Chapter 4 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care
0 likes232 views
Tim dalam pelayanan kesehatan memainkan peranan penting dalam peningkatan mutu layanan, menganalisis permasalahan, menghasilkan solusi, dan mengevaluasi perubahan. Keefektifan tim sangat berpengaruh pada keberhasilan implementasi peningkatan mutu berkelanjutan, dengan anggota tim yang membawa keberagaman serta keahlian diperlukan untuk mencapai tujuan bersama. Struktur matriks dan keamanan psikologis menjadi kunci untuk mencapai komunikasi yang baik dan partisipasi aktif dalam tim, yang berkontribusi pada perbaikan kinerja sistem pelayanan kesehatan.
Chapter 4 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care
- 1. 1 BAB 4 MEMAHAMI DAN MENINGKATKAN EFEKTIVITAS TIM DALAM PENINGKATAN MUTU Tim memainkan peranan besar dalam segala aspek pelayanan kesehatan. Dalam lingkup peningkatan mutu, tim adalah wadah primer tempat permasalahan dianalisis, solusi-solusi dihasilkan dan perubahan dievaluasi. Kerja tim yang efektif merupakan faktor kunci yang mempengaruhi penyebaran dan implementasi sukses dari peningkatan mutu berkelanjutan (CQI) dalam pelayanan kesehatan. Tim terdapat di mana pun dalam pelayanan kesehatan. Tim digunakan oleh setiap aktivitas yang dilakukan dalam organisasi pelayanan kesehatan, termasuk kegiatan- kegiatan klinis maupun yang berhubungan dengan manajemen. Seiring dengan pertumbuhan ilmu pengetahuan medis, penerapan ilmu tersebut pada penyampaian layanan klinis dibatasi oleh efektivitas dan efisiensi tim dalam melaksanakan pengetahuan itu dalam bentuk praktek. Sama halnya ketika teknik-teknik manajemen dan teknologi baru dikembangkan, termasuk metodologi peningkatan mutu, keberhasilan penggunaan pendekatan-pendekatan ini tergantung pada tim yang disusun secara tepat dan bekerja dengan baik. Tim juga berperan penting dalam meningkatkan kinerja sistem pelayanan kesehatan, baik pada praktek kelompok medis, unit perawatan pasien rumah sakit, fasilitas perawatan jangka panjang, atau departemen-departemen kesehatan umum lokal. Tim membangun dinding-dinding organisasi pelayanan kesehatan dan penting dalam pelaksanaan strategi organisasional, merawat pasien secara perseorangan, merancang dan menerapkan sistem informasi baru, atau mengenali dan memecahkan masalah- masalah mutu. Pada bab ini, kami menggunakan konsep tim secara luas dan meminjam konsep mikrosistem (Nelson dkk, 2002). Mikrosistem didefinisikan sebagai salah satu dari beberapa subsistem dari sistem yang lebih besar yang merupakan integral dari kinerja sistem. Sistem kesehatan tersusun atas sejumlah subsistem. Dalam wilayah perawatan pasien, subsistem-subsistem ini dapat dikatakan sebagai mikrosistem
- 2. 2 klinis atau sistem garis depan, yang mengacu pada tim-tim yang ditugasi memenuhi kebutuhan populasi pasien. Mikrosistem kecil-kecil inilah yang sebenarnya menyediakan layanan-layanan yang menampakan hasilnya berupa perkembangan positif pasien, keselamatan pasien dan provider, efisiensi sistem dan kepuasan pasien. Efektivitas sistem pelayanan kesehatan tidak akan lebih baik tanpa mikrosistem-mikrosistem yang membentuknya (Nelson dkk, 2002). Konsep-konsep kunci sehubungan dengan tim dalam pelayanan kesehatan: - Orang-orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan tertentu - Mereka menggunakan banyak proses yang saling berkaitan - Mereka menciptakan kinerja perkembangan - Mereka memiliki akses menuju informasi kinerja tim Selain itu, tim harus dapat menyesuaikan diri pada keadaan-keadaan yang terus berubah, menjamin kepuasan anggota tim dan mempertahankan serta meningkatkan kinerjanya seiring berjalannya waktu. Tim dalam Pelayanan Kesehatan Seiring dengan pertumbuhan ilmu pengetahuan medis yang semakin kompleks dan spesialisasi medis yang terus berkembang di seputar lingkup ilmu tersebut, organisasi pelayanan kesehatan beresiko kehilangan orientasi mereka yang berpusat pada pasien. Di satu sisi, peningkatan prosedur diagnostik dan perawatan tertentu berimplikasi pada penajaman fokus. Ini tentu diharapkan, karena kita semua mendukung penemuan dan implementasi prosedur untuk meningkatkan keakuratan dan kespesifikan diagnosis dan pengembangan farmasi, teknologi, dan prosedur yang mengobati suatu penyakit dengan cara yang paling spesifik terhadap kondisi perseorangan dan penyakit itu sendiri. Walau begitu, memberi diagnosis, mengobati dan melakukan studi lanjutan untuk pasien memerlukan informasi dari banyak sumber, dan sering kali membutuhkan keterlibatan dari banyak orang. Oleh karena itu, kebutuhan akan tim dari beragam spesialisasi yang mengutamakan
- 3. 3 pasien menjadi lebih penting ketika pemberi dan organisasi layanan kesehatan berusaha memberikan perawatan sebaik mungkin. Kompleksitas sistem pelayanan kesehatan melebihi wilayah pelayanan klinis dan menghampiri lingkup administratif. Tim mengisi kebutuhan organisasional dengan membantu mengenali dan menanggapi perubahan seperti itu, saat organisasi-organisasi pelayanan kesehatan terus beroperasi dalam lingkungan dengan regulasi dan kelalaian yang meningkat, kontrak pembayar yang lebih rumit dan tekanan yang memuncak demi pelaksanaan yang efisien dan hemat biaya. Pada tingkat paling dasar, tim klinis pelayanan kesehatan terdiri atas para pemberi layanan kesehatan (provider), dan pada kondisi tertentu termasuk pula personel non-klinik, dari berbagai disiplin ilmu, yang memusatkan diri pada pasien atau sekelompok pasien dengan kebutuhan perawatan yang sama. Praktek mengutamakan pasien ini telah meluas di semua aspek organisasi pelayanan kesehatan. Para anggota tim ini masing-masing memberikan laporan kepada kepala bagiannya, juga kepada ketua tim yang menyangkut area layanan pasien tertentu. Menurut literatur manajemen organisasional, format ‘pelaporan ganda’ ini disebut sebagai struktur matriks (Grove, 1995; Shortell dan Kaluzny, 2006). Tim-tim tersebut serta dukungan terhadap struktur organisasional tidak dapat dibentuk maupun dikelola dengan mudah. Terdapat unsur-unsur kunci yang tanpanya, akan timbul kekurangan komunikasi, ketidakpuasan anggota, ketidakpuasan pasien, perawatan yang terputus-putus dan operasi-operasi yang tidak efisien dan tidak efektif dalam tim. Tim-Tim Berkinerja Tinggi dan Peningkatan Mutu Dalam pelayanan kesehatan, tim menjadi hal penting untuk keberhasilan peningkatan mutu, karena: 1. Masalah-masalah kualitas biasanya tidak terlihat bagi orang-orang pada level manajemen senior, tetapi dampaknya dapat dialami oleh seluruh organisasi. Bila kita ingin dapat mengenali suatu masalah, kita memerlukan seseorang
- 4. 4 dalam tim yang dekat dengan persoalan tersebut dan memahami perwujudan serta nuansanya. 2. Orang-orang yang terlibat dalam proses-proses bermasalah biasanya adalah mereka yang paling berpengetahuan tentang proses yang bersangkutan dan konteksnya. Sebagian besar peningkatan mutu mencakup analisis proses dan pengembangan proses. Untuk memahami suatu proses, diperlukan partisipasi dari individu-individu yang paling memahami proses selengkap-lengkapnya. 3. Orang-orang yang berada di barisan depan biasanya memiliki gagasan peningkatan yang paling mudah diwujudkan. Telah lama diketahui bahwa individu-individu yang berada di tingkat relatif rendah dalam organisasi justru mempunyai keahlian atau bahkan kuasa yang patut dipertimbangkan. 4. Menunjuk permasalahan mutu memerlukan dukungan dari semua personel dalam organisasi, tidak hanya dari level senior. Mengidentifikasi dan memberikan solusi bagi suatu masalah merupakan kunci menuju peningkatan mutu, tetapi jika orang-orang yang terlibat di dalamnya tidak benar-benar mengerti upaya peningkatannya, maka kemungkinan implementasi hanya dapat berlangsung dalam waktu singkat. 5. Tim yang benar-benar berfungsi akan memberi kesempatan bagi para anggotanya untuk turut serta dalam mengenali dan memecahkan masalah. Para partisipan akan merasa berkontribusi secara positif demi kesuksesan organisasi. Mereka pun akan merasakan komitmen yang lebih besar kepada organisasi dan membangkitkan rasa memiliki. Dengan demikian, ini akan menimbulkan kemauan orang-orang untuk mengidentifikasi persoalan kualitas dan berpartisipasi dalam mengembangkan dan menerapkan pemecahannya. Memahami dan Meningkatkan Kinerja Tim Pengembangan Mutu Tugas
- 5. 5 Tugas tertentu yang diberikan kepada suatu kelompok mempengaruhi aspek lainnya dari manajemen tim, seperti ukuran dan komposisi tim, juga gaya dalam membuat keputusan. Sebagian besar tim pengembangan atau peningkatan mutu menghadapi tugas berkaitan dengan siklus PDSA. Secara tipikal, mereka juga terlibat dalam analisis masalah dan sering kali dalam mengenali tindakan-tindakan alternatif. Kejelasan tugas kewenangan tim untuk melaksanakan siklus PDSA sangatlah penting. Sehubungan dengan itu, tim harus memiliki pemahaman yang sama mengenai tujuan mereka. Karakteristik Tim Ukuran dan komposisi tim: Ukuran optimal tim tergantung pada sifat tim, tujuan serta tugas-tugasnya. Ukuran tim saling bertautan dengan komposisi grup. Tim harus mencakup keberagaman dan keahlian yang memadai untuk menginformasikan segala aspek penting dari tugas-tugas dan tujuan tim. Namun, tim juga tidak boleh terlalu besar karena hal itu akan menyebabkan kesulitan dalam mencapai konsensus atau mengikuti alur secara tepat. Hubungan tim dan status: Prinsip utama peningkatan mutu adalah partisipasi dari seluruh anggota tim. Dalam setiap tim, masing-masing personelnya membawa serta peran dan status dari kehidupan organisasional mereka. Dokter yang bekerja sama dengan perawat dalam satu tim menyertakan status profesional dan kewenangannya. Hubungan dokter-perawat ini lah yang ‘diimpor’ ke dalam tim. Untuk peningkatan mutu, perbedaan status dapat menghambat fungsi tim. Pemimpin tim harus mampu mencari cara untuk menghilangkan dampak perbedaan status tersebut. Para anggota tim juga membawa aspek hubungan mereka dengan pihak- pihak di luar tim. Masalah-masalah hubungan dan perbedaan status yang disfungsional dapat mempengaruhi kerja tim. Para pimpinan tim harus menyadari adanya perbedaan status dan dampaknya terhadap komunikasi dan efektivitas tim. Salah satu cara untuk menghindari masalah ini adalah dengan memilih pemimpin yang memiliki kewenangan yang memadai serta dihormati sebagai penengah, dapat mendorong anggota dari level rendah untuk berpartisipasi, mengawasi anggota-
- 6. 6 anggota yang tingkatnya lebih tinggi, dan meredakan tekanan yang timbul karena konflik member. Keamanan psikologis: Keamanan psikologis tim dijelaskan sebagai kepercayaan bersama yang dianut bahwa tim aman dari pengambilan resiko antar personel (Edmonson, 1999). Prinsip utama peningkatan mutu adalah kepercayaan bahwa orang-orang harus menghadapi dan berterus terang mengenai persoalan kualitas. Individu-individu yang termasuk dalam upaya peningkatan mutu harus merasa bahwa usulan mereka akan didengarkan tanpa takut terintimidasi, direndahkan, atau penyiksaan (Deming, 1986). Apabila mereka memiliki perasaan aman ini, maka kemungkinan besar mereka akan bersedia berpartisipasi secara efektif dalam upaya-upaya peningkatan mutu. Apalagi, keamanan psikologis merupakan persyaratan awal untuk mengimplementasikan perubahan organisasional. Orang-orang perlu merasa aman secara psikologis agar merasa terjamin dan mampu menghadapi perubahan (Schein dan Bennis, 1965). Perbedaan status jelas mempengaruhi keamanan psikologis. Jika perbedaan status terasa menyesakkan, para anggota tim mungkin tidak terdorong untuk berpartisipasi dalam diskusi tentang kualitas. Pemimpin tim harus mempertimbangkan apakah anak buahnya merasa aman dalam memberikan usulan, berpartisipasi dalam diskusi, dan mungkin yang paling penting, menyampaikan kritik dan ketidaksetujuan. Norma tim: Norma adalah perilaku standard yang berlaku bagi semua anggota tim yang berdampak kuat pada perseorangan dalam organisasi. Norma menciptakan serangkaian harapan dan memberikan standard perilaku dan performa. Norma perilaku tersusun atas aturan-aturan yang berpengaruh atas pekerjaan seseorang. Dalam konteks tim, norma perilaku dapat berarti aturan bagi orang-orang untuk berpartisipasi dalam tim, hadir pada setiap pertemuan, menggunakan bahasa dan pakaian secara pantas, dan terdapat prosedur resmi. Lain dengan norma perilaku, norma kinerja mengatur jumlah dan kualitas pekerjaan yang diharapkan dari anggota tim.
- 7. 7 Tahap-tahap pengembangan tim: Empat tahapan yang dilalui tim adalah pembentukan, pengungkapan gagasan, penetapan norma, dan pelaksanaan. Sebuah tim memulai tahap pembentukan ketika tujuan dan tugas-tugas mereka diberikan. Pada tahap ini, anggota tim masih merasa belum aman secara psikologis, sehingga cenderung menahan diri. Setelah merasa lebih nyaman, biasanya akan ada masa- masa pengungkapan gagasan. Di sini, anggota tim dapat bersaing untuk mendapatkan peran, berdebat mengenai tujuan tim dan proses-prosesnya, atau menancapkan pengaruhnya. Jika tim berhasil melaluinya, maka akan muncul tahap penetapan norma yang memuat kesepakatan tentang norma-norma dan harapan tim. Peran anggota tim telah diperjelas, walaupun nantinya dapat berubah seiring berjalannya waktu. Tahapan terakhir adalah pelaksanaan, yaitu saat tim berada dalam kondisi terbaiknya untuk mewujudkan tujuannya. Konflik-konflik telah diatasi, para anggota mempunyai peran yang jelas, norma-norma telah ditetapkan, dan tim dapat lebih banyak menggunakan waktunya untuk bekerja daripada menyelesaikan permasalahan proses. Sumber Daya dan Dukungan Sumber daya bagi tim dapat berupa sumber daya keuangan; sumber daya intelektual; informasi; manusia dengan pengetahuan, kecakapan dan kemampuan yang dibutuhkan; peralatan; sistem komunikasi; dan dukungan moral serta kredibilitas. Selain itu, masing-masing anggota tim membutuhkan dukungan, termasuk penghargaan atas jerih payah dan hasil kerja mereka. Kultur Organisasional Secara luas, kultur organisasi adalah jalinan nilai, kepercayaan, asumsi, mitos, norma, tujuan, dan visi yang dimiliki bersama di dalam organisasi (French, 1998). Suatu organisasi dapat memiliki satu kultur tunggal, meskipun sering kali terdapat beberapa sub-kultur di dalamnya. Dalam organisasi, tim pun dapat mengembangkan kulturnya sendiri. Kultur organisasional memiliki sejumlah implikasi bagi tim. Tim yang efektif biasanya mempunyai kultur kuat yang mendukung pekerjaannya. Suatu organisasi yang di dalamnya terdapat persaingan kuat dan disfungsional, partisipasi
- 8. 8 personel yang rendah dalam pembuatan keputusan, dan perlawanan serta pertentangan antar profesi dapat dikatakan sedang mengalami kultur yang tidak harmonis (Fleeger, 1993). Sebaliknya, sikap dan perilaku positif dari anggota tim akan membawa kultur yang suportif dari organisasi yang lebih besar, yang akan berkontribusi pada perkembangan dan kinerja tim. Karena kultur organisasional sulit diubah, pimpinan tim dan anak buahnya harus memahami dampak kultur dari organisasi yang lebih besar pada pekerjaan dan kultur tim. Pimpinan tim harus menyadari betapa sulitnya memimpin sebuah tim pengembangan yang partisipatif dalam kultur organisasional yang lebih besar yang tidak partisipatif dan otokratif. Upaya CQI dalam pelayanan kesehatan biasa berhadapan dengan masalah kultur seperti ini, mengalami kesulitan saat mencoba memperkenalkan kultur yang tidak konsisten dengan kultur organisasional yang dominan. Dukungan Material dan Non-Material serta Pengakuan Tim yang efektif memerlukan sumber daya material. Sumber daya-sumber daya material tersebut terwujud dalam berbagai bentuk dan bervariasi, tergantung tujuan dan kebutuhan tim. Persediaan materi-materi dan dukungan non-material yang dibutuhkan bagi tim merupakan pencerminan dukungan moral dan dorongan yang diberikan kepada tim oleh organisasi yang lebih besar, dan khususnya, manajemen senior dan pihak berwenang lainnya. Memberikan dukungan yang sesuai bagi tim dapat sangat memberi motivasi. Apabila dukungan ini tiada atau bersifat ambigu, tim akan menjadi haus akan bantuan dan tidak dapat bekerja secara optimal. Dalam kasus tertentu, bisa jadi sumber daya yang paling penting adalah waktu dan tenaga dari orang-orang di dalam dan di luar organisasi. Waktu disediakan untuk pertemuan-pertemuan tim, sehingga anggota tim merasa bahwa pekerjaan yang mereka lakukan sepadan dan dihargai oleh orang-orang pada organisasi yang lebih besar. Jika terdapat hambatan jarak dalam rapat-rapat tim, maka teknologi komputer digunakan, seperti konferensi jarak jauh. Hal ini sekali lagi menekankan arti penting kerja tim dan kontribusi anggota tim.
- 9. 9 Penghargaan Kebutuhan akan penghargaan bagi tim dan individu masih berkaitan dengan dukungan dan pengakuan. Dari sudut pandang tim, penghargaan pada umumnya berupa pengakuan dan pujian atas pekerjaan tim. Dalam peningkatan mutu, penghargaan tim biasanya terdiri atas kepuasan nyata atas hasil yang dicapai. Penghargaan dapat pula terwujud dalam perasaan positif yang tercipta berkat upaya tim yang berhasil. Personel dalam tim pun perlu diberi penghargaan. Partisipasi dalam tim sering dianggap sebagai tindakan sukarela yang bukan bagian dari ‘pekerjaan’ anggota staf. Deskripsi pekerjaan itu sendiri mungkin hanya sedikit memuat partisipasi tim. Kriteria partisipasi tim mungkin tidak termasuk dalam kinerja yang patut mendapatkan sanjungan, dan keputusan kompensasi dan promosi mungkin tidak melibatkan kontribusi staf pada pekerjaan tim sebagai bahan pertimbangan. Penghargaan merupakan hal penting dari sisi tim maupun individual. Tim akan termotivasi oleh pengakuan dan penghargaan yang pantas. Orang-orang yang bekerja dalam tim perlu merasakan bahwa partisipasi mereka dalam tim itu penting, dibutuhkan dan bagian kunci dari pekerjaan mereka. Proses-Proses Tim Proses-proses tim mengacu pada aspek-aspek yang berhubungan dengan kepemimpinan, komunikasi, pembuatan keputusan, dan pembelajaran oleh tim dan anggotanya. Kepemimpinan Tim Kepemimpinan dalam tim ialah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi anggota lainnya dalam rangka mencapai tujuan-tujuan tim. Di sini, kami menggunakan kata seseorang, bukan pemimpin, karena seseorang yang tidak
- 10. 10 mempunyai kewenangan resmi dapat tumbuh menjadi pemimpin dan mempengaruhi sikap anggota lain. Hal ini telah dibahas pada Bab 2, bahwa pemimpin dalam sebuah tim dapat berupa orang yang ahli di bidangnya, pemimpin yang dihormati opininya dan juara yang dapat mewujudkan perubahan dan peningkatan. Tidak ada satu bentuk kepemimpinan yang tepat bagi semua tim. Kepemimpinan dapat terpusat pada satu orang saja atau dibagi bersama anggota tim, tergantung tujuan tim itu sendiri. Tim pun dapat mempunyai pemimpin resmi dan tak resmi. Saat tugas tim menjadi jelas dan tidak ambigu, gaya kepemimpinan secara hierarkis dapat diberlakukan, walaupun bahkan dalam tatanan seperti itu, masukan dari anggota tim mungkin bernilai. Peran pemimpin dalam situasi seperti itu adalah melihat bahwa pekerjaan diselesaikan dan bahwa para anggota tim berkomunikasi dan mengkoordinasikan pekerjaan mereka. Dalam lingkup peningkatan mutu, anggota tim berpartisipasi karena mereka mempunyai keahlian sehubungan dengan persoalan yang dihadapi. Mereka tidak perlu diperintah, tetapi turut serta secara aktif dalam mengenali masalah, menganalisis penyebabnya, mengembangkan perbaikan, mengevaluasi dampak perubahan dan seterusnya. Jadi, kepemimpinan yang paling tepat untuk peningkatan mutu adalah gaya yang menitikberatkan pada partisipasi dan membangun kepercayaan di antara anggota tim. Gaya kepemimpinan ini mendorong anggotanya untuk mengungkapkan pandangan mereka dan berani mengambil resiko, juga mampu mengembangkan tim dan membantunya tumbuh dan menjadi lebih efektif. Kepemimpinan juga harus dapat menjaga keikutsertaan anggotanya dan membuat mereka tetap termotivasi dan bersemangat untuk berkarya dan berinovasi. Tim peningkatan mutu, jika tidak secara suka rela, bergantung pada kemauan partisipannya untuk mencapai sukses. Tim yang berhasil akan mendorong kepemimpinan bersama dengan memperbolehkan seseorang untuk mengambil alih peran kepemimpinan pada tahap tertentu dalam proses peningkatan kualitas. Dengan demikian, seorang pemimpin dapat pula berarti suatu peran yang melatih, membantu mengembangkan kecakapan anggota timnya dalam kepemimpinan tim dan manajemen proyek.
- 11. 11 Karena tim-tim pengembangan mutu tidak selalu hadir dalam struktur hirearkis organisasi, pemimpin harus pula memberikan perhatian kepada motivasi dan komitmen. Jaringan Komunikasi dan Pola Interaksi Metode komunikasi adalah sesuatu yang penting dan sentral dalam aktivitas tim, baik di dalam tim maupun antara tim dengan lingkungan luar yang lebih besar, termasuk tim lainnya. Jaringan komunikasi hadir dalam beberapa variasi, dan setiap situasinya menuntut jenis struktur komunikasi yang berbeda. Ketika tugas tim sederhana, maka yang paling efisien adalah menggunakan struktur terpusat, dengan informasi disampaikan oleh pimpinan tim kepada para anggota tim. Pilihan lainnya, informasi dapat diberikan dari pemimpin kepada seorang anggota yang, secara hierarkis, kemudian meneruskannya kepada anggota yang lain. Masing-masing model komunikasi ini dapat mengarah ke atas (upward communication). Pada tim lain, seseorang mengambil peran sebagai pusat jaringan dan berkomunikasi dengan anggota lainnya. Informasi dari anggota tim harus melewati pusat ini agar dapat diterima oleh anggota yang lain. Struktur komunikasi ke segala arah bersifat padat; saluran komunikasi terbuka dan didukung oleh semua anggota tim. Struktur yang seperti ini sangat berguna untuk situasi rumit, yang pekerjaan masing-masing anggotanya saling tergantung satu sama lain. Dalam situasi tersebut, saluran resmi kewenangan menjadi kabur atau tidak berarti. Untuk tim yang fokus kepada perawatan pasien, peningkatan mutu, penelitian, atau manajemen, anggota tim harus mempunyai akses kepada anggota tim lainnya. Tim-tim pengembang mutu merupakan perlambang bagi tim-tim yang membutuhkan struktur komunikasi yang kompleks. Pekerjaan tim peningkat kualitas itu rumit dan jalan komunikasi harus terbuka di antara seluruh anggota. Komunikasi antara tim dan lingkungan eksternalnya pun adalah hal penting. Sebagai suatu sistem terbuka, tim sering bergantung pada orang lain dan tim lain yang berada di dalam maupun di luar organisasi. Para pimpinan di sini berperan sebagai perentang batas, yang memastikan bahwa hubungan dengan kelompok-kelompok kritis dari luar dapat berlangsung dengan baik. Ini secara khusus penting bagi tatanan rumah sakit
- 12. 12 yang pada operasi-operasi unit kerja tertentu sangat bergantung pada interaksi dengan unit lain. Tim peningkat mutu sering mengandalkan informasi dan sumber daya dari luar, dan jaringan yang kuat dan dapat diandalkan antara tim dan unit lain sama pentingnya dengan jaringan komunikasi di antara para anggota tim. Tim yang terisolasi kemungkinan akan mempunyai kinerja yang rndah, karena hubungan kunci tidak dikelola dengan baik. Pembuatan Keputusan Pembuatan keputusan merupakan tugas semua tim, dan sikap dalam menentukan pilihan adalah hal yang kritis bagi keberhasilan tim. Tim dapat mencapai keputusan melalui konsensus atau pengambilan suara, atau anggota tim cukup memberikan saran kepada pemimpin tim, kemudian menyerahkan keputusan kepada pimpinan tersebut. Tidak ada cara terbaik bagi suatu tim untuk membuat keputusan, dan gaya untuk menentukannya pun tergantung pada keadaan dan tujuan tim. Untuk tim yang lain lagi, khususnya tim tanpa ada seorang pemegang kewenangan resmi, seluruh tim dapat menetapkan keputusan. Dalam situasi seperti itu, anggota tim harus mendiskusikan cara menentukan keputusannya, dengan pengambilan suara, membuat konsensus dan berkompromi, atau diserahkan kepada seseorang yang dianggap paling memiliki ilmu memadai tentang persoalan yang bersangkutan. Terlepas dari cara penentuan keputusan, anggota tim harus memahami peran mereka dalam pembuatan keputusan. Mengambil saran, bukan membuat keputusan, lebih dapat diterima untuk para anggota tim selama mereka tidak mengharapkan untuk berada di posisi yang menentukan keputusan. Kewenangan yang ditetapkan untuk tim dan anggotanya harus spesifik dan jelas. Tim biasa mencari kepaduan, dan secara umum, kepaduan merupakan dorongan yang positif. Upaya-upaya tertentu perlu dilakukan untuk mengembangkan tim, misal bahwa anggota saling mengerti satu sama lain, terdorong untuk saling berkomunikasi, dan memadukan rasa yang sama bagi tujuan dan solidaritas. Secara ekstrim, kepaduan dapat membentuk kenyamanan dan “pikiran berkelompok”; pada kasus tertentu, anggota tim menjadi sangat kohesif
- 13. 13 sehingga kehilangan kemerdekaannya sebagai pemikir bebas dan mungkin takut untuk mengungkapkan pandangan-pandangan yang menentang hal-hal yang menurut mereka adalah konsensus tim. Pembelajaran Tim dan Anggota Tim Organisasi yang belajar ialah organisasi yang secara proaktif menciptakan, memperoleh dan mentransfer ilmu pengetahuan dan mengubah sikapnya berdasarkan ilmu dan wawasan yang baru (Garvin, 1993). Implikasi definisi tersebut terhadap tim cukup jelas. Tim yang efektif akan terus mencari informasi baru untuk meningkatkan kinerja mereka, entah itu berupa teknologi, proses-proses organisasional, atau konsep baru. Mereka terbuka bagi gagasan-gagasan baru dan bahkan mengejarnya. Hal ini dilakukan dengan memasukkan orang-orang yang memiliki keahlian atau cara pandang baru, dan memastikan bahwa para anggota tim terlibat dalam pelatihan dan pembelajaran yang berkelanjutan. Tim yang efektif akan mencoba untuk memanfaatkan informasi baru dan menjamin bahwa pengetahuan tersebut disampaikan ke dalam tim. Ilmu baru tersebut kemudian digunakan untuk mengubah perilaku tim dalam rangka mengejar tingkat pencapaian yang lebih tinggi. Tim dapat mengembangkan kemampuan mereka untuk belajar dan menerapkan pengetahuan baru melalui penggunaan beberapa faktor pembantu, termasuk meninjau lingkungan untuk ilmu baru; mengenali jurang performa dalam tim; mengenakan “pola pikir eksperimental” sehingga anggota tim terbuka bagi pendekatan-pendekatan baru; dan kepemimpinan mendukung terjadinya perubahan (lihat Moingeon dan Edmondson, 1996 untuk penjelasan lebih lengkap tentang faktor-faktor pembantu). Pembelajaran tim dan organisasional merupakan aspek kunci dari CQI, dan kapasitas belajar adalah penanda keefektifan tim. Tim peningkatan mutu tidak hanya berhadapan dengan pengembangan proses pembelajaran organisasi atau sub-unit organisasionalnya, tetapi juga dengan peningkatan pembelajaran dan kinerjanya sendiri sebagai tim. Tim-tim pengembangan mutu meninjau sendiri kinerja mereka dan kepuasan anggotanya, dan berusaha mengembangkan strategi serta teknik- teknik baru dalam manajemen tim untuk meningkatkan performa mereka. Beberapa tim melakukan tanya jawab setiap selesai rapat untuk melihat kemajuan pekerjaan
- 14. 14 dan sikap mereka dalam bekerja, serta mencari sesuatu yang dapat dipelajari dari hal itu dan meningkatkan kemampuan mereka. Belajar dari pengalaman dan belajar dari lingkungan eksternal yang lebih luas ialah tanda dari organisasi dan tim yang efektif. Sumber : William A.Sollecito dan Julie K.Johson. Chapter 4 Buku Implementing Continuous Quality Improvement in Health care edisi ke empat (2011).