Communication And Team Working 3

团队、合作与沟通 IPT 研发中心软件工程处嵌入式系统与应用软件部王浩皓 2009/10/12

中国人最大的问题中国人在团队合作，沟通方面的问题，很大程度来自传统的教育模式和文化传统，这是很难改变。可以改进的有以下方面：对团队本身，及其价值的理解对团队组织模型的理解对团队成员角色的区分，相应职责的理解对项目，项目管理的知识和理解常见沟通技巧的理解和掌握

什么是团队专业创造价值团队就像个球队，专业，足球队或排球队，有甲 A 级的，业余级的创造价值，专业球队打比赛排名创造票房价值，业余球队打比赛娱乐团队中队员的专业不一定相同，不可能每个人都打前锋 . 每个人都有自己的岗位，后卫，守门员，甚至队医都是很重要的

团队的沟通上下级之间的沟通部门同仁之间的沟通与合作跨部门，例如与 PM ， SIT 等部门的沟通与合作与外部客户，供应商等的沟通与合作。。。

中国人的团队与沟通误区团队真的很像一个球队，不过中国的教育制度，导致很少有人有机会参加球队。传统的教育制度，老师在上面讲，大家在下面记，只被动的接受老师的信息，不主动讨论交流，当然更不需要和同学交流。中国的文化比较强调个人修养，忽视团队合作，看乒乓球，足球，篮球等就知道了。女子的团体项目都不错，看来中国女性很擅长团队合作。

传统的金字塔沟通模型 Sit and wait instruction  Passive Inactive 很多中国人似乎不知道沟通的基本模式是有应有答。收到 request 就开始干活了，干完就结束了。不知道要对结果做一份详细的报告，更不会对过程中的阶段性结果，风险等做周期性的报告。对于简单的工作，这种模式还没有大问题，对于复杂的，高风险的任务，这种模式就很容易出问题。余世维定四间宾馆房间的故事 Request Response

倒金字塔的沟通模型 Do what needs to be done  Proactive  Creative 金字塔模型，一个主管只能监管少于 8 个下属。倒金字塔模型，有些主管可以为多达 40 个下属提供支持。很多欧美企业，管理人员被视为企业的负担，而不是生产力和创造力。这种模型下的扁平型组织，信息沟通的层次减少，执行效率会很高。两种模式最大的区别是：谁对结果负责，谁是 owner （ Accountability ）。 Request Response

团队的组织模型 New Team Perfect Team Good Team Normal Team

企业的组织模型职能型组织矩阵型组织项目型组织复合型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织

企业的矩阵型组织模型弱矩阵组织：以项目为中心平衡矩阵组织：兼顾项目和部门强矩阵组织：以部门为中心职员职员职员部门经理职员职员职员部门经理职员职员职员部门经理项目经理项目经理的经理总经理项目经理

企业的项目管理项目的定义：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束的条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。项目三要素 : （有人把质量也加入成为第四要素）范围时间费用（人，设备，材料）项目的本质 : 在复杂多变的环境中如何做好一件事美杂志《财富》预测项目经理将成为 21 世纪年轻人首选职业。

项目中的沟通 – 范围要做什么，作为工程师，即使你不关心项目要做什么，也要关心项目到底需要你做什么，客户到底需要你做什么。要做什么，很多时候是个错误的描述，为什么要做这个，我们到底在解决什么问题，或者说真正需要解决的是什么问题，才是关键问题。很多人在描述需求时，没有把表达期盼的结果或目标表达清楚，反而会混杂一些他个人认为可行（其实有问题，或错误的）的解决方案。所以区分实现的目标，和某种实现目标的手段很重要。

项目中的沟通 – 时间在大型项目中，进度的掌控非常重要，一点小的延迟，会造成很大的影响。 3~5 个人的小项目，影响要小的多。关键路径上的任务的进度，决定项目的进度非关键路径上的任务的提前，对项目进度没有影响，一定的延迟，对项目进度没有影响的，过度延迟，就会升级成关键路径，造成项目延迟。

高风险项目中的沟通范围不确定，要解决的问题不确定。要解决的问题有很多方案，都不满意，每个方案是否真的有效，也都不确定。对每个方案的实施，需要多少时间，很不确定，估计误差高达十倍以上，甚至根本不可能完成。 === 在这样的情况下，你如何活下去？ === Tips: Accountability, 良好的沟通 , 敏捷流程 (SCRUM, 原型 ,etc) 等等

常见的沟通 Scope (target, issue to solve, expectation etc) Status (current progress ?% done , what’s finished, where we are) Issue (Suggestion) Dependency Risk Schedule (due day, deadline, best estimate, worst estimate, confidence) Technical Solution / Presentation Design document Question etc 一个项目中， 70% 的问题是沟通造成的，中国恐怕要到 90% . 很多中国人错误的认为和领导多说几句话就有拍马屁的嫌疑，这是极端错误的。沟通能力是工作能力的一个重要部分。如果你是技术狂人，你更要会写文档，站在讲台上，向大众宣讲你的智慧

任务交期沟通的一些要点在约定任务的交期时，不要乱用 Deadline ，这是个很重的名词，尽量用 Due day 。 Deadline 一般指超过这个期限，你一定会损失些什么，甚至整个项目。在 Due day 很难确定时，可用 ?3D, 表示你对 3 天完成没有足够的信心。或直接加上你的信心值，从 0% 到 100% 。也可以用最好估计时间和最坏估计时间来沟通项目的 Due day 。如： L3D ， M5D ，表示最少 3 天，最多 5 天。 Due day 定下后，不是不可以变化，但是要尽早通知相关的人员。就像约会，可以推迟，可以取消，但不能不守时，不守约。准确灵活的沟通交期，是很重要的，尤其是难度高，风险高的项目。在僵化，不友好的项目环境中，人们很容易把交期的缓冲时间提高，甚至到 10 倍。而在友好，灵活的项目环境中，人们甚至可以创造奇迹， 1/10 的时间完成项目，当然这需要一点好运气。

问题沟通的一些名言当你尽早带着问题去找老板时，你得到的是一个伙伴；而当你最后带着危机去找老板时，你得到的将是个法官有问题来找我，左手问题，右手方案当你带着问题走进我的办公室前，先要想一下，是否你本身就是个问题故事：四个国家工程师的故事（中国，美国，日本，印度）

通常的沟通技巧听 / 看不听假装听选择听每一个字仔细听深入理解的听说 / 写顺序描述：开始，然后，然后，。。。主次描述：问题的定义，简单描述，详细描述，详细数据， etc 列表描述： 1,2,3,4,a,b,c,d, etc … 问封闭式提问，期盼对方回答“是”或“否” 开放式提问，期盼对方给予一段描述

Accountability – take the ownership R 1 R 2 R 3 A C onsulted I nformed 運作實體溝通介面支援系統 White Space ( 三不管地帶 ) 各種活動 : 專業 / 非專業 ; 不可抗力 ; 天助 / 亡我也………

ARCI ( 阿喜法則 ) 在組織中… Accountable 當責者負起最終責任者 ; “ The Buck Stops Here ” . 是經理人 . 有說是 / 否的權力 (authority) 與否決權 (veto power); 每一個活動只能一個 “ A ” Responsible 負責者實際執行工作 / 任務者 ; “The Doer”. 是專業人 (Specialist), 是執行者 ( Doer) ; 負責行動與執行 , 可有多人分工 , 其程度由 ” A ” 決定 . Consulted 事先諮詢者 Informed 事後告知者 R: C: I: 在 “ 最終決定 ” 或 “ 行動 ” 前必須諮詢者 ; “ Prior to making a decision ” 可能是上司或外人 ; 為雙向溝通之模式 , 需提供 “ A ” 充要資訊 . 在 “ 決策 ” 之後或 “ 行動 ” 完成後必須告知者 ; “ After a decision is made ” 是有關人員 , 在各層級、各部門 ; 為單向溝通之模式 , 是執行的一部分 . A:

Responsibility & Accountability Responsibility … 执行责任有责任确实执行被交付的任务。专业人 (Specialist) 执行特定任务或上级分派的工作 ; 或 , 圆满达成被授权 ( delegation) 的职务内容 . Accountability … 成果责任不管怎么做，有责任在成果上达成目标。经理人体认与接受 : 负起发生在管辖范围内任何活动的全部責任 --- 無論原因為何 ;

ARCI 的小规模应用 Tom Jerry Task A Task B A 责任分明孤立无援 Tom Jerry Task A Task B A 两人负责等于无人负责 Tom Jerry Task A Task B A 责任分明互相帮助 A A Support

A 和 R 的常见行动 Accountability （ Owner) 成果负责评估风险及备用方案督促具体行动的实施及检测效果监控所有可能出现的意外情况和变化，并积极做出对应措施 Responsibility 按时按质按流程完成任务及时汇报执行结果，出现的问题等

多轨发展主管技术行政协理主任工程师主任专员经理资深高级工程师资深高级专员副理高级工程师高级专员课长工程师课级专员组长助理工程师组级专员领班技术员事务员

Relationship 技术行业：宁要桀骜不羁的狂人，不要点头哈腰的庸才 Manager Engineer Teacher Pupil ? Police Thief ? Master Slave ? Buddy Buddy ? Coach Star of basketball or football ! 

四种基本的领导方式环境 : 办公室外的讲话声很吵，影响了我们。指令式 (Directing) – 请出去告诉助理李小姐，让那些人把他们的谈话转移到楼下的大厅，你做完这件事后，回来给我个汇报。教练式 (Coaching) – 办公室外的声音很吵，我想你应该出去找一下助理李小姐，让他们把谈话转移到楼下的大厅中去。你有什么问题或建议吗？支持式 (Supporting) – 办公室外的声音很吵，对此，你认为我们能做些什么吗？授权式 (Delegating) – 外面的声音很吵，你能去解决这个问题吗？

头脑风暴 (Brainstorming) 由美国奥斯提出的，一种激发集体智慧产生和提出创新设想的思维方法。指一群人（或小组）围绕一个特定的兴趣或领域，进行创新或改善，产生新点子，提出新办法。三个臭皮匠顶过一个诸葛亮在头脑风暴中，每一个人都被鼓励就某一具体问题及其解决办法，畅所欲言，提供己见，从而产生尽可能多的观点，即便有些主意可能不会被完全采纳。头脑风暴的效用在于：较之个体之和，群体参与能够达到更高的创造性协同水平。 “ 诸葛亮”的头脑风暴有时候，我们独自一人比在小组里更有创造力！事实上，你也可以独自进行头脑风暴，来获取更多的创意。自己进行头脑风暴自由简单，而且独立的头脑风暴可以提升你的思考方式。那一个人该如何进行头脑风暴呢？从不同的角度来进行有创造力的思考；询问一些直接问题，来帮助你思考；头脑风暴的好处：提高的创造力；更好的社交圈和更好的职员关系；更让人愉快的工作环境；创造新的市场、新产品和服务；更好的产品和服务、更好的管理；更少的冲突和争论、生产力和可信度的提高。

成功的头脑风暴的五条主要规则头脑风暴会上没有坏主意多多鼓励奇怪的、夸张的观点。驯服一个这样的观点比想出一个立即生效的观点要容易得多。观点越“疯狂”越好。那些奇异的和不可行的观点，可以引出了更多思考与创意。记住，头脑风暴会上没有坏主意，无论它是多么的不可思议。不对任何主意（点子）做积极的或消极的评断只有到头脑风暴会议结束时，才开始对观点进行评判。进行头脑风暴时，不要暗示某个想法不会有作用或它有什么消极的副作用。因为头脑风暴会上没有坏主意，它们都有可能成为好的有潜力的观点。将所有的观点都记录下来，延迟再对它进行评判。一是避免干扰和妨碍参与者畅所欲言；二是任何评估都是需要花费脑力和时间的，所有不应该在过程中抽出时间来进行评论。注重数量，而非质量在头脑风暴时，应该寻求的是观点的数量。要在给定的时间内，提炼出尽可能多的观点。提出的观点数量越多，最后反思时，就更容易产生高水平的创意。在他人提出的观点之上建立新观点在别人的观点上进行拓展，使用他们的观点来激发自己的。通过相互交换成员的想法，从而实现创意的碰撞与结合，可以将讨论引往意想不到的方向。每个人和每个观点都有相等的价值每个人都有对事情和解决方法的独特视角，所有每个人都应该参与进来。只有每一位成员都自由地、自信地贡献创意和观点，头脑风暴才会取得真正的成功。

中国人的主要问题沟通交流不会写 status report ，不会报告问题和风险，更不会主动写解决方案。不会通过适当的方法表达自己的想法和意愿，只会私下发牢骚，瞎议论团队合作团队合作很大程度基于沟通，和对团队组织架构及每个人的角色的理解。对项目管理的理解平等尊重鲁迅笔下的阿 Q 至今仍大量存在，其理想为从被别人踢屁股到踢别人的屁股我可以不同意你的观点，但我将誓死捍卫你说话的自由独立成熟思想和人格均缺乏独立性，过度依赖狭隘的知识面和视野不切实际的幻想

工程师的非技术能力团队的组织和沟通能力项目管理或参与能力流程制定和优化能力（ 1/3 流程 +1/3 数据 +1/3 智慧 = 优良绩效）技术的演讲，培养新人

其他新人应该知道的问题企业之间是很不相同的 ( 对待员工的婚姻、离职、内部转职）。彼得原理 – 90% 的经理和政府官员是不合格的。多轨个人发展就是根据这个原理设定的。蘑菇原理

蘑菇原理蘑菇原理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法 . 初学者被置于阴暗的角落 , 比如不受重视的部门 , 或让他们干些打杂跑腿的工作 ; 浇上一头大粪 , 比如经常被领导无端批评 , 甚至会代人受过 ; 任其自生自灭 , 比如得不到领导的指导和提携 . 相信很多人都有过这样一段 " 蘑菇 " 的经历 , 这不是什么坏事 , 尤其是当一切刚刚开始的时候 , 当几天 " 蘑菇 ", 能够消除我们很多不切实际的幻想 , 让我们更加接近现实 , 看问题也更加实际 . 一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁 , 从起薪到工作都不会有太大差别 . 无论你是多么优秀得人才 , 在刚开始的时候 , 都只能从最简单的事情做起 . 所以 , 如何高效率的走过生命的这一段 , 尽可能从中汲取经验 , 成熟起来 , 并树立良好的值得信赖的个人形象 , 是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题 .

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