アジャイルな開発組織のOKRベストプラクティス＆アンチパターン
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2019.6.23 DevLOVE X (DevLOVE 10周年イベント) @ NAVITIME で話した資料です。
アジャイルな開発組織のOKRベストプラクティス＆アンチパターン
- 3. 僕の10年
- 5. di th e hik ) (& () WN GHDA GHMFN ECSPHRW /23: 2 RGE 0 NSD
- 6. di th e hik ) (& () WN GHDA GHMFN ECSPHRW /23: 2 RGE 0 NSD
- 11. 「目標」を「管理」するとは
- 12. なんのために？ アンケート
- 13. 目標管理の目的 1. 能力開発・人材育成 2. 人事考課・報酬計画 3. 会社の目的(事業目標やミッション)の達成 4. 従業員エンゲージメントの向上
- 14. 1) 能力開発・人材育成 • 能力開発 • エンジニア=専門職=継続的に能力開発が必要 • 自己開発の定着度合いによりメンタリングの必要度 合いが違う (シニア=自分で / ジュニア=メンタと 二人三脚) • 人材開発 • 現在の役職・グレードにいるうちに1グレード上位 の仕事をできるようにする
- 15. 2) 人事考課・報酬計画 • 人事考課 1. 業績(成果)評価 2. 職能(スキル、コンピテンシー)評価 3. 情意(クレド・行動原則への適合性、勤務態度な ど)評価 • 成果評価を「公正」に算出して、報酬を割り振 るため • 報酬の原資は有限 • そもそも人は評価されたくない
- 16. 3) 会社の目的の達成 • 会社の目的 = 利益の追求、公益の実現、etc… • 会社は事業で得たお金で成り立っている • 利益に貢献する • 個人の目標と会社の目的の方向性を合わせる
- 17. 4) 従業員エンゲージメントの向上 • 従業員エンゲージメント = はたらきがい • はたらきがい = 信頼、公正さ、誇り、連帯感 • 誇り = 存在証明、自己肯定感、重要な意義 • 連帯感 = 貢献、相互扶助、チームワーク、分 かち合い
- 20. // . . . .
- 21. 僕らがスクラムで大事にしてるポイント • スパイクの実施 • 不確実性の低減、やったことないことを確かめる • ふりかえり(レトロスペクティブ)の実施 • スプリント内で発生した経験を元に全員KPT出し • ワーキングアグリーメントの調整 • 自己統制によるよりよく生産性も両立する働きかた • スキルマップの作成 • デリバリーまで自己完結 • ペアプロ、勉強会の実施でスキルアップ • 心理的安全性 • 改善・不確実性の低減に向けた提案・チャレンジができる
- 22. 1) 能力開発・人材育成 • 能力開発 • エンジニア=専門職=継続的に能力開発が必要 • 自己開発の定着度合いによりメンタリングの必要度 合いが違う (シニア=自分で / ジュニア=メンタと 二人三脚) • 人材開発 • 現在の役職・グレードにいるうちに1グレード上位 の仕事をできるようにする
- 23. 2) 人事考課・報酬計画 • 人事考課 1. 業績(成果)評価 2. 職能(スキル、コンピテンシー)評価 3. 情意(クレド・行動原則への適合性、勤務態度な ど)評価 • 成果評価を「公正」に算出して、報酬を割り振 るため • 報酬の原資は有限 • そもそも人は評価されたくない
- 25. 4) 従業員エンゲージメントの向上 • 従業員エンゲージメント = はたらきがい • はたらきがい = 信頼、公正さ、誇り、連帯感 • 誇り = 存在証明、自己肯定感、重要な意義 • 連帯感 = 貢献、相互扶助、チームワーク、分 かち合い
- 26. それでも足りない部分は… 2. 人事考課 1. 成果評価 3. 行動原則への適合性 3. 会社の目的の達成 • ミッションの達成 • 利益の追求 4. 従業員エンゲージメントの向上 • マネジメントへの信頼 • 公正さ • 誇り
- 28. MBOが従業員に嫌われる理由 • 目標管理と人事考課が一体化してる※本来の目的とは違うが定着してしまってる • 1次評価者〜最終評価者：3〜7ステップ※ハンコリレー • ドラスティックに評価が甘辛調整されることも • 伝言ゲームか、政治的ななにかなのか… • 四半期(中間評価)〜年1の評価面談 • 期初に立てた目標忘れて直前にあわてて目標管理レポートを準備 する従業員いがち • そもそもやってる業務が半年前から変わっていがち • 360度評価を中間評価者にいれると遠いところからまさかり が飛んできがち(そして過小評価されがち) →MBO自体ではなく、その運用が不十分なだけ
- 30. 会社 > 部署 > チーム > 個人の一貫性
- 33. OKRベストプラクティス 1. 経営レベルでコミットする 2. 会社のOKR→個人OKRまでの一貫性・網羅性を担保する • 会社のOKRを作る→部署のOKRを作る→チームのOKRを作る→個人 のOKRを作る • 十分な計画になるまで支援する • 十分な計画になるまで絶対に運用始めない • その個人目標(O)はどのチームのKRに貢献するのか • 四半期が開始したら、マネージャーは次の四半期の計画を開始する • 部署間、チーム間、個人間の調整を行う 3. 週1程度でトラッキング(1on1やチームで) →障害を取り除き、支援し、飛距離を伸ばす
- 34. OKRアンチパターン 1. 一部のチームだけでOKRやってみちゃう lチームOKRを立てられないことに気づく (会社が求める本当に集中すべきことが何かわからない) 2. 実務と関係ない上位KRへの目標を立ててしまう lすぐに立てたOKRが無視されることに l実務で貢献できるKRにつながるものにする 3. 個人OKRがたくさんあってやりきれない lチームの同僚や部署間でアラインメント調整する l上位OKR(会社や事業部)の数を減らす l個人OKRは2〜3個まで
- 35. OKRアンチパターン 4. 本人が目標(O)にワクワクできない l低すぎ→ここまでできたら満足なレベル=50-60%くらいに l高すぎ→ムーンショットすぎてしらけないように l1on1で内発的動機づけされるものに 5. KRが定”性”的になっている lエモいKRはありえない。数値化、数値化、数値化… 6. KRに数値じゃなくて日付が入っている l「○月○日までに△△する」 →それは単に粒度の大きい”タスク”です l途中で何%まで行ってるか確認できない
- 37. OKRアンチパターン 9. 業績評価のツールとしてOKRを導入してしまう l評価されることを意識すると l 「置きに行く」目標設定になる l 動機が「評価」になりモチベーションが下がる 10.人材開発をやめてしまう l目標管理の目的は？ l OKR：人材開発をカバーするフレームワークではない l スクラムチーム内だけでも十分に能力開発ができない(新卒社 員など) 場合 →メンター制度、OJT、Off-JT(集合研修)などで育成する
- 38. サイダスでやってる1on1ルール ⌘ 初めて1on1を行う人は 自己紹介を作成して上司や同僚に公開しておく • 得意な問題領域とソリューション • そのソリューションに関するエキスパートさ(経験者 上位何％など) • 上司に期待すること • 同僚にあなたができる(できそうな)こと • 同僚に期待すること • ワークライフバランスに対する考え • リモートワークに対する考え • 1年後どのような職業人でありたいか • 3年後どのような職業人でありたいか ⌘ 上司は スタッフの家族構成やハマっている(いた)こと、どんな 学生時代だったか、好きな食べ物など、人となりに興味 を持って知っておく ⌘ 1on1 の内容 前回から今回までの間で褒めたり労えることを一つ以上感 謝とともに伝えて1on1を開始する 1. ビジョンの共有 (最初の5分) 2. 以下の中で要点を絞り、かつスタッフ側から話し、 カタルシスまで至れるように傾聴する • 前回の宿題の状況確認 • OKRの相互確認 • 最近困っていること • キャリア開発 5年後のキャリアパスの考え 今現在望んでいる仕事はできているか 次の成長のために挑戦したい仕事は何か • パフォーマンスへのフィードバック • マネージャーとして知っておくべきこと • 相談や意見(パーソナルなものを含む) 3. まとめ (最後の5分) • 次回までの宿題をお互いで確認する • 上司側はなるべく即時問題解決する
- 39. OKRを人事考課に使っても良いか？ • 目標の達成率を“直接”成果評価に連動させては いけない • OKR：6割達成でも満足(になるように設定してる) • 成果は外的要因にも影響を受ける • ベストプラクティスはない • 例) 達成した「率」ではなく「結果の総量」で評価 • 例) そもそも成果評価はせずに職能資格制度のみで やる：役職(責任)＋職位(グレード)＋スキル＋コン ピテンシー etc…
- 41. まとめ • 目標管理の目的を明確にする • まずは先人が言っているとおりに運用する • OKR = 会社の目指す方向に集中するための ”フレームワーク” (能力開発・人材育成に使うようなものじゃない) • 評価制度とOKRを”直接”は連動させない • ChatやAIで支援するツール(e.g. banto)はあるが、 対話/フィードバック/承認の重要性はなくならな い