである。 一つには、サービスを提供するエンジニアのコストの低減が可能である。スタッフがオン サイトにいる必要がある場合には、これらのスタッフには顧客との対話ができる能力が 必要であるが、これはすべてのテクニカルなスタッフに可能なことではないため、通常は プレミアムの報酬が支払われる。サービスがリモートで配信される場合、クライアントに は通常、マネージドサービスのもう一方の端にいるのが誰であるかは分からない。顧客 が気にかけるのは、約束されたサービス／結果が得られているかどうかだけである。これ は、パートナー企業が自社で最高水準の報酬を得ているテクニカルアーキテクトをより多 くのクライアントに薄く配分し、十分なトレーニングを受けているが低コストのリソースで 作業の大部分を実施できるということを意味している。 マネージドサービスの 効率を高める
- 59. © 2014 IDC www.idc.com | Page 59 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドマネージドサービス戦略 基本線 4 自社のマネージドサービスの効率を改善し、売上総利益率を高めるための多くの方法の いずれかの利用を検討する。リモートデリバリーセンターの構築は可能であろうか。自動化 は可能か。高給のアーキテクトの仕事の一部をより低いクラスのリソースにシフトできるで あろうか。 4 Cloud Business では、マネージドサービスモデルにおいて、高コストのアーキテクトと最終 的に作業の大部分を実行する有能なエンジニアを組み合わせてチームにしている。 “重要なことは、テクノロジーが何をサポートするかです。したがって、 適切なプロフェッショナルサービスオートメーションのツールは重要です。 そして、そのツールに接続されるドキュメンテーションのプラットフォームも 持っています。これは当社の製品であり、基本的にIT部門やIT企業のための IT文書化システムです。 ”— CHRIS DAY, FULLY MANAGED 最高経営責任者 (CEO) これに加えて、マネージドサービスにおいてより進んでいるパートナーの多くでは、自動 化を効果的に利用して効率、ひいては売上総利益率を改善している。これらのパートナー では通常、ダッシュボード、サービスデリバリー、プロフェッショナルサービスオートメー ションなどのための一般的なソフトウェアパッケージを使用している。 経験豊富なパートナーは、業務運用の改善のためのベストプラクティスの形態で独自の 知的財産（IP）を開発しており、中には独自のソフトウェアを開発している場合すらある。
- 60. © 2014 IDC www.idc.com | Page 60 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドマネージドサービス戦略 基本線 4 小規模／中規模の顧客と仕事をする場合には、その顧客のCIOあるいはIT部門の役割を担う ことを検討する。これによって、長期的に不可欠なアドバイザーになることができる。 4 InverseCurveでは、3人の上級スタッフが複数の顧客に渡ってCIOの役割を果たし、顧客との 長期的な関係を促進している。 「したがって、顧客は実際に 当社を仮想CIOとして 使用しています。当社では、 3人のスタッフがそのビジネスを 回り持ちしているので、 その顧客には伝統的なCIOは おらず、当社をCIOとして 使用しています。」 Stephen Alderman, InverseCurve 最高技術責任者 “200人の会社にとっては、従業員がコールすれば、IT部門から信頼される レベルのサービスを得ることができるようなサービスデスクを設置することは、 高コストで極めて困難なことです。実際に上手くいく可能性はわずかです。 当社ではすでに120社のためにそれを実施しており、したがって上手くやる 方法が分かっていると思います。 ”— CHRIS DAY, FULLY MANAGED 最高経営責任者 (CEO) 企業はインフラストラクチャとアプリケーションの管理を実質的にクラウドにアウトソース することが可能であるが、それは企業にはITの計画や監督報告の役割が不要であると いうことを意味するものではない。もはやフルタイムのCIOを必要としない企業に対して、 クラウドソリューションと共に仮想CIOサービスを提供する機会がある。 次のレベルでは、企業は自社のITリーダーシップの一部の維持を望むと見られるが、 パートナーは顧客に対して多くの代替的な提案を行うことが可能である。そして、成功して いるマネージドサービスプロバイダーは一般的にはその専門知識、そして特にその規模 と経験によって、妥当な価格で高い水準のサービスを提供することが可能である。 これらは継続収入および継続的な顧客関係を生み出すための優れた方法である。 顧客のCIOやIT部門になる
- 61. © 2014 IDC www.idc.com | Page 61 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウドマネージドサービス戦略 基本線 4 以前は案件ベースのオファーであったものを、リテーナー契約やサポート契約などの継続的 なオファーに転換できる方法を検討する。 4 Forceworksでは、顧客が必ずしも利用するとは限らないが、契約していることで安心できる サポート契約を割引価格で提供しており、これが結果として利益率の高い追加的な収入源と なっている。 「利用の有無にかかわらず 定額で購入される一定の リテーナーの時間数を割引価格 で提供しています。顧客は、 ニーズに応じて、必要とされる 何にでもその時間を 使用できます。」 Greg Schlather, Catapult Systemsクラウド、 マネージドサービス担当 ゼネラルマネージャー “当社の顧客は、一定期間に使用する時間をブロックで購入します。 当社では顧客をCRMシステムに登録しているため、顧客がログイン、 あるいはコールした場合には、ほぼ即座に顧客のために作業を行うことが 可能です。顧客の1社では、5か国に渡る Office 365 に関するすべての サポートを当社が行う、4年契約を締結しています。 ”— STEPHEN ALDERMAN, INVERSECURVE 最高技術責任者 多くのソリューションプロバイダーは、顧客に対する継続的なサービスの作成と販売に 熟練しつつある。これらは多くの場合において、以前には案件単位で販売されたサービス であった。しかし、経験豊富なパートナーは、継続的なサービスと関係の価値を売る方法 を見出しつつある。 たとえば、顧客はしばしば SaaS あるいは IaaS のサブスクリプションに関連してアドホック なプロフェッショナル サービスを必 要とすることがある。これ は、セキュリティや SharePoint の管理の支援であったり、ワークフローの設計の支援であったりする場合が ある。月次の割引時間の事前購入によって、一定の量の使用に対するコミットメントが確 立されるだけではなく、顧客には必要な時に誰かが利用できるという安心が提供される。 リテーナー時間は、利益率の高い、顧客に価値を提供する継続的な収入源になり得る。 継続的なリテーナー時間を プロジェクトに追加する
- 62. © 2014 IDC www.idc.com | Page 62 目 次 成功するクラウドパートナー 2.0 クラウド知的財産戦略 クラウド 知的財産戦略 IDCが確認しているもう1つの主要なトレンドは、ISVだけではなく、あらゆるタイプの ソリューションプロバイダーの多くが独自のソフトウェアアプリケーションと知的財産（IP） を開発しているということである。一部のプロバイダーはそれらをパッケージ化して市販 しており、また一部では自社のプロフェッショナルサービスまたはマネージドサービス業 務の迅速化のために社内開発のアプリケーションを利用している。また、エンジニアが より効率的にサービスを提供するために従うことのできる方法論やベストプラクティスの 形態で知的財産を開発しているプロバイダーもある。 いくつかの理由により、クラウドがこれらのトレンドの背後にあることは明確である。 成功しているクラウドパートナーからの 知財戦略に関する洞察
- 63. © 2014 IDC www.idc.com | Page 63 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド知的財産戦略 非伝統的な 価格設定は一般的に 見られるが、 前払い契約は月間 ユーザー当たりの 価格とともに 最も評判の良い 価格提案である。 重要なことに、クラウド上での開発は容易である。オンプレミスの世界では、オペレーティ ングシステムやデータベースのアップグレードによって、ソリューションプロバイダーの 補完的なアプリケーションが動作しなくなる可能性がある。クラウドソリューションに おいては、基礎的なテクノロジーのためにアプリケーションが動作しないという可能性は 低い。したがって、アプリケーションの開発と保守に必要とされる労力は以前よりも予見 可能となっており、今や様々なタイプのパートナーが反復可能なIPの開発に参加すること が可能となっている。これは、たとえば、カスタムアプリケーションの開発を継続する中で、 基礎的なテクノロジーとしてクラウドプラットフォームを採用したSIにとっては重要な機会 である。 クラウドを利用して独自の IPを作成する 前払い1年契約 52% 月間ユーザー 当たり 48% 単位当たり （トランザクション 毎、GB、など） 31% 無料 - 他の誰か による支払 23% フリーミアム／ Liteバージョン 16% 貴社のクラウドアプリケーション／ソリューションに関して、 以下のいずれのプライシングオプションを提供していますか？ 出所: IDC 2014, n=123 ISV partners
- 64. © 2014 IDC www.idc.com | Page 64 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド知的財産戦略 ソリューションプロバイダーがパッケージ化されたサービス／製品を作成しているもう 一つの理由は、同様の機会が顧客ベース内で繰り返し発生しているためである。これが 起こっている一般的なシナリオは、ソリューションプロバイダーがカスタムサービスのス ケーリングを行うことが困難な中小企業市場におけるものである。反復可能なソフトウェ アやソリューションのパッケージ化は、より多くの中小企業に対してより迅速に販売する ための効果的な方法である。 また、クラウドの世界におけるマーケットプレイスの出現は、ソリューションプロバイダー にとって、新しい広範な相手企業に配布を行うはるかに単純な方法の登場を意味してい る。CDの物理的な配布が重要だった過去におけるよりも、このビジネスモデルへの参入 障壁ははるかに低くなっている。小規模なソフトウェアベンダーは、Webサイトで仕事が 済めば、新たな地域において自社のソフトウェアを販売するためのチャネルパートナーは 不要である。 自社のアイデアや技術的資産に対する権利を確実に留保するため、顧客とのサービス契 約の作成に当たっては将来のことを考えることが重要である。将来的に製品の開発を望 んでいる場合には、現在類似したことを求めている顧客に対して率直であるべきである。 開発したコードに対する完全な所有権と引き換えに、クライアントに割引を提供すること もできる。 当社では、契約において 当該のIPに対する権利を 当社が留保することを確認して います。当社では確かに いかなる独自のビジネス ソフトウェアに関しても その権利を維持していません。 しかし、それは標準的で 一般的なものです。たとえば、 どのようにしてエラーを 記録するか、どのように アカウントを設定するか、 などです。 Alex Brown, 10th Magnitude 最高経営責任者（CEO) “当社の創業者はIPの構築と確保を始める機会を認識しました。 なぜなら、SaaSプラットフォームの特長の一つは、それらは実際に変化しない ということだからです。したがって、ある時点でIPの構築を行ったとしても、 それは将来において動作しなくなるということはありません。オンプレミスの 場合には、それとは異なり、特定のバージョンのプラットフォームと基礎となる すべてのインフラストラクチャ上では動作するかもしれませんが、二度と 動作しなくなる可能性もあります。SaaSであれば、一度構築すれば、それは いつでも動作します。 ”— 匿名、ISV
- 65. © 2014 IDC www.idc.com | Page 65 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド知的財産戦略 基本線 4 自社が集合的に有する業種またはプロセスの専門知識を検討し、開発可能なアプリケー ションについて考える。一般的に、意識的かどうかにかかわらず、大半のソリューションプロ バイダは、プロセスまたは業種に関する膨大な量の知識を蓄積している。 4 10th Magnitude では、知的財産（IP）に対する権利を留保し、各々の新規カスタム開発プロ ジェクトの20％～40％を再利用するようにしている。 4 大規模なソフトウェアプロバイダーは一般的に75％の売上総利益率で運営されているが、 IDCがインタビューした一部のパートナーの売上総利益率はそれをさらに上回っている。 “おそらく、当社のクラウドの売上総利益率は約85％というところです。 ”— 匿名、ISV 多くの面で、独自のソフトウェアアプリケーションの作成と販売はIT業界の究極の目標で ある。クラウドによる提供では、データセンター内でアプリケーションをホストする必要が あるため、旧来の「CD上のソフトウェア」モデルに比較して売上原価は高くなる。しかし、 このモデルの売上総利益率は依然として極めて魅力的である。 マイクロソフト、シマンテック、セールスフォースドットコムなどの市場における多くの有 力ソフトウェアベンダーを評価すると、75％の売上総利益率は極めて一般的である。ハー ドウェアやソフトウェアの再販、プロフェッショナルサービスの提供、あるいはマネージド サービスとの比較であっても、ソフトウェアアプリケーションの販売は高収益であり得る。 これに、ウォール街、ベンチャーキャピタリスト、潜在的な買収者にとって魅力的な継続収 入モデルとの組み合わせは、多くのソリューションプロバイダーが正に目指している所で ある。 自社IPで高い利益率を実現する
- 66. © 2014 IDC www.idc.com | Page 66 目 次 クラウド知的財産戦略 Successful Cloud Partners 2.0 基本線 4 積極的に新規顧客を追い求めつつ、同時に高い満足度と契約更新率を確保する両面戦略を 策定する。 4 InverseCurveでは顧客がいつでも誰かに相談できるコンタクトセンターを作成しました。 当社にとっては、契約更新が すべてです。したがって、 顧客との関係が強いことが すべてです。当社では 92～96%の更新率の 達成を目指しています。 匿名、ISV 「当社が意図していなかった ことで、その後本当の 成功となったのは、 コンタクトセンターです。 顧客を Office 365 へ移行 させる際には、移行の日に サポートのフリーダイヤル 番号を顧客に提供します。 Stephen Alderman, InverseCurve 最高技術責任者 マネージドサービスプロバイダーであるか独立系ソフトウェアベンダーであるかに関わら ず、あらゆるタイプの定期収入型ビジネスにおいては、顧客獲得が極めて重要であるが、 同時に既存顧客の満足度とソフトウェアの定常的な利用を維持することも同様に重要で ある。 現在、多くのクラウドISVによる陣地争奪戦が進行中である。SaaSプロバイダーは可能な 限り多くの顧客の確保に努めており、多くの場合において短期的な利益を手放す用意が ある。これらのプロバイダーの戦略は早期において可能な限り大きなシェアを確保し、忠 誠度と契約更新率の高い顧客によって長期的に利益を上げることである。したがって、高 い契約更新率は絶対的に重要である。 成功しているパートナーは、契約更新率の向上のために様々な戦略を使用している。一部 のパートナーでは営業担当者とアカウントマネージャーを分離し、前者が新規顧客の獲 得を担当し、後者が既存顧客の育成を担当している。一部のパートナーは、顧客の使用状 況と満足度に焦点を当てた特別な組織を設置している。これには顧客からのコールに応 えるコールセンターの設置や、ユーザーの満足度を確認するために積極にコールを行う ことまでもが含まれている。 これは容易な課題ではない。しかし、業績トップの企業は、両方の面で成功している。 新規顧客だけではなく 契約更新にも注力する
- 67. © 2014 IDC www.idc.com | Page 67 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド知的財産戦略 SaaS／クラウド アプリケーションの 顧客の平均年間 解約率は? 8.9% 出所: IDC 2014, 126 ISVs あらゆるタイプのソリューションプロバイダーは長年に渡って基本的な一連の主要業績 評価指標（KPI）に注意を集中してきた。サービス指向パートナーは使用率、VARは再販の マージン、ISVはライセンスの新規販売数に注意していた。 クラウド／マネージドサービスの新しい世界においては、特にISVにおいて異なるKPIが 要求される。契約更新と継続的な顧客関係に関連するKPIの追加が必要である。 以下の4つのKPIを考慮する: 月間継続収入 (MRR): これは、現在のすべてのサブスクリプション収入の1か月当たりの合計額である。 継続収入比率 (%): これは契約面で継続収入が年間売上高に占める比率である。 解約率 (%): これは契約更新率の反対であり、継続サービスから離脱する顧客の比率 （月間または年間）である。 生涯顧客価値: これは、取引のある全期間を通じた平均的顧客の価値の算定額である。 これは顧客がサービスから離脱するまでの全取引期間を通じて、顧客当たりで 得ることのできる平均収入額である。 この他にもキャッシュフローなどの重要な測定指標が存在する。ここに挙げた 4つは過去には使用されていないかもしれないが、継続収入ビジネスには 極めて重要な指標である。 新しいKPIを使用して 事業を管理する 出所: IDC 2014, n=126 ISV partners
- 68. © 2014 IDC www.idc.com | Page 68 成功するクラウドパートナー 2.0 目 次 クラウド知的財産戦略 基本線 4 今後において自社の事業を測定する方法を再考する。 4 Fully Managedでは月間継続収入（MRR）を中心にして全社を団結させている。同社のその 目標達成に対してすべての従業員が追加的なモチベーションを有している。 “当社では達成を目指している月次の数字があります。それは当社が 実際に従業員にフィードバックする唯一の指標です。それはMRRです。 当社のMRRすなわち月間継続収入の数値はどの程度なのか、その数値は 全員に提示されています。目標を達成した場合には、10月に従業員40人を ラスベガスに連れていきます。 ”— CHRIS DAY, FULLY MANAGED 最高経営責任者 (CEO) はい いいえ、 しかし使用を計画 している 検討している いいえ 14% 20% 30% 36% 現在、貴社のSaaSビジネスにおいて、 生涯顧客価値の測定指標を使用していますか? 出所: IDC 2014, n=110 ISV partners
- 69. © 2014 IDC www.idc.com | Page 69 目 次 成功するクラウドパートナー 2.0 結論 結論 クラウドにおいては、多くの様々な戦略を取ることが可能である。そして、他社とは異なる 価値の提供が自社の成功にとって極めて重要である。しかし、あらゆるパートナーに共通 する事項がいくつかある。 » 土俵は変化しており、好むと好まざるとにかかわらず、継続収入モデルが徐々に、 しかし確実に、従来のプロジェクト／案件ベースモデルに取って代わっている。 » 大半のパートナーは、長期的な成功（利益率と企業のバリュエーションの上昇 が含まれる）を達成するために一定の短期的な痛みに耐えなければならない。 » 特定の垂直業種または水平プロセスのドメインを習得したパートナーは、企 業ITにおける権力の新たな中心であるビジネス部門（LoB）の幹部の言葉を話 すことができるようになる。 » 今、行動すべきである。現在、クラウドの顧客争奪戦が進行中である。実際、自社 がクラウドパートナーの下位半分に取り残されるまでに、残されている時間は あまりない。 本レポートにおけるアイデアや例から学べば、クラウドで成功を見出している拡大中の グループに近いうちに加わることができる。
- 70. 目 次 © 2014 IDC www.idc.com すべてのIDCの調査の著作権はIDCにあります。© 2014 by IDC. All rights reserved. IDCの資料のすべてはIDCの許可の下で使用が許諾されています。IDCの調査の使用ま たは出版は、マイクロソフトの製品または戦略に対するIDCの推奨を示すものでは一切 ありません。本eBookのデータの出所は2013年から2014年におけるIDCの調査です。