Article_Planning and budgeting
- 1. 1414 Агрогроші БЮДЖЕТУВАННЯ О станнім часом основною при- чиною відсутності планування та бюджетування на підприємстві є впевненість у тому, що в умовах політичної та економічної невизначеності планування – справа невдячна. Дійсно, коли ситуація майже щодня змінюється, планувати щось здається просто неможливим. Однак насправді саме в умовах невизначеності важливість планування зростає в рази. Справа в тому, що за умови стабільності середовища: зростаючому ринку, ста–біль– ному законодавстві, а також політичній і економічнійситуації,вимогидоефективності компанії не настільки критичні. Особливо якщо конкуренції практично немає, гравців малоіпопитдостатній.Затакихумовсклада- ти бюджет і планувати навіть не обов’язково – достатньо просто працювати, і прибуток, швидше за все, буде. А от коли на ринку спад, економічне та політичне середовище нестабільне, то чи буде прибуток – велике питання. В такій ситуації бюджет складати необхідно. В реалізації будь-яких планів завжди є елемент непередбачуваності та невідомості. Проте ймовірність того, що події розвива- тимуться зовсім вже непередбачено, дуже мала. Швидше за все, мова йтиме про якісь альтернативні варіанти: літо буде спекотним абозвичайним,МВФнадастьчерговийтранш чи ні (відповідно – долар або впаде, або зросте). Тому керівнику компанії необхідно обмірковувати майбутні рішення, моделюва- ти майбутнє, аналізувати сценарії розвитку. Цезручноробитизадопомогоюбюджетів. Що таке планування та бюджет Існує безліч визначень термінів «пла- нування» та «бюджет». Зупинимося на на- ступних. Планування – це прийняття рішень щодо май–бутніх дій. Події ще не наста- ли, але керівництво компанії за рік або за декілька місяців до їх настання вирішує, які кроки необхідно зробити для досягнення поставлених цілей, як найбільш ефективно розпорядитися фінансовими ресурсами, а якщо їх недостатньо, то скільки необхідно залучити додатково. Бюджет – це скарбничка, яка спочатку напов–нюється грошима, а потім гроші з неї витрачаються. При цьому визначені статті наповнення та статті витрат. Система планування, звітності та кон- тролю на основі системи затверджуваних бюджетів називається бюджетуванням. Основні завдання системи бюджетуван- ня під–приємства: 1) спланувати джерела надходження коштів та статті витрат, визначити, чи мож- ливий дефіцит і за рахунок чого його мож- на буде покрити – залучити кредит, скоро- тити витрати, перенести частину витрат на інший період, затримати платежі, щось продати, домогтися погашення боргів від дебіторів і т.п.; 2) забезпечити постійний контроль за фактичнимнадходженнямкоштівіплатежа- ми, а також за проведенням запланованих заходів; 3) надавати оперативну інформацію для аналізу ситуації і прийняття рішень з управління грошовими потоками; 4)аналізуватифактичневиконаннябюд- жету, показувати прорахунки в плануванні, Навіщо витрачати час на планування та бюджет? Планування та бюджетування – поняття не нові для українського бізнесу. Однак на багатьох українських підприємствах, на жаль, бюджетування відсутнє, а планування зводиться до складання кошторису доходів і витрат.
- 2. 15 Бюджетування є інструментом для досягнення цілей підприємства, тому керівництву важливо не стільки запланувати свою діяльність, скільки досягти намічених показників. Мотивація керівників на виконання бюджетів досягається шляхом включення в бюджет підрозділу преміального фонду, який може бути використаний керівником тільки в разі виконання бюджету. 15 Агрогроші БЮДЖЕТУВАННЯ вузькі місця та причини невиконання бюджету, а та- кож резерви на наступний період. Кому і навіщо потрібна система бюджетування Для ефективного управління в будь-якому бізнесі керівнику дуже важливо вчасно отримувати по- вну інформацію про стан справ на підприємстві, в тому числі про стан активів, ресурсів, про хід робіт і фінансові результати. Такі можливості надає система бюджетування. Основна мета впровадження системи бюджету- вання – підвищення фінансово-економічної ефек– тивності та фінансової стійкості підприємства. Розглянемо декілька ситуацій, в яких може знахо- дитися компанія, щоб зрозуміти, для чого ж потрібна система бюджетування. 1. Компанія переживає інтенсивне зростання, розвиток відбувається за кількома напрямками. Мета бюджетування: прорахувати альтернати- ви розвитку; контролювати найбільш ефективні на- прямки діяльності та коригувати напрямки з низькою ефективністю. 2. Бізнес-середовище зазнає серйозних змін, зростає конкуренція, зростають ризики. Мета бюджетування: знизити ризики (економічні, політичні, сировинні); підвищити фінансову стійкість; підвищити конкурентні переваги. 3. Компанія має складну організаційну структуру. Мета бюджетування: забезпечити взаємозв’язок між інтересами підрозділів і компанії в цілому; підвищити ефективність управління та розподіл ресурсів у розрізі підрозділів. 4. Компанія відчуває дефіцит коштів, існує потре- ба в додаткових джерелах фінансування. Мета бюджетування: оптимізувати/перероз– поділити фінансові ресурси; залучити нові джерела фінансування. Бюджетування для агробізнесу Сучасні агропідприємства – це вже не старі кол- госпи з ручною працею. На багатьох підприємствах використовується сучасна технологія виробництва, племінне стадо, якісний посівний матеріал тощо. Разом із цим менталітет багатьох співробітників галузі залишається майже совковим. І навіть низькі витрати на персонал сьогодні вже не забезпечують лідерства по витратах. Тільки високотехнологічне агровиробництво нині може бути конкуренто- спроможним. Тому змінювати потрібно не тільки технологію виробництва, а й технологію управління агробізнесом. Бюджетування є дієвим методом оптимізації фінансової структури підприємства, оскільки пе– редбачає детальний аналіз ефективності роботи всієї організації в цілому, а також кожного відділу окремо і навіть кожного його співробітника. За підсумками такого аналізу можна зробити висновок про сильні й слабкі ланки в структурі бюджету та знаходити оптимальні варіанти закриття фінансових дірок. Варто також відзначити, що основною формою об’єднання в АПК на даний час є створення верти- кально інтегрованих агропромислових підприємств холдингового типу. Бюджетування в них поклика- не виконати функції інтегруючої, координуючої та стимулюючої підсистеми контуру управління. Основними факторами, що визначають до– цільність впровадження бюджетування як системи управління агропідприємствами є: • динамічність ринкових умов і ризикованість агровиробництва; • постійно зростаюча конкуренція в агропромис- ловому комплексі; •багатогалузевийхарактер,складнаорганізаційна структура підприємств АПК і необхідність зниження витрат на управління; • ціновий характер конкурентної боротьби; • євроінтеграція та вихід на європейські ринки. Системабюджетуваннявсільськомугосподарстві надає ряд переваг для різних рівнів управління на підприємстві. Для керівника: • скорочення часу для прийняття рішень і управління; • швидке і своєчасне отримання інформації; • підвищення системного підходу в управлінні на підставі взаємозв’язку показників; • контроль результатів діяльності. Для фінансиста: • отримання інформації про прибутковість у розрізі культур, полів, груп тварин, ферм і т.д.; • забезпечення прозорої звітності; • можливість порівняння планових і фактичних показників за єдиними стандартами в групі компаній; • можливість завчасно передбачити брак коштів і прийняти рішення для їх поповнення (перенесення платежів, залучення кредитів та ін.). Дляголовногоагрономатаголовногозоотехніка: • це інструмент для оперативного планування діяльності підприємства з можливістю детального аналізу отриманих результатів у різних аналітичних розрізах. Важливі завдання системи бюджетування 1. Усунення розриву між натуральними і економічними показниками. Часто бюджет компанії включає в себе лише фінансові показники: доходи, витрати та грошові потоки. Однак не завжди за цими даними можна якісно проаналізувати плани компанії та перспек- тиви їх виконання. Враховуючи, що в основі планів агрокомпаній лежать натуральні величини, бюд- жет корисно доповнити такими показниками. Це робить бюджет більш гнучким, прозорим і наоч- ним, спрощує процес його перегляду і контролю за виконанням.
- 3. 1616 АгрОГРОШІ БЮДЖЕТУВАННЯ Натуральні показники часто бувають набагато інформативніші, ніж грошові. На- приклад, витрати на залучення додаткової техніки в бюджеті становлять 500 тис. грн на рік. Це дає туманне уявлення про мас- штаби оренди додаткової техніки. Більш ко- рисною буде інформація про те, що будуть витрачені кошти на залучення 10 одиниць техніки та закупівлю пального для неї, з роз- рахунку 50 тис. грн на кожну одиницю. Бюджет також дозволяє побачити зв’я– зок між первинними натуральними показ- никами та підсумковими економічними. Наприклад, за допомогою бюджету мож- на проаналізувати, як зміниться прибуток підприємства при збільшенні кількості ви- користовуваного добрива та підвищенні врожайності культури. 2. Контроль і підвищення прозорості бізнесу. Щоб контролювати фінансові потоки – основні витрати, доходи, непередбачені витрати, відрахування, інвестиції тощо, необхідно створити чіткий контролінг над усією економічною діяльністю організації. Коли є чіткий і обґрунтований план роботи, то стає легко його контролю- вати. Порівнюючи фактичні результа- ти з бюджетними і проводячи їх оцінку, керівництво здійснює бюджетний кон- троль і динамічно поповнює інформацію по всіх напрямках і аспектах діяльності компанії, яка надалі використовується при проведенні коригуючих заходів та прийнятті рішень щодо майбутніх елементів зведеного бюджету. Бюджетування необхідне і тоді, коли компанія залучає зовнішні інвестиції. Адже інвесторам важливо мати достовірну інформацію про розвиток бізнесу. А її можна отримати лише з де- тально прописаних бюджетів. 3. Можливість порівняння планової та фактичної інформації. Напідставіскладенихбюджетівіфактич- них даних порівнюються планові та звітні показники. За результатами порівняння проводиться оцінка рівня відхилень фак- тичних показників від планових. Отримані відхилення оцінюються на предмет ступеня їх впливу на функціонування організації, ви- являються причини таких відхилень. Всі відхилення можна розділити на негативні–віддаляютьвіднаміченихорієн– тирів господарської політики компанії, і позитивні – наближають до них. Наприклад, випуск продукції зверх плану може бути як негативним, так і позитивним відхиленням –всезалежитьвідприйнятихустановок,ви- робничих і збутових можливостей, а також умов функціонування компанії. 4. Швидке і своєчасне отримання ін– формації, скорочення часу для прийнят- тя рішень і управління. Важливим етапом управління на основі бюджетування є своєчасне реагування керівництваназмінузовнішніхумов.Бюдже- туванняєінструментомдлядосягненняцілей підприємства, тому керівництву важливо не стільки запланувати свою діяльність, скільки досягти намічених показників. Важливою властивістю бюджетування є його здатність реагувати на зміну умов функціонування підприємства. Процес регулювання включає дві складові: перша – аналіз ситуації, друга – внесення коригувань до бюджетів. У даному процесі ключовим фактором є час надання інформації про відхилення від плану. Оперативний аналіз має цінність тільки за умови, що за його результата- ми можна впливати на ситуацію, тому інформація щодо виконання бюджету по- винна надходити регулярно. 5. Бюджетування як інструмент під– вищення відповідальності керівників за витрати на досягнення поставлених цілей і отримані результати. Цінність бюджетування полягає у створенні ефективного інструменту управ– ління, заснованого на відпові–дальності ке– рівників за витрати і результати. Управлінський аспект бюджетування реалізується за допомогою: 1. Створення обґрунтованої структури бюджетів. Це структура, в якій необхідність іс– нування кожного бюджету підтверджена. Критерієм необхідності в наявності бюдже- ту є відповідальність керівника за його ви- конання, тобто підтвердження того, що цей бюджет є виконуваним. Слід підкреслити, що відповідальність має бути персональ- ною. Якщо відповідальність за даний бюд- жет ніхто не несе або вона вважається колегіальною, то даний бюджет для цілей управління не потрібний. 2. Закріплення відповідальності за ви- трати і результати. Закріплення відповідальності повинно вестися відповідно до можливості впливу на них керівником. При такому підході до бюджету включаються тільки ті витрати, на які даний керівник може впливати, виходя- чи зі своїх повноважень. Такий підхід необхідний для стимулю- вання діяльності керівників, оскільки вони оцінюються тільки за тими показниками, якими можуть управляти. 3. Мотивація керівників на виконання бюджетів. Мотивація керівників на виконання бюджетів досягається шляхом включення в бюджет підрозділу преміального фонду, який може бути використаний керівником тільки в разі виконання бюджету. Да- ний фонд може розподілятися на розсуд керівника. Звичайно, методів мотивації досить ба- гато, але мотивація на основі бюджетів є од- ним з найбільш ефективних. Замість висновку Бюджетування – це чудовий інструмент як планування, так і контролю на під– приємстві. Завдяки йому підвищується ефективність будь-яких рішень у плані управління фінансами. Бюджетування допомагає підприємству зробити свою діяльність передбачуваною і керованою. В умовах зниження доходів, для мінімізації ризиків та запроваджен- ня жорсткої фінансової дисципліни – це саме ті заходи, які дозволяють: утримати рентабельність і ліквідність організації на необхідному рівні; отримати позитивний економічний ефект від виробництва; уни- кати розривів у надходженні виручки на підприємство,тобтоз’являєтьсяможливість заздалегідь передбачити дефіцит коштів; контролюються ліміти витрат коштів, що в підсумку дає можливість звести нецільові платежі до мінімуму; мотивува- ти менеджерів усіх рівнів при досягненні показників, зафіксованих у бюджеті, що призводить до підвищення продуктивності праці й поліпшує систему оцінки діяльності персоналу. „ Ольга БАЄВА, старший бухгалтер, компанія «Оттен Консалтинг»