Dialogic od 03
- 1. 対話型組織開発（実践編）
- 2. 対話型組織開発に対して聞かれる勘違い 1 1. 対話の手法を使いさえするものがすべて「対話型組織開発」だと考えている 2. 組織のメンバー同士のガス抜きとして、雑談や会話を増やすことを「対話型組織開発」だと考えている → ・大切なのは、対話型組織開発の具体的な手法よりもマインドセット ・そのマインドセットを変化させたり確かにするために、対話型組織開発の様々な手法を状況によって 使い分けていく
- 3. 対話型組織開発のマインドセット 2 対話型組織開発のマインドセットとは？ • AI(Appreciative Inquiry） • OST（Open Space Technology） • Art of Hosting and Harvesting • フューチャーサーチ • ワールドカフェ など • 対話型組織開発では、手法の根底にどのような マインドセットを持っているかが大事 • マインドセットとは、どのように世界を捉えて 関わるかを形作る理論、信念、前提や価値観の こと
- 4. 対話型組織開発のマインドセット 3 対話型組織開発における基本的なマインドセット 現実や関係 性とは？ • ただ一つの客観的な現実があるのではなく、社会的に構築され る 組織とは？ • 自己組織化 • 人々の相互作用による意味を創り出すシステム • 組織は常に流動的で、常に変化していると捉えられる 変革とは？ • 言葉や象徴が組織の中で持つ意味や物語の変化により生み出さ れ継続される • 変革は計画できず創発的なものであり、変化は組織のどこから でも立ち現れうる プロセスと は？ • 参加型の問いかけや関わり、内省におけるプロセスのデザイン は、多様性を最大化し、誰かを特別扱いすることなく様々な見 方や動機を表面化させる中で収束させ一貫性を創出させる 組織開発コ ンサルタン トの役割と は？ • コンサルタントの存在そのものが変化の一部であり、意味を創 り出す場に影響を与える • 組織開発コンサルタントは、こうした通常のプロセスを逸らせ たり、中断させたり、邪魔したりはできるが、解凍したり、再 凍結することはできない 背景となる理論 ・複雑系科学 混沌としたシステムに見えたもの が秩序を生み出し、その秩序が計 画や管理無しに自然発生するとい う考え方 ・社会構成主義 社会の現実(social reality)は人間の 相互作用から創造されるという考 え方
- 6. Vs イベント型、浸透型の手法 5 イベント型 浸透型 • ホールシステムアプローチ：ワールドカフェ、 フューチャーサーチ、AI(Appreciative Inquiry）、 OST（Open Space Technology）などの対話 • Art of Hosting and Harvesting：様々なホールシ ステムアプローチを使った合宿 • Tグループセッション：非構成の対話 • チームビルディング • 対決会議 • 経営・マネージメント合宿 • リーダーシップトレーニングなどの研修 • 体験学習の実習 • 懇親会、旅行、運動会 • 会議を変える仕組みの導入 • 日常の会話を変える仕組みの導入 • 業務における会話 • 立ち話（トイレ、ランチ、廊下、会議の前後） • ワーキンググループ：課題解決に向けた任意の グループ • 面談・コーチング • 振り返り会：業務・個人・チームなど • コンサルタントやファシリテーターの活用
- 7. イベント型の実施プロセス 6 • ただ集まって対話することが目的では ない • イベントは実施するタイミングが大事 • イベントがピークとは限らない。全体 のプロセスを丁寧に歩む • イベント後のアクションを浸透型で実 施する場合もある • 緩やかなガイドラインはあるが、最善 な型は未だない 実施プロセス 1 呼びかけ 当事者を含めたコ アチームで実施 2 目的などの明確化 3 イベントの設計 4 準備・呼びかけ 5 対話によるエントリー 多様な利害関係者 による対話の場な どのイベント 6 現実の見え方の変化 7 物語の変化 8 生成的イメージの出現 9 アクションの計画 10 アクションの実行 11 振り返り 12 集結
- 8. 浸透型の実施プロセス 7 • ５０年前から存在する基本的な型 • 具体的なアクションはさまざま • 仮説、実践、振り返りを繰り返す • この繰り返しサイクルを早く回してい くものは「複雑適応型OD」と呼ばれ る 実施プロセス 1 呼びかけ 2 データ収集 3 データ分析・仮説化 4 アクションの計画 5 アクションの実行 6 成果測定 7 振り返り
- 9. 自社（自組織）で対話型組織開発を実践するには？ 8 • 一番最初に求められることは、仲間を一人以上、見つけること • 自分自身も自社（自組織）のシステムの一部であることを忘れないこと（自分自身の成長や変化が、 必ず自社（自組織）の変化へとつながる） • 自社（自組織）の内外で、さまざまな人や知見と繋がり、エネルギーとアイディアを紡ぐこと（思わ ぬ出会いと発見もあり、徐々に仲間も増えてくる） • 試行錯誤の連続であることを覚悟し、継続すること（全ては思うようには変わらない。数年はかかる と覚悟し、続ける） • 成長を続けること（実践の中で自分自身が一番成長する） はじめるにあたっての心構え
- 10. 対話型組織開発に必要な3つのスキル 9 3.対話のファシ リテーション 2.ミー ティング やイベン トの設計 1.全体のプ ロセス設 計 • ミーティングやイベントに 限らず、あらゆる対話のや り取りや人々の関係性の変 化に何らかの影響を与える ファシリテーションのスキ ル • 変化を支援するため一連の イベント（ミーティング） 及び、イベント外の対話の 枠組みやプロセスを設計す るスキル • ミーティングやイベントの 目標を達成するために対話 の枠組みやプロセスを設計 するスキル
- 11. 対話型組織開発に必要な3つのスキル 10 • 全体の設計は、複数回のミーティング とイベントを中心に構成 • 対話することをゴールにせず、対話後 のアクションのサポートとフォロー アップに時間と労力をかける • 呼びかけ人（担当者や責任者など）を 中心に経験者を頼り、対話しながら設 計する • 基本設計として、８ Breath（次頁参 照）を推奨 1.全体のプロセス設計
- 12. 対話型組織開発に必要な3つのスキル 11 ○８ Breath とは（1） • 対話型組織開発の手法の一つ「Art of Hosting and Harvesting」で紹介される 全体のプロセス設計のための枠組み • ミーティング前とミーティング直後の ステップが丁寧に検討されている • 8 Breathの弱みとしては、具体的なア クションとそのサポートの検討がない （ → 会議ファシリテート、勉強会、 Adaptive Action Modelで対応) • また、Reflectionの検討もない（→ラ ボラトリーメソッドの体験学習で対 応） 1.全体のプロセス設計
- 13. 対話型組織開発に必要な3つのスキル 12 ○８ Breath とは（2） 左記のプロセスを「対話」を軸にして進 める 1.全体のプロセス設計 1. Calling（使命） 想いや願いを聴き合う 2. Clarity（明瞭） コアチーム作り。目的、目標、条件や制約、懸念などを明確にする 3. Preparation（準備） 計画、利害関係者への呼びかけ、実施事項の準備をする 4. Meeting（集う） 関係者を集め実施する（会議、対話会、研修、勉強会など） ＊ここで使う手法は状況に応じで選ぶ 5. Harvesting（刈り取る） ステップ４で明らかになったことを集め、共有できる形でまとめる （レポートや写真、報告書など） 6. Action（実践） ステップ４で決まったこと、共有されたことを実践する 7. Reflection（振り返り） 今までのステップを振り返り、次のステップの検討をする 8. The breath that holds the whole（全体をやりとおす）
- 14. 対話型組織開発に必要な3つのスキル 13 • コアチーム（参画希望者）で丁寧に対 話し設計する • コアチーム（参画希望者）のメンバー それぞれの想いを聞きあうことからス タートする • 具体的なミーティングやイベントの設 計は、プログラムデザインは経験者を 頼り、最後に決める 2.ミーティングやイベントの設計
- 15. 対話型組織開発に必要な3つのスキル 14 ○基礎スキル • コンテントとプロセスの観察 • 価値観のスイッチを切った傾聴 • 思考や感情が動きだす問いかけ • 視点を増やす・変えるフィードバック 3.対話のファシリテーション ○ ポイント • 完全に上手くいく働きかけはない、その場の状況に合わせ て働きかける • 働きかけないことによっても変化が起こる • 働きかけた対象と同時に、働きかけた側にも変化が起こる • 自分そのものがツールとなる • このトレーニングが一番難しく、簡単にはスキル（右記参 照）は向上しない • シャインのORJIモデルを推奨
- 16. 対話型組織開発に必要な3つのスキル 15 • ORJIモデル ファシリテーターの内的プロセスをモデル化した もの 1.Observation 観察する • その場に起きていることをよく観察する（コン テント・プロセス） • 自分の言動の影響を観察する 2.Reaction 感情的反応 • 自分の中に起きていることを捉える 3.Judgement 判断する • なぜ起きているのか？を分析する • 状況に最適、かつ自分ができる効果的な介入を 検討する 4.Intervention 介入する • 介入する or 介入しないという介入をする 3.対話のファシリテーション １.Observation 観察する 2.Reaction 感情的反応 ３.Judgement 判断する ４.Intervention 介入する
- 17. 対話型組織開発を振り返る際の問い(1) 16 • 役割や立場を超えて率直な話し合う文化ができているか？ • 役割や立場を超えて、声が上がるようになっているか？ • 対話的文化を築こうとしているか？ 組織の（コミュニケーション）文化について • 表面的な話に終始していないか？ • 自分（感情、思考、価値観、信念など）について語られているか？ • 他者のそれを引き出し、受け止めているか？ • 一部の人に発言が偏っていないか？一部の政治力に影響されていないか？ • プロセスが語られているか？ • 同調的なコミュニケーションに偏っていないか？批判的なコミュニケーションも起きているか？ コミュニケーションの内容と進み方
- 18. 対話型組織開発を振り返る際の問い(2) 17 • 指示・指導型以外のマネージメントが受け入れられているか？ • 通常業務と「対話」が相半していないか？ • これに関わるメンバーの評価は受け入れられているか？ マネジメントについて • 「そもそも」について考え慣れてきているか？ • 自分（感情、思考、価値観、信念など）について考えているか？ • 効率性に縛られていないか？ • 不確実さを受け入れようとしているか？ • 創発的話し合いをしようとしているか？ 組織のメンバーのマインドセットについて
- 19. 自社（自組織）で対話型組織開発を実践するには？ 18 • 目標 • 何を目指すのか？ • 何をもって達成したとみなすのか？ 対話型組織開発は、プロセスの中で意味を見出していくため、下記３ つの要素を初期段階で確定することは制約となる。従ってはっきりし ない状態で進めるしかない。 • 時間 • どのくらい期間がかかるのか？ • 日々どのくらい時間を割けばいいのか？ • お金 • どのくらい費用がかかるのか？ • 費用対効果はどのくらいなのか？
- 20. 自社（自組織）で対話型組織開発を実践する際の課題 19 • イベント型の対話と日常業務がリンクしづらい • 組織が縦割りで、組織開発を行いたいチーム間のやりとりがほぼない • 自社（自組織）にこもり、外部からのフィードバックなどゆらぎの要素が少ない 自己組織化されない • ポジティブな同意的会話に終始する • 組織に「わたし」を語る文化が醸成されない（仕事の役割を担う私とプライベートの私の乖離 が縮まっていかない）→この課題への対応として、マインドセットの形成の支援が必要 生成的対話が起こらない 起こりうる課題
- 21. 参考文献 20 エドガー・H・シャイン (著) 「プロセス・コンサルテーション―援助関係を築くこと」 ジャルヴァース・Ｒ・ブッシュ, ロバート・Ｊ・ マーシャク, エドガー・Ｈ・シャイン (著)「対話 型組織開発――その理論的系譜と実践」