Abstract image of a woman sitting on books and studying on a laptop

Digimedia 2003

Tommi Pelkonen, profile picture
Tommi Pelkonen

Digimedia 2003 -raportti. Historian havinaa kerrakseen. On hävinnyt kokonaan netistä, joten johonkihan tämä oli laitettettava talteen.

Internet
1 of 121
Download to read offline
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
Digimedia2003Digimedia2003
Digimedia 2003 – Nykytila ja kasvunäkymiä Loppuraportin laatija ja vastuullinen tutkija: Tommi Pelkonen Tutkimustyöryhmä: Jukka Kallio, Janne Orava, Timo Paloheimo, Matti Pulkkinen, Kaj Pyyhtiä & Markku Tinnilä LTT-Tutkimus Oy www.ltt-tutkimus.fi B-sarja, B169 ISBN: 951-774-109-X ISSN: 1456-4882 HesePrint, Helsinki, 2003 kansilehden julkiasu: Topi Saari
1 Sisällysluettelo SISÄLLYSLUETTELO .................................................................................................................... 1 KUVIOLUETTELO.........................................................................................................................2 TAULUKKOLUETTELO................................................................................................................3 TIIVISTELMÄ .................................................................................................................................4 EXECUTIVE SUMMARY ...............................................................................................................5 ALKUSANAT ...................................................................................................................................6 DIGIMEDIA – TÄRKEÄ OSA SISÄLLÖNTUOTANNON ARVOVERKKOJA..............................................................6 DIGIMEDIASEKTORI ON TERVEESSÄ TILASSA.......................................................................................................7 UUSMEDIASTA ON TULLUT DIGIMEDIA - MIKÄ ON MUUTTUNUT?....................................................................8 1 JOHDANTO ...........................................................................................................................9 1.1 TAUSTAA......................................................................................................................................................9 1.2 TUTKIMUSKYSYMYKSET JA RAJAUKSET ...............................................................................................10 1.3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS .....................................................................................................................11 1.4 TULOSTEN LUOTETTAVUUS JA YLEISTETTÄVYYS ..............................................................................12 1.5 RAPORTIN RAKENNE ..............................................................................................................................13 1.6 MÄÄRITELMÄT .........................................................................................................................................14 1.6.1 Digimedian sovellusalueet........................................................................................................................14 1.6.2 Digimedian neljä roolia...........................................................................................................................16 2 DIGIMEDIA SUOMESSA .................................................................................................... 19 2.1 HYPEN VAIKUTUKSET DIGIMEDIA-ALAAN .........................................................................................19 2.2 YRITYSTEN LUKUMÄÄRÄ JA SIJAINTI....................................................................................................21 2.3 LIIKETOIMINNAN ALOITTAMINEN.......................................................................................................24 2.4 TOIMIALAN LIIKEVAIHTO......................................................................................................................26 2.5 DIGIMEDIAN LIIKETOIMINTA-ALUEET ...............................................................................................29 2.6 KANNATTAVUUS JA KUSTANNUSRAKENNE ........................................................................................39 2.7 TYÖLLISTÄMISVAIKUTUKSET ................................................................................................................42 2.8 OSAAMISTARPEET JA HAASTEET ...........................................................................................................46 2.9 NÄKEMYKSIÄ ALAN KOULUTUSLAITOKSISTA.....................................................................................51 2.10 DIGIMEDIAYRITYKSEN ASIAKASSUHTEET ..........................................................................................56 2.11 KANSAINVÄLISTYMINEN........................................................................................................................62 3 DIGIMEDIAN ARVOVERKOSTOT ................................................................................... 76 3.1 SISÄLTÖTUOTANNON ARVOVERKKO...................................................................................................76 3.2 DIGIMEDIAN PALVELUSUUNNITTELUN ARVOVERKOT ....................................................................77 3.2.1 Palvelutuotannolle luotiin oma arvoketjunsa............................................................................................77 3.2.2 Viestinnän ja markkinoinnin arvoverkko ..............................................................................................78 3.2.3 Palvelusuunnittelun arvoverkko ..............................................................................................................82 3.2.4 Kaupankäynnin tukiratkaisujen arvoverkko ..........................................................................................84 3.3 DIGIMEDIAN YHTEISTYÖSUHTEIDEN TOIMIVUUS ............................................................................86 3.4 ARVOVERKOISSA TARVITAAN ERIKOISTUMISTA................................................................................91
2 4 JOHTOPÄÄTÖKSET JA SUOSITUKSET........................................................................... 94 4.1 TÄRKEIMMÄT HAVAINNOT JA PÄÄTELMÄT.........................................................................................94 4.2 SUOSITUKSET ALAN ERI TAHOILLE ......................................................................................................98 4.2.1 Suositukset digimediayrityksille...............................................................................................................98 4.2.2 Suositukset viranomaisille.......................................................................................................................99 4.2.3 Suositukset alan asiakasyrityksille........................................................................................................100 4.3 JATKOTUTKIMUSAJATUKSIA ................................................................................................................101 LIITTEET.....................................................................................................................................103 LIITE 1: HAASTATELLUT DIGIMEDIAN TUOTANTOYRITYKSET .....................................................................103 LIITE 2: HAASTATTELURUNKO............................................................................................................................104 LIITE 3: KYSELYRUNKO........................................................................................................................................105 LIITE 4: TUTKIMUKSEN METODOLOGIAKUVAUS.............................................................................................113 KIITOKSET ..................................................................................................................................118 LÄHDELUETTELO ....................................................................................................................119 Kuvioluettelo KUVIO 1: TUTKIMUKSEN YMPÄRISTÖKUVAUS ........................................................................................10 KUVIO 2: DIGITAALINEN MEDIA OSANA ICT-KLUSTERIA........................................................................11 KUVIO 3: LOPPURAPORTIN KOKONAISRAKENNE .....................................................................................13 KUVIO 4: LOPPURAPORTIN KAPPALERAKENNE .......................................................................................13 KUVIO 5: DIGITAALISEN MEDIAN LIIKETOIMINTA-ALUEET .....................................................................16 KUVIO 6: DIGIMEDIAN ERI ROOLIT..........................................................................................................17 KUVIO 7: DIGIMEDIASEKTORI JA HYPE....................................................................................................19 KUVIO 8: DIGIMEDIAYRITYSTEN MÄÄRÄ SUOMESSA 1997-2003............................................................21 KUVIO 9: DIGIMEDIAYRITYSTEN MAANTIETEELLINEN SIJOITTUMINEN ...................................................22 KUVIO 10: DIGIMEDIAYRITYSTEN TOIMINTA-ALUEET SUOMESSA...........................................................23 KUVIO 11: DIGIMEDIAYRITYSTEN SIJOITTUMINEN PÄÄKAUPUNKISEUDULLA..........................................24 KUVIO 12: DIGIMEDIAYRITYSTEN PERUSTAMISVUOSI.............................................................................25 KUVIO 13: TOIMINNAN ALOITTAMINEN DIGIMEDIA-ALALLA ..................................................................25 KUVIO 14: DIGIMEDIA-ALAN LIIKEVAIHTO JA MYYNTIKATE 1995-2006E...............................................26 KUVIO 15: DIGIMEDIAYRITYSTEN LIIKEVAIHDON JAKAUTUMINEN 2002 ................................................27 KUVIO 16: ALAN YRITYSKOON KASVU....................................................................................................28 KUVIO 17: LIIKEVAIHDON KEHITTYMISNÄKYMÄT ..................................................................................28 KUVIO 18: DIGIMEDIAYRITYSTEN PERUSLIIKETOIMINTAMALLIT ............................................................30 KUVIO 19: DIGIMEDIAYRITYSTEN MÄÄRÄ SOVELLUSALUEITTAIN (KAIKKI MAININNAT) ........................31 KUVIO 20: ERIKOISTUNEIDEN YRITYSTEN PAINOPISTE-ALUEET ..............................................................31 KUVIO 21: TUKILIIKETOIMINTA-ALUEILLA TOIMIVIEN YRITYSTEN MÄÄRÄ ............................................32 KUVIO 22: DIGIMEDIAYRITYSTEN MÄÄRÄ TEKNOLOGISTEN KANAVIEN SUHTEEN ..................................33 KUVIO 23: LIIKEVAIHDON JAKAUTUMINEN KANAVITTAIN......................................................................34 KUVIO 24: DIGIMEDIAYRITYSTEN TEKNISET KANAVAVAIHTOEHDOT .....................................................35 KUVIO 25: SOVELLUSALUEEN PAINOPISTEET TEKNOLOGISEN KANAVAN SUHTEEN.................................36 KUVIO 26: DIGITAALISEN TELEVISION VAIKUTUS ALAN LIIKEVAIHTOON................................................37 KUVIO 27: MOBIILIPALVELUIDEN VAIKUTUS ALAN LIIKEVAIHTOON.......................................................37 KUVIO 28: KANNATTAVUUS LÄHITULEVAISUUDEN TAVOITTEENA .........................................................39 KUVIO 29: DIGIMEDIAYRITYSTEN LIIKETOIMINNAN VOITOLLISUUS 1997-2003......................................40 KUVIO 30: KESKIMÄÄRÄINEN MYYNTIKATE DIGIMEDIA-ALALLA (1000 EUR).......................................41 KUVIO 31: HINTAKILPAILUN VAIKUTUS ALAN LIIKETOIMINTAAN...........................................................42 KUVIO 32: DIGIMEDIAYRITYSTEN JA ALAN HENKILÖSTÖN MÄÄRÄ SUOMESSA 1995-2006E ..................43 KUVIO 33: DIGIMEDIAYRITYSTEN HENKILÖSTÖMÄÄRÄN JAKAUTUMINEN (TYÖNTEKIJÄÄ).....................44 KUVIO 34: HENKILÖSTÖMÄÄRÄ SUHTEESSA LIIKEVAIHTOON .................................................................44 KUVIO 35: HENKILÖSTÖMÄÄRÄN KEHITTYMINEN LÄHITULEVAISUUDESSA............................................45 KUVIO 36: OSAAMISTARPEET DIGIMEDIAYRITYKSISSÄ...........................................................................46
3 KUVIO 37: ARVIO DIGIMEDIAOSAAMISESTA MAASSAMME......................................................................48 KUVIO 38: TUOTANNON SIIRTYMINEN HALPATUOTANTOMAIHIN............................................................49 KUVIO 39: OSAAJAPAKO SUOMESTA ......................................................................................................50 KUVIO 40: ASIANTUNTIJAYRITYKSEN JOHTAMIS- JA HENKILÖSTÖHAASTEET .........................................50 KUVIO 41: JOHTAMINEN ALAN HAASTEENA............................................................................................51 KUVIO 42: NÄKEMYKSIÄ SUOMALAISESTA DIGIMEDIAKOULUTUKSESTA................................................52 KUVIO 43:KOULUTUSTARPEET DIGIMEDIA-ALALLA................................................................................53 KUVIO 44: YHTEISTYÖ KOULUTUSLAITOSTEN KANSSA...........................................................................54 KUVIO 45: HALUKKUUS OSALLISTUA KOULUTTAJANA ...........................................................................55 KUVIO 46: DIGITAALISTEN VIESTIMIEN ROOLI LIIKETOIMINNASSA .........................................................56 KUVIO 47: ASIAKKUUDEN HALLINNAN HAASTAVUUS.............................................................................57 KUVIO 48: ASIAKASSUHTEISSA ONGELMIA AIHEUTTAVIA TEKIJÖITÄ......................................................58 KUVIO 49: DIGIMEDIAYRITYSTEN VALINTAKRITEERIT............................................................................61 KUVIO 50: YRITYSKUVAN KOHENTAMINEN ............................................................................................62 KUVIO 51: KANSAINVÄLISTYMISEN KEINOT ...........................................................................................64 KUVIO 52: KANSAINVÄLISEN TOIMINNAN OSUUS LIIKEVAIHDOSTA LÄHITULEVAISUUDESSA .................65 KUVIO 53: VERKKOSIVUJEN KANSAINVÄLISYYS.....................................................................................66 KUVIO 54: KANSAINVÄLISTYMISEN SUUNNAT JA OPERAATIOMUODOT...................................................67 KUVIO 55: DIGIMEDIAYRITYSTEN TOIMINNOT EUROOPASSA..................................................................68 KUVIO 56: YRITYSKOKO JA KV. TOIMINTOJEN MÄÄRÄ ...........................................................................69 KUVIO 57: YRITYSKOKO JA KANSAINVÄLISTYMISEN KOHDEMAAT.........................................................69 KUVIO 58: KANSAINVÄLINEN KASVU LÄHITULEVAISUUDESSA ...............................................................70 KUVIO 59: KANSAINVÄLINEN KETJUUNTUMINEN ...................................................................................71 KUVIO 60: ALAN KANSAINVÄLINEN KESKITTYMINEN.............................................................................71 KUVIO 61: KANSAINVÄLISTYMISEN TUKEMINEN ....................................................................................73 KUVIO 62: DIGIMEDIA-ALAN KANSAINVÄLISTYMISEN YDINKYSYMYKSIÄ..............................................74 KUVIO 63: RISKIRAHOITUKSEN SAATAVUUS ALAN KEHITYKSEN HIDASTAJANA .....................................75 KUVIO 64: SISÄLLÖNTUOTANNON YLEINEN ARVOKETJU ........................................................................76 KUVIO 65: PALVELUTUOTANNON YLEINEN ARVOKETJU .........................................................................77 KUVIO 66: VIESTINNÄN JA MARKKINOINNIN ARVOVERKKO....................................................................78 KUVIO 67: ROOLIN LÖYTÄMINEN MARKKINOINTIVIESTINNÄSSÄ ............................................................79 KUVIO 68: PERINTEISET MAINOSTOIMISTOT JA DIGIMEDIA-ALA .............................................................81 KUVIO 69: PALVELUSUUNNITTELUN ARVOVERKKO................................................................................83 KUVIO 70: TUOTANTOPROSESSIEN TUOTTEISTAMINEN KILPAILUVALTTINA............................................84 KUVIO 71: KAUPANKÄYNTIRATKAISUN ARVOKETJU ..............................................................................85 KUVIO 72: YHTEISTYÖN TOIMIVUUS ALALLA .........................................................................................86 KUVIO 73: DIGIMEDIAN KUMPPANUUSSUHTEET SUOMESSA ...................................................................87 KUVIO 74: KUMPPANUUSSUHTEIDEN LUONNE SUOMESSA......................................................................88 KUVIO 75: DIGIMEDIA-ALAN YHTEISTYÖMUODOT..................................................................................89 KUVIO 76: ALIHANKINNAN OSUUS TUOTANNOISTA ................................................................................89 KUVIO 77: YHTEISTYÖTAVAT YRITYSTEN KOON MUKAAN......................................................................90 KUVIO 78: YRITYKSEN ROOLIT JA ARVOKETJUN PAINOPISTEET ..............................................................91 KUVIO 79: INNOVATIIVISUUS JA YRITYSKOKO ........................................................................................92 KUVIO 80: ERIKOISTUMINEN KILPAILUKYVYN TAKAAJANA....................................................................93 KUVIO 81: KÄYTTÖLIITTYMÄSUUNNITTELU KILPAILUVALTTINA............................................................93 Taulukkoluettelo TAULUKKO 1: DIGIMEDIAN KOULUTUKSEN KEHITTÄMISTEEMOJA ALAN TYÖNTEKIJÖIDEN MUKAAN .....55 TAULUKKO 2: DIGIMEDIA-ALAN TRENDEJÄ LÄHITULEVAISUUDESSA......................................................95 TAULUKKO 3: SUOSITUKSIA DIGIMEDIAN TUOTANTOYRITYKSILLE.........................................................98 TAULUKKO 4: SUOSITUKSIA JULKISHALLINNOLLE ..................................................................................99 TAULUKKO 5: SUOSITUKSIA DIGIMEDIAYRITYSTEN ASIAKKAILLE ........................................................100
4 Tiivistelmä Taustaa Digimediasektoria (ns. uusmediaa) tutkittiin 1990- luvun lopulla lukuisissa hankkeissa ympäri Suomea. Romahtaneiden odotusten (ns. uusmediakuplan puhkeamisen) jälkeen alan tilannetta ei ole kuitenkaan selvitetty puolueettomasti. Tämä tutkimus vastasi tähän kysyntään. Tutkimuskysymykset ja tutkimuksen toteutus Tutkimuksen tavoitteena oli luoda selkeä kuvaus suomalaisen digitaalisen median palveluliiketoiminnan nykytilasta ja kasvunäkymistä. Lisäksi selvitettiin toimialan kansainvälistymiseen liittyviä erityis- kysymyksiä. Tärkeimmät tutkimuskysymykset: 1. Millainen digitaalisen median palveluyritysten nykytilanne on maassamme? 2. Millaisia digitaalisen median palvelutuotantoon erikoistuneen yrityksen tärkeimmät menestystekijät toimintaympäristössään ovat? 3. Millä keinoin digitaalisen median palvelutuotantoon erikoistunut yritys voi kasvaa ja/tai kansainvälistyä? 4. Millä keinoin julkinen valta voi edistää kasvun eri vaiheissa yrityksen menestymistä digitaalisessa palvelutuotannossa? Hankkeen toteutti LTT-Tutkimus Oy Culminatum Oy:n toimeksiannosta kesän 2002 -kevään 2003 välisenä aikana. Tutkimuksen rahoitti Kauppa- ja teollisuus-ministeriö. Havainnot pohjautuvat 13 alan yritysjohtajana teemahaastatteluun ja 76 digimedia-alan yrityksen kyselytutkimukseen. Tärkeimmät havainnot • Digimedia on vakiinnuttanut asemansa asiantuntijaliiketoimintana: Erilaiset sähköiset palvelut ovat nykyisin kiinteä osa minkä tahansa liiketoiminnan suunnittelua. Sähköisten välineiden kautta asioimisen liiketoiminnallisen merkityksen oletetaan edelleenkin vain kasvavan. Palvelut tarvitsevat tekijänsä, aivan kuten mainontakin. Digimediayrityksille on siis luontaista kysyntää. • Hyperkasvu on päättynyt: Digimediaan liittyvän palveluliiketoiminnan liikevaihto oli vuonna 2002 noin 160 miljoonaa euroa ja suurin osa alan yrityksistä on voitollisia. Toimialan liikevaihdon arvioidaan kasvavan 2-5 % vuosivauhtia vuoteen 2006 mennessä. Digimediasta on tullut liiketoimintaa muiden joukossa – ei ole enää ns. uutta taloutta. • Alan yritysmäärän kasvu on pysähtynyt ja henkilöstömäärä on vähentynyt: Digimedia- alalla toimii tällä hetkellä Suomessa noin 280 yritystä, joissa työskentelee noin 2300 työntekijää. Alalle syntyy vuoteen 2006 mennessä arviolta 200-300 työpaikkaa. • Ala on keskittynyt huomattavasti: Tyypillinen digimediayritys on kooltaan hyvin pieni (alle 10 työtekijää). Kuitenkin suurin osa alan liikevaihdosta syntyy alan isommissa yrityksissä. Pääkaupunkiseutu on ylivoimaisesti tärkein alue alan yrityksille niin sijoittumisen kuin asiakaspotentiaalin kannalta. • Kansainvälistyminen jatkuu verkostojen kautta: Digimediasektori hakee 1990-luvun jälkeen kasvua ulkomailta hyvin varovaisesti. Kansainvälisten toimistojen perustamisen sijaan mahdollisuuksia haetaan nyt erilaisten yhteistyöverkostojen kautta • Digimedian koulutuksesta on ylitarjontaa: Digimediaan liittyvää koulutusta lisättiin maassamme 1990-luvun lopulla huomattavasti. Nyt selkeänä uhkana on kouluttaa alalle liikaa tekijöitä suhteessa työmarkkinoiden tarpeeseen. • Erikoistuminen on alan elinehto: Digialan yrityksille on erittäin tärkeä löytää oma erikoisalueensa. Alan yritysten on kyettävä tarjoamaan asiakkailleen ja kumppaneilleen jotain mistä on todellista lisäarvoa. Suositukset Alan yrityksille • Oman erikoisosaamisen löytämiseen tulee panostaa merkittävästi. Yleisosaajille on yhä vähemmän töitä. • Oman aseman löytäminen alan yhteistyöverkostoissa on yhä tärkeämpää. • Asiakassuhdeosaamisen kehittäminen on yksi tärkeimmistä tulevaisuuden menestystekijöistä. Asiakkaiden tarpeiden ymmärtämiseen ja lisäarvon luomiseen tulee panostaa. Viranomaisille • Digimediaan liittyviä koulutuspanoksia tulee kohdistaa tarkemmin • Alan tukijärjestelmiä kehitettäessä tulee huomioida riittävän suuret panostukset ja ottaa riskejä. Hajauttaminen ei tuo toivottuja tuloksia • Yrittäjyyden edellytyksien parantaminen kohentaa myös digimediayrittäjien asemaa Alan asiakasyrityksille • Digipalveluita suunniteltaessa tulee kiinnittää erityistä huomiota luotavan palvelun liiketoiminnallisiin hyötyihin • Digipalveluilla voidaan saavuttaa merkittäviä etuja – myös laskusuhdanteen aikana. • Palveluiden kehittämiseen tulee investoida pitkäjänteisesti, kuitenkin ottaen riskejä. Avainsanat: Digimedia, uusmedia, verkostoteoriat, arvoverkot, kansainvälistyminen, markkinointi, organisaatiot ja johtaminen, internet, mobiili, digi-tv, multimedia
5 Executive summary Background The Finnish digital media industry (new media) was ana- lysed very thoroughly in the end of 1990s. Yet, there is little objective analysis done after the crash of the high expectations (so-called internet hype). This research aims to fill this gap. Research questions and implementation The key objective of the analysis was to create a sound and precise description of the current situation in the Finnish digital media service creation markets. Further- more, the analysis targeted to clarify issues related to the internationalization development in the industry. In prac- tice the objectives were met by answering the following research questions: 1. What kind of situation prevails currently in the Finnish digital media markets 2. What kind of success factors are required from a company dedicated to creating digital media ser- vices? 3. How can the digital media company grow and/or internationalize its operations? 4. What actions can government organizations take to facilitate the digital media industry development in the most efficient manner? The research was carried out by co-operation with LTT- Research Ltd. And Culminatum Oy Ltd during summer 2002 and spring 2003. The project was commissioned by the Ministry of Trade and Industry Finland. Findings are based on a survey of 76 leading Finnish digital media companies and interviews of 13 industry top managers Key findings • Digital media has stabilized its position as a professional service industry. Electronically pro- vided services are an increasingly important part of any business activity. The importance of digital com- munication and transactions via digital devices and transmission networks is expected to grow steadily also in the future. Thus, there natural demand exists for digital media service companies. • Hypergrowth is history: In 2002, the total turnover of the companies specialized in digital media service provision was approx. 160 mEUR Most of the com- panies were profitable. The industry turnover is ex- pected to grow at 2-5 % / year up to 2006. Digital media has become similar to any other industry – there is, now longer, a “new” economy. • Growth in the number of companies and per- sonnel has stopped: The Finnish digital media in- dustry employs currently ~2300 people in its 280 companies. There will be only 200-300 positions available during until year 2006. • The industy has concentrated both regionally and by its turnover: A typical digital media com- pany employs less than 10 persons. Yet, most of the industry turnover is created in the few largest com- panies. The Helsinki regions represents by far the most important area for the companies as a location for operations, as well as, as its potential for custom- ers. • Internationalization continues via networks: After the rapid expansion in the end of 1990s, the current trend for internationalization is to carry out action with caution. Instead of opening new foreign offices, Finnish companies tend to seek for opportu- nities via co-operative modes – joining into emerging international service networks. • There is overcapacity in digital media-related education: The Finnish education organizations have increased very rapidly their offerings of digital media related training during the last few year. Cur- rently the main threat for the students is to obtain an education with very little actual value in the slumping job markets. • Specialization is the one of the key issues for success: It is crucial for the Finnish digital media companies to find out their core competence. They need to offer their clients and partners services that offer true value-added. Recommendations To digital media companies • Focusing of finding own core competence is be- coming increasingly important. There is less and less work for generalists. • Identification and leveraging of own role within the industry value chain becomes more important in the future • Understanding customer needs is one of the most important issues for business success. Investments in relationships can bring the added revenue required for survival also during the current downturn. To governmental organizations • Careful consideration and allocation is needed in education and training related investments • Possible support programs need to offer large enough investments to fewer targets and thus higher risk have to be taken. Spreding scarce resources will not bring back wished returns. • Entrepreneurship needs to be better supported. This benefits also the digital media industy. To digital media clients • Business benefits have to sought after when invest- ing into digital media services • Major benefits can be obtained with digital media services – also during recession • Service development is a long-term process. Yet, risks have to be taken Key words Digital media, new media, network theories, value webs, internationalization, marketing, organizations and man- agement, internet, mobile communications, digital televi- sion, multimedia
6 Alkusanat Digimedia – tärkeä osa sisällöntuotannon arvoverkkoja Tämä tutkimus digimediasta liittyy tiiviisti Kauppa- ja teollisuusministeriön sisältötuotantoprojektiin. Projektin tarkoituksena on edistää infocom-klusterin (informaatioteknologia, sisältötuotanto, viestintäinfrastruktuuri) ja sitä soveltaviin aloihin kuuluvien yritysten kehittymistä liiketaloudellisesti kannattaviksi ja kansainvälisiksi sekä yrityksinä että joustavasti toimivina verkostoina. Sisältötuotanto on vuodesta 1997 lähtien ollut kauppa- ja teollisuusministeriön strategisissa tavoitteissa merkittäviä kasvuodotuksia omaavana toimialana tärkeä kehittämisalue. Myös merkittäviä kansainvälisiä kasvuodotuksia omaavien kulttuuriteollisuusyritysten kehittäminen kuuluu projektin ohjelmaan. Sisältötuotantoprojekti keskittynyt pääosin yritysten toiminnan kehittämiseen. Työtä on tehty yritysten kanssa esim. rahoitus- ja kehittämishankkeiden toteuttamiseksi sekä aihetta koskevana neuvontana että rakentamalla kehittämisohjelmia ja osallistumalla alaa koskevaan selvitys- ja tutkimustyöhön, kuten tähän tutkimukseen. Kehittämisohjelmat ovat painottuneet liiketoiminnan, markkinoinnin ja myynnin strategisen suunnittelun ja johtamisen kehittämiseen. Projekti pyrkii myös vaikuttamaan rahoitusinstrumenttien, lainsäädännön ja koulutuksen kehittymiseen siten että alan toimintaedellytykset paranevat nopean kehityksen ja suomalaisten yritysten mahdollisuuksien lisäämisen edellyttämällä tavalla. Projektin tärkeä toimintamuoto sen alusta lähtien ovat olleet lukuisat tutkimukset ja selvitykset joilla on pyritty saamaan käsitystä nopeasti kehittyvästä alasta ja erilaisista kehittämismahdollisuuksista. Merkittäviä selvityksiä muiden muassa ovat olleet Sisältötuotannon kilpailukyvyn kehittäminen strateginen selvitys I ja II (1997 ja 1998) sekä kolmas osa Sisältötuotantoyrityksen arvon kehittäminen ja markkinat (2001). Muita merkittäviä tutkimuksia ovat Sisältötuotannon kilpailukyky- vertaileva tutkimus Suomesta, Ruotsista ja Irlannista (2001) sekä Sisältötuotannon arvoketjun rahoitus (2001). LTT-Tutkimus Oy on toteuttanut useita alan tutkimuksia ja on siten samalla koonnut alalta itselleen merkittävää osaamista, jota on hyödynnetty seuraavissa tutkimuksissa ja näin tutkimuksista on saatu entistäkin parempia. Monissa tutkimuksissa on selvitetty alalle asioiden tai ilmiöiden ominaisuuksia kuten ansaintalogiikoita tai arvoketjuja ja -verkkoja. Tämä tutkimus tuo merkittävän lisän digimedian ja siihen liittyvien erityispiirteiden ymmärtämiseen kokonaisuutena. Keskeisiä tämän tutkimuksen esiin nostamia kysymyksiä ovat mm. tietoyhteiskuntakehitys maassamme, alan palveluyritysten vaihtuvat roolit sekä alan koulutustarjonnan määrä ja laatu. Odotamme mielenkiinnolla aiheesta syntyvää keskustelua. Työ maamme osaamisen kehittämiseksi jatkuu kiivaasti jatkossakin. Digimedia 2003 –tutkimus on pieni, mutta tärkeä palanen suotuisaa kehitystä. Kiitämme lämpimästi sekä osallistuneita yrityksiä että hankkeen toteuttajia. Olli Aulio ylitarkastaja Kauppa- ja teollisuusministeriö
7 Digimediasektori on terveessä tilassa Aloitin oman uusmediaurani muutamia vuosia ennen kuin siitä tuli internetin ansiosta oikea toimiala. Jo silloin yrityksiä oli niin monta, että pystyimme vertailemaan kokemuksiamme ja asettamaan ne jonkinlaiseen viitekehykseen. Sen ajan vaatimaton buumi oli CD-ROM, tuttavallisemmin romppu, ja siitä tai vastaavista sisältötallenteista piti tulla sekä merkittävää bisnestä että arkipäiväinen väline monissa yhteyksissä aina kotikäytöstä museoihin ja sähköisistä kirjoista virtuaalitodellisuuteen, puhumattakaan tietysti klassisesta Xanadusta, Nelsonin maailmankirjastohankkeesta. Uusmediasukupolvelleni graafisen käyttöliittymän tulo internetiin eli world wide webin syntymä ei ollut ensimmäinen kova juttu. Asiakkaita oli aluksi erityisesti tallenne- ja interaktiivisen television puolelta. Kiinnostus tallenteisiin kuitenkin laantui vähitellen ja elämyksellinen multimedia vaihtui koko maailman kattavaan irrallisten ja kevyiden tietokokonaisuuksien kaatopaikkaan. Hyvin pian alalle kasvoi ymmärrys sekä internetin, kaupankäynnin että tallenteiden ja elämyksellisyyden yhteisistä mahdollisuuksista. Tunnistimme vähitellen erot palvelutuotannon ja ohjelmistotuotannon välillä ja tietysti yhteyden taustajärjestelmien ja käyttöliittymien välillä. Nyt uusmediasta on tullut digimedia ja oman toimialansa ansiosta se on selkeämmin tunnistettavissa ja määriteltävissä. Suurin osa yrityksistä kamppailee aivan tavallisten yrittäjyyden mukanaan tuomien haasteiden kanssa. Digimediayrityksissä ei välttämättä enää tehdä työtä pelkästä kutsumuksesta tai innostuksesta pienellä palkalla vaan asemaa ja vakavaraisuutta hakien. Asema arvoverkossa tunnistetaan yhä paremmin ja kumppanuuksista halutaan löytää uutta kilpailuetua. Kuitenkin, kun vain muutos alalla on ollut pysyvää, ei kaikki ole tapahtunut välttämättä alan edustajien kannalta suotuisasti, oikeilla osaamisen tai maantieteellisillä alueilla. Siksi toimialan kehityksen kannalta puolueeton tutkimustyö on välttämätöntä. Vaikka vakiintuneesta liiketoiminnasta jo puhummekin, on mukana edelleen paljon erityispiirteitä. Uusista teknologisista mahdollisuuksista juontuvat epäjatkumot nyrjäyttävät yritysten strategioita, jopa muutaman kuukauden välein. Osaajien koulutusmäärät eivät tällä hetkellä tunnu lainkaan realistiselta ja erot pääkaupunkiseudun ja muun Suomen digimediayritysten toimintamalleissa ovat edelleen suuret. Ja eikä tutkimuksesta päätellen usko kansainvälistymisen mahdollisuuksiinkaan ole karissut. Monet puhuvat alan taantumasta. Onneksi, meidän alalla toimivien kannalta, lama ei ole kokonaisvaltaista; mahdollisuuksia on yhä. Olemme mielestäni nyt erittäin terveessä tilanteessa. Menestymisen avainsanoja ovat kustannustehokkuus, strateginen joustavuus, vahvat kumppanuudet ja syvä ymmärrys naapuritoimialojen luonteesta ja kytkeytymisestä omaan toimialaamme. Ala ei enää kannusta summittaiseen onnenonkimiseen, vaan edessämme on todellisen liiketoimintapaikan vakiinnuttaminen mainostoimistojen, järjestelmätoimittajien ja teknologia-innovaattoreiden rinnalle. Olen erittäin otettu saadessani olla mukana tässä tutkimuksessa jälleen kerran. Kuten edeltäjänsä, se on perusteellisesti tehty ja antaa hyviä työvälineitä sekä omaan työhöni, että alan tulevaisuuden hahmottamiseen ja rakentamiseen. Odotan innolla seuraavaa vastaavaa, sillä vasta nyt meillä on tarpeeksi tietoa ja hedelmällinen tilanne nähdä realistisesti kauemmaksi. Torsti Tenhunen toimitusjohtaja Morning Digital Design Oy
8 Uusmediasta on tullut digimedia - mikä on muuttunut? Keväällä 2001 julkaistu ”Uusmedia aikuistumisen kynnyksellä” -tutkimus kuvasi yltiömäisen positiivisuuden saattamana kasvanutta toimialaa, jolle aiemmin ryntäsivät todellisten osaajien ohella joukko onnenonkijoita ja joka oli tutkimuksen julkaisemisen aikoihin käymässä läpi laajaa muutosta todelliseksi liiketoiminnaksi. Tutkimus oli luonnollinen jatko aiempaan tutkimussarjaan, jonka kautta lukijalla on mahdollisuus tutustua digimedian toimialan kasvuun muutamassa vuodessa liikevaihdoltaan nollasta nykyiseen noin 150 miljoonan euron kokoonsa. Tilanne kesästä 2000 on muuttunut dramaattisesti - nyt oli korkea aika päivittää tietämys alan tilanteesta. Digimedia-alaa käsittelevää julkaisusarjaa jatkaa nyt ”Digimedia 2003- Nykytila ja kasvunäkymiä”- tutkimus. Raportti kuvaa yksityiskohtaisesti toimialaa, joka tulevaisuudessa saa yhä merkittävämmän aseman kaikenlaisessa liiketoiminnassa. Digimediasta on tullut tärkeä osata yritykselle johtaa ja hallita erilaisia toimintoja, hallita asiakassuhteita, tuotantoja sekä myöskin myydä tuotteita. Näille sähköisille palveluille tarvitaan luojansa - digimediayritykset. Tämä tutkimus nostaa esiin alueelta ajankohtaisia kysymyksiä toimialaan liittyvästä koulutuksesta, kansainvälistymisen ongelmien ja sen vaatiman panostuksen ymmärtämisestä alan yrityksissä ja ennen kaikkea digimedian muutoksesta. Digimedia on löytämässä käyttäjänsä. Yritykset hakevat yhä tehokkaampia tapoja hallita logistiikkaansa ja kustannuksiltaan halvempia tapoja tavoittaa asiakasryhmänsä. Merkittävää on, että siinä missä alaa koetteli konkurssien ja irtisanomisten aalto, ei liikevaihdon muutos seurannutkaan perässä yhtä dramaattisesti. Digimediahypen aikaisiin kasvulukuihin ei ole paluuta, mutta yrityksistä huokuu selkeä usko kasvuun jatkossa. Tutkimus tuo esiin myös digimediayritysten monet roolit myynnin ja markkinoinnin alueilla. Tutkimuksen esiin nostama tarve digimedian asiakasprojektien ja erityisesti kansainvälistymispyrkimysten jatkotutkimukseen ovat tärkeitä tälle yhä vaikutukseltaan merkittävämmälle alalle. Digimedia 2003 - Nykytila ja kasvunäkymiä tutkimus on tärkeä osa Culminatum Oy Ltd:n osaamiskeskusohjelman suunnittelussa hankkeita digimedia-alan kehittämiseksi edelleen sen kilpailukyvyn parantamiseksi ja kansainvälistymisen jatkamiseksi. Maahamme on kertynyt merkittävää osaamista digimedian ja sisältötuotannon ympärille - nyt on aika kääriä hihat ja ottaa tuo osaaminen käyttöön uuden kasvun luomiseksi alueelle. Haluamme kiittää lämpimästi tutkimukseen osallistuneita yrityksiä. Kiitokset tutkimuksen toteutumisesta kuuluvat niin Kauppa- ja teollisuusministeriölle, LTT-Tutkimus Oy:lle, Helsingin kauppakorkeakoulun ITP-opiskelijaryhmälle ja muille osallistuneille, mutta erityisesti tutkija Tommi Pelkoselle, jonka työn tuloksena käytössämme on selkeä kuvaus digimedian nykytilasta. Petri Salmi Projektipäällikkö Culminatum Oy Ltd Digitaalisen median, sisältötuotannon ja oppimispalvelujen osaamiskeskus
9 1 Johdanto Digimedia ei ole mitään ihmeellistä; se on normaalia liiketoiminnan kehittämistä uusilla teknologioilla. 1.1 Taustaa Digimediatutkimukselle on selkeä tilaus 1990-luvulla informaatioteknologiaan ja viestintään liittyvillä toimialoilla vain muutos on ollut pysyvää. Digitaaliteknologian ja tietoverkkojen yleistyminen johtavat kehitystä kohti yhtenäistä tietoteollista toimialaa, infocom-klusteria. Painoviestinnän (painaminen ja kustantaminen), ns. uusmedian (internet ja multimedia) ja audiovisuaalisen median (radio ja TV) rajat sekä tietoliikenteen ja tietotekniikan väliset rajat sumenevat jatkuvasti. Kehityksestä käytetään alan keskusteluissa termiä lähentyminen, konvergenssi. Rakennemuutos vaikuttaa väistämättä koko yhteiskuntaan ja sen avainkysymyksiä ovat muutoksen hallinta, muuttuva lainsäädännöllinen ympäristö, osaamisen kehittäminen ja koulutuksen soveltuvuus. Digitaalisen median palvelutuotantoyritykset, ns. uusmediayritykset, syntyivät maahamme 1990- luvun puolivälissä. Internet-teknologian hyvin nopea yleismaailmallinen yleistyminen loi voimakkaan kysynnän erilaisille digitaaliseen mediaan liittyville palveluille. Tämä kasvukehitys synnytti maahamme useita satoja uusia yrityksiä ja tästä muodostui vaikeasti rajattavissa oleva toimiala – ns. uusmediatoimiala. Digitaalisen median palvelutuotannon kokonaisliikevaihdon on arveltu1 olleen vuonna 2000 noin miljardi markkaa ja sen työllistäneen tuolloin suoraan noin 2300 työntekijää. On kuitenkin huomattava, että teknologinen kehitys koskettaa laajemmaltikin yhteiskuntaamme. Internetiin ja mobiileihin päätelaitteisiin liittyvät palvelut ovat tulleet osaksi arkipäiväämme ja työelämäämme. Vuosituhannen vaihde oli digitaalisen median palvelutuotantoihin suuntautuneilla yrityksillä korkeasuhdanteen aikaa. Alaan kohdistui suuria odotuksia ja tämä heijastui pörssiin listautuneiden yritysten erittäin korkeina markkina-arvoina. Uudet, erilaisia viihteellisiä ja verkkokaupankäyntiin suunnattuja palveluita tarjonneet yritykset, ns. dotcom-yritykset olivat rahoittajien suosiossa. Ilmapiiri oli hyvin positiivinen ja alan yritykset panostivat voimakkaasti kasvuun ja kansainvälistymiseen. Vuoden 2000 aikana alan henki kuitenkin muuttui. Palvelut eivät saavuttaneetkaan odotettua suosiotaan. Rahoittajat menettivät uskoaan alaan ja tämä heijastui suoraan alan pörssikursseihin. Kasvusuuntautuneisuudesta ajauduttiinkin kustannus- ja kannattavuustarkkailuun, äkkirikastumisista irtisanomisiin. Alan toiminnot ja yritykset ovat kuitenkin jo vakiinnuttaneet asemansa asiantuntijapalveluiden joukossa. Digitaaliseen mediaan liittyvää tutkimusta tehtiin Suomessa 1990-luvun loppupuolella erityisesti LTT-Tutkimus Oy:n Uusmediaryhmässä sekä TEKES:ssa. Toimialaa tarkasteltiin kehitysnäkymien, henkilöstön osaamisen, tuotantoprosessien sekä kriittisten osaamisalueiden näkökulmista. Alasta on myös laadittu useita akateemisia lopputöitä. Kuitenkaan aivan viime aikoina tätä intensiivisesti aloitettua selvitys- ja seurantatyötä ei ole jatkettu. Tutkimuskentässä onkin havaittavissa selvä tilaus työlle, joka analysoisi laajemmin alan nykytilannetta ja luotaisi sen kriittisiä menestystekijöitä vuosituhannen ensimmäisellä vuosikymmenellä. On tärkeä huomata, että alan viimeaikainen kriisiytyminen on omiaan lisäämään aiheen mielenkiintoisuutta. Toisaalta tämä lisää myös aiheen haastavuutta. Tämä tutkimus pyrkii vastaamaan puolueettomasti selkeään tietotarpeeseen alan tilanteesta. Tutkimus perustuu aikaisempaan työhön, jota tutkimusryhmä on tehnyt digitaalisen median, tietotekniikan ja tietoyhteiskuntakeskustelun ympärillä. Työn pääpaino on liiketoiminnallisessa analyysissä. Tekniikkaa käsitellään tutkimuksessa lähinnä liiketoiminnallisesta, ei teknisestä näkökulmasta. On kuitenkin tärkeää huomata, että alan kehitys on hyvin riippuvaista teknologian saatavuudesta ja valmiusasteesta. 1 mm. Kuokkanen ym, 1999, Pohto & Wiren, 2001, Pelkonen, 2001
10 1.2 Tutkimuskysymykset ja rajaukset Tavoitteena alan tilanteen selkiyttäminen Tutkimuksen tärkeimpänä tavoitteena oli luoda selkeä näkemys suomalaisen digitaalisen median palveluliiketoiminnan nykytilasta ja kasvunäkymistä. Lisäksi selvitettiin toimialan kansainvälistymiseen liittyviä erityiskysymyksiä. Käytännössä tutkimuksen tavoitteisiin päästiin vastaamalla seuraaviin tutkimuskysymyksiin: 1. Millainen digitaalisen median palveluyritysten nykytilanne on maassamme? 2. Millaisia digitaalisen median palvelutuotantoon erikoistuneen yrityksen tärkeimmät menestystekijät toimintaympäristössään ovat? 3. Millä keinoin digitaalisen median palvelutuotantoon erikoistunut yritys voi kasvaa ja/tai kansainvälistyä? 4. Millä keinoin julkinen valta voi edistää kasvun eri vaiheissa yrityksen menestymistä digitaalisessa palvelutuotannossa? Tutkimuksen avulla tuotettiin mm. seuraavia tuloksia: • Alan tilannekatsaus – tarkennettu määritelmä, nykyhaasteet, mahdollisuudet, alan nykytilanne, trendit ja ennusteet • Toimialan arvoketjut – digimedia-alan liiketoimintaverkostojen määrittely ja kuvaus • Realistinen näkemys toimialan yritysten mahdollisuuksista kasvuun ja kansainvälistymiseen • Liiketoiminnalliset suositukset alan eri toimijaryhmille, kuten toimialan yrityksille, asiakkaille sekä erilaisille kumppaniyrityksille • Suositukset julkisen vallan digitaaliseen mediaan kohdistuville tukitoimille Tutkimusympäristöä havainnollistaa kuvio 1. Digitaalisen median palveluyritykset sivuavat sekä sisällöntuotantoyrityksiä, että ohjelmistoliiketoimintaa. Niiden ydinliiketoiminta on kuitenkin asiantuntijapalveluiden tarjoaminen omille asiakasyrityksilleen. Perinteisemmillä toimialoilla tätä muistuttaa mainostoimiston, viestintätoimiston tai konsulttiyrityksen toiminta. Digitaalisen median alueella tällaisia yrityksiä ovat esimerkiksi Satama Interactive, Visual Systems, Nitro FX, Morning Digital Design, Everscreen Mediateam, Frantic Media ja Axel Digital Group. Kuvio 1: Tutkimuksen ympäristökuvaus Digitaalisen median sisällön- tuotanto Ohjelmisto- liiketoiminta Digitaalisen median palvelu- liiketoiminta Tutkimuskohde: Sisältötuotanto- yritykset Tutkimuskohde: Ohjelmistotuote- yritykset Tutkimuskohde: Digitaalisen median palveluyritykset Ydinliiketoiminta: Sisällöt ja sisältö- oikeudet Ydinliiketoiminta: Asiantuntijapalvelut Ydinliiketoiminta: Ohjelmistojen tuottaminen, myynti ja tukeminen Tutkimuksen pääkohde Ansainnan perusta: EUR/h EUR/projekti Ansainnan perusta: EUR/käyttö EUR/tuote Ansainnan perusta: EUR/lisenssi EUR/käyttäjä +tuotetuki
11 Digimedian rajaaminen on haasteellista Digitaalisen median palveluyritykset sivuavat myös läheisesti useita muita ICT-klusterin2 toimijoita. Tämän hankkeen toteuttajatahojen aikaisemmissa selvityksissä digitaalisen median asemaa on kuvattu kuviolla 2. Se muodostaa hyvän tarkastelulähtökohdan mietittäessä tarkemmin alan roolia ja asemaa. On tärkeä huomata, että toimialan rajapinnat muihin klusterin alueisiin nähden verrattuna ovat sumeat ja tarkkojen rajapintojen määrittely tässä lähentymiskehityksen vaiheessa on haastavaa. Kuvio 2: Digitaalinen media osana ICT-klusteria Perinteiset media- yritykset Tietotekniikan ohjelmisto- ja järjestelmätuottajat AV- tuottajat Laitevalmistajat Tietoliikenne- operaattorit Konsultointi- yritykset Mainostoimistot Digitaalisen median palveluyritykset Lähde: Kuokkanen ym., 1999 1.3 Tutkimuksen toteutus Hanke toteutettiin kesän 2002 – talven 2003 aikana. Hankkeen toteutti LTT-Tutkimus Oy Culminatum Oy/Digitaalisen median, sisältötuotannon ja oppimispalveluiden osaamiskeskuksen toimeksiannosta kesän 2002 -kevään 2003 välisenä aikana. Tutkimuksen rahoitti Kauppa- ja teollisuusministeriö. LTT-Tutkimus Oy on suomalaisen sähköiseen liiketoimintaan ja digitaaliseen mediaan liittyvän liiketaloudellisen tutkimuksen pioneereja maassamme ja omaa myös vankan taustan osaamisintensiivisten palveluiden tutkimuksesta. LTT:n omistaa Helsingin kauppakorkeakoulu (HKKK) ja se ammentaa osaamisensa korkeakoulun laajasta osaajajoukosta. Osaamiskeskus on Culminatum Oy:n koordinoima digimedian ja sisällöntuotannon erikoiskysymyksiin keskittynyt koordinaatioelin. Tutkimus toteutettiin kolmivaiheisena: 1. Digitaalisen median yrityskentän nykytilannetta kartoittava esiselvitys (kesäkuu - syyskuu 2002). Esiselvityksestä tuotettiin oma lyhyt raporttinsa tutkimusryhmän sisäiseen käyttöön. 2. Toimialan tilannetta ja näkymiä tarkemmin luovaava kysely- ja haastattelututkimus (joulukuu 2002 – maaliskuu 2003). 3. Synteesi alan kriittisistä osaamisalueista, kasvun ja kansainvälistymisen haasteista ja yksityiskohtaisten suositusten luominen eri viiteryhmille (huhtikuu 2003). Tämä käsillä oleva tutkimusraportti kokoaa osioiden kaksi ja kolme havainnot. Vastuullisena tutkijana ja tämän loppuraportin laatijana hankkeessa toimi KTM Tommi Pelkonen. Tutkimuksen vastuullinen johtaja oli KTM Jukka Kallio. Tutkimusta avustivat KTT Matti Pulkkinen, KTT Markku Tinnilä, KTM Janne Orava, kauppat. yo. Kaj Pyyhtiä sekä kauppat. yo Timo Paloheimo. 2 ICT=Information-Communication-Technology, tele- ja viestintätoimialojen muodostama kokonaisuus
12 Ohjausryhmän puheenjohtajana toimi toimitusjohtaja Torsti Tenhunen, (Morning Digital Design). Ohjausryhmässä toimivat lisäksi toiminnanjohtaja Marit Hohtokari (Satu r.y.), johtaja Lassi Tolonen (Everscreen Mediateam Oy), hallituksen puheenjohtaja KP Hiltunen (Mediaosuuskunta Haukion), ylitarkastaja Olli Aulio (Kauppa- ja Teollisuusministeriö), toimitusjohtaja Matti Pulkkinen (LTT- Tutkimus Oy) sekä projektipäällikkö Petri Salmi (Culminatum Oy). Tutkimustyötä pohjustaneen esiselvityksen toteuttivat Helsingin kauppakorkeakoulun ITP-ohjelman3 yhteydessä Annekathrin Kieslich, Markku Honkala, Johannes Sarekoski, Soumya Sinha ja Jian Ming Teng. Koko tutkimusprosessin ajan havaintoja täydennettiin tarkoin valituilla asiantuntijahaastatteluilla (esiselvitys 5 kpl, haastattelututkimus 13 kpl). Kyselytutkimus toteutettiin verkkokyselynä (N=269, n=76) ja aineisto säilöttiin LTT:n tietokantoihin. Tietokannoissa jo olevien seuranta- aineistojen (1996, 1998 ja 2000) avulla voitiin tuottaa aikasarjanäkemystä toimialan synnystä maassamme. Haastattelut toteutettiin puolistrukturoituna luottamuksellisina teemahaastatteluna. Ne nauhoitettiin ja litteroitiin. Kerätty tutkimusaineisto analysoitiin sekä tilastollisin että laadullisin menetelmin. Johtopäätöksiä ja suosituksia tehtäessä hyödynnettiin projektin johtoryhmän osaamista ja konsultoitiin tarvittaessa ulkopuolisia asiantuntijoita. Käytetyt menetelmät esitellään tarkemmin liitteessä 4. 1.4 Tulosten luotettavuus ja yleistettävyys Tutkimuksen kohdistus alan yrityskenttään onnistui hyvin. 13 haastattelun avulla saatiin hyvin monipuolinen ja havainnollistava kuva tämän hetken haasteista alueella. Kyselytutkimuksen riittävä vastausprosentti (28 %) sekä vastaavuus tutkimuksen laajaan perusjoukon takasi mielipidejakauman mielenkiintoisuuden ja osuvuuden. Tutkimusteknisesti hankkeessa onnistuttiin tiiviistä aikataulusta huolimatta keräämään luotettava ja edustava empiirinen aineisto digimedian nykytilanteesta ja tulevaisuudennäkymistä maassamme. Näillä havainnoilla on jo sellaisenaan arvoa, mutta tutkimuksen todellinen lisäarvo on havaintoihin liittyvillä tulkinnoilla ja suosituksilla eri tahoille. On tärkeä huomata, että jatkuvassa murroksessa olevasta toimintaympäristöstä, kuten digimediasektorista, on aina olemassa lukuisia näkemyksiä ja ajatuksia, mutta vasta todellisuus näyttää miten ne lopulta toteutuvat. Siksi tässä raportissa olevia tulevaisuuteen perustuvia ennusteita tulee tulkita varauksella. Tämä tutkimus jatkoi jo vuonna 1997 aloitettua alan seurantasarjaa ja sitä toteutettaessa voitiin merkittävästi hyödyntää tutkijaryhmälle jo kertynyttä ymmärrystä alan tärkeistä teemoista. Raportissa haluttiin antaa myös lukijalle mahdollisuus omien tulkintojen tekemiseen. Siksi teemojen käsittelykappaleita on havainnollistettu lukuisilla lainauksilla haastatteluista ja kyselyn avokysymyksistä. Yhtä ja ainoaa totuutta digimedian nykytilasta ei ole. Alan yritykset ovat hyvin eri kehitysvaiheissa. Kehitysturbulenssin läpi selvinneet yritykset ovat varmasti vahvempia kuin juuri yrityshautomoissa toimintaansa aloittavat toimijan. Alueellisesti yrityskentässä on myös merkittäviä eroja, pääkaupunkiseudulla toimiva yritys on aivan eri tilanteessa kuin pienellä paikkakunnalla aloittava pk-yritys. Tutkimuksen tarkemmasta toteutuksesta sekä havaintojen reliabiliteetista ja validiteetista keskustellaan tarkemmin myös liitteessä 4. 3 ITP= Information Technology Program, www.hkkk.f/itp
13 1.5 Raportin rakenne Neljä lukua, lyhennelmä ja tukimateriaaleja Tämä raportti koostuu useasta eri osiosta. Raportti on laajuudeltaan yli sadan sivun mittainen ja siksi siitä on sen luettavuuden parantamiseksi tuotettu myös tärkeimmät havainnot kokoavat 25- sivuinen lyhennelmä. Raporttiin liittyviä lisäaineistoja on saatavilla LTT-Tutkimuksen ja Culminatumin verkkosivuilta. Näinä lisäliitteenä ovat mm. kyselyn tarkemmat kysymyskohtaiset jakaumat, hankkeen esittelykalvot sekä jo mainittu lyhennelmä. Kuvio 3: Loppuraportin kokonaisrakenne Tiivistelmä Lyhennelmä Loppuraportti Liitteet Tärkeimmät havainnot Tutkimuksen tarkat tulokset ja tärkeimmät havainnot perusteluineen Havaintoja tukevia teemoja & tutkimuksen metodologia Tämän raportin laajuus Raportti koostuu yhteensä neljästä käsittelyluvusta. Johdannon jälkeen luvussa kaksi luodaan perusteellinen katsaus digimediasektorin nykytilaan maassamme. Luvussa kolme käsitellään alan arvoketjuja ja toimialan rakenteita. Neljännessä luvussa tarkastellaan näkemyksiä alan tulevaisuudesta., kootaan yhteen tärkeimmät havainnot ja annetaan toimenpidesuositukset eri tahoille. Kuvio 4: Loppuraportin kappalerakenne Luku 1: Johdanto Luku 2: Digimedia Suomessa Luku 3: Digimedian arvoverkot Luku 4: Johtopäätökset ja suositukset Liikevaihto&henkilöstö Liiketoiminta-alueet Koulutusnäkemyksiä Kansainvälistyminen Asiakassuhteet Markkinointiviestintä Palvelutuotanto Kaupankäynti Yhteistyön toimivuus Tutkimuskysymykset Tavoitteet Toteutus Rajaukset Määritelmät Liitteet: Haastattelut Menetelmäkuvaus Kyselyrunko Kyselyn tarkat tiedot Tiivistelmät Lyhennelmä Loppuesitys
14 1.6 Määritelmät Digitaalista mediakenttää on vuosien varrella määritelty lukuisilla eri tavoilla (ks. esim. Kuokkanen ym., 1999 ja Pelkonen, 1999a&b sekä 2001). Alaa luonnehtivana terminä käytettiin kuumimman nousukauden keskellä sanaa ”uusmedia”. Termi vakiintui yleisesti kuvaamaan alan ilmiöitä. Uusmedia on kuitenkin jo kieliasultaan epämääräinen – ”uudempi” media on vaikea rajata, koska teknologia kehittyy jatkuvasta ja aikaisemmin tuoreista ratkaisuista tuleekin nopeasti osa normaalia toimintaa. Tässä tutkimuksessa tämä 1990-luvun puolivälissä syntynyt asiantuntijapalvelusektori nimetäänkin uudelleen digitaalisen median palveluliiketoiminnaksi, tai lyhyemmin digimediaksi. Määrittelytyössä ovat olleet mukana tutkimusryhmän lisäksi ollut alan ammattilaisia neuvonantajina sekä tämän hankkeen ohjausryhmä. Määritelmää testattiin asiantuntijahaastatteluiden yhteydessä ja sen todettiin kuvaavan alan ilmiöitä ja tekemistä erinomaisesti. 1.6.1 Digimedian sovellusalueet Neljä teknistä jakelukanavaa Digitaalinen media on perinteisesti määritelty jakelukanaviensa mukaan. Niiksi voidaan luokitella ainakin neljä: 1) verkkomedia. WWW, sähköposti ja banner-mainonta 2) mobiilimedia. WAP, SMS ja MMS 3) lähetysmedia: virtaava (streaming) media ja digitaalinen televisio 4) tallennemedia. CD-ROM- ja DVD-tallenteet sekä erilaiset installaatiot Digitaalisen median tuotanto voi hyödyntää joko vain yhtä yllä mainituista kanavista tai sitten se voi olla käytettävissä kanavariippumattomasti eli hyödyntäen juuri sillä hetkellä loppukäyttäjilleen sopivinta jakelutietä ja –muotoa. Esitettyjen jakelukanavien lisäksi yhtenä digimedian uutena käyttökanavana / jakelutapana ovat ns. tilamedian4 ratkaisut. Näillä tarkoitetaan sellaisia tuotantoja, joissa eri mediavälineitä yhdistetään luontevasti ympäristöönsä, kuten esimerkiksi kauppakeskuksiin tai myymälöihin asennettavina esittely- ja tiedotusjärjestelminä. Tässä tutkimuksessa tämä jakelukanava luetaan kuitenkin vielä ns. tallennemedian pariin alakäsitteenä ”installaatiot”. Tilamedian roolin voidaan olettaa jatkossa kasvavan ja on mahdollista, että seuraavissa digimedia-alaa käsittelevissä tutkimuksissa tilamedia muodostaa lisäalueen jakelukanaviin. Kanavapohjaisen määrittelyn avulla voidaan selkeästi ymmärtää, että digimedian parissa toimivat yritykset tuottavat asiakkailleen ja/tai loppukäyttäjille tuotteita, palveluita ja erilaisia tuotantoja yllä lueteltuihin mediavälineisiin. Rajaus puhtaasti välinekohtaisena on kuitenkin hyvin puutteellinen, sillä se ei ota kantaa lainkaan tehtävän tuotannon laatuun, teemaan eikä sovellustekniikkaan. Digimedia on luonteeltaan teknologiavetoista ja siten kanavakohtaisesta määrittelystä puuttuu tämä tärkeä osa alan yritysten toimintaa. Kahdeksan digimedian sovellusaluetta Tässä tutkimuksessa kanavakohtaista määrittelyä täydennettiin sovellusaluekohtaisella määrittelyllä. Digimediayritysten tarjontaa kartoittamalla pyrittiin tunnistamaan tärkeimmät alueet, joille tuotantoja tehdään. Syntyneistä luokista pyrittiin löytämään tärkeimmät pääluokat eli sovellusalueet. Luokkia syntyi siten yhteensä kahdeksan ja ne esitellään tarkemmin alla. Lisäksi tutkimuksen aikana tuli esiin, että ns. hyötysisällöt – esimerkiksi uutis- ja rahoitustietopalvelut – luovat osan alan liikevaihdosta. Tässä tutkimuksessa ne luettiin kuitenkin osaksi sisältöliiketoimintaa. 4 ks. esim. www.mindworks.fi & www.valvomo.com
15 Digitaalisen median sovellusalueet (ns. ratkaisut) 1) Viihde ja ajanviete: esim. pelit, tietokilpailut, musiikki, aikuisviihde, muu viihdesisältö 2) Markkinointiviestintä: esim. verkkokampanjat, sähköiset esitteet, esittelymateriaalit, tapahtumamarkkinointi, sähköinen suoramarkkinointi 3) Yritysviestintä a. sisäinen: esim. yrityksen henkilöstölle luodut viestintäjärjestelmät, ns. intranetit b. ulkoinen: esim. sijoittajaviestintä 4) Oppiminen: ns. e-learning, esim. virtuaalikurssit, yrityskoulutukset, simulaattorit 5) Terveys ja hyvinvointi. esim. lääkityksen ja mittausarvojen seuranta, itsehoidon tukijärjestelmät 6) Asiakasuskollisuus ja yhteisöllisyys: esim. verkko- ja mobiiliyhteisöt, erilaiset kanta- asiakaspalvelut 7) Itsepalvelu: esim. verkkopankit, lähetysten seurantajärjestelmät, korjausohjelmistojen lataaminen 8) Kaupankäynti: esim. verkkokaupat, yritysten väliset kauppapaikat (ns. extranetit) Digimedian sovellusalueet tarvitsevat toteutuskanavaansa liittyvän teknologisen osaamisen lisäksi myös lähes poikkeuksetta erilaisia taustajärjestelmiä ja sovellusalustoja, joiden avulla itse sovellus voidaan tarjota loppukäyttäjilleen toimivana. Näihin järjestelmiin liittyvästä toiminnasta onkin muodostunut yksi alan yritysten tärkeistä tulonlähteistä. Lähes jokaisella alan yrityksellä on tarjota ainakin jonkinlainen sisällönhallintajärjestelmä. Lisäksi erilaiset käyttäjän tunnistamiseen liittyvät järjestelmät ovat myös lisäämässä merkitystään. Mitä tärkeämmäksi yrityksen koko liiketoiminnalle digimedian keinoilla toteutettava palvelu luodaan, sitä kriittisemmäksi tulevat myös erilaiset tekniset integrointi eli liittämispalvelut muihin asiakasyrityksen tietojärjestelmiin. Näitä järjestelmiä voivat olla esimerkiksi tuotannonohjaus-, asiakashallinta- tai vaikkapa henkilöstöhallintaan liittyvät järjestelmät. Digimediayrityksen rooli on toimia toimeksiantajalleen (asiakkaalleen) oman alansa asiantuntijana. Yritykseltä odotetaan sekä syvää oman toiminta-alueensa osaamista että asiakkaan toiminnan vankkaa ymmärtämistä. Digimediayritykset ovatkin usein palkanneet palvelukseensa konsultteja ja kouluttajia, jotka toimivat sekä omassa yrityksessään että asiakastoimeksiannoissa ”osaamistulkkeina”, tiedon paketoijina ja tekemisen määrittelijöinä. Tämä tekninen, suunnittelullinen ja liiketaloudellinen asiantuntijuus muodostavat yhdessä toisen tärkeän tukijalan alan yrityksille, ns. neuvonta- ja konsultointiliiketoiminnan. Kokoava matriisi Yllä määriteltyjä digimedian kanavia, sovellusalueita ja tukiliiketoiminta-alueita havainnollistaa alla esitettävä kuvio. Siinä sovellusalueet ja kanavat (mediat) on laitettu matriisinomaiseen muotoon. Tällä havainnollistetaan sitä, että kullekin sovellusalueelle voidaan luoda eri jakelukanavia, mutta kuitenkin samaa pohjateknologiaa hyödyntäviä ratkaisuja. Liiketoiminnallisen analyysin näkökulmasta matriisi toimii myös työkaluna, jonka avulla kunkin alan yrityksen liiketoiminta- alueita voidaan asemoida ja siten nähdä missä toiminnoissa, sovellusalueissa ja kanavissa kukin yritys toimii. Tässä tutkimuksessa pyrittiinkin hahmottamaan alan liiketoimintaa juuri tätä työkalua hyödyntäen. Matriisista haettiin sovellusalueiden keskinäisiä painotuksia sekä erityisesti erilaisia erikoistumisalueita. Digimediayrityksiä pidetään usein myös ns. design-yrityksinä. Tässä hankkeessa yritysten suunnitteluosaamista käsitellään kiinteänä osana yrityksen kykyä luoda digitaalisia palveluita asiakkailleen. Suunnittelun taiteellinen ulottuvuus on rajattu käsittämään lähinnä viihteen ja ajanvietteen palveluita.
16 Kuvio 5: Digitaalisen median liiketoiminta-alueet Markkinointiviestintä Viihde ja ajanviete Asiakasuskollisuus ja yhteisöllisyys Itsepalvelu Kaupankäynti Oppiminen Ulkoinen Sisäinen Yritysviestintä Digitaalinen kanava Digimediansovellusalue Julkaisu- ja sisällönhallintajärjestelmät Tekninen integrointi muihin järjestelmiin Neuvonta-jakonsultointipalvelut Tekninen erityisosaaminen Verkkomedia (WWW,sähköposti,banner-mainonta) Mobiilimedia (esim.SMS,WAP,MMS) Digitaalinenlähetystoiminta (digitaalinentelevisio,virtaavamedia) Digitaalisettallenteet (esim.CD-ROM,DVD,installaatiot) Päätelaitesidonnainen järjestelmä-ja ohjelmistokehitys Digitaaliset palvelut Terveys ja hyvinvointi Digimediayritykset tarvitsevat toimiakseen monipuolista osaamista ja moninaisia voimavaroja l. resursseja. Näitä teemoja on tutkittu jo aikaisemmin (mm. Pelkonen 1999; Helomaa, 1999; Kuokkanen 2000; Hansen, 2000; Järvelä 2000) ja tässä hankkeessa sovellettiin suoraan näitä aikaisempien tutkimusten ajatuksia. Lähes poikkeuksetta aikaisemmassa tutkimuksessa korostetaan sitä, että digitaalisen median tekeminen on tietointensiivistä ja tekijoistään, siis osaavista ihmisistä, riippuvaista toimintaa. Alan kehitystarpeiden ja samalla myös alan suurimpien haasteiden voidaankin olettaa olevan tyypillisimmillään samoja kuin missä tahansa muussakin työorganisaatiossa, ei niinkään alan teknologioiden hallinnassa. Tätä raporttia lukiessa on hyvä pitää mielessä tämä jatkuva riippuvaisuus osaamisesta ja sen kehittämisestä. 1.6.2 Digimedian neljä roolia Asiakasyritys asettaa digimedialle roolin Ydinkysymys yritykselle, joka haluaa jo hyödyntää tai suunnittelee hyödyntävänsä digimediaa omassa liiketoiminnassaan, on määrittää toteutettavan tuotannon rooli. Näitä rooleja voidaan löytää tyypillisimmillään neljä: 1) Sisältötuote: digimedian kautta jaettava tuote, useimmiten kuluttajatuote, esimerkiksi peli, uutis-/tietotuote tai digitaalinen oppimis- tai viihdetallenne. Loppukäyttäjä maksaa joko kerta- tai käytönmukaisen korvauksen sisältöoikeuden käyttämisestä. Palveluntarjoaja saa näin suoraan kuluttajalta tai välillisesti (esim. jakeluyhtiön kautta) maksun palvelun käytöstä. Tässä roolissa olevat digimediatuotannot muistuttavat eniten perinteistä julkaisutoimintaa ja ne olivat myös pääosin digimedia-alan ensimmäisiä sovellusalueita mm. CD-ROM –tuotteina. Merkittävänä haasteena tässä liiketoiminnassa on jakeluketjun hallinta ja riittävän maksavan asiakaskunnan luonti sisällöille. Perinteisillä mediayrityksillä
17 (esim. Sanoma-WSOY) on maassamme erittäin merkittävä rooli tässä digimedian roolissa. Ydintavoite toteuttajalleen: elämysten ja/tai käytännön hyödyn tarjoaminen korvausta vastaan 2) Markkinointi ja viestintä: digitaalisen median ratkaisujen hyödyntäminen yrityksen myynnin tai viestinnän tukemisessa. Verkkomedian yleistymisessä erityisesti tässä roolissa olevat tuotannot korostuivat. Yritykset pyrkivät hyödyntämään digimediaa osana integroitua markkinointiviestintäänsä ja luovat myös puhtaasti digimediavetoisia markkinointikampanjoita yms. Markkinointiin ja viestintään liittyvissä ratkaisuissa hyödynnetään usein innovatiivisesti digimedian tärkeimpiä ominaisuuksia, kuten multimediaa, yhteisöllisyyttä ja/tai reaaliaikaisuutta. Ydintavoite: viestinnän tehostaminen, tunnettuuden lisääminen 3) Liiketoiminnan ja asiakaspalvelun tehostaminen: digimedian keinoin luotava suora kosketuspinta yrityksen ja sen asiakkaiden välille, sähköinen asiointi. Useimmiten tällä ohitetaan maantieteelliset ja ajalliset rajoitteet. Tuotteita ja palveluita tarjoavasta yrityksestä on digimedian avulla saatavilla loppukäyttäjille jatkuvasti tietoa ja palveluita, useimmiten itsepalvelua hyödyntäen. Vastaavasti tällaisten palveluiden avulla palveluntarjoaja voi palvella suurempaa määrää asiakkaita ja saavuttaa siten merkittäviä kustannussäästöjä omassa toiminnassaan. Tämä alue on ollut yksi suurimmista kasvualueista digimedian alalla ja sen merkityksen voidaankin odottaa edelleenkin vain kasvavan, myös laskusuhdanteen aikana. Ydintavoite: kustannussäästöt ja tehokkuus 4) Tuotteiden myyntikanavana toimiminen: digimedian kautta tapahtuva tuotteen tai palvelun omistusoikeuden vaihdanta, kaupankäynti. Yritysten välinen (b2b) sähköinen kaupankäynti on jatkuvasti kasvanut, samoin kuin sähköinen kuluttajakauppakin (b2c ja c2c). Kuumimman nousukauden aikaan uskottiin erityisesti digimediavälineillä tehtävän kuluttajakaupan mullistavan perinteisen kaupankäynnin rakenteet. Muutos oli kuitenkin odotettua huomattavasti hitaampi ja digimediasta onkin hitaasti tulossa yksi tärkeä osa liiketoimintaa. Se ei kuitenkaan ole rakenteita romuttava tekijä. Sähköisten välineiden kautta tapahtuvan kaupankäynnin, kuten sähköisen asioinnin yleensäkin, odotetaan jatkossa kasvavan edelleen. Ydintavoite: lisämyynti tai myynti pienemmin kustannuksin Kuvio 6: Digimedian eri roolit Sisältötuote Markkinointi ja viestintä Liiketoiminnnan ja asiakaspalvelun tehostaminen Tuotteiden myyntikanavana toimiminen Markkinoija/Mainostaja/ Valmistaja/Brändi Palvelunloppukäyttäjä Vuorovaikutus
18 Tämän tutkimuksen tutkimusyksikkö, digimediayritys, pyrkii kussakin toimeksiannossaan ymmärtämään ja toteuttamaan parhaalla mahdollisella tavalla valitun roolin mukaisen digimediatuotannon. Toimeksiannoissa hyödynnetään soveltuvaa kanava- ja taustateknologiaa (joko omiin tai ostettuihin lisenssioikeuksiin pohjautuvaa). Lisäksi yhdessä asiakkaan kanssa määritellään tarkoin selkeät liiketoiminnalliset tavoitteet hankkeelle ja luotavalle palvelulle. Toiminta on siis puhtaimmillaan asiantuntijapalvelua, jota täydennetään teknologian ja erilaisten sisältöoikeuksien käytöstä saatavilla korvauksilla (vrt. Kuvio 1). Tutkimuksessa nousi esiin, että toiminnan kokoluokka kasvaa liikuttaessa roolikuviossa alaspäin. Sisältöjä tuottaessaan digimediayritykset toimivat lähinnä sisältöliiketoiminnan ehdoin, ollen riippuvaisia suurten mediayritysten jakeluketjuista ja panostuksista digitaalisiin tuotantoihin. Markkinointiviestinnässä digimediayritykset kilpailevat osana mainonnan kokonaismarkkinoita yritysten markkinointibudjettien jakautumisesta erilaisiin välineisiin. Asiakasyritysten liiketoimintaa tehostavia sovelluksia sekä kaupankäyntiratkaisuja luodessaan digimediayrityksen toiminta muistuttaa pikemminkin konsultti- ja tietotekniikkayrityksen toimintaa. Tietoteknisesti vaativammissa projekteissa sitoutuvan henkilöstön määrä on sisältöliiketoimintaa merkittävästi suurempi. Siten roolikuvan alemman osan projekteissa syntyy merkittävästi suurempi liikevaihto kuin vain pelkkiä sisältötuotteita kehitettäessä. Rooleihin ja kunkin alueen sisällä vallitseviin arvoverkkoihin palataan yksityiskohtaisemmin kappaleessa kolme.
19 2 Digimedia Suomessa Tässä luvussa esitellään tutkimus- ja tietokanta-aineistoon pohjautuvat perustiedot digitaalisen median palvelutuotantoon erikoistuneista yrityksistä maassamme. Tutkimustulosten raportoinnin lomassa esitellään myös tutkimushaastatteluista ja kyselytutkimuksesta poimittuja ajatuksia suorina lainauksina. Nämä esitetään kursiivilla ja sisennettynä muusta tekstistä. Aluksi on kuitenkin hyvä luoda lyhyt katsaus tunnetuimpaan ilmiöön – ns. hypeen. 2.1 Hypen vaikutukset digimedia-alaan Suomessa uskoisin että ei muutenkaan ihan sillä tavalla hypeen menty. Palveluita rakennettiin ihan oikealla rahalla, niistä maksettiin laskut. Liikevaihto ei perustunut osakkeiden, tai että palveluiden rakentaminen maksettaisiin omilla osakkeilla, joka kiihdytti hype- kuplan purkaantumista niin Jenkeissä kuin Ruotsissakin. Varmasti myös kun nopeasti kasvaa toimiala ja tekeminen, on siellä ihan aitoja ylilyöntejä, niin investoinneissa kuin tekemisessä. Ja huonoja palveluita, eihän sitäkään kannata unohtaa: eivät kaikki palvelut ole olleet hyviä. Neljä eri hypetysjaksoa ja lopulta romahdus Digimedia nähtiin vuosituhannen vaihteessa yhdeksi kiinnostavimmista sijoituskohteista ja rahoittajat ottivat suuria riskejä sijoittaessaan ICT-toimialan yrityksiin. Alasta kirjoiteltiin lähes kaikissa lehdissä, myös täysin it-alan ulkopuolisissa julkaisuissa. Jokaisella tuntui olevan mielipide sektorin kehityksestä. Tästä suuresta kohusta käytettiin yleisesti nimitystä hype. Hypetystä ja sen eri vaiheita havainnollistaa kuvio 7. Se on muodostettu tässä tutkimuksessa esiin tulleiden seikkojen perusteella sekä tutustumalla digimedia-alan uutisointiin ko. ajanjaksolla. Kuviota luettaessa on hyvä ymmärtää, että se on laadultaan deskriptiivinen, ja että kuvaajat eivät perustu matemaattisiin malleihin vaan lähinnä tutkijaryhmän subjektiiviseen arvioon kehityksestä. Hype on kuviossa jaettu neljään eri alaosioon: 1) digipalvelu-, 2) dotcom-, 3) mobiili- ja 4) digi-tv- hypetykseen. Digipalveluilla tässä tarkoitetaan lähinnä innostusta yritysten omien verkkosivujen laatimiseen sekä sähköistä asiointia yleisestikin. Dotcom-hypellä tarkoitetaan kuluttajavetoisten verkkokauppojen perustamisintoa ja siihen liittyviä odotuksia. Mobiilihype kuvaa kiinnostusta kannattavaan viestintään ja mobiilipalveluihin. Digi-tv-hypellä kuvataan innostusta interaktiivisten palveluiden suunnitteluun digitalisoidussa televisioympäristössä. Kuvio 7: Digimediasektori ja hype 1995 1997 1999 2001 Dotcom-hype Hypen määrä Aika Mobiili-hype 2003 20052000 200219981996 2004 Digipalvelu-hype Digitv-hype 2006 PositiivinenjulkisuusNegatiivinenjulkisuus Pörssi- huuma 3G Verkko- business Nykytila Paluu kasvuun? Sisältötuotteet verkkoon DTV Konkurssit Pioneeriaika (->1996) Verkkobuumi (1997-2000) Mobiilibuumi (1999-2001) Romahdus (2001) Rationalisointi (2002-03) Paluu juurille 2003-> Paluu kasvuun (2006?) ?
20 Digimedian palveluyritykset olivat tärkeä osa ns. internet-kuplan syntyä. Ne olivat mukana luomassa suurta osaa niistä palveluista, joita nimitettiin yhteisnimellä dotcom-yritykset - verkkokauppaan erikoistuneet, riskirahoitteiset, pääosin kuluttajasektorille suuntautuneet yritykset. Suomeen tämä kultakuumeeksikin nimetty trendi ehti, jälkikäteen katsottuna onneksi, vasta vuoden 1999 loppupuolella. Tästä johtuen pahimmilta ylilyönneiltä vältyttiin, erityisesti kuluttajatulovirtoihin pohjautuvia verkkoliiketoimintamalleja ei Suomeen ehditty kovinkaan suuressa määrin perustaa. Suomen hypen merkittävin aalto koettiinkin vasta kevään 2000 ja kesän 2001 välisenä aikana. Tuolloin oli jo näkyvissä dotcom-yritysten romahdus. Suomen ”digimediascene” kohusi jo moninaisista mobiiliteknologiaa ja -sovelluksia suunnitelleista yrityksistä. Mobiiliyritysten myötä Suomessa koettiin ennennäkemätön ulkomaisen pääoman virtaus maamme pienyrityksiin ja samojen yritysten aggressiiviset ponnistelut omien sovellustensa saamiseksi kansainväliseen jakeluun. Tämä toisen aallon hype, edeltäjänsä tavoin, ei kuitenkaan saavuttanut tavoitteitaan. Syksyllä 2001 alkoikin myös mobiiliyrityksistä kuulua rahoituskriiseistä kertovia uutisia: toinen ja kolmas rahoituskierros jouduttiin uusimaan tai perumaan, suunniteltuja pörssilistautumisia jouduttiin siirtämään ja koettiin myös alan ensimmäiset konkurssit. Lisäksi tuli selväksi, että 3G- ennusteet eivät toteutuisikaan kesän 2000 ajatusten mukaisina - teleoperaattoreilla häämötti samaan aikaan myös kassan pohja. IT-sektori ja siinä samalla koko digimedia-ala ajautui saneeraustoimien, rationalisoinnin, aikaan. Tapahtui aivan kauheita kämmejä siinä, että suomalaisten eläkesäästörahoilla rahoitettiin jotain sellaista toimintaa, että mobile entertainmentin tekijät, joista osa oli muuten aivan epäkompetentteja, kävi ventureitten rahoilla lentämässä ympäri Amerikkaa, ja kertomassa että mitä he kuvittelevat tästä mobiiliviihteen kehittymisestä. Amerikkalaiset oli kiitollisia siitä että saivat sellaisia ennusteita ja tietoja, eivätkä tehneet yhtään mitään bisnestä. Digitaalisen television lanseeraus maassamme osui juuri kaikkein pahimman pudotuksen kynnykselle, elokuulle 2001. Jo tämä ajoitus selittää osin alueen käynnistymisvaikeudet maassamme. Aluetta ovat myös vaikeuttaneet tarvittavien päätelaitteiden heikko saatavuus sekä mainostajien haluttomuus edes kokeilla alueen mahdollisuuksia. Viime aikoina digitaalisen television alueella on kuitenkin nähty ensimmäisiä positiivisia signaaleja ja päätelaitteiden käyttäjämäärän uskotaankin kasvavan vielä vuoden 2003 aikana yli sataan tuhanteen. Kiinnostavaa hype-kehityksen jälkeen on se, että rajusta romahduksesta huolimatta sähköisillä välineillä asiointiin liittyvät palvelut ovat tulleet jäädäkseen. Digipalveluita hyödynnetään jatkuvasti kasvavassa määrin ja on selvää, että trendi jatkuu. Alan palveluita suunnittelevissa yrityksissä on selkeästi opittu alan heilumisista ja toiminnan perusteiden muutoksista. Lähitulevaisuudessa juuri tämä seikka on yksi tärkeimmistä jatkomenestyksen takeista. Alan yritysten on osattava perustella palveluidensa hyödyt asiakkailleen ja rahoittajilleen muillakin perusteilla, kuin että ”muutkin tekevät näin” tai että ”tää on coolia” tai ”tää on kasvuala”. Mä olen nähnyt nyt jo kaksi tällaista, eli –80 luvun lopun, mä olin silloin arkkitehtinä suunnittelemassa, ja sitten menin siihen CAD-bisnekseen, joka oli tosi vetävää. Ja sitten tuli 90-luvun alun lama. Sitten meni taas jonkun aikaa, ja alkoi taas hypetys it-alalla, ja tapahtui tällainen, krapula kestää jonkin aikaa. 2006 mennään taas jo tosi kovaa, siitä tulee vauhdikasta aikaa. Mutta en tiedä, ventureiden pitäisi ainakin oppia jonkun verran. Kyllä hypen vaikutus ja romahdus vielä vähän aikaa pysyy muistissa tuo homma. Sitten se rupeaa hälvenemään tuossa –08 paikkeilla, kukaan ei taas muista mitään. En minä hypeä takaisin halua, siitä oli enemmän haittaa kuin hyötyä. Noh, .jos jotain, niin hyviä bileitä sentään ;) Viime aikojen kehityksessä nähtiin myös hyviä puolia. Erityisesti sen avulla saatuja kokemuksia sekä yrittäjyyden kiinnostavuuden yleistä lisääntymistä pidettiin merkittävinä. Riskisijoittajien rahoilla on tullut Suomeen nyt niin paljon osaamista, että kyllä me nyt osaamme jo ohjelmistoja ja palvelukonsepteja tehdä, myydä niitä operaattoreille, laitevalmistajille. Se on mielestäni oikeastaan tässä vaiheessa sitä, että enemmän pitäisi saada, niitä caseja vielä enemmän, kokemusta, ohjelmien puitteissa liikkeelle.
21 2.2 Yritysten lukumäärä ja sijainti Suurin osa alan firmoista on sellaisia mies ja koira –yrityksiä, että niissä tehdään tuhottoman halvalla webbisivuja Alalla toimii noin 280 yritystä Yhtenä merkittävimmistä haasteista digimediayritysten tutkimisessa oli jo 1990-luvulla rajata yrityskenttä mahdollisimman tarkasti. Esimerkiksi Tilastokeskuksen ja erilaisten yrityshakemistojen aineistoista saatava tieto alan yrityksistä ei ole a) täysin kattavaa, b) ajantasaista ja/tai hyvin rajattua. Tässä tutkimuksessa hyödynnettiin kaikkia mahdollisia saatavilla olevia tietokantoja alan yrityksistä. Näitä olivat mm. Mainostajien liiton, Re-kaksois.com-verkkolehden, SW-business.fi-toimialaportaalin, Bluebookin, Kaupparekisterin sekä yrityshautomojen yrityslistauksia. Lisäksi vuoden 2002 kesän ja syksyn aikana seurattiin jatkuvasti toimialan tärkeimpiä lehtiä ja tehtiin satoja verkkohakuja, jotta saataisiin mahdollisimman hyvä kuva digimediapalveluja tuottavien yritysten toiminnasta maassamme. LTT-Tutkimuksen aikaisemmissa tutkimuksissa digimedia-alalla on arvioitu toimivan yhteensä noin 300 yritystä. Tätä pidettiin myös tämänkin hankkeen lähtöoletuksena ja tavoitteena. Kattavan kartoituksen tuloksena havaittiin kuitenkin kolme merkittävää seikkaa alan yrityksistä verrattuna aikaisempiin tutkimuksiin: 1) Yritysten kokonaismäärä on vähentynyt hieman fuusioiden ja konkurssien kautta 2) Alalle on syntynyt paljon uusia yrityksiä. Kuitenkin poistuma on ollut syntyvien yritysten määrää suurempi 3) Alan keskimääräinen yrityskoko on kasvanut, mutta samalla useat mikroyritykset ovat vakiinnuttaneet liiketoiminta-asemansa ja toimivat vakaammalla pohjalla kuin 1990-luvun lopulla. Alustavan kartoituksen perusteella löydettiin yhteensä noin 350 digimedia-alaa sivuavaa yritystä, joista tarkemman analyysin perusteella otettiin tämän tutkimuksen kohteeksi yhteensä 269 digimediayritystä. Tämä muodosti siis tutkimuksen perusjoukon. On kuitenkin huomattava, että alan dynaamisesta luonteesta johtuen jotkut yritykset jäivät kartoituksen ulkopuolelle ja vastaavasti jotkut perusjoukossa olevista yrityksistä voitaisiin myös rajata tutkimuksen ulkopuolelle. Yleisarviona voidaan kuitenkin todeta, että digimedian asiantuntijapalveluita tuottaa maassamme yhteensä noin 280 yritystä. Yritysmäärän kehittymistä kuvaa tarkemmin kuvio 8. Siihen on koottu myös LTT-Tutkimuksen aikaisempien hankkeiden havainnot yritysten määrästä. Alan yritysmäärän voidaankin sanoa olevan lievässä laskussa. Vastaavasti kuitenkin alan keskimääräinen yrityskoko on kasvanut sekä liikevaihdollisesti että henkilömäärällisesti. Alan yritykset ovat kuitenkin edelleen pääosin ns. mikroyrityksiä. Yrityskokoluokat määritellään tarkemmin myöhemmin tässä raportissa. Kuvio 8: Digimediayritysten määrä Suomessa 1997-2003 300 330 340 280 0 50 100 150 200 250 300 350 400 Tutkimus 1997 (K-97) Tutkimus 1999(S-98) Tutkimus 2001(K-00) Tutkimus 2003(K-03)
22 Pääkaupunkiseutu korostuu Perusjoukon yrityksistä kerättiin rekistereiden ja yritysten omien verkkosivujen perusteella tietoja mm. yrityksen sijainnista, kokoluokasta, liiketoiminta-alueista ja toiminnan painopistealueista. Sijaintitietoja hyödyntäen muodostettiin tarkka kuvaus siitä, mihin maakuntiin ja kaupunkeihin yritysmassa tarkemmin sijoittuu. Tärkeimpänä havaintona tästä nousi esiin digimediayritysten merkittävä pääkaupunkikeskeisyys – noin 56 %:lla alan yrityksistä on päätoimipaikka Helsingin seudulla, muu Uusimaa huomioiden 60 %:lla. Tätä selittää suurimpien asiakasyritysten sijoittuminen alueelle. Muita merkittäviä aluekeskuksia maassamme ovat Tampereen, Turun ja Oulun seudut. On tärkeä huomata, e ttä viestinnän alan koulutuslaitoksen läheisyydellä on selkeä korrelaatio alan yritysten sijoittumiselle. Kuvio 9: Digimediayritysten maantieteellinen sijoittuminen Maakunnassa toimimalla voittaa pikkuisen vuokrassa, mutta vuokra on marginaalinen kustannuserä missä tahansa firmassa. Palkkakustannukset meidän alalla on tuollaiset 60% tai jotain sinnepäin. Okei, palkoissa säästää jonkun verran, koska ihmiset voi asua halvemmalla. Meidän välitön kustannusvaikutus, että jos muuttaisi koko liiketoiminnan tänne pk-seudulle, olisi noin 100 000 euroa vuodessa, palkkakustannuksissa. Mutta muut kustannukset sitten taas, esim matkakustannukset vähenisivät. Meidän asiakkaat ovat pääsosin pk-seudulla, ei sille mitään voi. Pirkanmaa
23 Aluekeskuksissa lähinnä alueellisia mahdollisuuksia Kyllä tämä Suomi on niin selkeästi kahtiajakautunut, pääkaupunkiseutuun ja maakuntiin. Koska yritykset toimivat useilla alueilla samanaikaisesti ja niillä on usein pääkonttorinsa lisäksi toimintoja myös muilla alueilla, kyselytutkimuksen yhteydessä kartoitettiin alan yritysten toiminta- alueita. Vastaajia pyydettiin mainitsemaan kaikki ne alueet, joilla toimintaa on. Pääkaupunkivetoisuus korostui kyselyn kautta entistä enemmän. Lähes 91 %:lla vastanneista yrityksistä oli toimintaa alueella. Jakauma heijastelee selkeästi talouselämän yleisiä rakenteita, erityisesti talouden palveluliiketoiminnan rakenteita. Yrityksen yksikkökoolla oli selkeä vaikutus aktiviteetin laajuuteen, mutta toisaalta tietyllä tapaa erikoistunut yritys saattaa myös palvella toisella alueella olevia asiakkaita maantieteellisestä sijainnistaan riippumatta. Näin tuntui olevan erityisesti Lapin alueen yritysten kohdalla. Suurimmat yritykset ovat läsnä erityisesti neljällä liikevaihdollisesti tärkeimmällä toiminta-aluella eli Helsingin, Tampereen, Turun ja Oulun seuduilla. Kuvio 10: Digimediayritysten toiminta-alueet Suomessa Millä alueilla yrityksenne toimii Suomessa? 90.8% 69/76 Pääkaupunkiseutu ja Uusimaa 22.4% 17/76 Turun seutu ja Satakunta 23.7% 18/76 Pirkanmaa ja Tampereen seutu 17.1% 13/76 Kaakkois-Suomi ja Kymenlaakso 13.2% 10/76 Hämeen seutu 15.8% 12/76 Jyväskylän seutu 9.2% 7/76 Kuopion seutu 9.2% 7/76 Joensuun seutu 9.2% 7/76 Vaasan seutu 13.2% 10/76 Oulun seutu 7.9% 6/76 Muu Pääkaupunkiseudun yritysten tarkempi maantieteellinen analyysi havainnollistaa toimialan asiantuntijapalvelunomaista luonnetta. Yritykset keskittyvät selkeästi hyvien liikenneyhteyksien päähän. Helsinginniemen vetovoima on kiistaton alan yritysten sijoittumiselle. Tätä selittävät sekä asiakkaiden että alan työntekijöiden helpompi pääsy yrityksen tiloihin sekä useilla yrityksillä läheiset mainostoimisto- tai tietotekniikkayritysyhteydet. Pääkaupunkiseudun korkeakoulujen (TKK, HKKK ja TAIK) yhteydessä toimivien yrityshautomojen merkitys näkyy myös selkeästi kartalla. Alan mikroyritykset syntyvät nykyisin hyvin useasti juuri tällaisiin hautomoihin ja hyödyntävät luonnollisesti omassa lähiyhteisössään olevaa osaamista. Yrityshautomotoiminta tuntuukin olevan alueellisesti hedelmällisin tapa luoda digimedia-alan toimintaa. Kriittiseksi tässä toiminnassa muodostuu kuitenkin verkottuminen alan tärkeimpiin asiakasyrityksiin erityisesti Etelä-Suomeen sekä yritysten todelliset valmiudet siirtyä pois hautomoiden ”hoivasta”. Mikäli jollain tukialueella toista yritystä tuetaan voimakkaasti ja toinen yrittäisi toimia markkinaehtoisesti, on erittäin todennäköistä, että kilpailutilanne vääristyy merkittävästi. Jotta yritys todellakin menestyisi puhtaassa kilpailussa, on sen liiketoiminnan pohjauduttuva ns. terveelle pohjalle –ansaintaan joko kuluttajilta tai asiakasyrityksiltään.
24 Kuvio 11: Digimediayritysten sijoittuminen pääkaupunkiseudulla 2.3 Liiketoiminnan aloittaminen On yleinen liiketoiminnan lainalaisuus, että sä voit hoitaa kaukaa, perustaa jonkun firman vaikka Ilomantsiin, jos olet esimerkiksi nimeltäsi Pekka Ala-Pietilä, ja sulla on se bisnessverkosto olemassa aikaisemmasta toiminnasta. Sellaiset kokeneet seniorityypit voivat vain ilmoittaa, että nyt mä olen töissä Juvalla, tässä on mun puhelinnumero, soitelkaa, niin voin ratkoa teidän ongelmia. Ja niille soitetaan. Mutta jos sä lähdet ulos jostain media-alan oppilaitoksesta, ja perustat firman nimeltä No Name Ltd, tai No Name Corporation, ja sitten se on No Name –paikkakunnalla, niin tilanne on aivan eri, kukaan ei soita sulle. Yritysten perustamisvauhti on hidastunut Digitaalisen median yrityksiä syntyi maahamme 1990-luvun loppupuolella kiivaaseen tahtiin. Yrittäjyys ja erityisesti sen avulla rikastuminen oli tärkeä keskustelun aihe julkisuudessa. Tietyt yksilöt loivat koko digimedia-alaa leimaavien ylilyöntien kautta alalle mainetta ”nopeasta, helposta ja lähes varmasta” menestyksestä. Suomeen perustettiin kovaan tahtiin sekä IT-alaan erikoistuneita yrityshautomoita että digialan yrittäjyyteen erikoistuneita koulutusohjelmia. Tavoitteena lukuisilla kehitysohjelmilla oli luoda sekä kansallisesti että alueellisesti merkittäviä digitaalisen median ja IT-alan keskittymiä ympäri Suomea. Perustamisvauhti sai vuonna 2001 jo hieman kyseenalaisen maineen – odotukset sektorin kehitykselle olivat romahtaneet, mutta silti yrityksiä perustettiin yhä kiivaammin. Tämä näkyy hyvin myös tämän tutkimuksen aineistossa. Yhä toimivista digimedia-alan yrityksistä peräti 50 (20 % koko aineistosta) on perustettu joko 2000 tai 2001. Erityisesti useita mobiilituotantoihin erikoistuneita yrityksiä syntyi tuolloin. On kuitenkin huomioitava, että 1990-luvn lopulla perustettuja digimediayrityksiä on vastaavasti mennyt lukuisia konkurssiin tai ne ovat fuusioituneet aikaisemmin perustetun yrityksen kanssa.
25 Mainostoimistojen kylkeen perustetut digimediayksiköt syntyivät pääosin jo ennen kiivainta digimedia-aikaa. Samoin suuri osa IT-alan yrityksistä oli jo toiminnassa ennen kuuminta nousukautta. Vuonna 2002 yritysten perustamistahti kuitenkin hiipui. Vain 10 uutta toimijaa on tullut markkinoille tuolloin. Tutkimuksen yhteydessä löydettiin lisäksi neljä tänä vuonna toimintansa aloittanutta yritystä. Yksi selkeä trendi viime aikoina perustetuissa yrityksissä on, että useat niistä ovat ns. toisen polven digimediayrityksiä, jo alalla vuosia kokemusta keränneiden työtekijöiden perustamia. Tähän lienee syynä joko alan nousseet irtisanomiset tai sitten osaajien halu koettaa omia siipiään alan pyörteissä. Kuvio 12 kokoaa yhteen niiden yritysten perustamisvuodet, joita julkisista aineistoista voitiin löytää. Aineistosta puuttuvien yritysten (n. 50) oletetaan jakautuvat kohtuullisen tasaisesti painottaen kuitenkin lievästi ajanjaksoa vuodesta 1997 vuoteen 2001 asti. Kuvio 12: Digimediayritysten perustamisvuosi 0 5 10 15 20 25 30 35 40 <-1990 1990-94 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 n=269yritystä, tiedot 217yrityksestä perustettujenyritystenmäärä Arvio puuttuvista Tiedot saatavilla Yrittäjävetoista toimintaa Digimediayritys on tyypillisimmillään uusperustainen mikroyritys. Kyselyyn vastanneista yrityksistä lähes 70 % oli aloittanut toimintansa alalla täysin uutena yrityksenä. Mainostoimiston yhteyteen perustetut digimediayritykset aloittivat toimintansa tyypillisesti uutena toimintayksikkönä tai tytäryhtiönä samoin kuin useimmat media- tai tietotekniikkataustaiset digimediayritykset. Alalle on ollut viime aikoina tyypillistä myös se, että ns. uusperustaiset yritykset fuusioituvat ja aloittavat toiminnan uudella toiminimellä sekä se, että esim. kansainvälisen toimintayksikön lakkauttaessa Suomen toimintonsa yrityksen henkilöstö ostaa ko. yksikön liiketoiminnan ja aloittaa toiminnan uudestaan ikään kuin uutena yrityksenä, mutta jo olemassa oleviin asiakassuhteisiin pohjautuen. Kuvio 13: Toiminnan aloittaminen digimedia-alalla n=76 Täysin uutena yrityksenä 70 % Uutena toimiyksikkönä jo toiminnassa olleessa yrityksessä 13 % Tytäryhtiönä 5 % Vaihtamalla toimialaa 4 % Jotenkin muutoin 8 %
26 2.4 Toimialan liikevaihto Se on henkisesti aika jännä käyrä käydä läpi, kun ensin oli sellaisella alalla, mikä oli seksikkäintä maailmassa. Tekijät olivat Hesarissa ja televisiossa ja joka puolella, ja alasta tehtiin tv-sarjoja, kultakuumetta, ja bileitä oli, hippaa ja humppaa koko ajan. Ja sitten sukellettiin ihan hirveään saveen, ja media ruoski oikein kunnolla. Oikein hävetti olla töissä. Ei kehdannut oikein edes sukulaisille kertoa, missä oli töissä... Ja nyt sitten se alkaa taas tasautua. Mutta kyllä tämä mielestäni on ehkä parasta aikaa tässä, kun alkaa tasautua. Hyperkasvusta romahduksen kautta loivaan nousuun Lähes kaikenlainen digitaaliseen viestintään ja tietoverkkoihin liittyvä liiketoiminta oli yksi nopeimmin kasvaneista liiketoiminta-alueista 1990-luvulla. Suomessa digimedian palvelutuotantoon liittyvä liiketoiminta kasvoi vuoden 1995 lähes olemattomasta toiminnasta, vuoden 2000 arviolta 180-190 miljoonan euron kokonaisliikevaihtoon. Myyntikatteeltaan ala oli tuolloin noin 165-170 miljoonan euron arvoinen. Vuonna 2001 tilanne kuitenkin muuttui dramaattisesti. Alan yritysten liikevaihto putosi ja koettiin ensimmäiset konkurssit. LTT- Tutkimuksen arvioiden mukaan alan liikevaihto putosi kokonaisuudessaan noin 15-20%, joillain yrityksillä myös huomattavasti enemmän. Toimialan myyntikate oli aallonpohjassaan vuonna 2002 alle 140 miljoonaa euroa ja liikevaihto tuolloin noin 150 miljoonaa. Arvioimme digimediatoimialan liikevaihdon hyvin varovaisen kasvun kestävän vähintään vuoteen 2006 saakka ja tuolloinkin toimialan myyntikatteen jäävän alle vuoden 2000 huipputason. Ennuste perustuu tämän tutkimuksen yhteydessä kerättyyn haastattelu- ja kyselyaineistoon sekä saatavilla oleviin digimediayritysten tilinpäätöstietoihin. Kuluvan vuoden (2003) liikevaihdon uskomme olevan hyvin epävakaasta alkuvuodesta johtuen hieman edellistä vuotta heikompi, mutta esimerkiksi perusteollisuuden ja erilaisten suunnitteilla olevien, mutta lykättyjen, investointien käynnistyvän vuoden 2004 aikana. Julkisen sektorin tietotekniset hankkeet, esimerkiksi terveydenhuoltoon liittyvät, voivat olla merkittävä tulonlähde lähitulevaisuudessa alan yrityksille. Laskusuhdannetta alalla voitaneen siten ainakin jossain määrin lieventää myös julkisin hankinnoin. On tärkeä huomata, että alan liikevaihdon suhteellisesta pienuudesta johtuen kasvuluvut voivat suotuisan talouskehityksen käynnistyessä olla merkittävästi suurempiakin kuin tässä ennusteessa esitetyt. Kuvio 14: Digimedia-alan liikevaihto ja myyntikate 1995-2006e 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003e 2004e 2005e 2006e Alan liikevaihto Alan myyntikate Lähde. LTT-Tutkimus Oy, 1997-2003, arviot perustuvat tähän tutkimukseen
27 Haastatteluiden yhteydessä yritysten edustajia pyydettiin kuvailemaan tuntojaan toimialan käännekohdasta. Oheiset suorat kuvaukset kertovat hyvin alan todellisuudesta tuona aikana: Syyskuussa 2001 meillä tuli seinä vastaan. Siihen asti homma toimi aika suhteellisen, meillä oli aika aggressiivistakin kasvua sekä henkilöstössä että liikevaihdossa, siihen asti. Mutta sitten, onko sitten ollut maailmanpoliittisilla tapahtumilla asiaa tai vaikutusta tai ei. Mutta siinä vaiheessa meillä oikeastaan vasta jyssähti. Markkinathan katosivat vuoden 2000 lopussa, meiltä lähti siinä vaiheessa 60% liikevaihdosta leikkaamalla. Palkat olivat nousseet, eivät ne mitään mainostoimistopalkkoja olleet, mutta kuitenkin ihan hyviä, kilpailukykysiä palkkoja alalla. Oli se vaan aika haastava tilanne, kun tosiaan koettiin mieletön pudotus liikevaihdossamme. Tästä johtuen olen lähestulkoon pelastanut hukkuvaa laivaa viimeiset kaksi vuotta Kaikki uskoivat että kuluttajakäyttäytyminen muuttuu nopeammin kuin ne muut. Osin varmaan uskottiin että teknologia mahdollistaa paljon sitä, mikä liittyy mobiiliin. Mutta kuluttajakäyttäytyminen mikä liittyy verkko-ostamiseen tai mobiilipalveluihin, ei ole vielä käytettäviä, ainakaan silloin, että ne olisivat muuttaneet kuluttajakäyttäytymistä. Ja aika useat internetyhtiöt olivat keskittyneet puhtaasti kuluttajamarkkinoille. Sitten kun huomattiin, ettei se maailma muutu niin nopeasti, niin ilman muuta melko räväkät muutokset olivat tarpeen. Liikevaihto on keskittynyt alan suurimpiin yrityksiin Tutkimuksen perusaineistoon pyrittiin kaikkia mahdollisia lähteitä (mm. Kaupparekisteri ja Bluebook) hyödyntäen kokoamaan arvio digimedia-alan yritysten liikevaihdon kokoluokasta. 6%:sta alan yrityksistä ei ollut kuitenkaan saatavilla minkäänlaista tarkempaa tietoa. Alan yrityksiä voidaankin tehdyn analyysin perusteella luonnehtia pääosin mikroyrityksiksi. Aikaisempien ns. uusmediatutkimusten yhteydessä on todettu, että perinteinen liiketoiminnan lainalaisuus, 20% yrityksistä tuo 80 % liikevaihdosta, ei pitäisi paikkansa tällä alalla. Tämän tutkimuksen perusteella voidaan kuitenkin todeta, että sääntö pitää yhä paremmin paikkansa – alan liikevaihdon pääosa on keskittynyt muutamaan kymmeneen yritykseen. Yli miljoonan euron liikevaihdon yrityksiä on alalla arviolta noin 40-50 kappaletta. Kuvio 15: Digimediayritysten liikevaihdon jakautuminen 2002 n=269 Ei tiedossa 6 % alle 100t 39 % 101t-200t 25 % 201t-1m 13 % 1m-3m 9 % yli 3mEUR 8 % Kappalemäärä vähenee, ja yhtiöiden koko suurenee. En näe hirveästi tarpeita ja mahdollisuuksia alle 5 hengen firmoilla. Nämä tekijät ovat kuitenkin sitä ikäluokkaa, että ei tätä voi tehdä missään kellareissa, eläkkeen ohella. Niitä ei enää tarvita, sellaisia veljenpojan firmoja, jotka tekevät pk- yrityksen webbisivuja. Ne tekevät ne sitten itse, tai ovat tekemättä, tai käyttävät jotain muuta, en tiedä mistä ne palvelut tulevat saamaan.
28 LTT:n lähes seitsemän vuoden aikana toteuttamissa digimedia-alan seurantatutkimuksissa on tullut joka kerralla esiin, että ala on keskittynyt enemmän aikaisempaan tutkimukseen verrattuna. Näin on jälleen tapahtunut; pienempi määrä yrityksiä tekee suuremman osan liikevaihdosta kahden vuoden takaiseen tilanteeseen verrattuna5. Alan yrityksiltä kysyttäessä tuli selkeästi esiin, että yksikkökoon kasvuun uskottiin vankasti Kuvio 16: Alan yrityskoon kasvu Alan tyypillinen yrityskoko kasvaa konsolidoitumisen myötä 18.7% 14/75 Täysin samaa mieltä 60.0% 45/75 Jonkin verran samaa mieltä 12.0% 9/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 4.0% 3/75 Jonkin verran eri mieltä 1.3% 1/75 Täysin eri mieltä 4.0% 3/75 EOS Positiivista uskoa tulevaisuuteen Kyselyyn vastaajia pyydettiin arvioimaan liikevaihtonsa kehittymistä lähitulevaisuudessa. Yleisesti oman liiketoiminnan uskottiin pääosin kasvavan jatkossa. Erityisen positiivisesti tulevaisuuteensa suhtautuivat alan suurimmat yritykset. Kriittisimmin tämän vuoden liikevaihtonsa kehittymiseen suhtautuivat alan pienyritykset. Aikaisempien tutkimusten mukaan digimediayritykset arvioivat lähtökohtaisesti oman tulevaisuutensa noin 10-20% todellista toteutumaa positiivisemmin. On kuitenkin selvää, että vastanneiden yritysedustajien mukaan aallonpohja on todellakin ohitettu ja uuteen, mutta kuitenkin aikaisempaa lievempään nousuun uskovien määrä on selvässä kasvussa. On tärkeää huomata myös, että vastaushetkellä ensimmäisen vuosineljänneksen tulokset eivät ollut selvillä, ja siten vuoden 2003 näkymiin suhtauduttiin ehkä liiankin positiivisesti. Kuvio 17: Liikevaihdon kehittymisnäkymät 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 2003 2004 2005 osuus vastanneista yrityksistä, n=76 yli 20 % vähennys -11-20 % 6-10 % 1-5% Pysyvän ennallaan + 1-5 % + 6-10% + 11-20 % yli 20 % lisäys 5 vrt. esim. Kuokkanen ym, 1999 ja Pohto & Wiren, 2001 LisääntyyVähenee
29 Toimialan tunnelmia kyseltiin myös haastatteluiden yhteydessä. Oheiset ajatukset kuvaavat näitä tarkemmin: Me tällä hetkellä ollaan tulorahoitteisia, ja ihan positiiviset fiilikset. Meidän näkökulmasta markkinanäkymä tuntuu olevan aika hyvä. Hyvä on ehkä väärä sana, mutta sanotaan että täällä on ainakin kohtuullisen vilkasta. Että yleinen markkinasentimentti ei varmaan ole mikään häävi, mutta vähintäänkin ok. Kyllä yksi leimaava sana on se tietty kärvistely. Nythän on päällä tällainen nollakasvu, sehän ei auta toimialaa yhtään. Mitkään trendit eivät osoita, että nyt olisi selkeä vahva nousu aluillaan. Mikä tarkoittaa, että kärvistellään, pitää juosta aivan helvetisti että pysyy paikallaan. Ja kyllähän se tulee leimaamaan tätä vuotta aika paljon. Median- ja telecom-sektorin suuret yritykset ovat viime kuukausina havahtuneet, että esimerkiksi ne jutut mitä me ollaan jankutettu koko ajan, nyt ne tulevat. Ne pitää tehdä, että siihen että vuonna 2004 sulla on kuluttajalle jotain kunnollista, niin niitä pitää ruveta nyt tekemään. Ensi vuonna on pikkuisen pirteämpää, ei kauheasti. Asiat ovat lähteneet jollain tavalla eteenpäin. Ehkä alkaa tulemaan nuoria yrityksiä, jotka eivät tajua mihin ne lähtevät, ne alkavat tulemaan taas. Ei tule mitään hypeä. Kyllähän noille kaikille asioille on tarve, kyllähän tänä päivänä painetaan kirjoja ja lehtiä, vaikka on lama –ja uskon, että verkkopalveluilla on laman aikana kysyntää. 2.5 Digimedian liiketoiminta-alueet Leipä tulee verkkosivuista, yritysten verkkosivuista, ja mainostoimistojen kautta tulee jotain kampanjoita, mainostoimistojen kautta verkkosivustoja. Perusliiketoimintaa tuetaan teknologia- ja sisältöoikeuksilla Tutkimuksen tärkeimmän rajauksen (vrt. kuvio 1) mukaisesti haimme yrityksiä, joilla yksi tärkeimmistä liiketoiminta-alueista olisi digitaalisen median palveluiden tuottaminen asiakasyrityksilleen. Tämän rajauksen tarkka toteuttaminen vaatisi erittäin perusteellisen perehtymisen kunkin yrityksen tilanteeseen. Tässä hankkeessa pitäydyttiin kuitenkin pääosin yritysten verkkosivujen kautta välittyvässä ymmärryksessä ja tiedossa yrityksen toiminnasta. Lähes poikkeuksetta kaikilla yrityksillä oli useita eri liiketoiminta-alueita ja ne toimittivat ratkaisujaan myös pääosin monikanavaisesti eli tarpeen tullen kanavaraja-aidat ylittäen. Perusaineistoa analysoimalla havaittiin digimediayritysten tärkeäksi lisätulonlähteeksi erilaisiin oikeuksiin perustuvat korvaukset, erityisesti teknisiin oikeuksiin perustuvat lisenssikorvaukset. Tärkein lisenssitulo taas vastaavasti oli sisällönhallintajärjestelmän käytöstä saatava korvaus. Palveluista muodostuva useimmiten tuntipohjainen korvaus oli kuitenkin ylivoimaisesti yleisin ansainnan perusta alalla: Teemme siis projektibisnestä. Siinä on aika vissi ero esim. ylläpitobisnekseen, tai tuotebisnekseen tai moneen muuhun. Projektibisnesmalli tulee palvelubisneksesta. Tuloksia ristiintaulukoitaessa havaittiin, että yrityksen koolla ja iällä on selkeä vaikutus liiketoimintamalliin. Mitä kauemmin yritys on toiminut alalla ja mitä isompi se on, sitä useammin se soveltaa useita perusansaintamalleja omassa toiminnassaan. Toisaalta, useat suhteellisen tuoreet yritykset panostivat erityisesti ohjelmisto-oikeuksien saamiseen tuotannoistaan palvelutoiminnan rinnalla.
30 Kuvio 18: Digimediayritysten perusliiketoimintamallit 3 89 67 63 1 39 6 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Vainohjelmisto-oikeudet Palveluliiketoiminta+ ohjelmisto-oikeudet Vainpalveluliiketoiminta Palveluliiketoiminta+ sisältöoikeudet Vainsisältöoikeudet Palvelut+ohjelmistot+sisällöt Ohjelmistot+sisällöt Liiketoiminta-alueet Yritystenmäärä Sovellusalueet Jos me jaamme digimediakentän teknologiaorientoituneisiin ja designorientoituneisiin digimediayrityksiin, siinä välissä on iso alue jossa ei kumma kyllä ole vieläkään pelaajia tarpeeksi. Se on palveluorientoitunut digimediayritys. Se tarkoittaa sitä, että me myymme ratkaisuja tai kehitämme uusia sellaisia tai myydään vanhoja. Toimialamäärittelyn yhteydessä digimedia-alan toimintoja luokiteltiin kahdeksan sovellusalueiden mukaan. Yritysten toimintoja analysoitiin juuri tätä matriisia hyödyntäen. Tärkeimpänä tavoitteena oli löytää erilaisia painopistealueita, joilla yritykset toimivat. Havaintoja voitaisiin luonnehtia lyhyesti seuraavalla tavalla: • Tärkeimmät painopiste-alueet ovat markkinointiviestintä, ulkoinen yritysviestintä ja erilaiset yhteisöllisyyttä ja kanta-asiakkuutta tukevat ratkaisut • Yritykset ovat selkeimmin erikoistuneet viihteeseen ja ajanvietteeseen, markkinointiviestintään ja oppimiseen liittyviin ratkaisuihin • Painopistealueita tuetaan lähes poikkeuksetta merkittävällä päätelaitesidonnaisella teknisellä osaamisella sekä useasti joko omalla tai kumppanien kautta saatavilla olevalla julkaisujärjestelmillä • Erilainen liiketoiminnan konsultointi on tärkeässä roolissa erityisesti alan suuremmissa yrityksissä. Kunkin sovellusalueen toiminnan aktiivisuutta luonnehtii ehkä selkeimmin kullakin osa-aluella kilpailevien yritysten lukumäärä.. Kuvio alla esittää perusaineistoon pohjautuvan sovellusalueiden tarjontajakauman. Sen avulla voi ymmärtää ainakin kunkin alueen suhteellista merkitystä koko toimialan toiminnoissa Kuten edellä todettiin, selkeimmin erikoistutaan viihteen ja ajanvietteen, markkinointiviestinnän sekä oppimisen tuotantoihin. Koska kuitenkin suuri osa alan yrityksistä on
31 riippuvaisia asiakkaidensa toimeksiannon laadusta, toiminnan painopiste voi myös vaihdella suurestikin sekä sovellusalueittain että toteuttamisteknologioiden suhteen. Kuvio 19: Digimediayritysten määrä sovellusalueittain (kaikki maininnat) 69 201 191 90 42 9 127 126 64 0 50 100 150 200 250 Viihdejaajanviete Markkinointiviestintä Yritysviestintä (ulk.) Yritysviestintä(sis) Oppiminen Terveysja hyvinvointi Yhteisöllisyysja kanta-asiakkuus Itsepalvelu Kaupankäynti Sovellusalue Palvelujatarjoavienyritystenmäärä Tällä hetkellä tällainen pieni keskisuuri digimediatoimisto erikoistuu kahteen asiaan, joko kampanjoihin markkinointiviestinnän alueella, tai omaan pieneen sisällönhallintaratkaisuun. Kyselytutkimuksen keinoin etsittiin tärkeimpiä erikoistumisalueita. Erikoistumisen mittarina pidettiin ko. alueen yli 60% liikevaihto-osuutta. Tällaisia yrityksiä oli kyselyaineistossa yhteensä 24 kappaletta (31%). Selkeimpinä erikoistumisalueina nousivat esiin viihde- ja ajanviete, viestintä (markkinointi, sisäinen ja ulkoinen) sekä koulutukseen liittyvät ratkaisut. Terveyteen ja hyvinvointiin liittyvät sovellukset ovat myös yksi selkeästi kasvussa oleva erikoistumisalue. Tällä alueella toimivien yritysten määrä ja liikevaihdon volyymi on kuitenkin vielä hyvin vähäinen – vain kahdeksan yritystä ilmoitti toimivansa alueella. Alueen voidaan kuitenkin odottaa kasvavan jatkossa. Kuvio 20: Erikoistuneiden yritysten painopiste-alueet Erikoistuneiden (alueen lv-osuus yli 60 %) yritysten jakautuminen, n=24 Koulutukseen liittyvät sovellukset 14 % Mark.viestinnän sovellukset 29 % Terveyteen ja hyvinvointiin liittyvät sovellukset 5 % Sisäisen yritysviestinnän sovellukset 10 % Ulkoisen yritysviestinnän sovellukset 10 % Viihde ja ajanvietetuotannot 32 %
32 Haastattelujen yhteydessä alan yritykset nostivat esiin myös kiinnostavia sovellusalueita: On muutamia ihan selviä asioita, jotka tulevat nyt sitten seuraavina vuosina, niinkuin henkilökohtainen terveys, sehän on valtavan laaja käsite, mutta terveys ja hyvinvointi. Ilman muuta siitä on mahdollista kehittää isoa bisnesta. Loppujen lopuksi kannattaa katsoa tällaisia muutamia kansantalouden statistiikoita, mitkä sektorit ovat isoja, ja mitkä ovat sellaisia asioita jotka koskettavat ihmistä kaikkein lähimpää. Normaali, tervettä järkeä käyttämällä voi mennä tuonne, ja katsoa esim. äitiä, jolla on kaksi lasta, toinen on vaunuissa, toinen kävelee, ja sitten sen täytyy vielä touhuta tuolla kartsalla jotain. Menisi vain kysymään siltä, että kuule, haluatko apua. Kaikenlaiseen itsepalvelujuttuum ei ole vielä tarpeeksi herätty, niitä on yllättävän vähän niitä yrityksiä. Joko eivät uskalla kokeilla, tai niitä mahdollisuuksia ei ymmärretä mitä sillä voisi tehdä. Yllättävän paljon tehdään vielä asioita kalliisti, kankeasti ja raskaasti, ihmisten välityksellä. Toimintaa tuetaan erikoisosaamisella Digimediayritykset etsivät aktiivisesti parhaimpia tapoja palvella asiakkaitaan. Asiakasprojekteissa pyritään liikkeenjohdon konsultoinnilla, teknologisella erikoisosaamisella, omalla sisällöntuotannolla sekä tukevalla tutkimustoiminnalla saamaan asiakasyritys sitoutumaan pidempiaikaiseen yhteistyöhön. Tutkimustoimintaa harjoittavia yrityksiä oli yritysmäärään nähden yllättävän vähän. Digimediayritysten olisikin ehkä haettava juuri tältä alueelta oman toimintansa tulosten tarkempaa mittaamista. Kuvio 21: Tukiliiketoiminta-alueilla toimivien yritysten määrä 63 130 166 145 21 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 Teknologiaintegrointi Ohjelmistolisenssit Konsultointi Sisällöntuotanto Tutkimustoiminta Liiketoimintaalue Palvelujatarjoavienyritystenmäärä Kyselytutkimus tuki perusaineiston pohjalta tehtyjä päätelmiä. Tutkimustoiminta ja taustajärjestelmien integroiminen nousevat sen perusteella erikoistumisalueiksi, kuitenkin siten, että integraatiotoiminnassa liiketoiminnan kokonaisvolyymit ovat huomattavasti suuremmat. Konsultointiliiketoiminta koettiin erittäin tärkeäksi tukialueeksi. On kuitenkin tärkeä ymmärtää, että vain muutamassa alan yrityksessä on todellisia valmiuksia liikkeenjohdon konsultointiliiketoimintaan. Konsultointi digimedia-alan yritysten käsitteellistämänä on pikemminkin palvelutuotantoon liittyvää määrittelytyötä, ei yritysprosesseihin tai –strategiohin paneutuvaa konsultointityöskentelyä.
33 Teknologiakonsultointi muodostaa tietynlaisissa tietojärjestelmiin erikoistuneissa hankkeissa tärkeän osan koko projektia. Se on selkeästi kasvussa oleva liiketoiminnan alue digimedia-alalla, mutta lähestyy jatkuvasti ns. perinteistä it-konsultointitoimintaa. Teknologian tuotteistaminen ja siitä saatava liikevaihto nähtiin tärkeäksi alan yritysten jatkomenestymisen kannalta. Teknologinen osaaminen täydennettynä liiketoimintaa tehostavien ratkaisujen kanssa onkin yksi myös laman aikana mahdollisesti menestyvistä tuotannoista. Teknologia on aika vahva volyymin tuoja. Suomessa ei hirveän monta yritystä ole, jotka konsultointiin tai bisneskonseptointiin tai muuhun käyttäisivät miljoonia euroja vuodessa. Kyllä se menee enemmin koko ajan tänne, prosessipuolelle. Teemat: tehdään tuotannon tehostamista ja bisnes process re-engineeringiä ja tämän tyyppisiä juttuja, just niitä mitä nyt laman aikanakin aina tehdään. Yksi aidosti iso mahdollisuus digimediayrityksellä on säilyä neutraalina toimijana, että esimerkiksi teknologiatoimittajiin nähden pystyy toimimaan arkkitehdin roolissa, jos pystyy osoittamaan sitä osaamista. Verkkomedia on alan tärkein tulonlähde Uskomme siihen että materiaalin, tuotantojen hyödynnettävyys eri kanavissa lisääntyy. Konkreettisesti sitä tekevänä, ei se nyt ihan vielä niin ole, mutta kait sellainen maailma on tulossa. Digimediatuotantojen luokittelu niiden teknisten toteutustapojen mukaan on perinteisin tapa luokitella alan toimintaa. Vuosien varrella alalla on puhuttu ”romppu-, webbi-, mobiili- tai tuoreimmin digitelkkarifirmoista”. Luokittelu on selkeä, mutta digimediayritysten toimintamallit sekä asiakkaiden tarpeet ovat jatkuvasti siirtymässä selkeämmin monimediallista lähestymistä tukeviksi. Samoin tarvelähtöisyys eli asiakkaiden tarpeisiin parhaan mahdollisen digimediaratkaisu- ja kanavamixin toteuttaminen on korostumassa. Kanavalähtöisyyttä kartoitettiin tässä tutkimuksessa samoin kuin ratkaisulähtöisyyttäkin, eli arvioimalla yritysten verkkosivuihin pohjautuen kussakin kanavassa toimivien yritysten määrää. Lisäksi kyselytutkimuksessa selviteltiin kunkin yrityksen erikoistumista eri teknisiin kanaviin. Kuvio 22: Digimediayritysten määrä teknologisten kanavien suhteen 231 100 44 78 51 55 0 50 100 150 200 250 Verkkomedia Mobiilimedia Lähetysmedia Tallennemedia Printti Av-tuotanto Liiketoiminta-alue Palveluatarjoavienyritystenmäärä
34 Verkkomedian merkitys digimediasektorilla näkyy selvästi myös erikoistumisalueita tarkasteltaessa. Melkein puolella alan yrityksistä yli 60 % liikevaihdosta muodostuu verkkomediaan liittyvistä tuotannoista. Kuvio 23 paljastaa tämän riippuvuuden. Mobiilituotannoissa tärkein sovellusalue on viihde. On myös huomattava, että mobiilisektorille erikoistuneet yritykset ovat kooltaan huomattavasti verkkomediayrityksiä pienempiä. Sama koskee myös tallenne- ja digitv-yrityksiä. Kuvio 23: Liikevaihdon jakautuminen kanavittain 0 10 20 30 40 50 kuvaustapa: prosentuaalinen osuus liikevaihdosta, n=76 aktiivistenyritystenmäärä(vastaajista) 61-80% 41-60 % 21-40 % 11-20 % 6-10 % 1-5 % <1 % 61-80% 15 3 1 1 41-60 % 12 2 0 2 21-40 % 2 3 4 6 11-20 % 6 7 0 7 6-10 % 8 8 4 8 1-5 % 2 11 3 6 <1 % 1 8 17 7 Verkkomedia Mobiilimedia Lähetysmedia Tallennemedia Kiinnostava tapa tarkastella kanavatarjontajakaumaa on myös vertailla eri yritysten kokonaistarjontaa. Siinä suurimpana ryhmänä nousevat esiin yritykset, jotka tarjoavat pelkkiä verkkopalveluita. Monimediaratkaisuja tarjoavista yrityksistä selkeimmin erottuvat verkko- ja mobiilimediaratkaisuja sekä verkko- ja tallenneratkaisuja samanaikaisesti tarjoavat yritykset. Painoviestintäratkaisujen rooli korostuu erityisesti pääkaupunkiseudun ulkopuolella. Siellä näyttäisi yritysten tarjonnassa olevan yleisenä käytäntönä tarjota myös perinteisen graafisen suunnittelun palveluita.
35 Kuvio 24: Digimediayritysten tekniset kanavavaihtoehdot 2 1 3 4 1 5 1 17 2 1 1 77 3 18 6 22 4 5 5 3 1 1 6 1 39 1 2 5 6 1 3 4 1 2 5 8 2 0 10 20 30 40 50 60 70 80 ei tietoa vain printti vain tallenne tallenne+av tallenne+printti digitv digitv+av vain mobiili mobiili+digitv mobiili+digitv+av mobiili+digitv+tallenne Vain verkko verkko+av verkko+print verkko+av+print verkko+tallenne verkko+tallenne+av verkko+tallenne+printti verkko+tallenne+printti+av verkko+digitv verkko+digitv+av verkko+digitv+tallenne verkko+digitv+tallenne+av verkko+digitv+tallenne+printti+av verkko+mobiili verkko+mobiili+av verkko+mobiili+printti verkko+mobiili+printti+av verkko+mobiili+tallenne verkko+mobiili+tallenne+av verkko+mobiili+tallenne+printti+av verkko+mobiili+digitv verkko+mobiili+digitv+av verkko+mobiili+digitv+printti+av verkko+mobiili+digitv+tallenne verkko+mobiili+digitv+tallenne+av kaikki kanavat n=269 yritystä, perusaineiston mukaisesti
36 Verkkomedia dominoi - paitsi viihdettä Jos minä ajattelen ostajana, niin mobiilimedia ja digi-tv ovat tällä hetkellä aivan epäkiinnostavia edelleen. Kyllähän siellä paljon mahdollisuuksia on, mutta ne liittyvät kyllä sitten enemmän konsepteihin kuin itse siihen päätelaitteeseen. Verkkomedialla tehdään lähes poikkeuksetta suurin osa sovelluksista. Alla oleva kuvio havainnollistaa toimialan eri sovellusalueiden ja kanavien välisen suhteellisen riippuvuuden. On tärkeä huomata, että palkit ovat verrannollisia vain oman alueensa sisällä, ne esittävät median suhteellista merkitystä kullekin sovellusalueelle. Viihde ja ajanviete-alueella verkkomedian suhteellinen rooli on muita alueita huomattavasti alhaisempi. Tämä selittyy CD-ROM-muodossa jaettavien ja mobiilipäätelaitteisiin saatavilla olevien pelituotantojen suosiolla.. Tallennemediaa sovelletaan selkeästi suhteellisesti eniten oppimisen tukemisessa, kun taas lähetysmediaa myöskin ajanvietteenä ja viihteenä. Mobiilimedialla on viihteen lisäksi selkeästi suhteellisesti tärkeä rooli viestinnässä ja yhteisöllisyyden luonnissa. Kuvio 25: Sovellusalueen painopisteet teknologisen kanavan suhteen 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Viihdejaajanviete Markkinointiviestintä Yritysviestintä(ulk.) Yritysviestintä(sis) Oppiminen Terveysja hyvinvointi Yhteisöllisyysja kanta-asiakkuus Itsepalvelu Kaupankäynti Sovellusalue Osuustoiminnastaalueella Tallennemedia Lähetysmedia Mobiilimedia Verkkomedia Eri medioiden rooleista ja kasvunäkymistä keskusteltiin myös haastatteluissa. Niissä tulikin esiin monia kiinnostavia seikkoja, joista tässä yksi poiminta: Pitäisi löytää joitain sellaisia todelliseen tarpeeseen vastaavia juttuja, jotka toimis mobiilissa. Kehitä ny vaikka joku juju, joka sopii pyöräilevälle, työssäkäyvälle heebolle, tällaiselle sporttiselle tyypille. Yhdistä sen narsismi ja oman kunnon vahtaaminen, ja sen vitamiinitasojen ylläpitäminen, ja sen liikkuminen polkupyörällä, ja tee siihen mobiilipalvelu jollain konstilla, ja sulla on taas melkoinen markkina
37 Tuleeko digitelkkarista floppi vai menestys? Kyselytutkimuksessa arvioitiin myös mobiilin viestinnän ja digitaalisen television vaikutuksia alan kehittymiseen. Digitaalisen television positiiviseen vaikutukseen uskoivat erityisesti alan suurimmat yritykset. Kuvio alla esittää tarkemmin kyselyyn vastanneiden näkemyksiä: Kuvio 26: Digitaalisen television vaikutus alan liikevaihtoon Digitaaliseen televisioon liittyvät tuotannot lisäävät alan kokonaisliikevaihtoa merkittävästi seuraavan kolmen vuoden aikana 2.8% 2/72 Täysin samaa mieltä 37.5% 27/72 Jonkin verran samaa mieltä 20.8% 15/72 Ei samaa, eikä eri mieltä 26.4% 19/72 Jonkin verran eri mieltä 8.3% 6/72 Täysin eri mieltä 4.2% 3/72 EOS Se on kolmivaiheinen, jos katson digitv:n tulemista. Nyt olemme sen epäilyn, että tuleeko siitä jotain, se on pikkuhiljaa ohi. Nyt ollaan käynnistämässä, että milloin se tulee, miten se tulee jne. Tämähän on ollut aiemmin se epäily Suomessa ja muualla, että ei siitä taida mitään tulla. Samat, jotka koko ajan toitottivat digitv:stä, niillä oli koko ajan epäilys, että tuleekohan tästä yhtään mitään. Ne eivät olleet itsekkään varmoja. Mutta nyt ollaan pikku hiljaa siirtymässä. Ja ehkä nyt uudet pelurit pääsevät vielä tähän kentälle mukaan. Mobiili tulee, oletko valmis? Mobiililiiketoiminnan vaikutukseen uskottiin selkeästi digitaalista televisiota vankemmin. Yli puolet vastaajista uskoi mobiilipalveluiden kasvavan yhdeksi alan yritysten merkittävimmistä tulonlähteistä vuoteen 2006 mennessä. Usko oli lähes yhtä vahvaa alan suurissa kuin pienissäkin yrityksissä. Suurimmat tämän kehityksen epäilijät löytyivät ehkä hieman yllättäen markkinointiviestintään erikoistuneista verkkoyrityksistä. Kuvio 27: Mobiilipalveluiden vaikutus alan liikevaihtoon Vuoteen 2006 mennessä mobiilipalveluista tulee yksi merkittävimmistä tulonlähteistä digimedia-alan yrityksille 17.3% 13/75 Täysin samaa mieltä 36.0% 27/75 Jonkin verran samaa mieltä 22.7% 17/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 16.0% 12/75 Jonkin verran eri mieltä 6.7% 5/75 Täysin eri mieltä 1.3% 1/75 EOS Se on vaan niin, kun satun tuntemaan näitä isoja mediataloja, että miksei TimeWarner tee mobiilijuttujaan sitten itse? Että jos niillä on miljardeja dollareita kassassa, mitä helvettiä sä rupeat jonkun suomalaisen nakkikioskin kanssa miettimään kännykkälogon lähettämisestä. Mobiili on vain yksi helkutin laite, se on silloin informaatiobisnesta, eikä mobiilibisnesta. Ja siinä on juuri ehkä se iso ero. Mä uskon, että pelkät mobiilipalvelut tulevat kannattamaan vain muutamaa alan johtavaa yritystä.
38 Tallenteiden vastaisku Digitaalisiin tallenteisiin suhtauduttiin hyvin toiveikkaasti. CD-ROM-liiketoiminnan hiipumista pidettiin muutama vuosi sitten selkeänä merkkinä koko tallenneliiketoiminnan poistumisesta. Nyt kuitenkin on käymässä toisin. Erityisesti erilaisten installaatioiden markkinoihin uskottiin selkeästi. DVD-formaatin yleistyminen on myös tuonut alalle uutta liikevaihtoa. Ns. tilamedian ratkaisut voivatkin olla jatkossa joidenkin yritysten erikoistumisen alue. Niitä toteutettaessa, esim. osana näyttelyä, messuja tai kauppakeskusta, vaaditaan ratkaisun toimittajalta merkittävää oman alansa kokonaishallintaa mutta myös todellista ymmärrystä esim. tilasuunnittelusta, arkkitehtuurista yms. Digitaaliset tallenteet ovat monipuolisimpia tuotantoja mitä meillä tehdään. Jos ajatellaan erilaisia pedagogian muotoja, sisällontuottamisen muotoja tai ihan kytkemistäkin yrityksen viestinnän strategiaankin, niin ne ovat kyllä kaikkein monipuolisimpia. Ehkä siellä on sitten vaikea sellaisen keskinkertaisen osaajan vakuuttaa ostaja taidoistaan, koska se vaatii niin monenlaista. Siellä tällainen tuottajan rooli korostuu voimakkaasti. Siis ne lyhyesti eräänlaista digimedian extreme-urheilua Presentaatioteknologoiat kiinnostavat yhä enemmän. Joku voisi sanoa, että mennään takaisin cd-rom – maailmaan, mutta ei se sitä ole. Vaan se tarkoittaa sitä, että yritysvideot korvaantuvat digitaalisilla vastaavilla. DVD on valitettavasti hyvin levinnyt, se on hirveän haluttu ja käytetty formaatti. Ja näyttävyyden luominen julkisiin paikkoihin julistekampanjoiden sijaan, se on varmasti yksi kehitystrendejä. Tallennemediaa ei voi käsitellä huomioimatta sen tärkeintä kasvualuetta – pelien suunnitteluun liittyvää liiketoimintaa. Ala on merkittävä kasvuala, mutta myös sen riskit ovat merkittävät. Mielenkiintoiseksi suomalaisesta näkökulmasta sektorin tekee mm. Nokian uuden kannettavan pelikonsolin tuleminen markkinoille syksyllä 20036 Pelien tekeminen on kuitenkin tämän hetken vahvin ja voimakkaimmin kasvava media mun käsittääkseni, 3-ulotteiset tietokone- ja konsolipelit. Ja siellä erittäin mielenkiintoinen trendi on se, että ne on nyt kaikki muuttumassa verkkopeleiksi. Siis ennen kaikkea nämä suurimmat viihdejätit, siellä on sellainen ihan selkeä kurssin muutos, verkkoon. Ne ovat jollain tavalla yhteisöllisiä, tai että ihmiset voivat ainakin skabata verkon yli keskenään Pelikehitysala on jo huomattavan kypsä ja oman näkemyksen mukaan sangen erillään tutkimuksessa määritellystä "digialasta". Pelialan yritykset eivät mitä luultavimmin ole kokeneet kuuluvansa 90- luvun lopulla esim. uusmediaan. Arvio kokonaisjakaumasta Edellä mainittuihin jakaumiin ja aikaisempaan tutkimukseemme perustuen arvioimme digimediasektorin liikevaihdon jakautuvan tällä hetkellä eri kanavien suhteen seuraavasti: • Verkkomedia: kokonaisosuus digialan liikevaihdosta 50-60 %, kasvuvauhti 5-10 %/v • Mobiilimedia: kokonaisosuus 20-30 %, kasvuvauhti 10-20 %/v • Lähetysmedia: kokonaisosuus 10-15 %, kasvuvauhti 5-10 %/v • Tallennemedia: kokonaisosuus 5-10 %, kasvuvauhti 5-10%/v 6 k.s tarkemmin www.n-gage.com
39 2.6 Kannattavuus ja kustannusrakenne Rahamarkkinoiden kooma pakottaa yritykset kääntämään kassavirtansa positiiviseksi ja se tulee olemaan monelle riskirahalla perustetulle yritykselle erittäin vaikeaa. Suuri osa yrityksistä voitollisia Harvasta teemasta on viime vuosina puhuttu yhtä paljon kuin digimediayritysten tarpeesta osoittaa kykenevänsä toimimaan liiketalouden ehtojen mukaisesti – tuottamaan voittoa toiminnallaan. Hypen aikaiset lupaukset ja niiden lunastaminen luovat alan yrityksille suuren painolastin ja on selvää, että tulevaisuudessa kannattavuuden ylläpitäminen on yksi tärkeistä teemoista. Siitä ei kuitenkaan saisi tulla koko alan kehitystä heikentävää tai rajaavaa tavoitetta. Mikäli markkinatilanne paranee on yritysten myös kyettävä investoimaan riittävästi kohentaakseen markkina-asemiaan. Sama pätee luonnollisesti myös digimediayritysten asiakkaisiin – investointeja alan sovelluksiin tarvitaan jatkossa ja alan kehittyminen on paljolti riippuvainen näiden kehitysalueiden synnystä. Kyselytutkimuksessa kysyttiin vastaajien mielipiteitä kannattavuuden tärkeydestä alan yrityksille. Lähes 90 % vastaajista oli samaa tai jonkin verran samaa mieltä siitä, että kannattavuuden saavuttaminen on tärkein lähitulevaisuuden tavoite alan yrityksille. Sama teema nousi esiin myös haastatteluissa. Digimediayritykset tunnustavat talouden lainalaisuudet ja hakevat aktiivisesti taloudelleen vakaata pohjaa: Se on aivan sama kuin me tehtäisiin muttereita teräksestä, samalla lailla se on tehtävä kannattavasti, ja asiakas maksaa meidän palkan. Kyllä minä uskon että ensi vuosi on jo erilainen. Mutta se tarkoittaa, että kyllä me tulemme tekemään erittäin meilläkin toimitaan tulorahoituksella, niin se on myöskin erittäin turvallista pitkän päälle. Kun ei ole mitään menetettävää, meillä on myöskin riskinottokykyä kaikilla niillä resursseilla mitä meillä on. Ja siihen voi luottaa, että jos menee mönkään, koko loppufirma ei sitten kaadu siihen Kuvio 28: Kannattavuus lähitulevaisuuden tavoitteena Kannattavuuden saavuttaminen on tärkein lähitulevaisuuden tavoite alalle 56.8% 42/74 Täysin samaa mieltä 39.2% 29/74 Jonkin verran samaa mieltä 2.7% 2/74 Ei samaa, eikä eri mieltä 0.0% 0/74 Jonkin verran eri mieltä 1.4% 1/74 Täysin eri mieltä 0.0% 0/74 EOS Kyselyssä tuli esiin, että suuri osa alan yrityksistä toimii voitollisesti. Digimediasektori tuli tunnetuksi hyperkasvun lisäksi ”raskaista tappioistaan”. Kyselyyn vastanneiden mukaan todellinen tilanne on kuitenkin toisenlainen - yritystoiminta on pääosin voitollista. Merkittävää voitollisuudessa on kuitenkin se, että erityisesti alan mikroyritykset ovat voitollisia. Yrittäjät pitävät kulunsa kurissa ja siten voittojen kokonaismäärä on pientä. Vastaavasti alan suurempien yritysten tappiollisuus vie alan kokonaisuutena edelleen tappiolliseksi. Alan isot toimijat ovat myös tilinpäätöksissään viime vuosina kirjanneet pois lähes kaikki liikearvovarauksensa, joten mahdollisen noususuhdanteen alkaessa digimedia-ala saattaa kääntyä nopeastikin voitolliseksi. Voitollisten yritysten määrä on suhteellisesti vähentynyt LTT:n aikaisempiin digimediatutkimuksiin verrattuna. Tämä heijastelee todennäköisesti vuoden 2002 vaikeuksia ja suuria alaskirjauksia erityisesti kansainvälisistä toiminnoista.
40 Kuvio 29: Digimediayritysten liiketoiminnan voitollisuus 1997-2003 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Tutkimus 1997 (n=67) Tutkimus 1999 (n=72) Tutkimus 2001 (n=32) Tutkimus 2003 (n=76) Voitollista Tappiollista Katteiden kohottamiseen pakon alla 1999-2000 oli kaikennäköistä ns. bisneksen miettimistä, mutta se missä vaiheessa alettiin oikeasti miettimään, kaikki alkoivat laittamaan kannattavuuden ja taloudellisen logiikan siihen toiveajattelun ja muiden mielenkiintoisten asioiden edelle, se oli vasta vuonna 2001 tai jotain sellaista, pakon edessä. Kannattavuusanalyysin pohjana käytettiin toimialan yrityksistä kerättyä aineistoa. Tiedossa oleva digimedia-alan vuotuinen myyntikate jaettiin alalla toimivien yritysten ja työntekijöiden määrällä . Näin saatiin alan keskimääräisen yrityskohtaiset ja työntekijäkohtaiset myyntikatteet. Suureet ovat lähinnä suuntaa-antavia, eikä sen perusteella voi tehdä tarkkoja yleistyksiä alan kaikkien yritysten toiminnasta. Nousukauden vaikutus näkyy kuviosta selvästi. Myyntikatteet kasvoivat 1990-luvun puolivälistä lähtien tasaisesti. Kiivain nousu ajoi kuitenkin yritykset rekrytoimaan enemmän henkilöstöä kuin kannattava liiketoiminta olisi edellyttänyt. Tämä johti työntekijäkohtaisen myyntikatteen putoamiseen vuosina 1999-2000. Tilauskannan romahdus pudotti vastaavasti alan tuotannoista kertynyttä myyntikatetta ja vuonna 2001 digimediatuotannoista kertyikin yritysten kassaan kymmeniä tuhansia euroja vähemmän työntekijää kohti kuin huippuvuonna 2000. Yritysten nopea reagointi, tiettyjen yritysten poistuminen markkinoilta sekä rankatkin saneeraustoimenpiteet nostivat alan keskimääräistä myyntikatetta niin yritys- kuin työntekijäkohtaisesti mitattuna vuonna 2002. Digimedia-alan keskimääräinen myyntikate pysynee jatkossa samalla tasolla kuin aikaisemminkin. Työtekijäkohtaisesti mitattuna myyntikatetta kertynee suurin piirtein 60 tuhatta euroa, yritystä kohti mitattuna noin 500 000 euroa. Muihin asiantuntijapalveluliiketoimintasektoreihin verrattuna (kuten mainostoimistot tai konsultointiliiketoiminta) digimediasektorin myyntikatteet ovat keskimääräisesti alhaisella tasolla. On kuitenkin huomattava, että alan isoissa yrityksissä katteet ovat huomattavasti suuremmat, kun taas mikroyrityksissä kate keskittyy useasti suoraan yrittäjän omaan käyttöön. Näissä pienissä yrityksissä myös toiminnan kiinteät kulut ovat usein hyvin alhaiset – toiminta vaatii monesti vain huoneen ja tietokoneen.
41 Kuvio 30: Keskimääräinen myyntikate digimedia-alalla (1000 EUR) 0,0 100,0 200,0 300,0 400,0 500,0 600,0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003e 2004e 2005e 2006e 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 Km.myyntkate/ yritys Km.myyntikate /työtekijä Hintakilpailu asettaa haasteita Digimediapalveluita tuottavan yrityksen toiminta keskittyy tiettyihin kuukausiin vuodessa. Siksi esimerkiksi kesäkuukaudet voivat olla merkittävän kiinteän kustannusrakenteen omaavalle yritykselle raskaita. Haastatellut kuvasivatkin alan kustannusrakenteita havainnollisesti: Kaikilla myynti on syklistä, ja ainakin kesä ja joulu ja tammikuu on sellaisia ongelmakuukausia, ja kulurakenne on helposti sellainen, että kiinteät kustannukset saattavat olla 70-80%, ja niistä 90% on palkkakustannuksia. Että jos siellä ei ole sellaista yrittäjäpoolia, joka joustaa huonompaan ja parempaan suuntaan, niin pitää olla joku muu tapa. Mielestäni aika moni yhtiö on sellainen, että siellä on rakenteellinen ongelma. Kustannusrakenteet oli tuolla ihan järjettömät valtaosassa yrityksiä. Jos miettii esim, että jätetään akvaario ostamatta, sillä laskee hintaa jo ihan kummasti. Puhumattakaan saunasta ja elokuvateatterista. Kyllä se ihan työn kautta ajateltiin tehdä. Kyselytutkimuksessa selvitettiin yritysten näkemyksiä alan yhdestä viime aikojen kilpailukeinosta – hinnasta. Useat haastatelluista toivat esiin sen, että vuonna 2002 alan toimeksiannoista maksettu hinta oli merkittävästi aikaisempia vuosia alhaisempi. Samoin alalla toimi tuolloin ns. markkinahäiriköitä – yrityksiä, jotka myivät palvelujaan huomattavaan alihintaan. Kyselyyn vastanneiden mukaan kyseinen hintakilpailu vaikeutti ainakin jossain määrin alan yritysten toimintaa. Erityisesti alan suuremmille yrityksille asiakkaiden hintakriittisyys ja samanaikainen hintojen dumppaus aiheuttivat kustannuspaineita.
42 Kuvio 31: Hintakilpailun vaikutus alan liiketoimintaan Alalla tällä hetkellä vallitseva hintakilpailu vaikeuttaa kaikkien toimijoiden liiketoimintaa 18.7% 14/75 Täysin samaa mieltä 38.7% 29/75 Jonkin verran samaa mieltä 13.3% 10/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 18.7% 14/75 Jonkin verran eri mieltä 8.0% 6/75 Täysin eri mieltä 2.7% 2/75 EOS On selvää, että osasta digimediatuotantoa on tullut standardihintaista – ylihintaa palveluista ei ole kenenkään syytä maksaa. Digimedian tuottaminen on kuitenkin puhtaimmillaan ”käsityötä” – ihmisten osaamisesta ja ajankäytöstä riippuvaista toimintaa. Tällaiselle toiminnalle on ominaista selkeä palkkasidonnaisuus ja siten hintakilpailu rapauttaa nopeasti yritysten taloudellisen tilanteen: Nyt luulen että kaikki nämä firmat ovat kaatuneet, jotka polkivat hintoja. Tosin kyllä mekin jouduimme painamaan tiettyjä tuotantoja aika älyttömän alas. Mutta siinä kun katsottiin asiakkaan kanssa sitä kokonaisuutena, niin asiakas tuli jossain vaiheessa sitten vastaan. Että ne tajusivat että ei ole mitään järkeä vetää meitä henkihieveriin vain sen takia että joku toinen on valmis siihen. Siitä työstä mitä me teemme täytyy saada normaalihinta, muuten tässä ei ole tulevaisuutta. Me olemme ne varat käyttäneet. 2.7 Työllistämisvaikutukset YT-osaaminen tarpeen Digmedia-alan ennakoitiin rekrytoivan ”yli 1000 työntekijää vuosina 1999-2000”7 ja näin myös tapahtui. On kuitenkin huomattava, että alan työntekijämäärä putosi lähes välittömästi saavutettuaan huippunsa n. 3000 työntekijää vuonna 2000. 1990-luvun lopulla digimedia-alan yrityksillä oli huutava työvoimapula – osaajia tarvittiin lähes kaikille osaamisalueille, niin suunnitteluun, teknologiaan kuin liiketoimintatehtäviin. Yritykset rekrytoivat aggressiivisesti ja houkuttelivat merkittävillä työsuhde-, optio- ja palkkaeduilla osaajia palvelukseensa. Kiivasta työtekijämäärän kasvutahtia tuki myös alalle virrannut riskipääoma. Rahoittajat mittasivat yrityksiä myös niiden pääluvun kasvun mukaisesti: mitä enemmän tekijöitä, sitä suurempi potentiaali olisi yrityksillä laskuttaa asiakkailtaan ja sitä suurempi tuloksentekomahdollisuus. Silloin hypen aikaan haettiin vaan päälukua, kun jotkut tollot pääomasijoittajat arvostivat yhtiötä pääluvun eivätkä osaamisen mukaan eivätkä liikevaihdon mukaan. Silloin tuli tätä massaa markkinoille hirveän paljon. Laatu ei korvaa määrää. Vuoden 2001 romahdus vei kasvuajatukset kuitenkin nopeasti romukoppaan. Erilaisen IT- osaamisen sijaan alan yrityksissä tulikin kiivas tarve ”yt-osaamiselle”. Irtisanomisista, lomautuksista ja konkursseista tuli yhtäkkiä yhtä arkipäiväisiä kuin edellisten vuosien huimista kasvuennusteluvuista ja pörssilistautumisista. Saneeraustoimenpiteiden seurauksena lähes kaikkien suomalaisten tietoteknisen alan yritysten työntekijämäärä putosi ja samalla toimialan työntekijöiden ammatillinen järjestäytymisaste kasvoi. Digimedian palveluita tuottaviin yrityksiin suhdanne iski myös rankasti. Tähän tutkimukseen pohjautuvan arviomme mukaan digimedia-alan tuotanto- ja suunnitteluyrityksissä työskenteli vuonna 2002 yhteensä noin 2200-2300 työntekijää, eli lähes 25 % vähemmän kuin vuonna 2000. Työntekijämäärissä ollaan palattu vuoden 1998-99 tasolle ja huimia kasvulukuja määrään ei ole luvassa lähitulevaisuudessakaan. Alla oleva kuvio esittää tarkemmin digimedian työntekijä- ja yritysmäärän kehittymisen. 7 ks. Pelkonen, 1999
43 Kyllä minun tietojeni mukaan Suomessa on uusmedia-alan työntekijöillä ihan kohtalaisen kova työttömyysprosentti tällä hetkellä, että ei niitä kannata jonoon työttömäksi kouluttaa. Tilanne on nyt vaan sen kansanopiston kurssin aikana muuttunut kovasti, ei vaan ole sama tilanne kuin kaksi vuotta sitten. Kuvio 32: Digimediayritysten ja alan henkilöstön määrä Suomessa 1995-2006e 0 50 100 150 200 250 300 350 400 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003e 2004e 2005e 2006e yritystä 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 työntekijää Yritysten määrä Alan henkilöstö Kiinnostavaa työntekijämäärän kehittymisessä on se, että alan konkariyrityksissä jatkavat lähes poikkeuksetta ne työntekijät, jotka olivat alalla jo ennen kiivainta hypeä. Aggressiivinen rekrytointipolitiikka on kenties tämän takana – palkkakustannukset karkasivat käsistä ja siten yritykset ovatkin saneeranneet juuri näitä vuosina 1999 ja 2000 palkattuja tekijöitään. Varastonhallinnasta tuttu LIFO-periaate8 on siis jyllännyt ainakin alan suuremmissa yrityksissä. Lähtijät ja vaihtajat ovat nimenomaan sieltä uudemmasta päästä. Urakeski-ikä on kyllä kasvanut kummasti. Kuviossa 32 esitetään myös LTT:n arvio alan yritysmäärän kehittymisestä. Uskomme yritysmäärän putoavan vielä hieman erityisesti mobiilisektorin uudelleenjärjestelyiden myötä. Ennustamme myös, että alalle syntyy jatkossa jonkin verran uusia yrityksiä. Takavuosien huimaan kasvuvauhtiin ei ole kuitenkaan aivan lähitulevaisuudessa paluuta. Myöskään kansainvälisten alan toimijoiden ei oleteta avaavan toimistojaan Suomessa – toiminta onkin siis hyvin kotimarkkinavetoista. Alan henkilöstömäärällä ja yritysten määrällä on selkeä riippuvuussuhde – alahan on tunnetusti työvoimavaltaista. Olen aivan varma ettei firmojen määrä mihinkään tipu mutta ne ovat eri firmoja, uskon näin. Niin paljon kuin työllisyystilanne täällä synnyttää erilaisia ryhmittymiä, olivat ne sitten kaupallisia, design, tai freelanceryhmittymiä, ja yritysten määrä ei kyllä varmasti käänny laskuun, en usko siihen. 8 LIFO – last in – first out, ”viimeiseksi tullut lähtee ensimmäisenä”
44 Mikroyrityksiä ja kasvuhaasteita Edellä todettiin liikevaihtoa käsiteltäessä pääosan alan yrityksistä olevan ns. mikroyrityksiä. Tämä tulee erittäin hyvin esiin tutkittaessa perusaineiston henkilöstömäärän jakaumaa. Lähes 70 % alan yrityksistä on alle 10 työntekijää työllistäviä ja yli 50 työtekijää on vain noin 3 %.lla koko yrityskannasta (~ 10 yritystä). Digimediatoimialan haasteita onkin siis usein hyvä tarkastella yleisinä pk-yrityksen kasvun ongelmina. Resurssipula, tiukka talous, yrittäjän henkilökohtainen panos – näihin kaikenlaisen helpotuksen saaminen voi auttaa yrityksiä kasvattamaan liiketoimintaansa merkittävästi. Kuvio 33: Digimediayritysten henkilöstömäärän jakautuminen (työntekijää) n=2696-10 28 % 11-20 12 % 21-30 8 % 51-100 1 % > 100 2 % ei tiedossa 4 % 31-50 4 % 1-5 41 % Yhdistettäessä liikevaihtoluokat ja yritysluokat saadaan mielenkiintoinen poikkileikkaus alan yrityskentän rakenteesta. Poikkileikkauksessa nähdään selkeästi liikevaihdon keskittyminen muutaman suuremman yrityksen käsiin. Digimedian keskikokoiset yritykset voivat olla usein merkittävästi kannattavampia kuin suuremmat kilpailijansa. Tämä tulee hyvin esiin luokassa ”21-30 työtekijää”. Ko. luokassa yli 3 miljoonan euron liikevaihdon omaavien yritysten osuus on yllättävän suuri. Yrityskoon kasvaessa tästä yritys joutuu usein investoimaan merkittävästi ja siten sen kannattavuus voi olla uhattuna. Alan mikroyrityksistä valtaosa on myös liikevaihdoltaan hyvin pieniä, alle 100 000 euron luokkaan kuuluvia. Näiden yritysten mahdollisuudet kasvuun ovat usein hyvin rajalliset. Kuvio 34: Henkilöstömäärä suhteessa liikevaihtoon Henkilöstöluokka/liikevaihtoluokka, perusaineisto 0 20 40 60 80 100 120 1-5 6-10 11-20 21-30 31-50 51-100 yli 100 Henkilöstöluokka Yritysten määrä, tiedot yht. 256 yrityksestä alle 100t 101t-200t 201t-1m 1m-3m yli 3mEUR
45 Varovaista rekrytointia Otan mieluummin yhden kovapalkkaisen java-koodarin tänne, kuin 3 halpaa peruskoodaria, mitkä on käynyt iltakursseja vähän, ja itse koodannut kotona parin tuttavafirman sivut. Paljon enemmän me saamme hyötyä siitä, kuin että ihmiset ihmettelevät täällä, että on hidasta, tai laatu on huonoa, tai kysyy kaikilta. Tai ei edes kysy keneltäkään, vaan nyhrää koneen kanssa nurkassa, ja sanoo ei ole vielä valmis. Digimedia-alan yrityksiä pyydettiin kyselyssä arvioimaan omia rekrytointitarpeitaan sekä määrällisesti että laadullisesti. Positiivista arvioissa oli erityisesti se, että suurista irtisanomisista tunnutaan siirtyneen orastavaan lisärekrytoitiinn. Suhteellisesti mitattuna esim. viiden työntekijän yrityksessä yksi uusi työntekijä vastaa jo 20% lisäystä työvoimaan. Määrällisesti siten alan työvoimatarpeet eivät ole kovinkaan suuret. Alan suurempien yritysten rekrytointipäätökset ovat kokonaistyöllisyyden kannalta tärkeimpiä. Tutkimuksessa vain muutama suurempi yritys uskoi lisäävänsä työvoimaansa ensi vuonna tai vuonna 2005 merkittävästi (yli 20 %). Kuvio 35: Henkilöstömäärän kehittyminen lähitulevaisuudessa 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 2003 2004 2005 osuus vastanneista yrityksistä, n=76 yli 20 % vähennys -11-20 % 6-10 % 1-5% Pysyvän ennallaan + 1-5 % + 6-10% + 11-20 % yli 20 % lisäys Mikäli yksikin alan merkittävä toimija haluaisi hakea osaajia palvelukseensa esim. julkisella ilmoituksella viidakkorummun sijaan, on selvää, että tarjokkaita yritykseen olisi paljon. Aikaisemmista digimedia-alaan liittyvistä tutkimuksista on selvinnyt, että tärkein rekrytointikanava on henkilökohtaiset suhteet ja toiseksi tärkein yrityksen omat verkkosivut. Nämä ajatukset tulivat hyvin esiin myös haastatteluissa: Meille tulee tuhansia tarjokkaita jokaiseen työpaikkailmoitukseen. Hesarissa meillä oli viime syksynä ilmoitus, ja meille tuli 2700 hakemusta Meillä on ollut kaksi rekrykeinoa toistaiseksi. Toinen on ihan suusta suuhun, toinen on sitten oma web-site. Meillä tulee edelleenkin jatkuvasti työhakemuksia, vaikkei meillä edes ole mitään työpaikkoja auki. Ja niitä on aina tullut Hakijoita on tänä päivänä hirveän paljon, jos laittaa...ei tarvitse paljon mediaa rikastuttaa nykypäivänä, senkun laittaa webbisivulle, se on aina haetuin palvelu, kotisivun avoimet työpaikat. Tarjontaa on paljon.. Henkilöstöjohtamisen yksi tärkeimmistä osa-alueista on taata erilaisen taustan omaavien ihmisten saumaton yhteistyö. Yhteistyö on voimaa – myös digimediassa. Ihmiset kolmessa eri kompetenssissa - siis liikkeenjohdon konsultoinnissa, teknologisissa hommissa ja käyttöliittymäsuunnittelussa - nämä ovat ihan eri rotua, ei niillä ole mitään yhteistä. Kun kävelen tuossa meidän käytävällä, vaikka en tuntisi ihmistä, pystyn tunnistamaan onko se mitä kompetenssia, ulkonäön perusteella. Ne pukeutuvat aika eri tavalla, ne juovat meidän juhlissa eri drinkkejä, on eri musiikkeja, ja ajatusmaailma on erilainen. Juju on siinä, että miten ne saa toimimaan yhdessä. Vähenee Kasvaa
46 2.8 Osaamistarpeet ja haasteet Asiakashallinnan osaaminen korostuu Digimedialiiketoiminnassa tarvittavat osaamisalueet ovat hyvin moninaisia. Kyselytutkimuksen yhteydessä alan osaamistarpeita selviteltiin LTT:n aikaisemman tutkimuksen osaamisalueluokitteluun9 pohjautuen. Alan suurimpien yritysten merkittävimmät osaamistarpeet liittyivät erityisesti asiakas- ja projektihallintaan sekä yrityksen kehittämiseen. Pienimmissä yrityksissä tarpeet liittyivät ohjelmointi- ja integrointiosaamiseen sekä konseptisuunnitteluun liittyvään osaamiseen. Alan mikroyrityksissä tärkeimpänä myynnistä vastaavana henkilönä on useimmiten yrityksen toimitusjohtaja/yrityksen perustaja, tämä selittänee ainakin osittain eroja isompien ja pienempien yritysten välillä. Kuvio alla esittää tarkemmin vastanneiden yritysten osaamistarpeita. Kuvio 36: Osaamistarpeet digimediayrityksissä Millaisesta osaamisesta yrityksessänne on pulaa tällä hetkellä? 46.2% 30/65 Asiakashallintaan liittyvää osaamista 29.2% 19/65 Yrityksen johtamiseen ja kehittämiseen liittyvää osaamista 33.8% 22/65 Projektijohtamiseen liittyvästä osaamista 23.1% 15/65 Liiketoiminnan konsultointiin liittyvästä osaamisesta 33.8% 22/65 Ohjelmointiosaamisesta 18.5% 12/65 Integraatio-osaamisesta 16.9% 11/65 Graafisesta suunnitteluosaamisesta 7.7% 5/65 Multimediasuunnitteluun liittyvästä osaamisesta 26.2% 17/65 Konseptisuunnitteluun liittyvästä osaamisesta Yritykset korostivat haastatteluiden yhteydessä erityisesti soveltavan osaamisen merkitystä. Alan työntekijöiden tulisi ymmärtää myös toisten osaajien tehtävistä ja tekemisistä riittävästi. Samoin osaamista tulisi osata oma-aloitteisesti päivittää vastaamaan kulloistakin yritysprojektia/teknologiaa/kehitysaluetta: Yrityksen kannattaisi jotenkin varmistaa se, että ihmiset tekee samaan aikaan eri asioita siinä yrityksessä. Että syntyy sellainen limittäinen kehityspolku, että osa tekee perusbisnesta tänään, ja osa miettii mitä tehdään huomenna. Ja huomenna ne samat kaverit tekevät sitä perusbisnesta ja jotkut toiset miettivät mitä tehdään ylihuomenna. Kompetensseja pitää kierrättää sillä tavalla, että ihmiset ymmärtävät. Pitää pakottaa koulutuksessa, että tekniset ihmiset eivät istu vain teknisessä koulutuksessa, vaan menevätkin käytettävyyskoulutukseen. Ja käytettävyysihmiset istuvatkin Tech for dummies –kurssilla, jossa ne ymmärtävät teknologiasta. Sanoisin että innostuneiden ja tutkivien ihmisten palkkaaminen on aika tärkeätä, se on selkeästi iso kilpailutekijä Ja siinä vielä korostaisin melkein enemmän sitä intoa, kuin jonkin sortin syvää näyttöä, koska tämä on hirmuisen nopeasti muuttuva bisnes missä me olemme. Ja selvitäkseen pitää koko ajan olla aistimet ojossa. Silloin se vaati myöskin sellaisia ihmisiä, jotka pystyvät suhtautumaan asioihin niin että yksi kymmenen toteutuu, ja se ei haittaa mitään vaikka 9 meni mönkään. Se vaatii tietynlaista asennetta. 9 ks. esim. Helomaa, 1999
47 Itseohjautuvaa kouluttautumista ja koulutusta Huippuosaajien tarve on alalla edelleen olemassa. Osaamistarpeiden nopea muuttuminen on vaikuttanut siihen, että tiettyihin tehtäviin on ylitarjontaa, kun taas tietyille osa-alueille on hyvinkin vaikea saada osaajia. Osaamistarpeissa korostuu selkeästi kaksi erilaista osaamisprofiilia: 1) erikoisosaaja, esim. huippuohjelmoija ja 2) moniosaaja, esim. journalisti, joka hallitsee sisällöntuotannon moniin eri medioihin samasta aineistosta. Silloin kun lähdettiin neljästä hengestä, kaikkien piti osata html ja kuvankäsittelyä. Nyt ei tarvitse ollenkaan osata. Voisi sanoa että se on ainoa, että niitä on ollut pitkän aikaa tuolla jo kadut täynnä. Mutta jos haluat jotka osaavat kunnolla tietokannat, ja ohjelmoida, niitä ei sitten olekaan Hyvä java-osaaja saa valita työpaikan edelleen. Jos osaat hommasi, ja on näyttöä siitä, koulut on käyty loppuun, ja on näyttöä muutama työpaikka ja asenne työntekoon oikea, voit laittaa kymmenen paperia viereen, ja valita työpaikan. Jengin pitäisi osata, sen sijaan että ne osaavat koodata asp:llä, niiden tulisi osata tuottaa sisältöä monimediaan. Yritysten sisällä osaamista pyritään siirtämään ja kouluttamaan työntekijältä toiselle. Yhtenä tärkeänä koulutusta ja rekrytointia ohjaavana tekijänä alan digimedia-alan yrityksissä on työtekijöiden oma aktiivisuus. Alan yritysjohtajat korostivat lähes poikkeuksetta arvostavansa ns. itseohjautuvia työntekijöitä – ihmisiä, jotka kouluttavat itse itseään omasta kiinnostuksestaan. Keskinäistä koulutusta se on aika paljon, eikä se ole edes sellaista muodollista, vaan se tulee projektien myötä, ja siitä, että kaverit jäävät tänne illaksi keskenään vääntämään. Meillä on keskimääräistä parempia ihmisiä siinä suhteessa, että ovat oma-aloitteisia ja kiinnostuneita. Se on ihan ihmistyyppi, joka pitää itsensä ajan tasalla tuollaisissa asioissa, ja on kiinnostunut niistä asioista, eikä vain tee työtä. Ihmisiä jotka ovat kiinnostuneita omasta osaamisestaan, jotka ovat kiinnostuneita pushaamaan sitä riittävän pitkälle. Minä olen ainakin huomannut, että sellainen tekijä joka haluaa oikeasti tehdä ja kehittää parhaita juttuja, hakeutuu taloon jonka pääfunktio on tuottaa niitä juttuja. Tai sitten se menee ja ansaitsee hirveästi liksaa, siinä on kaksi vaihtoehtoa. Mutta jos menee ansaitsemaan kauheasti rahaa, sekään ei ole kauhean kannattavaa sille yritykselle, eikö vaan? Työntekijöiden parissa voi vallita myös positiivinen henki siitä, että halutaan oppia tekemään tuotantoja aina vaan paremmin ja paremmin. Tätä voitaisiin pitää perinteiseen käsityöammattiin liittyvänä ”ammattiylpeytenä”. Haastatellut korostivat mm. työntekijöiden asennetta ja omaa tahtoa tärkeimpänä kouluttautumismuotona. Kilpailumenestys on ollut älyttömän hyvä motivaattori myös sisällä. Ja toisaalta se on myös sellainen kilpailutekijä. Kyllä ne kundit haluavat päästä pokkaamaan sinne, ja saada lätkät seinälle ja nimeä kylille, kuka on ollut missäkin. Se kyllä mitenkään korreloi sen koulutuksen kanssa, miten on menestynyt täällä. Totta kai yleissivistyksellä on tärkeä, mutta se on enemmän siitä ihmisen asenteesta kiinni, miten se suhtautuu siihen duuniinsa. Ja miten se kokee sen. Digimedian yrityksiin on kertynyt merkittävä määrä osaamista, jota on hyvin vaikea saada esim. julkisesta koulutuksesta. Tätä osaamista olisi tärkeä saada mukaan alan koulutukseen.
48 Teknistä osaamista pidetään arvossaan Digimediayrityksiä pyydettiin arvioimaan objektiivisesti alaan liittyvää osaamista maassamme. Osaamisalueista teknistä ja visuaalista osaamista pidettiin korkealuokkaisimpana, kun taas liiketoimintaan liittyvään osaamiseen suhtauduttiin kriittisimmin. Alan suurimmat yritykset arvostivat eniten juuri näitä edellä mainittuja osaamisalueita. Kriittisimmin suurimmat yritykset suhtautuivat alan asiakassuhteiden hoitamiseen liittyvään osaamiseen. Pienimmissä yrityksissä oltiin tyytyväisimpiä myös tekniseen osaamiseen, mutta omiin johtamistaitoihin uskottiin selkeästi enemmän kuin suurimmissa yrityksissä Kuvio 37: Arvio digimediaosaamisesta maassamme Arvioikaa suomalaista digitaaliseen mediaan liittyvää osaamista 1) Suunnitteluosaaminen 2) Tekninen osaaminen 3) Liiketoiminnallinen osaaminen 4) Visuaalinen osaaminen 5) Viestinnällinen osaaminen 6) Tuotannon johtamiseen liittyvä osaaminen 7) Asiakassuhteiden hoitoon liittyvä osaaminen 8) Yrityksen johtamiseen liittyvä osaaminen Selitteet: Korkealuokkaista Hyvää Tyydyttävää Välttävää EOS Haastatteluiden yhteydessä yritysten edustajat korostivat digimedian tekijöiden voivan syystä olla myöskin ylpeitä omasta osaamisestaan. Huolimatta alalla vallinneesta ennennäkemättömästä turbulenssista, ovat alan työntekijät vuosien varrella oppineet ja soveltaneet menestyksekkäästi erilaisia teknologioita, toteuttaneet lukuisia monimutkaisia hankkeita ja kasvaneet samalla digimedian todellisiksi ammattilaisiksi. Digimediaa osataankin edelleen tehdä erittäin taitavasti maassamme, jopa kansainvälisesti vertailtaessa. Ei auta kuin nostaa hattua kaikille alan noin 300 yritykselle ja niissä toimiville henkilöille. Tavallaan alalla toimimisesta, mutta myös siitä, että uskon että on syntynyt valtavan upeaa osaamista ja kokemusta ja ammattitaitoa.. Sellainen ehdottoman positiivinen asia, joka liittyy tähän uusmedia-alan räjähdysmäiseen kasvuun, tai it-kuplaan, niin se asia on yksitäisyrittäjyys. Ja tavallaan tämä kehitys, että koko joukko tällaisia nuoria ihmisiä tuli, ja näytti voimansa ja osa jopa menestyikin ihan satumaisesti. SE toi meidän sukupolvellemme hyvin tarvittavaa itseluottamusta. Toivosin ehkä että muut toimialat voisivat huomata, että tällä alalla toimivia ihmisiä, että sinne on kertynyt sellainen ammattitaito, että sille olisi käyttöä muualla, ihan muissakin tehtävissä kuin digimediahankkeissa. Lähtien ihan stressinsietokyvystä ja dynaamisuudesta, eri ammattialojen yhdistämisestä, vaikeista tilanteista, joihin on tullut erilaiset vahvat muutokset yrityspuolella, ylös-alas sivuun –liikkeet, jotka ovat vahvistaneet ainakin monilta osin ihan kilpailukykyä, tietyn ikäjakauman "korkeakoulu". Lähtökohtaisesti kaikkialla on tehty hyvää työtä ja saatu hyvää kokemusta.
49 Halpatyövoima ei vielä uhkaa – vielä… Digimediatuotanto on hyvin tiiviisti maantieteelliseen sijaintiin sidottua. Suomessa toimivan yrityksen on vaikea palvella ulkomaista asiakasta ulkomailla ja päinvastoin. Tutkimuksen aikana tuli kuitenkin esiin yksi digimedia-alaan liittyvä uhkakuva – tuotannon siirtyminen halvemman työvoiman maihin. Kansainvälistymistä käsiteltäessä tuli esiin digimedia-alan yritysten vähäisestä yhteistyöstä esimerkiksi lähialueillamme toimiviin halvemman tuotannon maihin. Ensimmäisiä merkkejä on kuitenkin jo ilmassa, että esim. Virossa toimivia digimediayrityksiä voitaisiin hyödyntää suomalaissa mainostuotannoissa alihankkijoina. Resursseja löytyy Suomesta, jos haluat päästä hiukan halvemmalla ja harrastaa uhkapeliä, tuosta mennään Viron puolelle, ja sitten vähän kauemmas vaikka Intiaan. Resursseja löytyy tältä pallolta vaikka kuinka paljon, ja se maksaa mitä maksaa. Mutta se lähtee siitä, että ensin täytyy yrittää vähän tuotteistaa, ja myydä, ei tehdä sitä juttua ensin valmiiksi, ja siiten ruveta myymään. Tavallaan jos me pystymme identifioimaan itsemme tänne päin [asiakkaaseen], me voidaan tavallaan shopata se koko tuotanto Bulgariasta tai Romaniasta tai Kiinasta tai Intiasta. Kuvio 38: Tuotannon siirtyminen halpatuotantomaihin Tuotannon siirtyminen halvan työvoiman maihin heikentää toimialaa Suomessa 5.5% 4/73 Täysin samaa mieltä 31.5% 23/73 Jonkin verran samaa mieltä 24.7% 18/73 Ei samaa, eikä eri mieltä 35.6% 26/73 Jonkin verran eri mieltä 2.7% 2/73 Täysin eri mieltä 0.0% 0/73 EOS Noin 40 % vastanneista yrityksistä oli ainakin jossain määrin sitä mieltä, että tuotanto siirtyisi halvempiin maihin. Toisaalta lähes saman verran oli sitä mieltä, että mahdollinen siirto ei heikentäisi toimialaa maassamme. Digimedia-alan yritysten maailmanvalloituksen päätyttyä ja suuntauksen keskityttyä enemmän kotimarkkinoihin voi kuitenkin juuri tämänkaltainen rajat ylittävä alihankinta lisääntyä – erityisesti ohjelmistotuotannoissa. Haluaisin nähdä kun Sergei tulee ja ottaa tuosta kuvion hanskaan sillä tavalla, että se toimittaa PHS:n rinnalla jonkun siihen sopivan kamppiksen. Ja istuu niissä palavereissa täällä , kun suunnitellaan jotain UPM:n jotain. Ja jos se tekee niin, niin siihen päälle vielä se että se tekee sen niin että ottaa sen 35 euroa tunti. Not gonna happen. Se ehkä tuolla koodauspuolella voi toimia, mutta siinä se. Toisena voimavaroihin liittyvänä siirtymisen mahdollisuutena nousi esiin parhaimpien osaajien muuttaminen töihin ulkomaisiin yrityksiin rajojemme ulkopuolelle. Kyselyssä kuitenkin tuli selkeästi esiin, että tämän mahdollisuuden toteutumisen uskottiin olevan hyvin epätodennäköistä. Vain vajaat 15 % vastanneista uskoi edes jossain määrin siihen, että parhaat osaajat muuttaisivat pois Suomesta. Digimediatyöläiset haluavat tehdä töitä Suomesta käsin, mutta kuitenkin useasti kansainvälisille asiakkaille.
50 Kuvio 39: Osaajapako Suomesta Digimedia-alan parhaat osaajat muuttavat pois Suomesta 0.0% 0/75 Täysin samaa mieltä 14.7% 11/75 Jonkin verran samaa mieltä 22.7% 17/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 45.3% 34/75 Jonkin verran eri mieltä 14.7% 11/75 Täysin eri mieltä 2.7% 2/75 EOS Asiantuntijaorganisaation johtaminen on haasteellista Se mihin suurin osa suomalaisista uusmedia-alan yrityksistä kaatui, oli se, että niitä johti sellaiset jampat, jotka eivät yhtään tienneet, mitä tällä alalla tapahtui. Ihmisten johtamisen on lähes poikkeuksetta todettu olevan merkittävästi ns. asioiden johtamista vaikeampaa. Työntekijää on vaikeampi johtaa kuin konetta, haasteellisempi sitouttaa yrityksen tavoitteisiin. Digimediayrityksen kaltainen asiantuntijaorganisaatio toimii jatkuvassa konfliktissa huippuasiantuntijoidensa ja luotujen organisaatiomalliensa välillä. Kuokkanen analysoi tutkielmassaan (2000) digimediayrityksen johtamiseen liittyviä ongelmia ja selvitti johtamishaasteita oheisen kuvion avulla. Sen avulla havainnollistuu selkeästi se, että alan ammattilaisia johtamaan tarvitaan sellainen johtaja, jota kunnioitetaan sekä ammatillisena osaajana, että johtamistaidoiltaan pätevänä johtajana. Suurimpia virheitä, Kuokkasen mukaan, digimedia-alalla on tehty nimitettäessä huipputason asiantuntijoita suoraan johtotehtäviin. Asiantuntijan johtamismallit ovat pahimmillaan olleet hyvin alhaisella tasolla. Näissä nimityksissä on Kuokkasen mukaan usein käynyt niin, että yritys on menettänyt asiantuntemustaan ja samalla aiheuttanut tarpeettoman sisäisen johtamiskriisin. Kuvio 40: Asiantuntijayrityksen johtamis- ja henkilöstöhaasteet Korkea Matala Matala Korkea Ammatillinen osaaminen Tukihenkilöstö Ammattilaiset Johtajat Hallinto- henkilöstö Pomot Organisaatorinen osaaminen jatkuva konflikti jatkuva konflikti Lähde: mukaillen Sveiby, 1997; Kuokkanen, 2000 Olen sanonut että lähden heti eläkkeelle sitten, kun joudun joka kysymykseen jonka asiakas sanoo, sanomaan että kysyn joltain asiantuntijalta. En usko sellaiseen ammattijohtajuuteen tässä ollenkaan. Digimediayritykset itsekin tunnistivat aiheesta kysyttäessä johtamiseen liittyviä haasteitaan. On tietysti luonnollista, että vastaajien itsensä ollessa pääosin toimitusjohtajia, tulokset eivät ole täysin objektiivisia. Kuitenkin niissä heijastuu Kuokkasen havaintojen mukainen trendi – digimediayrityksen johtaminen on yksi merkittävimmistä kehittämisen alueista jatkossa.
51 Kuvio 41: Johtaminen alan haasteena Digimediasektorin suurimmat haasteet liittyvät yrityksen johtamismalleihin 1.3% 1/75 Täysin samaa mieltä 40.0% 30/75 Jonkin verran samaa mieltä 25.3% 19/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 17.3% 13/75 Jonkin verran eri mieltä 12.0% 9/75 Täysin eri mieltä 4.0% 3/75 EOS 2.9 Näkemyksiä alan koulutuslaitoksista Laatua, ei määrää! Tällä hetkellä ongelmana on se, että määrä tuntuu korvaavan laadun. Tilanteen pitäisi olla toisinpäin. Koulutuksen, kouluttajiin ja koulutusmateriaaleihin pitäisi panostaa aivan eri tavalla. Koulutuksen on perinteisesti sanottu takaavan ammatin ja menestyksen. Digimedia-alalla näytti hetken siltä, että alan koulutus on varma tae hyvin palkattuihin ja kiinnostaviin työtehtäviin. 1990- luvun lopulla koko viestintäalaan liittyvää koulutusta laajennettiin ympäri Suomen oppilaitoskenttää ja tulokset ovat olleet hyvin moninaisia. Kokonaisuudessa viestintäalalla on arvioitu olevan tällä hetkellä noin 2 000 koulutuspaikkaa, mutta alueelle aukeavan tämän vuosikymmenen aikana vain yhteensä muutaman tuhat työpaikkaa10. Tämän hankkeen tuloksien perusteella tilannetta voisi luonnehtia lyhyesti seuraavasti: • Alalle on koulutettu osaajia perusohjelmoinnin ja visuaalisen suunnittelun tehtäviin. Näitä työtehtäviä on kuitenkin hyvin rajallisesti tarjolla. • Koulutuksessa on panostettu määrään laadun sijaan. Vain harvassa oppilaitoksessa on syntynyt todella merkittävää osaamista alan käyttöön. • Alan työvoimatarve on huomattavasti pienempi kuin koulutuslaitosten ohjelmien kapasiteetti. Tään seurauksena tästä, alan palkkataso painuu pahimmillaan alaspäin ja freelancereiden käyttö työtehtävissä yleistyy. Tilanne 1990-luvun lopulla oli juuri päinvastainen –osaajia ja koulutusta ei ollut, ja siksi palkkataso nousi nopeasti kohtuuttomankin korkeaksi. • Koulutuslaitosten ja alan tuotantoyritysten välille ei olla kyetty luomaan luonnollisia yhteistyösuhteita. Alan osaajien mielipiteitä ei olla huomioitu riittävästi alan koulutuksen suunnittelussa. Tämän tutkimuksen tärkein tehtävä ei ollut arvioida koulutuksen tehokkuutta tai sen kohdennettavuutta. On kuitenkin selvää, että alan kehittymisen kannalta on erittäin tärkeää, että huippuosaamista saataisiin enemmän ja näennäistä osaamista vähemmän. Tämä viesti tuli erittäin selkeästi esiin niin kyselytutkimuksesta kuin haastatteluistakin.. Huomattavaa on, että haastatellut antoivat erittäin teräviä lausuntoja juuri koulutuksesta ja sen kehittämisestä: En tiedä kuka hyötyy siitä, se on kanssa jonkinlaista työvoimapolitiikkaa, nämä kaikenlaiset kurssikeskukset, joista toiset ajattaa atk-ajokorttia, toiset multimediakurssia, ja sen jälkeen ne juoksevat täällä oven takana, ja hakevat harjoittelupaikkaa. Ei sellaisilla osaajilla tee tällaiset firmat yhtään mitään. Se on vaan valitettava fakta. Ei tuollaisilla iltakouluilla ja lyhkäisillä sessioilla mitään työntekijöitä saada. Eivät ne saa töitä tällä toimialalla. 10 Vehviläinen, 2003
52 On tiettyjä ihan vakavia virheitä, että kaikenlaisia räpöstelykursseja on annettu perustaa ympäri Suomea. Ja siitä todennäköisesti syntyy sellaista elinkelvotonta räpeltelytoimintaa, ainakin jonkun verran. En tiedä, mun mielestäni olisi järkevää valita joku paikka, mihin satsattaisiin sitten kunnolla. Oppilaitosten tulosvastuu-kriteerejä on muutettava pois valmistuvien määrästä enemmän työhön sijoittuvien määrään. Viime aikoina on julkisuudessa esitetty samansuuntaisia kannanottoja. Esimerkiksi Journalistiliitto kehottaa tuoreessa kannanotossaan selvittämään kiireellisesti viestintäalan koulutustarpeita ja vastaavasti työmarkkinoiden kysyntää: "Viestintäalalla tarvitaan perusteellinen selvitys lähivuosien työvoima- ja koulutustarpeesta sekä kehitysnäkymistä. Opetusministeriön, alan keskeisten koulutuslaitosten ja työmarkkinajärjestöjen on huolehdittava siitä, että tutkimus käynnistetään välittömästi"11. Yhteistyötä ja käytännön tekemistä Alla olevaan kuvioon on koottu kyselytutkimuksen yhteydessä esitettyjen digimedian koulutukseen liittyvien väittämien paikkaansa pitävyyttä. Yritysten selkein kritiikki kohdistuu opetettavien asioiden käytännön sovellettavuuteen sekä koulutuksen määrään. Myös kouluttajien ammattitaitoon suhtaudutaan hyvin kriittisesti. Yrityskentässä vallitsee selkeä yhteisymmärrys siitä, että yhteistyötä alan yritysten ja koulutuslaitosten välillä tulisi lisätä. Kuitenkin tässä yhteydessä tuotiin myös esiin se, että yhteistyö ei ole sitä, että a) koulutuslaitokset kilpailevat suoraan tuotannoista eikä sitä, että b) yritykset toimivat koulutuksen maksajina ilman vastinetta. Se mikä on sitten liiketoiminnankin kannalta vähän hankalaa, kun oppilaitoksista löytyy kaiffareita jotka tekevät niitä sämpyläpalkalla. Jos ei ole valistunut ostaja, ja on sinällään varmaan ihan ok jälkeä jossain tapauksissa, kun ei sitten tiedä mitä se voisi olla, mikä sitten rapauttaa sitä hintatasoa, ammattimaisiin tuotantoihin, mikä on vähän hankala ristiriita. Kuvio 42: Näkemyksiä suomalaisesta digimediakoulutuksesta Arvioikaa seuraavia väittämiä suomalaisesta digimediaan liittyvästä koulutuksesta 1) Koulutuslaitoksissa opetettavat asiat vastaavat hyvin työelämän tarpeita 2) Digimedian tekemistä oppii vain asiakasprojekteissa, sitä ei opiskella kouluissa 3) Digimediakoulutus on korkealaatuista maassamme 4) Alamme kouluttajilla on riittävästi osaamista digimedian tekemisestä 5) Koulutuslaitosten tulisi kehittää yhteistyötään digimediakoulutuksissa 6) Digimediakoulutusta on maassamme aivan liian paljon Selitteet: Täysin samaa mieltä Jonkin verran samaa mieltä Ei samaa, eikä mieltä Jonkin verran eri mieltä Täysin eri mieltä En osaa sanoa 11 http://www.journalistiliitto.fi/journalisti/perus/kanta.htm
53 Koulutuksessa toivottiin korostettavan niitä seikkoja, että yrityksillä ei useinkaan ole varaa läheskään samanlaisiin laitteistoihin kuin esim. korkeakoulujen mediastudioissa on tarjolla. Samoin alan työtehtävät voivatkin monelle työntekijälle olla pettymyksellisiä – kiinnostavia tuotantoja ei olekaan kovinkaan monia ja nekin voidaan tehdä kiireellisten ja niukkojen aikataulujen ja budjettien rajoittamina. Tällaista käytännönläheisyyttä pidettiinkin kenties parhaimpana tapana oppia alan tekemistä. Parhaat tuollaiset koulutukseen liittyvät jutut, mitä omakohtaisesti olen nähnyt, liittyvät noihin oppisopimushommiin. Ja sekin johtuu siitä, että se tulee työn kautta se oppiminen siinä. Ei sen parempaa koulua oppia tänä alan tekemistä kuin perinteisen rompun tekeminen. Jos olet 5 vuotta tehnyt noita kiekkoja, ja harjoitellut niitä työkaluja, ja miettinyt sitä miten tämä homma oikein paketoidaan, niin sen jälkeen teet sen takuuvarmasti nopeammin ja paremmin kuin jostain joku ”media-amk –olen tehnyt puolikkaan webbisivun” –henkinen kaveri. Jos olet vähän kiinnostunut autoista, täytyy myös ymmärtää minkälaiset ne tiet ovat, millä ajetaan. Sellainen maastoauto, joka toimii vain asfalttiteillä, on vähän huono, vaikka se olisi sinällään helvetin hyvä innovaatio. Sen käyttötapauksen ymmärtäminen, se on vaikea juttu, ei sitä oikein pysty missään koulussa oppimaaan, on vaan tehtävä duunia, jotta ehkä ymmärtäisi. Myyntiä, asiakashallintaa ja monimediallisuutta Ihmisten tulisi osata nähdä asioita paremmin kokonaisuuksina, ei vain pieniä yksittäisiä asioita tai teknologioita. Kyselyyn vastanneet alan toimijat arvioivat myös koulutustarpeitaan. Tämä heijasteli suuresti samoja linjoja kuin yritysten osaamistarpeiden määrittely, mutta joitain erojakin löytyi. Koulutuksessa toivottiin erityisesti korostettavan asiakkaiden todellisia tarpeita – sitä miten tuotantoja myydään ja markkinoidaan. Digimedian koulutuksen tärkeimpänä tehtävänä on tuntunut olevan kouluttaa osaajia tekemään tuotantoja, muttei kysymään, että miksi tai mitä tehdään? Myös yrityselämän yleiset käytännöt ovat useissa koulutuslaitoksissa vieraita. Onhan se säälittävää, että meille tulee joku Taideteollisesta ulos, joka on käynyt Taideteollisen yrittäjäkurssin, mutta ei tiedä mikä on arvonlisävero, on se pikkuisen surkea esitys. Jos siis toimit täällä markkinointiviestintäsektorissa, sun täytyy ymmärtää markkinointia ja viestintää, ja kuluttajia, ja yritysten toimintatapoja ja ostamistapoja. Sillä ei ole kalakukon vertaa merkitystä, miten hyvin saat tehtyä stylesheettejä. Kuvio 43:Koulutustarpeet digimedia-alalla Millaista koulutusta digimedian alueella tarvitaan mielestänne kipeimmin? 19.7% 14/71 Tuotantotyökaluihin liittyvää koulutusta 28.2% 20/71 Teknologiakoulutusta 14.1% 10/71 Graafiseen suunnitteluun liittyvää koulutusta 39.4% 28/71 Konseptisuunnitteluun liittyvää koulutusta 45.1% 32/71 Monimediallisuuteen liittyvää koulutusta 64.8% 46/71 Myynnin ja markkinoinnin koulutusta 29.6% 21/71 Yrityksen hallinnoinnin ja kehittämiseen liittyvää koulutusta 8.5% 6/71 Henkilöstöhallinnon koulutusta 33.8% 24/71 Henkilökohtaiseen osaamiseen (kuten esiintymistaidot yms.) liittyvää koulutusta Yllättävän tärkeänä koulutusalueena yritysedustajat pitivät myös henkilökohtaisten taitojen, kuten esiintymistaitojen kouluttamista. Tämän osaamisalueen kehittämiseen voisivat koulutuslaitokset
54 panostaa tehokkaammin esim. opettamalla perusteellisemmin esiintymiseen ja esitysten laatimiseen liittyviä perustaitoja vaikkapa ryhmätöiden esittämisen yhteydessä. Kentältä nostettiin esiin tiettyjä käytetyn luokittelun ulkopuolisia tärkeitä osaamisalueita. Tällaisenä useat vastaajat pitivät mm. pelien suunnitteluun ja toteuttamiseen liittyvää erityisosaamista. Tähän liittyvää osaamiskeskittymää on aloitettu kokomaan mm. Tampereen seudulle12. Laadukkaalle, muttei massoja kouluttavalle, tämän alan ohjelmalle voisikin olla juuri nyt tilaus alalla. Meiltä puuttuu Suomesta edelleenkin sellaista koulutusta, ihmisistä jotka pystyisivät tekemään esim tuollaisia pelimaailmoja, tai hahmoja, tai työstämään niitä, luomaan niitä, animoimaan niitä, ohjelmoimaan niitä. Suurin osa siitä porukasta on itseoppineita, ja se itseopiskelukausi on todella pitkä. Yhteistyö on voimaa Kouluttamisen ongelmanahan on se, että tämä ala heiluu hirmu nopeasti. Sitten luin jostain hyvän jutun, että sellaiset joissa koulutetaan mainostoimistoihin ihmisiä, niin ei sellaista koulua ole. Ja se ehkä pätee meidänkin tarvitsemiin kompetensseihin. Digimedia-alan koulutusta käsittelevissä tutkimuksissa on peräänkuulutettu yritysten roolin merkitystä kouluttajina. Tämä sama tuli jälleen esiin tässäkin tutkimuksessa. Selkeä yhteisymmärrys vallitsikin siitä, että alan yritysten tulisi olla enemmän jakamassa osaamista koulutusohjelmissa. Kuvio 44: Yhteistyö koulutuslaitosten kanssa Digimediayritysten tulisi olla tiiviimmässä yhteistyössä koulutuslaitosten kanssa 18.9% 14/74 Täysin samaa mieltä 54.1% 40/74 Jonkin verran samaa mieltä 17.6% 13/74 Ei samaa, eikä mieltä 5.4% 4/74 Jonkin verran eri mieltä 0.0% 0/74 Täysin eri mieltä 4.1% 3/74 En osaa sanoa Yritysten todellista halukkuutta osallistua koulutukseen kartoitettiin kysymällä vastaajien omaa halukkuutta osallistua kouluttajina alan ohjelmiin. Kysymyksen yhteydessä korostettiin sitä, että koulutuksesta maksettava korvaus ei ole verrannollinen alalla yleisesti käytössä oleviin tuntitariffeihin. Tästä huolimatta lähes kolmannes vastanneista yritysjohtajista olisi kiinnostunut osallistumaan kouluttajana ohjelmiin. Lisäksi vajaat 15 % osallistuisi luultavasti. Suoraan kouluttamiseen osallistumisesta kieltäytyi 17 %. Mahdollisesti osallistuvien määrä oli hieman yli 33 prosenttia. Vastaukset jakautuivat melko tasaisesti eri yritysryhmien välille – tuntuisi siltä, että enemmänkin vastaajan omalla persoonalla kuin yritystaustalla oli vaikutusta osallistumishalukkuuteen. Tulos rohkaisee koulutuslaitoksia ottamaan yhteyksiä alan toimijoihin, mutta muistettava on, että jonkinlaista vastinetta on aina hyvä tarjota, ehkä sillä saataisiin myös osa mahdollisesti osallistuvista kiinnostumaan todella. Yksi haastatelluista totesikin innostuneesti: Kyllä me ehdottomasti luvataan tulla puhumaan. Varmasti täältä saa aina jonkun puhumaan, jos on sellainen aihe mistä meillä on oikeasti jotain puhuttavaa. Ja ihan mielellään tullaan. Ja ihan melkein pyydetään päästä, jos on jotain aikuiskoulutusta, missä ihmiset on yrityksistä, tai jotain kursseja, jotka tuntuu sopivan meidän tarpeisiimme tai ovat kiinnostavia ihan jo noin rekrymielessä. 12 ks. esim. www.gamesconference.org
55 Kuvio 45: Halukkuus osallistua kouluttajana Oletteko kiinnostuneita osallistumaan yrityksenne edustajana alan osaajien koulutukseen? Harkitkaa tarkoin vastaustanne. Alan koulutuslaitokset ovat jo pitkään ilmaisseet tarpeensa kokeneille kouluttajille. Kuitenkaan taloudelliset korvaukset, joita koulutuksesta voidaan suorittaa, eivät vastaa niitä korvauksia, joita digimediayritys laskuttaa tyypillisesti asiakkailtaan. 29.3% 22/75 Kyllä 14.7% 11/75 Luultavasti osallistuisin 33.3% 25/75 Mahdollisesti osallistuisin 17.3% 13/75 En 5.3% 4/75 EOS Valtakunnallista ajattelua tarvitaan Digimedian asiakasyritykset ovat väistämättä keskittyneet pääkaupunkiseudun alueelle. Koulutuksen ei kuitenkaan välttämättä tarvitse seurata tätä samaa trendiä. Oleellisempaa on riittävien resurssien keskittäminen koulutusta antavalle laitokselle. Digimedian koulutuksella luotavat työpaikat täytyy katsoa, tai koko hommaa täytyy katsoa Suomi- tasolla. Loppujen lopuksi koulutushommat saakin olla missä vaan, ei ole mitään syytä että kaiken koulutuksen pitäisi tapahtua Helsingissä. Sehän on ihan jees, jos siellä koulutetaan ja tehdään mielenkiintoisia juttuja ja koulutusta siellä. Mutta nyt ainakin musta tuntuu siltä, että en ainakaan neuvoisi ketään perustamaan firmaa jonnekin Taka-Hikiälle, ja aloittamaan siellä jotain uusmediatoimintaa. Koulutusta on määrällisesti paljon, laadullisesti se on huonoa. Koulutuspanostukset ovat nekin liian hajallaan. Eli niitä pitäisi olla niitä koulutuslaitoksia vähemmän, niiden pitäisi valmistaa vähemmän ihmisiä, mutta panostaa siihen laatuun. Yksinkertaisesti sillä tavalla, että riittävästi sitä rahaa, ja nimenomaan niin, että tällaiset monialaiset ammattikoulut tai tämäntapaiset, ne ovat aivan hanurista. Digimedian koulutustarpeita arvioitiin hiljattain myös alan työntekijöille suunnatussa kyselyssä.13 Kyselyssä oli useita kiinnostavia näkemyksiä alan työntekijöiden näkökulmasta. Havainnot summautuvat erinomaisesti alla esitettävään taulukkoon. Ne ovat hyvin paljon samansuuntaisia kuin tässäkin tutkimuksessa esiin tulleet havainnot. Taulukko 1: Digimedian koulutuksen kehittämisteemoja alan työntekijöiden mukaan Mitä tarvitaan enemmän? Mitä tarvitaan vähemmän? • Yhteistyötä yritysten ja koulujen välillä • Koulutuksen arvostusta yrityksissä • Osaavia ja kokeneita kouluttajia • Opettajien koulutusta • Eri osaamisalueet integroivaa koulutusta • Sisällön tuotantoon liittyvää koulutusta • Visuaalisuuteen liittyvää koulutusta • Alan ammattilaisia kouluttamassa • Koulun ulkopuolisia projekteja • Projektihoitoon liittyviä kursseja • Ryhmätöitä • Joustavuutta koulutukseen • Harjoittelumahdollisuuksia • Huipputeknologiakalustoa kouluihin • Huippukoulutuslaitoksia • Rahoitusta koulutukseen • Maalaisjärkeä • Kouluja ja alan opiskelijoita • Koulutuksen määrää laadun kustannuksella • Ylikorostettua tuotantoteknologiakoulutusta • Latteita peruskursseja ja pseudoasiantuntijoita • Vaikeaa vertailtavuutta eri koulujen välillä • Hypetystä • Käytännöstä irrallista koulutusta • Ajasta pudonneisuutta – ala kehittyy jatkuvasti! • Ylikorostettua taiteellisuutta Lähde: Re-kaksois.com, 2002, n=181 digimedian työntekijää 13 www.rekaksois.com, syksy-2002
56 2.10 Digimediayrityksen asiakassuhteet Koko ala on edelleen on liian kaukana asiakkaista ja heidän tarpeistaan. Myynti, markkinointi ja aito asiakkaiden ymmärtäminen on mielestäni yksi suurimpia ongelmia alalla. Suomi oli edelläkävijä vielä 1999. Sitten tiputtiin kyllä lujaa vauhdista, koska Suomessa unohdettiin se, asiakkaat, asiakkaiden tarpeet. Ja samaan aikaan asiakkaat on kehittyneet.... Digitaalisen median palveluita suunnitteleva ja toteuttava yritys on erittäin riippuvainen asiakkaidensa halukkuudesta tilata ja toteuttaa tuotantoja. Jos tilauksia ei kyetä saamaan riittävästi, digimediayritys ajautuu vaikeuksiin, aivan kuten missä tahansa liiketoiminnassa. LTT:n aikaisemmissa digimedia-alan asiakassuhteita selvitelleissä tutkimuksissa14 on tullut esiin merkittäviä eroja siinä tavassa miten digimediayritykset ja asiakkaat arvioivat asiakassuhteiden kehittymiseen liittyviä seikkoja. Tämän tutkimuksen päätavoite ei ollut kuitenkaan paneutua asiakassuhteessa vallitseviin haasteisiin. Aiheesta olisi näkemyksemme mukaan hyvä aika toteuttaa tarkempi erillistutkimus. Tässä kappaleessa esitettäviin teemoihin on siten syytä suhtautuva lievällä varovaisuudella – täydellisemmän kuvan asiakassuhteista saa vain ja ainoastaan molempia osapuolia analysoimalla. Aiheen kriittisyydestä liiketoiminnan kehittämisen kannalta johtuen asiakassuhteisiin liittyviä seikkoja kuitenkin sivuttiin tässäkin tutkimuksessa. Tämä alaluku paneutuukin näiden ajatusten esittelyyn. Digimedia on vakiinnuttanut roolinsa liiketoimintaympäristön osana Sähköinen asiointi liiketoimintana ja bisneksena tulee kasvamaan aivan infernaalisesti seuraavan 10 vuoden aikana. Se on ihan selvä. Että jos on nyt 0-kasvu tai yksinumeroinen kasvu, niin se on aivan väliaikainen tila. Koska suurin osa sähköisestä asioinnista on vielä tekemättä ja ei todellakaan ole mitään viitteitä siitä, että se jotenkin yhtäkkiä pienenisisi. Huolimatta digimedia-alan tämänhetkisestä laskusuhdanteesta, on selvää, että paluuta aikaan ennen digitaalisia viestintä- ja liiketoimintavälineitä ei ole. Sähköposti ja verkkomedia on lähes välttämätön liiketoiminnan väline niin suurissa kuin pienissäkin yrityksissä ja alan palveluita ostataan nyt ja jatkossakin. Erilainen sähköinen asioiminen on jatkuvassa kasvussa ja jatkuvasti ympäri maailmaa keksitään uusia tapoja soveltaa digitaalisia välineitä liiketoiminnan luomisessa ja sen tehostamisessa. Tietoyhteiskunta toteutuu pala palalta, mutta murros kestää kauemmin kuin kasvun hurjimpina vuosina otaksuttiin. Kuvio 46: Digitaalisten viestimien rooli liiketoiminnassa Digitaalisten viestimien tärkeys liiketoiminnassa kasvaa edelleen merkittävästi 37.3% 28/75 Täysin samaa mieltä 56.0% 42/75 Jonkin verran samaa mieltä 2.7% 2/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 2.7% 2/75 Jonkin verran eri mieltä 1.3% 1/75 Täysin eri mieltä 0.0% 0/75 EOS Kyselyyn vastanneiden digimedia-alan yritysten mukaan digitaalisen välineet kasvattavat rooliaan liiketoiminnan välineenä jatkossakin. Yli 93 % vastaajista uskoi ainakin jonkin verran tähän. Kapasiteetin kasvua niin tallennus- kuin tiedonsiirtovälineissä pidetään osasyynä tähän. Toisaalta kuluttajien parissa esim. laajakaistapalvelut yleistyvät tällä hetkellä lähes yhtä nopeasti kuin matkapuhelimet nopeimpina kasvuvuosinaan. Periaatteellisella tasolla voidaankin arvioida, että 14 ks. esim. Ruokonen & Väänänen, 1997 ja Kuokkanen ym, 1999
57 digimediayritysten palveluilla olisi jatkuvaa kysyntää. Tämän hetken todellisuus on kuitenkin hieman toisenlainen – ainakin väliaikaisesti. Asiakkuuden hallinta aiheuttaa vaikeuksia Digimediayrityksiltä kysyttiin näkemyksiä niistä tekijöistä, mitkä aiheuttavat vaikeuksia asiakassuhteissa. Alan yritykset kokivat asiakassuhteiden hoitamisen jossain määrin haastavaksi. Noin 40 % vastanneista kokikin asiakassuhteiden hallinnan ainakin jossain määrin vaikeuksia aiheuttaviksi. Erityisesti tämä korostui alan pienyrityksissä – resurssit pk-yrityksissä eivät tunnu riittävän samanaikaisesti tuotannon toteuttamiseen ja asiakkaiden tarpeiden selvittämiseen. Kuvio 47: Asiakkuuden hallinnan haastavuus Digimediayrityksillä on suuria vaikeuksia asiakkuuksien hallinnassa 8.1% 6/74 Täysin samaa mieltä 32.4% 24/74 Jonkin verran samaa mieltä 31.1% 23/74 Ei samaa, eikä eri mieltä 18.9% 14/74 Jonkin verran eri mieltä 2.7% 2/74 Täysin eri mieltä 6.8% 5/74 EOS Tärkeimpinä haasteita aiheuttavina alueina olivat kyselyyn vastanneiden mukaan ainakin asiakkaiden ajankäytölliset ja hankkeiden tavoiteasetantaan liittyvät ongelmat. Lisäksi teknistä ymmärrystä kaivattiin lisää myös asiakkaiden toteuttavaan organisaatioon. Vähiten ongelmia, ehkä hieman yllättäenkin, aiheuttivat asiakkaan organisaation muutosvastarinta ja mahdollisuudet ylläpitää toteutettuja ratkaisuja. Näitä seikkoja pidetään yleisesti juuri niinä tärkeimpinä alan sovellusten hyödyntämisen esteinä. Vastausta selittänee se, että alan pienillä yrityksillä ei välttämättä ole lainkaan näkyvyyttä näihin asiakasorganisaation sisäisiin tekijöihin ja siten ne eivät juuri kyseiselle alihankkijalla aiheuta ongelmia. Kyselyaineistosta tuli kuitenkin myös esiin, se että muutosvastarinta kasvoi selkeästi alan suurempien yritysten asiakastoimeksiannoisssa – eli juuri sellaisissa hankkeissa, joissa useimmiten on merkittävä vaikutus asiakasyrityksen toimintaprosesseihin. Muina selkeinä haasteita aiheuttavina tekijöinä kyselyssä nousivat esiin sisältösuunnitteluun liittyvät haasteet sekä vaatimustason sovittaminen suhteessa toteutusbudjettiin. Alan lähimenneisyydessä vallinnut hintakilpailu heijastui myös näihin vastauksiin. Digimediayritykset toivatkin esiin selkeästi hintakriittisyyden laadukkaiden tuotantojen lievänä esteenä. Tottakai tällaisessa tilanteessa näkee sellaista, kun me emme lähde kilpailemaan hinnalla, emme lähde dumppaamaan hintaa, niin menee sellaisia caseja, jotka tarvitsisivat siltä toimittajalta ihan helvetin briljanttia osaamista tältä puolelta, ja sitten joku Pekka ja Flash -firma tarjoaa sen pilkkahinnalla. Mutta eihän niistä yleensä mitään tulekaan, että kyllä se asiakas takaisin tulee
58 Kuvio 48: Asiakassuhteissa ongelmia aiheuttavia tekijöitä Mitkä asiat aiheuttavat ongelmia yhteistyössä asiakasyritystenne kanssa? 1) Asiakkaalla on riittämätön tekninen tietämys 2) Asiakas ei tiedä, mitä haluaa 3) Asiakasprojekteista puuttuvat selkeät tavoitteet 4) Asiakas ei kykene kehittämään toimintaprosessejaan vaatimusten mukaisesti 5) Asiakkaan organisaation sisällä on merkittävää muutosvastarintaa digimediatuotantoja kohtaan 6) Asiakas ei kykene riittävästi ylläpitämään tuotettuja palveluita 7) Asiakas ei kykene pitkäjänteiseen toimintaan 8) Asiakas vaatii liikaa panostukseensa nähden 9) Vastuunjako on epäselvä, sitoutuneisuus puuttuu 10) Asiakkaalla ei ole tarpeeksi aikaa paneutua sisällön suunnitteluun 11) Asiakas on liiankin kriittinen tuotannon hinnan suhteen Selitteet: Aiheuttaa usein ongelmia Aiheuttaa joskus ongelmia Aiheuttaa harvoin ongelmia Ei aiheuta ongelmia EOS Asiakkaiden ostokäyttäytymisessä nähtiin tapahtuneen muutoksia muutaman vuoden aikana. Perusymmärrys alan tuotannoista on selkeästi kasvanut, mikä onkin johtanut siihen, että esimerkiksi yleisluontoista konsultointia on yhä vaikeampi myydä. Asiakkaat tiedostavat aikaisempaa paremmin omat tarpeensa ja tuovat ne esiin myös tarjouksia pyytäessään. Ei enää suostuta maksamaan strategiakonsultoinnista tai verkkostrategiasta, vaan asiakkaat ostavat suoraan jonkun toimivan asian. Se muutos mikä on mielestäni 2 vuoden aikana tapahtunut, sellaisia trendejä on, että nyt haetaan valmiita tuotteita. Jo tarjouspyynnössä vaaditaan valmiita tuotteita, mahdollisuus koekäyttöön esim viikon varoitusajalla… nyt haetaan valmiita julkaisujärjestelmiä ja verkkopalvelun plattiksia.
59 Hankerintamalta ei mitään uutta Alalla tuntui vallitsevan tällä hetkellä jonkinlainen suvantovaihe. Uusia hankkeita siirretään tai niitä karsitaan. Pääosa digimediayritysten liikevaihdosta tuntuukin kertyvän aikaisemmin rakennettujen sovellusten ylläpidosta ja varovaisesta kehittämisestä. Tässä liiketoiminnassa kasvu on kuitenkin hyvin vähäistä ja siksi alan yritykset odottavatkin uutta investointien aaltoa. Suurin ongelma on taloudellinen suhdanne, siinä mielessä että yritykset ovat hirveän varovaisia, ne ovat nihkeitä maksamaan yleensäkin ja vielä kaiken lisäksi nihkeitä maksamaan ajoissa. Ne haluavat toimia suurten yritysten kanssa, jotka eivät mene nurin seuraavassa kadunkulmassa. Ne haluavat toimia harvempien toimijoiden kanssa, eli silloin täytyy niputtaa näitä alihankkijoita yhteen. Suurin kilpailija, mikä melkein kenellä tahansa tällä alalla toimijalla on, ei ole kenties joku tilaus jollekkin toisella alan yrittäjälle, lainausmerkeissä kilpailijalle, vaan oikeastaan se, että me ollaan tänä vuonna päätetty olla tekemättä tätä. Eli suurin kilpailija on jatkuvasti se investoinnin suuruus, tai pienuus. Tässä on nykyisellään hyvin vahvasti sellainen henki, että pidetään yllä, tai ajetaan alas sellaista olemassaolevaa infraa. Ja mielestäni vielä enemmän niin, että ajetaan alas sitä olemassaolevaa. Ja kun se seuraava nousu ehkä tuosta jossain vaiheessa lähtee liikenteeseen, onko olemassa 100% varmuutta siitä, että ne investoinnit kohdistuvat tähän? Vai voisiko sittenkin olla niin, että ne investoinnit kohdistuisivatkin sen seuraavan aikakauden hullutukseen? Suomalaista digitaalisen median kenttää on vuosikaudet värittänyt merkittävä riippuvuus telekommunikaatioalan yritysten tilausvalmiudesta. Teleoperaattorit ja erityisesti Nokia ovat olleet lähes kaikkien merkittävien alan yritysten tärkeimpien asiakkaiden joukossa. Tästä on mahdollisesti muodostunut erikoistunutta osaamista, mutta toisaalta osaaminen voi olla vääristynyt muiden alueiden asiakkaiden palvelemisen kannalta. Suurimmat teollisuusyritykset eivät ole välttämättä kiinnostuneita uusimmasta teknologiasta vaan hakevat merkittäviä kustannussäästöjä toteutettavilla hankkeillaan. Tämän ymmärtäminen voi olla monelle telealan asiakkuuksissa pääosiin toimineelle digimediayritykselle haasteellista. Operaattorit ovat suuria ja matkapuhelinvalmistajat ovat suuria, ne värittävät suomalaista uusmediabisnesta ihan liikaa. Mutta kun menee teollisuusyrityksiin myymään ratkaisujaan, tai muun alan yrityksiin, siellä hyvin herkästi tipahtavat nämä extreme-päätelaiteratkaisut pois. Jos esittelisit nykyisin jollekin vaikka kaupan alan asiakkaalle että ”meillä olisi tällaisia kilkkeitä - mitä me voisimme teille myydä?”, niin kannattaisi pitää huoli, että takki on mahdollisimman lähellä - lähtö ulos ovesta vois olla nopeaa. Tilaajalla myös oma vastuunsa onnistumisesta Digimediayritykset korostivat molemminpuolisen vastuun merkitystä onnistuneen tuotannon lähtökohtana. Mikäli asiakasyritys ei ole valmis sitoutumaan samalla tasolla kuin alihankkijansa, voi itse hankkeen aikana tulla hyvin moninaisia ongelmia vastaan. Digimediasovellukset muuttavat usein asiakasyrityksen toimintamalleja. Jos näihin mahdollisiin muutoksin ei olla riittävällä tavalla paneuduttu ja valmistauduttu hankkeen onnistuminen voi vaarantua. Millään muulla toimialalla ei voi tulla tarjouksissa niin isoja eroja kuin tällä tulee. Me olemme viime vuonna hävinneet monta tarjousta, ainakin julkishallinnon puolelle, kun niistä saa tietää mitä on kilpailijan tarjous, niin on välillä tullut, että ihan hyvä että hävittiin. Että sitä saa mitä tilaa, että menkööt vaan, toivottavasti oppivat Tilaajalta vaaditaan myös paljon näissä asioissa, ei vain sitä että valitaan toimittaja ja kerrotaan mitä halutaan, ja sitten katsotaan pysyttiinkö aikataulussa ja onko se sitä mitä luvattiin, eivät nämä ole sellaisia juttuja Pitäsi pistää toimittaja koville, tenttaamaan sitä, miten ne tekevät töitä, millaiset ihmiset tekevät, kuinka paljon niitä on, mitkä ovat niiden referenssit, haastattelemaan niiden asiakkaita. Että ei tuijoteta sitä tekniikkaa tai hintaa, se on sivuseikka.
60 Suurimmat tilaajat ovat siirtymässä soveltamaan ns. yhden toimittajan mallia - he tilaavat ja alihankkijat sopivat asiat sen jälkeen keskenään johtavan alihankkijan toimiessa myös koko projektin vastuutoimijana.15. Asiakkaalle tämä toiminta on parhaimmillaan erittäin kannattavaa. Vastuullinen alihankkija hoitaa pääosan projektihallinnasta ja toimii myös tilaajan edunvalvojana. Alihankkijoille tilanne voi taas vastaavasti olla haastavampi. Omia suoria asiakkuuksia tilaajaan ei kyetä luomaan, ehkei edes tapaamaan tilaajan edustajia. Hankkeen tavoitteet saattavat tällöin hämärtyä. Tällaisessa tilanteessa alihankkijan motivaatio ”ylittää itsensä” – toimittaa enemmän kuin on tilattu – on usein vähäisempi, kuin suorissa asiakkuuksissa. Alihankkija toimittaa juuri sen määrän kuin on tilattu- eikä pyrikään tuomaan kaikkea osaamistaan hankkeen käytettäväksi. Ne laskevat ihan suoraan, että se on heille hirveän paljon kannattavampaa, sekä työn määrän että tehokkuuden kannalta kuin riskienhallinnan kannalta, että heidän alihankkijansa hoitaa projektin vedon jossain tuollaisessa, eikä heidän oma organisaationsa. Kyllä se on ihan fiksua, mutta ehkä siinä jotain sitten menettääkin, en tiedä. Sen sijaan, että asiakkaat vaihtaisivat tai pyrkisivät kilpailuttamaan yhteistyökumppaneitaan, pyrkivät hyvin proaktiivisesti kehittämään sitä yhteistyökumppania siihen suuntaan, mitä haluavat. Ne eivät tiedä mitä ne tilaa, ne eivät osaa verrata, eivät osaa päättää. Ne ovat amatööritilaajia. Aivan uskomattoman paljon tällä alalla, isoissa ja pienissä hankkeissa, ja yrityksissä. Ei näitä epäonnistumisia... se on täysin väärin pistää toimittajan viaksi täysin. Siinä on ihan yhtä paljon tilaajan vikaa. Yhtenä asiakastrendinä on varmaan toimittajien lukumäärän vähentyminen, asiakaskin haluaa vahvemmin sitä yhden, max kahden, toimittajan mallia. Joka tarkoittaa että tämäntyyppisessä ympäristössä on noussut tiettyjä strategisia kumppaneita, jotka toimivat siinä roolissa. Laadukkaasti ja suhteiden kautta kiinni asiakkuuksiin Digimediatoimittajan valinnassa on useita seikkoja, joihin hanketta suunnittelevan tilaajan kannattaa kiinnittää huomiota. Tässä tutkimuksessa kysyttiin digimediayritysten näkemyksiä tämän hetken tärkeimmistä valintakriteereistä. Aikaisempien tutkimusten perusteella voimme arvioida, asiakasyritysten näkemyksissä tärkeistä valintakriteereistä on selkeitä painotuseroja digimedia- yrityksiin verrattuna. Yhtenä selkeänä eroavaisuutena voitaisiin arvioida toimitusvarmuuden korostuminen. Useat merkittävimmät digimediatuotantoja tilaava yritykset ovat alan suurten kansainvälisten toimijoiden poistuttua kokonaan markkinoilta joutuneet hankalan tilanteen eteen. Palveluiden ylläpito ja hallintajärjestelmät on täytynyt siirtää mahdollisimman sujuvasti uudelle alihankkijalle. Tällaista asiakkuuden siirtoon liittyvää ylimääräistä työrupeamaa ei kovinkaan moni yritys halua saada kantaakseen. Toimittajan vaihtoon liittyvää tilien pysyvyyttä heijastelivat myös haastatteluista esiin nousseet ajatukset: Jos vertaa mainosmaailmaan, missä kokonaiset mainostilit vaihtelevat kuitenkin aika flexiibilisti, niin tälle alalle tuntuu tuo henkilösidonnaisuus olevan paljon kovempaa. Digimediayrityksillä, uskon että kaikilla, edeltävä projekti myy seuraavan. Toimituskyky ja toimitusvarmuus on ihan keskeinen. Projektit ovat yleensä mieluummin kuukausien kuin vuosien mittaisia, ei ole mitään vuosi- tai volyymisopimuksia. Niin pitkään kuin pystytään toimittamaan, ja yllättämään positiivisesti se asiakas, on jatkoa. Digimediayritysten mukaan merkittävimpinä tämän hetken (ks. kuvio 49 seuraavalla sivulla) toimittajan valintaan liittyviä tekijöitä ovat: 1) Henkilökohtaiset suhteet: ”kuka tuntee ja kenet” 2) Olemassa oleva asiakassuhde: ”nykyasiakkaan palveleminen tuo töitä” 3) Työn laatu: ”laatu myy” 4) Asiakkaan liiketoiminnan ymmärtäminen: ”liiketoimintahyötyjen tarjoaminen” 5) Referenssityöt: ”näytöt puhuvat puolestaan” 15 ks. myös Salminen, 2001: kiinnostava case-tutkimus digimediayritysten asiakkuuksista
61 Alan suurimmissa yrityksissä korostettiin myös näiden lisäksi tuotantoprosessin osaamista sekä kokonaisvaltaista ajattelua. Pienimmissä vastaavasti hintakilpailukykyä sekä erityisesti maakunnissa sijaitsevissa yrityksissä maantieteellisen sijainnin merkitystä. Mainostoimistoyhteys sekä toimittajan kansainvälisyys nähtiin kohtuullisen merkityksettöminä toimittajan valinnan kannalta. Kuvio 49: Digimediayritysten valintakriteerit Arvioikaa seuraavia digimediapalvelun toimittajan valintakriteerien tärkeyttä 1) Digimediayrityksen maantieteellinen sijainti 2) Henkilökohtaiset suhteet 3) Olemassaoleva yhteistyösuhde 4) Mainostoimistoyhteys 5) Toimittajan maine 6) Edullinen hinta 7) Kyky toimittaa kokonaisvaltainen ratkaisu 8) Asiakkaan liiketoiminnan ymmärtäminen 9) Työn laatu 10) Referenssityöt 11) Toimintatapa ja tuotantomallit 12) Digimediayrityksen kansainvälisyys Selitteet: Suuri merkitys Keskisuuri merkitys Pieni merkitys EOS Haastatteluissa nousi esiin myös kyselytutkimuksessa huomioimattomia valintaseikkoja. Näitä olivat esimerkiksi oman innostuksen näyttäminen sekä asiakkaan liiketoiminnan seuraaminen. Yleisesti digimediapalvelun valintakriteeriä voidaan luonnehtia ”luottamusliiketoiminnaksi” – valinta tehdään sen perusteella uskotaanko ko. yrityksen pystyvän toteuttamaan lupaamansa tuotannon. Oman innostuksen pitää näkyä silmistä sydämeen saakka, mikä on oikeasti jännää ja hauskaa sen asiakkaan kannalta. Ja kyllä ne tuntuvat menevän sitten aika helpostikin läpi. Läpimenoprosentti on niissä kova. Kyllä se on se uskottavuus. Ja että sulla on näyttää, että tällaisia juttuja olemme tehneet aikaisemmin, että tämä kaveri on tehnyt tämän, tämä tämän, kumman tyylistä laitetaan. Kyllä osaava ostaja sitä Yrityskuva kuntoon Etsikkoaika on ohi, ja eväät on syöty, ja ei ole päästy oikeastaan muualle kuin Kauppalehden protestilistalle, noin karkeasti ottaen. Oiskohan syytä oppia jotain? Digimediasektorin maine on ryvettynyt pahasti alan romahduksessa. Asiakastyytyväisyydellä mitattuna tietyt alan yritykset ovat edelleen hyvällä tai ainakin tyydyttävällä tasolla kyenneet toimittamaan lupaamansa hankkeet ja siten ansainneet positiivisen maineen asiakkuuksissaan. Hype-ajan yltiöpositiivisesta ja osittain jopa kateutta herättäneestä tilasta digimedia-alan maine on muuttunut lähinnä doping-hiihtoon rinnastettavaksi. On selvää, että pörssihuuman ja –romahduksen aiheuttamat pettymykset olivat rankkoja sijoittajille ja useille alan työntekijöille. Nyt on kuitenkin aika unohtaa menneet ja ryhtyä toimeen alan edistämiseksi. Kyselyyn vastanneista yrityksistä lähes puolet oli ainakin jossain määrin sitä mieltä, että yrityskuvan kohentamiseen tulisi panostaa merkittävästi.
62 Kuvio 50: Yrityskuvan kohentaminen Digimediayritysten tulisi panostaa merkittävästi oman yrityskuvansa kohentamiseen 10.7% 8/75 Täysin samaa mieltä 44.0% 33/75 Jonkin verran samaa mieltä 25.3% 19/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 14.7% 11/75 Jonkin verran eri mieltä 2.7% 2/75 Täysin eri mieltä 2.7% 2/75 EOS Se yleinen innostus uuteen mediaan - mitä mekin olimme synnyttämässä, tosi hienoja juttuja - kyllä se innostus on ehkä mennyt. Digimediasektorilla työskentelemisestä on tullut vakavasti otettava ammattiura lukuisille alan 2300:sta työntekijästä. Ala on vakiinnuttamassa asemaansa asiantuntijapalvelusektoreiden joukossa. Kuitenkaan digimediasektorille kertyneestä osaamista ei osata kertoa vakuuttavasti – hypen tuoma painolasti on edelleen vaikeuttamassa alan vakavaa tekemistä. Tässä on varmasti alan johdolla ja työntekijöillä itsetarkastelun paikka. Lienee syytä palata juurille - mikä digimedia- ala on, mitä alalla tehdään ja mitä alasta haluttaisiin kertoa eri kohderyhmille. Tässä on tärkeitä kysymyksiä, joihin tämäkin raportti pyrkii jossain määrin luomaan edellytyksiä. 2.11 Kansainvälistyminen Ymmärrän ihan hyvin, että kun vuosia kotimaisilla markkinoilla taistelleelle yritykselle tulee sitten mahdollisuus saada rahaa ja laajentua, ja tutkimukset ovat kaikki hyvin sokean optimistisia, myöskin pankkiirien taholta, niin sinne ne mielellään lähti kokeilemaan että miten se lähtisi menemään. En minä sitä millään tavalla tuomitsisi, mutta toivon että ihan niin rajua tarjontaa ja niin rajua sokeutta aiheuttavaa mahdollisuuksien merta ei enää tulisi. Verkkoteknologian yleistymisen aikana vallitsi yhteisymmärrys siitä, että lähes kaikki alan tuotannot ja tuotteet ovat jo lähtökohtaisesti kansainvälisiä – siksi niihin liittyvillä palveluilla on kysyntää ja osaamiselle olisi olemassa lähes automaattiset vientimarkkinat. Tällaista ”born global” ajattelua sovellettiinkin sitten suurella innolla lähes koko ICT-sektorilla. Yritykset jopa kilpailivat siitä, kuka saisi avattua omia toimistojaan vauhdikkaimmin eri maailman maissa. Puhuttiin ”uuden talouden mahdollisuuksista” – kiireestä valloittaa maailma ennen kuin muut alan toimijat tekevät sen. Lopputulos on melkoisen surullista katsottavaa – lähes poikkeuksetta kaikki ne yritykset, jotka laajensivat aggressiivisesti toimintaansa vuosina 1999-2001 ovat joutuneet vetäytymään suuresta osaa ulkomaantoiminnoistaan. Osa yrityksistä on ajautunut konkurssiin tai saneeraustilaan, osa on keskittynyt puhtaasti kotimarkkinoihinsa. Osalla on vielä jäljellä valikoituja huippuvuosina kalliilla ostetuista ulkomaan toiminnoistaan. Suurimmat mahdollisuudet tuntuvat romahtaneen, mutta silti kansainvälistymiseen liittyvä suunnittelu on jatkunut lukuisissa alan yrityksissä. Tätä tutkimushanketta suunniteltaessa yksi alatavoitteista olikin selvittää suomalaisten alan yritysten nykytila juuri kansainvälisen liiketoiminnan kannalta. Kansainvälistyminen ei ole itsestäänselvyys Suomalaisten digitaalisen median yritysten kansainvälistyminen käynnistyi vuonna 199916. Tuolloin alan kotimarkkinoilla toimineet yritykset aloittivat oman rynnistyksensä kansainvälisille palvelu- ja tuotemarkkinoille. Samanaikaisesti Suomessa toimineita yrityksiä ostettiin osaksi kansainvälisiä alan ketjuja ja näin alan yrityksiin hankittiin osaamista maamme digimedian 16 ks. esim. Pelkonen, 1999 & 2001
63 pioneerityötä tehneistä yrityksistä. Käynnissä oli siis samanaikainen ulospäinsuuntautunut (outward) ja sisäänpäinsuuntautunut (inward) kansainvälistyminen. Pörssilistautumiset ja riskirahoituksen helppo saatavuus lihottivat alan yritysten kassoja ja siten kansainväliset yritysostot olivat mahdollisia myös maamme johtaville yrityksille. Yleinen alan henki myös vahvisti riskinottohalukkuutta ja laadittiinkin lukuisia korkean riskin strategioita Tässä välillä vähän unohtuu, että kyllähän yritystä ohjataan myös omistajien toimesta. Toimiva johto yleensä esiintyy lähinnä toimivana johtona. Jos se linkki ei toimi, ja jos tavoitteet eivät ole yhtenevät, niin onhan jotain vikaa mallissa. Ehkä vähän unohtuu että yhtiöillä on hallitukset ja omistajat, joissa istuu myös aika perinteisiä, jotka ovat olleet hyväksymässä niitä korkean riskin strategioita. Kansainvälistyminen on toimialasta riippumatta kallista toimintaa – se vaatii yrityksen johdolta suuria ajallisia panostuksia ja samalla huomattavan määrän pääomaa. Lisäksi kuten aina uutta yritystä perustettaessa taetta menestyksestä ei ole – liiketoiminta on aina riski, varsinkin digimediatuotantojen kaltaisella palveluliiketoiminta-alueella. Paikallinen yritys on useimmiten kulttuurillisesti ja suhdeverkostollisesti lähempänä asiakasyritystään kuin ulkomailta palvelemaan pyrkivä. Palveluja tarjoavalla yrityksellä on oltava jotain sellaista erikoisosaamista, jota paikallisilta tarjoajilta ei ole samalla hinnalla, tehokkuudella ja/tai osaamistasolla saatavilla. Muutoin palveluiden tarjoaja ajautuu hyvin vaikeaan tilanteeseen. Koska ei tässä ole mitään ihmeellistä, miksi meidän pitäisi lähteä tilaamaan palvelua Saksasta, tai saksalaisten Suomesta. Näitä alan asiantuntijoita on tämä pallo täynnä. Mutta sitten jos sinulla on joistain niistä alueista kova osaaminen, ja näyttöä siitä että niitä ei joka oksalla kasva, niillähän sulla on mahdollisuuksia. Joko tuotteistaa se softaksi, tai konsultoinniksi, tai palveluksi, mikä onkin se tapa. Asiakkuuksien kautta varmimmin maailmalle Jos tuollaiset jättiyritykset onnistuvat parhaimmillaan muutamassa fuusiossa per vuosi, joilla on ihan oikeasti kyky, ne ovat tehneet sen monta kertaa ennenkin, kassavirta kunnossa jne.. Vähän vaikea näin jälkikäteen kuvitella, että sä ostat mitä tahansa, joka viittaa, jos niillä on vähän sama tekniikka, millä tehdään, niin ostetaan ne, ne on varmaan hyviä ammattilaisia, bisneksessä jossa ei oikein missään ole syntynyt markkinaa kunnolla, kaikkialla on syntynyt vähän ylitarjontaa. Bisnekset on nuoria, ei ehkä ole sellaista kovaa osaamista, tai ei ole paikallista vahvaa, niin kyllä ne ovat tosi haasteellisia. Suomalaisissa digitaalisen median yrityksissä suunniteltiin kiivaasti kansainvälistymiseen liittyneitä mahdollisuuksia. LTT:n aikaisemmissa tutkimuksissa on havaittu mm. seuraavien keinojen hyödyntämistä kansainvälistymisessä: 1. Kasvu strategisten liittoutumisten ja verkostoihin kuulumisen kautta 2. Yritysostot ja -sulautumat 3. Myynti-/tuotantoyksiköiden perustaminen 4. Ulkomaisen yrityksen tekemä suomalaisen uusmediayrityksen osto 5. Hyvään onneen luottaminen - kansainvälistyminen ilman etukäteissuunnittelua 6. Tuotteiden kautta kansainvälistyminen 7. Asiakkaiden toimintojen kautta kansainvälistyminen Yrityksillä oli itse asiassa samanaikaisesti käytössään useita yllä mainittuja keinoja. Niistä suotuisampana pidettiin asiakkaiden kautta kansainvälistymistä. Kuitenkaan maassamme ei ole kovinkaan montaa kansainvälistä palveluverkostoa kaipaavaa asiakasyritystä ja siten kyseisen mallin hyödyntämisen mahdollisuudet ovat rajalliset. Menestyvä digimediayritys tarvitsee myös huomattavan paikallisen asiakaskunnan voidakseen samalla palvella esim. monikansallista yritystä eri maissa riittävän tehokkaasti. Kansainvälistymisemme tulee kansainvälisten kumppanuuksien kautta, kansainvälisten asiakkuuksien kautta jotka ovat joko Suomalaisia alkuperältään, tai se on sitten jotain sitä kautta jalostunut se yhteistyö sellaisten yhtiöiden kanssa, jotka ovat meistä kiinnostuneita. Eli meidän kansainvälisyytemme tarkoittaa sitä, että teemme hyvin luontevasti ratkaisuja kansainvälisille asiakkaille, mutta meillä ei ole minkäänlaista tarvetta eikä halua itse fyysisesti olla missään kansainvälisesti läsnä.
64 Palvelubisneksessä kansainvälistyminen on haastavaa verrattuna esimerkiksi tuotebisnekseen, jossa pystytään riskiä jakamaan ehkä jälleenmyyntiketjun kautta. Palvelubisnes, se on kuitenkin ihmiset joita viedään, tai se tuote tai ratkaisu. Ja ihmisbisneksessä, sen tyyppisessä tilanteessa jossa tämä kansainvälistyminen tapahtui, hyvistä ihmisistä oli pula. Oli helppo tehdä vääriä ihmisvalintoja. Meidän kansainvälistymisen pohjana olleiden asiakkaiden strategia on muuttunut aika radikaalistikin vuodesta 1999. Asioita on keskitetty takaisin Suomeen, päätöksentekoa ja ihan kokonaan muutettu strategiaa. Kyllähän sen tyyppiset alueet sitten vaikuttaa. Kyselytutkimuksen yhteydessä yritysten edustajilta kysyttiin heidän näkemyksiään mahdollisesti lähitulevaisuudessa käytettävistä kansainvälistymisen keinoista. Kiinnostavaa saaduissa vastauksissa oli se, että into ostaa tai perustaa oma paikallinen yritys on laantunut merkittävästi sitten huippuvuosien. Vain hieman yli 11 % vastanneista suunnitteli tätä. Tärkeimpänä keinona nähtiin kansainvälisten asiakkaiden hankkiminen, sitten omien tuotteiden saaminen kansainväliseen jakeluun ja kolmantena keinona liittyminen kansainväliseen verkostoon. Muutos strategioissa on merkittävä verrattuna LTT:n aikaisempiin tutkimuksiin. Kuvio 51: Kansainvälistymisen keinot Mitkä seuraavista kansainvälistymismuodoista tulevat olemaan todennäköisimmät yrityksenne kannalta? 11.4% 8/70 Tytäryrityksen perustaminen/yritysosto ulkomailta 31.4% 22/70 Liittyminen kansainväliseen verkostoon 11.4% 8/70 Myyntikonttorin perustaminen 64.3% 45/70 Kontaktiverkoston kautta uusien asiakkaiden saaminen ulkomailta 42.9% 30/70 Tuotteiden lisensointi ulkomaille 15.7% 11/70 Keskitymme puhtaasti kotimarkkinoihin Odotukset positiivisia, mutta realistisia Meidän ja monen muunkin isoin virhe on, että kansainvälistymistä olisi pystynyt tekemään myös pienemmällä volyymilla, pienemmillä riskeillä, saman tyyppisesti. Muuten edelleen uskon, että itse kansainvälistyminen on, kun siihen löytyy se driveri, joko se on jonkun asiakkuuden mukana, tai se voi syntyä jonkun ratkaisun, tuotteen mukana. Kansainvälisten liiketoimintojen merkityksen nähtiin kasvavan lähitulevaisuudessa. Kysyttäessä digimedia-alan yrityksiltä arvioita kansainvälisen liiketoiminnan osuudesta liikevaihdosta huomattiin selkeä kasvu odotuksissa. Kuitenkin tällä hetkellä vain arviolta noin 10 %:lla alan yrityksistä liikevaihdosta kertyy yli puolet ulkomaisista toiminnoista. Suuri osa mobiililiiketoimintaan erikoistuneiden yritysten tuloista tulee jo nyt ulkomailta, mutta erityisesti tällä alueella odotettiin kasvua. Sama toistui myös digitaalisen television tuotantoihin erikoistuneissa yrityksissä. Kansainvälisyyteen suuntautuneet yritykset olivat sijoittuneet pääosin pääkaupunkiseudulle. Alueelliset yritykset tuntuivat olevan varovaisempi kansainvälistymiseen liittyvässä kasvu- uskossaan. Kuitenkin tuotelisenssiliiketoiminnassa mukana olevien yritysten uskomukset olivat myös aluekeskuksissa palveluliiketoimintafokusoituneita suurempia. Kuvio 52 alla kokoaa vastanneiden yhteisnäkemyksen kansainvälisen liiketoiminnan osuudesta.
65 Kuvio 52: Kansainvälisen toiminnan osuus liikevaihdosta lähitulevaisuudessa arvio kv.liiketoiminnnan lv.osuudesta vuonna 2003, n=76 <1 % 45 %11-20 % 7 % 21-40 % 9 % 41-60 % 5 % 61-80 % 0 % 1-10 % 26 % yli 80 % 8 % <1 % 1-10 % 11-20 % 21-40 % 41-60 % 61-80 % yli 80 % Kansainvälistymiseen suhtaudutaan kuitenkin aikaisempaa realistisemmin ja panostuksia toimintaan mietitään tarkoin. Yleinen vaikea taloudellinen tilanne heijastuu alan yrityksiin ja on selvää, että kasvun hakeminen kv. markkinoilta ilman uusia taloudellisia investointeja alan yrityksiin voi olla vielä kaukana. Pikemminkin suomalaiset alan osaavat yritykset voivat olla jatkossakin kiinnostava ostokohde jollakin alalla edelleen toimivalle jo kansainväliselle ketjulle. Meillä ei ole tällä hetkellä resursseja lähteä kv-efforttiin, eikä minun mielestäni ajankohtakaan ole oikea. Kyllä se täytyy olla joku, positiivinen henki markkinoilla vallita, että uskotaan tulevaisuuteen, hommat pyörivät jollain tavalla. Mutta kyllä uskon että jatkossa tulee ihan varmasti erilaisia mahdollisuuksia. Nyt me satsataan sen verran tämän yhden tuotteen kansainvälistämiseen, että yksi meidän konsulteistamme lähtee Lontooseen asumaan ja viemään niitä ratkaisuja eteenpäin. tämä on se äärimmäinen case mikä jännittää meitä kovasti, mutta se on sentään aika halpaa vielä. Puhelin ja mies. Tällä hetkellä on joitain tuotevirityksiä, joissa voisi miettiä, että jos niihin lähdetään täysillä, niistä on pakko tulla kansainvälisiä, ettei niitä kannata tänne tehdä. Ja se on päätöstä vajaa, mitä tehdään. Mutta varmaan aika varovaisesti. Vaikka meillä on varmaan moneen alan firmaan nähden rahoittajat ovat paremmassa jamassa, kuitenkin aika varovaisesti mentäisiin.
66 Yli puolella kansainväliset verkkosivut Digimedia-alalla eräänlaisena kansainvälistymisen tahtotilan mittarina voitaisiin pitää yritysten omien verkkosivujen kielitarjontaa. Mikäli yritys tarjoaa tietoa palveluistaan kohderyhmilleen luettavaksi ulkomaankielisenä, on selvää, että yrityksellä on myös tavoitteita kansainväliseen liiketoimintaan. Perusaineistossa tällaisia yrityksiä oli yhteensä 54 % kaikista alan yrityksistä (n=269). Kyselytutkimuksessa kansainvälisten sivujen kielivalikoimaa kartoitettiin tarkemmin ja siinä tuli esiin, että ylivoimaisesti käytetyin verkkosivujen kielivalikoima oli suomen ja englannin kielen yhdistäminen. Hyvin harva yritys hyödynsi muita kieliä esittelyssään. Hieman yli viidennes yrityksistä tarjosi tietoa vain englanniksi ja vastaavasti vajaa viidennes vain suomeksi. Muita käytettyjä kieliä olivat viro, saksa, japani ja ruotsi. Mikäli suomalainen digimediayritys suuntaisi toimintojaan vahvoille esim. eurooppalaisille kielialueille, kuten Saksaan, Ranskaan tai Italiaan, on selvää, että tietoa palveluista olisi kyettävä tarjoamaan myös useammalla kielellä. Tällä hetkellä lähes pelkistetty englanninkielinen tiedon jakaminen voi joillain markkinoilla olla jopa vientiponnisteluiden rajoitteena. Kuvio 53: Verkkosivujen kansainvälisyys n=76 Suomi+englanti 51 % Suomi+englanti +viro 1 % Suomi+englanti +muu 1 % Suomi+englanti +saksa 1 % Suomi+englanti +ruotsi 3 % Vain englanti 21 % Englanti+muu 3 % Vain suomi 19 % Kumppanuuksilla maailmalle Kyselyllä selvitettiin myös suomalaisten digimediayritysten kansainvälistymisen suuntia. Tärkeimmiksi vientimaiksi havaittiin Pohjoismaat (Ruotsi, Tanska ja Norja), Iso-Britannia, Saksa sekä Yhdysvallat. Muina kiinnostavina markkina-alueina nousivat esiin Baltian alue ja Venäjä sekä Hollanti ja Belgia sekä Japani. Operaatiomuotona tärkein kansainvälistymisen muoto oli suora myyntitoiminta sekä kumppanuussuhteiden kautta toimiminen. Vain murto-osalla vastanneista yrityksistä oli omaa tuotantotoimintaa kohdemarkkinoillaan. Kuvio 54 alla esittää toimintojen alueellisen jakauman kohdemaittain ja lukumäärittäin.
67 Kuvio 54: Kansainvälistymisen suunnat ja operaatiomuodot 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Toimintamallinosuusko.markkinoidenaktiviteeteista M uita toimintoja 2 2 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 3 Tuotekehityskumppaneita 2 0 2 4 3 7 1 0 3 0 1 6 5 M yyntikumppaneita 7 4 5 2 6 10 4 3 5 4 2 7 10 Tuotantokumppaneita 5 2 4 4 4 9 1 2 2 2 1 5 6 M yyntitoimintaa 16 9 9 6 7 10 7 6 5 4 1 5 6 Tuotantotoimintoja 3 1 1 2 0 0 0 0 1 0 1 0 2 Johtotoimintoja 0 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 Ruotsi Tanska Norja Viro Saksa Iso- Britanni a Alanko maat Belgia Ranska Italia Venäjä USA M uut kv. markkinoilla toimivien yritysten yhteismäärä = 56 (kyselyn perusteella) Kumppanuussuhteiden rakentaminen onkin yksi ydinkysymyksistä maamme digimediayritysten kansainvälisissä toiminnoissa. Omien palveluyksiköiden perustaminen vaatii pääomia, joita tällä hetkellä ei ole helpolla tarjolla. Tämä on myös sen kansainvälistymisen hankala puoli, että silloin pitäisi olla näitä kumppaneita siellä kansainvälisellä puolella. Tietenkin tässä on se etu, että jos kumppanuudet on löydetty kotimarkkinoilla, löytyy toisiaan tukevia yrityksiä, sitten ne vievät, mennään eteenpäin sitten. Jos ajattelee toimintaa kansainvälisellä puolella, niin kyllä se on aika kallista. Ja kyllä tämä pitkä matka hoitaa asioita on, että kyllä siellä täytyy olla joku. Onko se joku kumppanuusyritys, tai yhteisyritys tai ihan oma filiaali, luulen että nämä kaikki tavat ovat mahdollisia. Meidän täytyisi löytää ulkomaisia kumppaneita. En näe, että olisi mielekästä, että perustaisimme myyntikonttorin Muncheniin, ja menisimme sinne. Jokuhan näitä on tehnyt, ja monella tavalla sieltä Saksasta on tultu häntä koipien välissä pois, isotkin firmat. Eli ei meillä ole mitään mahdollisuuksia lähteä niin. Se täytyisi löytyä se oikea kumppani.
68 Eurooppavetoista toimintaa Tutkittaessa tarkemmin digimediayritysten kansainvälisiä toimintoja havaitaan, että lähes poikkeuksetta alan kansainvälistymiseen liittyy tavalla tai toiselle toiminnan rakentaminen Euroopan eri maihin. Yrityksillä, joilla on toimintaa Kaukoidässä tai Yhdysvalloissa, on useimmiten jo aikaisemmin jonkinlaista kansainvälistä kokemusta Euroopan eri markkinoilla toimimisesta. Digimediayrityksien toiminnot Euroopassa on esitetty tarkemmin alla olevassa kuviossa. Siitä paljastuu selkeästi, että tärkeimmät markkinasuunnat ovat jo edellisessä kappaleessa mainitut Ruotsi ja Iso-Britannia. Tuotekehittelyyn kumppanuussuhteita on selkeästi rakennettu lähialueilla, erityisesti Viroon. Ehkä hieman yllättävästikin suomalaiset yritykset eivät ole hakeneet osaamiselleen markkinoita siirtymätalouksista l. entisistä itäblokin maista. Baltian maiden ja Puolan syntyy selkeitä mahdollisuuksia EU-jäsenyyden myötä maamme palveluyrityksille. Tässä voidaan ehkä nähdä yksi alan yritysten mahdollisuus – viedä osaamista niille markkinoille, joilla sitä ei vielä ole yhtä merkittävästi kuin kiivaasti kilpailluilla läntisen Euroopan markkinoilla. Kuvio 55: Digimediayritysten toiminnot Euroopassa & & & & & & Kumppanuussuhteet suhteiden laatu, pallon koko kuvaa kokonaismäärää 26 13 2,6 Myyntikumppaneita Tuotekehityskumppaneita Tuotantokumppaneita Myyntitoiminta (aktiivisten yritysten määrä) Kuvattu harmaasävyillä, suluissa maiden määrä 12,4 - 16 (1) 8,6 - 12,4 (3) 4,8 - 8,6 (5) 1 - 4,8 (2) Tuotantotoiminnot yritysmäärä, symbolin koko kuvaa määrää &3 & 1,5 & 0,3 Tämä kuulostaa clicheeltä, mutta on se on ihan sama tapa, millä matkatoimistojärjestelmä tehdään Suomessa kuin se tehtäisiin Sydneyssä. Että siinä mielessä tämä on aika globaali tämä ala. Jos puhun vaikka esimerkiksi jonkun suomalaisen metsäfirman johtajille sähköisestä asioinnista metsäyhtiöissä, niin ei se muutu mitenkään, kun menen Norjaan Norske Skogin johtoryhmään puhumaan. Eli haasteet on ihan samanlaiset, ja metodit ovat ihan samanlaiset. Ehkä ongelma on se, että toimintakulttuuri on erilainen, kilpailukenttä on vähän erilainen, jäykähköjä organisaatioita, jossain Saksassa ei pysty puskemaan ihan samalla tavalla kuin Suomessa tai Silicon Valleyssa.
69 Koolla on väliä Digimediayrityksen koolla on selkeä korrelaatio sen kansainvälistymisen mahdollisuuksiin. Tämä tulee erittäin selkeästi esiin tutkittaessa kv. toimintojen kokonaismäärää suhteessa yritysten yksikkökokoon. Suuremmat yritykset hakevat kasvua ulkomaanmarkkinoilta helpommin. Analyysi paljastaa kuitenkin sen, että erityisesti tuoteliiketoiminnassa toimiva hyvinkin pieni yritys voi hakeutua mukaan kansainväliseen toimintaan. Näitä edustavat alla olevassa kuviossa pääosin ne pienemmät digimedian toimijat, joilla on yli kymmenen kv. toimintoa. Kuvio 56: Yrityskoko ja kv. toimintojen määrä yritysten määrä 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % yritystenosuus yli 3mEUR 1m-3m 201t-1m 101t-200t alle 100t yli 3mEUR 0 1 2 0 1 1m-3m 0 5 3 3 0 201t-1m 7 11 7 4 0 101t-200t 7 7 0 2 1 alle 100t 4 8 2 1 0 Ei lainkaan alle 5 kv.toimintoa 5-10 kv.toimintoa 11-20 kv. toimintoa yli 20 kv. toimintoa Pk-yritykselle kansainvälistyminen ei kuitenkaan missään tapauksessa ole ehdottomuus. Haastatteluissa tuotiinkin useaan otteeseen esiin kotimarkkinoiden tärkeys. Onhan kansainvälisiä yhtiöitä, mutta ei projekti näy mitenkään, kyllä me olemme suomen kielellä ja suomalaisten kumppaneiden kanssa asioineet. Jos sun liikeideasi on tehdä javapohjaisia integraatioratkaisuja, ota kaksi jätkää, itse olet toinen omistaja, toinen jätkä on se toinen omistaja, joka hoitaa kirjanpidon, ja sitten shoppaat kaiken Intiasta. Kyllä ainakin yrittäjävetoisissa firmoissa, kyllä täällä osataan ja ymmärretään se, että kyllä sä saat Intiasta aivan riittävää laatua, riittävän hyvin. Yrityskoolla on myös vaikutusta valittuihin kohdemarkkinoihin. Pienempi yritys valitsee mieluummin läheisemmät markkinat toiminnalleen, kun taas suurempi uskaltaa hakee kasvua kauempaakin. Kuvio 57: Yrityskoko ja kansainvälistymisen kohdemaat 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 Ruotsi Tanska Norja Viro Saksa Iso-Britannia Alankomaat Belgia Ranska Italia Venäjä USA Muut Kohdemaa Yritystenmäärä yli 3mEUR 1m-3m 201t-1m 101t-200t alle 100t
70 Kansainvälistyminen jatkuu Suomi auttamattomasti on menettänyt kaiken edelläkävijyyden, ei täällä ole mitään seuraavaa, mitä muualla tapahtuu, se on ihan turhaa lässytystä. Ala on jotenkin jämähtänyt siihen, että me tapellaan keskenämme verissä päin liian pienillä markkinoilla, ja ne yritykset jotka pystyvät tekemään kansainvälistä liiketoimintaa, tekee sitä asiakkaidensa kautta eikä oman osaamisen tai substanssien kautta. Digimediayrityksiltä kysyttiin näkemyksiä toimialan kansainvälistymisen jatkosta. Noin 60 % vastanneista uskoi ainakin jossain määrin suomalaisten yritysten hakevan jälleen toiminnalleen kasvua kv. markkinoilta seuraavan kahden - kolmen vuoden aikana. Positiivisimmin mahdollisuuksiin suhtautuivat alan keskikokoiset sekä tuotevetoiset yritykset, kriittisimmin – luonnollisesti – kotimarkkinoille jo nyt suuntautuneet palveluyritykset. Keskikokoisten yritysten kasvun kannalta kansainväliset markkinat muuttuvat mahdollisemmiksi osaamisen ja resurssien määrän kasvaessa. Toisaalta yrityksen kasvaessa yli 40-50 työntekijän sen on lähes poikkeuksetta kehitettävä toimintamallejaan vastaamaan ko. kokoluokkaa – pienyritykselle luonteenomainen joustava ja yrittäjämäinen toiminta on yhä vaikeampaa ko. kokoluokassa. Tässä kasvuvaiheessa kansainvälistyminen voikin olla entistä vaikeampaa – omat resurssit voivatkin sitoutua kotimaanorganisaation kehittämiseen eikä johdolta riitä panoksia kansainvälistymisen haasteisiin. Tuotteistaminen on yksi mahdollisuus tämän haasteen käsittelemiseksi. Toisaalta pienetkin yritykset voivat esim. päästessään osaksi suuremman ohjelmistoyrityksen jakeluverkostoa ja/tai tuotetta voivat levittäytyä kansainvälisesti nopeasti pitäen silti organisaationsa pienenä. Kuvio 58: Kansainvälinen kasvu lähitulevaisuudessa Suomalaiset digimedia-alan toimistot hakevat jälleen kasvua kansainvälisiltä markkinoilta seuraavan 2-3 vuoden aikana 2.7% 2/75 Täysin samaa mieltä 58.7% 44/75 Jonkin verran samaa mieltä 20.0% 15/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 5.3% 4/75 Jonkin verran eri mieltä 2.7% 2/75 Täysin eri mieltä 10.7% 8/75 EOS Kansainvälistymisen mahdollisuuksiin erityisesti sisältöoikeuksiin perustuvalla liiketoimintamallilla suhtauduttiin hyvin kriittisesti. Suomalaisen kulttuuritaustan nähtiin kiinnostavan lähinnä kotimaisia kuluttajia, siksi niiden vienti maailmalle muodossa tai toisessa nähtiin hyvin vaikeaksi. Myydään sitä nykyään suomalaisia artistejakin maailmalle, että onhan se teoriassa mahdollista. Mutta vaikka nämä tv-formaatit, joita nyt on puhuttu muutama vuosi, ei niitä nyt mitään tolkuttomia määriä ole mennyt. Se on vaikeaa sen sisältökonseptin vieminen. Voimme tehdä täällä koodia, ja se toimii vaikka Thaimaassa, mutta jos me lähdemme tekemään täällä sisältöjä, niin sitä kuluttaa ainoastaan tämä 5 miljoonainen omituinen kansa. Ei sitä joku Thaimaan poika tajua, mitä helvetin hauskaa tuossa nyt on.
71 Ketjuuntuminen käynnistyy Toimialan ketjuuntuminen voi käynnistyä vaikkapa siitä että joku pääomasijoittaja näkee ahneena oman paikkansa tulleen, ja rupeaa läjäämään alan firmoja kasaan. Selkeänä kansainvälistymisen tulevaisuudennäkymänä alan yritykset nostivat esiin ketjuuntumisen mahdollisuuden. Yli 60 % kyselyyn vastanneista yrityksistä näkivät ainakin jossain määrin ketjuuntumisen olevan yksi tulevaisuuden trendeistä. Kuvio 59: Kansainvälinen ketjuuntuminen Alan yritykset tulevat hakeutumaan tiiviimmin kansainvälisiin yhteystyöketjuihin 8.0% 6/75 Täysin samaa mieltä 57.3% 43/75 Jonkin verran samaa mieltä 26.7% 20/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 4.0% 3/75 Jonkin verran eri mieltä 0.0% 0/75 Täysin eri mieltä 4.0% 3/75 EOS Ketjuuntumiseen suhtauduttiin kuitenkin varauksella. Sen nähtiin olevan erilaista kuin takavuosina perustettujen ja laajentuneiden alan suurten toimijoiden mallit. Palveluosaamisen vieminen toiseen maahan nähtiin haastavaksi, liiketoiminta nähtiin pikemminkin paikalliseksi ja toisessa maassa onnistuneen palvelukonseptin monistaminen toiseen maahan vaikeaksi. Varmaan tulee sellaista kansainvälistä ketjuuntumista, toki omistuksellisesti, mutta ilman että perustetaan tyhjästä uusia toimistoja sinne tänne. Vaan vaikka niin, että 10 itsenäistä Eurooppalaista yritystä perustaa ketjun. Sitten voidaan jakaa ja palvella, ihan samalla lailla kuin mainostoimisto, sama trendi. Ketjuuntuminen ei ole sellaista mitä teki Razorfish tai Icon Medialab, että perustaa omia toimistojaan, vaan niin että olemassa olevia, itsenäisiä toimistoja, ehkä niin että niillä on samanlainen keihäänkärki, vaikka markkinointiviestintään painottuneita toimistoja voisi ketjuuntua. Syntyy lokaaleja toimistobrandeja, ja sitten ne ovat jonkun markkinointiketjun alla. Erikoistumisella on se kansainvälistyminen ainoastaan mahdollista. Ei tätä voida samalla tavalla monistaa, kuin jotain kauppaketjujen globalisoitumista, jotain Lidliä tai Ikeaa, ei toimi meidän alalla. Digimediayrityksien edustajat suhtautuivat lievällä varauksella alan merkittävään keskittymiseen. Ketjuuntumisen uskottiin johtavan jossain määrin suurempiin yritysryppäisiin, mutta kuitenkin muutoksen kestävän kohtuullisen pitkään (3-5 vuotta). Kuvio 60: Alan kansainvälinen keskittyminen Digimedia-alalle syntyy muutama vahva, kansainvälinen tai globaali yritys seuraavan 3-5 vuoden aikana 12.0% 9/75 Täysin samaa mieltä 26.7% 20/75 Jonkin verran samaa mieltä 28.0% 21/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 21.3% 16/75 Jonkin verran eri mieltä 4.0% 3/75 Täysin eri mieltä 8.0% 6/75 EOS
72 Erityisen hyvin osattiin omakohtaisiin kokemuksiin perustuen kuvata takavuosien ruotsalaisten yritysten ketjuuntumis- ja laajenemishaasteita. Ruotsalaiset digimediayritykset laajentuivat kiivainta tahtia hypevuosina ja ostivat myös Suomesta useita alan silloisia johtavia yrityksiä. Sittemmin lähes kaikki ovat vetäytyneet toiminnoistaan markkinoillamme. Erityistä kritiikkiä suomalaisilta alan yrittäjiltä kohdistui ruotsalaisten digimediayritysten johtamismalleihin. Riskejä otettiin, mutta ne eivät tuntuneet pysyneen hallussa. Jos ajattelet että menen ruotsalaisen ison uusmediayhtiön konttoriin, ja mulle esitellään, että heillä on täällä vain kauniita ihmisiä töissä, että sellainen referenssi että heillä on kauniita ihmisiä. Ja sitten näytetään, että heillä on 20 hyvännäköistä naista toimistosta, niin eihän se jumalauta ole tästä maailmasta se touhu. Kauniit naiset ovat ihan ok, mutta eivät ne mitenkään liity tähän liiketoimintaan, tässä on kauneus aika kaukana. Ruotsalaiset, ne tekivät helvetin kalliita vuokrasopimuksia, palkkasivat helvetin kalliilla ihmisiä, ilman että niillä oli sellaista jalansijaa asiakkaissa, sellaista luottosuhdetta, että ne pääsivät oikeasti vaikuttamaan. Eivät ne sen takia kaatuneet, etteivät ne osanneet sitä asiaa, sitä sähköistä asiointia, ne eivät vain osanneet sitä kansainvälistymisprosessia yhtään. Eikä niillä ollut sellaista tukea siinä.. Sveduilla loppui rahat vaan, kun ne vähän turhan innokkaasti lähtivät kokeilemaan kuinka pitkään ne osaavat ajaa takapyörällä pelkästään Ne yritti saada aikaan muualla samaa menestystarinaa kuin kotimaassaan puolessa vuodessa. Tuloksena oli, että kulut karkasivat käsistä, juuri siinä kohtaa, kun markkinat karkasi käsistä. Piti olla ykkönen joka puolella. Ja kassahan siinä palaa nopeasti kun joka maassa lähdetään viemään tuolla strategialla firmaa eteenpäin samanaikaisesti. Ne varmaan loivat sinne sellaisen epämääräisen kulttuurin, että nyt on fyrkkaa, ja toimitaan, ja ollaan maailmanmiehiä, ja varmasti toivat sen brandin ja toimintamallin, mutta eivät hoitaneet sitä haltuunottoa ollenkaan. Nämä nyt on arvailuja, mutta se firma teki sitä samaa mitä ennenkin, mutta sekasorron tilassa, ja valtavalla raportoinnilla ja määrittelyillä, ja hukkasivat paukkunsa siihen. Asiakkuuksia, kumppaneita, tuotteita ja keskitettyjä tukipanoksia Digimedian tuotantoyrityksiä on alan kehittymisen aikana tuettu monin eri tavoin omissa kansainvälistymiseen liittyvissä pyrkimyksissään17. Julkiset tukipanokset ovat kuitenkin, ainakin haastateltujen digimediayritysten näkemyksen mukaan, olleet a) rajattuja määrältään ja käyttötarkoitukseltaan b) suunnattuja määrällisesti enemmän tuotekehitykseen kuin kansainvälistymisen toiminnalliseen tukemiseen. Kyselytutkimuksella selvitettiinkin yritysten todellisia tukitarpeita ja niistä nousikin esiin muutama merkittävä tukemisen alue. Näitä ovat yritysten asiakkuuksien ja partnerisuhteiden solmimiseen liittyvät tukitoimet sekä selkeästi riittävän kokoisten tukirahoitusmuotojen kohdistaminen. Kriittisimmin alan yritykset suhtautuivat erilaisen koulutuksen vaikutukseen – haluttiin pikemminkin suoria kontakteja maailmalle, ei yleistä tietämystä kansainvälisestä toiminnasta. 17 ks. esim. http://www.uta.fi/hyper/projektit/dms/
73 Kuvio 61: Kansainvälistymisen tukeminen Millaisia voimavaroja/toimintoja yrityksenne tarvitsee voidakseen kansainvälistyä tehokkaammin? 1) Kansainvälisen kokemuksen omaavaa henkilöstöä 2) Kohdemarkkinoiden osaajia 3) Ulkopuolista rahoitusta 4) Kansainvälisiä asiakkuuksia 5) Kansainvälisiä kumppaneita 6) Kansainvälistymiseen liittyvää koulutusta 7) Yleisen markkinatilanteen kohentumista 8) Innovatiivisia tuotteita 9) Julkishallinnon tukea Selitteet: Tarvitsemme paljon Tarvitsemme jossain määrin Tarvitsemme vain vähän Emme tarvitse lainkaan EOS Valtion tukipanoksiin haluttiin selkeää kohdistamista ja yksittäisten panosten suuruusluokan kasvattamista. Yritysten asennetta julkisiin tukitoimiin havainnollistaa erinomaisesti oheinen näkemys. Se on ihan turhaa jeesustelua, että Suomalainen sisältö kansainvälistyy. Suomalainen sisältö kansainvälistyy kahdella tavalla, toinen on se, että joku loistava poikkeusyksilö pääsee kunnolla läpi kansainvälisessä mediassa, viittaan Aki Kaurismäkeen, mutta se on vasta ensimmäinen askel. Toinen askel on raha, ja sitä pitää olla paljon. Siihen ei riitä mikään Tekesin 2 miljooonaa Euroa, vaan siinä pitää olla 20 miljoonaa euroa, ja sillä vallataan ehkä Euroopan markkina-alueesta neljännes. Ja se pitää laittaa suhteellisen lyhyellä aikajänteellä, suhteellisen isona panostuksena, ja yhteen kohteeseen, tai kahteen, tai kolmeen kohteeseen. Eikä hajauttaa 5000 pikkufirmaan ympäri maata. Ne rahat jotka tällä tavalla laitetaan, voi saman tien repiä. Minusta se on realismia. Kansainvälistymisen ydinkysymykset Palveluliiketoiminnan kansainvälistäminen on erittäin haasteellista toimialasta riippumatta. Tämän tutkimuksen perusteella muodostettiin oheisessa kuviossa esitettävä malli. Siinä esitetään tiiviisti kansainvälistä liiketoimintaa suunnittelevan digimediayrityksen kannalta ne alueet, joihin sen ainakin täytyisi ottaa strategisesti kantaa. Malli ei pyri olemaan täydellinen eikä kattamaan kaikkia Näkemyksemme mukaan malli muodostaa selkeän pohjan mahdollisille jatkotutkimuksille sekä mahdolliselle tarkemmalle suunnittelulle18. Kuvion alla olevaan taulukkoon on koottu myös kunkin alueen tärkeimmät seikat kysymyslistan omaiseen muotoon. 18 ks. myös Pelkonen, 2001, liite B. Uusmediatoimialan kansainvälistymisen verkostomalli
74 Kuvio 62: Digimedia-alan kansainvälistymisen ydinkysymyksiä Suomalainen digimediayritys Kansainväliset markkinat Operaatiomuodot Voimavarojen valjastaminen Kumppanuus- verkoston hallinta Asiakkuuksien rakentaminen Osaamisen siirto ja kehittäminen Kotimarkkina- asema Asema(t) muilla markkinoilla 1. hyödyntäminen 2. vaikutus Liiketoimintamalli/ansaintamalli Ydinalue Ydinkysymykset (pelkistetyt) Kotimarkkina-asema vs. asema ulkomailla • Millainen on yrityksemme asema Suomessa ja ulkomailla? • Miten voimme hyödyntää asemaamme toimintojemme kehittämisessä? Liiketoimintamalli • Miten ansaitsemme tulomme ja milloin? Kumppanuusverkon hallinta • Kenen kanssa teemme tehokkaimmin liiketoimintaamme? Voimavarojen valjastaminen • Millä keinoin ja millä aikavälillä saamme riittävästi voimavaroja toimia Suomessa ja ulkomailla? Operaatiomuodot • Millä keinoin haluamme toimia ulkomailla? Asiakkuuksien rakentaminen ja hoitaminen • Miten saamme ja pidämme asiakkaamme tyytyväisinä? Osaamisen siirto ja kehittäminen • Miten rakennamme yrityksemme kokonaisosaamista ja parannamme toimintaamme jatkossa? Kansainvälistymisessä tiiviisti mukana ollut haastateltu digimediayrittäjä kuvasi kansainvälistymistä kooten juuri edellä mainittuja seikkoja summaten. Kansainvälistyminen voidaankin olettaa olevan parhaimmillaan jatkuvaa oman liiketoiminnan kehittämistä. Kyllähän me nyt osataan helvetin paljon enemmän, saatiin harjoitella ulkomaisten omistajiemme rahoilla, ja sitten tietysti vähän omillakin rahoilla. Että varmaan aika oleellisia valintoja on se, milloin kannattaa satsata omaan tuotekehitykseen, milloin ei. Ja milloin kannattaa toimia partnereiden kanssa, milloin ei. Tavallaan tietty järki siinä, mikä on meidän ydinosaamista, ja mikä ei. Ja sitten tietysti tällainen, kyllä kai me vähän managereinakin kehityttiin.
75 Riskirahoitusta on saatavilla, mutta hyvät perustelut tarpeen Kansainvälistymiskehityksen hyytymisen tärkeimpänä todellisena liiketoiminnallisena vaikutuksena on pidetty riskirahoituksen saatavuuden vaikeutumista. Kyselytutkimuksen yhteydessä kysyttiinkin alan yritysten näkemyksiä tämän ongelman vaikutuksista. Vastaajista noin 20 % oli sitä mieltä, että rahoituksen saatavuus vaikeuttaa toimintaa. Erityisesti tämä mielipide oli esillä alan pienissä sekä keskikokoisissa sekä puhtaasti yhteen jakelukanavaan toimintansa suunnanneissa yrityksissä. Vastaavasti suuremman yksikkökoon tai monimediapalveluita tarjoavissa yrityksissä oltiin sitä mieltä, että rahoitushaasteet eivät hidasta alan kehittymistä kovinkaan paljoa. Kuvio 63 alla esittää vastaajien kokonaisnäkemyksen aiheesta. On kuitenkin selvää, että alan kultakuumeen kaltaiseen tilanteeseen ei ole enää paluuta. Rahoittajat ovat kuitenkin aina kiinnostuneita hyvistä ja tuottavista ideoista – toimialasta riippumattomasti. Pääoma ja työ ovat ne kaksi, joita firmassa tarvitaan. Ja kun ei ole pääomia, täytyy vastaavasti laittaa enemmän sitä työtä. Sitähän on aina sanottu, että ruotsalaiset ovat parempia markkinoimaan, ja siitähän on näyttöä, että osasivat ainakin myydä pääomasijoittajille itsensä. Ne pääomasijottaja-analyytikot, ja muut tällaiset ihmiset, ne ovat tavallaan tylsiä ihmisiä, että kun joudut niille myymään ideasi, siinä katsotaan kuka osaa myydä. Se kokemus, siitä on apua. Sen jälkeen rupeaa miettimään niitä asioita, mitkä ovat tärkeitä, liiketoiminnan kannalta. Siinä eivät auta hype-jutut yhtään. Ne kolahtivat niihinkin varmaan vuonna 2000, mutta eivät ole kolahtaneet enää kahteen vuoteen. Kuvio 63: Riskirahoituksen saatavuus alan kehityksen hidastajana Alan yritysten kehitystä hidastaa merkittävästi riskirahoituksen heikko saatavuus 21.6% 16/74 Täysin samaa mieltä 27.0% 20/74 Jonkin verran samaa mieltä 14.9% 11/74 Ei samaa, eikä eri mieltä 23.0% 17/74 Jonkin verran eri mieltä 8.1% 6/74 Täysin eri mieltä 5.4% 4/74 EOS Alan yrittäjät peräänkuuluttivatkin pitkäjänteisyyttä yritysten kehittämisessä. Digimedia-alalla on maassamme huomattava osaamiskeskittymä. Alueella on hypen poistumisesta huolimatta edelleen erittäin kiinnostavia mahdollisuuksia. Suunnittelujännettä on vain jatkossa pidennettävä ja varauduttava tehokkaammin alan suhdannevaihteluihin. Lyhyen tähtäimen suunnittelulla, ja lyhyen tähtäimen voittojen tavoittelulla ei ole koskaan saatu mitään pitkäaikaista… lyhyen voiton suunnittelu - se on täsmälleen sama kuin jos menet papin puheille avioliittoon, niin se antaisi sinulle ohjeet, miten kannattaa erota. Ihan oikeasti, ajatusmallina, se kertoisi siinä puhuttelussa papin sakastissa, että haluan jo tässä vaiheessa kertoa, miten sinun kannattaa alkaa valmistautua siihen eroon. Niin siitä voi miettiä sen, mitä nuo Amerikan ongelmat ovat olleet, ne ovat niin lyhyen tähtäimen asioita olleet Mitä auttaa, jos yrityksen ajatusmalli on, että sun rahoitus on varmistettu kahdeksi vuodeksi. Ja jos olisin aloittanut sen vaikka vuosi sitten, ja se olisi liittynyt MMS-viesteihin, jos rahoitus riittäisi nyt vielä vuodeksi, mutta kun vielä vuodenkaan päästä, jos eivät operaattorisysteemit ole menneet tarpeeksi eteenpäin, ei ole tarpeeksi penetraatiota siihen. Niin sehän kuolee se yritys. Se että rahoitusta on vähennetty, se on siinä mielessä hyvä, että onnettomat liikeideat eivät saa enää rahoitusta. Se on ihan hyvä juttu, mutta huono juttu siinä on se, että yleinen tunnelma rahoituksen saamiseen on niin negatiivinen, ettei kukaan edes lähde yrittämään saamaan sitä.
76 3 Digimedian arvoverkostot Yksi digitaaliseen mediaan liittyvistä suurimmista haasteista on alan koko olemassaolon ollut ymmärtää ja määrittää se mitä alan yritykset ihan oikeasti tekevät. Tämän tutkimusraportin alussa (ks. luku 1.5.) ala määriteltiin uudelleen sovellusalueidensa ja kanavaratkaisujensa sekä näitä tukevien liiketoiminta-alueiden kautta. Lisäksi esitettiin ajatuksia digimedian vaihtuvista rooleista. Tässä kappaleessa määrittelyä syvennetään ja luodaan toimialan ydinkysymysten analysoimista helpottamaan ns. arvoverkkopohjaiset kuvaukset alan tuotannoista. Mallinnuksen pohjana käytetään liiketaloustieteissä pitkään käytössä ollutta arvoketju -kuvaustapaa. Siinä loppukäyttäjän tuotteesta maksama vaihtoarvo, ns. hinta, muodostuu lukuisien eri osatuottajien panostuksista. Liittämällä arvoketjun kuhunkin vaiheeseen siihen liittyvät toimijat (yritykset) saadaan luotua alan suhteita kuvaava ns. arvoverkko.. 3.1 Sisältötuotannon arvoverkko Sisällöntuotannon malleja on tutkittu kiivaasti Sisällöntuotannosta on viime vuosina tuotettu Suomessa lukuisia hyvin monipuolisia ja kattavia raportteja19. Digitaalisia sisältötuotteita ja niiden tuottamiseen liittyviä rakenteita ja haasteita on myös käsitelty näissä hankkeissa tarkoin. Tässä tutkimuksessa sisältötuotteet eivät olleet tärkein painopistealue, vaan sen sijaan keskityimme alan palvelutuotannon arviointiin. Tarkempaa tietoa sisältötuotantoon liittyvistä seikoista kiinnostuneille suosittelemme lämpimästi aikaisempiin raportteihin tutustumista. Sisältötuotantoon liittyy tiiviisti tuotannon arvoketju (ks. kuvio alla). Yritykselle, joka suunnittelee ja/tai tuottaa sisältöön liittyvää tuotetta (riippumatta toteutusmuodosta), tulee ottaa huomioon kullekin tuotannon portaalle jakautuva osa tuotteen loppuhinnasta. Kuluttajilta kerättävät maksut sekä mainonta toimivat lähes ainoina mahdollisina rahoituksen lähteinä. Sisältötuotteita tuottamalla ja myymällä onkin kyettävä takaamaan riittävät kannattavan liiketoiminnan mahdollisuudet kaikille arvoketjun jäsenille. Mikäli tämä ei toteudu, on selvää, että joku osio alueesta kuihtuu tai ei synny lainkaan. Esimerkiksi mobiileihin sisältöihin liittyvän liiketoiminnan alussa jakelusta vastanneet teleoperaattorit, erityisesti Euroopassa, pyrkivät hinnoittelemaan oman osuutensa lisäarvon luonnista niin suureksi, että sisältöä tuottanee yritykset eivät kyennet saamillaan pienillä katteilla kustantamaan omia kulujaan ja ajautuivat siten taloudellisiin ongelmiin. Kuvio 64: Sisällöntuotannon yleinen arvoketju Sisällön luonti Pake- tointi Markkinointi Jakelu Kulutus Lähde: lukuisia, esim. Euroopan Unioni, 1997 Sisällöntuotannossa merkittäviksi haasteiksi on aikaisemmissa hankkeissa todettu mm. tuotannon aikainen rahoitus, sopimustekniikka, oikeuksien hallinta, kansainvälistyminen sekä tehokkaat jakeluverkostot. Nämä samat haasteet liittyvät luonnollisesti myös digitaalisessa muodossa oleviin sisältötuotteisiin. Tämä raportti ei kuitenkaan syvenny tähän aiheeseen tätä lyhyttä alalukua syvemmin. 19 esim. F&L Management, 1997, 1999, 2001; LTT-Tutkimus, 2000, 2001; Pelkonen, 2002
77 3.2 Digimedian palvelusuunnittelun arvoverkot 3.2.1 Palvelutuotannolle luotiin oma arvoketjunsa Tutkimuksen pääpainopisteeseen liittyen arvoketjuajattelua kehitettiin vastaamaan tarkemmin palvelutuotannon malleja. Arvoketjun nähtiin olevan läheisesti sisällöntuotannon kaltainen, mutta kuitenkin yleisestä mallista eroava. Siinä on viisi päävaihetta: 1) Strateginen suunnittelu: liiketoimintavaikutusten, tavoitteiden, yleisten suunnitteluperiaatteiden, taustaprosessien sekä tavoitekohderyhmien määrittely 2) Luova suunnittelu: konseptisuunnittelu, kampanjasuunnittelu, yksityiskohtainen vuorovaikutuksen suunnittelu sekä graafinen ohjeistus 3) Toteutus: Suunniteltujen tavoitteiden ja hankkeiden käytännön toteutus, tuotantograafinen, ohjelmallinen, järjestelmällinen sekä konseptuaalinen toteutus, usein vaiheistettuna 4) Jakelu: tuotteen/tuotannon saattaminen sen loppukäyttäjän hyödynnettäväksi/ kulutettavaksi, digimediassa verkko-, mobiili-, lähetys- tai tallennemedioita hyödyntäen. Jakelussa hyödynnetään useasti myös erilaisia siirtoverkkoja, kuten mobiili- tai kiinteän linjan verkkoja. 5) Käyttö: tuotannon hyödyntäminen, loppukäyttö, kulutus, riippuen toteutettavan tuotannon laadusta ja luonteesta Kuvio 65: Palvelutuotannon yleinen arvoketju Strateginen suunnittelu Luova suunnittelu JakeluToteutus Käyttö Digimedian roolijaon (ks. Kuvio 4) mukaisesti palveluihin liittyviä tuotantoja voitaisiin jaotella kolmeen eri kategoriaan: 1) viestinnän ja markkinoinnin, 2) palvelusuunnittelun sekä 3) kaupankäynnin arvoketjuihin. Yllä esitelty arvonluontiprosessi soveltuu kuvaamaan näitä kaikkia kolmea lisäarvoa luovaa liiketoiminta-aluetta. On tärkeä huomata, että kaikissa toimiessaan mahdollisesti näissä kaikissa kolmessa roolissa, digimediayritys käsittelee myös asiakasyrityksensä ongelmia hyvin monitahoisesti ja samalla joutuu toimimaan hyvin moninaisten eri tahojen kanssa. Oleelliseksi tällaisessa hybridiroolissa muodostuu oman osaamisen ja heikkouksien tunnistaminen. Toimialan yritykset toimivat osana monimutkaista asiakkaansa tarpeita palvelemaan muotoutunutta tuotantoverkostoa, useimmiten sen nuorimpana edustajana. Jo tällainen asetelma onkin jatkuvasti haastamassa digimediayrityksen asemaa ja osaamista verkostossaan. Kaiken lisäksi digimedian käynnissä oleva lähes jatkuva murros haastaa alan toimintaperustan myös digimedia-alan sisältä, ei vain suhteessa ulkoisiin toimijoihin ja asiakkuuksiin. Jotta homma toimisi sujuvasti, vaaditaan monen pelurin yhteistoimintaa. Se vaati että tämän ketjun, yhteistoimintaketjun, verkon, kyllä siellä pitää kaikkien toimia kannattavasti, kaikkien pitää pärjätä siellä. Koko toimiala istuu ja pohtii, niin digimediafirmat, mainostoimistot kuin konsultitkin, että mitäköhän ne rupeavat tekemään 4 vuoden kuluttua, viestintätoimistot samoin. Konsultit ovat konsultoineet itsensä ulos markkinoilta. Ja sehän tarkoittaa sitä, että kaikki tällaiset osaamiseen ja tietämykseen perustuvat toimialat, joutuvat vähän pikkuhiljaa pohtimaan, että mitäs se asiakas oikein haluaa. Ja asiakashan haluaa vaan, että se saa kustannustehokkaita projekteja, joilla se voi edistää omaa duuniaan.
78 3.2.2 Viestinnän ja markkinoinnin arvoverkko Viestintäsovellukset tuovat tuloja melkein kaikille alan toimijoille Digimediayritysten liiketoiminta-alueita selviteltäessä (ks. luku 2.5) tuli selkeästi esiin, että lähes kaikilla alan yrityksillä on jonkinlaista tekemistä markkinointiviestinnän tai yritysviestinnän sovellusten kanssa. Tämän on alan syntyhistorian huomioiden hyvin luonnollista – syntyiväthän digimediayrityksen juuri täyttämään tätä uutta asiantuntemusta vaatinutta aluetta, digipalveluiden tekemistä. Rajanveto viestinnän ja markkinointiviestinnän välille on aina vaikeaa. Perinteisesti yrityksissä tiedottamisen ja markkinoinnin tehtävänkuvat ovat erillisiä. Tämä sama kahtiajako on osittain heijastunut myös verkkomediaan – yrityksen markkinoinnille luodaan omia kampanjoitaan ja verkkopalveluitaan ja vastaavasti yrityksen tiedotusyksikkö ja eri osastot kertovat toiminnastaan omissa palveluissaan. Oleellisempaa kuin päätyä semanttiseen keskusteluun siitä, mikä on viestintää tai mikä on markkinointia, on miettiä digimediayrityksen kannalta sitä arvoverkostoa, jossa ko. yritys toimii toteuttaessaan asiakasyritykselleen erilaisia viestintään liittyviä sovelluksia ja ratkaisuja. Viestinnän peruslähtökohtana on valita juuri se oikea media, jossa viestin vastaanottaja tavoitettaisiin mahdollisimman tehokkaasti. Tehokkuutta voidaan mitata esimerkiksi kontaktihinnalla tai saatujen palautteiden määrällä suhteessa käytettyyn panostukseen. Markkinointiviestinnän erityistapauksessa juuri tällainen mitattavuus on yksi tärkeimmistä kriteereistä arvioitaessa toimenpiteiden onnistumisista. Välitettävä viesti määritellään mahdollisimman kuvaavaksi ja toimintaa aiheuttavaksi ja se välitetään sitten halutussa muodossa ja mediassa loppukäyttäjän/kuluttajan tulkittavaksi. Viestillä luotua vaikutusta pyritään sen jälkeen mittaamaan. Markkinointiviestinnässä yleisesti käytettäviä mittareita ovat esimerkiksi brandille saavutettu tunnettuuden lisäys ja/tai se tärkein –myynnin suora lisäys. Viestintä viestin lähettäjän ja vastaanottajan välillä voi olla yksisuuntaista tai kaksisuuntaista. Lisäksi viesti voi kulkea myös kuluttajalta toiselle ja olla siten puhtaasti loppukäyttäjien välistä. Tästä ilmiöstä käytetään usein nimitystä viirus-markkinointi, ns. viidakkorumpu. Massamedialla (kuten televisio tai lehtiviestintä) tavoitellaan useimmin mahdollisimman suurta peittoa, kattavuutta valitussa kohderyhmässä. Digitaalinen media on harvemmin luonteeltaan massamediaa – se on pääosin hyvin henkilökohtaista mediaa tuotteen/palvelun loppukäyttäjän ja palvelun tarjoajan välillä. Siksi massamediassa sovellettavat mittarit eivät välttämättä sovellukaan hyödynnettäväksi mittaamaan digimedian viestinnällisiä vaikutuksia. Tässä tutkimuksessa digimedian viestinnällistä roolia ja siihen liittyviä toimijoita pyrittiin havainnollistamaan oheisella arvoverkkokuviolla. Siinä viestijä on vasemmalla ja viestin vastaanottaja oikealla. Viestin suunnitteluun, toteuttamiseen, välittämiseen ja jakeluun osallistuu lukuisa määrä erilaisia yrityksiä ja toimijoita. Kussakin viestintätilanteessa ja projektissa voi osallistuvien yritysten joukko olla tavoitteista ja tehdyistä päätöksistä riippuen hyvin erilainen. Kuvio 66: Viestinnän ja markkinoinnin arvoverkko Vies- tintä- toi- misto Strateginen suunnittelu Luova suunnittelu JakeluToteutus Markkinoija/Mainostaja/ Valmistaja/Brändi Kuluttaja/ palvelunloppukäyttäjä Media- toimisto Mainostoimisto Telev isio PrinttijulkaisutPainotalo Repro AV-tuottaja Ydinkysymys: Millainen v iesti tav oittaa kuluttajan parhaiten valitussa mediassa ja millaisella kontaktihinnalla? Digimediayritys Markkinointi- viestintä "Viesti" Tapahtuma- markkinointi PR-toimisto Suora- markkinointi Ulkomainonta Digimedia (WWW,s-posti, bannerit) Radio Media- toimisto Muo- toilu toi- misto Viestintä- kanava Konsultti- yritys Vies- tintä- toi- misto Audiotuottaja
79 Digimediayrityksen vaihtuvat roolit Digimediayrityksen ja mainostoimiston välillä on aina vähän rajaa siinä että kuka tekee mitä, ja kuka on kenen tontilla, mutta ei se nyt ole normaalia työntekoa kummallisempaa. Mutta kyllä sitä aina jonkinlaiseen ratkaisuun päästään. Kyllähän mainostoimiston ja digimediafirman välillä on aika paljon sellaista jännitettä. Olen usein miettinyt mistä se jännite johtuu, koska se on aika mielenkiintoinen se jännite siinä suhteessa, että jos ajatellaan mainonnan suunnittelun ja toteuttamisen aluetta niin nokkimisjärjestys on erittäin selvä. On mainostoimisto, ja sitten sen peesissä on erilaisia toimijoita, jotka tavallaan hyvinkin nöyrästi täyttävät omaa paikkaansa, esim. jonkun filmin tekemisessä tai repro ikään kuin sen kuvallisen ilmaisun lopullisena viimeisenä. Mainostoimiston paikka ja rooli on hyvin kyseenalaistamaton. Digimediayritys toimii arvoketjussaan digitaalisten viestinnän asiantuntijana. Se osallistuu useasti jo hyvin strategisen tason suunnitteluun yhdessä mainostoimistojen, viestintätoimistojen, konsulttiyritysten ja mediatoimistojen kanssa. Tällöin digimediatuottaja on useasti suorassa asiakassuhteessa tuotteen valmistajaan ja on siten lähes tasavertainen kumppani muiden osatuottajien kanssa. Joissain toimeksiannoissa digimediatuottaja on kuitenkin hyvin samassa asemassa kuin painotalo, mainosfilmituottaja tai repro-talo. Tälloin digituottaja toteuttaa vain ja ainoastaan ko. mediaan soveltuvan tuotannon jo valitulle viestille ja konseptille. Tällaisessa projektissa asiakassuhde tuotteen valmistajaan on useimmiten välillinen. Toimeksiantajana onkin useimmiten mainostoimisto tai viestintätoimisto. On myös hyvä huomata, että samassa tuotannossa voi olla mukana useampikin digimediatuottaja. Yksi voi suunnitella, toinen toimia ko. tuottajan alihankkijana ja siten erikoistua eri vaiheeseen tuotantoa. Ei me kyllä hirveen monessa casessa saada kyllä briiffiä mediatoimistolta, vaan se menee suoraan asiakkaan kanssa. Asiakkaan sisäisessä organisaatiossa on rakennettu se suunnittelufunktio siihen. Meidän roolimme ei ainakaan ole suunnitella mainontaa, sitä kokonaisuutta. Siihen ovat ihan eri ihmiset. Ja tuo luova suunnittelukin, sikäli kun se tarkoittaa jotain kokonaisuutta, niin sehän on vähän kuin ampuisi mainostoimistoa polveen, ja sitä kautta itseänsä. Digimediayrityksiltä kysyttäessä näkemyksiä omasta roolista ja asemasta markkinointiviestinnän kannalta, nousee selkeästi esiin se, että alan yritysten tulisi todellakin harkita omaa tarjontaansa suhteessa muihin alueen toimijoihin. Yli 65 % kyselyyn vastanneista alan yrityksistä oli ainakin jossain määrin sitä mieltä, että roolin hakemiseen pitäisi panostaa voimakkaasti. Käytännössä tämä rooli voisi olla joko erikoistuminen tehokkaaksi tuotantotaloksi esim. multimedian tuottamiseen tai sitten arvoketjun alkupäähän – asiakkaiden strategiseksi kumppaniksi. Kuvio 67: Roolin löytäminen markkinointiviestinnässä Yritysten tulisi panostaa voimakkaasti oman roolinsa löytämiseen markkinointiviestinnän arvoketjussa 24.0% 18/75 Täysin samaa mieltä 42.7% 32/75 Jonkin verran samaa mieltä 21.3% 16/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 2.7% 2/75 Jonkin verran eri mieltä 5.3% 4/75 Täysin eri mieltä 4.0% 3/75 EOS Viestintä on kuitenkin viestintätoimistojen ja mainostoimistojen asiaa, että jos nyt ajattelee, tietty itse ajattelen vähän enemmän teknologiapainotteisesti, niin rooli ei ole kovin iso. Kyllä ne mitä tehdään ja miten tehdään, ne päätökset ja valinnat tehdään muualla kuin meillä. Mainostoimiston rooli, aina kun tehdään jotain markkinointiviestintää, se on lähes poikkeuksetta hyvin hallitseva, nimenomaan mitä lähemmäksi mennään sitä asiakaspäätä.
80 Mainostoimiston ja digimediayrityksen välillä usein skismaa Kumppanien ollessa tasavertaisessa asemassa on myös mahdollista, että digimediatoimisto toimiikin mainostoimiston perinteisessä roolissa, luovimpana tahona projektikokoonpanossa. Digimedian yrityksissä tuotantotahti voi olla mainostoimistomaailmaa tehokkaampaa ja siten digimediatalo voi erottu partnereistaan myös tehokkuudella: Paras idea voi tulla meiltä, mainostoimistolta, viestintätoimistolta tai jostain ihan muualta. Kyse on siitä, kuka on proaktiivisin, luo kustannustehokkaimman ratkaisun asiakkaalle. Jos mainostoimisto on kuutamolla, ja on kaksi viikkoa aikaa, on oikeastaan samantekevää miltä niistä tuntuu. Se homma pitää saada valmiiksi, silloinhan sinne mennään oli vaihe mikä hyvänsä suunnittelussa. Siinä on monta liikkuvaa osaa. Tutkimuksen perusteella voidaan kuitenkin selkeästi sanoa, että markkinointiviestintään erikoistuneen digimediayrityksen merkittävin toiminnan kohentamisen alue on yhteistyö mainostoimistojen kanssa. Toisaalta digimediatuotantoja toteutettavaksi suunnittelevan mainostoimiston olisi myös selkiytettävä omia työtapojaan erilaisten digimediatalojen kanssa. Asiakkaan edun tulisi olla kaikkia arvoketjun osallistujia ohjaava tekijä. Tehokkaimmin asiakkaan viestintää tehostavat ja viestinkuljetusta parantavat ratkaisut tulisi saada pikimmiten käyttöön. Arvoketjun sisäisillä ristiriidoilla voi olla itse asiassa merkittäviä haittavaikutuksia itse asiakkaalle. Jos asiakas on kertonut, että tili on 100 000, eivät ne tykkää jos verkkoon tai mobiiliin pistetään 30%. Ne eivät tue tätä verkkoliiketoiminnan edistämistä sillä, kun siellä pääpaino on kuitenkin printillä ja tvllä, jota he pystyvät itse tekemään. Digimedian vaikutukset ovat vaikeampi näyttää ja laskea kuin muiden medioiden. Mainos- ja mediatoimistoilla on niin rutinoituneita tapoja seurata ja laskea jotain näkyvyyttä printtimediassa. Kun toisinaan sitten katsotaan jotain webbiservereiden lokeja, että montako hittiä, niitä on niin vaikea verrata. Niitä on helppo ampua niiden alas. Mainostoimisto oikeastaan omalla arroganssillaan myöntää täysin oman voimattomuutensa ,jos puhutaan tästä toisesta kuviosta, digitaalisten tallenteiden tai edistyksellisimpien verkkomediasovellusten tekijänä. Muuta kun puhutaan banner-kampanjoista, suoramarkkinoinnin kampanjoista, kutsujärjestelmistä, silloin he vielä kisaa. Ja silloin taas kun pitäisi puhua palvelusuunnittelusta heidän yhteistyönsä ja osaamisensa loppuu kuin seinään. Eli siinä ei ole tavallaan mitään harmaita raja- alueita joita voisi lähteä kehittämään, vaan se on täysin lukittua. Eli banneripuolella mainostoimistot tuntuvat olevan ainoita asiantuntijoita, mutta sitten kun mennään laajempiin verkkototeutuksiin tai installaatiohin niin heillä ei ole niinkään paljon ymmärrystä että edes yhteistyö olisi mahdollista. Digimediayritykset halusivat kiivaasti omaksua mainostoimistojen toimintamalleista parhaimpia puolia omaan toimintaansa. Haastatteluiden perusteella tuli esiin, että asiakasyritykset on aikaisemmin totutettu tiettyyn ilmaispalveluun ja siksi tietyistä palveluvaiheista myöhemmin laskuttamaan siirtyminen onkin hyvin vaikeaa. Digimediasektorin on selkeästi yhä tehtävä paljon töitä vakuuttaakseen asiakkaansa oman palvelutoimintansa välttämättömyydestä ja toimintamalleista. Toimiala on edelleen nuori suhteessa muihin palvelualoihin – tuoreinta arvoverkon osallistujaa pidetään monessa tapauksessa yhä häirikkönä, vaikka osaamista riittäisikin. Jos se mainostoimiston asenne voitaisiin siirtää digimediayrityksiin, eihän meillä olisi huolen häivää. Mutta kun meitä sotkee tietynlainen nörtti vaatimattomuus, ja jatkuvasti muuttuvat teknologiat sotkevat sitä meidän arroganssiamme, me emme voi lähteä sille linjalle. Me jokainen osataan varmaan käynnistää laskutusohjelma ja printata se lasku, mutta se että mainostoimistoilta hyväksytään varmaan helpommin sellainen lisälaskutus. Siis, samanlaista hommaa tehdään joku verkkopalvelu, ja sitten pyydetään, että siirretäänkö toi navigointi tuonne oikeaan reunaan. Jos se sama asiakas tekee printtimediassa, että siirretään se logo sieltä ylhäältä alas, se median ostaja maksaa mielellään, se ei kitise yhtään sille mainostoimistolle. Mutta siis meille, meille ei makseta niin helposti, meidän täytyy tehdä aina ne muutokset, korjaukset, free.
81 Mainostoimistot uhkaavat digialaa – vai uhkaavatko sittenkään? Olin vielä muutama vuosi sitten aika optimistinen tämän suhteen, mutta tällä hetkellä tuntuu, että mainostoimistot ovat yksinkertaisesti tällä markkinointiviestintälinjalla kokonaisuutena jyräämässä digimediayritykset. Digimediayrityksistä tulee enemmän mainostoimistojen kaltaisia, tai mainostoimistoista tulee enemmän digimediayrityksen kaltaisia, mutta tällainen rauhanomainenomainen rinnakaiselo, mikä minun kokemukseni mukaan mainostoimistoista ja digimediayrityksistä, niiden yhteistyöstä on, niin tuskin tulee onnistumaan ihan noin harmonisesti. Digimediayritykset ovat kehittymisen vuosinaan oppineet jatkuvasti enemmän ja enemmän niistä toimintamalleista, joita mainostoimistot soveltavat asiakassuhteissaan. Digitaalisen viestinnän lisätessä jatkuvasti merkitystään yrityksen kokonaisviestinnässä, on mahdollista, että digimediayritykset alkavat myös entistä enemmän tarjota perinteisen viestinnän ratkaisuja asiakkailleen. Pääkaupunkiseudun ulkopuolella tällainen toiminta on lähinnä digimediatoimijan elinehto, mutta jatkossa digimediatuottajista voikin tulla jonkinlainen mainostoimistoalan rakenteita uhkaava tekijä. Digimediayritykset eivät nähneet ainakaan toisensuuntaista kehitystä todennäköisenä – vain hieman yli vastanneista 17 % uskoi mainostoimistojen valtaavan digimediayritysten toimialan. Mainostoimisto alkaa entistä enemmän rajoittua vain siihen strategiaan ja luoviin ratkaisuihin ja loput tuotanto ja kaikki siirtyy mainostoimistoista ulos, mainonnankin tuotanto. Me olemme ehkä samaa mieltä, että mainostoimistokentässä tulee käymään jonkilaista tuulta, mutta uskotaan, että se ei välttämättä kohtele meitä kauhean kaltoin. Se malli miten me toimimme, sopii myös siihen uuteen maailmaan. Kuvio 68: Perinteiset mainostoimistot ja digimedia-ala Perinteiset mainostoimistot valtaavat toimialan 1.3% 1/75 Täysin samaa mieltä 16.0% 12/75 Jonkin verran samaa mieltä 17.3% 13/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 48.0% 36/75 Jonkin verran eri mieltä 14.7% 11/75 Täysin eri mieltä 2.7% 2/75 EOS Erityisen selkeänä tutkimukseen osallistuneet digimediayritykset näkivät sen, että mainostoimistokenttä kokee suuren murroksen lähitulevaisuudessa. On selvää, että pitkällä tähtäimellä niin digimedisektorin kuin mainostoimistokentän rakenteet muuttuvat varmasti. Ehkä suurin koko mainosalan arvoverkkoon kohdistuva haaste on useiden suurten tilien luovan suunnittelun siirtyminen maamme rajojen ulkopuolelle. Suomalaisille toimistoille jäisi tässä tapauksessa vain lähinnä jo tehtyjen konseptien lokalisointi – ja siten huomattavasti pienemmät katteet. Kyllähän mainostoimistokenttäkin ehtii muuttumaan muutamaa toimijaa lukuunottamatta 10 vuodessa ihan kokonaan. Että kyllä ne ovat varmaan aika eri nimisiä, ne firmat. Mainostoimistoala tulee läpikäymään hirveän murroksen, että puolet alan työpaikoista tulee häipymään seuraavan 3 vuoden aikana. Perinteisen mainostoimistokentän strateginen puoli ainakin muuttuu hyvin vahvasti. Jos se muuttuu puhtaaksi lokalisointibisnekseksi, niin se on vähän eri juttu, mikä myös vaikuttaa markkinointiviestintään keskittyvien digimediayritysten rooliin.
82 Yhteistyömallien löytymisen suhteen oltiin kuitenkin toiveikkaita. Vallitseva nihkeä taloudellinen tilanne nähtiin yhtenä tällä hetkellä yhteistyötä vaikeuttavana tekijänä. Myös digimediayritysten omassa asenteessa nähtiin edelleen parantamisen varaa yhteistyön sujuvuuden parantamiseksi. Uuden noususuhdanteen alkaessa, on selvää, että uusia asemia verkostossa haetaan ja niitä myös valloitetaan. Laskusuhdanteen aikana tilien puolustaminen voi kuitenkin pahimmillaan saada jopa mustasukkaisia luonteenpiirteitä. Omaa tiliä suojellaan, jopa asiakkaan edun vastaisesti. Kyllä sieltä aina joku tapa toimia löytyy, se on kuitenkin se oma osaaminen joka sen loppujen lopuksi ratkaisee, minkälainen siitä suhteesta mainostoimiston tai asiakkaan kanssa tulee. Yksi mikä on tällä hetkellä, ovat vähenevät rahat. Kyllähän kaikki tappelevat pienevistä summista. Kaikille on ollut ehkä trendi taaksepäin, että kulut ovat olleet enemmän kasvussa kuin laskussa. Mitattavat laskuyksiköt, perustuivat ne sitten tunteihin tai muuhun, ovat olleet laskussa viimeiset kolme vuotta, käyräthän menevät ihan eri suuntaan. Läskit ovat hävinnet ympärillä, kaikki ovat vähän varuillaan sitä omaansa, haluavat ehkä tehdä vähän sen oman fokuksensa ulkopuolelta, että varmistavat sen tilanteen.’ Ongelma on se, että kun se mainostoimisto on siellä takana myyntipalaveriamme seuraavassa kokouksessa sanomassa "äh, älkää viitsikö", niin se on hirveän hankalaa. Eli me tulemme aina toisena sisään. Se on edelleen se ongelma, että kun tulee toisena ovesta sisään, joku muu on siellä ennen meitä ja meidän jälkeen jotain muuta. 3.2.3 Palvelusuunnittelun arvoverkko Digipalveluilla haetaan tehokkuutta Toisena toimialan verkostoja kuvaavana mallina kuvasimme digimediapalveluiden suunnitteluun liittyvän arvoverkon (ks. seuraavalla sivulla oleva kuvio). Siinä palvelun tarjoaja haluaa rakentaa vuoropuhelua tuotteidensa loppukäyttäjän, useimmiten kuluttajan kanssa. Tärkeimpänä tavoitteena on luoda mahdollisimman toimiva ja loppukäyttäjän palvelemisen kannalta toimivin palveluratkaisu. Näillä palveluilla tarkoitetaan tässä esim. oppimispalveluita, itsepalvelun, terveyden ja hyvinvoinnin sekä yhteisöllisyyteen liittyviä palveluratkaisuja (ks. luku 1.6.1). Yritys pyrkii useisiin hyötyihin avatessaan sähköisen palvelukanavan tuotteidensa ja/tai palveluidensa loppukäyttäjälle. Näitä ovat jo mainitun paremman palvelukokemuksen lisäksi esimerkiksi tehokkaampi ja siten kustannussäästöjä tuova palvelun tarjoaminen; tuotetarjoaman kokoaminen yhden ja saman palvelun alle; suoran ja välittömän palautteen kerääminen loppukäyttäjiltä ilman väliportaan vaikutusta; asiakasuskollisuuden lisääminen erilaisten kanta-asiakasjärjestelmien kautta sekä tehokkaamman asiakasseurannan ja siten tehokkaamman segmentoinnin mahdollistaminen sähköisen kanavan avulla. On tärkeä huomata, että sähköinen kanava on kuitenkin vain yksi näihin tavoitteisiin pääsyn väline. Samoja palveluiden parantamiseen liittyviä toimenpiteitä tehdään myös fyysisessä maailmassa. Esimerkiksi tavarataloissa ja ostoskeskuksissa on hyvin tarkkaan mietitty esim. tuotteiden esillepanoa ja palvelun sujuvuutta ostotapahtumia ennen, niiden aikana ja niiden jälkeen. Viime kädessä palvelun tehostamiseen tähtäävillä ratkaisuilla pyritään myynnin kasvattamiseen. Olemme kuitenkin erottaneet kaupankäyntiin liittyvän arvoketjun erilliseksi palvelusuunnittelusta. Perustana tälle on kaupankäynnin arvoketjun osallistujien osittaiset eroavaisuudet sähköisen palvelun luonnin arvoketjun osallistujista. Palvelusuunnittelun alkuvaiheessa konsultoivan yrityksen rooli on useimmiten suurin. Tällöin määritellään esimerkiksi palveluprosessien vaiheet ja erilaiset kohderyhmäkohtaiset palvelumallit. Digimediayritys osallistuu tähän palvelun strategiseen suunnitteluun lähinnä oman osa-alueensa toteuttajana. Luovempaan suunnitteluun siirryttäessä digimediayrityksen roolia voidaan rinnastaa esim. myymälän yksityiskohtaista palvelutapahtumaa suunnittelevan konsulttiyrityksen toimintaa. Toteutuksessa sekä sähköisessä että fyysisessä maailmassa tarvitaan tuotantoteknologiaa. Toteutusvaiheessa teknologiatoimittajan rooli voikin olla hyvin merkittävä. Digimediapalvelun kannalta esim. verkkoteknologia integroidaan useimmiten yrityksen muihin tietojärjestelmiin ja siten vuorovaikutussuhde nämä järjestelmät tuottaneeseen / tuottavaan yritykseen voikin muodostua erittäin tärkeäksi.
83 Meidän työstämme 10% on vain sähköisen asiointipalveluiden tekemistä, 90% on niiden edellytysten luomista. Kuvio 69: Palvelusuunnittelun arvoverkko Strateginen suunnittelu Luova suunnittelu JakeluToteutus Markkinoija/Mainostaja/ Valmistaja/Brändi Palvelunloppukäyttäjä Ydinkysymys: Miten palv ella kuluttajaa parhaiten ja missä? Palvelun tarjoaminen "Vuoro- puhelu" Konsultti- yritys (Palvelu- strategia) Teknologia- toimittaja Palv elu- suunnittelu- ja toteutuskonsultit Digimediayritys Palv elu- pisteet Contact Center Digimedia- palv elu Mainos- toimisto Muotoilu toimisto Palvelu- kanava Haastatteluiden yhteydessä heräsi useita roolijakoa selventäviä ajatuksia palvelusuunnitteluun liittyvistä haasteista. Esim. mainostoimiston rooli on markkinointiviestintäratkaisuihin verrattuna hyvin vähäinen. Digimediayritys toimii palveluita luodessaan käyttöliittymän suunnittelun asiantuntijana, kun taas teknologiayritys toimii palvelun mahdollistavassa roolissa. Ei mainostoimistolla ole mitään roolia suunnitella sähköisen palvelun jakelujärjestelmää, tai mitään tuollaista. Ei niillä ole mahdollisuutta, ja se maailma on niin erilainen, että eivät ne pysty olemaan siinä. Jos asiakas sanoo että on muuten tällaisen suuryrityksen bisnesplan ihan hakusessa, kyllä me siinä vaiheessa vihelletään Accenture apuun. Digimediaytrityksen ja teknologiayritksen raja on pikkaisen hämärä. Teknolgiatoimittaja, jos se on joku IBM tai BEA tai tällainen, se on vain softa-alusta. Siihen täytyy vielä se työ tehdä, se suurin työ on vielä tekemättä. Ei niiltä saa kuitenkaan mitään valmiina, joltain IBM:ltä saa kokonaistoimituksiakin, mutta se on vasta kone, siihen täytyy tehdä vielä ohjelma päälle. Tuotantoprosessit ratkaisevat isoissa hankkeissa Digimedia-alan yrityksissä on panostettu vuosien varrella omien tuotantomallien ja –prosessien standardoimiseen siten, että tuotannon laatu ja työtavat olisivat asiakkaista ja tekijöistä riippumatta mahdollisimman tasaisia ja siten takaisivat asiakasyritykselle varmemman tuotannon20. Luovassa tuotannossa tällainen tuotteistaminen on kuitenkin hyvin haastavaa – tilanteet vaihtelevat ja tuottavien ihmisten ajatukset ja yhteensopivuus, jopa sattumakin, vaikuttavat lähes poikkeuksetta tuotannon kulkuun ja myös itse digitaaliseen lopputuotteeseen. Standardoinnilla voidaan kuitenkin saavuttaa, riittävän joustavasti toteutettuna, merkittäviä kustannussäästöjä. Samoja tuotannon vaiheita ei tarvitse keksiä uudestaan ja esimerkiksi projektidokumentaation laatu paranee väistämättä, kun käytetään esimerkiksi taidokkaasti valmisteltuja asiakirjapohjia tai samankaltaisia mallinnustapoja. Ohjelmistotuotteissa myös tärkeä uudelleenkäytettävyys ja modulaarisuus paranevat kun tuotantojen ohjauksessa on hyödynnetty standardoituja työmenetelmiä. 20 ks. esim. http://www.satama.com/sup.jsp
84 Kuvio 70: Tuotantoprosessien tuotteistaminen kilpailuvalttina Tuotantoprosessien tuotteistaminen on tärkeä kilpailutekijä lähitulevaisuudessa 24.0% 18/75 Täysin samaa mieltä 52.0% 39/75 Jonkin verran samaa mieltä 10.7% 8/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 8.0% 6/75 Jonkin verran eri mieltä 2.7% 2/75 Täysin eri mieltä 2.7% 2/75 EOS Alan yritysten näkemyksen mukaan tuotantoprosessien tuotteistamisella voidaan saavuttaa jossain määrin kilpailuetua. On kuitenkin hyvä muistaa, että liian tarkkaan mallinnettu tuotanto voi olla joissakin tapauksissa a) liian jäykkä ja/tai b) liian kallis tapa toteuttaa vaikkapa yksinkertainen markkinointikampanja verkkoon. Menestyvällä digimediayrityksellä onkin hyvä olla useita soveltuvia tuotantotapoja vastaamaan vaihteleviin asiakastarpeisiin. Tärkeää tuotantoprosesseissa on myös se, että ne soveltuvat arvoverkoston muiden toimijoiden mallien kanssa käytettäviksi. Luulen että tässä digimediassa meni joku asia vähän pieleen siinä mielessä, että tavallaan tätä toteutusprosessia, näitä tekniikoita ja muita, pidettiin niin hemmetin monimutkaisena, ja moni sanoi että meillä on vaikea ja monisyinen bisnes, ja hankala, ja tässä on miljoona nippeliä ja nappelia Käytettiin uskomaton energia siihen, että yritettiin rakentaa näistä sovelluksista, tai niiden asioiden hanskaamisesta tosi hyvää. Ja uskoa siihen, että nyt kun me osataan tällainen asia maailman parhaiten, me olemme jotenkin kilpailukykyinen tässä jutussa Kyllä ne prosessit tavallaan oli siellä, ja sitten hiffattiin että näin nämä prosessit tavallaan menee. Mutta se että tavallaan jaat organisaation funktioihin, jotka tuottaa palveluita, prosesseja, että asiakas saa lopputuotteen. Niin tavallaan se prosessi, suunnitteluprosessi, toteutusprosessi , ne ovat nivoutuneet yhteen, että tavallaan yksi kaksi veijaria hoitaa koko homman. 3.2.4 Kaupankäynnin tukiratkaisujen arvoverkko Sähköinen kaupankäynti edelleen alkutaipaleellaan Kolmantena, ehkä hieman erityistapauksena palvelusuunnittelusta, nostamme esiin kaupankäynnin tehostamiseen liittyvän arvonluontiprosessin. Siinä valmistajan tärkeimpänä tavoitteena on saada kuluttaja eli lähinnä palvelun loppukäyttäjä ostamaan yrityksen tuote tai käyttämään sen palveluita. Ydinkysymyksenä tässä prosessissa on tapa saada kuluttaja ostamaan tehokkaasti ja mahdollisimman paljon. Oleellinen ero edellä määriteltyyn palveluprosessiin tulee lähinnä siitä, että kaupankäynnissä tapahtuu transaktio – raha vaihtaa omistajaa. Palveluprosessiin tarvitaankin siten mukaan myös luotettava maksuvälinetoimittaja, esimerkiksi rahalaitos tai luottokorttiyritys. Yritys voi pyrkiä joka rakentamaan oman verkkokauppansa tai tarjoamaan omia tuotteitaan muiden digitaalisilla kauppapaikoilla. Tuotteen ostaja käyttää soveltuvaa päätelaitetta, pääosin nykyisin tietokonetta, ostaakseen haluamansa tuotteet. Vaihtoehtoinen kanava on luonnollisesti ostaa tuotteet fyysisen jakeluketjun kautta. Sähköistä kaupankäyntipalvelua suunnitteleva digimediayritys suunnittelee siis itse asiassa perinteistä jakeluketjua ohittavia palveluratkaisuja. Luotava digitaalinen kauppapaikka on hyvin usein osa kokonaispalvelua. Tällaisessa toteutushankkeessa onkin mukana sekä palvelusuunnitteluun että kaupankäyntisuunnitteluun liittyviä osapuolia.
85 Kuvio 71: Kaupankäyntiratkaisun arvoverkko Strateginen suunnittelu Luova suunnittelu JakeluToteutusMarkkinoija/Mainostaja/ Valmistaja/Brändi Kuluttaja/ palvelunloppukäyttäjä Maksuvälinetoimittaja Teknologia- toimittaja Ydinkysymys: Miten saada kuluttaja ostamaan tehokkaimmin? Kaupankäynti Jakeluketju "Osto- tapahtuma" Kauppa- paikka Konsultti- yritys (Liiketoiminta- strategia) Digimediayritys Myynnin suunnittelu- ja toteutuskonsultit Oma v erkkokauppa Muut verkkokaupat Sähköinen ostaminen sekä yritysten välillä että kuluttajakaupassa on kuitenkin jatkuvasti kasvanut. Jatkossa sen voidaan olettaa edelleenkin yhä lisääntyvän. Kuumimman hypen aikaan sähköisen kaupankäynnin uskottiin mullistavan nopeasti perinteisen kaupan rakenteet. Kuluttajien uskottiin siirtävän hyvin nopeasti kulutustaan sähköisiin kanaviin (ks. luku 2.1). Todellisuudessa käyttäytyminen muuttuu kuitenkin huomattavasti näitä radikaaleja ennusteita hitaammin. Koska digimediayritykset aika monessa eri, jos miettii kaupankäynnissä, löydät ainoan rajapinnan, jos miettii toimialaa, joka on jokaisessa mukana, niin sehän on digimediayritys. Mikä tarkoittaa sitä, että se on tavallaan ainoa toimiala, joka ymmärtää kaikki tarpeet, mitkä liittyy siihen. Verkkoasiointi kasvaa, sekä ostaminen että muu asiointi. Asiointi ihan senkin takia, että siitä on ihan lakisääteinen velvoite noilla valtiohallinnon elimillä tiettyyn rajaan asti laittaa palvelunsa verkkoon. Ja ostaminen sen takia, että niin se vaan menee. Ne kaupat mitä siellä verkossa on, niin siellähän ne ovat, ja näyttävät hyvää trackia, että kasvattavat vaihtoansa aivan jatkuvasti. Siellä on muutama hyvä, parhaat ovat vissiin HobbyHall ja NetAnttila Verkko-ostamiseen liittyviä hankkeita on toteutettu vielä nykyisinkin hyvin teknologiavetoisina hankkeina ja se hakeekin edelleen muotoaan. Haastatteluissa tuli esiin ajatuksia mahdollisista verkkokaupan kehittämissuunnista: Kun jostain syystä tuo kaupankäynti verkossa, en oikein ymmärrä sitä että ihmiset, eihän siinä mistään muusta puhuta kuin että miten me se varsinainen ostosuoritus tehdään, että miten se teknisesti menee, miten me saamme sen ihmisen painamaan sitä osta tämä-nappia. Mutta eikö se normaalissakin kaupassa ole sillä lailla, että siellä on mainontaa, sitten on vähän mielikuvan luontia, ja normaalikaupassa on itse asiassa vielä somistusta. Paukut verkkokauppojen suunnittelussa tuntuvat menevän siellä aika paljon siihen, että saadanko me täältä jostain välistä yksi click pois, ja pannaan siihen vaikka joku 100 000 euroa, että joku piirtää jonkun kaavion että miten me saadaan tämä teknisesti helpommaksi. Kun se kysymys on siitä, että se äijä pitää saada haluamaan se tuote, silloin heti, vähän niinkuin perinteisessäkin kaupassa. Verkkokaupathan ovat vähän kuin Selectejä. Jos olet katsonut Selectin mainoksen, niin nehän mainostavat sillä että sinun pitää kävellä tosi lyhyt matka metrejä. Sä menet sisään ja olet kävellyt neljä metriä ja oletkin jo kerännyt kaikki tuotteet ja oletkin jo kassalla ja äkkiä ulos. Jos mietit tarkemmin, että kuinka moni Suomessa myytävistä tuotteista myydään sellaisissa kaupoissa kuin Select, niin kyllähän ne ovat jotkut ihan muut hommat millä ne pitäisi myydä, kilpailukeinotkin on ihan eri. Mutta niinkuin kaikki ajattelee jotenkin että tämä verkko ois nopeata ja kätevää.
86 3.3 Digimedian yhteistyösuhteiden toimivuus Kolmannes liikevaihdosta syntyy ehkä kumppanuusverkoissa olemalla. 2/3 tulee ihan suoraan. Oisi varmaankin syytä keskittyä johonkin sellaiseen asiaan, jonka oikeasti osaa tehdä, ja sitten voisi katsoa kenen kanssa niitä voisi tehdä ja liittoutua niiden omaa juttua sivuavien kanssa. Yhteistyössä parantamisen varaa Arvoverkostoja kuvattaessa on tärkeää arvioida niiden todellista rakennetta ja toimivuutta. Toimivat vuorovaikutussuhteet alan yritysten välillä ovat yhä enenevissä määrin tärkeä kilpailutekijä. Kumppanuussuhteissa osapuolet haluavat panostaa yhteistyöhön ja molemmille osapuolille koituu hyötyjä osallistumisestaan. Kuvio 72: Yhteistyön toimivuus alalla Yhteistyö toimii erinomaisesti suomalaisessa digimedian toimintakentässä 0.0% 0/75 Täysin samaa mieltä 21.3% 16/75 Jonkin verran samaa mieltä 22.7% 17/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 37.3% 28/75 Jonkin verran eri mieltä 16.0% 12/75 Täysin eri mieltä 2.7% 2/75 EOS Digitaalisen median yrityksiltä kysyttiin useita yhteistyösuhteisiin liittyviä seikkoja sekä kyselytutkimuksessa että haastatteluissa. Yleisesti tuli esiin, että yhteistyösuhteissa on merkittävästi parantamisen varaa. Lähes puolet kyselyyn vastanneista oli ainakin jonkin verran eri mieltä siitä, että yhteistyö toimisi erinomaisesti alalla. Tärkeimpinä ongelmina aiheuttavina tekijöinä alan yritykset nostivat esiin mm. jo edelläkin mainitun yhteistyön mainostoimistojen kanssa sekä alan yritysten välisen todellisen keskustelun vähäisyyden. Kukin yritys pyrkii edelleenkin toimimaan lähinnä omien vähäisten voimavarojensa antamissa rajoitteissa eikä edes pyri verkottumaan palvellakseen laajemmin asiakkaitaan. Tietenkin alalla on myös useita toimivia poikkeuksia tästä. Mainostoimistojen kanssa näköjään kumppanuuksien aloittaminen on todella hidasta ja vaikeata, että en siitä kovinkaan paljon odota. Minulla on joitain tuttuja, joilla on joitain pienempiä firmoja. Usein ohjaan, tai näitä nyt ei tapahdu niin että näitä olisi viikoittain, mutta siihen suuntaan yleensä Tuotekehitysyhteistyö olisi tarpeen Aineistosta tuli esiin myös se, että alan suurimmilla yrityksillä on taipumus tehdä itse yllättävänkin suuria osioita tuotannoista. Tämä selittynee tuotannon laadunvalvonnalla ja mahdollisesti tietosuojakysymyksillä. On kuitenkin selvää, että pienempi digimediayritys voi järkevästi erikoistumalla olla isoa tehokkaampi tietynlaisissa tuotannoissa. Ja me nimenomaan hankimme juuri näitä kumppanuuksia, vähän niin kuin sillä tavalla että täytämme tietyn laatikon tästä meidän kentästämme, ja sieltä löytyy paikalliset sitten jotka hoitavat muita osuuksia. Vähän ollaan vielä varhaisessa vaiheessa, vaikea sanoa. Luotamme myös siihen, että aina löytyy sille lopulle epävarmalle alueelle kumppani joka sen meidän kanssamme tekee.
87 Kuvio 73: Digimedian kumppanuussuhteet Suomessa Myyntikumppanuussuhteet Suomessa 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % alle 100t101t-200t 201t-1m 1m -3myli3m EU R Liikevaihtoluokka Ei kumppaneita Kumppanuussuhteita on Tuotantokumppanuudet Suomessa 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % alle 100t101t-200t201t-1m 1m -3myli3m EU R Liikevaihtoluokka Ei kumppaneita Kumppanuussuhtei ta on Tuotekehityskumppanuudet Suomessa 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % alle 100t 101t-200t201t-1m 1m -3myli3m EU R liikevaihtoluokka Ei kumppaneita Kumppanuussuht eita on Luonteeltaan digimediayritysten kumppanuussuhteet ovat jakautuneet melko tasaisesti kolmen tärkeimmän tavoitteen suhteen. Tuotantotoimintaan liittyen verkotutaan vähiten, myynnin suhteen eniten. Tuotekehitykseen liittyvien kumppanuuksien oletetaan kasvavan jatkossa ja onhan esim. TEKES:in tuotekehitysrahoitus hyvin paljon riippuvaista juuri hakevasta yritysryhmästä ja sen suhdeverkostosta. On se nyt vaan aika älytöntä, että kaikki väsää näitä julkaisu- ja sisällönhallintajärjestelmiä. Nyt on mielestäni melkein jonkun seminaarin paikka, että ei kaikkien pidä laittaa tuotekehitysresursseja pienistä resursseista tällaisiin kiinni. Valittais muutama, ja opeteltais käyttämään niitä. Kaikki tästä hyötyisi alalla, myös asiakkaat. Voisi kuvitella, että jos niitä nyt on Suomessa 60 erilaista myytävänä, niin toivoisi, että niitä olisi kahden vuoden kuluttua vain max 20.
88 Kuvio 74: Kumppanuussuhteiden luonne Suomessa Tuotanto 27 % Myynti 38 % T&K 35 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Myyntikumppaneita Tuotantokumppaneita Tuotekehityskumppaneita n=76 Ei lainkaan kumppanuuksia Kumppaneita on Olemme omaa resurssia sitten vähennetty, ja jos joku meiltä tilaa verkkopalvelun ja haluaa vaikka flash- animaation siihen alkuun, me tilaamme sen meidän tytäryhtiöltä tai vaikka joltain free-lancerilta Kumppanuussuhteiden toimivuutta kritisoitiin. Nähtiin, että hypen kiivaimpina aikoina kenelläkään ei ollut aikaa istua toisten yritysten kanssa alas ja vastaavasti nyt kun aikaa on, ei välttämättä ole sellaisia toimeksiantoja, joissa olisi usealle toimijalle jaettavaa. Yhteistyösuhteiden toimivuus on usein riippuvaista molempien osapuolten halukkuudesta ja innosta tehtävään tuotantoon. Jos molemmat uskovat tekemiseen ja kunnioittavat toisiaan, kumppanuudella on huomattavasti paremmat mahdollisuudet menestyä, kuin tarkasti rajatuilla sopimuksiin sidotuilla yhteistyömalleilla. Toisaalta tällaisessa toiminnassa on myös omat riskinsä, jotka tulee huomioida tarkoin. Alan kilpailijoidenkin kanssa ollaan nykyisen tekemissä enemmän kuin aikaisemmin. Paremmassa hengessä lounastellaan ja vaihdetaan kuulumisia. Bisneksen jakamisesta ei voi vielä puhua, mutta aika avoimesti sentään. Ollaan jopa henkisesti sovittu, että voitaisiin käyttää toistemme resursseja piikkien hoitoon, mutta se nyt on vielä testaamatta. Mutta ideologiana se on mahdollinen. Minä itse en usko sopimuksiin ollenkaan, uskon vain toimintaan. Niin ei meillä käytännössä ole, sanotaan.. Projektisopimus voi sinällään muistuttaa jo puitesopimusta, se tehdään sillä silmällä että se on hyvin sitova ja vakava. Mutta me emme itse asiassa koskaan mene se pää edellä. Eli me vankasti keskustelemme ja hahmottelemme suunnittelemme asian, ja jos se toteutuu asiakkaan tilaamana, niin sitten henkinen tila molemmilla on aika pitkälti kumppanuustila, puitesopimustila. Meillä ei oikeastaan ole käytännössä katsoen yhtään alihankkijaa, me teemme ihan alusta loppuun tuotantomme
89 Alihankinta tärkein yhteistyömuoto Digimediayrityksiä pyydettiin arvioimaan omia yhteistyösuhteitaan ja niiden luonnetta oman liiketoimintansa kannalta. Parhaiten yhteistyösuhteita kuvasi väite, että yhteistyö olisi alihankintaa. Sellaisen yhteistyön osuus, jossa jaettaisiin riskit ja voitaisiin kutsua ns. verkottumiseksi oli kuitenkin arviolta noin 20 % kaikesta yhteistyöstä. Kuvio alla esittää tarkemmin yhteistyömuotojen jakauman. Kuvio 75: Digimedia-alan yhteistyömuodot Kuvailkaa yhteistyösuhteitanne muihin digimedia-alan yrityksiin 1) Ei juuri lainkaan yhteistyötä muiden alan yritysten kanssa 2) Satunnaisesti yhteistyötä 3) Yhteistyö on alihankintaa 4) Yhteistyö on tietojen ja osaamisen vaihtamista 5) Yhteistyö on partnerisuhteiden luomista, jossa jaetaan liiketoiminnan riskit 6) Koko liiketoiminta-ajatus perustuu aktiiviseen, toistensa toimintaa täydentävien yritysten verkostoitumiseen Selitteet: Kuvaa hyvin Kuvaa jossain määrin Ei kuvaa lainkaan EOS Alihankinnan tyypillinen osuus tuotannosta oli noin 5-10 %, tällainen osuus oli 36 % vastanneista yrityksistä. Noin neljänneksellä vastanneista yrityksistä alihankinta oli alle 5 % liikevaihdosta, kun taas viidenneksellä se oli 11-20 %. Alihankinnan määrä kasvaa selvästi yrityksen yksikkökoon mukana. Toisaalta tietyt, aivan pienet, yrittäjät tuntuvat pyrkivän juuri alihankintasopimuksiin pohjautuen saamaan käyttöönsä lisäresursseja ja siksi alihankkivat ainakin osuuden omasta tuotannostaan. Kuvio 76: Alihankinnan osuus tuotannoista Kuinka suuri alihankinnan osuus on tuotannoistanne? 25.3% 19/75 alle 5 % 36.0% 27/75 5-10 % 22.7% 17/75 11-20% 8.0% 6/75 21-30 % 5.3% 4/75 31-40% 2.7% 2/75 yli 40 % Luokittelimme yhteistyömuotoja myös suhteessa yrityskokoon. Nämä taulukot on koottu seuraavalle sivulle. Niistä paljastuu selvästi kunkin yritysryhmän tyypillinen verkottumistapa. Ei se ulkoistaminen mitään automaattista etua tuo, koska briiffit lisääntyvät, valvonta, laatu, jne. En näe että se tuotanto täysin eriytyisi siitä suunnittelusta.
90 Kuvio 77: Yhteistyötavat yritysten koon mukaan Yleensä jos projektissa on enemmän kuin 3 osapuolta, se menee aina päin seinää, se on sellainen vanha savolainen oivallus. Siksi että sellainen pienten yritysten verkottuminen, ei se onnistu. Koska jokaiseen projektiin liittyy kriisi, ja kriisissä sellainen hajautettu malli, jossa olisi hajautettu vastuu, niin ei se toimi, mä en usko siihen yhtään. Jos se toimisi, niin kyllä armeijassakin olisi yksiköllä 5 komentajaa, ja fiilisteltäisiin, ja yhdessä istuttaisiin Suomenlinnan kallioilla ja mietittäisiin mitä tehdään. Liikevaihto yli 3 mEUR (n=4) 1-3 mEUR (n=11) 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Ei lainkaan yhteistyötä Satunnaisesti yhteistyötä Yhteistyö on alihankintaa Tietojen ja osaamisen vaihtamista Partnerisuhteiden vaihtamista, jossa jaetaan riskit Liiketoiminta-ajatus perustuu verkostoitumiseen 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 201t - 1 mEUR (n=26) 101-200tEUR (n=16) 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Ei lainkaan yhteistyötä Satunnaisesti yhteistyötä Yhteistyö on alihankintaa Tietojen ja osaamisen vaihtamista Partnerisuhteiden vaihtamista, jossa jaetaan riskit Liiketoiminta-ajatus perustuu verkostoitumiseen 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Liikevaihto alle 100t EUR (n=15) 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Ei lainkaan yhteistyötä Satunnaisesti yhteistyötä Yhteistyö on alihankintaa Tietojen ja osaamisen vaihtamista Partnerisuhteiden vaihtamista, jossa jaetaan riskit Liiketoiminta-ajatus perustuu verkostoitumiseen Kuvaa hyvin Kuvaa jossain määrin Ei kuvaa lainkaan
91 3.4 Arvoverkoissa tarvitaan erikoistumista Kyllä näissä pienissäkin firmoissa nähdään tämä, että tietyn kokoisissa keikoissa sulta vaaditaan sitä kokoa. Ja näin se vaan on, ei se ole muuttunut miksikään. Ei se isous ole se mikä ratkaisee. Mutta strateginen match pitää olla hyvä, se on se avainjuttu. Verkostomuotoinen toiminta edellyttää selkeää roolijakoa eri yritysten välillä Alan yritykset ovatkin selvästi jakautumassa kolmeen erilaiseen luokkaan21: Kussakin roolissa toimivalla yritykselle on oma vastuunsa arvoverkostossa. 1) Kokonaishankkeiden toimittajat: alan suuremmat yritykset, koordinoiva rooli, strateginen ja luova suunnittelu, tuotanto kasvavissa määrin alihankittua pienemmiltä alan toimijoita. Yksikkökoko yli 50 työtekijää, liikevaihto yli 2 mEUR., toiminta keskittynyt lähelle ydinasiakkaita, pääosin kasvukeskuksiin. Asiakkaina pääosin suuryrityksiä ja osin kansainvälisiä toimijoitakin. Merkittävä keskittyminen ns. avainasiakkuusstrategioihin omassa toiminnassaan. 2) Erikoisosaajat: multimedia-, 3D-, mobiiliteknologia, virtaava media, erikoissuunnittelun yms. osaajat, toimivat joko tietyn osasuoritteen tai oman pitkälle erikoistetun tuotteensa toimittajana. Toimivat tarpeen tullen erittäin joustavasti ja tehokkasti eri mediatuotannon rooleissa erityisesti luovassa suunnittelussa ja toteutuksessa. Yksikkökoko: 10-30 työntekijää, liikevaihto 500t-2 mEUR, toimintaa sekä kasvukeskuksissa että alueellisissa osaamiskeskittymissä. Asiakkaat pääosin kotimaisia erikoisosaamista tarvivia suuryrityksiä ja/tai suurempia digimediayrityksiä sekä mainostoimistoja. 3) Pienet tehokkaat tuotantopajat: isompien digimediayritysten alihankkijoina ja pienien asiakasyritysten toimittajina toimivat pienyritykset, joiden hinta-, kustannus- ja tuotantorakenteet mahdollistavat hyvin joustavan työskentelytavan. Pääosin tuotantoon keskittyneitä. Pienten toimijoiden uhkana on alihankinnan siirtyminen yhä halvemman tuotannon maihin, kuten Baltian maihin tai Kauko-Itään. Yksikkökoko: 1-10 työntekijää, tyypillisesti yrittäjävetoista toimintaa, yrityksen sijaintipaikka useimmiten koulutuslaitoksen tai yrityshautomon läheisyydessä. Kuvio 78: Yrityksen roolit ja arvoketjun painopisteet Strateginen suunnittelu Luova suunnittelu JakeluToteutus Pieni tehokas tuotantopaja Kokonaishankkeiden toimittaja Erikoisosaaja alihankinta alihankinta Yrityksillä, jotka toimivat näistä kolmesta luokasta eroavalla tuotantomallilla voidaan ennustaa olevan jatkossa merkittäviä haasteita. Digimediasektorilla toimivan yrityksen on jatkuvasti panostettava oman roolinsa löytämiseen kentällä. ”Kaiken tekeminen” on jopa alan suurimmille yrityksille mahdotonta. Roolin löytämisestä keskusteltiinkin jo tarkemmin edellisessä kappaleessa. 2006 on olemassa sellaisia toimijoita, varmaan vähän eri kuosissa, vähän eri värisenä, eri näköisenä, mutta on olemassa sellaisia jotka tekevät hyvin paljon sellaisia asioita kun ne tekevät nykyäänkin. 21 vrt. myös Ruokonen & Väänänen, 1998; Helomaa & Väänänen, 1999
92 Siellä tulee pari markkinajohtajaa, pari isoa, sitten tulee siihen väliin jonkinlainen keskikasti, ja sitten on joukoittain pieniä. Ihan samalla tavalla kuin joku mainostoimistomaailma, tai mediatoimisto tai mikä tahansa palvelusektori, ihan samalla tavalla. Kovasti ollaan hämmästyneitä, jos ei konsolidointia ole tapahtunut tässä pienessä kentässä muutaman vuoden kuluessa. Ja sitten varmaan ne parinkymmenen hengen puljut, rupeavat varmaan tekemään jotain nichea. Että niillä on tavallaan joku kapeampi osaaminen. Jotain verkkoanimaatiota tai jotain tiettyä teknologiaa, joku keskittyy Javaan. Merkittävä haasteena alan kehittymiselle koettiin yksikkökoon kasvun aiheuttama innovaatiotoiminnan heikentyminen. Suuremmassa organisaatiossa innovaatioiden toteuttaminen koettiin vaikeammaksi kuin pienemmässä. Toisaalta on hyvä muistaa, että suuremmalla yrityksellä on aina enemmän voimavaroja, myös innovointiin, kuin pienemmällä. Siksi tällaiseen vastausprofiiliin on syytä suhtautua varauksella. Kuvio 79: Innovatiivisuus ja yrityskoko Yritysten innovatiivisuus vähenee yrityskoon kasvaessa 20.0% 15/75 Täysin samaa mieltä 44.0% 33/75 Jonkin verran samaa mieltä 16.0% 12/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 17.3% 13/75 Jonkin verran eri mieltä 1.3% 1/75 Täysin eri mieltä 1.3% 1/75 EOS Pelkään pahoin, että innovaatiotoiminta jää pienten yritysten harteille ja jos rahoitustilanne ei muutu kuolee vähitellen kokonaan. Vuosi 2003 ei tuo kasvua perinteisen digimedian parista. Sen sijaan yritykset, jotka onnistuvat erikoistumisessa saavat uudelleen kasvukäyrät nousuun jo vuoden 2003 aikana. Tämä trendi jatkuu vuonna 2004 ja 2005. Erikoistuminen kilpailukyvyn takaajana Tutkimuksen perusteella voidaan todeta todella vakaasti, että oman erikoisosaamisen löytäminen on yksi tärkeimmistä digialan yritysten menestymiseen liittyvä tekijä. Noin 63 % vastanneista piti tiukkaa erikoistumista ainakin jossain määrin kilpailukyvyn takeena tulevaisuudessa. Erikoistuminen on sinänsä kaunis ajatus – kyse onkin siis siitä, miten ja mistä juuri löytyy sellainen erikoistumisalue, jolla riittää a) asiakkaita ja b) kasvumahdollisuuksia. Liiketaloustieteissä erikoisosaamisen ja kilpailukyvyn löytämisestä on kirjoitettu lukuisia teoksia ja tutkimuksia22. Silti yhtä ainoaa vastausta ei ole kilpailukyvyn löytämiseksi. Tärkeintä ainakin tässä on pitkäjänteisyys ja oman osaamisen kehittäminen tiedostaen kilpailutilanteen markkinoilla. Digimedia-alalla nämä molemmat ovat välillä tuntuneet olevan jossain määrin hukassa – on keskitytty lyhyen tähtäimen voiton tavoitteluun tuotteilla, joiden kilpailukyvystä ja erinomaisuudesta ei ole ollut varmuutta tai tarkempaa tietoa. Alan toimijoiden onkin syytä jatkossa perehtyä tarkemmin oman erikoisosaamisensa löytämiseen ja kehittämiseen, jotta koko toimialan kilpailukyky veisi suomalaista digimediaosaamista eteenpäin myös tulevaisuudessa. 22 esim. Michael Porter http://www.monitor.com/cgi-bin/iowa/ideas/authors.html?record=22 ; Tom Peters, http://www.tompeters.com/ ; Gary Hamel, http://www.strategos.com
93 Kuvio 80: Erikoistuminen kilpailukyvyn takaajana Vain tiukka erikoistuminen voi taata kilpailukyvyn tulevaisuudessa 23.0% 17/74 Täysin samaa mieltä 40.5% 30/74 Jonkin verran samaa mieltä 24.3% 18/74 Ei samaa, eikä eri mieltä 10.8% 8/74 Jonkin verran eri mieltä 1.4% 1/74 Täysin eri mieltä 0.0% 0/74 EOS Digimediayritysten kenttä olisi tuolla presentatiivisen median puolella. Koska on satavarma, että teknologiatoimittaja on helvetin paljon parempi ohjelmoija kuin digimediayritys. Ja jos digimediayrityksestä tulee pelkkä ohjelmoija, onko se sitten enää digimediayritys? Joku on ottanut selkeän linjan olla teknologiatoimittaja, joku sovelluskehittäjä. Kyllä tavallaan enemmin on löydetty niitä paikkoja ja erikoistuttu tietyllä tavalla. Yhtenä mahdollisena erikoistumisen alueena pidettiin digimediayritysten perusosaamista, käyttöliittymäsuunnittelua. Noin 42 % vastanneista piti sitä ainakin jossain määrin tärkeänä kilpailuvalttina. Toisaalta mielipiteet aiheesta jakautuivat selkeästi. Suuremmat yritykset ja enemmän teknologiaan erikoistuneet yritykset olivat jossain määrin eri mieltä aiheesta. Kuvio 81: Käyttöliittymäsuunnittelu kilpailuvalttina Digimediayritysten tärkein kilpailuvaltti on käyttöliittymäsuunnittelun laadukas osaaminen 13.3% 10/75 Täysin samaa mieltä 29.3% 22/75 Jonkin verran samaa mieltä 28.0% 21/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 22.7% 17/75 Jonkin verran eri mieltä 1.3% 1/75 Täysin eri mieltä 5.3% 4/75 EOS Käyttöliittymien suunnittelu on liiketoiminnan volyymiltaan hyvin rajallista. Onkin selvää, että kasvua hakevat digimediayritykset eivät pitäydy pelkästään tässä alueessa. Toisaalta, kuten edellä on tullut jo esiin, liiketoiminnan laajentaminen muille alueilla voi hyvin haasteellista. Mainostoimistoilla on hirveä hätä vallata itselleen tämä tontti jolla digimediayritykset ovat olleet. Koska ne haluavat aina hallita sen koko asiakkuuden, ja asiakkuuden arvoketjun. Eli tavallaan, että tässä ei ole mainostoimistoa ja digimediayritystä, vaan digimediamainostoimisto, tai mainosdigitoimistomedia, tai mikä onkaan, joka on tällainen kokonainen. Se voi olla rakenteeltaan yritysrakenteeltaan löyhä, mutta....Palvelun tarjoamisessa, luulen että digimediayrityksen rooli tulee olemaan äärettömän pieni. Käytännössä mitä tuo faktisesti tarkoittaa, on se että ne tekevät käyttöliittymät. Siis sitä se on.
94 4 Johtopäätökset ja suositukset Tässä luvussa esitellään lyhyesti tutkimukseen pohjautuen tärkeimmät havainnot ja niistä tuotetut päätelmät. Lisäksi esitellään osittain tutkimukseen, osittain tutkijoiden ja ohjausryhmän omiin ajatuksiin pohjautuvat suositukset alan eri tahoille. Tutkimustyö on poikinut useita mahdollisia jatkotutkimusehdotuksia digimedia-alan syvempää analyysiin. 4.1 Tärkeimmät havainnot ja päätelmät Digimedia tullut jäädäkseen – alan merkitys on kasvussa Digimedia on arkipäiväistynyt osaksi liike-elämää ja julkisia palveluita. Verkko- ja mobiilipalveluiden käyttö kasvaa jatkuvasti ja osa kaupankäynnistä on väistämättömästi siirtymässä sähköisten kanavien kautta tapahtuvaksi. Sähköisen kanavan palveluille tarvitaan jatkossakin osaavia tekijöitä ja siten digitaalisen median yrityksille voidaan, hypen aikaisten ylisuurten odotusten sijaan, ennustaa valoisaa tulevaisuutta. Kasvuvauhti alalla on kuitenkin vakiintumassa normaalin liiketoiminnan mukaiseksi, kymmenien prosenttien vuosikasvu on muuttumassa muutaman prosentin vuotuiseksi kehittymiseksi. Nopean, mutta hallitsemattoman, laajentumisen sijaan alalla arvostetaan nykyisin kannattavaa, tehokasta ja hyvin johdettua liiketoimintaa – aivan kuten perinteisemmilläkin toimialoilla. Digimediasektori on kasvanut nuoruuden innon värittämästä maailmanvalloittajasta miltei aikuiseksi. Alan työntekijöille on jo lähes kymmenen vuoden digimediatuotantojen tekemisen kautta muodostunut sellaista osaamista, jolla on käyttöä myös muualla liike-elämän palveluksessa. Radikaalisti muuttuneessa toimintaympäristössä selviytyminen on opettanut monelle alan yrittäjälle, miksei työntekijällekin, kantapään kautta tärkeitä liiketalouden lainalaisuuksia. Riskirahoittajien tuella useat yrittäjät kykenivät luomaan sellaisia suhteita ja toimimaan sellaisten kysymysten parissa, jotka vielä muutama vuosi sitten olisivat olleet todella harvinaista herkkua suomalaisessa talouselämässä. Tämä kokemus, ainakin tämän tutkimuksen valossa, on osaltaan luomassa uutta yrittäjäsukupolvea, jolle kansainvälisyys ja suuriin tavoitteisiin pyrkiminen on tavallista. Digimediasektori on merkittävässä asemassa uusia liiketoimintamalleja luotaessa ja nykyistä toimintaa kehitettäessä. Suomessa toimiville suuryrityksille toimiva asiantuntijapalvelusektori, niin mainos-, konsultti-, kuin digimedia-aloilla on erittäin tärkeä yritysten pysymiseksi maassamme. Jos suuryritys, kuten Nokia, kokee saavansa merkittävää etua siitä, että osaavia alihankkijoita ja kumppaneita on tarjolla lähiympäristössä, se viihtyy. Toisaalta, mikäli palveluita ei ole, on varmaa, että suuryritys hakeutuu suotuisampaan maahan. Juuri tästä syystä digimedian palvelusektorin merkitys maamme menestykselle on alan kohtuullisen pientä liikevaihtoa ja henkilöstömäärää merkittävästi suurempi. Jatkossa luvassa vain loivaa kasvua Joskus uusmediavuosi oli kolme kuukautta. Ja nyt kun katsoo näitä kanava-asioita, tuntuu että uusmediavuosi on vähintäänkin 24kk, hitaasti ne menevät eteenpäin 1990-luvun kasvulukuihin ei ole digimedia-alalla enää paluuta – suurin buumi verkkoinvestoinneissa on jo ohitettu. Toisaalta, digimedian vakiintuva rooli luo väistämättä kysyntää osaaville palveluntuottajille. Samoin jo rakennettujen palveluiden kehittämiseen on jatkossakin investoitava. Tämän tutkimuksen perusteella oletamme, että digimediaan liittyvä liiketoiminta kasvaa jatkossa noin 2-5 prosentin vauhdilla. Arvioimme toimialan nykyliikevaihdon olevan noin 150-160 miljoonan euron välillä ja siten sen kasvavan vuoteen 2006 mennessä noin 180 miljoonan euron liikevaihdoksi. Toisaalta on tärkeä huomata, että alan pienuudesta johtuen kasvuluvut voivat suotuisan talouskehityksen käynnistyessä olla merkittävästi suurempiakin. Arviomme mukaan digimedia-alan henkilöstömäärä putosi noin 3000:sta työntekijästä vuonna 2000 noin 2300:aan digityöläiseen vuonna 2003. Uskomme putoamisen pysähtyvän tämän vuoden aikana ja henkilöstömäärän kasvavan varovasti noin 2500 työntekijään vuoteen 2006 mennessä. Osa tästä henkilöstömäärän kasvusta suuntautuu kasvavaan alihankkijaverkostoon eli alan pienyrityksiin. Osa alan uusista työntekijöistä suuntautuu kuitenkin myös alan suurimpiin yrityksiin, erityisesti erilaisiin erikoisosaamista vaativiin asiantuntijatehtäviin. Näitä rooleja on
95 kuitenkin vain hyvin rajallisesti ja siksi mahdollisen työllistämisen tukemisen pääsuuntana tulisi näkemyksemme mukaan olla alan pienyritysten. Lisäksi on tärkeä huomioida, että kasvava osa digiamedia-alaan liittyvistä työpaikoista syntyy myös alan asiakasyrityksiin. Kehitystrendejä kootusti Digimedia-alan julkaisuissa23 käytetään usein hieman pseudotieteellistä tapaa kuvata erilaisia trendejä. Päätimme akateemisesta taustastamme huolimatta julkaista samaan tapaan tässä tutkimuksessa esiin tulleita trendeihin liittyviä ajatuksia. Ne on koottu alla olevaan taulukkoon. Korostamme kuitenkin, että mahdollisissa it- ja digimedia-alan tulevaisuutta käsittelevissä jatkohankkeissa tulevaisuuden ennustamisen tulee pohjautua siihen soveltuvaan metodologiaan. Tämä hankehan tähtäsi pääosin toimialan nykytilan kuvaamiseen. Taulukko 2: Digimedia-alan trendejä lähitulevaisuudessa Kasvaa Hiipuu Digimedia-alan yritykset • Orgaaninen kasvu • Sovellusaluesidonnaisuus • Realismi • Tulorahoitteisuus • Ketjuuntuminen Suomessa ja ulkomailla • Varovainen rekrytointi • Digimediayrityksen yksikkökoko • Alihankinta • Verkottuminen ja yhteistyö • Ammattilaisuus • Teknologia- ja toiminnan tehostamis- hankkeista saatava liikevaihto Digimedian asiakkaat • Asiakkaiden tarpeiden ymmärtäminen • Asiakkaiden kriittisyys ja osto-osaaminen kasvu • Toimittajavarmuuden selvittäminen • Perussivustoihin liittyvä hintatarkkailu ja – herkkyys • Uusien hankkeiden käynnistäminen (2004- >) • Digimedian liiketoiminnallinen kriittisyys Digimedia-alan yritykset • Eksponentiaalisen kasvun odotus • Kanavasidonnaisuus • Hype eli ylimitoitetut odotukset alaa kohtaan • Riskirahoitteisuus • Kansainväliset yritysostot ja uusien myyntikonttoreiden perustaminen • Aggressiivinen rekrytointi • Uusien yritysten perustaminen • Kaiken tekeminen omin voimin • Mustasukkainen osaamisen suojelu • Harrastelijamaisuus • Viestintähankkeista saatava liikevaihdon kasvu Digimedian asiakkaat • Digimedian ostaminen sen itsensä vuoksi • Kriittisten hankkeiden ostaminen puhtaasti hinnan perusteella • Hankkeiden jäässä oleminen (->2004) • Digimedian puhdas markkinointiviestintäsidos Pienyrittäjävetoista toimintaa – ala on kuitenkin keskittymässä Digimedia-alalla toimii tällä hetkellä noin 280 yritystä. Näistä yrityksistä kuitenkin suuri osa on todellisia mikroyrityksiä – alle viiden hengen pienyrityksiä. Kuitenkin suurin osa digimedia-alan liikevaihdosta on keskittynyt alan suurimpiin yrityksiin, erityisesti pääkaupunkiseudulle. Mikroyrityksen näkökulmasta digimediasektori ei ole enää kultakaivos. Jokaisen asiakkuuden eteen on tehtävä paljon työtä ja varmistettava omaa asemaa ja osaamisen kertymistä pienillä käytettävissä olevilla voimavaroilla. Oleelliseksi työtavaksi pienyrityksille on vakiintumassa kuuluminen erilaisiin verkostoihin. Näillä omaa tuotantokapasiteettia ja asiakasrajapintaa voidaankin laajentaa omien voimavarojen ulkopuolelle. Alan suurimmat yritykset ovat samoin hakemassa omaa asemaansa niin liiketaloudellisesti kuin toiminnallisestikin. Yhä useammin iso yritys keskittyy asiakkaiden strategisten tarpeiden palvelemiseen ja tuottaa digimediapalvelun pienemmillä alan toimijoilla. 23 kuten Rekaksois.com ja Bisnes.fi
96 Pienyrittäjän asema maassamme ei ole välttämättä suotuisa. Yrittäjyyttä on tuettu monin keinoin ja valtiohallinto on pyrkinyt parhaansa mukaan kohentamaan sen edellytyksiä. Digimedia-alan yrittäjien mukaan niissä olisi kuitenkin edelleenkin parantamisen varaa. Työvoiman palkkaaminen on yrittäjälle aina riskialtista toimintaa: työn teettämisen kokonaiskustannukset ovat korkeat. Pk- yrittäjälle kasvu ja uusien työntekijöiden työllistäminen ei ole itsetarkoitus. Hänen kannaltaan voi olla kannattavampaa jatkaa pienenä kuin yrittääkään kasvattaa liiketoimintaansa suuremmaksi. Erilaisiin tukiohjelmiin osallistuminen voi vääristää alan yritysten hinnoittelumalleja ja siten hankaloittaa markkinalähtöistä toimintaa. Pääkaupunkiseudun ulkopuolella digimedia-alaan liittyvän yritystoiminnan käynnistäminen ilman tukitoimia voi usein olla lähes mahdotonta - siitä huolimatta, että liiketoiminta voisikin pitkällä tähtäimellä osoittautua kannattavaksi, myös pelkillä markkinaehdoilla toimittaessa. Tuettaessa tällaisia yrittäjiä muualla kuin pääkaupunkiseudulla on kiinnitettävä erityistä huomiota yrityksen kykyyn luoda menestyä asiakkuuksissaan. Silicon Valleyn ihanteena pidetään sitä, että menestyvä yrittäjä on tehnyt ainakin yhden konkurssin. Suomessa konkurssin tehnyt yrittäjä on kuitenkin useimmiten lähes rikollisen asemassa – uuden yrityksen perustaminen voi vielä onnistua, mutta muunlaisessa toiminnassa häntä kohdellaan usein kuin toisarvoista kansalaista. Tämä on selkeä epäkohta, johon tulee puuttua. IT-alalla epävarmuus on tosiasia – riskejä otetaan ja ne voivat realisoitua myös pienyrittäjien konkursseina. Tärkeää olisi kuitenkin saada juuri nämä kokeneet yrittäjät mukaan luomaan uutta eikä - kuten useasti nykyisin yhä käy - syrjäytymään niin yrittämisestä kuin pahimmillaan kokonaan liike-elämän palveluksesta. Roolit haussa niin tuottajilla kuin asiakkaillakin Tässä tutkimuksessa esiteltiin toimialan verkostoja kuvaamalla niitä erilaisten digimediatuotantojen rooleihin liittyvien arvoverkostojen kautta. Toimialan yrityksille on usein hyvin epäselvää millaisessa toimintaympäristössä ne todellisuudessa toimivat ja millaisia suhteita niiden tulisi solmia menestyäkseen paremmin. Toivomme, että luodut kuviot helpottavat tätä tärkeää asemointia. Tutkimuksessa tuli myös esiin, että alan yhteistyösuhteiden toimivuudessa on selkeää parantamisen varaa. Erityisesti digimediayritysten ja mainostoimistojen väliset suhteet aiheuttivat haasteita molemmille osapuolille. Digimedian asiakasyrityksissä on kuluneiden vuosien varrella opeteltu kiivaasti hyödyntämään digitaalisia välineitä oman liiketoiminnan kehittämisessä. Silti usein on vielä epäselvää mihin rooliin ja millaiselle sovellusalueelle tuotanto oikeastaan ostetaan ja miten siitä saadaan paras hyöty irti. Osa yrityksistä ostaa edelleen teknologiaa vain sen itsensä vuoksi, miettimättä tarkemmin todellisia hyötyvaikutuksia. Näiden mahdollisten etujen viestimisessä palveluita ostaville yrityksille nykytilaa paremmin, onkin yksi digimediayritysten tärkeimmistä tulevaisuuteen liittyvistä haasteista. Investoinnille on saatava katetta, oli se verkkomedia-, tulevaisuus-, markkinointi- tai tehokkuusinvestointi. Digimediayritysten on kyettävä osoittamaan selkeästi liiketalouden ehdoilla ja säännöillä (kuten takaisinmaksuajalla tai lisämyynnin/kustannussäästöjen luontiteholla) asiakkailleen, että tehdyt digitaaliset tuotannot ovat kannattavia nyt ja jatkossa. Lisäksi yhteistyömalleja, esim. digitaalisen televisiotuotannon alueella, tulisi kehittää merkittävästi. Tällä hetkellä näyttää pahasti siltä, että tämä jatkossa mahdollisesti kehittyvä alue on jäämässä sekä palveluita toteuttaville että palvelutuotantoa mahdollisesti ostaville yrityksille roolijaoltaan epäselväksi. Asiakkaiden tarpeiden ymmärtämisessä kehittämistä Yksi tärkeimmistä tekijöistä digimediayrityksen menestymiselle on sen kyky toimia uskottavasti asiakasyritystensä luotettavana kumppanina. Sovittujen tilausten varma ja asiantunteva toimittaminen on alan yrityksille varmin tae jatkosta kyseisessä asiakkuudessa. Asiantuntijapalveluissa, niin konsultti-, mainostoimisto- kuin digimedialiiketoiminnassakin, luottamus kumppanin osaamiseen ja tuotantovarmuuteen on useimmiten pitkäaikaisen liikesuhteen tärkein elementti. Tämän tutkimuksen perusteella voimme sanoa, että digimediayrityksillä on edelleen paljon opittavaa asiakassuhteiden hoitamisesta siten, että niistä tulee pitkäaikaisia.
97 Digimediayritys luo lisäarvoa asiakkaalleen a) ymmärtämällä asiakkaidensa liiketoiminnan tarpeita ja b) hallitsemalla oman erikoisalueensa – digimedian –mahdollisimman hyvin. Painottamalla vain jälkimmäistä voidaan luoda hienoja ja mahdollisesti kilpailujakin voittavia tuotantoja. Ne eivät kuitenkaan välttämättä ole parhaita mahdollisia välineitä digimediayrityksen asiakkaiden liiketoiminnan edistämiseen. Sellaiselle digimediayritykselle, joka paneutuu selkeästi asiakkuuden ja tarpeiden ytimeen, asiakkaan asiakkuuksiin, on ainakin tämän tutkimuksen perusteella selkeä tilaus. Alan pienimmissä yrityksissä tämä osaaminen keskittyy erityisesti yrityksen toimitusjohtajaan. Suuremmissa yrityksissä on useimmiten varaa palkata asiakasvastuullisia projektipäälliköitä eli avainasiakkuusmallien mukaisia asiakasjohtajia. Digimediayrityksen, kokoluokasta riippumatta, on jatkossa panostettava entistäkin enemmän asiakkuuksiensa kehittämiseen. Se on kenties ainoa tapa menestyä myös nykyisen kaltaisina vaikeimpina aikoina. On osattava kuunnella paremmin ja myydä tehokkaammin. Yksinkertaista, mutta käytännössä hyvin haastavaa. Kansainvälistymiseen suhtaudutaan varovaisesti Digimedian kansainvälistyminen käynnistyi vuoden 1998 loppupuolella. Alkuvuoteen 2001 saakka alan yritykset hakivat aggressiivisesti uusia asemia ja mahdollisuuksia ulkomaisilta markkinoilta. Kuitenkin vain hyvin harva yritys onnistui saavuttamaan varteenotettavan asemaa ulkomailla, pikemminkin päinvastoin. Ulkomaiset toiminnot söivät rahoittajilta kerättyjä pääomia huolestuttavaa vauhtia ja siten laajentumisvauhtia oli hidastettava ratkaisevasti. Itse asiassa alkoikin hyvin nopea toimintojen karsiminen. Alan yritykset vetäytyivät lähes poikkeuksetta kaukaisimmista toiminnoistaan, kuten Kauko-Idästä ja Yhdysvalloista. Myös Euroopassa olleita toimintoja saneerattiin. Vuoden 2001 aikana myös Suomessa toimineet kansainväliset yritykset aloittivat vetäytymisensä markkinoiltamme. Tämän tutkimuksen perusteella voidaan sanoa, että tilanne vuonna 2003 on vakiintumassa. Tietyt yritykset jatkavat toimintaansa ulkomailla karsituin voimavaroin. Suuri osa alan yrityksistä on keskittynyt palvelemaan pääosin Suomesta käsin omia kansainvälisiä ja kotimaisia asiakkaitaan. Nokian merkittävä rooli heijastuu myös suomalaisten digimediayritysten toimintaan. Mahdollisuuksia voi aueta toimimalla aktiivisena alihankkijana tälle digimedia-alan suurasiakkaalle. Uusia mahdollisuuksia haetaan myös entistä enemmän erilaisten kansainvälisten yhteistyöverkostojen kautta. Kansainvälistymiseen suhtaudutaan nykyisin hyvin realistisesti – kasvu tulee, jos tulee, asiakkuuksien kautta. Vain murto-osa yrityksistä suunnittelee jo rahoituksen vähyydenkin vuoksi avaavansa omia toimistojaan ulkomailla lähitulevaisuudessa. Alan kansainvälistymisen ongelmat ovat useimmille palveluyrityksille myös yhteneviä muiden palvelualojen kanssa; ihmislähtöistä osaamista on huomattavasti vaikeampi viedä menestyksekkäästi ulkomaille, kuin kielivapaata koodia. Kaiken kaikkiaan kansainvälistymisen haasteet eivät ole mitenkään vähäisempiä digimedia-alalla, kuin millään muullakaan alalla. ”Suu säkkiä myöten” tuntuu olevan alan kansainvälistymisen mottona. Kuitenkin kansainvälistymiskokeilut ovat kasvattaneet johtajia ja yrityksiä, ja valmiudet ovat nyt paremmat. Parempia aikoja odotellaan valppaina. Koulutuksesta ylitarjontaa – laatu kuitenkin harvassa Yhtenä tärkeänä julkishallintoon liittyvänä digimediayritysten esiintuomana asiana oli viestinnän alueen koulutustarjonnan laajuus ja kohdennus. Lähes poikkeuksetta alan yritykset kertoivat koulutusta olevan määrällisesti liian paljon, mutta laadullisesti korkeatasoista koulutusta olevan vastaavasti liian vähän. Huolimatta siitä, että digimediatuotantoja pidetään hyvin käytännönläheisenä alana, lähes käsityönä, alan yrityksissä ei ole tarjolla kovinkaan montaa harjoittelupaikkaa eri puolella Suomea koulutettaville alalle pyrkiville opiskelijoille. Digimediaa sivuavista koulutusohjelmista valmistuu vuosittain satoja tarjokkaita tavoittelemaan ehkä muutamaa kymmentä tarjolla olevaa työpaikkaa. On tärkeää, että digimedia-alan asioita ymmärretään kokonaisuutena, ei vain trendikkään toiminnan muotona. Uusien työpaikkojen luojana digimedia-ala on kuitenkin erittäin rajallinen. Alan yritykset palkkaavat myös mieluummin kokeneita ammattilaisia kuin suoraan kouluista valmistuneita ”vihreitä” työntekijöitä. Työmarkkinoiden tämänhetkinen tila on työnantajallekin hyvin suotuisa – osaajia on tarjolla, huippuvuosiin verrattuna jopa hyvin edullisella palkkarasitteella.
98 Eniten uusia työpaikkoja alan koulutettaville on tarjolla erityisesti erilaisissa asiakasyrityksissä. Niissä toimiminen edellyttää kuitenkin erilaista osaamista kuin tällä hetkellä digialan koulutusohjelmissa on tarjolla. Tuleekin tuotannollisten taitojen sijaan tuleekin osata ostaa ja hallita alihankintaprojekteja. Tulee osata toimia oman organisaation muutosvastarinnan ja tulostavoitteiden alla. Tulee osata arvioida muiden tekemistä oman tekemisen sijaan. Koulutuksen suunnittelussa alan nopea murros hyperkasvusta kustannustehokkuuteen on vielä osittain huomioimatta. Pahimmillaan digialalle valmistuu lähivuosina työttömäksi kymmeniä, jopa satoja, viestintäassistentteja, ammattikorkeakoulutettuja ja maistereita. Jatkossa suosittelemmekin entistä tarkempaa harkintaa ja kohdistusta koulutukseen liittyvässä rahanjaossa sekä aktiivista seurantaa työmarkkinoiden todellisten tarpeiden ymmärtämiseksi. Nykyisellä reagointinopeudella koulutusta vähennetään vasta silloin, kun oikeasti sitä jälleen uudesta nousukaudesta johtuen olisi tarpeen lisätä. 4.2 Suositukset alan eri tahoille Tutkimuksen aikana tuli esiin lukuisia ajatuksia alan eri tahojen toiminnan kehittämiseksi. Olemme koonnet niistä tärkeimmät oheisiin taulukoihin. Esitämme suositukset jaoteltuna kahteen luokkaan : lyhyen tähtäimen ja pitkän tähtäimen suosituksiin. 4.2.1 Suositukset digimediayrityksille Tärkeimmät suositukset digimediayrityksille liittyvät toiminnan pitkäjänteisyyteen ja määrätietoiseen asiakkuuksiin liittyvän lisäarvon kehittämiseen. Kultakuumeen ajat ovat ohi. Asiakkaat osaavat vaatia ja tiedostavat huomattavasti alan alkuaikoja paremmin ne tarpeet, joihin digituotantoja ostetaan. Digimediayrityksen tuleekin osata entistä paremmin perustella toimenpiteidensä todelliset hyödyt asiakkailleen. Yritysten sisäisessä kehittämisessä tärkeimmiksi teemoiksi nousivat verkottumisen hyötyjen ymmärtäminen sekä omaan huippuosaamiseen tähtäävä kehittäminen. Yritysten on myös erittäin tärkeä panostaa resurssien tehokkaaseen käyttämiseen – kaikkea ei kannata tehdä yksin, varsinkaan nykyisessä erittäin haastavassa taloudellisessa tilanteessa. Taulukko alla kokoaa tähän tutkimukseen pohjautuvat suositukset alan yrityksille. Taulukko 3: Suosituksia digimedian tuotantoyrityksille Lähitulevaisuudessa (1-2 vuotta) Pitkällä tähtäimellä (3-5 vuotta) Asiakassuhteet • Välttää hintakilpailua • Etsiä uusia liiketoimintamalleja yhdessä asiakkaan kanssa • Kehittää asiakashallinnan osaamista, toimia asiakas- ja tarvelähtöisesti Yrityksen kehittäminen • Panostaa oman aseman hakemiseen arvoverkostoissa • Löytää tasapaino kasvun ja kannattavuuden välille • Löytää oma toimintamalli ja –tapa Palveluiden ja tuotteiden kehittäminen • Muistaa myös panostaa innovointiin • Järkeistää tuotekehityskustannuksia, esim. yhteistyöprojektein ja seminaarein • Hakeutua rahoitusverkostoihin, esim. TEKES- ohjelmiin Osaamisen kehittäminen • Luottaa oman henkilöstön osaamiseen, myös laman vallitessa • Keskittyä kanavalähtöisyyden sijaan sovellusalueisiin • Myyntiosaamiseen ja asiakkaiden kuuntelemisen kehittäminen Asiakassuhteet • Panostaa käytännönläheiseen ja hyötyjä luovaan liiketoimintaan • Opetella mittaamaan tuotettujen palveluiden vaikutuksia asiakkaan liiketoimintaan ja kertomaan niistä paremmin Yrityksen kehittäminen • Vahvistaa omia kumppanuussuhteita, liittoutua myös tarvittaessa • Rakentaa toimintaa pitkäjänteisesti • Hakea uudestaan kansainvälistä kasvua • Opetella tuntemaan oma erikoisosaaminen, erikoistua siihen/niihin Palveluiden ja tuotteiden kehittäminen • Etsiä ennakkoluulottomasti uusia tarpeita ja tapoja käyttää digimediaa • Tuoda ulkomaisia partnereita myös Suomeen Osaamisen kehittäminen • Saada mukaan toimintaan myös muiden alojen osaajia • Opetella kestävän taloudenhoidon merkitys
99 4.2.2 Suositukset viranomaisille Valtiohallinto on tunnistanut digitaalisten sisältöjen ja palveluiden tuottamisen yhdeksi tärkeäksi ja vaikutusvallaltaan absoluuttista kokoluokkaansa merkityksellisemmäksi toimialaksi. Valtiovallan rooli alan kehittäjänä on ollut sekä koulutuksen että suorien tukitoimien tarjoajana merkittävä. Tähän tutkimukseen pohjautuen yhteinen nimittäjä suosituksille on tukitoimien kohdistaminen. Digialaan liittyvää koulutusta toivotaan merkittävästi supistettavan, mutta samalla tarjottavan koulutuksen laatua kehitettävän. Yritystukia, esim. kansainvälistymiseen liittyen toivotaan, kohdistettavan; tarkemmin hyödyntäen kohdistuksen arvioinnissa myös ulkoisia tahoja, kuten pääomasijoittajia. Valtiolta toivottiin myös lisää riskinottohalukkuutta, vaikkapa korkean riskin liiketoiminta-alueiden tukemista, kuten esimerkiksi pelituotantojen kansainvälistymistä. Lisäksi esitettiin merkittäviä toiveita yrittäjyyden edellytysten parantamiseen, esim. verohelpotusten tai –käsittelyn helpottamisen kautta. Taulukko alla kokoaa esiin tulleita suosituksia julkishallinnon toimenpiteisiin liittyen. Taulukko 4: Suosituksia julkishallinnolle Lähitulevaisuudessa (1-2 vuotta) Pitkällä tähtäimellä (3-5 vuotta) Yrittäjyys • Kohentaa yrittäjyyden edellytyksiä, esim. liiketoimintasuunnittelun tukemisella ja mahdollisilla verohelpotuksilla • Tehostaa digimedia-alan yrityshautomoita hallitusti ja alueelliset ansaintamahdollisuudet huomioiden • Tukea yrittäjien välistä verkottumista Koulutus • Keskittää viestinnän alan koulutusta; laatua, ei määrää • Kouluttaa alalle myös huippuopettajia, ei vain opiskelijoita Rahoitus • Arvostelukykyä, kriittisyyttä hankeideoille, luoda osaava digialan hankearviointielin • Estää aluepoliittisin perustein jaettu ”media”tuki • Kehittää eri kuntien ja tutkimuslaitosten välistä yhteistyötä • Luoda erilaisia konsortioita tekemään alaan liittyviä hankkeita • Tarkentaa TEKESin rahanjakoa myös digimedia-alalle • Kohdentaa riittävästi panoksia peliklusterin luontiin • Riittävän suuria investointeja: vähemmän saajia, suurempia panoksia – otettava riskejä Julkiset hankinnat • Tehostaa rooliaan palveluiden ostajana • Ostaa enemmän sisältöjä, ei teknisiä laitteistoja • Tuottaa puolueetonta tutkimusta • Mahdollistaa myös pienten toimijoiden osallistumisen tarjouspyyntökierroksille • Rohkeutta sähköisten palveluiden rakentamiseen – kaiken ei tarvitse olla täydellistä Yrittäjyys • Luoda malleja, joissa yrityshautomoista voidaan siirtyä sujuvasti vapaille markkinoille • Kannustaa riskinottoon • Konkurssilainsäädännön kehittämistä • Ottaa kehittämessä riskejä, myös poliittisia Koulutus • Kehittää huippuyksiköiden koulutusta • Seurata koulutustarvetta ja reagoida nopeasti Rahoitus • Tukea myös asiakasyritysten ympärillä tapahtuvaa verkottumista • Ymmärtää tilamedian potentiaali ja tarvittaessa tukea siihen liittyviä innovaatioita • Välttää tekohengittämästä firmoja esim. aluepoliittisin perustein • Rahastoihin riskirahoittajien osaamista mukaan • Tehostaa tukiorganisaatioiden toimintaa, liikaa rahaa menee koordinointiin Julkiset hankinnat • Luoda Suomesta julkisten digipalveluiden mallimaa • Saada mainetta taitavana ostajana ja palveluiden rakentajana myös kansainvälisesti
100 4.2.3 Suositukset alan asiakasyrityksille Kolmantena tärkeänä suositusten kohteena ovat digimediapalveluita ostavat yritykset. Digimediayritykset toimittavat sitä mitä asiakkaat tilaavat. Alan kehittämisessä on kyse vuorovaikutuksesta tilaajan ja toimittajan (alihankkijan) välillä. Mikäli asiakas osaa ostaa ja vaatia hyvää laatua ja huippuosaamista, on varma, että toimiala kokonaisuudessaan kehittyy. Toisaalta jos laadun sijaan ostetaan puhtaasti hinnan perusteella, on selvä, että osaamisen taso ei kehity maassamme kovinkaan korkealle. Ostajalla on oma vastuunsa alan kehittymisestä. Digipalvelut tuotetaan hyödyttämään niitä tilaavien liiketoimintaa. On osattava kertoa näistä tavoitteista ja vastaavasti kyettävä luomaan yhdessä palveluntoimittajan kanssa niitä palveluita, joilla tavoitteisiin päästään. Digimediatuotantoja ei ole mitään järkeä ostaa vain niiden itsensä vuoksi. Ajat jolloin verkossa oleminen oli jo arvo sinänsä ovat takana. Luotavilla digipalveluilla voidaan saavuttaa merkittäviä liiketoimintahyötyjä. Niihin pyrkimiseen palvelun tilaaja tarvitsee lähes poikkeuksetta ympärilleen osaavan neuvonantajan. Digimediayritykset kamppailevat tästä roolista mainostoimistojen, viestintätoimistojen ja erilaisten konsulttiyritysten kanssa. Asiakkaan kannalta on tärkeä tunnistaa ne tahot ja keinot, joilla omiin tavoitteisiin päästään mahdollisimman tehokkaasti. Digimedia on yksi keino muiden joukossa tavoitteisiin pääsyn kannalta – ja tarjoaa monesti erittäin kiinnostavan lisän tilaavan yrityksen tarjontaan. Oleellista on ennakkoluuloton mutta kriittinen suhtautuminen, myös uusiin innovaatioihin. Ne voivat parhaimmillaan olla hyvin tuottoisia, pahimmillaan valtavia kustannuksia ja harmaita hiuksia aiheuttavia kehityshankkeita. Taulukko alla kokoaa tässä tutkimuksessa esiin tulleita suosituksia asiakasyritysten digimediaan liittyvien toimintojen kehittämiseksi. Taulukko 5: Suosituksia digimediayritysten asiakkaille Lähitulevaisuudessa (1-2 vuotta) Pitkällä tähtäimellä (3-5 vuotta) Digimedian hyödyntäminen • Kohdistaa hankinnat erityisesti tehokkuutta lisääviin investointeihin • Muistaa myös taantuman aikana markkinoida kaikissa medioissa • Ylläpitää ja kehittää omia digipalveluita pitkäjänteisesti • Rationalisoida järkevästi, ei ylikriittisesti • Oppia jatkuvasti enemmän digimedian mahdollisuuksista Ostotoiminta • Opetella ostamaan myös muiden kriteerien kuin hinnan perusteella • Panostaa pitkäaikaisiin yhteistyösuhteisiin alihankkijoiden kanssa • Opetella ostamaan hyötyyn, ei toteutusteknologiaan perustuen • Tarjota digimediayrityksille uudenlaisia hinnoittelumahdollisuuksia (esim. provisiopohjaisuus) • Kehittää omaa osto-osaamista ja arvostelukykyä hyvästä digitaalisesta laadusta • Laittaa alihankkija ”koville” – osata vaatia myös laatua Digimedian hyödyntäminen • Suhdanteiden parantuessa lisätä riskinottohalukkuutta • Paneutua entistä tarkemmin liiketoimintahyötyjen etsimiseen ja mittaamiseen • Kehittää sähköisiä asiointimahdollisuuksia ennakkoluulottomasti, myös riskejä ottaen Ostotoiminta • Palkita luottamuksellisia asiakassuhteita luomaan kyenneitä alihankkijoita – lujittaa kumppanuusverkostoja • Etsiä uusia omaa liiketoimintaa ja verkostoa tukevia kumppanuussuhteita
101 4.3 Jatkotutkimusajatuksia Mikään ei ole niin helppoa kuin ennustaminen – vaikeaksi sen tekee ennustaa oikein. Tarkkojen ennusteiden laatimiseen tarvitaan jatkotutkimusta Tämän tutkimuksen metodologia oli suunniteltu lähinnä luomaan selkeä kuvaus alan nykytilanteesta ja siksi tarkkoja ja todennäköisiä kehitysskenaarioita ei luotu tässä hankkeessa. Tutkimuksessa tuli kuitenkin esiin useita havainnollistavia ajatuksia ja siten jonkinlaisia suuntaviivoja tulee tästäkin tutkimuksesta ilmi. Digimedia-alan ennustaminen yli kolmen vuoden tarkkuudella on osoittautunut hyvin hankalaksi, myös alan luotetuimmille ammattilaisille. Toimialan itsensä uskottavina pitämien tutkimuslaitosten, kuten IDC:n, Jupiterin, Gartnerin tai Durlacherin vuonna 2000 tekemät ennusteet vuoden 2003 tilasta ovat hyvin erilaiset toteutuneeseen tilaan verrattuna. Erityisen epäonnistuneina niitä voidaan pitää mobiililiiketoiminnan tulevaisuuden ennustamisessa. Hurjimpien kasvuennusteiden mukaan tällä hetkellä mobiilin internetin käyttäjämäärien tulisi olla jo merkittävästi suurempia langallisen internetin käyttäjien määrään verrattuna. Tästä ollaan kuitenkin (ainakin alkuvuonna 2003) vielä hyvin kaukana. Suosittelemme mahdollisissa jatkohankkeissa esim. delfoi-tekniikalla tehtäviä tulevaisuusennusteita alan kehityksen tarkemmaksi haarukoimiseksi. Tarvitaan useita vaihtoehtoisia kehittymismalleja ja niiden todennäköisyyden arviointia. Pelkillä asiantuntija- arvioilla ja haastatteluilla virhemarginaali ennusteissa jää suureksi. Digimedia-ala on kiinteä osa tietoteknistä klusteria ja sen rooli on jatkossakin toimia alan asiantuntijapalveluiden tarjoajana, alan pioneerina ja osaamiskeskittymänä. Talouden suhdanteet heijastuvat hyvin nopeasti digimedia-alan kaltaisiin ulkoistuttuihin palveluihin. Siten digimedia-alalla tapahtuvat tilauskannan muutokset heijastelevat myös yleisen talouden tilaa. Teemoja jatkotutkimukselle Oheiseen listaan on koottuna tärkeimpiä tämän tutkimuksen perusteella syntyneitä jatkotutkimusajatuksia. Suosittelemme näissä mahdollisissa hankkeissa sovellettavan parhaiden mahdollisuuksien mukaan useiden tutkimuslaitosten ja myös alalla toimivien ammattilaisten osaamista. Uskomme poikkitieteellisen tutkimuksen tuovan uutta sävyä alan tutkimustoimintaan. On tärkeä huomata, että tällä hetkellä digimediasta, sisällöntuotannosta, verkkoteknologista yms. on jo tarjolla lukuisa määrä erittäin perusteellisia tutkimuksia. Tietämystä on, nyt on todellakin aika rakentaa sen varaan uutta liikevaihtoa tuovia yrityksiä. Selvittäminen selvittämisen vuoksi on lähes tarpeetonta – ainakin alan kehittämisen kannalta. Digimedian asiakastutkimus Digitaalisen median asiakasyritysten todellisia tarpeita ja projekteissaan kokemia haasteita selvittävä hanke. Mallina vuosina 1997 ja 1999 tehdyt vastaavanlaiset selvitystyöt. Hankkeen tärkeimpänä tavoitteena olisi selvittää asiakasprojekteissa onnistumisia ja ongelmia aiheuttavia tekijöitä ja löytää toimivia malleja alan yritysten käyttöön. Tuotantoprosessit ja niiden merkitys menestykselle Tuotantoprosessien tuotteistaminen on vuosien varrella ollut useiden tuhansien miestyövuosine kohde alan yrityksille. Tämän panoksen vaikutuksia liiketoiminnan kehittymiseen ja sen mahdollisesti luomia kilpailuetuja ei olla kuitenkaan tutkittu tarkemmin. Tämä hanke paneutuisi juuri tähän haastealueeseen. Kansainvälistyminen – mikä onnistui, missä mentiin pieleen. Digimedia 2003 tuotti kattavan pohjakuvauksen digimedian tämänhetkisestä kansainvälistymisen tilasta. Alan yritysten kovia kokemuksia kansainvälisillä markkinoilla olisi kuitenkin syytä tutkia tarkemmin esimerkiksi case-tutkimuksen keinoin. Samoin erittäin kiinnostavia case-tutkimuksen kohteita ovat Suomessa toimineet ja sitten maastamme vetäytyneet ulkomaiset digimedia-alan yritykset.
102 Kansainvälinen vertailututkimus Eri maiden digimediasektorien kehittymistä vertailevaa tutkimusta ei ole tällä hetkellä saatavilla. Suomalaisesta näkökulmasta erityisesti muiden Pohjoismaiden yritysten kehittymisen vertailu oman maamme tilanteeseen voisi tuoda kiinnostavia havaintoja ja päätelmiä maamme palveluyritysten kansainvälistymiseen liittyvistä haasteista. Kiinnostavan ulottuvuuden tähän kansainväliseen vertailututkimukseen voisi tuoda myös Baltian maiden mahdollisuuksien selvittäminen. Koulutuksen tulosten mittaus Viestinnän ja digimedia-alan koulutusta laajennettiin huomattavasti 1990-luvun lopulla. Kuitenkaan koulutuksen tuloksia – opiskelijoiden työllistymistä alalle – ei ole vielä selvitetty tarkasti. Samoin koulutus- ja yrityspanostusten alueellista vaikuttavuutta ei ole vertailtu ja arvioitu valtakunnallisesti. Tämä jatkohanke paneutuisi juuri näihin teemoihin. Syntyvän toimialan vertaileva rakennetutkimus Digimedia-ala on edelleen hyvin nuori toimiala muiden toimintojen joukossa. Silti taloushistoria tuntee lukuisia teknologisesta mullistuksesta syntyneitä uusia toimialoja, kuten televisio- ja radiotoiminnan, tietokonealan, autonvalmistuksen yms. Tässä hankkeessa etsittäisiin digimedia-alan syntyhistoriasta eroavaisuuksia ja yhteneväisyyksiä valittujen muiden lähes tyhjästä syntyneiden toimialojen syntyyn. Hypen eri vaiheiden analysointi ja vertailu Voimakkaan kasvun aikana tuntuvat liike-elämässä toimivilta yksilöiltä unohtuvan talouden realiteetit. Sama ilmiö toistuu aina noin kymmenen vuoden välein, kuitenkin eri talouden aloilla. Tietoverkkoihin liittyvään liiketoimintaan kohdistui ennennäkemättömiä odotuksia 1990-luvun lopulla. Nämä odotukset muodostivat todellisen kuplan, joka puhkesi vain muutaman vuoden syntymisensä jälkeen. Kuplan syntyhistoriaa, sen vaiheita ja syitä olisi edelleen syytä selvittää tarkemmin, jotta edes jossain määriä oppia ilmiöstä ja sen huumaavasta vaikutuksesta yrityselämään. Uutta taloutta ei loppujen lopuksi ollut –oli vain suuria odotuksia, ja lopulta pettymyksiä. Tilinpäätösanalyysi digimedia-alan tulo- ja kustannusrakenteista Digimedia-alan talousrakenteita ei ole kyetty aikaisemmin analysoimaan yksityiskohtaisesti puutteellisen aineiston vuoksi. Kaupparekisteriin on kuitenkin alkanut kertyä erittäin kiinnostava pohja-aineisto toimialan taloudellisten tunnuslukujen analysoimiseksi. Tässä jatkohankkeessa valittaisiin tietty määrä alan yrityksiä ja tutkittaisiin yrityksiä laskentatoimen ja rahoituksen näkökulmista. Skenaario-analyysi alan kehittymisestä Luotettavin tulevaisuudentutkimusmenetelmin toteutettava digitaalisen palveluliiketoiminnan tulevaisuutta pidemmällä aikavälillä ennakoiva tutkimus. Aikajänne 5-15 vuotta. Tutkimuksessa tulisi hyödyntää mahdollisimman hyvin tulevaisuuden ennakointiin liittyviä tekniikoita, esim. delfoi- ja skenaariomenetelmiä.
103 Liitteet Liite 1: Haastatellut digimedian tuotantoyritykset Yritys Haastateltava Aika Morning Digital Torsti Tenhunen, tj 30.1 Creanor Oy Jari Ala-Ruona, tj, Jan Molader & Tomi Rauste 3.2 Mindworks Henrik Aalto, tj 3.2 Satama Interactive Risto Koivula (Satama Finland Oy), tj 4.2. Everscreen Mediateam Lassi Tolonen, kehitysjohtaja 4.2. Visual Systems Pekka Viljakainen, tj 4.2 Nitro FX Pasi Niittymäki, tj & Antti Villanen 5.2 Ego Taivas Media Lab Joakim Schonert, tj 5.2. Valve Systems Imran Ahmed, tj 5.2 Valkeus Interactive Petri Kotro, tj 7.2. Kuulalaakeri Petri Rehnberg, tj 7.2. Mediaosuuskunta Haukion KP Hiltunen, hallituksen pj 10.2 Ortikon Interactive Seppo Kalli, tj 10.2 Haastattelut kestivät kukin noin 1,5 tuntia, ne nauhoitettiin ja litteroitiin. Epäselviksi jääneet kohdat selvennettiin haastatteluiden jälkeen suoraan haastatelluilta. Litteroidut haastattelut analysoitiin kvalitatiivisin menetelmin ja niistä koottiin kuhunkin aihepiiriin soveltuvat teemakokonaisuudet. Lisäksi kuhunkin teemaan (tässä raportissa alaluvut) koottiin osuvia lainauksia, joilla havainnollistetaan tässä raportissa ns. kentän ääntä.
104 Liite 2: Haastattelurunko Asiantuntijahaastattelut Kesto: 1-1,5 tuntia 1. Taustaa (max 5 min) -tutkimuksen tavoitteet ja toteutus -haastateltavan tausta ja rooli alalla -luottamuksellisuus ja julkisuus 2. Yritys ja sen tilanne (max 15 min) -Mitä teette ja kenelle? -Miten liikeideaanne on kehittynyt vuosien varrella? -Miten asiakasrakenteenne on kehittynyt vuosien varrella? -Millaisessa roolissa monimediaratkaisut ovat yritystoiminnassanne? -Millaisia erityisiä haasteita olette kokeneet mahdollisissa kansainvälisissä projekteissannne/operatioissanne? -Miten ylläpidette henkilöstönne osaamista? Millaisella tasolla se on mielestänne nykyisin? -Millaisessa kumppanuusverkostossa toimitte (piirtäkää, jos mahdollista) 3. Digimedian tilanne Suomessa (15-20 min) -Toimiala-määrittely ja alustavien kuvien arviointi (keskustelu niistä) -Millainen on mielestänne digitaalisen median yritysten markkinatilanne Suomessa? -Miten “hype” on muuttunut nykypäivän tilanteeksi? -Miten rahoittajat suhtautuvat nykytilanteeseen? -Mikä on eri mediavälineiden rooli alalla (erikoistuminen vs. laaja-alaisuus) -Millaista osaamista alalla tarvitaan tällä hetkellä? (Näytä kuvaa) -Miten kumppaanuussuhteet toimivat toimialan sisällä / läheisillä toimialoilla? -Miten kansainvälinen liiketoiminta suhtautuu alaan/omaan liiketoimintaanne? -Millä keinoilla suomalainen digimediayritys voi menestyä kilpailuilla kansainvälisillä markkinolla? 4. Asiakkuudet ja kilpailutilanne (10-15 min) - Luonnehtikaa digimediasektorin kilpailutilanne maassamme/ ulkomailla. Millaisilla ehdoilla kilpaillaan tällä hetkellä maassamme/kansainvälisesti? Onko asiakassuhteissa/henkilöstössä nähtävissä suurta vaihtuvuutta eri digimediayritysten välillä? - Millaisia haasteita teillä on asiakasrakenteenne ja asiakashallintanne parissa? - Mitkä ovat suurimmat hankaluuksia aiheuttavat tekijät asiakkuuksissa - Kuinka riippuvaisia olette avainasiakkaistanne? Onko tässä nähtävissä muutosta -millaista? 5. Kehitysnäkymät ja terveiset eri tahoille (10-15 min) -Mihin suuntaan uskotte alan kehittyvän ensi vuonna/2-3- vuoden päästä? -Millainen on oma yritystoimintanne tuolloin? -Millaisia kehitysajatuksia teillä on a) alan yrityksille b) alan kehittämistä suunnitteleville viranomaisille c) alan koulutuslaitoksille -Muita ajatuksia teeman ympäriltä
105 Liite 3: Kyselyrunko Digitaalisen median yritysten toimialakysely Digimediasektori vuonna 2003 - missä mennään? Hyvä digimedian ammattilainen, Digimediasektori on ollut viimeisen vuosikymmenen ajan melkoisessa myllerryksessä. 1990-luvun lopun suurista odotuksista, aggressiivisista kasvusuunnitelmista ja nopeasta kansainvälistymisestä ajauduttiin alaan kohdistuneisiin konkursseihin ja toimintojen karsimisiin. Siinä välissä digimedia-ala kasvoi lähes tyhjästä (1990-luvun alussa) muutaman sadan miljoonan euron liiketoiminnaksi. Alaa tutkittiin tuolloin myös perusteellisesti. Kauppa- ja teollisuusministeriö oli vuonna 1996 käynnistämässä Euroopan sosiaalirahaston tuella alaa luodannutta toimialatutkimusta, ns. uusmediaselvityksiä. Tuolloin tarkasteltiin syntymässä ollutta sektoria useista eri näkökulmista. Nyt toteutettava kyselytutkimus jatkaa jo tuolloin käynnistettyä perinnettä ja pyrkii selvittämään objektiivisesti alan ydinkysymyksiä ja tulevaisuudennäkymiä. Tutkimuksen tulokset on tarkoitettu kaikkien alan tahojen yhteisesti käytettäväksi. Hallituksen sisällöntuotantoryhmä on peräänkuuluttanut jo vuosia menestyksekkään yritystoiminnan luomista maahamme sisällöntuotantoalalle. Yhtenä kriittisenä tekijänä tässä suuntauksessa on maamme digimediayritysten kyky luoda toimivia ja loppukäyttäjille hyödyllisiä digipalveluja tietoverkkohin ja erilaisille päätelaitteille. Tässä tutkimuksessa perehdytäänkin tarkemmin alan tuotantoyritysten haasteisiin. Toivomme sinulta, hyvä digimedia-alan vaikuttaja, aktiivista osallistumista kyselytutkimukseemme. Kyselyyn vastaamiseen menee noin 25-30 minuuttia. Kaikki vastaukset käsitellään luottamuksellisesti. Kyselystä ja samaan aikaan tehtävistä noin 10-15:sta teemahaastattelusta julkaistaan huhtikuussa julkinen tutkimusraportti. Lähetämme teille tiedon raportin valmistumisesta heti kun mahdollista. Tutkimuksen toteuttaa Helsingin kauppakorkeakoulun omistama liiketaloudellisiin erityiskysymyksiin erikoistunut tutkimusyritys, LTT-Tutkimus Oy. Hankkeen vastuullisena johtajana toimii johtaja Jukka Kallio (jukka.kallio@hkkk.fi). Tutkimusryhmä antaa mielellään lisätietoja hankkeesta. Kiitokset osallistumisestanne jo etukäteen. Yhteistyöterveisin, LTT-Tutkimus Oy Elektronisen kaupan insituutti www.ltt-tutkimus.fi KTL Jukka Kallio tutkimuksen vastuullisen johtaja KTM Tommi Pelkonen projektin vastuuullinen tutkija OSIO 1/6: TAUSTATIEDOT Vastatkaa alla oleviin kysymyksiin oman näkemyksenne mukaisesti. Seuraavaan kysymykseen pääsette helpoiten painamalla vasemmassa laidassa olevaa painiketta. Vastaattehan erityisesti tähdellä merkittyihin kysymyksiin. 1.1 Mikä seuraavista kuvaa parhaiten asemaanne yrityksessänne/organisaatiossanne? ( ) Yritysjohdon tehtävät ( ) Tekninen suunnittelu ja toteutus ( ) Myynti- ja markkinointitehtävät ( ) Asiantuntija-/konsulttitehtävät ( ) Taloushallinnon tehtävät ( ) Tutkimus - ja tuotekehitystehtävät ( ) Säätely- ja viranomaistehtävät ( ) Muut tehtävät, millaiset? - ..... 1.2 Miten yrityksenne aloitti toimintansa digimediatoimialalla? ( ) täysin uutena yrityksenä ( ) uutena toimiyksikkönä jo toiminnassa olleessa yrityksessä ( ) tytäryhtiönä ( ) vaihtamalla toimialaa ( ) jotenkin muutoin, miten? - ..... 1.3 Yrityksenne liikeidea lyhyesti, mitä teette ja kenelle? ... ... ... 1.4 Kuinka paljon yrityksessänne on työntekijöitä? ( ) 1-5 ( ) 6-10 ( ) 11-20 ( ) 21-30 ( ) 31-50 ( ) 51-100 ( ) yli 100 työntekijää 1.5 Kuinka paljon oli yrityksenne liikevaihto vuonna 2002? ( ) alle 100 000 EUR/v ( ) 100 001 - 200 000 EUR/v ( ) 200 001 - 1 000 000 EUR/v ( ) 1 000 001 - 3 000 000 EUR/v ( ) yli 3 000 000 EUR/v 1.6 Onko digimediaan liittyviä liiketoimintanne voitollista ( ) Kyllä ( ) Ei 1.7 Millä alueilla yrityksenne toimii Suomessa? Valitkaa kaikki soveltuvat alueet. [ ] Pääkaupunkiseutu ja Uusimaa [ ] Turun seutu ja Satakunta [ ] Pirkanmaa ja Tampereen seutu [ ] Kaakkois-Suomi ja Kymenlaakso [ ] Hämeen seutu [ ] Jyväskylän seutu [ ] Kuopion seutu [ ] Joensuun seutu [ ] Vaasan seutu [ ] Oulun seutu [ ] Muu, mikä? - ..... 1.8 Millä kansainvälisillä markkinoilla yrityksenne toimii ja miten? Valitkaa kaikki ne markkinat, joilla toimitte. Valitkaa myös kyseisiin markkinoihin liittyvä operaatiomuotonne. A) Yrityksen johtotoiminnot [ ] FIN [ ] SWE [ ] DEN [ ] NOR [ ] EST [ ] GER [ ] GBR [ ] HOL [ ] BEL [ ] FRA [ ] ITA [ ] RUS [ ] USA [ ] Muu
106 B) Tuotantotoimintaa [ ] FIN [ ] SWE [ ] DEN [ ] NOR [ ] EST [ ] GER [ ] GBR [ ] HOL [ ] BEL [ ] FRA [ ] ITA [ ] RUS [ ] USA [ ] Muu C) Myyntitoimintaa [ ] FIN [ ] SWE [ ] DEN [ ] NOR [ ] EST [ ] GER [ ] GBR [ ] HOL [ ] BEL [ ] FRA [ ] ITA [ ] RUS [ ] USA [ ] Muu D) Tuotantokumppaneita [ ] FIN [ ] SWE [ ] DEN [ ] NOR [ ] EST [ ] GER [ ] GBR [ ] HOL [ ] BEL [ ] FRA [ ] ITA [ ] RUS [ ] USA [ ] Muu E) Myyntikumppaneita [ ] FIN [ ] SWE [ ] DEN [ ] NOR [ ] EST [ ] GER [ ] GBR [ ] HOL [ ] BEL [ ] FRA [ ] ITA [ ] RUS [ ] USA [ ] Muu F) Tuotekehityskumppaneita [ ] FIN [ ] SWE [ ] DEN [ ] NOR [ ] EST [ ] GER [ ] GBR [ ] HOL [ ] BEL [ ] FRA [ ] ITA [ ] RUS [ ] USA [ ] Muu G) Muunlaista toimintaa, millaista? [ ] FIN [ ] SWE [ ] DEN [ ] NOR [ ] EST [ ] GER [ ] GBR [ ] HOL [ ] BEL [ ] FRA [ ] ITA [ ] RUS [ ] USA [ ] Muu 1.9 Miten liikevaihtonne jakautuu seuraavien digimediaan liittyvien sovellusaluiden suhteen Valitkaa sovellusalueet siten, että niiden yhteisumma ei ylitä 100 %:a A) Viihde ja ajanvietetuotannot (esim. pelit, ajanvietepalvelut, tietokilpailut yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta B) Markkinointiviestinnän sovellukset (kampanjat, markkinointisivustot yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta C) Sisäisen yritysviestinnän sovellukset (intranetit yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta D) Ulkoisen yritysviestinnän sovellukset (sijoittajaviestintä, yritysviestintä yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta E) Koulutukseen liittyvät sovellukset (verkko-oppiminen yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta
107 F) Itsepalveluun liittyvät sovellukset (tuoteoppaat, kysymyslistat yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta G) Terveyteen ja hyvinvointiin liittyvät sovellukset (esim. itsehoito, hoitoneuvonta yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta H) Asiakasuskollisuuteen ja yhteisöllisyyteen liittyvät sovellukset (kanta-asiakapalvelut, verkkoyhteisöt yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta I) Kaupankäyntiin liittyvät sovellukset (verkkokaupat yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta J) Teknologiakonsultointi ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta K) Liiketoiminnan konsultointi ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta L) Tutkimusten toteutus ja mittaustoiminta ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta M) Julkaisujärjestelmiin liittyvät korvaukset (esim. lisenssit) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta N) Digimediapalveluiden integrointi muihin tietojärjestelmiin ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta O) Muut tuotannot, millaiset? ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta 1.10 Miten liikevaihtonne jakautuu digimediaan liittyvien kanavien suhteen? Valitkaa sovellusalueet siten, että niiden yhteisumma ei ylitä 100 %:a A) Verkkomediatuotannot (WWW, sähköposti, banner- mainonta) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta B) Mobiilituotannot (SMS, WAP, MMS) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta C) Digitaaliseen lähetysvirtaan liittyvät tuotannot (digi-tv, streaming media) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta D) Tallennemediaan liittyvät tuotannot (CD-ROM, DVD, installaatiot) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta E) Muut tuotannot, millaiset? ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta
108 OSIO 2/6: DIGIMEDIASEKTORIN TILANNE SUOMESSA 2.1 Arvioikaa seuraavia väittämiä digitaalisen median liiketoimintaympäristöstä maassamme A) Kannattavuuden saavuttaminen on tärkein lähitulevaisuuden tavoite alallle ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS B) Suomalaisten digimediayritysten elinehto on erikoistuminen ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS C) Yhteistyö toimii erinomaisesti suomalaisssa digimedian toimintakentässä ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS D) Digimediayrityksillä on suuria vaikeuksia asiakkuuksien hallinnassa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS E) Alan yritysten kehitystä hidastaa merkittävästi riskirahoituksen heikko saatavuus ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS F) Alalla tällä vallitseva hintakilpailu vaikeutttaa kaikkien toimijoiden liiketoimintaa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS G) Digimediasektorin suurimmat haasteet liittyvät yrityksen johtamismalleihin ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS H) Yritysten tulisi panostaa voimakkaasti oman roolinsa löytämiseen markkinointiviestinnän arvoketjussa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS I) Digimediayritysten tulisi panostaa merkittävästi oman yrityskuvansa kohentamiseen ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS J) Tuotantoprosessien tuotteistaminen on tärkeä kilpailutekijä lähitulevaisuudessa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS K) Digimediayritysten tärkein kilpailuvaltti on käyttöliittymäsuunnittelun laadukas osaaminen ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS 2.2 Miten uskotte oman yrityksenne liikevaihdon kehittyvän lähitulevaisuudessa? A) Tänä vuonna ( ) yli 20 % vähennys ( ) - 11-20 % ( ) - 6-10 % ( ) - 1-5% ( ) Pysyvän ennallaan ( ) + 1-5 % ( ) + 6-10% ( ) + 11-20 % ( ) yli 20 % lisäys B) Ensi vuoden aikana ( ) yli 20 % vähennys ( ) - 11-20 % ( ) - 6-10 % ( ) - 1-5% ( ) Pysyvän ennallaan ( ) + 1-5 % ( ) + 6-10% ( ) + 11-20 % ( ) yli 20 % lisäys C) Vuonna 2005 ( ) yli 20 % vähennys ( ) - 11-20 % ( ) - 6-10 % ( ) - 1-5% ( ) Pysyvän ennallaan ( ) + 1-5 % ( ) + 6-10% ( ) + 11-20 % ( ) yli 20 % lisäys 2.3 Millä digimediaan liittyvillä liiketoiminta-alueilla näette suurimman markkinakasvun toteutuvan seuraavan 2-3 vuoden aikana? Miettäkää markkinakasvua esim. alueellisesti, kansainvälisesti, sovellusalueen ja/tai jakelukanavan alueen. ... ... ... OSIO 3/6 ASIAKASSUHTEET JA NIIDEN HAASTEET 3.1 Mitkä asiat aiheuttavat ongelmia yhteistyössä asiakasyritystenne kanssa? Arvioikaa väittämiä oman yrityksenne asiakkaiden kanssa toimisen kannalta. A) Asiakkaalla on riittämätön tekninen tietämys ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS B) Asiakas ei tiedä, mitä haluaa ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS
109 C) Asiakasprojekteista puuttuvat selkeät tavoitteet ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS D) Asiakas ei kykene kehittämään toimintaprosessejaan vaatimusten mukaisest ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS E) Asiakkaan organisaation sisällä on merkittävää muutosvastarintaa digimediatuotantoja kohtaan ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS F) Asiakas ei kykene riittävästi ylläpitämään tuotettuja palveluita ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS G) Asiakas ei kykene pitkäjänteiseen toimintaan ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS H) Asiakas vaatii liikaa panostukseensa nähden ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS I) Vastuunjako on epäselvä, sitoutuneisuus puuttuu ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS J) Asiakkaalla ei ole tarpeeksi aikaa paneutua sisällön suunnitteluun ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS K) Asiakas on liiankin kriittinen tuotannon hinnan suhteen ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS 3.2 Arvioikaa seuraavia digimediapalvelun toimittajan valintakriteerien tärkeyttä Arvioikaa valintakriteerejä oman kokemuksenne ja näkemyksenne perusteella. A) Digimediayrityksen maantieteellinen sijainti ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS B) Henkilökohtaiset suhteet ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS C) Olemassaoleva yhteistyösuhde ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS D) Mainostoimistoyhteys ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS E) Toimittajan maine ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS F) Edullinen hinta ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS G) Kyky toimittaa kokonaisvaltainen ratkaisu ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS H) Asiakkaan liiketoiminnan ymmärtäminen ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS I) Työn laatu ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS J) Referenssityöt ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS K) Toimintatapa ja tuotantomallit ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS L) Digimediayrityksen kansainvälisyys ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS M) Joku muu, mikä? ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS OSIO 4/6 ALAN HENKILöSTö JA OSAAMINEN 4.1 Miten uskotte yrityksenne henkilöstömääränne kehittyvän? A) Tänä vuonna ( ) yli 20 % vähennys ( ) - 11-20 % ( ) - 6-10 % ( ) - 1-5% ( ) Pysyvän ennallaan ( ) + 1-5 % ( ) + 6-10% ( ) + 11-20 % ( ) yli 20 % lisäys
110 B) Ensi vuoden aikana ( ) yli 20 % vähennys ( ) - 11-20 % ( ) - 6-10 % ( ) - 1-5% ( ) Pysyvän ennallaan ( ) + 1-5 % ( ) + 6-10% ( ) + 11-20 % ( ) yli 20 % lisäys C) Vuonna 2005 ( ) yli 20 % vähennys ( ) - 11-20 % ( ) - 6-10 % ( ) - 1-5% ( ) Pysyvän ennallaan ( ) + 1-5 % ( ) + 6-10% ( ) + 11-20 % ( ) yli 20 % lisäys 4.2 Millaisesta osaamisesta yrityksessänne on pulaa tällä hetkellä? [ ] Asiakashallintaan liittyvää osaamista [ ] Yrityksen johtamiseen ja kehittämiseen liittyvää osaamista [ ] Projektijohtamiseen liittyvästä osaamista [ ] Liiketoiminnan konsultointiin liittyvästä osaamisesta [ ] Ohjelmointiosaamisesta [ ] Integraatio-osaamisesta [ ] Graafisesta suunnitteluosaamisesta [ ] Multimediasuunnitteluun liittyvästä osaamisesta [ ] Konseptisuunnitteluun liittyvästä osaamisesta [ ] Muunlaisesta osaamisesta, millaisesta? - ..... 4.3 Arvioikaa suomalaista digitaaliseen mediaan liittyvää osaamista A) Suunnitteluosaaminen ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS B) Tekninen osaaminen ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS C) Liiketoiminnallinen osaaminen ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS D) Visuaalinen osaaminen ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS E) Viestinnällinen osaaminen ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS F) Tuotannon johtamiseen liittyvä osaaminen ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS G) Asiakassuhteiden hoitoon liittyvä osaaminen ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS H) Yrityksen johtamiseen liittyvä osaaminen ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS I) Muu osaaminen, millainen? ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS 4.4 Arvioikaa seuraavia väittämiä suomalaisesta digitaaliseen mediaan liittyvästä koulutuksesta A) Koulutuslaitoksissa opettettavat asiat vastaavat hyvin työelämän tarpeita ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) En osaa sanoa B) Digimedian tekemistä oppii vain asiakasprojekteissa, sitä ei opiskella kouluissa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) En osaa sanoa C) Digimediakoulutus on korkealaatuista maassamme ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) En osaa sanoa D) Alamme kouluttajilla on riittävästi osaamista digimedian tekemisestä ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) En osaa sanoa E) Koulutuslaitosten tulisi kehittää yhteistyötään digimediakoulutuksissa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) En osaa sanoa F) Digimediakoulutusta on maassamme aivan liian paljon ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) En osaa sanoa G) Digimediayritysten tulisi olla tiiviimmässä yhteistyössä koulutuslaitosten kanssa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) En osaa sanoa
111 4.5 Millaista koulutusta digimedian alueella tarvitaan mielestänne kipeimmin? Valitse kolme tärkeintä aluetta [ ] Tuotantotyökaluihin liittyvää koulutusta [ ] Teknologiakoulutusta [ ] Graafiseen suunnitteluun liittyvää koulutusta [ ] Konseptisuunnitteluun liittyvää koulutusta [ ] Monimediallisuuteen liittyvää koulutusta [ ] Myynnin ja markkinoinnin koulutusta [ ] Yrityksen hallinnoinnin ja kehittämiseen liittyvää koulutusta [ ] Henkilöstöhallinnon koulutusta [ ] Henkilökohtaiseen osaamiseen (kuten esiintymistaidot yms.) liittyvää koulutusta [ ] Jotain muuta koulutusta, millaista? - ..... 4.6 Millä tavoin toivoisitte suomalaista koulutusjärjestelmää kehitettävän vastaamaan paremmin yrityksenne osaamistarpeita ? 4.7 Oletteko kiinnostuneita osallistumaan yrityksenne edustajana alan osaajien koulutukseen? Harkitkaa tarkoin vastaustanne. Alan koulutuslaitokset ovat jo pitkään ilmaisseet tarpeensa kokeneille kouluttajille. Kuitenkaan taloudelliset korvaukset, joita koulutuksesta voidaan suorittaa, eivät vastaa niitä korvauksia, joita digimediayritys laskuttaa tyypillisesti asiakkailtaan. ( ) Kyllä ( ) Luultavasti osallistuisin ( ) Mahdollisesti osallistuisin ( ) En ( ) EOS OSIO 5/6: ALAN YHTEISTYöSUHTEET, VERKOSTOT JA KANSAINVäLISTYMINEN 5.1 Kuvailkaa yhteistyösuhteitanne muihin digimedia-alan yrityksiin A) Ei juuri lainkaan yhteistyötä muiden alan yritysten kanssa ( ) Kuvaa hyvin ( ) Kuvaa jossain määrin ( ) Ei kuvaa lainkaan ( ) EOS B) Satunnaisesti yhteistyötä ( ) Kuvaa hyvin ( ) Kuvaa jossain määrin ( ) Ei kuvaa lainkaan ( ) EOS C) Yhteistyö on alihankintaa ( ) Kuvaa hyvin ( ) Kuvaa jossain määrin ( ) Ei kuvaa lainkaan ( ) EOS D) Yhteistyö on tietojen ja osaamisen vaihtamista ( ) Kuvaa hyvin ( ) Kuvaa jossain määrin ( ) Ei kuvaa lainkaan ( ) EOS E) Yhteistyö on partnerisuhteiden luomista, jossa jaetaan liiketoiminnan riskit ( ) Kuvaa hyvin ( ) Kuvaa jossain määrin ( ) Ei kuvaa lainkaan ( ) EOS F) Koko liiketoiminta-ajatus perustuu aktiiviseen, toistensa toimintaa täydentävien yritysten verkostoitumiseen ( ) Kuvaa hyvin ( ) Kuvaa jossain määrin ( ) Ei kuvaa lainkaan ( ) EOS 5.2 Kuinka suuri alihankinnan osuus on tuotannoistanne? ( ) alle 5 % ( ) 5-10 % ( ) 11-20% ( ) 21-30 % ( ) 31-40% ( ) yli 40 % 5.3 Mikä seuraavista kansainvälistymismuodoista tulevat olemaan todennäköisimmät yrityksenne kannalta? Valitkaa kaikki ne muodot, joilla uskotte toimivanne kansainvälisillä markkinoilla seuraavan kolmen vuoden kuluessa. [ ] Tytäryrityksen perustaminen/yritysosto ulkomailta [ ] Liittyminen kansainväliseen verkostoon [ ] Myyntikonttorin perustaminen [ ] Kontaktiverkoston kautta uusien asiakkaiden saaminen ulkomailta [ ] Tuotteiden lisensointi ulkomaille [ ] Keskitymme puhtaasti kotimarkkinoihin [ ] Muunlainen lähestyminen kansainvälistymiseen, millainen - ..... 5.4 Kuinka suuren osan liikevaihdostanne uskotte kertyvän ulkomaisista toiminnoista? A) Tänä vuonna ( ) <1 % ( ) 1-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80 % ( ) yli 80 % B) 2-3-vuoden kuluttua ( ) <1 % ( ) 1-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80 % ( ) yli 80 % 5.5 Millä kielillä tarjoatte tällä hetkellä tietoa yrityksestänne verkkosivustonne kautta? [ ] Suomi [ ] Englanti [ ] Ruotsi [ ] Saksa [ ] Ranska [ ] Espanja [ ] Hollanti (flaami) [ ] Italia [ ] Venäjä [ ] Viro [ ] Jokin muu, mikä? - ..... 5.6 Millaisia voimavaroja/toimintoja yrityksenne tarvitsee voidakseen kansainvälistyä tehokkaammin? A) Kansainvälisen kokemuksen omaavaa henkilöstöä ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS B) Kohdemarkkinoiden osaajia ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS C) Ulkopuolista rahoitusta ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS D) Kansainvälisiä asiakkuuksia ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS
112 E) Kansainvälisiä kumppaneita ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS F) Kansainvälistymiseen liittyvää koulutusta ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS G) Yleisen markkinatilanteen kohentumista ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS H) Innovatiivisia tuotteita ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS I) Julkishallinnon tukea ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS J) Jotain muuta, mitä? ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS OSIO 6/6: DIGIMEDIAN TULEVAISUUDENNäKYMäT SUOMESSA JA MUUALLA 6.1 Arvioikaa seuraavia skenaarioita suomalaisen digimediasektorin tulevaisuudesta A) Alan tyypillinen yrityskoko kasvaa konsolidoitumisen myötä ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS B) Perinteiset mainostoimistot valtaavat toimialan ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS C) Digitaaliseen televisioon liittyvät tuotannot lisäävät alan kokonaisliikevaihtoa merkittävisti seuraavan kolmen vuoden aikana ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS D) Vuoteen 2006 mennessä mobiilipalveluista tulee yksi merkittävimmistä tulonlähteistä digimedia-alan yrityksille ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS E) Digitaalisten viestimien tärkeys liiketoiminnassa kasvaa edelleen merkittävästi ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS F) Vain tiukka erikoistuminen voi taata kilpailukyvyn tulevaisuudessa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS G) Yritysten innovatiivisuus vähenee yrityskoon kasvaessa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS H) Tuotannon siirtyminen halvan työvoiman maihin heikentää toimialaa Suomessa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS I) Digimedia-alan parhaat osaajat muuttavat pois Suomesta ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS J) Suomalaiset digimedia-alan toimistot hakevat jälleen kasvua kansainvälisiltä markkinoilta seuraavan 2-3 vuoden aikana ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS K) Alan yritykset tulevat hakeutumaan tiiviimmin kansainvälisiin yhteystyöketjuihin ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS L) Digimedia-alalle syntyy muutama vahva, kansainvälinen tai globaali yritys seuraavan 3-5 vuoden aikana ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS 6.2 Miten digimediatoimiala tulee muuttumaan parin seuraavan vuoden aikana? Tuokaa esiin omat skenarionne alan kehittymisestä ja siihen liittyvistä haasteista... 6.3 Millaisin toimenpitein julkishallinto voisi mielestänne parhaiten tukea digimediasektorin menestymistä maassamme? Tukiohjelmia, suoraa tukea, lainoitusta, kansainvälistymisen tukemista? 6.4 Sana on vapaa, kertokaa muita ajatuksianne, ideoitanne, epäilyjänne yms. teeman ympäriltä.
113 Liite 4: Tutkimuksen metodologiakuvaus Hankkeen toteutus Tutkimus toteutettiin kolmivaiheisena: 1. Digitaalisen median yrityskentän nykytilannetta kartoittava esiselvitys (kesäkuu - syyskuu 2002). Esiselvityksestä tuotettiin oma lyhyt raporttinsa tutkimusryhmän sisäiseen käyttöön. 2. Toimialan tilannetta ja näkymiä tarkemmin luovaava kysely- ja haastattelututkimus (joulukuu 2002 – maaliskuu 2003). 3. Synteesi alan kriittisistä osaamisalueista, kasvun ja kansainvälistymisen haasteista ja luodaan yksityiskohtaiset suositukset eri viiteryhmillä (huhtikuu 2003). Tämä oleva tutkimusraportti kokoaa osioiden kaksi ja kolme havainnot. Esiselvitys (kesä 2002) Yksi suurimmista digitaaliseen medialiiketoiminnan tutkimiseen liittyvistä haasteista on tunnistaa alalla toimivat yritykset eli tutkimusobjektit. Alan jatkuva murros, yritysten painopisteiden muutokset, fuusiot, konkurssit yms. vaikeuttavat alueen tarkkaa rajaamista. Tilastokeskuksen ja erilaisten katalogien tarjoamat luokittelut eivät sellaisenaan myöskään sovellu hyödynnettäväksi ainoana lähdeaineistona Tässä tutkimuksessa kiinnitettiin erityistä huomiota kattavan perusaineiston luomiselle. LTT:n aikaisempien tutkimusten perusteella oli tiedossa noin 400 alan yrityksen perustiedot vuosilta 1997-2000. HKKK:n opiskelijaryhmä perehtyi tarkoin aikaisempiin tutkimustietoihin ja alalta havaittiin poistuneet merkittävä osa vielä kesällä 2000 toimineista yrityksistä Noin 60 % yritystiedoista (220-230 yritystä) oli joko vanhentunutta tai irrelevanttia. Tästä johtuen tutkimuksen perusaineisto luotiinkin jälleen aikaisempien tutkimusten tavoin lähes tyhjästä – yhdistelemällä kaikkia saatavilla olevia tietokantoja sekä toteuttamalla massiivisen määrän verkkohakuja. Käytössä olleet tietokantojen (mm. Bluebook, Re-Kaksois/Yritysopas, Mainostajien liitto/Mainostajien hakemisto 2002 sekä SW-business.fi-portaali) sekä lukuisten verkkohakujen perusteella tunnistettiin yhteensä noin 200 uutta alan yritystä. Kyseisten yritysten verkkosivuihin pikaisesti tutustumalla ja tarpeen tullen uutislähteitä tutkimalla kyettiin tarkempaa käsittelyä varten rajaamaan noin yhteensä 320 yrityksen joukko.. Yritysaineisto kerättiin tietokantoihin ja ne analysoitiin pintapuoleisesti. Esiselvityksen osana alan johtavista pörssiyrityksistä kerättiin tilinpäätöstiedot ja ne analysoitiin. Lisäksi tehtiin viisi suuntaa antavaa asiantuntijahaastattelua. Esiselvityksestä laadittiin oma lyhyt raporttinsa. Tehty tietokanta toimi syvemmän analyysin pohjana. Kysely- ja haastattelututkimus (syksy 2002-talvi 2003) LTT:n tutkijaryhmä perehtyi tarkoin sekä esiselvityksen avulla tuotettuun aineistoon, että alasta julkaistuun tutkimus- ja lehtitietoihin. Tietokanta-aineistoja tarkennettiin uusin verkkohauin sekä aktiivisella mediaseurannalla. Yrityksen verkkosivuille olleiden tietojen perustella arvioitin myös yritysten tarjoamia palveluita. Lisäksi kaikista yrityksistä kerättiin lisää perusaineistoa (m henkilöstömääriä, liikevaihtoluokkia ja perustamisvuosia).. Tätä joukkoa tarkennettiin vielä tiiviimmällä verkkosivuihin sekä osittain puhelimitse tehtyyn kartoitukseen. Tämän perusteella perusjoukkoa karsittiin vielä mahdollisimman hyvin vastaamaan tutkimuksen yleisrajausta, eli toimialamäärittelyn (ks. luku 1.6) mukaisesti. Näin päädyttiin yhteensä 269 yrityksen perusjoukkoon. Näille yrityksille lähetettiin sähköpostitse maaliskuun 2003 alussa kutsu verkkokyselyyn. Vastausaikaa kyselyyn oli kuukausi. Vastaajia kehotettiin kolmella seurantasähköpostilla vastaamaan kyselyyn. Vastauksia kertyi määräaikaan mennessä lopulta yhteensä 76 kappaletta (28 %). Otosta voidaan pitää kohtuullisen hyvänä ja osuvana. Tutkimusaineisto tallennettiin sähköisenä LTT:n palvelimelle.
114 Aineistosta valittiin tiettyjä yrityksiä tarkemmin haastateltaviksi. Otannalla pyrittiin kattamaan Suomen yrityskenttä sekä alueellisesti että liiketoiminta-alueellisesti. Haastattelut toteutetiin lopulta helmi-maaliskuun 2003 aikana. Haastattelurunko lähetettiin haastateltaville etukäteen tutustuttavaksi. Haastattelijana toimi Tommi Pelkonen ja osasta haastatteluja (6) mukana oli myös Kaj Pyyhtiä. Haastattelut nauhoitettiin ja litteroitiin välittömästi haastattelun jälkeen. Epäselvät kohdat varmistettiin haastatteluiden jälkeen haastatelluilta. Haastatteluiden yhteydessä testattiin myös etukäteen laadittuja arvoverkkokuvia ja niitä kehitettiin edelleen saadun palautteen perusteella. Synteesi Kerätyn aineiston perusteella aineisto analysoitiin seuraavasti käyttäen sekä laadullisia että tilastollisia menetelmiä. Haastatteluaineistoa analysoitaessa hyödynnettiin kvalitatiivisen analysointiin erikoistunutta ohjelmistotuotetta, jonka avulla aineistoanalyysin tarkkuutta voitiin lisätä. Analyysissä haastatteluista etsittiin yhteensä yhdeksäätoista erilaista yhdistävää muuttujaa. Lisäksi kyselytutkimuksen laadullisia kysymyksiä käsiteltiin osana samaa kvalitatiivista aineistoa (”~haastattelu nro 14”). Alla olevassa taulukossa on esitetty tarkemmin käytetyt kvalitatiivisen aineiston muuttujan ja niiden haastattelukohtainen jakauma. Haastattelut Koodit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Totals ----------------------------------------------------------------------------------- Ansaintamallit 1 1 4 5 5 2 2 5 1 2 1 2 18 1 50 Asiakassuhteet 6 0 3 7 11 15 5 5 1 17 0 4 13 2 89 Digitv 0 5 1 0 0 1 4 2 0 0 1 0 0 4 18 Henkilöstö 0 0 0 11 3 1 4 3 4 8 1 4 2 10 51 Johtaminen 1 2 0 2 0 3 9 1 10 14 1 6 5 2 56 Julkishallinto 3 2 2 3 2 2 3 2 2 8 5 7 3 29 73 Kansainvälistyminen 6 7 3 6 7 9 7 4 11 22 5 9 12 10 118 Kasvualueet 0 1 1 1 2 4 1 1 0 1 4 15 0 10 41 Konvergenssi 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 3 Koulutuslaitokset 1 1 1 3 6 1 0 2 2 7 1 9 2 15 51 Mobiili 2 0 2 2 2 1 6 1 0 0 1 1 0 4 22 Rahoittajat 1 0 0 2 1 1 1 2 1 1 0 3 2 8 23 Toimialan kehittäminen 1 0 3 2 1 2 10 4 5 5 1 5 4 31 74 Toimialan rakenteet 7 9 10 6 7 3 11 1 2 8 5 1 4 6 80 Toimialan tila 13 0 6 1 7 10 4 4 6 8 1 3 5 2 70 Tulevaisuudennäkymät 6 1 10 4 8 6 8 3 2 7 2 5 6 24 92 Tuotteistaminen ja 1 0 4 10 1 8 5 3 7 8 1 0 0 1 49 tuotantoprosessit Työmarkkinat 1 0 0 4 0 0 0 1 1 0 0 0 0 2 9 Yhteistyösuhteet 1 5 1 4 6 1 12 9 3 2 1 5 4 1 55 Yhteensä 51 35 51 73 69 70 92 53 58 118 33 79 80 162 1024 Kyselyaineisto analyysissa hyödynnettiin tilastollisen analyysin ohjelmistoja. Aineistosta tuotettiin suorat jakaumat ja valittuja taustamuuttujia ristiintaulukoitiin eri yritysluokkien näkemyserojen esiintuomiseksi. Havaintoja verrattiin laadullisella analyysilla saatuihin tuloksiin ja näistä tuotettiin alustava synteesi. Tämä esitettiin hankkeen ohjausryhmälle ja saatiin lukuisia kehitysehdotuksia ja tarkennuksia. Jatkoanalyysin perusteella laadittiin ensimmäinen versio hankkeen loppuraportista ja siihen liittyen pyydettiin jälleen ohjausryhmää kommentoimaan havaintoja sekä suosittelemaan omista näkökulmistaan tärkeimpiä teemoja nostattavaksi esiin. Synteesin lopuksi tarkennettiin johtopäätöksiä ja suosituksia eri tahoille.
115 Alla olevaan taulukossa kuvataan tarkemmin tutkimuksen menetelmiä ja niiden linkitystä tämän tutkimuksen tavoitteisiin. Tutkimuskysymys: Käytetty menetelmä Raportoitavat tulokset: 1. Mikä on digitaalisen median palveluyritysten nykytilanne maassamme? • Pohjakartoitus • Kirjallisuuskatsaus • Kyselytutkimus • Asiantuntijahaastattelut • Ohjausryhmätyöskentely • Alan uutislähteet • Alan seminaarit • Alan tilannekatsaus • Seurantatutkimuksen jatko • Toimialamäärittelyn tarkennus • Alan toimintaa kuvaavan viitekehyksen tarkentaminen • Havainnollistavat kuvaukset alan tärkeimmistä toimijoista ja näiden ongelmakentästä • 2. Mitkä ovat digitaalisen median palvelutuotantoon erikoistuneen yrityksen kasvun ja kansainvälistymisen erityispiirteet? • Kirjallisuuskatsaus • Kyselytutkimus • Ohjausryhmätyöskentely • Pienryhmäkeskustelut • Kansainvälinen vertailu • Kuvaus ja tarkennettu viitekehys alan kasvumalleista • Tarkennettu kuvaus alan kansainvälistymis-kehityksestä 3. Mitkä ovat digitaalisen median palvelutuotantoon erikoistuneen yrityksen tärkeimmät menestystekijät toimintaympäristössään? • Kyselytutkimus • Teemahaastattelut • Ohjausryhmätyöskentely • Arvoverkkopohjaiset kuvaukset alan toiminnasta • Kansainvälistymiseen liittyvät suositukset ja kehitysehdotukset • Kriittisten menestystekijöiden tunnistaminen, luonnehdinta ja luokittelu 4. Millä keinoin julkinen valta ja muut tahot voivat edistää kasvun eri vaiheissa yrityksen menestymistä digitaalisessa palvelutuotannossa? • Kaikki kerätty aineisto • Ohjausryhmätyöskentely • Työseminaarityöskentely • Liiketoiminnalliset suositukset alan eri toimijaryhmille • Lainsäädännölliset suositukset alan viranomaisille Tutkimusorganisaatio Projektiorganisaatio on kuvattu viereisessä kuviossa. Vastuullinen johtaja vastasi rahoittajille (KTM) ja tilaajalle (Culminatum Oy) projektiorganisaation toiminnasta ja koordinoi tutkijaryhmän toimintaa ja vastaa vastuulliselle johtajalle tutkimuksen edistymisestä. Ohjausryhmä valvoi ja neuvoi koko organisaation toimintaa. Lisäksi projektiorganisaatio käytti apunaan erilaisia tukihenkilöitä tai asiantuntijoita, tehtävien luonteista riippuen. Rahoittaja: Kauppa- ja Teollisuusministeriö Tilaaja: Culminatum Oy Vastuullinen johtaja: varatoimitusjohtaja Jukka Kallio, LTT-Tutkimus Oy, Elektronisen kaupan instituutti, Ohjausryhmä: Matti Pulkkinen, toimitusjohtaja, LTT-Tutkimus Oy Olli Aulio, ylitarkastaja, KTM Torsti Tenhunen, toimitusjohtaja, Morning Digital Oy Lassi Tolonen, kehitysjohtaja, Everscreen Mediateam Oy KP Hiltunen, toiminnanjohtaja, Haukion Osuuskunta Esa Tanskanen, vanhempi konsultti, Finpro Petri Salmi, projektipäällikkö, Marit Hohtokari, Satu r.y Projektitutkijat: KTM Tommi Pelkonen, vastuullinen tutkija, projektipäällikkö KTM Janne Orava, projektiassitentti kauppat.yo Kaj Pyyhtiä, projektiassintentti kauppat.yo Timo Paloheimo, projektiassistentti KTT Markku Tinnilä, projektiohjaaja KTT Matti Pulkkinen, projektiohjaaja OhjausryhmäOhjausryhmä Projektitutkijat AsiantuntijalausunnotAsiantuntijalausunnotTukihenkilöstöTukihenkilöstö VastuullinenjohtajaVastuullinenjohtaja RahoittajatRahoittajat
116 Käsittelyn monipuolisuus Pattonin näkemyksen mukaan useiden metodien samanaikainen hyödyntäminen tutkimustyössä luo vahvan pohjan havaintojen paikkaansa pitävyydelle. Hän käyttää metodologista käsitettä ”triangulation”. Suomeksi tämä termi voitaisiin kääntää esimerkiksi ”monipuolisena käsittelynä”. Patton määrittää hyvän monipuolisen käsittely sisältävän: 1. Aineistonäkökulman: tulisi käyttää useita erilaisia lähdeaineistoja 2. Metedologianäkökulman: tulisi käyttää useita eri tapoja kerätä aineistoja 3. Teorianäkökulman: tulisi tarkastella teemaa useiden eri teorioiden kautta 4. Tutkijaryhmänäkökulman: tulisi olla monipuolinen tutkija-/arviointiryhmä Tämän tutkimuksen suunnittelussa pyrittiin mahdollisuuksien mukaan huomioimaan nämä kaikki seikat. Tutkimusaineiston sekundaarinen osa koostui alan tuoreesta kirjallisuudesta ja erilaisista verkkopalveluista sekä tutkijoiden oman kokemuspohjan hyödyntämisestä. Primaariaineistona hyödynnettiin monipuolista haastatteluaineistoa sekä kattavan verkkokyselyn kautta saatua aineistoa. Lähdeaineiston voidaan näin todeta antaneen hyvän ja monipuolisen kuvan digitaalisen television kehitysnäkemyksestä. Tutkimuksessa hyödynnettiin sekä kvalitatiivisia (laadullisia) että kvantitatiivisia (määrällisiä) analyysimetodeja. Haastattelut, niiden purku ja analysointi ja ohjausryhmätyöskentely muodostivat laadullisen analyysin pohjan, kun taas kyselytutkimus määrällisen analyysin kohteen. Luodut havainnot voitiin asemoida aikaisempaan laajaan kirjallisuusaineistoon ja siten tuottaa monipuolinen synteesi. Hankkeen taustalla vaikutti tiiviisti ns. verkostoteoriat. Tuotettu viitekehys pohjautui sekä niihin, että toimialan arvoketjuja kuvaavaan lisäarvon luontimalleihin. Tilaustutkimuksen luonteesta johtuen teorian laajuuteen ei tässä tutkimuksessa panostettu akateemisella syvyydellä. Toisaalta luotu viitekehys ja kenttätutkimuksessa tehdyt havainnot mahdollistavat jatkossa tarkemman perehtymisen aiheen teorioihin. Syvempien teoriapäätelmien tekemiseksi tutkimuksen teoriataustaa sekä aineistopohjaa tulisi laajentaa. Havaintojen luotettavuus ja yleistettävyys Tutkimuksen laatua arvioidaan yleisesti sen metodologisiin luotettavuuden (reliabiliteetti) ja havaintojen yleistettävyyden (validiteetti) perusteella. Reliabiliteetilla tarkoitetaan lähinnä sitä onko aineiston keruussa tai aineiston käsittelytavoissa toimittu objektiivisesti ja ilman merkittäviä sivuvaikutuksia. Validiteetilla tarkoitetaan taas lähinnä sitä, että a) ovatko tehdyt havainnot loogisia ja tutkimuskohteiden ajatusten mukaisia ja b) kuinka laajalti kyseisiä havaintoja voidaan yleistää muihin ilmiöihin ja käsittämään alueen toimintaa laajemmalti.. Luotettavuus Perusaineisto On selvää, että huolimatta mahdollisimman tarkasta pohjatyöstä huolimatta joitain alan yrityksiä on jäänyt toimialamäärittelyn ulkopuolella. Lisäksi kaikista yrityksistä ei kyetty saamaan täysin varmoja liiketoiminta-alue, liikevaihto- ja/tai henkilöstötietoja. Pohja-aineistoon liittyvät puutteet tiedostettiiin kuitenkin tuloksia tulkittaessa sekä johtopäätöksiä ja suosituksia laadittaessa. Käytettyä keruumenetelmää voidaan kuitenkin pitää luotettavuudeltaan riittävänä ja toimialan jatkuvan murroksen huomioiden hyvänä. Kyselytutkimus Tutkimusaineiston teknisessä keruussa ja jatkokäsittelyssä ei kohdattu reliabiliteettia heikentäviä haasteita. Kyselytutkimuksen kysymyksiä testattaessa kolmella kohderyhmään kuuluneella etukäteisvastaajalla havaittiin muutaman kysymyksen kohdalla tulkinnanvaraisuutta. Kysymykset
117 muotoiltiin uudelleen ennen kyselykutsun laajempaa lähettämistä. Kyselyn kohderyhmä muodostettiin sekä verkkohakujen että asiantuntija-arvioiden perusteella. Tämän kyselyn kaltaisessa asiantuntijakyselyllä osa mielipiteitä omaavista henkilöistä jää aina kohdistamisen ulkopuolelle ja osa valituista ei välttämättä ole organisaatioissaan juuri oikeassa asemassa vastaamaan kysymyksiin. Kyselyn tärkein tavoite oli tuoda esiin kentässä vallitsevia mielipide- eroja ja siinä roolissa se onnistuikin erinomaisesti. Kyselyn kohdistaminen yritysten asiantuntija- ja johtoportaaseen onnistui tavoitteiden mukaisesti. Yritysjohdon edustajien aktiivinen osallistuminen luo aineistosta vankan johtopäätösten perustan. Haastatteluilla onnistuttiin syventämään kyselyssä esiin tulleita teemoja. Kyselyn reliabiliteettia voidaan sen luonteen vuoksi pitää hyvänä tietyin varauksin. Esitetyistä graafeista ei kuitenkaan tule esiin yhtä ja ainoaa totuutta alan trendeistä. Ne lähinnä heijastavat alan toimijoiden yleistä henkilökohtaisiin ajatuksiin perustuvia näkemyksiä Haastattelut Tässä hankkeessa havainnot kerättiin useista eri lähteistä ja ne dokumentointiin mahdollisimman tarkoin. Haastatteluissa haastattelijat tekivät jatkuvasti muistiinpanoja ja niitä hyödynnettiin haastattelunauhoituksia (MD-nauhuri) litteroitaessa ja havaintoja tulkittaessa. Nauhoitus taltioi teknisesti hyvin keskustelun tärkeimmät alueet ja litterointi auttoi ratkaisevasti havaintojen terävöittämisessä. Epäselvät kohdat pyrittiin tarvittaessa selvittämään yhdessä haastateltavien kanssa. Haastatteluissa esiin tulleet seikat olivat hyvin tarkoin samansuuntaisia kuin kyselytutkimuksessa. Laadullisesti haastattelurunko ja itse haastattelu sekä kyselytutkimuksen kysymykset pyrittiin luomaan mahdollisimman objektiivisen näkökulman mahdollistaviksi. Haastatteluissa kaikilla haastattelijoilla oli merkittävänä vaikeutena oli pitäytyä tutkijan roolissa johtuen omasta kokemustaustasta alan toimintojen parissa. Tutkijat onnistuivat kuitenkin tässä kohtuullisen hyvin. Useissa haastatteluissa pieni provosointi oli tarpeenkin mielipiteiden esiintuomiseksi. Alan ydinteemojen käsittely ja syventäminen onnistuivat myös hyvin. Yleistettävyys Tutkimusten havaintojen validiteettia voidaan aiheen monipuolisen käsittelyyn (vrt. Patton) perustuen riittävänä. Tässä loppuraportissa luodaan suurella suorien lainausten määrällä lukijalle mahdollisuus tehdä myös omia päätelmiä digimedian toimintakenttään vaikuttavista tekijöistä. Esitetyt havainnot pyrkivät heijastamaan tarkoin alalla vallitsevaa ilmapiiriä ja mahdollisuuksia. Havainnot ovat merkittäviä myös ICT-alan laajemman analyysin kannalta. Digimediasektori on yksi tämän klusterin rakenteita uudistava tekijä ja esitetyillä ajatuksia voidaan hyödyntää koko sektorin kehittämisessä. Toisaalta esitetyt verkostomallit soveltuvat pienin muokkauksin lähes minkä tahansa palvelutoimialan rakenteiden tulkintaan ja sen voidaan todeta olevan laajaltikin yleistettävissä syntyvien ja dynaamisten toimialojen analysointiin. Tällaisia aloja voisi olla esimerkiksi bioteknologia. Johtopäätöksiä tehdessä hyödynnettiin myös tutkimuksen ohjausryhmän asiantuntemusta sekä ulkoisia arvioijia. Saadut kehitysajatukset heijastettiin suoraan johtopäätösten tarkkuuden parantamiseen. Tämän voidaan nähdä myös lisäävän havaintojen validiteettia. Esitettyjen näkemysten yleistettävyyteen tulee kuitenkin suhtautua varauksella. Ala on edelleenkin kehitystaipaleensa alkuvaiheessa ja moni tulevaisuuteen vaikuttava tekijä on vielä auki. Jatkossa esimerkiksi erilaisten taustamuuttujien herkkyysanalyysi ja näiden perusteella luodut kehityspolut voisivat olla tuottelias tutkimustapa.
118 Kiitokset Tämän tutkimushankkeen toteuttaminen ei olisi ollut mahdollista ilman suuren osaajajoukon yhteistä halua saada aikaan osuva kuvaus digimedia-alan kehittymisestä ja nykytilanteesta. Kuten aina niin tässäkin hankkeessa tutkimusryhmä haluaa kiittää ensisijaisesti kaikki kyselytutkimukseen ja haastatteluihin osallistuneita digimediayrityksiä. Haluamme osoittaa kiitoksemme tutkimuksen asiantuntevalle ohjausryhmälle, jolta saimme useita tärkeitä ajatuksia ja suoraa tukea hankkeen toteuttamisessa. Kiitämme hankkeen päärahoittajaa, Kauppa- ja Teollisuuministeriötä, joka on määrätietoisesti halunnut seurata tämän kooltaan pienen, mutta vaikutuksiltaan merkittävän toimialan kehittymistä maassamme. Erityiskiitokset kohdistamme vielä Vivikka Richtille ja Seppo Roposelle, joiden panos hankkeen onnistumiselle erityisesti sen loppuvaiheissa oli tärkeä. Haluamme kiittää myös Antti Lehtistä ja Jorma Pietalaa erityispanoksestaan talousmaantieteellisen osaamisen liittämisestä tähän analyysiin. Tämän raportin kirjoittajan näkökulmasta haluan vielä kiittää Liikesivistysrahastoa ja HPY:n tutkimussäätiötä tuestanne omalle väitöskirjatyöskentelylleni, jolle nyt tässä hankkeessa kerätty aineisto luo erittäin vankan pohjan. Tutkimusryhmän puolesta, Karkkilassa 6.5.2003 Tommi Pelkonen pelkonen@hkkk.fi vastuullinen tutkija Kiitokset myös näille tärkeille neuvonantajillemme ja yhteistyökumppaneillemme: Antti Väisänen Culminatum Oy Frans Mäyrä Helsingin kauppakorkeakoulu Helsingin kauppakorkeakoulun kirjasto Inãki Amate ITP-ohjelma/Helsingin kauppakorkeakoulu ITP-työryhmä: Annekathrin Kieslich, Markku Honkala, Johannes Sarekoski, Soumya Sinha, Jian Ming Teng Jani Järvinen Jani Karlsson Janne Lindfors Janne Waltonen Jari Aalto-Setälä Mainostajien liitto MakePrint Oy Peter Green Petteri Pohto Pia Pakkanen Re-Media Oy Satama Interactive Teemu Väänänen Tero Pajunen Topi Saari Vesa Ilmarinen
119 Lähdeluettelo • Euroopan komissio. 1997. Vihreä kirja televiestinnän, tiedotusvälineiden ja tietotekniikanlähentymisestä sekä sen vaikutuksista sääntelyyn. Bryssel 3.12.1997 • F&L Management Services Oy. 2001. Sisältötuotantoyrityksen arvon kehittäminen ja markkinat, Strateginen selvitys osa III. http://www.flms.com/sisalto3.pdf • F&L Management Services Oy. 1999. Sisältötuotannon kilpailukyvyn kehittäminen. Strateginen selvitys osa II. http://www.flms.com/sisalto2.pdf • F&L Management Services Oy 1997. Sisältötuotannon kilpailukyvyn kehittäminen. Strateginen selvitys osa I. http://www.flms.com/SISALTO.pdf • Hansen, A. 2001. Tulevaisuuden muuttuvat työnkuvat ja työvoiman kehitystrendit graafisella toimialalla, TUKKK Mediaryhmä, Sarja B Tutkimusraportteja. http://www.tukkk.fi/media • Hansen, A. 2000. Tulevaisuuden tekijät - Viestintäalan kehitystrendit, ammatit, osaamisvaateet ja työvoimatarve 2000-luvun kynnyksellä, TUKKK Mediaryhmä, Sarja B Tutkimusraportteja. http://www.tukkk.fi/media • Helomaa, J. & Väänänen, T. 1999. Uusmediatoimialan osaamiskapeikot 1999. LTT-Tutkimus Oy, Julkaisuja. HeSe Print, Helsinki. • Jokinen, E. 1999. Suomalainen uusmedia - eväät kasvuun ja kansainvälistymiseen. TEKES Teknologiaraportti 3/99. Tammer- Paino, Tampere. • Kallio J.; Kiuru P.; Laine J.; Laitinen J.; Pulkkinen M.; Raijas A.; Tiilikka J. 2001 Sisältötuotannon kilpailukyky - vertaileva tutkimus Suomesta, Ruotsista ja Irlannista, LTT-Tutkimus Oy. http://ltt-tutkimus.fi/pdf/Sistuot_kilpailukyky.pdf • Kieslich A., Honkala M., Sarekoski J., Sinha S., Teng J.M., 2002. Digital Media Industry in Finland 2002. Information Technology Program, Helsinki School of Economics. Project report. • Lemettinen, P. & Väänänen, T. 1997. Uusmediatoimialan asiakkaat 1997. G-Print. Helsinki, http://www2.uiah.fi/mediastudio/survey2/ • Martikainen M., Niilola K., Pulkkinen M., Selosmaa J, Tiilikka J., Vaihekoski, M. 2001. Sisältötuotannon arvoketjun rahoitus. LTT-Tutkimus Oy. http://hkkk.fi/sijoittajapalvelin/arkisto/sis_tuotanto_raportti.html • Meristö T., Leppimäki S. & Tammi, M. 2001. ICT-osaaminen 2010 – Tietoteollisuuden ja digitaalisen viestinnän osaamisen ennakointi. Åbo Akademi/Institute for Advanced Management Systems Research. CoFi Report 1/2002. Turku. • Mielonen S., Hintikka K. 1998. Web-palveluiden käytettävyys ja tuotanto. Taideteollinen korkeakoulu, koulutuskeskus. http://www2.uiah.fi/mediastudio/survey4/ • Kuokkanen N. 2000. Asiantuntijayrityksen johtaminen nopeasti kasvavassa uusmediayrityksessä: Henkilöstön sitouttamispeli Alfa Oy:ssa. Pro Gradu Tutkielma, HKKK. Helsinki • Kuokkanen N., Toivola T., Väänänen T. 1999. Uusmediatoimiala Suomessa 1999. LTT-Tutkimus Oy. Helsinki. www2.uiah.fi/mediastudio/tutkimus.html • Ruokonen J. 1997. Uusmediayritysten verkostoituminen - kolmen toimeksiantoprojektin vertailu. Pro Gradu –tutkielma, HKKK. Helsinki. • Ruokonen, J. & Väänänen, T. 1998. Uusmediayritysten verkostoituminen ja tuotantoprosessit. G-Print, Helsinki. • Ruokonen, J. & Väänänen, T. 1997. Uusmediatoimiala Suomessa 1997. G-Print, Helsinki. http://www2.uiah.fi/mediastudio/survey/ • Patton, M. Q. 1990. Qualitative evaluation and research methods. Sage Publications, Inc. California. The United States of Amer- ica. • Pelkonen T., Pohto P. & Wirén L. 2001. Uusmedia aikuistumisen kynnyksellä. Uusmedian osaamiskeskus ja LTT-Tutkimus Oy. Helsinki. http://ww2.uiah.fi/koulutuskeskus/uusmedia.pdf • Pelkonen, T. 1999. Uusmediatoimialan toimenkuvat ja osaamistarpeet 1999. ESR-julkaisut 40/99. Oy Edita Ab, Helsinki. • Pelkonen, T. 1999b. Resource-based internationalization of professional business services – a case study of the Finnish new media industry. Pro Gradu -tutkielma, HKKK. Helsinki • Pelkonen T, Kalli S., Seppä M., Toiva P., Riikonen T., Heikkinen S., Hannula M.: 2002: Digitaalisen television toimintakenttä, liiketoimintamallit ja tulevaisuudennäkymät. Liikenne- ja viestintäministeriö. A-sarja 25/02. Helsinki. http://www.mintc.fi/www/sivut/dokumentit/julkaisu/julkaisusarja/2002/jua2502.htm • Re-kaksois.com. 2002.Koulutuskysely 2002. Jani Järvinen & Tommi Pelkonen. Re-Media Oy. http://www.rekaksois.com/research_artikkeli.html/id/569 • Salminen A. 2001. Managing business relationship in a professional business service firm within digital media industry - case Satama Finland. Pro Gradu -tutkielma, HKKK. Helsinki • Sveiby, K. 1997. The New Organizational Wealth: Managing & Measuring Knowledge-Based Assets. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco. • Tuulensuu, K. 2001. Asiantuntijapalveluiden markkinointi ja asiakassuhteen dynamiikka uusmedia- ja informaatioteknologiayrityksessä - case Novo Extend Oy. Pro Gradu-tutkielma, HKKK. Helsinki. • Vehviläinen, P. 2003. Koulutuskuplan puhkaisulla on kiire. Journalisti-lehti 9/03, 2.5.2003. Helsinki., http://www.journalistiliitto.fi/journalisti/perus/kanta.htm

More Related Content

PDF
Työmarkkina-avain
Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK
 
PDF
SAK:n toimintakertomus 2003
Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK
 
PDF
Vantaan rotaryklubi 1963 - 2005
Vantaan Rotaryklubi ry - Vanda Rotaryklubb rf
 
PDF
Tulevaisuuden kaukolämpöasuinalueen energiaratkaisut. Krzysztof Klobut, Antti...
VTT Technical Research Centre of Finland Ltd
 
PDF
Liikkeessä tulevaisuuteen
Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK
 
PDF
Edunvalvonnan arkea pienillä työpaikoilla vuonna 2008
Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK
 
PDF
Opintojen ohjaus, kansainvälisyys, ura ja ansiot - Timo Ala-Vähälä
Suomen Ekonomit
 
PDF
Kauppatieteiden kandidaattien ja maisterien valmistumishetken palaute vuodelt...
Suomen Ekonomit
 
Työmarkkina-avain
Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK
 
SAK:n toimintakertomus 2003
Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK
 
Vantaan rotaryklubi 1963 - 2005
Vantaan Rotaryklubi ry - Vanda Rotaryklubb rf
 
Tulevaisuuden kaukolämpöasuinalueen energiaratkaisut. Krzysztof Klobut, Antti...
VTT Technical Research Centre of Finland Ltd
 
Liikkeessä tulevaisuuteen
Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK
 
Edunvalvonnan arkea pienillä työpaikoilla vuonna 2008
Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK
 
Opintojen ohjaus, kansainvälisyys, ura ja ansiot - Timo Ala-Vähälä
Suomen Ekonomit
 
Kauppatieteiden kandidaattien ja maisterien valmistumishetken palaute vuodelt...
Suomen Ekonomit
 

Similar to Digimedia 2003 (20)

PDF
Vuosina 2010 2011 kauppatieteiden tohtoreiksi valmistuneiden uran alku - suvi...
Suomen Ekonomit
 
PDF
Sovitaan yhdessä
Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK
 
PDF
SAK:n toimintakertomus 2004
Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK
 
PDF
Kansalaisten osallistaminen palvelusetelin kehitykseen
Palveluseteli-hanke
 
PDF
Kanta-asiakasjärjestelmät ja kuluttajat
Palkansaajien tutkimuslaitos
 
PDF
Tilastoraportti 2009
´State Administrative Agency Southwestern Finland
 
PDF
Nettielamaa - sosiaalisen median maailmat
Tuija Aalto
 
PDF
Loydy brandaa itsesi_verkossa koko kirja
Tuija Aalto
 
PDF
Hämeenlinnan ja seudun matkailullinen tapahtumastrategia ja toimenpideohjelma...
Panu Kekäle
 
PDF
Dess tva maritime
Rabah HELAL
 
PDF
Hämeen matkailullinen tapahtumastrategia ja toimenpideohjelma 2012 2016 v09
Panu Kekäle
 
PDF
Vuonna 2012 valmistuneiden palautetta kauppatieteellisestä
Suomen Ekonomit
 
PDF
Perhevapaat
Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK
 
PDF
Kehoomaa
msbjerke
 
PDF
Testing Complex and Embedded Systems 1st Edition Kim H. Pries
ferdyndebock
 
PDF
Hyvää (t)yötä Suomi
Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK
 
PDF
Sikaloiden ilmanvaihdon toimivuus. Toimintamalli ilmanvaihdon toimivuuden var...
VTT Technical Research Centre of Finland Ltd
 
PDF
Liikenneverkot ja kilpailutuksen vaikutukset – esimerkkinä bussiliikenteen ki...
Palkansaajien tutkimuslaitos
 
PDF
2010 SYL Toimintasuunnitelman toteuttamissuunnitelma
SYL
 
PDF
Osaamisen johtaminen yrityksissä ja organisaatioissa, SEFEn raportti 1/2014
Suomen Ekonomit
 
Vuosina 2010 2011 kauppatieteiden tohtoreiksi valmistuneiden uran alku - suvi...
Suomen Ekonomit
 
Sovitaan yhdessä
Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK
 
SAK:n toimintakertomus 2004
Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK
 
Kansalaisten osallistaminen palvelusetelin kehitykseen
Palveluseteli-hanke
 
Kanta-asiakasjärjestelmät ja kuluttajat
Palkansaajien tutkimuslaitos
 
Tilastoraportti 2009
´State Administrative Agency Southwestern Finland
 
Nettielamaa - sosiaalisen median maailmat
Tuija Aalto
 
Loydy brandaa itsesi_verkossa koko kirja
Tuija Aalto
 
Hämeenlinnan ja seudun matkailullinen tapahtumastrategia ja toimenpideohjelma...
Panu Kekäle
 
Dess tva maritime
Rabah HELAL
 
Hämeen matkailullinen tapahtumastrategia ja toimenpideohjelma 2012 2016 v09
Panu Kekäle
 
Vuonna 2012 valmistuneiden palautetta kauppatieteellisestä
Suomen Ekonomit
 
Perhevapaat
Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK
 
Kehoomaa
msbjerke
 
Testing Complex and Embedded Systems 1st Edition Kim H. Pries
ferdyndebock
 
Hyvää (t)yötä Suomi
Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö SAK
 
Sikaloiden ilmanvaihdon toimivuus. Toimintamalli ilmanvaihdon toimivuuden var...
VTT Technical Research Centre of Finland Ltd
 
Liikenneverkot ja kilpailutuksen vaikutukset – esimerkkinä bussiliikenteen ki...
Palkansaajien tutkimuslaitos
 
2010 SYL Toimintasuunnitelman toteuttamissuunnitelma
SYL
 
Osaamisen johtaminen yrityksissä ja organisaatioissa, SEFEn raportti 1/2014
Suomen Ekonomit
 
Ad

More from Tommi Pelkonen (20)

PDF
Digi-Suomi 2015 - Missä mennään?
Tommi Pelkonen
 
PDF
Resource-Based Internationalisation of Professional Business Services: Case ...
Tommi Pelkonen
 
PDF
Ohjelmistoliiketoiminta Keski- ja Kaakkois-Euroopassa - Finpro
Tommi Pelkonen
 
PDF
Digitaalisen television ansaintalogiikat 2001
Tommi Pelkonen
 
PDF
Uusmediatoimiala 2001
Tommi Pelkonen
 
PDF
Digitaaliset oppimateriaalimarkkinat 1998 -Sitra
Tommi Pelkonen
 
PDF
Toimala99
Tommi Pelkonen
 
PDF
Osaamistarpeet
Tommi Pelkonen
 
PDF
Viestinnän kehityssuuntia 2014
Tommi Pelkonen
 
PDF
Tunnetta ruudulle - 2013 MARK
Tommi Pelkonen
 
PDF
Avainteemoja: Digitaalinen muutos 2015
Tommi Pelkonen
 
PDF
Hyva videomainos: Matka2015
Tommi Pelkonen
 
PDF
Ohjelmallinen ostaminen ja markkinoinnin muutos
Tommi Pelkonen
 
PDF
Eurobest 2014: Google Trends and Insight Tools for Planner and Strategists
Tommi Pelkonen
 
PDF
Mobile Forum 11/2014
Tommi Pelkonen
 
PDF
Digivaalit 2015
Tommi Pelkonen
 
PDF
KATSAUS: Suomalaiset kuluttajat ja yritykset mobiilissa
Tommi Pelkonen
 
PDF
YouTube Suomessa
Tommi Pelkonen
 
PDF
Kasvuyrittäjä - Cursor - Keynote
Tommi Pelkonen
 
PDF
Project Management in Digital Media
Tommi Pelkonen
 
Digi-Suomi 2015 - Missä mennään?
Tommi Pelkonen
 
Resource-Based Internationalisation of Professional Business Services: Case ...
Tommi Pelkonen
 
Ohjelmistoliiketoiminta Keski- ja Kaakkois-Euroopassa - Finpro
Tommi Pelkonen
 
Digitaalisen television ansaintalogiikat 2001
Tommi Pelkonen
 
Uusmediatoimiala 2001
Tommi Pelkonen
 
Digitaaliset oppimateriaalimarkkinat 1998 -Sitra
Tommi Pelkonen
 
Toimala99
Tommi Pelkonen
 
Osaamistarpeet
Tommi Pelkonen
 
Viestinnän kehityssuuntia 2014
Tommi Pelkonen
 
Tunnetta ruudulle - 2013 MARK
Tommi Pelkonen
 
Avainteemoja: Digitaalinen muutos 2015
Tommi Pelkonen
 
Hyva videomainos: Matka2015
Tommi Pelkonen
 
Ohjelmallinen ostaminen ja markkinoinnin muutos
Tommi Pelkonen
 
Eurobest 2014: Google Trends and Insight Tools for Planner and Strategists
Tommi Pelkonen
 
Mobile Forum 11/2014
Tommi Pelkonen
 
Digivaalit 2015
Tommi Pelkonen
 
KATSAUS: Suomalaiset kuluttajat ja yritykset mobiilissa
Tommi Pelkonen
 
YouTube Suomessa
Tommi Pelkonen
 
Kasvuyrittäjä - Cursor - Keynote
Tommi Pelkonen
 
Project Management in Digital Media
Tommi Pelkonen
 
Ad

Digimedia 2003

  • 2. Digimedia 2003 – Nykytila ja kasvunäkymiä Loppuraportin laatija ja vastuullinen tutkija: Tommi Pelkonen Tutkimustyöryhmä: Jukka Kallio, Janne Orava, Timo Paloheimo, Matti Pulkkinen, Kaj Pyyhtiä & Markku Tinnilä LTT-Tutkimus Oy www.ltt-tutkimus.fi B-sarja, B169 ISBN: 951-774-109-X ISSN: 1456-4882 HesePrint, Helsinki, 2003 kansilehden julkiasu: Topi Saari
  • 3. 1 Sisällysluettelo SISÄLLYSLUETTELO .................................................................................................................... 1 KUVIOLUETTELO.........................................................................................................................2 TAULUKKOLUETTELO................................................................................................................3 TIIVISTELMÄ .................................................................................................................................4 EXECUTIVE SUMMARY ...............................................................................................................5 ALKUSANAT ...................................................................................................................................6 DIGIMEDIA – TÄRKEÄ OSA SISÄLLÖNTUOTANNON ARVOVERKKOJA..............................................................6 DIGIMEDIASEKTORI ON TERVEESSÄ TILASSA.......................................................................................................7 UUSMEDIASTA ON TULLUT DIGIMEDIA - MIKÄ ON MUUTTUNUT?....................................................................8 1 JOHDANTO ...........................................................................................................................9 1.1 TAUSTAA......................................................................................................................................................9 1.2 TUTKIMUSKYSYMYKSET JA RAJAUKSET ...............................................................................................10 1.3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS .....................................................................................................................11 1.4 TULOSTEN LUOTETTAVUUS JA YLEISTETTÄVYYS ..............................................................................12 1.5 RAPORTIN RAKENNE ..............................................................................................................................13 1.6 MÄÄRITELMÄT .........................................................................................................................................14 1.6.1 Digimedian sovellusalueet........................................................................................................................14 1.6.2 Digimedian neljä roolia...........................................................................................................................16 2 DIGIMEDIA SUOMESSA .................................................................................................... 19 2.1 HYPEN VAIKUTUKSET DIGIMEDIA-ALAAN .........................................................................................19 2.2 YRITYSTEN LUKUMÄÄRÄ JA SIJAINTI....................................................................................................21 2.3 LIIKETOIMINNAN ALOITTAMINEN.......................................................................................................24 2.4 TOIMIALAN LIIKEVAIHTO......................................................................................................................26 2.5 DIGIMEDIAN LIIKETOIMINTA-ALUEET ...............................................................................................29 2.6 KANNATTAVUUS JA KUSTANNUSRAKENNE ........................................................................................39 2.7 TYÖLLISTÄMISVAIKUTUKSET ................................................................................................................42 2.8 OSAAMISTARPEET JA HAASTEET ...........................................................................................................46 2.9 NÄKEMYKSIÄ ALAN KOULUTUSLAITOKSISTA.....................................................................................51 2.10 DIGIMEDIAYRITYKSEN ASIAKASSUHTEET ..........................................................................................56 2.11 KANSAINVÄLISTYMINEN........................................................................................................................62 3 DIGIMEDIAN ARVOVERKOSTOT ................................................................................... 76 3.1 SISÄLTÖTUOTANNON ARVOVERKKO...................................................................................................76 3.2 DIGIMEDIAN PALVELUSUUNNITTELUN ARVOVERKOT ....................................................................77 3.2.1 Palvelutuotannolle luotiin oma arvoketjunsa............................................................................................77 3.2.2 Viestinnän ja markkinoinnin arvoverkko ..............................................................................................78 3.2.3 Palvelusuunnittelun arvoverkko ..............................................................................................................82 3.2.4 Kaupankäynnin tukiratkaisujen arvoverkko ..........................................................................................84 3.3 DIGIMEDIAN YHTEISTYÖSUHTEIDEN TOIMIVUUS ............................................................................86 3.4 ARVOVERKOISSA TARVITAAN ERIKOISTUMISTA................................................................................91
  • 4. 2 4 JOHTOPÄÄTÖKSET JA SUOSITUKSET........................................................................... 94 4.1 TÄRKEIMMÄT HAVAINNOT JA PÄÄTELMÄT.........................................................................................94 4.2 SUOSITUKSET ALAN ERI TAHOILLE ......................................................................................................98 4.2.1 Suositukset digimediayrityksille...............................................................................................................98 4.2.2 Suositukset viranomaisille.......................................................................................................................99 4.2.3 Suositukset alan asiakasyrityksille........................................................................................................100 4.3 JATKOTUTKIMUSAJATUKSIA ................................................................................................................101 LIITTEET.....................................................................................................................................103 LIITE 1: HAASTATELLUT DIGIMEDIAN TUOTANTOYRITYKSET .....................................................................103 LIITE 2: HAASTATTELURUNKO............................................................................................................................104 LIITE 3: KYSELYRUNKO........................................................................................................................................105 LIITE 4: TUTKIMUKSEN METODOLOGIAKUVAUS.............................................................................................113 KIITOKSET ..................................................................................................................................118 LÄHDELUETTELO ....................................................................................................................119 Kuvioluettelo KUVIO 1: TUTKIMUKSEN YMPÄRISTÖKUVAUS ........................................................................................10 KUVIO 2: DIGITAALINEN MEDIA OSANA ICT-KLUSTERIA........................................................................11 KUVIO 3: LOPPURAPORTIN KOKONAISRAKENNE .....................................................................................13 KUVIO 4: LOPPURAPORTIN KAPPALERAKENNE .......................................................................................13 KUVIO 5: DIGITAALISEN MEDIAN LIIKETOIMINTA-ALUEET .....................................................................16 KUVIO 6: DIGIMEDIAN ERI ROOLIT..........................................................................................................17 KUVIO 7: DIGIMEDIASEKTORI JA HYPE....................................................................................................19 KUVIO 8: DIGIMEDIAYRITYSTEN MÄÄRÄ SUOMESSA 1997-2003............................................................21 KUVIO 9: DIGIMEDIAYRITYSTEN MAANTIETEELLINEN SIJOITTUMINEN ...................................................22 KUVIO 10: DIGIMEDIAYRITYSTEN TOIMINTA-ALUEET SUOMESSA...........................................................23 KUVIO 11: DIGIMEDIAYRITYSTEN SIJOITTUMINEN PÄÄKAUPUNKISEUDULLA..........................................24 KUVIO 12: DIGIMEDIAYRITYSTEN PERUSTAMISVUOSI.............................................................................25 KUVIO 13: TOIMINNAN ALOITTAMINEN DIGIMEDIA-ALALLA ..................................................................25 KUVIO 14: DIGIMEDIA-ALAN LIIKEVAIHTO JA MYYNTIKATE 1995-2006E...............................................26 KUVIO 15: DIGIMEDIAYRITYSTEN LIIKEVAIHDON JAKAUTUMINEN 2002 ................................................27 KUVIO 16: ALAN YRITYSKOON KASVU....................................................................................................28 KUVIO 17: LIIKEVAIHDON KEHITTYMISNÄKYMÄT ..................................................................................28 KUVIO 18: DIGIMEDIAYRITYSTEN PERUSLIIKETOIMINTAMALLIT ............................................................30 KUVIO 19: DIGIMEDIAYRITYSTEN MÄÄRÄ SOVELLUSALUEITTAIN (KAIKKI MAININNAT) ........................31 KUVIO 20: ERIKOISTUNEIDEN YRITYSTEN PAINOPISTE-ALUEET ..............................................................31 KUVIO 21: TUKILIIKETOIMINTA-ALUEILLA TOIMIVIEN YRITYSTEN MÄÄRÄ ............................................32 KUVIO 22: DIGIMEDIAYRITYSTEN MÄÄRÄ TEKNOLOGISTEN KANAVIEN SUHTEEN ..................................33 KUVIO 23: LIIKEVAIHDON JAKAUTUMINEN KANAVITTAIN......................................................................34 KUVIO 24: DIGIMEDIAYRITYSTEN TEKNISET KANAVAVAIHTOEHDOT .....................................................35 KUVIO 25: SOVELLUSALUEEN PAINOPISTEET TEKNOLOGISEN KANAVAN SUHTEEN.................................36 KUVIO 26: DIGITAALISEN TELEVISION VAIKUTUS ALAN LIIKEVAIHTOON................................................37 KUVIO 27: MOBIILIPALVELUIDEN VAIKUTUS ALAN LIIKEVAIHTOON.......................................................37 KUVIO 28: KANNATTAVUUS LÄHITULEVAISUUDEN TAVOITTEENA .........................................................39 KUVIO 29: DIGIMEDIAYRITYSTEN LIIKETOIMINNAN VOITOLLISUUS 1997-2003......................................40 KUVIO 30: KESKIMÄÄRÄINEN MYYNTIKATE DIGIMEDIA-ALALLA (1000 EUR).......................................41 KUVIO 31: HINTAKILPAILUN VAIKUTUS ALAN LIIKETOIMINTAAN...........................................................42 KUVIO 32: DIGIMEDIAYRITYSTEN JA ALAN HENKILÖSTÖN MÄÄRÄ SUOMESSA 1995-2006E ..................43 KUVIO 33: DIGIMEDIAYRITYSTEN HENKILÖSTÖMÄÄRÄN JAKAUTUMINEN (TYÖNTEKIJÄÄ).....................44 KUVIO 34: HENKILÖSTÖMÄÄRÄ SUHTEESSA LIIKEVAIHTOON .................................................................44 KUVIO 35: HENKILÖSTÖMÄÄRÄN KEHITTYMINEN LÄHITULEVAISUUDESSA............................................45 KUVIO 36: OSAAMISTARPEET DIGIMEDIAYRITYKSISSÄ...........................................................................46
  • 5. 3 KUVIO 37: ARVIO DIGIMEDIAOSAAMISESTA MAASSAMME......................................................................48 KUVIO 38: TUOTANNON SIIRTYMINEN HALPATUOTANTOMAIHIN............................................................49 KUVIO 39: OSAAJAPAKO SUOMESTA ......................................................................................................50 KUVIO 40: ASIANTUNTIJAYRITYKSEN JOHTAMIS- JA HENKILÖSTÖHAASTEET .........................................50 KUVIO 41: JOHTAMINEN ALAN HAASTEENA............................................................................................51 KUVIO 42: NÄKEMYKSIÄ SUOMALAISESTA DIGIMEDIAKOULUTUKSESTA................................................52 KUVIO 43:KOULUTUSTARPEET DIGIMEDIA-ALALLA................................................................................53 KUVIO 44: YHTEISTYÖ KOULUTUSLAITOSTEN KANSSA...........................................................................54 KUVIO 45: HALUKKUUS OSALLISTUA KOULUTTAJANA ...........................................................................55 KUVIO 46: DIGITAALISTEN VIESTIMIEN ROOLI LIIKETOIMINNASSA .........................................................56 KUVIO 47: ASIAKKUUDEN HALLINNAN HAASTAVUUS.............................................................................57 KUVIO 48: ASIAKASSUHTEISSA ONGELMIA AIHEUTTAVIA TEKIJÖITÄ......................................................58 KUVIO 49: DIGIMEDIAYRITYSTEN VALINTAKRITEERIT............................................................................61 KUVIO 50: YRITYSKUVAN KOHENTAMINEN ............................................................................................62 KUVIO 51: KANSAINVÄLISTYMISEN KEINOT ...........................................................................................64 KUVIO 52: KANSAINVÄLISEN TOIMINNAN OSUUS LIIKEVAIHDOSTA LÄHITULEVAISUUDESSA .................65 KUVIO 53: VERKKOSIVUJEN KANSAINVÄLISYYS.....................................................................................66 KUVIO 54: KANSAINVÄLISTYMISEN SUUNNAT JA OPERAATIOMUODOT...................................................67 KUVIO 55: DIGIMEDIAYRITYSTEN TOIMINNOT EUROOPASSA..................................................................68 KUVIO 56: YRITYSKOKO JA KV. TOIMINTOJEN MÄÄRÄ ...........................................................................69 KUVIO 57: YRITYSKOKO JA KANSAINVÄLISTYMISEN KOHDEMAAT.........................................................69 KUVIO 58: KANSAINVÄLINEN KASVU LÄHITULEVAISUUDESSA ...............................................................70 KUVIO 59: KANSAINVÄLINEN KETJUUNTUMINEN ...................................................................................71 KUVIO 60: ALAN KANSAINVÄLINEN KESKITTYMINEN.............................................................................71 KUVIO 61: KANSAINVÄLISTYMISEN TUKEMINEN ....................................................................................73 KUVIO 62: DIGIMEDIA-ALAN KANSAINVÄLISTYMISEN YDINKYSYMYKSIÄ..............................................74 KUVIO 63: RISKIRAHOITUKSEN SAATAVUUS ALAN KEHITYKSEN HIDASTAJANA .....................................75 KUVIO 64: SISÄLLÖNTUOTANNON YLEINEN ARVOKETJU ........................................................................76 KUVIO 65: PALVELUTUOTANNON YLEINEN ARVOKETJU .........................................................................77 KUVIO 66: VIESTINNÄN JA MARKKINOINNIN ARVOVERKKO....................................................................78 KUVIO 67: ROOLIN LÖYTÄMINEN MARKKINOINTIVIESTINNÄSSÄ ............................................................79 KUVIO 68: PERINTEISET MAINOSTOIMISTOT JA DIGIMEDIA-ALA .............................................................81 KUVIO 69: PALVELUSUUNNITTELUN ARVOVERKKO................................................................................83 KUVIO 70: TUOTANTOPROSESSIEN TUOTTEISTAMINEN KILPAILUVALTTINA............................................84 KUVIO 71: KAUPANKÄYNTIRATKAISUN ARVOKETJU ..............................................................................85 KUVIO 72: YHTEISTYÖN TOIMIVUUS ALALLA .........................................................................................86 KUVIO 73: DIGIMEDIAN KUMPPANUUSSUHTEET SUOMESSA ...................................................................87 KUVIO 74: KUMPPANUUSSUHTEIDEN LUONNE SUOMESSA......................................................................88 KUVIO 75: DIGIMEDIA-ALAN YHTEISTYÖMUODOT..................................................................................89 KUVIO 76: ALIHANKINNAN OSUUS TUOTANNOISTA ................................................................................89 KUVIO 77: YHTEISTYÖTAVAT YRITYSTEN KOON MUKAAN......................................................................90 KUVIO 78: YRITYKSEN ROOLIT JA ARVOKETJUN PAINOPISTEET ..............................................................91 KUVIO 79: INNOVATIIVISUUS JA YRITYSKOKO ........................................................................................92 KUVIO 80: ERIKOISTUMINEN KILPAILUKYVYN TAKAAJANA....................................................................93 KUVIO 81: KÄYTTÖLIITTYMÄSUUNNITTELU KILPAILUVALTTINA............................................................93 Taulukkoluettelo TAULUKKO 1: DIGIMEDIAN KOULUTUKSEN KEHITTÄMISTEEMOJA ALAN TYÖNTEKIJÖIDEN MUKAAN .....55 TAULUKKO 2: DIGIMEDIA-ALAN TRENDEJÄ LÄHITULEVAISUUDESSA......................................................95 TAULUKKO 3: SUOSITUKSIA DIGIMEDIAN TUOTANTOYRITYKSILLE.........................................................98 TAULUKKO 4: SUOSITUKSIA JULKISHALLINNOLLE ..................................................................................99 TAULUKKO 5: SUOSITUKSIA DIGIMEDIAYRITYSTEN ASIAKKAILLE ........................................................100
  • 6. 4 Tiivistelmä Taustaa Digimediasektoria (ns. uusmediaa) tutkittiin 1990- luvun lopulla lukuisissa hankkeissa ympäri Suomea. Romahtaneiden odotusten (ns. uusmediakuplan puhkeamisen) jälkeen alan tilannetta ei ole kuitenkaan selvitetty puolueettomasti. Tämä tutkimus vastasi tähän kysyntään. Tutkimuskysymykset ja tutkimuksen toteutus Tutkimuksen tavoitteena oli luoda selkeä kuvaus suomalaisen digitaalisen median palveluliiketoiminnan nykytilasta ja kasvunäkymistä. Lisäksi selvitettiin toimialan kansainvälistymiseen liittyviä erityis- kysymyksiä. Tärkeimmät tutkimuskysymykset: 1. Millainen digitaalisen median palveluyritysten nykytilanne on maassamme? 2. Millaisia digitaalisen median palvelutuotantoon erikoistuneen yrityksen tärkeimmät menestystekijät toimintaympäristössään ovat? 3. Millä keinoin digitaalisen median palvelutuotantoon erikoistunut yritys voi kasvaa ja/tai kansainvälistyä? 4. Millä keinoin julkinen valta voi edistää kasvun eri vaiheissa yrityksen menestymistä digitaalisessa palvelutuotannossa? Hankkeen toteutti LTT-Tutkimus Oy Culminatum Oy:n toimeksiannosta kesän 2002 -kevään 2003 välisenä aikana. Tutkimuksen rahoitti Kauppa- ja teollisuus-ministeriö. Havainnot pohjautuvat 13 alan yritysjohtajana teemahaastatteluun ja 76 digimedia-alan yrityksen kyselytutkimukseen. Tärkeimmät havainnot • Digimedia on vakiinnuttanut asemansa asiantuntijaliiketoimintana: Erilaiset sähköiset palvelut ovat nykyisin kiinteä osa minkä tahansa liiketoiminnan suunnittelua. Sähköisten välineiden kautta asioimisen liiketoiminnallisen merkityksen oletetaan edelleenkin vain kasvavan. Palvelut tarvitsevat tekijänsä, aivan kuten mainontakin. Digimediayrityksille on siis luontaista kysyntää. • Hyperkasvu on päättynyt: Digimediaan liittyvän palveluliiketoiminnan liikevaihto oli vuonna 2002 noin 160 miljoonaa euroa ja suurin osa alan yrityksistä on voitollisia. Toimialan liikevaihdon arvioidaan kasvavan 2-5 % vuosivauhtia vuoteen 2006 mennessä. Digimediasta on tullut liiketoimintaa muiden joukossa – ei ole enää ns. uutta taloutta. • Alan yritysmäärän kasvu on pysähtynyt ja henkilöstömäärä on vähentynyt: Digimedia- alalla toimii tällä hetkellä Suomessa noin 280 yritystä, joissa työskentelee noin 2300 työntekijää. Alalle syntyy vuoteen 2006 mennessä arviolta 200-300 työpaikkaa. • Ala on keskittynyt huomattavasti: Tyypillinen digimediayritys on kooltaan hyvin pieni (alle 10 työtekijää). Kuitenkin suurin osa alan liikevaihdosta syntyy alan isommissa yrityksissä. Pääkaupunkiseutu on ylivoimaisesti tärkein alue alan yrityksille niin sijoittumisen kuin asiakaspotentiaalin kannalta. • Kansainvälistyminen jatkuu verkostojen kautta: Digimediasektori hakee 1990-luvun jälkeen kasvua ulkomailta hyvin varovaisesti. Kansainvälisten toimistojen perustamisen sijaan mahdollisuuksia haetaan nyt erilaisten yhteistyöverkostojen kautta • Digimedian koulutuksesta on ylitarjontaa: Digimediaan liittyvää koulutusta lisättiin maassamme 1990-luvun lopulla huomattavasti. Nyt selkeänä uhkana on kouluttaa alalle liikaa tekijöitä suhteessa työmarkkinoiden tarpeeseen. • Erikoistuminen on alan elinehto: Digialan yrityksille on erittäin tärkeä löytää oma erikoisalueensa. Alan yritysten on kyettävä tarjoamaan asiakkailleen ja kumppaneilleen jotain mistä on todellista lisäarvoa. Suositukset Alan yrityksille • Oman erikoisosaamisen löytämiseen tulee panostaa merkittävästi. Yleisosaajille on yhä vähemmän töitä. • Oman aseman löytäminen alan yhteistyöverkostoissa on yhä tärkeämpää. • Asiakassuhdeosaamisen kehittäminen on yksi tärkeimmistä tulevaisuuden menestystekijöistä. Asiakkaiden tarpeiden ymmärtämiseen ja lisäarvon luomiseen tulee panostaa. Viranomaisille • Digimediaan liittyviä koulutuspanoksia tulee kohdistaa tarkemmin • Alan tukijärjestelmiä kehitettäessä tulee huomioida riittävän suuret panostukset ja ottaa riskejä. Hajauttaminen ei tuo toivottuja tuloksia • Yrittäjyyden edellytyksien parantaminen kohentaa myös digimediayrittäjien asemaa Alan asiakasyrityksille • Digipalveluita suunniteltaessa tulee kiinnittää erityistä huomiota luotavan palvelun liiketoiminnallisiin hyötyihin • Digipalveluilla voidaan saavuttaa merkittäviä etuja – myös laskusuhdanteen aikana. • Palveluiden kehittämiseen tulee investoida pitkäjänteisesti, kuitenkin ottaen riskejä. Avainsanat: Digimedia, uusmedia, verkostoteoriat, arvoverkot, kansainvälistyminen, markkinointi, organisaatiot ja johtaminen, internet, mobiili, digi-tv, multimedia
  • 7. 5 Executive summary Background The Finnish digital media industry (new media) was ana- lysed very thoroughly in the end of 1990s. Yet, there is little objective analysis done after the crash of the high expectations (so-called internet hype). This research aims to fill this gap. Research questions and implementation The key objective of the analysis was to create a sound and precise description of the current situation in the Finnish digital media service creation markets. Further- more, the analysis targeted to clarify issues related to the internationalization development in the industry. In prac- tice the objectives were met by answering the following research questions: 1. What kind of situation prevails currently in the Finnish digital media markets 2. What kind of success factors are required from a company dedicated to creating digital media ser- vices? 3. How can the digital media company grow and/or internationalize its operations? 4. What actions can government organizations take to facilitate the digital media industry development in the most efficient manner? The research was carried out by co-operation with LTT- Research Ltd. And Culminatum Oy Ltd during summer 2002 and spring 2003. The project was commissioned by the Ministry of Trade and Industry Finland. Findings are based on a survey of 76 leading Finnish digital media companies and interviews of 13 industry top managers Key findings • Digital media has stabilized its position as a professional service industry. Electronically pro- vided services are an increasingly important part of any business activity. The importance of digital com- munication and transactions via digital devices and transmission networks is expected to grow steadily also in the future. Thus, there natural demand exists for digital media service companies. • Hypergrowth is history: In 2002, the total turnover of the companies specialized in digital media service provision was approx. 160 mEUR Most of the com- panies were profitable. The industry turnover is ex- pected to grow at 2-5 % / year up to 2006. Digital media has become similar to any other industry – there is, now longer, a “new” economy. • Growth in the number of companies and per- sonnel has stopped: The Finnish digital media in- dustry employs currently ~2300 people in its 280 companies. There will be only 200-300 positions available during until year 2006. • The industy has concentrated both regionally and by its turnover: A typical digital media com- pany employs less than 10 persons. Yet, most of the industry turnover is created in the few largest com- panies. The Helsinki regions represents by far the most important area for the companies as a location for operations, as well as, as its potential for custom- ers. • Internationalization continues via networks: After the rapid expansion in the end of 1990s, the current trend for internationalization is to carry out action with caution. Instead of opening new foreign offices, Finnish companies tend to seek for opportu- nities via co-operative modes – joining into emerging international service networks. • There is overcapacity in digital media-related education: The Finnish education organizations have increased very rapidly their offerings of digital media related training during the last few year. Cur- rently the main threat for the students is to obtain an education with very little actual value in the slumping job markets. • Specialization is the one of the key issues for success: It is crucial for the Finnish digital media companies to find out their core competence. They need to offer their clients and partners services that offer true value-added. Recommendations To digital media companies • Focusing of finding own core competence is be- coming increasingly important. There is less and less work for generalists. • Identification and leveraging of own role within the industry value chain becomes more important in the future • Understanding customer needs is one of the most important issues for business success. Investments in relationships can bring the added revenue required for survival also during the current downturn. To governmental organizations • Careful consideration and allocation is needed in education and training related investments • Possible support programs need to offer large enough investments to fewer targets and thus higher risk have to be taken. Spreding scarce resources will not bring back wished returns. • Entrepreneurship needs to be better supported. This benefits also the digital media industy. To digital media clients • Business benefits have to sought after when invest- ing into digital media services • Major benefits can be obtained with digital media services – also during recession • Service development is a long-term process. Yet, risks have to be taken Key words Digital media, new media, network theories, value webs, internationalization, marketing, organizations and man- agement, internet, mobile communications, digital televi- sion, multimedia
  • 8. 6 Alkusanat Digimedia – tärkeä osa sisällöntuotannon arvoverkkoja Tämä tutkimus digimediasta liittyy tiiviisti Kauppa- ja teollisuusministeriön sisältötuotantoprojektiin. Projektin tarkoituksena on edistää infocom-klusterin (informaatioteknologia, sisältötuotanto, viestintäinfrastruktuuri) ja sitä soveltaviin aloihin kuuluvien yritysten kehittymistä liiketaloudellisesti kannattaviksi ja kansainvälisiksi sekä yrityksinä että joustavasti toimivina verkostoina. Sisältötuotanto on vuodesta 1997 lähtien ollut kauppa- ja teollisuusministeriön strategisissa tavoitteissa merkittäviä kasvuodotuksia omaavana toimialana tärkeä kehittämisalue. Myös merkittäviä kansainvälisiä kasvuodotuksia omaavien kulttuuriteollisuusyritysten kehittäminen kuuluu projektin ohjelmaan. Sisältötuotantoprojekti keskittynyt pääosin yritysten toiminnan kehittämiseen. Työtä on tehty yritysten kanssa esim. rahoitus- ja kehittämishankkeiden toteuttamiseksi sekä aihetta koskevana neuvontana että rakentamalla kehittämisohjelmia ja osallistumalla alaa koskevaan selvitys- ja tutkimustyöhön, kuten tähän tutkimukseen. Kehittämisohjelmat ovat painottuneet liiketoiminnan, markkinoinnin ja myynnin strategisen suunnittelun ja johtamisen kehittämiseen. Projekti pyrkii myös vaikuttamaan rahoitusinstrumenttien, lainsäädännön ja koulutuksen kehittymiseen siten että alan toimintaedellytykset paranevat nopean kehityksen ja suomalaisten yritysten mahdollisuuksien lisäämisen edellyttämällä tavalla. Projektin tärkeä toimintamuoto sen alusta lähtien ovat olleet lukuisat tutkimukset ja selvitykset joilla on pyritty saamaan käsitystä nopeasti kehittyvästä alasta ja erilaisista kehittämismahdollisuuksista. Merkittäviä selvityksiä muiden muassa ovat olleet Sisältötuotannon kilpailukyvyn kehittäminen strateginen selvitys I ja II (1997 ja 1998) sekä kolmas osa Sisältötuotantoyrityksen arvon kehittäminen ja markkinat (2001). Muita merkittäviä tutkimuksia ovat Sisältötuotannon kilpailukyky- vertaileva tutkimus Suomesta, Ruotsista ja Irlannista (2001) sekä Sisältötuotannon arvoketjun rahoitus (2001). LTT-Tutkimus Oy on toteuttanut useita alan tutkimuksia ja on siten samalla koonnut alalta itselleen merkittävää osaamista, jota on hyödynnetty seuraavissa tutkimuksissa ja näin tutkimuksista on saatu entistäkin parempia. Monissa tutkimuksissa on selvitetty alalle asioiden tai ilmiöiden ominaisuuksia kuten ansaintalogiikoita tai arvoketjuja ja -verkkoja. Tämä tutkimus tuo merkittävän lisän digimedian ja siihen liittyvien erityispiirteiden ymmärtämiseen kokonaisuutena. Keskeisiä tämän tutkimuksen esiin nostamia kysymyksiä ovat mm. tietoyhteiskuntakehitys maassamme, alan palveluyritysten vaihtuvat roolit sekä alan koulutustarjonnan määrä ja laatu. Odotamme mielenkiinnolla aiheesta syntyvää keskustelua. Työ maamme osaamisen kehittämiseksi jatkuu kiivaasti jatkossakin. Digimedia 2003 –tutkimus on pieni, mutta tärkeä palanen suotuisaa kehitystä. Kiitämme lämpimästi sekä osallistuneita yrityksiä että hankkeen toteuttajia. Olli Aulio ylitarkastaja Kauppa- ja teollisuusministeriö
  • 9. 7 Digimediasektori on terveessä tilassa Aloitin oman uusmediaurani muutamia vuosia ennen kuin siitä tuli internetin ansiosta oikea toimiala. Jo silloin yrityksiä oli niin monta, että pystyimme vertailemaan kokemuksiamme ja asettamaan ne jonkinlaiseen viitekehykseen. Sen ajan vaatimaton buumi oli CD-ROM, tuttavallisemmin romppu, ja siitä tai vastaavista sisältötallenteista piti tulla sekä merkittävää bisnestä että arkipäiväinen väline monissa yhteyksissä aina kotikäytöstä museoihin ja sähköisistä kirjoista virtuaalitodellisuuteen, puhumattakaan tietysti klassisesta Xanadusta, Nelsonin maailmankirjastohankkeesta. Uusmediasukupolvelleni graafisen käyttöliittymän tulo internetiin eli world wide webin syntymä ei ollut ensimmäinen kova juttu. Asiakkaita oli aluksi erityisesti tallenne- ja interaktiivisen television puolelta. Kiinnostus tallenteisiin kuitenkin laantui vähitellen ja elämyksellinen multimedia vaihtui koko maailman kattavaan irrallisten ja kevyiden tietokokonaisuuksien kaatopaikkaan. Hyvin pian alalle kasvoi ymmärrys sekä internetin, kaupankäynnin että tallenteiden ja elämyksellisyyden yhteisistä mahdollisuuksista. Tunnistimme vähitellen erot palvelutuotannon ja ohjelmistotuotannon välillä ja tietysti yhteyden taustajärjestelmien ja käyttöliittymien välillä. Nyt uusmediasta on tullut digimedia ja oman toimialansa ansiosta se on selkeämmin tunnistettavissa ja määriteltävissä. Suurin osa yrityksistä kamppailee aivan tavallisten yrittäjyyden mukanaan tuomien haasteiden kanssa. Digimediayrityksissä ei välttämättä enää tehdä työtä pelkästä kutsumuksesta tai innostuksesta pienellä palkalla vaan asemaa ja vakavaraisuutta hakien. Asema arvoverkossa tunnistetaan yhä paremmin ja kumppanuuksista halutaan löytää uutta kilpailuetua. Kuitenkin, kun vain muutos alalla on ollut pysyvää, ei kaikki ole tapahtunut välttämättä alan edustajien kannalta suotuisasti, oikeilla osaamisen tai maantieteellisillä alueilla. Siksi toimialan kehityksen kannalta puolueeton tutkimustyö on välttämätöntä. Vaikka vakiintuneesta liiketoiminnasta jo puhummekin, on mukana edelleen paljon erityispiirteitä. Uusista teknologisista mahdollisuuksista juontuvat epäjatkumot nyrjäyttävät yritysten strategioita, jopa muutaman kuukauden välein. Osaajien koulutusmäärät eivät tällä hetkellä tunnu lainkaan realistiselta ja erot pääkaupunkiseudun ja muun Suomen digimediayritysten toimintamalleissa ovat edelleen suuret. Ja eikä tutkimuksesta päätellen usko kansainvälistymisen mahdollisuuksiinkaan ole karissut. Monet puhuvat alan taantumasta. Onneksi, meidän alalla toimivien kannalta, lama ei ole kokonaisvaltaista; mahdollisuuksia on yhä. Olemme mielestäni nyt erittäin terveessä tilanteessa. Menestymisen avainsanoja ovat kustannustehokkuus, strateginen joustavuus, vahvat kumppanuudet ja syvä ymmärrys naapuritoimialojen luonteesta ja kytkeytymisestä omaan toimialaamme. Ala ei enää kannusta summittaiseen onnenonkimiseen, vaan edessämme on todellisen liiketoimintapaikan vakiinnuttaminen mainostoimistojen, järjestelmätoimittajien ja teknologia-innovaattoreiden rinnalle. Olen erittäin otettu saadessani olla mukana tässä tutkimuksessa jälleen kerran. Kuten edeltäjänsä, se on perusteellisesti tehty ja antaa hyviä työvälineitä sekä omaan työhöni, että alan tulevaisuuden hahmottamiseen ja rakentamiseen. Odotan innolla seuraavaa vastaavaa, sillä vasta nyt meillä on tarpeeksi tietoa ja hedelmällinen tilanne nähdä realistisesti kauemmaksi. Torsti Tenhunen toimitusjohtaja Morning Digital Design Oy
  • 10. 8 Uusmediasta on tullut digimedia - mikä on muuttunut? Keväällä 2001 julkaistu ”Uusmedia aikuistumisen kynnyksellä” -tutkimus kuvasi yltiömäisen positiivisuuden saattamana kasvanutta toimialaa, jolle aiemmin ryntäsivät todellisten osaajien ohella joukko onnenonkijoita ja joka oli tutkimuksen julkaisemisen aikoihin käymässä läpi laajaa muutosta todelliseksi liiketoiminnaksi. Tutkimus oli luonnollinen jatko aiempaan tutkimussarjaan, jonka kautta lukijalla on mahdollisuus tutustua digimedian toimialan kasvuun muutamassa vuodessa liikevaihdoltaan nollasta nykyiseen noin 150 miljoonan euron kokoonsa. Tilanne kesästä 2000 on muuttunut dramaattisesti - nyt oli korkea aika päivittää tietämys alan tilanteesta. Digimedia-alaa käsittelevää julkaisusarjaa jatkaa nyt ”Digimedia 2003- Nykytila ja kasvunäkymiä”- tutkimus. Raportti kuvaa yksityiskohtaisesti toimialaa, joka tulevaisuudessa saa yhä merkittävämmän aseman kaikenlaisessa liiketoiminnassa. Digimediasta on tullut tärkeä osata yritykselle johtaa ja hallita erilaisia toimintoja, hallita asiakassuhteita, tuotantoja sekä myöskin myydä tuotteita. Näille sähköisille palveluille tarvitaan luojansa - digimediayritykset. Tämä tutkimus nostaa esiin alueelta ajankohtaisia kysymyksiä toimialaan liittyvästä koulutuksesta, kansainvälistymisen ongelmien ja sen vaatiman panostuksen ymmärtämisestä alan yrityksissä ja ennen kaikkea digimedian muutoksesta. Digimedia on löytämässä käyttäjänsä. Yritykset hakevat yhä tehokkaampia tapoja hallita logistiikkaansa ja kustannuksiltaan halvempia tapoja tavoittaa asiakasryhmänsä. Merkittävää on, että siinä missä alaa koetteli konkurssien ja irtisanomisten aalto, ei liikevaihdon muutos seurannutkaan perässä yhtä dramaattisesti. Digimediahypen aikaisiin kasvulukuihin ei ole paluuta, mutta yrityksistä huokuu selkeä usko kasvuun jatkossa. Tutkimus tuo esiin myös digimediayritysten monet roolit myynnin ja markkinoinnin alueilla. Tutkimuksen esiin nostama tarve digimedian asiakasprojektien ja erityisesti kansainvälistymispyrkimysten jatkotutkimukseen ovat tärkeitä tälle yhä vaikutukseltaan merkittävämmälle alalle. Digimedia 2003 - Nykytila ja kasvunäkymiä tutkimus on tärkeä osa Culminatum Oy Ltd:n osaamiskeskusohjelman suunnittelussa hankkeita digimedia-alan kehittämiseksi edelleen sen kilpailukyvyn parantamiseksi ja kansainvälistymisen jatkamiseksi. Maahamme on kertynyt merkittävää osaamista digimedian ja sisältötuotannon ympärille - nyt on aika kääriä hihat ja ottaa tuo osaaminen käyttöön uuden kasvun luomiseksi alueelle. Haluamme kiittää lämpimästi tutkimukseen osallistuneita yrityksiä. Kiitokset tutkimuksen toteutumisesta kuuluvat niin Kauppa- ja teollisuusministeriölle, LTT-Tutkimus Oy:lle, Helsingin kauppakorkeakoulun ITP-opiskelijaryhmälle ja muille osallistuneille, mutta erityisesti tutkija Tommi Pelkoselle, jonka työn tuloksena käytössämme on selkeä kuvaus digimedian nykytilasta. Petri Salmi Projektipäällikkö Culminatum Oy Ltd Digitaalisen median, sisältötuotannon ja oppimispalvelujen osaamiskeskus
  • 11. 9 1 Johdanto Digimedia ei ole mitään ihmeellistä; se on normaalia liiketoiminnan kehittämistä uusilla teknologioilla. 1.1 Taustaa Digimediatutkimukselle on selkeä tilaus 1990-luvulla informaatioteknologiaan ja viestintään liittyvillä toimialoilla vain muutos on ollut pysyvää. Digitaaliteknologian ja tietoverkkojen yleistyminen johtavat kehitystä kohti yhtenäistä tietoteollista toimialaa, infocom-klusteria. Painoviestinnän (painaminen ja kustantaminen), ns. uusmedian (internet ja multimedia) ja audiovisuaalisen median (radio ja TV) rajat sekä tietoliikenteen ja tietotekniikan väliset rajat sumenevat jatkuvasti. Kehityksestä käytetään alan keskusteluissa termiä lähentyminen, konvergenssi. Rakennemuutos vaikuttaa väistämättä koko yhteiskuntaan ja sen avainkysymyksiä ovat muutoksen hallinta, muuttuva lainsäädännöllinen ympäristö, osaamisen kehittäminen ja koulutuksen soveltuvuus. Digitaalisen median palvelutuotantoyritykset, ns. uusmediayritykset, syntyivät maahamme 1990- luvun puolivälissä. Internet-teknologian hyvin nopea yleismaailmallinen yleistyminen loi voimakkaan kysynnän erilaisille digitaaliseen mediaan liittyville palveluille. Tämä kasvukehitys synnytti maahamme useita satoja uusia yrityksiä ja tästä muodostui vaikeasti rajattavissa oleva toimiala – ns. uusmediatoimiala. Digitaalisen median palvelutuotannon kokonaisliikevaihdon on arveltu1 olleen vuonna 2000 noin miljardi markkaa ja sen työllistäneen tuolloin suoraan noin 2300 työntekijää. On kuitenkin huomattava, että teknologinen kehitys koskettaa laajemmaltikin yhteiskuntaamme. Internetiin ja mobiileihin päätelaitteisiin liittyvät palvelut ovat tulleet osaksi arkipäiväämme ja työelämäämme. Vuosituhannen vaihde oli digitaalisen median palvelutuotantoihin suuntautuneilla yrityksillä korkeasuhdanteen aikaa. Alaan kohdistui suuria odotuksia ja tämä heijastui pörssiin listautuneiden yritysten erittäin korkeina markkina-arvoina. Uudet, erilaisia viihteellisiä ja verkkokaupankäyntiin suunnattuja palveluita tarjonneet yritykset, ns. dotcom-yritykset olivat rahoittajien suosiossa. Ilmapiiri oli hyvin positiivinen ja alan yritykset panostivat voimakkaasti kasvuun ja kansainvälistymiseen. Vuoden 2000 aikana alan henki kuitenkin muuttui. Palvelut eivät saavuttaneetkaan odotettua suosiotaan. Rahoittajat menettivät uskoaan alaan ja tämä heijastui suoraan alan pörssikursseihin. Kasvusuuntautuneisuudesta ajauduttiinkin kustannus- ja kannattavuustarkkailuun, äkkirikastumisista irtisanomisiin. Alan toiminnot ja yritykset ovat kuitenkin jo vakiinnuttaneet asemansa asiantuntijapalveluiden joukossa. Digitaaliseen mediaan liittyvää tutkimusta tehtiin Suomessa 1990-luvun loppupuolella erityisesti LTT-Tutkimus Oy:n Uusmediaryhmässä sekä TEKES:ssa. Toimialaa tarkasteltiin kehitysnäkymien, henkilöstön osaamisen, tuotantoprosessien sekä kriittisten osaamisalueiden näkökulmista. Alasta on myös laadittu useita akateemisia lopputöitä. Kuitenkaan aivan viime aikoina tätä intensiivisesti aloitettua selvitys- ja seurantatyötä ei ole jatkettu. Tutkimuskentässä onkin havaittavissa selvä tilaus työlle, joka analysoisi laajemmin alan nykytilannetta ja luotaisi sen kriittisiä menestystekijöitä vuosituhannen ensimmäisellä vuosikymmenellä. On tärkeä huomata, että alan viimeaikainen kriisiytyminen on omiaan lisäämään aiheen mielenkiintoisuutta. Toisaalta tämä lisää myös aiheen haastavuutta. Tämä tutkimus pyrkii vastaamaan puolueettomasti selkeään tietotarpeeseen alan tilanteesta. Tutkimus perustuu aikaisempaan työhön, jota tutkimusryhmä on tehnyt digitaalisen median, tietotekniikan ja tietoyhteiskuntakeskustelun ympärillä. Työn pääpaino on liiketoiminnallisessa analyysissä. Tekniikkaa käsitellään tutkimuksessa lähinnä liiketoiminnallisesta, ei teknisestä näkökulmasta. On kuitenkin tärkeää huomata, että alan kehitys on hyvin riippuvaista teknologian saatavuudesta ja valmiusasteesta. 1 mm. Kuokkanen ym, 1999, Pohto & Wiren, 2001, Pelkonen, 2001
  • 12. 10 1.2 Tutkimuskysymykset ja rajaukset Tavoitteena alan tilanteen selkiyttäminen Tutkimuksen tärkeimpänä tavoitteena oli luoda selkeä näkemys suomalaisen digitaalisen median palveluliiketoiminnan nykytilasta ja kasvunäkymistä. Lisäksi selvitettiin toimialan kansainvälistymiseen liittyviä erityiskysymyksiä. Käytännössä tutkimuksen tavoitteisiin päästiin vastaamalla seuraaviin tutkimuskysymyksiin: 1. Millainen digitaalisen median palveluyritysten nykytilanne on maassamme? 2. Millaisia digitaalisen median palvelutuotantoon erikoistuneen yrityksen tärkeimmät menestystekijät toimintaympäristössään ovat? 3. Millä keinoin digitaalisen median palvelutuotantoon erikoistunut yritys voi kasvaa ja/tai kansainvälistyä? 4. Millä keinoin julkinen valta voi edistää kasvun eri vaiheissa yrityksen menestymistä digitaalisessa palvelutuotannossa? Tutkimuksen avulla tuotettiin mm. seuraavia tuloksia: • Alan tilannekatsaus – tarkennettu määritelmä, nykyhaasteet, mahdollisuudet, alan nykytilanne, trendit ja ennusteet • Toimialan arvoketjut – digimedia-alan liiketoimintaverkostojen määrittely ja kuvaus • Realistinen näkemys toimialan yritysten mahdollisuuksista kasvuun ja kansainvälistymiseen • Liiketoiminnalliset suositukset alan eri toimijaryhmille, kuten toimialan yrityksille, asiakkaille sekä erilaisille kumppaniyrityksille • Suositukset julkisen vallan digitaaliseen mediaan kohdistuville tukitoimille Tutkimusympäristöä havainnollistaa kuvio 1. Digitaalisen median palveluyritykset sivuavat sekä sisällöntuotantoyrityksiä, että ohjelmistoliiketoimintaa. Niiden ydinliiketoiminta on kuitenkin asiantuntijapalveluiden tarjoaminen omille asiakasyrityksilleen. Perinteisemmillä toimialoilla tätä muistuttaa mainostoimiston, viestintätoimiston tai konsulttiyrityksen toiminta. Digitaalisen median alueella tällaisia yrityksiä ovat esimerkiksi Satama Interactive, Visual Systems, Nitro FX, Morning Digital Design, Everscreen Mediateam, Frantic Media ja Axel Digital Group. Kuvio 1: Tutkimuksen ympäristökuvaus Digitaalisen median sisällön- tuotanto Ohjelmisto- liiketoiminta Digitaalisen median palvelu- liiketoiminta Tutkimuskohde: Sisältötuotanto- yritykset Tutkimuskohde: Ohjelmistotuote- yritykset Tutkimuskohde: Digitaalisen median palveluyritykset Ydinliiketoiminta: Sisällöt ja sisältö- oikeudet Ydinliiketoiminta: Asiantuntijapalvelut Ydinliiketoiminta: Ohjelmistojen tuottaminen, myynti ja tukeminen Tutkimuksen pääkohde Ansainnan perusta: EUR/h EUR/projekti Ansainnan perusta: EUR/käyttö EUR/tuote Ansainnan perusta: EUR/lisenssi EUR/käyttäjä +tuotetuki
  • 13. 11 Digimedian rajaaminen on haasteellista Digitaalisen median palveluyritykset sivuavat myös läheisesti useita muita ICT-klusterin2 toimijoita. Tämän hankkeen toteuttajatahojen aikaisemmissa selvityksissä digitaalisen median asemaa on kuvattu kuviolla 2. Se muodostaa hyvän tarkastelulähtökohdan mietittäessä tarkemmin alan roolia ja asemaa. On tärkeä huomata, että toimialan rajapinnat muihin klusterin alueisiin nähden verrattuna ovat sumeat ja tarkkojen rajapintojen määrittely tässä lähentymiskehityksen vaiheessa on haastavaa. Kuvio 2: Digitaalinen media osana ICT-klusteria Perinteiset media- yritykset Tietotekniikan ohjelmisto- ja järjestelmätuottajat AV- tuottajat Laitevalmistajat Tietoliikenne- operaattorit Konsultointi- yritykset Mainostoimistot Digitaalisen median palveluyritykset Lähde: Kuokkanen ym., 1999 1.3 Tutkimuksen toteutus Hanke toteutettiin kesän 2002 – talven 2003 aikana. Hankkeen toteutti LTT-Tutkimus Oy Culminatum Oy/Digitaalisen median, sisältötuotannon ja oppimispalveluiden osaamiskeskuksen toimeksiannosta kesän 2002 -kevään 2003 välisenä aikana. Tutkimuksen rahoitti Kauppa- ja teollisuusministeriö. LTT-Tutkimus Oy on suomalaisen sähköiseen liiketoimintaan ja digitaaliseen mediaan liittyvän liiketaloudellisen tutkimuksen pioneereja maassamme ja omaa myös vankan taustan osaamisintensiivisten palveluiden tutkimuksesta. LTT:n omistaa Helsingin kauppakorkeakoulu (HKKK) ja se ammentaa osaamisensa korkeakoulun laajasta osaajajoukosta. Osaamiskeskus on Culminatum Oy:n koordinoima digimedian ja sisällöntuotannon erikoiskysymyksiin keskittynyt koordinaatioelin. Tutkimus toteutettiin kolmivaiheisena: 1. Digitaalisen median yrityskentän nykytilannetta kartoittava esiselvitys (kesäkuu - syyskuu 2002). Esiselvityksestä tuotettiin oma lyhyt raporttinsa tutkimusryhmän sisäiseen käyttöön. 2. Toimialan tilannetta ja näkymiä tarkemmin luovaava kysely- ja haastattelututkimus (joulukuu 2002 – maaliskuu 2003). 3. Synteesi alan kriittisistä osaamisalueista, kasvun ja kansainvälistymisen haasteista ja yksityiskohtaisten suositusten luominen eri viiteryhmille (huhtikuu 2003). Tämä käsillä oleva tutkimusraportti kokoaa osioiden kaksi ja kolme havainnot. Vastuullisena tutkijana ja tämän loppuraportin laatijana hankkeessa toimi KTM Tommi Pelkonen. Tutkimuksen vastuullinen johtaja oli KTM Jukka Kallio. Tutkimusta avustivat KTT Matti Pulkkinen, KTT Markku Tinnilä, KTM Janne Orava, kauppat. yo. Kaj Pyyhtiä sekä kauppat. yo Timo Paloheimo. 2 ICT=Information-Communication-Technology, tele- ja viestintätoimialojen muodostama kokonaisuus
  • 14. 12 Ohjausryhmän puheenjohtajana toimi toimitusjohtaja Torsti Tenhunen, (Morning Digital Design). Ohjausryhmässä toimivat lisäksi toiminnanjohtaja Marit Hohtokari (Satu r.y.), johtaja Lassi Tolonen (Everscreen Mediateam Oy), hallituksen puheenjohtaja KP Hiltunen (Mediaosuuskunta Haukion), ylitarkastaja Olli Aulio (Kauppa- ja Teollisuusministeriö), toimitusjohtaja Matti Pulkkinen (LTT- Tutkimus Oy) sekä projektipäällikkö Petri Salmi (Culminatum Oy). Tutkimustyötä pohjustaneen esiselvityksen toteuttivat Helsingin kauppakorkeakoulun ITP-ohjelman3 yhteydessä Annekathrin Kieslich, Markku Honkala, Johannes Sarekoski, Soumya Sinha ja Jian Ming Teng. Koko tutkimusprosessin ajan havaintoja täydennettiin tarkoin valituilla asiantuntijahaastatteluilla (esiselvitys 5 kpl, haastattelututkimus 13 kpl). Kyselytutkimus toteutettiin verkkokyselynä (N=269, n=76) ja aineisto säilöttiin LTT:n tietokantoihin. Tietokannoissa jo olevien seuranta- aineistojen (1996, 1998 ja 2000) avulla voitiin tuottaa aikasarjanäkemystä toimialan synnystä maassamme. Haastattelut toteutettiin puolistrukturoituna luottamuksellisina teemahaastatteluna. Ne nauhoitettiin ja litteroitiin. Kerätty tutkimusaineisto analysoitiin sekä tilastollisin että laadullisin menetelmin. Johtopäätöksiä ja suosituksia tehtäessä hyödynnettiin projektin johtoryhmän osaamista ja konsultoitiin tarvittaessa ulkopuolisia asiantuntijoita. Käytetyt menetelmät esitellään tarkemmin liitteessä 4. 1.4 Tulosten luotettavuus ja yleistettävyys Tutkimuksen kohdistus alan yrityskenttään onnistui hyvin. 13 haastattelun avulla saatiin hyvin monipuolinen ja havainnollistava kuva tämän hetken haasteista alueella. Kyselytutkimuksen riittävä vastausprosentti (28 %) sekä vastaavuus tutkimuksen laajaan perusjoukon takasi mielipidejakauman mielenkiintoisuuden ja osuvuuden. Tutkimusteknisesti hankkeessa onnistuttiin tiiviistä aikataulusta huolimatta keräämään luotettava ja edustava empiirinen aineisto digimedian nykytilanteesta ja tulevaisuudennäkymistä maassamme. Näillä havainnoilla on jo sellaisenaan arvoa, mutta tutkimuksen todellinen lisäarvo on havaintoihin liittyvillä tulkinnoilla ja suosituksilla eri tahoille. On tärkeä huomata, että jatkuvassa murroksessa olevasta toimintaympäristöstä, kuten digimediasektorista, on aina olemassa lukuisia näkemyksiä ja ajatuksia, mutta vasta todellisuus näyttää miten ne lopulta toteutuvat. Siksi tässä raportissa olevia tulevaisuuteen perustuvia ennusteita tulee tulkita varauksella. Tämä tutkimus jatkoi jo vuonna 1997 aloitettua alan seurantasarjaa ja sitä toteutettaessa voitiin merkittävästi hyödyntää tutkijaryhmälle jo kertynyttä ymmärrystä alan tärkeistä teemoista. Raportissa haluttiin antaa myös lukijalle mahdollisuus omien tulkintojen tekemiseen. Siksi teemojen käsittelykappaleita on havainnollistettu lukuisilla lainauksilla haastatteluista ja kyselyn avokysymyksistä. Yhtä ja ainoaa totuutta digimedian nykytilasta ei ole. Alan yritykset ovat hyvin eri kehitysvaiheissa. Kehitysturbulenssin läpi selvinneet yritykset ovat varmasti vahvempia kuin juuri yrityshautomoissa toimintaansa aloittavat toimijan. Alueellisesti yrityskentässä on myös merkittäviä eroja, pääkaupunkiseudulla toimiva yritys on aivan eri tilanteessa kuin pienellä paikkakunnalla aloittava pk-yritys. Tutkimuksen tarkemmasta toteutuksesta sekä havaintojen reliabiliteetista ja validiteetista keskustellaan tarkemmin myös liitteessä 4. 3 ITP= Information Technology Program, www.hkkk.f/itp
  • 15. 13 1.5 Raportin rakenne Neljä lukua, lyhennelmä ja tukimateriaaleja Tämä raportti koostuu useasta eri osiosta. Raportti on laajuudeltaan yli sadan sivun mittainen ja siksi siitä on sen luettavuuden parantamiseksi tuotettu myös tärkeimmät havainnot kokoavat 25- sivuinen lyhennelmä. Raporttiin liittyviä lisäaineistoja on saatavilla LTT-Tutkimuksen ja Culminatumin verkkosivuilta. Näinä lisäliitteenä ovat mm. kyselyn tarkemmat kysymyskohtaiset jakaumat, hankkeen esittelykalvot sekä jo mainittu lyhennelmä. Kuvio 3: Loppuraportin kokonaisrakenne Tiivistelmä Lyhennelmä Loppuraportti Liitteet Tärkeimmät havainnot Tutkimuksen tarkat tulokset ja tärkeimmät havainnot perusteluineen Havaintoja tukevia teemoja & tutkimuksen metodologia Tämän raportin laajuus Raportti koostuu yhteensä neljästä käsittelyluvusta. Johdannon jälkeen luvussa kaksi luodaan perusteellinen katsaus digimediasektorin nykytilaan maassamme. Luvussa kolme käsitellään alan arvoketjuja ja toimialan rakenteita. Neljännessä luvussa tarkastellaan näkemyksiä alan tulevaisuudesta., kootaan yhteen tärkeimmät havainnot ja annetaan toimenpidesuositukset eri tahoille. Kuvio 4: Loppuraportin kappalerakenne Luku 1: Johdanto Luku 2: Digimedia Suomessa Luku 3: Digimedian arvoverkot Luku 4: Johtopäätökset ja suositukset Liikevaihto&henkilöstö Liiketoiminta-alueet Koulutusnäkemyksiä Kansainvälistyminen Asiakassuhteet Markkinointiviestintä Palvelutuotanto Kaupankäynti Yhteistyön toimivuus Tutkimuskysymykset Tavoitteet Toteutus Rajaukset Määritelmät Liitteet: Haastattelut Menetelmäkuvaus Kyselyrunko Kyselyn tarkat tiedot Tiivistelmät Lyhennelmä Loppuesitys
  • 16. 14 1.6 Määritelmät Digitaalista mediakenttää on vuosien varrella määritelty lukuisilla eri tavoilla (ks. esim. Kuokkanen ym., 1999 ja Pelkonen, 1999a&b sekä 2001). Alaa luonnehtivana terminä käytettiin kuumimman nousukauden keskellä sanaa ”uusmedia”. Termi vakiintui yleisesti kuvaamaan alan ilmiöitä. Uusmedia on kuitenkin jo kieliasultaan epämääräinen – ”uudempi” media on vaikea rajata, koska teknologia kehittyy jatkuvasta ja aikaisemmin tuoreista ratkaisuista tuleekin nopeasti osa normaalia toimintaa. Tässä tutkimuksessa tämä 1990-luvun puolivälissä syntynyt asiantuntijapalvelusektori nimetäänkin uudelleen digitaalisen median palveluliiketoiminnaksi, tai lyhyemmin digimediaksi. Määrittelytyössä ovat olleet mukana tutkimusryhmän lisäksi ollut alan ammattilaisia neuvonantajina sekä tämän hankkeen ohjausryhmä. Määritelmää testattiin asiantuntijahaastatteluiden yhteydessä ja sen todettiin kuvaavan alan ilmiöitä ja tekemistä erinomaisesti. 1.6.1 Digimedian sovellusalueet Neljä teknistä jakelukanavaa Digitaalinen media on perinteisesti määritelty jakelukanaviensa mukaan. Niiksi voidaan luokitella ainakin neljä: 1) verkkomedia. WWW, sähköposti ja banner-mainonta 2) mobiilimedia. WAP, SMS ja MMS 3) lähetysmedia: virtaava (streaming) media ja digitaalinen televisio 4) tallennemedia. CD-ROM- ja DVD-tallenteet sekä erilaiset installaatiot Digitaalisen median tuotanto voi hyödyntää joko vain yhtä yllä mainituista kanavista tai sitten se voi olla käytettävissä kanavariippumattomasti eli hyödyntäen juuri sillä hetkellä loppukäyttäjilleen sopivinta jakelutietä ja –muotoa. Esitettyjen jakelukanavien lisäksi yhtenä digimedian uutena käyttökanavana / jakelutapana ovat ns. tilamedian4 ratkaisut. Näillä tarkoitetaan sellaisia tuotantoja, joissa eri mediavälineitä yhdistetään luontevasti ympäristöönsä, kuten esimerkiksi kauppakeskuksiin tai myymälöihin asennettavina esittely- ja tiedotusjärjestelminä. Tässä tutkimuksessa tämä jakelukanava luetaan kuitenkin vielä ns. tallennemedian pariin alakäsitteenä ”installaatiot”. Tilamedian roolin voidaan olettaa jatkossa kasvavan ja on mahdollista, että seuraavissa digimedia-alaa käsittelevissä tutkimuksissa tilamedia muodostaa lisäalueen jakelukanaviin. Kanavapohjaisen määrittelyn avulla voidaan selkeästi ymmärtää, että digimedian parissa toimivat yritykset tuottavat asiakkailleen ja/tai loppukäyttäjille tuotteita, palveluita ja erilaisia tuotantoja yllä lueteltuihin mediavälineisiin. Rajaus puhtaasti välinekohtaisena on kuitenkin hyvin puutteellinen, sillä se ei ota kantaa lainkaan tehtävän tuotannon laatuun, teemaan eikä sovellustekniikkaan. Digimedia on luonteeltaan teknologiavetoista ja siten kanavakohtaisesta määrittelystä puuttuu tämä tärkeä osa alan yritysten toimintaa. Kahdeksan digimedian sovellusaluetta Tässä tutkimuksessa kanavakohtaista määrittelyä täydennettiin sovellusaluekohtaisella määrittelyllä. Digimediayritysten tarjontaa kartoittamalla pyrittiin tunnistamaan tärkeimmät alueet, joille tuotantoja tehdään. Syntyneistä luokista pyrittiin löytämään tärkeimmät pääluokat eli sovellusalueet. Luokkia syntyi siten yhteensä kahdeksan ja ne esitellään tarkemmin alla. Lisäksi tutkimuksen aikana tuli esiin, että ns. hyötysisällöt – esimerkiksi uutis- ja rahoitustietopalvelut – luovat osan alan liikevaihdosta. Tässä tutkimuksessa ne luettiin kuitenkin osaksi sisältöliiketoimintaa. 4 ks. esim. www.mindworks.fi & www.valvomo.com
  • 17. 15 Digitaalisen median sovellusalueet (ns. ratkaisut) 1) Viihde ja ajanviete: esim. pelit, tietokilpailut, musiikki, aikuisviihde, muu viihdesisältö 2) Markkinointiviestintä: esim. verkkokampanjat, sähköiset esitteet, esittelymateriaalit, tapahtumamarkkinointi, sähköinen suoramarkkinointi 3) Yritysviestintä a. sisäinen: esim. yrityksen henkilöstölle luodut viestintäjärjestelmät, ns. intranetit b. ulkoinen: esim. sijoittajaviestintä 4) Oppiminen: ns. e-learning, esim. virtuaalikurssit, yrityskoulutukset, simulaattorit 5) Terveys ja hyvinvointi. esim. lääkityksen ja mittausarvojen seuranta, itsehoidon tukijärjestelmät 6) Asiakasuskollisuus ja yhteisöllisyys: esim. verkko- ja mobiiliyhteisöt, erilaiset kanta- asiakaspalvelut 7) Itsepalvelu: esim. verkkopankit, lähetysten seurantajärjestelmät, korjausohjelmistojen lataaminen 8) Kaupankäynti: esim. verkkokaupat, yritysten väliset kauppapaikat (ns. extranetit) Digimedian sovellusalueet tarvitsevat toteutuskanavaansa liittyvän teknologisen osaamisen lisäksi myös lähes poikkeuksetta erilaisia taustajärjestelmiä ja sovellusalustoja, joiden avulla itse sovellus voidaan tarjota loppukäyttäjilleen toimivana. Näihin järjestelmiin liittyvästä toiminnasta onkin muodostunut yksi alan yritysten tärkeistä tulonlähteistä. Lähes jokaisella alan yrityksellä on tarjota ainakin jonkinlainen sisällönhallintajärjestelmä. Lisäksi erilaiset käyttäjän tunnistamiseen liittyvät järjestelmät ovat myös lisäämässä merkitystään. Mitä tärkeämmäksi yrityksen koko liiketoiminnalle digimedian keinoilla toteutettava palvelu luodaan, sitä kriittisemmäksi tulevat myös erilaiset tekniset integrointi eli liittämispalvelut muihin asiakasyrityksen tietojärjestelmiin. Näitä järjestelmiä voivat olla esimerkiksi tuotannonohjaus-, asiakashallinta- tai vaikkapa henkilöstöhallintaan liittyvät järjestelmät. Digimediayrityksen rooli on toimia toimeksiantajalleen (asiakkaalleen) oman alansa asiantuntijana. Yritykseltä odotetaan sekä syvää oman toiminta-alueensa osaamista että asiakkaan toiminnan vankkaa ymmärtämistä. Digimediayritykset ovatkin usein palkanneet palvelukseensa konsultteja ja kouluttajia, jotka toimivat sekä omassa yrityksessään että asiakastoimeksiannoissa ”osaamistulkkeina”, tiedon paketoijina ja tekemisen määrittelijöinä. Tämä tekninen, suunnittelullinen ja liiketaloudellinen asiantuntijuus muodostavat yhdessä toisen tärkeän tukijalan alan yrityksille, ns. neuvonta- ja konsultointiliiketoiminnan. Kokoava matriisi Yllä määriteltyjä digimedian kanavia, sovellusalueita ja tukiliiketoiminta-alueita havainnollistaa alla esitettävä kuvio. Siinä sovellusalueet ja kanavat (mediat) on laitettu matriisinomaiseen muotoon. Tällä havainnollistetaan sitä, että kullekin sovellusalueelle voidaan luoda eri jakelukanavia, mutta kuitenkin samaa pohjateknologiaa hyödyntäviä ratkaisuja. Liiketoiminnallisen analyysin näkökulmasta matriisi toimii myös työkaluna, jonka avulla kunkin alan yrityksen liiketoiminta- alueita voidaan asemoida ja siten nähdä missä toiminnoissa, sovellusalueissa ja kanavissa kukin yritys toimii. Tässä tutkimuksessa pyrittiinkin hahmottamaan alan liiketoimintaa juuri tätä työkalua hyödyntäen. Matriisista haettiin sovellusalueiden keskinäisiä painotuksia sekä erityisesti erilaisia erikoistumisalueita. Digimediayrityksiä pidetään usein myös ns. design-yrityksinä. Tässä hankkeessa yritysten suunnitteluosaamista käsitellään kiinteänä osana yrityksen kykyä luoda digitaalisia palveluita asiakkailleen. Suunnittelun taiteellinen ulottuvuus on rajattu käsittämään lähinnä viihteen ja ajanvietteen palveluita.
  • 18. 16 Kuvio 5: Digitaalisen median liiketoiminta-alueet Markkinointiviestintä Viihde ja ajanviete Asiakasuskollisuus ja yhteisöllisyys Itsepalvelu Kaupankäynti Oppiminen Ulkoinen Sisäinen Yritysviestintä Digitaalinen kanava Digimediansovellusalue Julkaisu- ja sisällönhallintajärjestelmät Tekninen integrointi muihin järjestelmiin Neuvonta-jakonsultointipalvelut Tekninen erityisosaaminen Verkkomedia (WWW,sähköposti,banner-mainonta) Mobiilimedia (esim.SMS,WAP,MMS) Digitaalinenlähetystoiminta (digitaalinentelevisio,virtaavamedia) Digitaalisettallenteet (esim.CD-ROM,DVD,installaatiot) Päätelaitesidonnainen järjestelmä-ja ohjelmistokehitys Digitaaliset palvelut Terveys ja hyvinvointi Digimediayritykset tarvitsevat toimiakseen monipuolista osaamista ja moninaisia voimavaroja l. resursseja. Näitä teemoja on tutkittu jo aikaisemmin (mm. Pelkonen 1999; Helomaa, 1999; Kuokkanen 2000; Hansen, 2000; Järvelä 2000) ja tässä hankkeessa sovellettiin suoraan näitä aikaisempien tutkimusten ajatuksia. Lähes poikkeuksetta aikaisemmassa tutkimuksessa korostetaan sitä, että digitaalisen median tekeminen on tietointensiivistä ja tekijoistään, siis osaavista ihmisistä, riippuvaista toimintaa. Alan kehitystarpeiden ja samalla myös alan suurimpien haasteiden voidaankin olettaa olevan tyypillisimmillään samoja kuin missä tahansa muussakin työorganisaatiossa, ei niinkään alan teknologioiden hallinnassa. Tätä raporttia lukiessa on hyvä pitää mielessä tämä jatkuva riippuvaisuus osaamisesta ja sen kehittämisestä. 1.6.2 Digimedian neljä roolia Asiakasyritys asettaa digimedialle roolin Ydinkysymys yritykselle, joka haluaa jo hyödyntää tai suunnittelee hyödyntävänsä digimediaa omassa liiketoiminnassaan, on määrittää toteutettavan tuotannon rooli. Näitä rooleja voidaan löytää tyypillisimmillään neljä: 1) Sisältötuote: digimedian kautta jaettava tuote, useimmiten kuluttajatuote, esimerkiksi peli, uutis-/tietotuote tai digitaalinen oppimis- tai viihdetallenne. Loppukäyttäjä maksaa joko kerta- tai käytönmukaisen korvauksen sisältöoikeuden käyttämisestä. Palveluntarjoaja saa näin suoraan kuluttajalta tai välillisesti (esim. jakeluyhtiön kautta) maksun palvelun käytöstä. Tässä roolissa olevat digimediatuotannot muistuttavat eniten perinteistä julkaisutoimintaa ja ne olivat myös pääosin digimedia-alan ensimmäisiä sovellusalueita mm. CD-ROM –tuotteina. Merkittävänä haasteena tässä liiketoiminnassa on jakeluketjun hallinta ja riittävän maksavan asiakaskunnan luonti sisällöille. Perinteisillä mediayrityksillä
  • 19. 17 (esim. Sanoma-WSOY) on maassamme erittäin merkittävä rooli tässä digimedian roolissa. Ydintavoite toteuttajalleen: elämysten ja/tai käytännön hyödyn tarjoaminen korvausta vastaan 2) Markkinointi ja viestintä: digitaalisen median ratkaisujen hyödyntäminen yrityksen myynnin tai viestinnän tukemisessa. Verkkomedian yleistymisessä erityisesti tässä roolissa olevat tuotannot korostuivat. Yritykset pyrkivät hyödyntämään digimediaa osana integroitua markkinointiviestintäänsä ja luovat myös puhtaasti digimediavetoisia markkinointikampanjoita yms. Markkinointiin ja viestintään liittyvissä ratkaisuissa hyödynnetään usein innovatiivisesti digimedian tärkeimpiä ominaisuuksia, kuten multimediaa, yhteisöllisyyttä ja/tai reaaliaikaisuutta. Ydintavoite: viestinnän tehostaminen, tunnettuuden lisääminen 3) Liiketoiminnan ja asiakaspalvelun tehostaminen: digimedian keinoin luotava suora kosketuspinta yrityksen ja sen asiakkaiden välille, sähköinen asiointi. Useimmiten tällä ohitetaan maantieteelliset ja ajalliset rajoitteet. Tuotteita ja palveluita tarjoavasta yrityksestä on digimedian avulla saatavilla loppukäyttäjille jatkuvasti tietoa ja palveluita, useimmiten itsepalvelua hyödyntäen. Vastaavasti tällaisten palveluiden avulla palveluntarjoaja voi palvella suurempaa määrää asiakkaita ja saavuttaa siten merkittäviä kustannussäästöjä omassa toiminnassaan. Tämä alue on ollut yksi suurimmista kasvualueista digimedian alalla ja sen merkityksen voidaankin odottaa edelleenkin vain kasvavan, myös laskusuhdanteen aikana. Ydintavoite: kustannussäästöt ja tehokkuus 4) Tuotteiden myyntikanavana toimiminen: digimedian kautta tapahtuva tuotteen tai palvelun omistusoikeuden vaihdanta, kaupankäynti. Yritysten välinen (b2b) sähköinen kaupankäynti on jatkuvasti kasvanut, samoin kuin sähköinen kuluttajakauppakin (b2c ja c2c). Kuumimman nousukauden aikaan uskottiin erityisesti digimediavälineillä tehtävän kuluttajakaupan mullistavan perinteisen kaupankäynnin rakenteet. Muutos oli kuitenkin odotettua huomattavasti hitaampi ja digimediasta onkin hitaasti tulossa yksi tärkeä osa liiketoimintaa. Se ei kuitenkaan ole rakenteita romuttava tekijä. Sähköisten välineiden kautta tapahtuvan kaupankäynnin, kuten sähköisen asioinnin yleensäkin, odotetaan jatkossa kasvavan edelleen. Ydintavoite: lisämyynti tai myynti pienemmin kustannuksin Kuvio 6: Digimedian eri roolit Sisältötuote Markkinointi ja viestintä Liiketoiminnnan ja asiakaspalvelun tehostaminen Tuotteiden myyntikanavana toimiminen Markkinoija/Mainostaja/ Valmistaja/Brändi Palvelunloppukäyttäjä Vuorovaikutus
  • 20. 18 Tämän tutkimuksen tutkimusyksikkö, digimediayritys, pyrkii kussakin toimeksiannossaan ymmärtämään ja toteuttamaan parhaalla mahdollisella tavalla valitun roolin mukaisen digimediatuotannon. Toimeksiannoissa hyödynnetään soveltuvaa kanava- ja taustateknologiaa (joko omiin tai ostettuihin lisenssioikeuksiin pohjautuvaa). Lisäksi yhdessä asiakkaan kanssa määritellään tarkoin selkeät liiketoiminnalliset tavoitteet hankkeelle ja luotavalle palvelulle. Toiminta on siis puhtaimmillaan asiantuntijapalvelua, jota täydennetään teknologian ja erilaisten sisältöoikeuksien käytöstä saatavilla korvauksilla (vrt. Kuvio 1). Tutkimuksessa nousi esiin, että toiminnan kokoluokka kasvaa liikuttaessa roolikuviossa alaspäin. Sisältöjä tuottaessaan digimediayritykset toimivat lähinnä sisältöliiketoiminnan ehdoin, ollen riippuvaisia suurten mediayritysten jakeluketjuista ja panostuksista digitaalisiin tuotantoihin. Markkinointiviestinnässä digimediayritykset kilpailevat osana mainonnan kokonaismarkkinoita yritysten markkinointibudjettien jakautumisesta erilaisiin välineisiin. Asiakasyritysten liiketoimintaa tehostavia sovelluksia sekä kaupankäyntiratkaisuja luodessaan digimediayrityksen toiminta muistuttaa pikemminkin konsultti- ja tietotekniikkayrityksen toimintaa. Tietoteknisesti vaativammissa projekteissa sitoutuvan henkilöstön määrä on sisältöliiketoimintaa merkittävästi suurempi. Siten roolikuvan alemman osan projekteissa syntyy merkittävästi suurempi liikevaihto kuin vain pelkkiä sisältötuotteita kehitettäessä. Rooleihin ja kunkin alueen sisällä vallitseviin arvoverkkoihin palataan yksityiskohtaisemmin kappaleessa kolme.
  • 21. 19 2 Digimedia Suomessa Tässä luvussa esitellään tutkimus- ja tietokanta-aineistoon pohjautuvat perustiedot digitaalisen median palvelutuotantoon erikoistuneista yrityksistä maassamme. Tutkimustulosten raportoinnin lomassa esitellään myös tutkimushaastatteluista ja kyselytutkimuksesta poimittuja ajatuksia suorina lainauksina. Nämä esitetään kursiivilla ja sisennettynä muusta tekstistä. Aluksi on kuitenkin hyvä luoda lyhyt katsaus tunnetuimpaan ilmiöön – ns. hypeen. 2.1 Hypen vaikutukset digimedia-alaan Suomessa uskoisin että ei muutenkaan ihan sillä tavalla hypeen menty. Palveluita rakennettiin ihan oikealla rahalla, niistä maksettiin laskut. Liikevaihto ei perustunut osakkeiden, tai että palveluiden rakentaminen maksettaisiin omilla osakkeilla, joka kiihdytti hype- kuplan purkaantumista niin Jenkeissä kuin Ruotsissakin. Varmasti myös kun nopeasti kasvaa toimiala ja tekeminen, on siellä ihan aitoja ylilyöntejä, niin investoinneissa kuin tekemisessä. Ja huonoja palveluita, eihän sitäkään kannata unohtaa: eivät kaikki palvelut ole olleet hyviä. Neljä eri hypetysjaksoa ja lopulta romahdus Digimedia nähtiin vuosituhannen vaihteessa yhdeksi kiinnostavimmista sijoituskohteista ja rahoittajat ottivat suuria riskejä sijoittaessaan ICT-toimialan yrityksiin. Alasta kirjoiteltiin lähes kaikissa lehdissä, myös täysin it-alan ulkopuolisissa julkaisuissa. Jokaisella tuntui olevan mielipide sektorin kehityksestä. Tästä suuresta kohusta käytettiin yleisesti nimitystä hype. Hypetystä ja sen eri vaiheita havainnollistaa kuvio 7. Se on muodostettu tässä tutkimuksessa esiin tulleiden seikkojen perusteella sekä tutustumalla digimedia-alan uutisointiin ko. ajanjaksolla. Kuviota luettaessa on hyvä ymmärtää, että se on laadultaan deskriptiivinen, ja että kuvaajat eivät perustu matemaattisiin malleihin vaan lähinnä tutkijaryhmän subjektiiviseen arvioon kehityksestä. Hype on kuviossa jaettu neljään eri alaosioon: 1) digipalvelu-, 2) dotcom-, 3) mobiili- ja 4) digi-tv- hypetykseen. Digipalveluilla tässä tarkoitetaan lähinnä innostusta yritysten omien verkkosivujen laatimiseen sekä sähköistä asiointia yleisestikin. Dotcom-hypellä tarkoitetaan kuluttajavetoisten verkkokauppojen perustamisintoa ja siihen liittyviä odotuksia. Mobiilihype kuvaa kiinnostusta kannattavaan viestintään ja mobiilipalveluihin. Digi-tv-hypellä kuvataan innostusta interaktiivisten palveluiden suunnitteluun digitalisoidussa televisioympäristössä. Kuvio 7: Digimediasektori ja hype 1995 1997 1999 2001 Dotcom-hype Hypen määrä Aika Mobiili-hype 2003 20052000 200219981996 2004 Digipalvelu-hype Digitv-hype 2006 PositiivinenjulkisuusNegatiivinenjulkisuus Pörssi- huuma 3G Verkko- business Nykytila Paluu kasvuun? Sisältötuotteet verkkoon DTV Konkurssit Pioneeriaika (->1996) Verkkobuumi (1997-2000) Mobiilibuumi (1999-2001) Romahdus (2001) Rationalisointi (2002-03) Paluu juurille 2003-> Paluu kasvuun (2006?) ?
  • 22. 20 Digimedian palveluyritykset olivat tärkeä osa ns. internet-kuplan syntyä. Ne olivat mukana luomassa suurta osaa niistä palveluista, joita nimitettiin yhteisnimellä dotcom-yritykset - verkkokauppaan erikoistuneet, riskirahoitteiset, pääosin kuluttajasektorille suuntautuneet yritykset. Suomeen tämä kultakuumeeksikin nimetty trendi ehti, jälkikäteen katsottuna onneksi, vasta vuoden 1999 loppupuolella. Tästä johtuen pahimmilta ylilyönneiltä vältyttiin, erityisesti kuluttajatulovirtoihin pohjautuvia verkkoliiketoimintamalleja ei Suomeen ehditty kovinkaan suuressa määrin perustaa. Suomen hypen merkittävin aalto koettiinkin vasta kevään 2000 ja kesän 2001 välisenä aikana. Tuolloin oli jo näkyvissä dotcom-yritysten romahdus. Suomen ”digimediascene” kohusi jo moninaisista mobiiliteknologiaa ja -sovelluksia suunnitelleista yrityksistä. Mobiiliyritysten myötä Suomessa koettiin ennennäkemätön ulkomaisen pääoman virtaus maamme pienyrityksiin ja samojen yritysten aggressiiviset ponnistelut omien sovellustensa saamiseksi kansainväliseen jakeluun. Tämä toisen aallon hype, edeltäjänsä tavoin, ei kuitenkaan saavuttanut tavoitteitaan. Syksyllä 2001 alkoikin myös mobiiliyrityksistä kuulua rahoituskriiseistä kertovia uutisia: toinen ja kolmas rahoituskierros jouduttiin uusimaan tai perumaan, suunniteltuja pörssilistautumisia jouduttiin siirtämään ja koettiin myös alan ensimmäiset konkurssit. Lisäksi tuli selväksi, että 3G- ennusteet eivät toteutuisikaan kesän 2000 ajatusten mukaisina - teleoperaattoreilla häämötti samaan aikaan myös kassan pohja. IT-sektori ja siinä samalla koko digimedia-ala ajautui saneeraustoimien, rationalisoinnin, aikaan. Tapahtui aivan kauheita kämmejä siinä, että suomalaisten eläkesäästörahoilla rahoitettiin jotain sellaista toimintaa, että mobile entertainmentin tekijät, joista osa oli muuten aivan epäkompetentteja, kävi ventureitten rahoilla lentämässä ympäri Amerikkaa, ja kertomassa että mitä he kuvittelevat tästä mobiiliviihteen kehittymisestä. Amerikkalaiset oli kiitollisia siitä että saivat sellaisia ennusteita ja tietoja, eivätkä tehneet yhtään mitään bisnestä. Digitaalisen television lanseeraus maassamme osui juuri kaikkein pahimman pudotuksen kynnykselle, elokuulle 2001. Jo tämä ajoitus selittää osin alueen käynnistymisvaikeudet maassamme. Aluetta ovat myös vaikeuttaneet tarvittavien päätelaitteiden heikko saatavuus sekä mainostajien haluttomuus edes kokeilla alueen mahdollisuuksia. Viime aikoina digitaalisen television alueella on kuitenkin nähty ensimmäisiä positiivisia signaaleja ja päätelaitteiden käyttäjämäärän uskotaankin kasvavan vielä vuoden 2003 aikana yli sataan tuhanteen. Kiinnostavaa hype-kehityksen jälkeen on se, että rajusta romahduksesta huolimatta sähköisillä välineillä asiointiin liittyvät palvelut ovat tulleet jäädäkseen. Digipalveluita hyödynnetään jatkuvasti kasvavassa määrin ja on selvää, että trendi jatkuu. Alan palveluita suunnittelevissa yrityksissä on selkeästi opittu alan heilumisista ja toiminnan perusteiden muutoksista. Lähitulevaisuudessa juuri tämä seikka on yksi tärkeimmistä jatkomenestyksen takeista. Alan yritysten on osattava perustella palveluidensa hyödyt asiakkailleen ja rahoittajilleen muillakin perusteilla, kuin että ”muutkin tekevät näin” tai että ”tää on coolia” tai ”tää on kasvuala”. Mä olen nähnyt nyt jo kaksi tällaista, eli –80 luvun lopun, mä olin silloin arkkitehtinä suunnittelemassa, ja sitten menin siihen CAD-bisnekseen, joka oli tosi vetävää. Ja sitten tuli 90-luvun alun lama. Sitten meni taas jonkun aikaa, ja alkoi taas hypetys it-alalla, ja tapahtui tällainen, krapula kestää jonkin aikaa. 2006 mennään taas jo tosi kovaa, siitä tulee vauhdikasta aikaa. Mutta en tiedä, ventureiden pitäisi ainakin oppia jonkun verran. Kyllä hypen vaikutus ja romahdus vielä vähän aikaa pysyy muistissa tuo homma. Sitten se rupeaa hälvenemään tuossa –08 paikkeilla, kukaan ei taas muista mitään. En minä hypeä takaisin halua, siitä oli enemmän haittaa kuin hyötyä. Noh, .jos jotain, niin hyviä bileitä sentään ;) Viime aikojen kehityksessä nähtiin myös hyviä puolia. Erityisesti sen avulla saatuja kokemuksia sekä yrittäjyyden kiinnostavuuden yleistä lisääntymistä pidettiin merkittävinä. Riskisijoittajien rahoilla on tullut Suomeen nyt niin paljon osaamista, että kyllä me nyt osaamme jo ohjelmistoja ja palvelukonsepteja tehdä, myydä niitä operaattoreille, laitevalmistajille. Se on mielestäni oikeastaan tässä vaiheessa sitä, että enemmän pitäisi saada, niitä caseja vielä enemmän, kokemusta, ohjelmien puitteissa liikkeelle.
  • 23. 21 2.2 Yritysten lukumäärä ja sijainti Suurin osa alan firmoista on sellaisia mies ja koira –yrityksiä, että niissä tehdään tuhottoman halvalla webbisivuja Alalla toimii noin 280 yritystä Yhtenä merkittävimmistä haasteista digimediayritysten tutkimisessa oli jo 1990-luvulla rajata yrityskenttä mahdollisimman tarkasti. Esimerkiksi Tilastokeskuksen ja erilaisten yrityshakemistojen aineistoista saatava tieto alan yrityksistä ei ole a) täysin kattavaa, b) ajantasaista ja/tai hyvin rajattua. Tässä tutkimuksessa hyödynnettiin kaikkia mahdollisia saatavilla olevia tietokantoja alan yrityksistä. Näitä olivat mm. Mainostajien liiton, Re-kaksois.com-verkkolehden, SW-business.fi-toimialaportaalin, Bluebookin, Kaupparekisterin sekä yrityshautomojen yrityslistauksia. Lisäksi vuoden 2002 kesän ja syksyn aikana seurattiin jatkuvasti toimialan tärkeimpiä lehtiä ja tehtiin satoja verkkohakuja, jotta saataisiin mahdollisimman hyvä kuva digimediapalveluja tuottavien yritysten toiminnasta maassamme. LTT-Tutkimuksen aikaisemmissa tutkimuksissa digimedia-alalla on arvioitu toimivan yhteensä noin 300 yritystä. Tätä pidettiin myös tämänkin hankkeen lähtöoletuksena ja tavoitteena. Kattavan kartoituksen tuloksena havaittiin kuitenkin kolme merkittävää seikkaa alan yrityksistä verrattuna aikaisempiin tutkimuksiin: 1) Yritysten kokonaismäärä on vähentynyt hieman fuusioiden ja konkurssien kautta 2) Alalle on syntynyt paljon uusia yrityksiä. Kuitenkin poistuma on ollut syntyvien yritysten määrää suurempi 3) Alan keskimääräinen yrityskoko on kasvanut, mutta samalla useat mikroyritykset ovat vakiinnuttaneet liiketoiminta-asemansa ja toimivat vakaammalla pohjalla kuin 1990-luvun lopulla. Alustavan kartoituksen perusteella löydettiin yhteensä noin 350 digimedia-alaa sivuavaa yritystä, joista tarkemman analyysin perusteella otettiin tämän tutkimuksen kohteeksi yhteensä 269 digimediayritystä. Tämä muodosti siis tutkimuksen perusjoukon. On kuitenkin huomattava, että alan dynaamisesta luonteesta johtuen jotkut yritykset jäivät kartoituksen ulkopuolelle ja vastaavasti jotkut perusjoukossa olevista yrityksistä voitaisiin myös rajata tutkimuksen ulkopuolelle. Yleisarviona voidaan kuitenkin todeta, että digimedian asiantuntijapalveluita tuottaa maassamme yhteensä noin 280 yritystä. Yritysmäärän kehittymistä kuvaa tarkemmin kuvio 8. Siihen on koottu myös LTT-Tutkimuksen aikaisempien hankkeiden havainnot yritysten määrästä. Alan yritysmäärän voidaankin sanoa olevan lievässä laskussa. Vastaavasti kuitenkin alan keskimääräinen yrityskoko on kasvanut sekä liikevaihdollisesti että henkilömäärällisesti. Alan yritykset ovat kuitenkin edelleen pääosin ns. mikroyrityksiä. Yrityskokoluokat määritellään tarkemmin myöhemmin tässä raportissa. Kuvio 8: Digimediayritysten määrä Suomessa 1997-2003 300 330 340 280 0 50 100 150 200 250 300 350 400 Tutkimus 1997 (K-97) Tutkimus 1999(S-98) Tutkimus 2001(K-00) Tutkimus 2003(K-03)
  • 24. 22 Pääkaupunkiseutu korostuu Perusjoukon yrityksistä kerättiin rekistereiden ja yritysten omien verkkosivujen perusteella tietoja mm. yrityksen sijainnista, kokoluokasta, liiketoiminta-alueista ja toiminnan painopistealueista. Sijaintitietoja hyödyntäen muodostettiin tarkka kuvaus siitä, mihin maakuntiin ja kaupunkeihin yritysmassa tarkemmin sijoittuu. Tärkeimpänä havaintona tästä nousi esiin digimediayritysten merkittävä pääkaupunkikeskeisyys – noin 56 %:lla alan yrityksistä on päätoimipaikka Helsingin seudulla, muu Uusimaa huomioiden 60 %:lla. Tätä selittää suurimpien asiakasyritysten sijoittuminen alueelle. Muita merkittäviä aluekeskuksia maassamme ovat Tampereen, Turun ja Oulun seudut. On tärkeä huomata, e ttä viestinnän alan koulutuslaitoksen läheisyydellä on selkeä korrelaatio alan yritysten sijoittumiselle. Kuvio 9: Digimediayritysten maantieteellinen sijoittuminen Maakunnassa toimimalla voittaa pikkuisen vuokrassa, mutta vuokra on marginaalinen kustannuserä missä tahansa firmassa. Palkkakustannukset meidän alalla on tuollaiset 60% tai jotain sinnepäin. Okei, palkoissa säästää jonkun verran, koska ihmiset voi asua halvemmalla. Meidän välitön kustannusvaikutus, että jos muuttaisi koko liiketoiminnan tänne pk-seudulle, olisi noin 100 000 euroa vuodessa, palkkakustannuksissa. Mutta muut kustannukset sitten taas, esim matkakustannukset vähenisivät. Meidän asiakkaat ovat pääsosin pk-seudulla, ei sille mitään voi. Pirkanmaa
  • 25. 23 Aluekeskuksissa lähinnä alueellisia mahdollisuuksia Kyllä tämä Suomi on niin selkeästi kahtiajakautunut, pääkaupunkiseutuun ja maakuntiin. Koska yritykset toimivat useilla alueilla samanaikaisesti ja niillä on usein pääkonttorinsa lisäksi toimintoja myös muilla alueilla, kyselytutkimuksen yhteydessä kartoitettiin alan yritysten toiminta- alueita. Vastaajia pyydettiin mainitsemaan kaikki ne alueet, joilla toimintaa on. Pääkaupunkivetoisuus korostui kyselyn kautta entistä enemmän. Lähes 91 %:lla vastanneista yrityksistä oli toimintaa alueella. Jakauma heijastelee selkeästi talouselämän yleisiä rakenteita, erityisesti talouden palveluliiketoiminnan rakenteita. Yrityksen yksikkökoolla oli selkeä vaikutus aktiviteetin laajuuteen, mutta toisaalta tietyllä tapaa erikoistunut yritys saattaa myös palvella toisella alueella olevia asiakkaita maantieteellisestä sijainnistaan riippumatta. Näin tuntui olevan erityisesti Lapin alueen yritysten kohdalla. Suurimmat yritykset ovat läsnä erityisesti neljällä liikevaihdollisesti tärkeimmällä toiminta-aluella eli Helsingin, Tampereen, Turun ja Oulun seuduilla. Kuvio 10: Digimediayritysten toiminta-alueet Suomessa Millä alueilla yrityksenne toimii Suomessa? 90.8% 69/76 Pääkaupunkiseutu ja Uusimaa 22.4% 17/76 Turun seutu ja Satakunta 23.7% 18/76 Pirkanmaa ja Tampereen seutu 17.1% 13/76 Kaakkois-Suomi ja Kymenlaakso 13.2% 10/76 Hämeen seutu 15.8% 12/76 Jyväskylän seutu 9.2% 7/76 Kuopion seutu 9.2% 7/76 Joensuun seutu 9.2% 7/76 Vaasan seutu 13.2% 10/76 Oulun seutu 7.9% 6/76 Muu Pääkaupunkiseudun yritysten tarkempi maantieteellinen analyysi havainnollistaa toimialan asiantuntijapalvelunomaista luonnetta. Yritykset keskittyvät selkeästi hyvien liikenneyhteyksien päähän. Helsinginniemen vetovoima on kiistaton alan yritysten sijoittumiselle. Tätä selittävät sekä asiakkaiden että alan työntekijöiden helpompi pääsy yrityksen tiloihin sekä useilla yrityksillä läheiset mainostoimisto- tai tietotekniikkayritysyhteydet. Pääkaupunkiseudun korkeakoulujen (TKK, HKKK ja TAIK) yhteydessä toimivien yrityshautomojen merkitys näkyy myös selkeästi kartalla. Alan mikroyritykset syntyvät nykyisin hyvin useasti juuri tällaisiin hautomoihin ja hyödyntävät luonnollisesti omassa lähiyhteisössään olevaa osaamista. Yrityshautomotoiminta tuntuukin olevan alueellisesti hedelmällisin tapa luoda digimedia-alan toimintaa. Kriittiseksi tässä toiminnassa muodostuu kuitenkin verkottuminen alan tärkeimpiin asiakasyrityksiin erityisesti Etelä-Suomeen sekä yritysten todelliset valmiudet siirtyä pois hautomoiden ”hoivasta”. Mikäli jollain tukialueella toista yritystä tuetaan voimakkaasti ja toinen yrittäisi toimia markkinaehtoisesti, on erittäin todennäköistä, että kilpailutilanne vääristyy merkittävästi. Jotta yritys todellakin menestyisi puhtaassa kilpailussa, on sen liiketoiminnan pohjauduttuva ns. terveelle pohjalle –ansaintaan joko kuluttajilta tai asiakasyrityksiltään.
  • 26. 24 Kuvio 11: Digimediayritysten sijoittuminen pääkaupunkiseudulla 2.3 Liiketoiminnan aloittaminen On yleinen liiketoiminnan lainalaisuus, että sä voit hoitaa kaukaa, perustaa jonkun firman vaikka Ilomantsiin, jos olet esimerkiksi nimeltäsi Pekka Ala-Pietilä, ja sulla on se bisnessverkosto olemassa aikaisemmasta toiminnasta. Sellaiset kokeneet seniorityypit voivat vain ilmoittaa, että nyt mä olen töissä Juvalla, tässä on mun puhelinnumero, soitelkaa, niin voin ratkoa teidän ongelmia. Ja niille soitetaan. Mutta jos sä lähdet ulos jostain media-alan oppilaitoksesta, ja perustat firman nimeltä No Name Ltd, tai No Name Corporation, ja sitten se on No Name –paikkakunnalla, niin tilanne on aivan eri, kukaan ei soita sulle. Yritysten perustamisvauhti on hidastunut Digitaalisen median yrityksiä syntyi maahamme 1990-luvun loppupuolella kiivaaseen tahtiin. Yrittäjyys ja erityisesti sen avulla rikastuminen oli tärkeä keskustelun aihe julkisuudessa. Tietyt yksilöt loivat koko digimedia-alaa leimaavien ylilyöntien kautta alalle mainetta ”nopeasta, helposta ja lähes varmasta” menestyksestä. Suomeen perustettiin kovaan tahtiin sekä IT-alaan erikoistuneita yrityshautomoita että digialan yrittäjyyteen erikoistuneita koulutusohjelmia. Tavoitteena lukuisilla kehitysohjelmilla oli luoda sekä kansallisesti että alueellisesti merkittäviä digitaalisen median ja IT-alan keskittymiä ympäri Suomea. Perustamisvauhti sai vuonna 2001 jo hieman kyseenalaisen maineen – odotukset sektorin kehitykselle olivat romahtaneet, mutta silti yrityksiä perustettiin yhä kiivaammin. Tämä näkyy hyvin myös tämän tutkimuksen aineistossa. Yhä toimivista digimedia-alan yrityksistä peräti 50 (20 % koko aineistosta) on perustettu joko 2000 tai 2001. Erityisesti useita mobiilituotantoihin erikoistuneita yrityksiä syntyi tuolloin. On kuitenkin huomioitava, että 1990-luvn lopulla perustettuja digimediayrityksiä on vastaavasti mennyt lukuisia konkurssiin tai ne ovat fuusioituneet aikaisemmin perustetun yrityksen kanssa.
  • 27. 25 Mainostoimistojen kylkeen perustetut digimediayksiköt syntyivät pääosin jo ennen kiivainta digimedia-aikaa. Samoin suuri osa IT-alan yrityksistä oli jo toiminnassa ennen kuuminta nousukautta. Vuonna 2002 yritysten perustamistahti kuitenkin hiipui. Vain 10 uutta toimijaa on tullut markkinoille tuolloin. Tutkimuksen yhteydessä löydettiin lisäksi neljä tänä vuonna toimintansa aloittanutta yritystä. Yksi selkeä trendi viime aikoina perustetuissa yrityksissä on, että useat niistä ovat ns. toisen polven digimediayrityksiä, jo alalla vuosia kokemusta keränneiden työtekijöiden perustamia. Tähän lienee syynä joko alan nousseet irtisanomiset tai sitten osaajien halu koettaa omia siipiään alan pyörteissä. Kuvio 12 kokoaa yhteen niiden yritysten perustamisvuodet, joita julkisista aineistoista voitiin löytää. Aineistosta puuttuvien yritysten (n. 50) oletetaan jakautuvat kohtuullisen tasaisesti painottaen kuitenkin lievästi ajanjaksoa vuodesta 1997 vuoteen 2001 asti. Kuvio 12: Digimediayritysten perustamisvuosi 0 5 10 15 20 25 30 35 40 <-1990 1990-94 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 n=269yritystä, tiedot 217yrityksestä perustettujenyritystenmäärä Arvio puuttuvista Tiedot saatavilla Yrittäjävetoista toimintaa Digimediayritys on tyypillisimmillään uusperustainen mikroyritys. Kyselyyn vastanneista yrityksistä lähes 70 % oli aloittanut toimintansa alalla täysin uutena yrityksenä. Mainostoimiston yhteyteen perustetut digimediayritykset aloittivat toimintansa tyypillisesti uutena toimintayksikkönä tai tytäryhtiönä samoin kuin useimmat media- tai tietotekniikkataustaiset digimediayritykset. Alalle on ollut viime aikoina tyypillistä myös se, että ns. uusperustaiset yritykset fuusioituvat ja aloittavat toiminnan uudella toiminimellä sekä se, että esim. kansainvälisen toimintayksikön lakkauttaessa Suomen toimintonsa yrityksen henkilöstö ostaa ko. yksikön liiketoiminnan ja aloittaa toiminnan uudestaan ikään kuin uutena yrityksenä, mutta jo olemassa oleviin asiakassuhteisiin pohjautuen. Kuvio 13: Toiminnan aloittaminen digimedia-alalla n=76 Täysin uutena yrityksenä 70 % Uutena toimiyksikkönä jo toiminnassa olleessa yrityksessä 13 % Tytäryhtiönä 5 % Vaihtamalla toimialaa 4 % Jotenkin muutoin 8 %
  • 28. 26 2.4 Toimialan liikevaihto Se on henkisesti aika jännä käyrä käydä läpi, kun ensin oli sellaisella alalla, mikä oli seksikkäintä maailmassa. Tekijät olivat Hesarissa ja televisiossa ja joka puolella, ja alasta tehtiin tv-sarjoja, kultakuumetta, ja bileitä oli, hippaa ja humppaa koko ajan. Ja sitten sukellettiin ihan hirveään saveen, ja media ruoski oikein kunnolla. Oikein hävetti olla töissä. Ei kehdannut oikein edes sukulaisille kertoa, missä oli töissä... Ja nyt sitten se alkaa taas tasautua. Mutta kyllä tämä mielestäni on ehkä parasta aikaa tässä, kun alkaa tasautua. Hyperkasvusta romahduksen kautta loivaan nousuun Lähes kaikenlainen digitaaliseen viestintään ja tietoverkkoihin liittyvä liiketoiminta oli yksi nopeimmin kasvaneista liiketoiminta-alueista 1990-luvulla. Suomessa digimedian palvelutuotantoon liittyvä liiketoiminta kasvoi vuoden 1995 lähes olemattomasta toiminnasta, vuoden 2000 arviolta 180-190 miljoonan euron kokonaisliikevaihtoon. Myyntikatteeltaan ala oli tuolloin noin 165-170 miljoonan euron arvoinen. Vuonna 2001 tilanne kuitenkin muuttui dramaattisesti. Alan yritysten liikevaihto putosi ja koettiin ensimmäiset konkurssit. LTT- Tutkimuksen arvioiden mukaan alan liikevaihto putosi kokonaisuudessaan noin 15-20%, joillain yrityksillä myös huomattavasti enemmän. Toimialan myyntikate oli aallonpohjassaan vuonna 2002 alle 140 miljoonaa euroa ja liikevaihto tuolloin noin 150 miljoonaa. Arvioimme digimediatoimialan liikevaihdon hyvin varovaisen kasvun kestävän vähintään vuoteen 2006 saakka ja tuolloinkin toimialan myyntikatteen jäävän alle vuoden 2000 huipputason. Ennuste perustuu tämän tutkimuksen yhteydessä kerättyyn haastattelu- ja kyselyaineistoon sekä saatavilla oleviin digimediayritysten tilinpäätöstietoihin. Kuluvan vuoden (2003) liikevaihdon uskomme olevan hyvin epävakaasta alkuvuodesta johtuen hieman edellistä vuotta heikompi, mutta esimerkiksi perusteollisuuden ja erilaisten suunnitteilla olevien, mutta lykättyjen, investointien käynnistyvän vuoden 2004 aikana. Julkisen sektorin tietotekniset hankkeet, esimerkiksi terveydenhuoltoon liittyvät, voivat olla merkittävä tulonlähde lähitulevaisuudessa alan yrityksille. Laskusuhdannetta alalla voitaneen siten ainakin jossain määrin lieventää myös julkisin hankinnoin. On tärkeä huomata, että alan liikevaihdon suhteellisesta pienuudesta johtuen kasvuluvut voivat suotuisan talouskehityksen käynnistyessä olla merkittävästi suurempiakin kuin tässä ennusteessa esitetyt. Kuvio 14: Digimedia-alan liikevaihto ja myyntikate 1995-2006e 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003e 2004e 2005e 2006e Alan liikevaihto Alan myyntikate Lähde. LTT-Tutkimus Oy, 1997-2003, arviot perustuvat tähän tutkimukseen
  • 29. 27 Haastatteluiden yhteydessä yritysten edustajia pyydettiin kuvailemaan tuntojaan toimialan käännekohdasta. Oheiset suorat kuvaukset kertovat hyvin alan todellisuudesta tuona aikana: Syyskuussa 2001 meillä tuli seinä vastaan. Siihen asti homma toimi aika suhteellisen, meillä oli aika aggressiivistakin kasvua sekä henkilöstössä että liikevaihdossa, siihen asti. Mutta sitten, onko sitten ollut maailmanpoliittisilla tapahtumilla asiaa tai vaikutusta tai ei. Mutta siinä vaiheessa meillä oikeastaan vasta jyssähti. Markkinathan katosivat vuoden 2000 lopussa, meiltä lähti siinä vaiheessa 60% liikevaihdosta leikkaamalla. Palkat olivat nousseet, eivät ne mitään mainostoimistopalkkoja olleet, mutta kuitenkin ihan hyviä, kilpailukykysiä palkkoja alalla. Oli se vaan aika haastava tilanne, kun tosiaan koettiin mieletön pudotus liikevaihdossamme. Tästä johtuen olen lähestulkoon pelastanut hukkuvaa laivaa viimeiset kaksi vuotta Kaikki uskoivat että kuluttajakäyttäytyminen muuttuu nopeammin kuin ne muut. Osin varmaan uskottiin että teknologia mahdollistaa paljon sitä, mikä liittyy mobiiliin. Mutta kuluttajakäyttäytyminen mikä liittyy verkko-ostamiseen tai mobiilipalveluihin, ei ole vielä käytettäviä, ainakaan silloin, että ne olisivat muuttaneet kuluttajakäyttäytymistä. Ja aika useat internetyhtiöt olivat keskittyneet puhtaasti kuluttajamarkkinoille. Sitten kun huomattiin, ettei se maailma muutu niin nopeasti, niin ilman muuta melko räväkät muutokset olivat tarpeen. Liikevaihto on keskittynyt alan suurimpiin yrityksiin Tutkimuksen perusaineistoon pyrittiin kaikkia mahdollisia lähteitä (mm. Kaupparekisteri ja Bluebook) hyödyntäen kokoamaan arvio digimedia-alan yritysten liikevaihdon kokoluokasta. 6%:sta alan yrityksistä ei ollut kuitenkaan saatavilla minkäänlaista tarkempaa tietoa. Alan yrityksiä voidaankin tehdyn analyysin perusteella luonnehtia pääosin mikroyrityksiksi. Aikaisempien ns. uusmediatutkimusten yhteydessä on todettu, että perinteinen liiketoiminnan lainalaisuus, 20% yrityksistä tuo 80 % liikevaihdosta, ei pitäisi paikkansa tällä alalla. Tämän tutkimuksen perusteella voidaan kuitenkin todeta, että sääntö pitää yhä paremmin paikkansa – alan liikevaihdon pääosa on keskittynyt muutamaan kymmeneen yritykseen. Yli miljoonan euron liikevaihdon yrityksiä on alalla arviolta noin 40-50 kappaletta. Kuvio 15: Digimediayritysten liikevaihdon jakautuminen 2002 n=269 Ei tiedossa 6 % alle 100t 39 % 101t-200t 25 % 201t-1m 13 % 1m-3m 9 % yli 3mEUR 8 % Kappalemäärä vähenee, ja yhtiöiden koko suurenee. En näe hirveästi tarpeita ja mahdollisuuksia alle 5 hengen firmoilla. Nämä tekijät ovat kuitenkin sitä ikäluokkaa, että ei tätä voi tehdä missään kellareissa, eläkkeen ohella. Niitä ei enää tarvita, sellaisia veljenpojan firmoja, jotka tekevät pk- yrityksen webbisivuja. Ne tekevät ne sitten itse, tai ovat tekemättä, tai käyttävät jotain muuta, en tiedä mistä ne palvelut tulevat saamaan.
  • 30. 28 LTT:n lähes seitsemän vuoden aikana toteuttamissa digimedia-alan seurantatutkimuksissa on tullut joka kerralla esiin, että ala on keskittynyt enemmän aikaisempaan tutkimukseen verrattuna. Näin on jälleen tapahtunut; pienempi määrä yrityksiä tekee suuremman osan liikevaihdosta kahden vuoden takaiseen tilanteeseen verrattuna5. Alan yrityksiltä kysyttäessä tuli selkeästi esiin, että yksikkökoon kasvuun uskottiin vankasti Kuvio 16: Alan yrityskoon kasvu Alan tyypillinen yrityskoko kasvaa konsolidoitumisen myötä 18.7% 14/75 Täysin samaa mieltä 60.0% 45/75 Jonkin verran samaa mieltä 12.0% 9/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 4.0% 3/75 Jonkin verran eri mieltä 1.3% 1/75 Täysin eri mieltä 4.0% 3/75 EOS Positiivista uskoa tulevaisuuteen Kyselyyn vastaajia pyydettiin arvioimaan liikevaihtonsa kehittymistä lähitulevaisuudessa. Yleisesti oman liiketoiminnan uskottiin pääosin kasvavan jatkossa. Erityisen positiivisesti tulevaisuuteensa suhtautuivat alan suurimmat yritykset. Kriittisimmin tämän vuoden liikevaihtonsa kehittymiseen suhtautuivat alan pienyritykset. Aikaisempien tutkimusten mukaan digimediayritykset arvioivat lähtökohtaisesti oman tulevaisuutensa noin 10-20% todellista toteutumaa positiivisemmin. On kuitenkin selvää, että vastanneiden yritysedustajien mukaan aallonpohja on todellakin ohitettu ja uuteen, mutta kuitenkin aikaisempaa lievempään nousuun uskovien määrä on selvässä kasvussa. On tärkeää huomata myös, että vastaushetkellä ensimmäisen vuosineljänneksen tulokset eivät ollut selvillä, ja siten vuoden 2003 näkymiin suhtauduttiin ehkä liiankin positiivisesti. Kuvio 17: Liikevaihdon kehittymisnäkymät 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 2003 2004 2005 osuus vastanneista yrityksistä, n=76 yli 20 % vähennys -11-20 % 6-10 % 1-5% Pysyvän ennallaan + 1-5 % + 6-10% + 11-20 % yli 20 % lisäys 5 vrt. esim. Kuokkanen ym, 1999 ja Pohto & Wiren, 2001 LisääntyyVähenee
  • 31. 29 Toimialan tunnelmia kyseltiin myös haastatteluiden yhteydessä. Oheiset ajatukset kuvaavat näitä tarkemmin: Me tällä hetkellä ollaan tulorahoitteisia, ja ihan positiiviset fiilikset. Meidän näkökulmasta markkinanäkymä tuntuu olevan aika hyvä. Hyvä on ehkä väärä sana, mutta sanotaan että täällä on ainakin kohtuullisen vilkasta. Että yleinen markkinasentimentti ei varmaan ole mikään häävi, mutta vähintäänkin ok. Kyllä yksi leimaava sana on se tietty kärvistely. Nythän on päällä tällainen nollakasvu, sehän ei auta toimialaa yhtään. Mitkään trendit eivät osoita, että nyt olisi selkeä vahva nousu aluillaan. Mikä tarkoittaa, että kärvistellään, pitää juosta aivan helvetisti että pysyy paikallaan. Ja kyllähän se tulee leimaamaan tätä vuotta aika paljon. Median- ja telecom-sektorin suuret yritykset ovat viime kuukausina havahtuneet, että esimerkiksi ne jutut mitä me ollaan jankutettu koko ajan, nyt ne tulevat. Ne pitää tehdä, että siihen että vuonna 2004 sulla on kuluttajalle jotain kunnollista, niin niitä pitää ruveta nyt tekemään. Ensi vuonna on pikkuisen pirteämpää, ei kauheasti. Asiat ovat lähteneet jollain tavalla eteenpäin. Ehkä alkaa tulemaan nuoria yrityksiä, jotka eivät tajua mihin ne lähtevät, ne alkavat tulemaan taas. Ei tule mitään hypeä. Kyllähän noille kaikille asioille on tarve, kyllähän tänä päivänä painetaan kirjoja ja lehtiä, vaikka on lama –ja uskon, että verkkopalveluilla on laman aikana kysyntää. 2.5 Digimedian liiketoiminta-alueet Leipä tulee verkkosivuista, yritysten verkkosivuista, ja mainostoimistojen kautta tulee jotain kampanjoita, mainostoimistojen kautta verkkosivustoja. Perusliiketoimintaa tuetaan teknologia- ja sisältöoikeuksilla Tutkimuksen tärkeimmän rajauksen (vrt. kuvio 1) mukaisesti haimme yrityksiä, joilla yksi tärkeimmistä liiketoiminta-alueista olisi digitaalisen median palveluiden tuottaminen asiakasyrityksilleen. Tämän rajauksen tarkka toteuttaminen vaatisi erittäin perusteellisen perehtymisen kunkin yrityksen tilanteeseen. Tässä hankkeessa pitäydyttiin kuitenkin pääosin yritysten verkkosivujen kautta välittyvässä ymmärryksessä ja tiedossa yrityksen toiminnasta. Lähes poikkeuksetta kaikilla yrityksillä oli useita eri liiketoiminta-alueita ja ne toimittivat ratkaisujaan myös pääosin monikanavaisesti eli tarpeen tullen kanavaraja-aidat ylittäen. Perusaineistoa analysoimalla havaittiin digimediayritysten tärkeäksi lisätulonlähteeksi erilaisiin oikeuksiin perustuvat korvaukset, erityisesti teknisiin oikeuksiin perustuvat lisenssikorvaukset. Tärkein lisenssitulo taas vastaavasti oli sisällönhallintajärjestelmän käytöstä saatava korvaus. Palveluista muodostuva useimmiten tuntipohjainen korvaus oli kuitenkin ylivoimaisesti yleisin ansainnan perusta alalla: Teemme siis projektibisnestä. Siinä on aika vissi ero esim. ylläpitobisnekseen, tai tuotebisnekseen tai moneen muuhun. Projektibisnesmalli tulee palvelubisneksesta. Tuloksia ristiintaulukoitaessa havaittiin, että yrityksen koolla ja iällä on selkeä vaikutus liiketoimintamalliin. Mitä kauemmin yritys on toiminut alalla ja mitä isompi se on, sitä useammin se soveltaa useita perusansaintamalleja omassa toiminnassaan. Toisaalta, useat suhteellisen tuoreet yritykset panostivat erityisesti ohjelmisto-oikeuksien saamiseen tuotannoistaan palvelutoiminnan rinnalla.
  • 32. 30 Kuvio 18: Digimediayritysten perusliiketoimintamallit 3 89 67 63 1 39 6 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Vainohjelmisto-oikeudet Palveluliiketoiminta+ ohjelmisto-oikeudet Vainpalveluliiketoiminta Palveluliiketoiminta+ sisältöoikeudet Vainsisältöoikeudet Palvelut+ohjelmistot+sisällöt Ohjelmistot+sisällöt Liiketoiminta-alueet Yritystenmäärä Sovellusalueet Jos me jaamme digimediakentän teknologiaorientoituneisiin ja designorientoituneisiin digimediayrityksiin, siinä välissä on iso alue jossa ei kumma kyllä ole vieläkään pelaajia tarpeeksi. Se on palveluorientoitunut digimediayritys. Se tarkoittaa sitä, että me myymme ratkaisuja tai kehitämme uusia sellaisia tai myydään vanhoja. Toimialamäärittelyn yhteydessä digimedia-alan toimintoja luokiteltiin kahdeksan sovellusalueiden mukaan. Yritysten toimintoja analysoitiin juuri tätä matriisia hyödyntäen. Tärkeimpänä tavoitteena oli löytää erilaisia painopistealueita, joilla yritykset toimivat. Havaintoja voitaisiin luonnehtia lyhyesti seuraavalla tavalla: • Tärkeimmät painopiste-alueet ovat markkinointiviestintä, ulkoinen yritysviestintä ja erilaiset yhteisöllisyyttä ja kanta-asiakkuutta tukevat ratkaisut • Yritykset ovat selkeimmin erikoistuneet viihteeseen ja ajanvietteeseen, markkinointiviestintään ja oppimiseen liittyviin ratkaisuihin • Painopistealueita tuetaan lähes poikkeuksetta merkittävällä päätelaitesidonnaisella teknisellä osaamisella sekä useasti joko omalla tai kumppanien kautta saatavilla olevalla julkaisujärjestelmillä • Erilainen liiketoiminnan konsultointi on tärkeässä roolissa erityisesti alan suuremmissa yrityksissä. Kunkin sovellusalueen toiminnan aktiivisuutta luonnehtii ehkä selkeimmin kullakin osa-aluella kilpailevien yritysten lukumäärä.. Kuvio alla esittää perusaineistoon pohjautuvan sovellusalueiden tarjontajakauman. Sen avulla voi ymmärtää ainakin kunkin alueen suhteellista merkitystä koko toimialan toiminnoissa Kuten edellä todettiin, selkeimmin erikoistutaan viihteen ja ajanvietteen, markkinointiviestinnän sekä oppimisen tuotantoihin. Koska kuitenkin suuri osa alan yrityksistä on
  • 33. 31 riippuvaisia asiakkaidensa toimeksiannon laadusta, toiminnan painopiste voi myös vaihdella suurestikin sekä sovellusalueittain että toteuttamisteknologioiden suhteen. Kuvio 19: Digimediayritysten määrä sovellusalueittain (kaikki maininnat) 69 201 191 90 42 9 127 126 64 0 50 100 150 200 250 Viihdejaajanviete Markkinointiviestintä Yritysviestintä (ulk.) Yritysviestintä(sis) Oppiminen Terveysja hyvinvointi Yhteisöllisyysja kanta-asiakkuus Itsepalvelu Kaupankäynti Sovellusalue Palvelujatarjoavienyritystenmäärä Tällä hetkellä tällainen pieni keskisuuri digimediatoimisto erikoistuu kahteen asiaan, joko kampanjoihin markkinointiviestinnän alueella, tai omaan pieneen sisällönhallintaratkaisuun. Kyselytutkimuksen keinoin etsittiin tärkeimpiä erikoistumisalueita. Erikoistumisen mittarina pidettiin ko. alueen yli 60% liikevaihto-osuutta. Tällaisia yrityksiä oli kyselyaineistossa yhteensä 24 kappaletta (31%). Selkeimpinä erikoistumisalueina nousivat esiin viihde- ja ajanviete, viestintä (markkinointi, sisäinen ja ulkoinen) sekä koulutukseen liittyvät ratkaisut. Terveyteen ja hyvinvointiin liittyvät sovellukset ovat myös yksi selkeästi kasvussa oleva erikoistumisalue. Tällä alueella toimivien yritysten määrä ja liikevaihdon volyymi on kuitenkin vielä hyvin vähäinen – vain kahdeksan yritystä ilmoitti toimivansa alueella. Alueen voidaan kuitenkin odottaa kasvavan jatkossa. Kuvio 20: Erikoistuneiden yritysten painopiste-alueet Erikoistuneiden (alueen lv-osuus yli 60 %) yritysten jakautuminen, n=24 Koulutukseen liittyvät sovellukset 14 % Mark.viestinnän sovellukset 29 % Terveyteen ja hyvinvointiin liittyvät sovellukset 5 % Sisäisen yritysviestinnän sovellukset 10 % Ulkoisen yritysviestinnän sovellukset 10 % Viihde ja ajanvietetuotannot 32 %
  • 34. 32 Haastattelujen yhteydessä alan yritykset nostivat esiin myös kiinnostavia sovellusalueita: On muutamia ihan selviä asioita, jotka tulevat nyt sitten seuraavina vuosina, niinkuin henkilökohtainen terveys, sehän on valtavan laaja käsite, mutta terveys ja hyvinvointi. Ilman muuta siitä on mahdollista kehittää isoa bisnesta. Loppujen lopuksi kannattaa katsoa tällaisia muutamia kansantalouden statistiikoita, mitkä sektorit ovat isoja, ja mitkä ovat sellaisia asioita jotka koskettavat ihmistä kaikkein lähimpää. Normaali, tervettä järkeä käyttämällä voi mennä tuonne, ja katsoa esim. äitiä, jolla on kaksi lasta, toinen on vaunuissa, toinen kävelee, ja sitten sen täytyy vielä touhuta tuolla kartsalla jotain. Menisi vain kysymään siltä, että kuule, haluatko apua. Kaikenlaiseen itsepalvelujuttuum ei ole vielä tarpeeksi herätty, niitä on yllättävän vähän niitä yrityksiä. Joko eivät uskalla kokeilla, tai niitä mahdollisuuksia ei ymmärretä mitä sillä voisi tehdä. Yllättävän paljon tehdään vielä asioita kalliisti, kankeasti ja raskaasti, ihmisten välityksellä. Toimintaa tuetaan erikoisosaamisella Digimediayritykset etsivät aktiivisesti parhaimpia tapoja palvella asiakkaitaan. Asiakasprojekteissa pyritään liikkeenjohdon konsultoinnilla, teknologisella erikoisosaamisella, omalla sisällöntuotannolla sekä tukevalla tutkimustoiminnalla saamaan asiakasyritys sitoutumaan pidempiaikaiseen yhteistyöhön. Tutkimustoimintaa harjoittavia yrityksiä oli yritysmäärään nähden yllättävän vähän. Digimediayritysten olisikin ehkä haettava juuri tältä alueelta oman toimintansa tulosten tarkempaa mittaamista. Kuvio 21: Tukiliiketoiminta-alueilla toimivien yritysten määrä 63 130 166 145 21 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 Teknologiaintegrointi Ohjelmistolisenssit Konsultointi Sisällöntuotanto Tutkimustoiminta Liiketoimintaalue Palvelujatarjoavienyritystenmäärä Kyselytutkimus tuki perusaineiston pohjalta tehtyjä päätelmiä. Tutkimustoiminta ja taustajärjestelmien integroiminen nousevat sen perusteella erikoistumisalueiksi, kuitenkin siten, että integraatiotoiminnassa liiketoiminnan kokonaisvolyymit ovat huomattavasti suuremmat. Konsultointiliiketoiminta koettiin erittäin tärkeäksi tukialueeksi. On kuitenkin tärkeä ymmärtää, että vain muutamassa alan yrityksessä on todellisia valmiuksia liikkeenjohdon konsultointiliiketoimintaan. Konsultointi digimedia-alan yritysten käsitteellistämänä on pikemminkin palvelutuotantoon liittyvää määrittelytyötä, ei yritysprosesseihin tai –strategiohin paneutuvaa konsultointityöskentelyä.
  • 35. 33 Teknologiakonsultointi muodostaa tietynlaisissa tietojärjestelmiin erikoistuneissa hankkeissa tärkeän osan koko projektia. Se on selkeästi kasvussa oleva liiketoiminnan alue digimedia-alalla, mutta lähestyy jatkuvasti ns. perinteistä it-konsultointitoimintaa. Teknologian tuotteistaminen ja siitä saatava liikevaihto nähtiin tärkeäksi alan yritysten jatkomenestymisen kannalta. Teknologinen osaaminen täydennettynä liiketoimintaa tehostavien ratkaisujen kanssa onkin yksi myös laman aikana mahdollisesti menestyvistä tuotannoista. Teknologia on aika vahva volyymin tuoja. Suomessa ei hirveän monta yritystä ole, jotka konsultointiin tai bisneskonseptointiin tai muuhun käyttäisivät miljoonia euroja vuodessa. Kyllä se menee enemmin koko ajan tänne, prosessipuolelle. Teemat: tehdään tuotannon tehostamista ja bisnes process re-engineeringiä ja tämän tyyppisiä juttuja, just niitä mitä nyt laman aikanakin aina tehdään. Yksi aidosti iso mahdollisuus digimediayrityksellä on säilyä neutraalina toimijana, että esimerkiksi teknologiatoimittajiin nähden pystyy toimimaan arkkitehdin roolissa, jos pystyy osoittamaan sitä osaamista. Verkkomedia on alan tärkein tulonlähde Uskomme siihen että materiaalin, tuotantojen hyödynnettävyys eri kanavissa lisääntyy. Konkreettisesti sitä tekevänä, ei se nyt ihan vielä niin ole, mutta kait sellainen maailma on tulossa. Digimediatuotantojen luokittelu niiden teknisten toteutustapojen mukaan on perinteisin tapa luokitella alan toimintaa. Vuosien varrella alalla on puhuttu ”romppu-, webbi-, mobiili- tai tuoreimmin digitelkkarifirmoista”. Luokittelu on selkeä, mutta digimediayritysten toimintamallit sekä asiakkaiden tarpeet ovat jatkuvasti siirtymässä selkeämmin monimediallista lähestymistä tukeviksi. Samoin tarvelähtöisyys eli asiakkaiden tarpeisiin parhaan mahdollisen digimediaratkaisu- ja kanavamixin toteuttaminen on korostumassa. Kanavalähtöisyyttä kartoitettiin tässä tutkimuksessa samoin kuin ratkaisulähtöisyyttäkin, eli arvioimalla yritysten verkkosivuihin pohjautuen kussakin kanavassa toimivien yritysten määrää. Lisäksi kyselytutkimuksessa selviteltiin kunkin yrityksen erikoistumista eri teknisiin kanaviin. Kuvio 22: Digimediayritysten määrä teknologisten kanavien suhteen 231 100 44 78 51 55 0 50 100 150 200 250 Verkkomedia Mobiilimedia Lähetysmedia Tallennemedia Printti Av-tuotanto Liiketoiminta-alue Palveluatarjoavienyritystenmäärä
  • 36. 34 Verkkomedian merkitys digimediasektorilla näkyy selvästi myös erikoistumisalueita tarkasteltaessa. Melkein puolella alan yrityksistä yli 60 % liikevaihdosta muodostuu verkkomediaan liittyvistä tuotannoista. Kuvio 23 paljastaa tämän riippuvuuden. Mobiilituotannoissa tärkein sovellusalue on viihde. On myös huomattava, että mobiilisektorille erikoistuneet yritykset ovat kooltaan huomattavasti verkkomediayrityksiä pienempiä. Sama koskee myös tallenne- ja digitv-yrityksiä. Kuvio 23: Liikevaihdon jakautuminen kanavittain 0 10 20 30 40 50 kuvaustapa: prosentuaalinen osuus liikevaihdosta, n=76 aktiivistenyritystenmäärä(vastaajista) 61-80% 41-60 % 21-40 % 11-20 % 6-10 % 1-5 % <1 % 61-80% 15 3 1 1 41-60 % 12 2 0 2 21-40 % 2 3 4 6 11-20 % 6 7 0 7 6-10 % 8 8 4 8 1-5 % 2 11 3 6 <1 % 1 8 17 7 Verkkomedia Mobiilimedia Lähetysmedia Tallennemedia Kiinnostava tapa tarkastella kanavatarjontajakaumaa on myös vertailla eri yritysten kokonaistarjontaa. Siinä suurimpana ryhmänä nousevat esiin yritykset, jotka tarjoavat pelkkiä verkkopalveluita. Monimediaratkaisuja tarjoavista yrityksistä selkeimmin erottuvat verkko- ja mobiilimediaratkaisuja sekä verkko- ja tallenneratkaisuja samanaikaisesti tarjoavat yritykset. Painoviestintäratkaisujen rooli korostuu erityisesti pääkaupunkiseudun ulkopuolella. Siellä näyttäisi yritysten tarjonnassa olevan yleisenä käytäntönä tarjota myös perinteisen graafisen suunnittelun palveluita.
  • 37. 35 Kuvio 24: Digimediayritysten tekniset kanavavaihtoehdot 2 1 3 4 1 5 1 17 2 1 1 77 3 18 6 22 4 5 5 3 1 1 6 1 39 1 2 5 6 1 3 4 1 2 5 8 2 0 10 20 30 40 50 60 70 80 ei tietoa vain printti vain tallenne tallenne+av tallenne+printti digitv digitv+av vain mobiili mobiili+digitv mobiili+digitv+av mobiili+digitv+tallenne Vain verkko verkko+av verkko+print verkko+av+print verkko+tallenne verkko+tallenne+av verkko+tallenne+printti verkko+tallenne+printti+av verkko+digitv verkko+digitv+av verkko+digitv+tallenne verkko+digitv+tallenne+av verkko+digitv+tallenne+printti+av verkko+mobiili verkko+mobiili+av verkko+mobiili+printti verkko+mobiili+printti+av verkko+mobiili+tallenne verkko+mobiili+tallenne+av verkko+mobiili+tallenne+printti+av verkko+mobiili+digitv verkko+mobiili+digitv+av verkko+mobiili+digitv+printti+av verkko+mobiili+digitv+tallenne verkko+mobiili+digitv+tallenne+av kaikki kanavat n=269 yritystä, perusaineiston mukaisesti
  • 38. 36 Verkkomedia dominoi - paitsi viihdettä Jos minä ajattelen ostajana, niin mobiilimedia ja digi-tv ovat tällä hetkellä aivan epäkiinnostavia edelleen. Kyllähän siellä paljon mahdollisuuksia on, mutta ne liittyvät kyllä sitten enemmän konsepteihin kuin itse siihen päätelaitteeseen. Verkkomedialla tehdään lähes poikkeuksetta suurin osa sovelluksista. Alla oleva kuvio havainnollistaa toimialan eri sovellusalueiden ja kanavien välisen suhteellisen riippuvuuden. On tärkeä huomata, että palkit ovat verrannollisia vain oman alueensa sisällä, ne esittävät median suhteellista merkitystä kullekin sovellusalueelle. Viihde ja ajanviete-alueella verkkomedian suhteellinen rooli on muita alueita huomattavasti alhaisempi. Tämä selittyy CD-ROM-muodossa jaettavien ja mobiilipäätelaitteisiin saatavilla olevien pelituotantojen suosiolla.. Tallennemediaa sovelletaan selkeästi suhteellisesti eniten oppimisen tukemisessa, kun taas lähetysmediaa myöskin ajanvietteenä ja viihteenä. Mobiilimedialla on viihteen lisäksi selkeästi suhteellisesti tärkeä rooli viestinnässä ja yhteisöllisyyden luonnissa. Kuvio 25: Sovellusalueen painopisteet teknologisen kanavan suhteen 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Viihdejaajanviete Markkinointiviestintä Yritysviestintä(ulk.) Yritysviestintä(sis) Oppiminen Terveysja hyvinvointi Yhteisöllisyysja kanta-asiakkuus Itsepalvelu Kaupankäynti Sovellusalue Osuustoiminnastaalueella Tallennemedia Lähetysmedia Mobiilimedia Verkkomedia Eri medioiden rooleista ja kasvunäkymistä keskusteltiin myös haastatteluissa. Niissä tulikin esiin monia kiinnostavia seikkoja, joista tässä yksi poiminta: Pitäisi löytää joitain sellaisia todelliseen tarpeeseen vastaavia juttuja, jotka toimis mobiilissa. Kehitä ny vaikka joku juju, joka sopii pyöräilevälle, työssäkäyvälle heebolle, tällaiselle sporttiselle tyypille. Yhdistä sen narsismi ja oman kunnon vahtaaminen, ja sen vitamiinitasojen ylläpitäminen, ja sen liikkuminen polkupyörällä, ja tee siihen mobiilipalvelu jollain konstilla, ja sulla on taas melkoinen markkina
  • 39. 37 Tuleeko digitelkkarista floppi vai menestys? Kyselytutkimuksessa arvioitiin myös mobiilin viestinnän ja digitaalisen television vaikutuksia alan kehittymiseen. Digitaalisen television positiiviseen vaikutukseen uskoivat erityisesti alan suurimmat yritykset. Kuvio alla esittää tarkemmin kyselyyn vastanneiden näkemyksiä: Kuvio 26: Digitaalisen television vaikutus alan liikevaihtoon Digitaaliseen televisioon liittyvät tuotannot lisäävät alan kokonaisliikevaihtoa merkittävästi seuraavan kolmen vuoden aikana 2.8% 2/72 Täysin samaa mieltä 37.5% 27/72 Jonkin verran samaa mieltä 20.8% 15/72 Ei samaa, eikä eri mieltä 26.4% 19/72 Jonkin verran eri mieltä 8.3% 6/72 Täysin eri mieltä 4.2% 3/72 EOS Se on kolmivaiheinen, jos katson digitv:n tulemista. Nyt olemme sen epäilyn, että tuleeko siitä jotain, se on pikkuhiljaa ohi. Nyt ollaan käynnistämässä, että milloin se tulee, miten se tulee jne. Tämähän on ollut aiemmin se epäily Suomessa ja muualla, että ei siitä taida mitään tulla. Samat, jotka koko ajan toitottivat digitv:stä, niillä oli koko ajan epäilys, että tuleekohan tästä yhtään mitään. Ne eivät olleet itsekkään varmoja. Mutta nyt ollaan pikku hiljaa siirtymässä. Ja ehkä nyt uudet pelurit pääsevät vielä tähän kentälle mukaan. Mobiili tulee, oletko valmis? Mobiililiiketoiminnan vaikutukseen uskottiin selkeästi digitaalista televisiota vankemmin. Yli puolet vastaajista uskoi mobiilipalveluiden kasvavan yhdeksi alan yritysten merkittävimmistä tulonlähteistä vuoteen 2006 mennessä. Usko oli lähes yhtä vahvaa alan suurissa kuin pienissäkin yrityksissä. Suurimmat tämän kehityksen epäilijät löytyivät ehkä hieman yllättäen markkinointiviestintään erikoistuneista verkkoyrityksistä. Kuvio 27: Mobiilipalveluiden vaikutus alan liikevaihtoon Vuoteen 2006 mennessä mobiilipalveluista tulee yksi merkittävimmistä tulonlähteistä digimedia-alan yrityksille 17.3% 13/75 Täysin samaa mieltä 36.0% 27/75 Jonkin verran samaa mieltä 22.7% 17/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 16.0% 12/75 Jonkin verran eri mieltä 6.7% 5/75 Täysin eri mieltä 1.3% 1/75 EOS Se on vaan niin, kun satun tuntemaan näitä isoja mediataloja, että miksei TimeWarner tee mobiilijuttujaan sitten itse? Että jos niillä on miljardeja dollareita kassassa, mitä helvettiä sä rupeat jonkun suomalaisen nakkikioskin kanssa miettimään kännykkälogon lähettämisestä. Mobiili on vain yksi helkutin laite, se on silloin informaatiobisnesta, eikä mobiilibisnesta. Ja siinä on juuri ehkä se iso ero. Mä uskon, että pelkät mobiilipalvelut tulevat kannattamaan vain muutamaa alan johtavaa yritystä.
  • 40. 38 Tallenteiden vastaisku Digitaalisiin tallenteisiin suhtauduttiin hyvin toiveikkaasti. CD-ROM-liiketoiminnan hiipumista pidettiin muutama vuosi sitten selkeänä merkkinä koko tallenneliiketoiminnan poistumisesta. Nyt kuitenkin on käymässä toisin. Erityisesti erilaisten installaatioiden markkinoihin uskottiin selkeästi. DVD-formaatin yleistyminen on myös tuonut alalle uutta liikevaihtoa. Ns. tilamedian ratkaisut voivatkin olla jatkossa joidenkin yritysten erikoistumisen alue. Niitä toteutettaessa, esim. osana näyttelyä, messuja tai kauppakeskusta, vaaditaan ratkaisun toimittajalta merkittävää oman alansa kokonaishallintaa mutta myös todellista ymmärrystä esim. tilasuunnittelusta, arkkitehtuurista yms. Digitaaliset tallenteet ovat monipuolisimpia tuotantoja mitä meillä tehdään. Jos ajatellaan erilaisia pedagogian muotoja, sisällontuottamisen muotoja tai ihan kytkemistäkin yrityksen viestinnän strategiaankin, niin ne ovat kyllä kaikkein monipuolisimpia. Ehkä siellä on sitten vaikea sellaisen keskinkertaisen osaajan vakuuttaa ostaja taidoistaan, koska se vaatii niin monenlaista. Siellä tällainen tuottajan rooli korostuu voimakkaasti. Siis ne lyhyesti eräänlaista digimedian extreme-urheilua Presentaatioteknologoiat kiinnostavat yhä enemmän. Joku voisi sanoa, että mennään takaisin cd-rom – maailmaan, mutta ei se sitä ole. Vaan se tarkoittaa sitä, että yritysvideot korvaantuvat digitaalisilla vastaavilla. DVD on valitettavasti hyvin levinnyt, se on hirveän haluttu ja käytetty formaatti. Ja näyttävyyden luominen julkisiin paikkoihin julistekampanjoiden sijaan, se on varmasti yksi kehitystrendejä. Tallennemediaa ei voi käsitellä huomioimatta sen tärkeintä kasvualuetta – pelien suunnitteluun liittyvää liiketoimintaa. Ala on merkittävä kasvuala, mutta myös sen riskit ovat merkittävät. Mielenkiintoiseksi suomalaisesta näkökulmasta sektorin tekee mm. Nokian uuden kannettavan pelikonsolin tuleminen markkinoille syksyllä 20036 Pelien tekeminen on kuitenkin tämän hetken vahvin ja voimakkaimmin kasvava media mun käsittääkseni, 3-ulotteiset tietokone- ja konsolipelit. Ja siellä erittäin mielenkiintoinen trendi on se, että ne on nyt kaikki muuttumassa verkkopeleiksi. Siis ennen kaikkea nämä suurimmat viihdejätit, siellä on sellainen ihan selkeä kurssin muutos, verkkoon. Ne ovat jollain tavalla yhteisöllisiä, tai että ihmiset voivat ainakin skabata verkon yli keskenään Pelikehitysala on jo huomattavan kypsä ja oman näkemyksen mukaan sangen erillään tutkimuksessa määritellystä "digialasta". Pelialan yritykset eivät mitä luultavimmin ole kokeneet kuuluvansa 90- luvun lopulla esim. uusmediaan. Arvio kokonaisjakaumasta Edellä mainittuihin jakaumiin ja aikaisempaan tutkimukseemme perustuen arvioimme digimediasektorin liikevaihdon jakautuvan tällä hetkellä eri kanavien suhteen seuraavasti: • Verkkomedia: kokonaisosuus digialan liikevaihdosta 50-60 %, kasvuvauhti 5-10 %/v • Mobiilimedia: kokonaisosuus 20-30 %, kasvuvauhti 10-20 %/v • Lähetysmedia: kokonaisosuus 10-15 %, kasvuvauhti 5-10 %/v • Tallennemedia: kokonaisosuus 5-10 %, kasvuvauhti 5-10%/v 6 k.s tarkemmin www.n-gage.com
  • 41. 39 2.6 Kannattavuus ja kustannusrakenne Rahamarkkinoiden kooma pakottaa yritykset kääntämään kassavirtansa positiiviseksi ja se tulee olemaan monelle riskirahalla perustetulle yritykselle erittäin vaikeaa. Suuri osa yrityksistä voitollisia Harvasta teemasta on viime vuosina puhuttu yhtä paljon kuin digimediayritysten tarpeesta osoittaa kykenevänsä toimimaan liiketalouden ehtojen mukaisesti – tuottamaan voittoa toiminnallaan. Hypen aikaiset lupaukset ja niiden lunastaminen luovat alan yrityksille suuren painolastin ja on selvää, että tulevaisuudessa kannattavuuden ylläpitäminen on yksi tärkeistä teemoista. Siitä ei kuitenkaan saisi tulla koko alan kehitystä heikentävää tai rajaavaa tavoitetta. Mikäli markkinatilanne paranee on yritysten myös kyettävä investoimaan riittävästi kohentaakseen markkina-asemiaan. Sama pätee luonnollisesti myös digimediayritysten asiakkaisiin – investointeja alan sovelluksiin tarvitaan jatkossa ja alan kehittyminen on paljolti riippuvainen näiden kehitysalueiden synnystä. Kyselytutkimuksessa kysyttiin vastaajien mielipiteitä kannattavuuden tärkeydestä alan yrityksille. Lähes 90 % vastaajista oli samaa tai jonkin verran samaa mieltä siitä, että kannattavuuden saavuttaminen on tärkein lähitulevaisuuden tavoite alan yrityksille. Sama teema nousi esiin myös haastatteluissa. Digimediayritykset tunnustavat talouden lainalaisuudet ja hakevat aktiivisesti taloudelleen vakaata pohjaa: Se on aivan sama kuin me tehtäisiin muttereita teräksestä, samalla lailla se on tehtävä kannattavasti, ja asiakas maksaa meidän palkan. Kyllä minä uskon että ensi vuosi on jo erilainen. Mutta se tarkoittaa, että kyllä me tulemme tekemään erittäin meilläkin toimitaan tulorahoituksella, niin se on myöskin erittäin turvallista pitkän päälle. Kun ei ole mitään menetettävää, meillä on myöskin riskinottokykyä kaikilla niillä resursseilla mitä meillä on. Ja siihen voi luottaa, että jos menee mönkään, koko loppufirma ei sitten kaadu siihen Kuvio 28: Kannattavuus lähitulevaisuuden tavoitteena Kannattavuuden saavuttaminen on tärkein lähitulevaisuuden tavoite alalle 56.8% 42/74 Täysin samaa mieltä 39.2% 29/74 Jonkin verran samaa mieltä 2.7% 2/74 Ei samaa, eikä eri mieltä 0.0% 0/74 Jonkin verran eri mieltä 1.4% 1/74 Täysin eri mieltä 0.0% 0/74 EOS Kyselyssä tuli esiin, että suuri osa alan yrityksistä toimii voitollisesti. Digimediasektori tuli tunnetuksi hyperkasvun lisäksi ”raskaista tappioistaan”. Kyselyyn vastanneiden mukaan todellinen tilanne on kuitenkin toisenlainen - yritystoiminta on pääosin voitollista. Merkittävää voitollisuudessa on kuitenkin se, että erityisesti alan mikroyritykset ovat voitollisia. Yrittäjät pitävät kulunsa kurissa ja siten voittojen kokonaismäärä on pientä. Vastaavasti alan suurempien yritysten tappiollisuus vie alan kokonaisuutena edelleen tappiolliseksi. Alan isot toimijat ovat myös tilinpäätöksissään viime vuosina kirjanneet pois lähes kaikki liikearvovarauksensa, joten mahdollisen noususuhdanteen alkaessa digimedia-ala saattaa kääntyä nopeastikin voitolliseksi. Voitollisten yritysten määrä on suhteellisesti vähentynyt LTT:n aikaisempiin digimediatutkimuksiin verrattuna. Tämä heijastelee todennäköisesti vuoden 2002 vaikeuksia ja suuria alaskirjauksia erityisesti kansainvälisistä toiminnoista.
  • 42. 40 Kuvio 29: Digimediayritysten liiketoiminnan voitollisuus 1997-2003 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Tutkimus 1997 (n=67) Tutkimus 1999 (n=72) Tutkimus 2001 (n=32) Tutkimus 2003 (n=76) Voitollista Tappiollista Katteiden kohottamiseen pakon alla 1999-2000 oli kaikennäköistä ns. bisneksen miettimistä, mutta se missä vaiheessa alettiin oikeasti miettimään, kaikki alkoivat laittamaan kannattavuuden ja taloudellisen logiikan siihen toiveajattelun ja muiden mielenkiintoisten asioiden edelle, se oli vasta vuonna 2001 tai jotain sellaista, pakon edessä. Kannattavuusanalyysin pohjana käytettiin toimialan yrityksistä kerättyä aineistoa. Tiedossa oleva digimedia-alan vuotuinen myyntikate jaettiin alalla toimivien yritysten ja työntekijöiden määrällä . Näin saatiin alan keskimääräisen yrityskohtaiset ja työntekijäkohtaiset myyntikatteet. Suureet ovat lähinnä suuntaa-antavia, eikä sen perusteella voi tehdä tarkkoja yleistyksiä alan kaikkien yritysten toiminnasta. Nousukauden vaikutus näkyy kuviosta selvästi. Myyntikatteet kasvoivat 1990-luvun puolivälistä lähtien tasaisesti. Kiivain nousu ajoi kuitenkin yritykset rekrytoimaan enemmän henkilöstöä kuin kannattava liiketoiminta olisi edellyttänyt. Tämä johti työntekijäkohtaisen myyntikatteen putoamiseen vuosina 1999-2000. Tilauskannan romahdus pudotti vastaavasti alan tuotannoista kertynyttä myyntikatetta ja vuonna 2001 digimediatuotannoista kertyikin yritysten kassaan kymmeniä tuhansia euroja vähemmän työntekijää kohti kuin huippuvuonna 2000. Yritysten nopea reagointi, tiettyjen yritysten poistuminen markkinoilta sekä rankatkin saneeraustoimenpiteet nostivat alan keskimääräistä myyntikatetta niin yritys- kuin työntekijäkohtaisesti mitattuna vuonna 2002. Digimedia-alan keskimääräinen myyntikate pysynee jatkossa samalla tasolla kuin aikaisemminkin. Työtekijäkohtaisesti mitattuna myyntikatetta kertynee suurin piirtein 60 tuhatta euroa, yritystä kohti mitattuna noin 500 000 euroa. Muihin asiantuntijapalveluliiketoimintasektoreihin verrattuna (kuten mainostoimistot tai konsultointiliiketoiminta) digimediasektorin myyntikatteet ovat keskimääräisesti alhaisella tasolla. On kuitenkin huomattava, että alan isoissa yrityksissä katteet ovat huomattavasti suuremmat, kun taas mikroyrityksissä kate keskittyy useasti suoraan yrittäjän omaan käyttöön. Näissä pienissä yrityksissä myös toiminnan kiinteät kulut ovat usein hyvin alhaiset – toiminta vaatii monesti vain huoneen ja tietokoneen.
  • 43. 41 Kuvio 30: Keskimääräinen myyntikate digimedia-alalla (1000 EUR) 0,0 100,0 200,0 300,0 400,0 500,0 600,0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003e 2004e 2005e 2006e 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 Km.myyntkate/ yritys Km.myyntikate /työtekijä Hintakilpailu asettaa haasteita Digimediapalveluita tuottavan yrityksen toiminta keskittyy tiettyihin kuukausiin vuodessa. Siksi esimerkiksi kesäkuukaudet voivat olla merkittävän kiinteän kustannusrakenteen omaavalle yritykselle raskaita. Haastatellut kuvasivatkin alan kustannusrakenteita havainnollisesti: Kaikilla myynti on syklistä, ja ainakin kesä ja joulu ja tammikuu on sellaisia ongelmakuukausia, ja kulurakenne on helposti sellainen, että kiinteät kustannukset saattavat olla 70-80%, ja niistä 90% on palkkakustannuksia. Että jos siellä ei ole sellaista yrittäjäpoolia, joka joustaa huonompaan ja parempaan suuntaan, niin pitää olla joku muu tapa. Mielestäni aika moni yhtiö on sellainen, että siellä on rakenteellinen ongelma. Kustannusrakenteet oli tuolla ihan järjettömät valtaosassa yrityksiä. Jos miettii esim, että jätetään akvaario ostamatta, sillä laskee hintaa jo ihan kummasti. Puhumattakaan saunasta ja elokuvateatterista. Kyllä se ihan työn kautta ajateltiin tehdä. Kyselytutkimuksessa selvitettiin yritysten näkemyksiä alan yhdestä viime aikojen kilpailukeinosta – hinnasta. Useat haastatelluista toivat esiin sen, että vuonna 2002 alan toimeksiannoista maksettu hinta oli merkittävästi aikaisempia vuosia alhaisempi. Samoin alalla toimi tuolloin ns. markkinahäiriköitä – yrityksiä, jotka myivät palvelujaan huomattavaan alihintaan. Kyselyyn vastanneiden mukaan kyseinen hintakilpailu vaikeutti ainakin jossain määrin alan yritysten toimintaa. Erityisesti alan suuremmille yrityksille asiakkaiden hintakriittisyys ja samanaikainen hintojen dumppaus aiheuttivat kustannuspaineita.
  • 44. 42 Kuvio 31: Hintakilpailun vaikutus alan liiketoimintaan Alalla tällä hetkellä vallitseva hintakilpailu vaikeuttaa kaikkien toimijoiden liiketoimintaa 18.7% 14/75 Täysin samaa mieltä 38.7% 29/75 Jonkin verran samaa mieltä 13.3% 10/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 18.7% 14/75 Jonkin verran eri mieltä 8.0% 6/75 Täysin eri mieltä 2.7% 2/75 EOS On selvää, että osasta digimediatuotantoa on tullut standardihintaista – ylihintaa palveluista ei ole kenenkään syytä maksaa. Digimedian tuottaminen on kuitenkin puhtaimmillaan ”käsityötä” – ihmisten osaamisesta ja ajankäytöstä riippuvaista toimintaa. Tällaiselle toiminnalle on ominaista selkeä palkkasidonnaisuus ja siten hintakilpailu rapauttaa nopeasti yritysten taloudellisen tilanteen: Nyt luulen että kaikki nämä firmat ovat kaatuneet, jotka polkivat hintoja. Tosin kyllä mekin jouduimme painamaan tiettyjä tuotantoja aika älyttömän alas. Mutta siinä kun katsottiin asiakkaan kanssa sitä kokonaisuutena, niin asiakas tuli jossain vaiheessa sitten vastaan. Että ne tajusivat että ei ole mitään järkeä vetää meitä henkihieveriin vain sen takia että joku toinen on valmis siihen. Siitä työstä mitä me teemme täytyy saada normaalihinta, muuten tässä ei ole tulevaisuutta. Me olemme ne varat käyttäneet. 2.7 Työllistämisvaikutukset YT-osaaminen tarpeen Digmedia-alan ennakoitiin rekrytoivan ”yli 1000 työntekijää vuosina 1999-2000”7 ja näin myös tapahtui. On kuitenkin huomattava, että alan työntekijämäärä putosi lähes välittömästi saavutettuaan huippunsa n. 3000 työntekijää vuonna 2000. 1990-luvun lopulla digimedia-alan yrityksillä oli huutava työvoimapula – osaajia tarvittiin lähes kaikille osaamisalueille, niin suunnitteluun, teknologiaan kuin liiketoimintatehtäviin. Yritykset rekrytoivat aggressiivisesti ja houkuttelivat merkittävillä työsuhde-, optio- ja palkkaeduilla osaajia palvelukseensa. Kiivasta työtekijämäärän kasvutahtia tuki myös alalle virrannut riskipääoma. Rahoittajat mittasivat yrityksiä myös niiden pääluvun kasvun mukaisesti: mitä enemmän tekijöitä, sitä suurempi potentiaali olisi yrityksillä laskuttaa asiakkailtaan ja sitä suurempi tuloksentekomahdollisuus. Silloin hypen aikaan haettiin vaan päälukua, kun jotkut tollot pääomasijoittajat arvostivat yhtiötä pääluvun eivätkä osaamisen mukaan eivätkä liikevaihdon mukaan. Silloin tuli tätä massaa markkinoille hirveän paljon. Laatu ei korvaa määrää. Vuoden 2001 romahdus vei kasvuajatukset kuitenkin nopeasti romukoppaan. Erilaisen IT- osaamisen sijaan alan yrityksissä tulikin kiivas tarve ”yt-osaamiselle”. Irtisanomisista, lomautuksista ja konkursseista tuli yhtäkkiä yhtä arkipäiväisiä kuin edellisten vuosien huimista kasvuennusteluvuista ja pörssilistautumisista. Saneeraustoimenpiteiden seurauksena lähes kaikkien suomalaisten tietoteknisen alan yritysten työntekijämäärä putosi ja samalla toimialan työntekijöiden ammatillinen järjestäytymisaste kasvoi. Digimedian palveluita tuottaviin yrityksiin suhdanne iski myös rankasti. Tähän tutkimukseen pohjautuvan arviomme mukaan digimedia-alan tuotanto- ja suunnitteluyrityksissä työskenteli vuonna 2002 yhteensä noin 2200-2300 työntekijää, eli lähes 25 % vähemmän kuin vuonna 2000. Työntekijämäärissä ollaan palattu vuoden 1998-99 tasolle ja huimia kasvulukuja määrään ei ole luvassa lähitulevaisuudessakaan. Alla oleva kuvio esittää tarkemmin digimedian työntekijä- ja yritysmäärän kehittymisen. 7 ks. Pelkonen, 1999
  • 45. 43 Kyllä minun tietojeni mukaan Suomessa on uusmedia-alan työntekijöillä ihan kohtalaisen kova työttömyysprosentti tällä hetkellä, että ei niitä kannata jonoon työttömäksi kouluttaa. Tilanne on nyt vaan sen kansanopiston kurssin aikana muuttunut kovasti, ei vaan ole sama tilanne kuin kaksi vuotta sitten. Kuvio 32: Digimediayritysten ja alan henkilöstön määrä Suomessa 1995-2006e 0 50 100 150 200 250 300 350 400 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003e 2004e 2005e 2006e yritystä 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 työntekijää Yritysten määrä Alan henkilöstö Kiinnostavaa työntekijämäärän kehittymisessä on se, että alan konkariyrityksissä jatkavat lähes poikkeuksetta ne työntekijät, jotka olivat alalla jo ennen kiivainta hypeä. Aggressiivinen rekrytointipolitiikka on kenties tämän takana – palkkakustannukset karkasivat käsistä ja siten yritykset ovatkin saneeranneet juuri näitä vuosina 1999 ja 2000 palkattuja tekijöitään. Varastonhallinnasta tuttu LIFO-periaate8 on siis jyllännyt ainakin alan suuremmissa yrityksissä. Lähtijät ja vaihtajat ovat nimenomaan sieltä uudemmasta päästä. Urakeski-ikä on kyllä kasvanut kummasti. Kuviossa 32 esitetään myös LTT:n arvio alan yritysmäärän kehittymisestä. Uskomme yritysmäärän putoavan vielä hieman erityisesti mobiilisektorin uudelleenjärjestelyiden myötä. Ennustamme myös, että alalle syntyy jatkossa jonkin verran uusia yrityksiä. Takavuosien huimaan kasvuvauhtiin ei ole kuitenkaan aivan lähitulevaisuudessa paluuta. Myöskään kansainvälisten alan toimijoiden ei oleteta avaavan toimistojaan Suomessa – toiminta onkin siis hyvin kotimarkkinavetoista. Alan henkilöstömäärällä ja yritysten määrällä on selkeä riippuvuussuhde – alahan on tunnetusti työvoimavaltaista. Olen aivan varma ettei firmojen määrä mihinkään tipu mutta ne ovat eri firmoja, uskon näin. Niin paljon kuin työllisyystilanne täällä synnyttää erilaisia ryhmittymiä, olivat ne sitten kaupallisia, design, tai freelanceryhmittymiä, ja yritysten määrä ei kyllä varmasti käänny laskuun, en usko siihen. 8 LIFO – last in – first out, ”viimeiseksi tullut lähtee ensimmäisenä”
  • 46. 44 Mikroyrityksiä ja kasvuhaasteita Edellä todettiin liikevaihtoa käsiteltäessä pääosan alan yrityksistä olevan ns. mikroyrityksiä. Tämä tulee erittäin hyvin esiin tutkittaessa perusaineiston henkilöstömäärän jakaumaa. Lähes 70 % alan yrityksistä on alle 10 työntekijää työllistäviä ja yli 50 työtekijää on vain noin 3 %.lla koko yrityskannasta (~ 10 yritystä). Digimediatoimialan haasteita onkin siis usein hyvä tarkastella yleisinä pk-yrityksen kasvun ongelmina. Resurssipula, tiukka talous, yrittäjän henkilökohtainen panos – näihin kaikenlaisen helpotuksen saaminen voi auttaa yrityksiä kasvattamaan liiketoimintaansa merkittävästi. Kuvio 33: Digimediayritysten henkilöstömäärän jakautuminen (työntekijää) n=2696-10 28 % 11-20 12 % 21-30 8 % 51-100 1 % > 100 2 % ei tiedossa 4 % 31-50 4 % 1-5 41 % Yhdistettäessä liikevaihtoluokat ja yritysluokat saadaan mielenkiintoinen poikkileikkaus alan yrityskentän rakenteesta. Poikkileikkauksessa nähdään selkeästi liikevaihdon keskittyminen muutaman suuremman yrityksen käsiin. Digimedian keskikokoiset yritykset voivat olla usein merkittävästi kannattavampia kuin suuremmat kilpailijansa. Tämä tulee hyvin esiin luokassa ”21-30 työtekijää”. Ko. luokassa yli 3 miljoonan euron liikevaihdon omaavien yritysten osuus on yllättävän suuri. Yrityskoon kasvaessa tästä yritys joutuu usein investoimaan merkittävästi ja siten sen kannattavuus voi olla uhattuna. Alan mikroyrityksistä valtaosa on myös liikevaihdoltaan hyvin pieniä, alle 100 000 euron luokkaan kuuluvia. Näiden yritysten mahdollisuudet kasvuun ovat usein hyvin rajalliset. Kuvio 34: Henkilöstömäärä suhteessa liikevaihtoon Henkilöstöluokka/liikevaihtoluokka, perusaineisto 0 20 40 60 80 100 120 1-5 6-10 11-20 21-30 31-50 51-100 yli 100 Henkilöstöluokka Yritysten määrä, tiedot yht. 256 yrityksestä alle 100t 101t-200t 201t-1m 1m-3m yli 3mEUR
  • 47. 45 Varovaista rekrytointia Otan mieluummin yhden kovapalkkaisen java-koodarin tänne, kuin 3 halpaa peruskoodaria, mitkä on käynyt iltakursseja vähän, ja itse koodannut kotona parin tuttavafirman sivut. Paljon enemmän me saamme hyötyä siitä, kuin että ihmiset ihmettelevät täällä, että on hidasta, tai laatu on huonoa, tai kysyy kaikilta. Tai ei edes kysy keneltäkään, vaan nyhrää koneen kanssa nurkassa, ja sanoo ei ole vielä valmis. Digimedia-alan yrityksiä pyydettiin kyselyssä arvioimaan omia rekrytointitarpeitaan sekä määrällisesti että laadullisesti. Positiivista arvioissa oli erityisesti se, että suurista irtisanomisista tunnutaan siirtyneen orastavaan lisärekrytoitiinn. Suhteellisesti mitattuna esim. viiden työntekijän yrityksessä yksi uusi työntekijä vastaa jo 20% lisäystä työvoimaan. Määrällisesti siten alan työvoimatarpeet eivät ole kovinkaan suuret. Alan suurempien yritysten rekrytointipäätökset ovat kokonaistyöllisyyden kannalta tärkeimpiä. Tutkimuksessa vain muutama suurempi yritys uskoi lisäävänsä työvoimaansa ensi vuonna tai vuonna 2005 merkittävästi (yli 20 %). Kuvio 35: Henkilöstömäärän kehittyminen lähitulevaisuudessa 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 2003 2004 2005 osuus vastanneista yrityksistä, n=76 yli 20 % vähennys -11-20 % 6-10 % 1-5% Pysyvän ennallaan + 1-5 % + 6-10% + 11-20 % yli 20 % lisäys Mikäli yksikin alan merkittävä toimija haluaisi hakea osaajia palvelukseensa esim. julkisella ilmoituksella viidakkorummun sijaan, on selvää, että tarjokkaita yritykseen olisi paljon. Aikaisemmista digimedia-alaan liittyvistä tutkimuksista on selvinnyt, että tärkein rekrytointikanava on henkilökohtaiset suhteet ja toiseksi tärkein yrityksen omat verkkosivut. Nämä ajatukset tulivat hyvin esiin myös haastatteluissa: Meille tulee tuhansia tarjokkaita jokaiseen työpaikkailmoitukseen. Hesarissa meillä oli viime syksynä ilmoitus, ja meille tuli 2700 hakemusta Meillä on ollut kaksi rekrykeinoa toistaiseksi. Toinen on ihan suusta suuhun, toinen on sitten oma web-site. Meillä tulee edelleenkin jatkuvasti työhakemuksia, vaikkei meillä edes ole mitään työpaikkoja auki. Ja niitä on aina tullut Hakijoita on tänä päivänä hirveän paljon, jos laittaa...ei tarvitse paljon mediaa rikastuttaa nykypäivänä, senkun laittaa webbisivulle, se on aina haetuin palvelu, kotisivun avoimet työpaikat. Tarjontaa on paljon.. Henkilöstöjohtamisen yksi tärkeimmistä osa-alueista on taata erilaisen taustan omaavien ihmisten saumaton yhteistyö. Yhteistyö on voimaa – myös digimediassa. Ihmiset kolmessa eri kompetenssissa - siis liikkeenjohdon konsultoinnissa, teknologisissa hommissa ja käyttöliittymäsuunnittelussa - nämä ovat ihan eri rotua, ei niillä ole mitään yhteistä. Kun kävelen tuossa meidän käytävällä, vaikka en tuntisi ihmistä, pystyn tunnistamaan onko se mitä kompetenssia, ulkonäön perusteella. Ne pukeutuvat aika eri tavalla, ne juovat meidän juhlissa eri drinkkejä, on eri musiikkeja, ja ajatusmaailma on erilainen. Juju on siinä, että miten ne saa toimimaan yhdessä. Vähenee Kasvaa
  • 48. 46 2.8 Osaamistarpeet ja haasteet Asiakashallinnan osaaminen korostuu Digimedialiiketoiminnassa tarvittavat osaamisalueet ovat hyvin moninaisia. Kyselytutkimuksen yhteydessä alan osaamistarpeita selviteltiin LTT:n aikaisemman tutkimuksen osaamisalueluokitteluun9 pohjautuen. Alan suurimpien yritysten merkittävimmät osaamistarpeet liittyivät erityisesti asiakas- ja projektihallintaan sekä yrityksen kehittämiseen. Pienimmissä yrityksissä tarpeet liittyivät ohjelmointi- ja integrointiosaamiseen sekä konseptisuunnitteluun liittyvään osaamiseen. Alan mikroyrityksissä tärkeimpänä myynnistä vastaavana henkilönä on useimmiten yrityksen toimitusjohtaja/yrityksen perustaja, tämä selittänee ainakin osittain eroja isompien ja pienempien yritysten välillä. Kuvio alla esittää tarkemmin vastanneiden yritysten osaamistarpeita. Kuvio 36: Osaamistarpeet digimediayrityksissä Millaisesta osaamisesta yrityksessänne on pulaa tällä hetkellä? 46.2% 30/65 Asiakashallintaan liittyvää osaamista 29.2% 19/65 Yrityksen johtamiseen ja kehittämiseen liittyvää osaamista 33.8% 22/65 Projektijohtamiseen liittyvästä osaamista 23.1% 15/65 Liiketoiminnan konsultointiin liittyvästä osaamisesta 33.8% 22/65 Ohjelmointiosaamisesta 18.5% 12/65 Integraatio-osaamisesta 16.9% 11/65 Graafisesta suunnitteluosaamisesta 7.7% 5/65 Multimediasuunnitteluun liittyvästä osaamisesta 26.2% 17/65 Konseptisuunnitteluun liittyvästä osaamisesta Yritykset korostivat haastatteluiden yhteydessä erityisesti soveltavan osaamisen merkitystä. Alan työntekijöiden tulisi ymmärtää myös toisten osaajien tehtävistä ja tekemisistä riittävästi. Samoin osaamista tulisi osata oma-aloitteisesti päivittää vastaamaan kulloistakin yritysprojektia/teknologiaa/kehitysaluetta: Yrityksen kannattaisi jotenkin varmistaa se, että ihmiset tekee samaan aikaan eri asioita siinä yrityksessä. Että syntyy sellainen limittäinen kehityspolku, että osa tekee perusbisnesta tänään, ja osa miettii mitä tehdään huomenna. Ja huomenna ne samat kaverit tekevät sitä perusbisnesta ja jotkut toiset miettivät mitä tehdään ylihuomenna. Kompetensseja pitää kierrättää sillä tavalla, että ihmiset ymmärtävät. Pitää pakottaa koulutuksessa, että tekniset ihmiset eivät istu vain teknisessä koulutuksessa, vaan menevätkin käytettävyyskoulutukseen. Ja käytettävyysihmiset istuvatkin Tech for dummies –kurssilla, jossa ne ymmärtävät teknologiasta. Sanoisin että innostuneiden ja tutkivien ihmisten palkkaaminen on aika tärkeätä, se on selkeästi iso kilpailutekijä Ja siinä vielä korostaisin melkein enemmän sitä intoa, kuin jonkin sortin syvää näyttöä, koska tämä on hirmuisen nopeasti muuttuva bisnes missä me olemme. Ja selvitäkseen pitää koko ajan olla aistimet ojossa. Silloin se vaati myöskin sellaisia ihmisiä, jotka pystyvät suhtautumaan asioihin niin että yksi kymmenen toteutuu, ja se ei haittaa mitään vaikka 9 meni mönkään. Se vaatii tietynlaista asennetta. 9 ks. esim. Helomaa, 1999
  • 49. 47 Itseohjautuvaa kouluttautumista ja koulutusta Huippuosaajien tarve on alalla edelleen olemassa. Osaamistarpeiden nopea muuttuminen on vaikuttanut siihen, että tiettyihin tehtäviin on ylitarjontaa, kun taas tietyille osa-alueille on hyvinkin vaikea saada osaajia. Osaamistarpeissa korostuu selkeästi kaksi erilaista osaamisprofiilia: 1) erikoisosaaja, esim. huippuohjelmoija ja 2) moniosaaja, esim. journalisti, joka hallitsee sisällöntuotannon moniin eri medioihin samasta aineistosta. Silloin kun lähdettiin neljästä hengestä, kaikkien piti osata html ja kuvankäsittelyä. Nyt ei tarvitse ollenkaan osata. Voisi sanoa että se on ainoa, että niitä on ollut pitkän aikaa tuolla jo kadut täynnä. Mutta jos haluat jotka osaavat kunnolla tietokannat, ja ohjelmoida, niitä ei sitten olekaan Hyvä java-osaaja saa valita työpaikan edelleen. Jos osaat hommasi, ja on näyttöä siitä, koulut on käyty loppuun, ja on näyttöä muutama työpaikka ja asenne työntekoon oikea, voit laittaa kymmenen paperia viereen, ja valita työpaikan. Jengin pitäisi osata, sen sijaan että ne osaavat koodata asp:llä, niiden tulisi osata tuottaa sisältöä monimediaan. Yritysten sisällä osaamista pyritään siirtämään ja kouluttamaan työntekijältä toiselle. Yhtenä tärkeänä koulutusta ja rekrytointia ohjaavana tekijänä alan digimedia-alan yrityksissä on työtekijöiden oma aktiivisuus. Alan yritysjohtajat korostivat lähes poikkeuksetta arvostavansa ns. itseohjautuvia työntekijöitä – ihmisiä, jotka kouluttavat itse itseään omasta kiinnostuksestaan. Keskinäistä koulutusta se on aika paljon, eikä se ole edes sellaista muodollista, vaan se tulee projektien myötä, ja siitä, että kaverit jäävät tänne illaksi keskenään vääntämään. Meillä on keskimääräistä parempia ihmisiä siinä suhteessa, että ovat oma-aloitteisia ja kiinnostuneita. Se on ihan ihmistyyppi, joka pitää itsensä ajan tasalla tuollaisissa asioissa, ja on kiinnostunut niistä asioista, eikä vain tee työtä. Ihmisiä jotka ovat kiinnostuneita omasta osaamisestaan, jotka ovat kiinnostuneita pushaamaan sitä riittävän pitkälle. Minä olen ainakin huomannut, että sellainen tekijä joka haluaa oikeasti tehdä ja kehittää parhaita juttuja, hakeutuu taloon jonka pääfunktio on tuottaa niitä juttuja. Tai sitten se menee ja ansaitsee hirveästi liksaa, siinä on kaksi vaihtoehtoa. Mutta jos menee ansaitsemaan kauheasti rahaa, sekään ei ole kauhean kannattavaa sille yritykselle, eikö vaan? Työntekijöiden parissa voi vallita myös positiivinen henki siitä, että halutaan oppia tekemään tuotantoja aina vaan paremmin ja paremmin. Tätä voitaisiin pitää perinteiseen käsityöammattiin liittyvänä ”ammattiylpeytenä”. Haastatellut korostivat mm. työntekijöiden asennetta ja omaa tahtoa tärkeimpänä kouluttautumismuotona. Kilpailumenestys on ollut älyttömän hyvä motivaattori myös sisällä. Ja toisaalta se on myös sellainen kilpailutekijä. Kyllä ne kundit haluavat päästä pokkaamaan sinne, ja saada lätkät seinälle ja nimeä kylille, kuka on ollut missäkin. Se kyllä mitenkään korreloi sen koulutuksen kanssa, miten on menestynyt täällä. Totta kai yleissivistyksellä on tärkeä, mutta se on enemmän siitä ihmisen asenteesta kiinni, miten se suhtautuu siihen duuniinsa. Ja miten se kokee sen. Digimedian yrityksiin on kertynyt merkittävä määrä osaamista, jota on hyvin vaikea saada esim. julkisesta koulutuksesta. Tätä osaamista olisi tärkeä saada mukaan alan koulutukseen.
  • 50. 48 Teknistä osaamista pidetään arvossaan Digimediayrityksiä pyydettiin arvioimaan objektiivisesti alaan liittyvää osaamista maassamme. Osaamisalueista teknistä ja visuaalista osaamista pidettiin korkealuokkaisimpana, kun taas liiketoimintaan liittyvään osaamiseen suhtauduttiin kriittisimmin. Alan suurimmat yritykset arvostivat eniten juuri näitä edellä mainittuja osaamisalueita. Kriittisimmin suurimmat yritykset suhtautuivat alan asiakassuhteiden hoitamiseen liittyvään osaamiseen. Pienimmissä yrityksissä oltiin tyytyväisimpiä myös tekniseen osaamiseen, mutta omiin johtamistaitoihin uskottiin selkeästi enemmän kuin suurimmissa yrityksissä Kuvio 37: Arvio digimediaosaamisesta maassamme Arvioikaa suomalaista digitaaliseen mediaan liittyvää osaamista 1) Suunnitteluosaaminen 2) Tekninen osaaminen 3) Liiketoiminnallinen osaaminen 4) Visuaalinen osaaminen 5) Viestinnällinen osaaminen 6) Tuotannon johtamiseen liittyvä osaaminen 7) Asiakassuhteiden hoitoon liittyvä osaaminen 8) Yrityksen johtamiseen liittyvä osaaminen Selitteet: Korkealuokkaista Hyvää Tyydyttävää Välttävää EOS Haastatteluiden yhteydessä yritysten edustajat korostivat digimedian tekijöiden voivan syystä olla myöskin ylpeitä omasta osaamisestaan. Huolimatta alalla vallinneesta ennennäkemättömästä turbulenssista, ovat alan työntekijät vuosien varrella oppineet ja soveltaneet menestyksekkäästi erilaisia teknologioita, toteuttaneet lukuisia monimutkaisia hankkeita ja kasvaneet samalla digimedian todellisiksi ammattilaisiksi. Digimediaa osataankin edelleen tehdä erittäin taitavasti maassamme, jopa kansainvälisesti vertailtaessa. Ei auta kuin nostaa hattua kaikille alan noin 300 yritykselle ja niissä toimiville henkilöille. Tavallaan alalla toimimisesta, mutta myös siitä, että uskon että on syntynyt valtavan upeaa osaamista ja kokemusta ja ammattitaitoa.. Sellainen ehdottoman positiivinen asia, joka liittyy tähän uusmedia-alan räjähdysmäiseen kasvuun, tai it-kuplaan, niin se asia on yksitäisyrittäjyys. Ja tavallaan tämä kehitys, että koko joukko tällaisia nuoria ihmisiä tuli, ja näytti voimansa ja osa jopa menestyikin ihan satumaisesti. SE toi meidän sukupolvellemme hyvin tarvittavaa itseluottamusta. Toivosin ehkä että muut toimialat voisivat huomata, että tällä alalla toimivia ihmisiä, että sinne on kertynyt sellainen ammattitaito, että sille olisi käyttöä muualla, ihan muissakin tehtävissä kuin digimediahankkeissa. Lähtien ihan stressinsietokyvystä ja dynaamisuudesta, eri ammattialojen yhdistämisestä, vaikeista tilanteista, joihin on tullut erilaiset vahvat muutokset yrityspuolella, ylös-alas sivuun –liikkeet, jotka ovat vahvistaneet ainakin monilta osin ihan kilpailukykyä, tietyn ikäjakauman "korkeakoulu". Lähtökohtaisesti kaikkialla on tehty hyvää työtä ja saatu hyvää kokemusta.
  • 51. 49 Halpatyövoima ei vielä uhkaa – vielä… Digimediatuotanto on hyvin tiiviisti maantieteelliseen sijaintiin sidottua. Suomessa toimivan yrityksen on vaikea palvella ulkomaista asiakasta ulkomailla ja päinvastoin. Tutkimuksen aikana tuli kuitenkin esiin yksi digimedia-alaan liittyvä uhkakuva – tuotannon siirtyminen halvemman työvoiman maihin. Kansainvälistymistä käsiteltäessä tuli esiin digimedia-alan yritysten vähäisestä yhteistyöstä esimerkiksi lähialueillamme toimiviin halvemman tuotannon maihin. Ensimmäisiä merkkejä on kuitenkin jo ilmassa, että esim. Virossa toimivia digimediayrityksiä voitaisiin hyödyntää suomalaissa mainostuotannoissa alihankkijoina. Resursseja löytyy Suomesta, jos haluat päästä hiukan halvemmalla ja harrastaa uhkapeliä, tuosta mennään Viron puolelle, ja sitten vähän kauemmas vaikka Intiaan. Resursseja löytyy tältä pallolta vaikka kuinka paljon, ja se maksaa mitä maksaa. Mutta se lähtee siitä, että ensin täytyy yrittää vähän tuotteistaa, ja myydä, ei tehdä sitä juttua ensin valmiiksi, ja siiten ruveta myymään. Tavallaan jos me pystymme identifioimaan itsemme tänne päin [asiakkaaseen], me voidaan tavallaan shopata se koko tuotanto Bulgariasta tai Romaniasta tai Kiinasta tai Intiasta. Kuvio 38: Tuotannon siirtyminen halpatuotantomaihin Tuotannon siirtyminen halvan työvoiman maihin heikentää toimialaa Suomessa 5.5% 4/73 Täysin samaa mieltä 31.5% 23/73 Jonkin verran samaa mieltä 24.7% 18/73 Ei samaa, eikä eri mieltä 35.6% 26/73 Jonkin verran eri mieltä 2.7% 2/73 Täysin eri mieltä 0.0% 0/73 EOS Noin 40 % vastanneista yrityksistä oli ainakin jossain määrin sitä mieltä, että tuotanto siirtyisi halvempiin maihin. Toisaalta lähes saman verran oli sitä mieltä, että mahdollinen siirto ei heikentäisi toimialaa maassamme. Digimedia-alan yritysten maailmanvalloituksen päätyttyä ja suuntauksen keskityttyä enemmän kotimarkkinoihin voi kuitenkin juuri tämänkaltainen rajat ylittävä alihankinta lisääntyä – erityisesti ohjelmistotuotannoissa. Haluaisin nähdä kun Sergei tulee ja ottaa tuosta kuvion hanskaan sillä tavalla, että se toimittaa PHS:n rinnalla jonkun siihen sopivan kamppiksen. Ja istuu niissä palavereissa täällä , kun suunnitellaan jotain UPM:n jotain. Ja jos se tekee niin, niin siihen päälle vielä se että se tekee sen niin että ottaa sen 35 euroa tunti. Not gonna happen. Se ehkä tuolla koodauspuolella voi toimia, mutta siinä se. Toisena voimavaroihin liittyvänä siirtymisen mahdollisuutena nousi esiin parhaimpien osaajien muuttaminen töihin ulkomaisiin yrityksiin rajojemme ulkopuolelle. Kyselyssä kuitenkin tuli selkeästi esiin, että tämän mahdollisuuden toteutumisen uskottiin olevan hyvin epätodennäköistä. Vain vajaat 15 % vastanneista uskoi edes jossain määrin siihen, että parhaat osaajat muuttaisivat pois Suomesta. Digimediatyöläiset haluavat tehdä töitä Suomesta käsin, mutta kuitenkin useasti kansainvälisille asiakkaille.
  • 52. 50 Kuvio 39: Osaajapako Suomesta Digimedia-alan parhaat osaajat muuttavat pois Suomesta 0.0% 0/75 Täysin samaa mieltä 14.7% 11/75 Jonkin verran samaa mieltä 22.7% 17/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 45.3% 34/75 Jonkin verran eri mieltä 14.7% 11/75 Täysin eri mieltä 2.7% 2/75 EOS Asiantuntijaorganisaation johtaminen on haasteellista Se mihin suurin osa suomalaisista uusmedia-alan yrityksistä kaatui, oli se, että niitä johti sellaiset jampat, jotka eivät yhtään tienneet, mitä tällä alalla tapahtui. Ihmisten johtamisen on lähes poikkeuksetta todettu olevan merkittävästi ns. asioiden johtamista vaikeampaa. Työntekijää on vaikeampi johtaa kuin konetta, haasteellisempi sitouttaa yrityksen tavoitteisiin. Digimediayrityksen kaltainen asiantuntijaorganisaatio toimii jatkuvassa konfliktissa huippuasiantuntijoidensa ja luotujen organisaatiomalliensa välillä. Kuokkanen analysoi tutkielmassaan (2000) digimediayrityksen johtamiseen liittyviä ongelmia ja selvitti johtamishaasteita oheisen kuvion avulla. Sen avulla havainnollistuu selkeästi se, että alan ammattilaisia johtamaan tarvitaan sellainen johtaja, jota kunnioitetaan sekä ammatillisena osaajana, että johtamistaidoiltaan pätevänä johtajana. Suurimpia virheitä, Kuokkasen mukaan, digimedia-alalla on tehty nimitettäessä huipputason asiantuntijoita suoraan johtotehtäviin. Asiantuntijan johtamismallit ovat pahimmillaan olleet hyvin alhaisella tasolla. Näissä nimityksissä on Kuokkasen mukaan usein käynyt niin, että yritys on menettänyt asiantuntemustaan ja samalla aiheuttanut tarpeettoman sisäisen johtamiskriisin. Kuvio 40: Asiantuntijayrityksen johtamis- ja henkilöstöhaasteet Korkea Matala Matala Korkea Ammatillinen osaaminen Tukihenkilöstö Ammattilaiset Johtajat Hallinto- henkilöstö Pomot Organisaatorinen osaaminen jatkuva konflikti jatkuva konflikti Lähde: mukaillen Sveiby, 1997; Kuokkanen, 2000 Olen sanonut että lähden heti eläkkeelle sitten, kun joudun joka kysymykseen jonka asiakas sanoo, sanomaan että kysyn joltain asiantuntijalta. En usko sellaiseen ammattijohtajuuteen tässä ollenkaan. Digimediayritykset itsekin tunnistivat aiheesta kysyttäessä johtamiseen liittyviä haasteitaan. On tietysti luonnollista, että vastaajien itsensä ollessa pääosin toimitusjohtajia, tulokset eivät ole täysin objektiivisia. Kuitenkin niissä heijastuu Kuokkasen havaintojen mukainen trendi – digimediayrityksen johtaminen on yksi merkittävimmistä kehittämisen alueista jatkossa.
  • 53. 51 Kuvio 41: Johtaminen alan haasteena Digimediasektorin suurimmat haasteet liittyvät yrityksen johtamismalleihin 1.3% 1/75 Täysin samaa mieltä 40.0% 30/75 Jonkin verran samaa mieltä 25.3% 19/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 17.3% 13/75 Jonkin verran eri mieltä 12.0% 9/75 Täysin eri mieltä 4.0% 3/75 EOS 2.9 Näkemyksiä alan koulutuslaitoksista Laatua, ei määrää! Tällä hetkellä ongelmana on se, että määrä tuntuu korvaavan laadun. Tilanteen pitäisi olla toisinpäin. Koulutuksen, kouluttajiin ja koulutusmateriaaleihin pitäisi panostaa aivan eri tavalla. Koulutuksen on perinteisesti sanottu takaavan ammatin ja menestyksen. Digimedia-alalla näytti hetken siltä, että alan koulutus on varma tae hyvin palkattuihin ja kiinnostaviin työtehtäviin. 1990- luvun lopulla koko viestintäalaan liittyvää koulutusta laajennettiin ympäri Suomen oppilaitoskenttää ja tulokset ovat olleet hyvin moninaisia. Kokonaisuudessa viestintäalalla on arvioitu olevan tällä hetkellä noin 2 000 koulutuspaikkaa, mutta alueelle aukeavan tämän vuosikymmenen aikana vain yhteensä muutaman tuhat työpaikkaa10. Tämän hankkeen tuloksien perusteella tilannetta voisi luonnehtia lyhyesti seuraavasti: • Alalle on koulutettu osaajia perusohjelmoinnin ja visuaalisen suunnittelun tehtäviin. Näitä työtehtäviä on kuitenkin hyvin rajallisesti tarjolla. • Koulutuksessa on panostettu määrään laadun sijaan. Vain harvassa oppilaitoksessa on syntynyt todella merkittävää osaamista alan käyttöön. • Alan työvoimatarve on huomattavasti pienempi kuin koulutuslaitosten ohjelmien kapasiteetti. Tään seurauksena tästä, alan palkkataso painuu pahimmillaan alaspäin ja freelancereiden käyttö työtehtävissä yleistyy. Tilanne 1990-luvun lopulla oli juuri päinvastainen –osaajia ja koulutusta ei ollut, ja siksi palkkataso nousi nopeasti kohtuuttomankin korkeaksi. • Koulutuslaitosten ja alan tuotantoyritysten välille ei olla kyetty luomaan luonnollisia yhteistyösuhteita. Alan osaajien mielipiteitä ei olla huomioitu riittävästi alan koulutuksen suunnittelussa. Tämän tutkimuksen tärkein tehtävä ei ollut arvioida koulutuksen tehokkuutta tai sen kohdennettavuutta. On kuitenkin selvää, että alan kehittymisen kannalta on erittäin tärkeää, että huippuosaamista saataisiin enemmän ja näennäistä osaamista vähemmän. Tämä viesti tuli erittäin selkeästi esiin niin kyselytutkimuksesta kuin haastatteluistakin.. Huomattavaa on, että haastatellut antoivat erittäin teräviä lausuntoja juuri koulutuksesta ja sen kehittämisestä: En tiedä kuka hyötyy siitä, se on kanssa jonkinlaista työvoimapolitiikkaa, nämä kaikenlaiset kurssikeskukset, joista toiset ajattaa atk-ajokorttia, toiset multimediakurssia, ja sen jälkeen ne juoksevat täällä oven takana, ja hakevat harjoittelupaikkaa. Ei sellaisilla osaajilla tee tällaiset firmat yhtään mitään. Se on vaan valitettava fakta. Ei tuollaisilla iltakouluilla ja lyhkäisillä sessioilla mitään työntekijöitä saada. Eivät ne saa töitä tällä toimialalla. 10 Vehviläinen, 2003
  • 54. 52 On tiettyjä ihan vakavia virheitä, että kaikenlaisia räpöstelykursseja on annettu perustaa ympäri Suomea. Ja siitä todennäköisesti syntyy sellaista elinkelvotonta räpeltelytoimintaa, ainakin jonkun verran. En tiedä, mun mielestäni olisi järkevää valita joku paikka, mihin satsattaisiin sitten kunnolla. Oppilaitosten tulosvastuu-kriteerejä on muutettava pois valmistuvien määrästä enemmän työhön sijoittuvien määrään. Viime aikoina on julkisuudessa esitetty samansuuntaisia kannanottoja. Esimerkiksi Journalistiliitto kehottaa tuoreessa kannanotossaan selvittämään kiireellisesti viestintäalan koulutustarpeita ja vastaavasti työmarkkinoiden kysyntää: "Viestintäalalla tarvitaan perusteellinen selvitys lähivuosien työvoima- ja koulutustarpeesta sekä kehitysnäkymistä. Opetusministeriön, alan keskeisten koulutuslaitosten ja työmarkkinajärjestöjen on huolehdittava siitä, että tutkimus käynnistetään välittömästi"11. Yhteistyötä ja käytännön tekemistä Alla olevaan kuvioon on koottu kyselytutkimuksen yhteydessä esitettyjen digimedian koulutukseen liittyvien väittämien paikkaansa pitävyyttä. Yritysten selkein kritiikki kohdistuu opetettavien asioiden käytännön sovellettavuuteen sekä koulutuksen määrään. Myös kouluttajien ammattitaitoon suhtaudutaan hyvin kriittisesti. Yrityskentässä vallitsee selkeä yhteisymmärrys siitä, että yhteistyötä alan yritysten ja koulutuslaitosten välillä tulisi lisätä. Kuitenkin tässä yhteydessä tuotiin myös esiin se, että yhteistyö ei ole sitä, että a) koulutuslaitokset kilpailevat suoraan tuotannoista eikä sitä, että b) yritykset toimivat koulutuksen maksajina ilman vastinetta. Se mikä on sitten liiketoiminnankin kannalta vähän hankalaa, kun oppilaitoksista löytyy kaiffareita jotka tekevät niitä sämpyläpalkalla. Jos ei ole valistunut ostaja, ja on sinällään varmaan ihan ok jälkeä jossain tapauksissa, kun ei sitten tiedä mitä se voisi olla, mikä sitten rapauttaa sitä hintatasoa, ammattimaisiin tuotantoihin, mikä on vähän hankala ristiriita. Kuvio 42: Näkemyksiä suomalaisesta digimediakoulutuksesta Arvioikaa seuraavia väittämiä suomalaisesta digimediaan liittyvästä koulutuksesta 1) Koulutuslaitoksissa opetettavat asiat vastaavat hyvin työelämän tarpeita 2) Digimedian tekemistä oppii vain asiakasprojekteissa, sitä ei opiskella kouluissa 3) Digimediakoulutus on korkealaatuista maassamme 4) Alamme kouluttajilla on riittävästi osaamista digimedian tekemisestä 5) Koulutuslaitosten tulisi kehittää yhteistyötään digimediakoulutuksissa 6) Digimediakoulutusta on maassamme aivan liian paljon Selitteet: Täysin samaa mieltä Jonkin verran samaa mieltä Ei samaa, eikä mieltä Jonkin verran eri mieltä Täysin eri mieltä En osaa sanoa 11 http://www.journalistiliitto.fi/journalisti/perus/kanta.htm
  • 55. 53 Koulutuksessa toivottiin korostettavan niitä seikkoja, että yrityksillä ei useinkaan ole varaa läheskään samanlaisiin laitteistoihin kuin esim. korkeakoulujen mediastudioissa on tarjolla. Samoin alan työtehtävät voivatkin monelle työntekijälle olla pettymyksellisiä – kiinnostavia tuotantoja ei olekaan kovinkaan monia ja nekin voidaan tehdä kiireellisten ja niukkojen aikataulujen ja budjettien rajoittamina. Tällaista käytännönläheisyyttä pidettiinkin kenties parhaimpana tapana oppia alan tekemistä. Parhaat tuollaiset koulutukseen liittyvät jutut, mitä omakohtaisesti olen nähnyt, liittyvät noihin oppisopimushommiin. Ja sekin johtuu siitä, että se tulee työn kautta se oppiminen siinä. Ei sen parempaa koulua oppia tänä alan tekemistä kuin perinteisen rompun tekeminen. Jos olet 5 vuotta tehnyt noita kiekkoja, ja harjoitellut niitä työkaluja, ja miettinyt sitä miten tämä homma oikein paketoidaan, niin sen jälkeen teet sen takuuvarmasti nopeammin ja paremmin kuin jostain joku ”media-amk –olen tehnyt puolikkaan webbisivun” –henkinen kaveri. Jos olet vähän kiinnostunut autoista, täytyy myös ymmärtää minkälaiset ne tiet ovat, millä ajetaan. Sellainen maastoauto, joka toimii vain asfalttiteillä, on vähän huono, vaikka se olisi sinällään helvetin hyvä innovaatio. Sen käyttötapauksen ymmärtäminen, se on vaikea juttu, ei sitä oikein pysty missään koulussa oppimaaan, on vaan tehtävä duunia, jotta ehkä ymmärtäisi. Myyntiä, asiakashallintaa ja monimediallisuutta Ihmisten tulisi osata nähdä asioita paremmin kokonaisuuksina, ei vain pieniä yksittäisiä asioita tai teknologioita. Kyselyyn vastanneet alan toimijat arvioivat myös koulutustarpeitaan. Tämä heijasteli suuresti samoja linjoja kuin yritysten osaamistarpeiden määrittely, mutta joitain erojakin löytyi. Koulutuksessa toivottiin erityisesti korostettavan asiakkaiden todellisia tarpeita – sitä miten tuotantoja myydään ja markkinoidaan. Digimedian koulutuksen tärkeimpänä tehtävänä on tuntunut olevan kouluttaa osaajia tekemään tuotantoja, muttei kysymään, että miksi tai mitä tehdään? Myös yrityselämän yleiset käytännöt ovat useissa koulutuslaitoksissa vieraita. Onhan se säälittävää, että meille tulee joku Taideteollisesta ulos, joka on käynyt Taideteollisen yrittäjäkurssin, mutta ei tiedä mikä on arvonlisävero, on se pikkuisen surkea esitys. Jos siis toimit täällä markkinointiviestintäsektorissa, sun täytyy ymmärtää markkinointia ja viestintää, ja kuluttajia, ja yritysten toimintatapoja ja ostamistapoja. Sillä ei ole kalakukon vertaa merkitystä, miten hyvin saat tehtyä stylesheettejä. Kuvio 43:Koulutustarpeet digimedia-alalla Millaista koulutusta digimedian alueella tarvitaan mielestänne kipeimmin? 19.7% 14/71 Tuotantotyökaluihin liittyvää koulutusta 28.2% 20/71 Teknologiakoulutusta 14.1% 10/71 Graafiseen suunnitteluun liittyvää koulutusta 39.4% 28/71 Konseptisuunnitteluun liittyvää koulutusta 45.1% 32/71 Monimediallisuuteen liittyvää koulutusta 64.8% 46/71 Myynnin ja markkinoinnin koulutusta 29.6% 21/71 Yrityksen hallinnoinnin ja kehittämiseen liittyvää koulutusta 8.5% 6/71 Henkilöstöhallinnon koulutusta 33.8% 24/71 Henkilökohtaiseen osaamiseen (kuten esiintymistaidot yms.) liittyvää koulutusta Yllättävän tärkeänä koulutusalueena yritysedustajat pitivät myös henkilökohtaisten taitojen, kuten esiintymistaitojen kouluttamista. Tämän osaamisalueen kehittämiseen voisivat koulutuslaitokset
  • 56. 54 panostaa tehokkaammin esim. opettamalla perusteellisemmin esiintymiseen ja esitysten laatimiseen liittyviä perustaitoja vaikkapa ryhmätöiden esittämisen yhteydessä. Kentältä nostettiin esiin tiettyjä käytetyn luokittelun ulkopuolisia tärkeitä osaamisalueita. Tällaisenä useat vastaajat pitivät mm. pelien suunnitteluun ja toteuttamiseen liittyvää erityisosaamista. Tähän liittyvää osaamiskeskittymää on aloitettu kokomaan mm. Tampereen seudulle12. Laadukkaalle, muttei massoja kouluttavalle, tämän alan ohjelmalle voisikin olla juuri nyt tilaus alalla. Meiltä puuttuu Suomesta edelleenkin sellaista koulutusta, ihmisistä jotka pystyisivät tekemään esim tuollaisia pelimaailmoja, tai hahmoja, tai työstämään niitä, luomaan niitä, animoimaan niitä, ohjelmoimaan niitä. Suurin osa siitä porukasta on itseoppineita, ja se itseopiskelukausi on todella pitkä. Yhteistyö on voimaa Kouluttamisen ongelmanahan on se, että tämä ala heiluu hirmu nopeasti. Sitten luin jostain hyvän jutun, että sellaiset joissa koulutetaan mainostoimistoihin ihmisiä, niin ei sellaista koulua ole. Ja se ehkä pätee meidänkin tarvitsemiin kompetensseihin. Digimedia-alan koulutusta käsittelevissä tutkimuksissa on peräänkuulutettu yritysten roolin merkitystä kouluttajina. Tämä sama tuli jälleen esiin tässäkin tutkimuksessa. Selkeä yhteisymmärrys vallitsikin siitä, että alan yritysten tulisi olla enemmän jakamassa osaamista koulutusohjelmissa. Kuvio 44: Yhteistyö koulutuslaitosten kanssa Digimediayritysten tulisi olla tiiviimmässä yhteistyössä koulutuslaitosten kanssa 18.9% 14/74 Täysin samaa mieltä 54.1% 40/74 Jonkin verran samaa mieltä 17.6% 13/74 Ei samaa, eikä mieltä 5.4% 4/74 Jonkin verran eri mieltä 0.0% 0/74 Täysin eri mieltä 4.1% 3/74 En osaa sanoa Yritysten todellista halukkuutta osallistua koulutukseen kartoitettiin kysymällä vastaajien omaa halukkuutta osallistua kouluttajina alan ohjelmiin. Kysymyksen yhteydessä korostettiin sitä, että koulutuksesta maksettava korvaus ei ole verrannollinen alalla yleisesti käytössä oleviin tuntitariffeihin. Tästä huolimatta lähes kolmannes vastanneista yritysjohtajista olisi kiinnostunut osallistumaan kouluttajana ohjelmiin. Lisäksi vajaat 15 % osallistuisi luultavasti. Suoraan kouluttamiseen osallistumisesta kieltäytyi 17 %. Mahdollisesti osallistuvien määrä oli hieman yli 33 prosenttia. Vastaukset jakautuivat melko tasaisesti eri yritysryhmien välille – tuntuisi siltä, että enemmänkin vastaajan omalla persoonalla kuin yritystaustalla oli vaikutusta osallistumishalukkuuteen. Tulos rohkaisee koulutuslaitoksia ottamaan yhteyksiä alan toimijoihin, mutta muistettava on, että jonkinlaista vastinetta on aina hyvä tarjota, ehkä sillä saataisiin myös osa mahdollisesti osallistuvista kiinnostumaan todella. Yksi haastatelluista totesikin innostuneesti: Kyllä me ehdottomasti luvataan tulla puhumaan. Varmasti täältä saa aina jonkun puhumaan, jos on sellainen aihe mistä meillä on oikeasti jotain puhuttavaa. Ja ihan mielellään tullaan. Ja ihan melkein pyydetään päästä, jos on jotain aikuiskoulutusta, missä ihmiset on yrityksistä, tai jotain kursseja, jotka tuntuu sopivan meidän tarpeisiimme tai ovat kiinnostavia ihan jo noin rekrymielessä. 12 ks. esim. www.gamesconference.org
  • 57. 55 Kuvio 45: Halukkuus osallistua kouluttajana Oletteko kiinnostuneita osallistumaan yrityksenne edustajana alan osaajien koulutukseen? Harkitkaa tarkoin vastaustanne. Alan koulutuslaitokset ovat jo pitkään ilmaisseet tarpeensa kokeneille kouluttajille. Kuitenkaan taloudelliset korvaukset, joita koulutuksesta voidaan suorittaa, eivät vastaa niitä korvauksia, joita digimediayritys laskuttaa tyypillisesti asiakkailtaan. 29.3% 22/75 Kyllä 14.7% 11/75 Luultavasti osallistuisin 33.3% 25/75 Mahdollisesti osallistuisin 17.3% 13/75 En 5.3% 4/75 EOS Valtakunnallista ajattelua tarvitaan Digimedian asiakasyritykset ovat väistämättä keskittyneet pääkaupunkiseudun alueelle. Koulutuksen ei kuitenkaan välttämättä tarvitse seurata tätä samaa trendiä. Oleellisempaa on riittävien resurssien keskittäminen koulutusta antavalle laitokselle. Digimedian koulutuksella luotavat työpaikat täytyy katsoa, tai koko hommaa täytyy katsoa Suomi- tasolla. Loppujen lopuksi koulutushommat saakin olla missä vaan, ei ole mitään syytä että kaiken koulutuksen pitäisi tapahtua Helsingissä. Sehän on ihan jees, jos siellä koulutetaan ja tehdään mielenkiintoisia juttuja ja koulutusta siellä. Mutta nyt ainakin musta tuntuu siltä, että en ainakaan neuvoisi ketään perustamaan firmaa jonnekin Taka-Hikiälle, ja aloittamaan siellä jotain uusmediatoimintaa. Koulutusta on määrällisesti paljon, laadullisesti se on huonoa. Koulutuspanostukset ovat nekin liian hajallaan. Eli niitä pitäisi olla niitä koulutuslaitoksia vähemmän, niiden pitäisi valmistaa vähemmän ihmisiä, mutta panostaa siihen laatuun. Yksinkertaisesti sillä tavalla, että riittävästi sitä rahaa, ja nimenomaan niin, että tällaiset monialaiset ammattikoulut tai tämäntapaiset, ne ovat aivan hanurista. Digimedian koulutustarpeita arvioitiin hiljattain myös alan työntekijöille suunnatussa kyselyssä.13 Kyselyssä oli useita kiinnostavia näkemyksiä alan työntekijöiden näkökulmasta. Havainnot summautuvat erinomaisesti alla esitettävään taulukkoon. Ne ovat hyvin paljon samansuuntaisia kuin tässäkin tutkimuksessa esiin tulleet havainnot. Taulukko 1: Digimedian koulutuksen kehittämisteemoja alan työntekijöiden mukaan Mitä tarvitaan enemmän? Mitä tarvitaan vähemmän? • Yhteistyötä yritysten ja koulujen välillä • Koulutuksen arvostusta yrityksissä • Osaavia ja kokeneita kouluttajia • Opettajien koulutusta • Eri osaamisalueet integroivaa koulutusta • Sisällön tuotantoon liittyvää koulutusta • Visuaalisuuteen liittyvää koulutusta • Alan ammattilaisia kouluttamassa • Koulun ulkopuolisia projekteja • Projektihoitoon liittyviä kursseja • Ryhmätöitä • Joustavuutta koulutukseen • Harjoittelumahdollisuuksia • Huipputeknologiakalustoa kouluihin • Huippukoulutuslaitoksia • Rahoitusta koulutukseen • Maalaisjärkeä • Kouluja ja alan opiskelijoita • Koulutuksen määrää laadun kustannuksella • Ylikorostettua tuotantoteknologiakoulutusta • Latteita peruskursseja ja pseudoasiantuntijoita • Vaikeaa vertailtavuutta eri koulujen välillä • Hypetystä • Käytännöstä irrallista koulutusta • Ajasta pudonneisuutta – ala kehittyy jatkuvasti! • Ylikorostettua taiteellisuutta Lähde: Re-kaksois.com, 2002, n=181 digimedian työntekijää 13 www.rekaksois.com, syksy-2002
  • 58. 56 2.10 Digimediayrityksen asiakassuhteet Koko ala on edelleen on liian kaukana asiakkaista ja heidän tarpeistaan. Myynti, markkinointi ja aito asiakkaiden ymmärtäminen on mielestäni yksi suurimpia ongelmia alalla. Suomi oli edelläkävijä vielä 1999. Sitten tiputtiin kyllä lujaa vauhdista, koska Suomessa unohdettiin se, asiakkaat, asiakkaiden tarpeet. Ja samaan aikaan asiakkaat on kehittyneet.... Digitaalisen median palveluita suunnitteleva ja toteuttava yritys on erittäin riippuvainen asiakkaidensa halukkuudesta tilata ja toteuttaa tuotantoja. Jos tilauksia ei kyetä saamaan riittävästi, digimediayritys ajautuu vaikeuksiin, aivan kuten missä tahansa liiketoiminnassa. LTT:n aikaisemmissa digimedia-alan asiakassuhteita selvitelleissä tutkimuksissa14 on tullut esiin merkittäviä eroja siinä tavassa miten digimediayritykset ja asiakkaat arvioivat asiakassuhteiden kehittymiseen liittyviä seikkoja. Tämän tutkimuksen päätavoite ei ollut kuitenkaan paneutua asiakassuhteessa vallitseviin haasteisiin. Aiheesta olisi näkemyksemme mukaan hyvä aika toteuttaa tarkempi erillistutkimus. Tässä kappaleessa esitettäviin teemoihin on siten syytä suhtautuva lievällä varovaisuudella – täydellisemmän kuvan asiakassuhteista saa vain ja ainoastaan molempia osapuolia analysoimalla. Aiheen kriittisyydestä liiketoiminnan kehittämisen kannalta johtuen asiakassuhteisiin liittyviä seikkoja kuitenkin sivuttiin tässäkin tutkimuksessa. Tämä alaluku paneutuukin näiden ajatusten esittelyyn. Digimedia on vakiinnuttanut roolinsa liiketoimintaympäristön osana Sähköinen asiointi liiketoimintana ja bisneksena tulee kasvamaan aivan infernaalisesti seuraavan 10 vuoden aikana. Se on ihan selvä. Että jos on nyt 0-kasvu tai yksinumeroinen kasvu, niin se on aivan väliaikainen tila. Koska suurin osa sähköisestä asioinnista on vielä tekemättä ja ei todellakaan ole mitään viitteitä siitä, että se jotenkin yhtäkkiä pienenisisi. Huolimatta digimedia-alan tämänhetkisestä laskusuhdanteesta, on selvää, että paluuta aikaan ennen digitaalisia viestintä- ja liiketoimintavälineitä ei ole. Sähköposti ja verkkomedia on lähes välttämätön liiketoiminnan väline niin suurissa kuin pienissäkin yrityksissä ja alan palveluita ostataan nyt ja jatkossakin. Erilainen sähköinen asioiminen on jatkuvassa kasvussa ja jatkuvasti ympäri maailmaa keksitään uusia tapoja soveltaa digitaalisia välineitä liiketoiminnan luomisessa ja sen tehostamisessa. Tietoyhteiskunta toteutuu pala palalta, mutta murros kestää kauemmin kuin kasvun hurjimpina vuosina otaksuttiin. Kuvio 46: Digitaalisten viestimien rooli liiketoiminnassa Digitaalisten viestimien tärkeys liiketoiminnassa kasvaa edelleen merkittävästi 37.3% 28/75 Täysin samaa mieltä 56.0% 42/75 Jonkin verran samaa mieltä 2.7% 2/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 2.7% 2/75 Jonkin verran eri mieltä 1.3% 1/75 Täysin eri mieltä 0.0% 0/75 EOS Kyselyyn vastanneiden digimedia-alan yritysten mukaan digitaalisen välineet kasvattavat rooliaan liiketoiminnan välineenä jatkossakin. Yli 93 % vastaajista uskoi ainakin jonkin verran tähän. Kapasiteetin kasvua niin tallennus- kuin tiedonsiirtovälineissä pidetään osasyynä tähän. Toisaalta kuluttajien parissa esim. laajakaistapalvelut yleistyvät tällä hetkellä lähes yhtä nopeasti kuin matkapuhelimet nopeimpina kasvuvuosinaan. Periaatteellisella tasolla voidaankin arvioida, että 14 ks. esim. Ruokonen & Väänänen, 1997 ja Kuokkanen ym, 1999
  • 59. 57 digimediayritysten palveluilla olisi jatkuvaa kysyntää. Tämän hetken todellisuus on kuitenkin hieman toisenlainen – ainakin väliaikaisesti. Asiakkuuden hallinta aiheuttaa vaikeuksia Digimediayrityksiltä kysyttiin näkemyksiä niistä tekijöistä, mitkä aiheuttavat vaikeuksia asiakassuhteissa. Alan yritykset kokivat asiakassuhteiden hoitamisen jossain määrin haastavaksi. Noin 40 % vastanneista kokikin asiakassuhteiden hallinnan ainakin jossain määrin vaikeuksia aiheuttaviksi. Erityisesti tämä korostui alan pienyrityksissä – resurssit pk-yrityksissä eivät tunnu riittävän samanaikaisesti tuotannon toteuttamiseen ja asiakkaiden tarpeiden selvittämiseen. Kuvio 47: Asiakkuuden hallinnan haastavuus Digimediayrityksillä on suuria vaikeuksia asiakkuuksien hallinnassa 8.1% 6/74 Täysin samaa mieltä 32.4% 24/74 Jonkin verran samaa mieltä 31.1% 23/74 Ei samaa, eikä eri mieltä 18.9% 14/74 Jonkin verran eri mieltä 2.7% 2/74 Täysin eri mieltä 6.8% 5/74 EOS Tärkeimpinä haasteita aiheuttavina alueina olivat kyselyyn vastanneiden mukaan ainakin asiakkaiden ajankäytölliset ja hankkeiden tavoiteasetantaan liittyvät ongelmat. Lisäksi teknistä ymmärrystä kaivattiin lisää myös asiakkaiden toteuttavaan organisaatioon. Vähiten ongelmia, ehkä hieman yllättäenkin, aiheuttivat asiakkaan organisaation muutosvastarinta ja mahdollisuudet ylläpitää toteutettuja ratkaisuja. Näitä seikkoja pidetään yleisesti juuri niinä tärkeimpinä alan sovellusten hyödyntämisen esteinä. Vastausta selittänee se, että alan pienillä yrityksillä ei välttämättä ole lainkaan näkyvyyttä näihin asiakasorganisaation sisäisiin tekijöihin ja siten ne eivät juuri kyseiselle alihankkijalla aiheuta ongelmia. Kyselyaineistosta tuli kuitenkin myös esiin, se että muutosvastarinta kasvoi selkeästi alan suurempien yritysten asiakastoimeksiannoisssa – eli juuri sellaisissa hankkeissa, joissa useimmiten on merkittävä vaikutus asiakasyrityksen toimintaprosesseihin. Muina selkeinä haasteita aiheuttavina tekijöinä kyselyssä nousivat esiin sisältösuunnitteluun liittyvät haasteet sekä vaatimustason sovittaminen suhteessa toteutusbudjettiin. Alan lähimenneisyydessä vallinnut hintakilpailu heijastui myös näihin vastauksiin. Digimediayritykset toivatkin esiin selkeästi hintakriittisyyden laadukkaiden tuotantojen lievänä esteenä. Tottakai tällaisessa tilanteessa näkee sellaista, kun me emme lähde kilpailemaan hinnalla, emme lähde dumppaamaan hintaa, niin menee sellaisia caseja, jotka tarvitsisivat siltä toimittajalta ihan helvetin briljanttia osaamista tältä puolelta, ja sitten joku Pekka ja Flash -firma tarjoaa sen pilkkahinnalla. Mutta eihän niistä yleensä mitään tulekaan, että kyllä se asiakas takaisin tulee
  • 60. 58 Kuvio 48: Asiakassuhteissa ongelmia aiheuttavia tekijöitä Mitkä asiat aiheuttavat ongelmia yhteistyössä asiakasyritystenne kanssa? 1) Asiakkaalla on riittämätön tekninen tietämys 2) Asiakas ei tiedä, mitä haluaa 3) Asiakasprojekteista puuttuvat selkeät tavoitteet 4) Asiakas ei kykene kehittämään toimintaprosessejaan vaatimusten mukaisesti 5) Asiakkaan organisaation sisällä on merkittävää muutosvastarintaa digimediatuotantoja kohtaan 6) Asiakas ei kykene riittävästi ylläpitämään tuotettuja palveluita 7) Asiakas ei kykene pitkäjänteiseen toimintaan 8) Asiakas vaatii liikaa panostukseensa nähden 9) Vastuunjako on epäselvä, sitoutuneisuus puuttuu 10) Asiakkaalla ei ole tarpeeksi aikaa paneutua sisällön suunnitteluun 11) Asiakas on liiankin kriittinen tuotannon hinnan suhteen Selitteet: Aiheuttaa usein ongelmia Aiheuttaa joskus ongelmia Aiheuttaa harvoin ongelmia Ei aiheuta ongelmia EOS Asiakkaiden ostokäyttäytymisessä nähtiin tapahtuneen muutoksia muutaman vuoden aikana. Perusymmärrys alan tuotannoista on selkeästi kasvanut, mikä onkin johtanut siihen, että esimerkiksi yleisluontoista konsultointia on yhä vaikeampi myydä. Asiakkaat tiedostavat aikaisempaa paremmin omat tarpeensa ja tuovat ne esiin myös tarjouksia pyytäessään. Ei enää suostuta maksamaan strategiakonsultoinnista tai verkkostrategiasta, vaan asiakkaat ostavat suoraan jonkun toimivan asian. Se muutos mikä on mielestäni 2 vuoden aikana tapahtunut, sellaisia trendejä on, että nyt haetaan valmiita tuotteita. Jo tarjouspyynnössä vaaditaan valmiita tuotteita, mahdollisuus koekäyttöön esim viikon varoitusajalla… nyt haetaan valmiita julkaisujärjestelmiä ja verkkopalvelun plattiksia.
  • 61. 59 Hankerintamalta ei mitään uutta Alalla tuntui vallitsevan tällä hetkellä jonkinlainen suvantovaihe. Uusia hankkeita siirretään tai niitä karsitaan. Pääosa digimediayritysten liikevaihdosta tuntuukin kertyvän aikaisemmin rakennettujen sovellusten ylläpidosta ja varovaisesta kehittämisestä. Tässä liiketoiminnassa kasvu on kuitenkin hyvin vähäistä ja siksi alan yritykset odottavatkin uutta investointien aaltoa. Suurin ongelma on taloudellinen suhdanne, siinä mielessä että yritykset ovat hirveän varovaisia, ne ovat nihkeitä maksamaan yleensäkin ja vielä kaiken lisäksi nihkeitä maksamaan ajoissa. Ne haluavat toimia suurten yritysten kanssa, jotka eivät mene nurin seuraavassa kadunkulmassa. Ne haluavat toimia harvempien toimijoiden kanssa, eli silloin täytyy niputtaa näitä alihankkijoita yhteen. Suurin kilpailija, mikä melkein kenellä tahansa tällä alalla toimijalla on, ei ole kenties joku tilaus jollekkin toisella alan yrittäjälle, lainausmerkeissä kilpailijalle, vaan oikeastaan se, että me ollaan tänä vuonna päätetty olla tekemättä tätä. Eli suurin kilpailija on jatkuvasti se investoinnin suuruus, tai pienuus. Tässä on nykyisellään hyvin vahvasti sellainen henki, että pidetään yllä, tai ajetaan alas sellaista olemassaolevaa infraa. Ja mielestäni vielä enemmän niin, että ajetaan alas sitä olemassaolevaa. Ja kun se seuraava nousu ehkä tuosta jossain vaiheessa lähtee liikenteeseen, onko olemassa 100% varmuutta siitä, että ne investoinnit kohdistuvat tähän? Vai voisiko sittenkin olla niin, että ne investoinnit kohdistuisivatkin sen seuraavan aikakauden hullutukseen? Suomalaista digitaalisen median kenttää on vuosikaudet värittänyt merkittävä riippuvuus telekommunikaatioalan yritysten tilausvalmiudesta. Teleoperaattorit ja erityisesti Nokia ovat olleet lähes kaikkien merkittävien alan yritysten tärkeimpien asiakkaiden joukossa. Tästä on mahdollisesti muodostunut erikoistunutta osaamista, mutta toisaalta osaaminen voi olla vääristynyt muiden alueiden asiakkaiden palvelemisen kannalta. Suurimmat teollisuusyritykset eivät ole välttämättä kiinnostuneita uusimmasta teknologiasta vaan hakevat merkittäviä kustannussäästöjä toteutettavilla hankkeillaan. Tämän ymmärtäminen voi olla monelle telealan asiakkuuksissa pääosiin toimineelle digimediayritykselle haasteellista. Operaattorit ovat suuria ja matkapuhelinvalmistajat ovat suuria, ne värittävät suomalaista uusmediabisnesta ihan liikaa. Mutta kun menee teollisuusyrityksiin myymään ratkaisujaan, tai muun alan yrityksiin, siellä hyvin herkästi tipahtavat nämä extreme-päätelaiteratkaisut pois. Jos esittelisit nykyisin jollekin vaikka kaupan alan asiakkaalle että ”meillä olisi tällaisia kilkkeitä - mitä me voisimme teille myydä?”, niin kannattaisi pitää huoli, että takki on mahdollisimman lähellä - lähtö ulos ovesta vois olla nopeaa. Tilaajalla myös oma vastuunsa onnistumisesta Digimediayritykset korostivat molemminpuolisen vastuun merkitystä onnistuneen tuotannon lähtökohtana. Mikäli asiakasyritys ei ole valmis sitoutumaan samalla tasolla kuin alihankkijansa, voi itse hankkeen aikana tulla hyvin moninaisia ongelmia vastaan. Digimediasovellukset muuttavat usein asiakasyrityksen toimintamalleja. Jos näihin mahdollisiin muutoksin ei olla riittävällä tavalla paneuduttu ja valmistauduttu hankkeen onnistuminen voi vaarantua. Millään muulla toimialalla ei voi tulla tarjouksissa niin isoja eroja kuin tällä tulee. Me olemme viime vuonna hävinneet monta tarjousta, ainakin julkishallinnon puolelle, kun niistä saa tietää mitä on kilpailijan tarjous, niin on välillä tullut, että ihan hyvä että hävittiin. Että sitä saa mitä tilaa, että menkööt vaan, toivottavasti oppivat Tilaajalta vaaditaan myös paljon näissä asioissa, ei vain sitä että valitaan toimittaja ja kerrotaan mitä halutaan, ja sitten katsotaan pysyttiinkö aikataulussa ja onko se sitä mitä luvattiin, eivät nämä ole sellaisia juttuja Pitäsi pistää toimittaja koville, tenttaamaan sitä, miten ne tekevät töitä, millaiset ihmiset tekevät, kuinka paljon niitä on, mitkä ovat niiden referenssit, haastattelemaan niiden asiakkaita. Että ei tuijoteta sitä tekniikkaa tai hintaa, se on sivuseikka.
  • 62. 60 Suurimmat tilaajat ovat siirtymässä soveltamaan ns. yhden toimittajan mallia - he tilaavat ja alihankkijat sopivat asiat sen jälkeen keskenään johtavan alihankkijan toimiessa myös koko projektin vastuutoimijana.15. Asiakkaalle tämä toiminta on parhaimmillaan erittäin kannattavaa. Vastuullinen alihankkija hoitaa pääosan projektihallinnasta ja toimii myös tilaajan edunvalvojana. Alihankkijoille tilanne voi taas vastaavasti olla haastavampi. Omia suoria asiakkuuksia tilaajaan ei kyetä luomaan, ehkei edes tapaamaan tilaajan edustajia. Hankkeen tavoitteet saattavat tällöin hämärtyä. Tällaisessa tilanteessa alihankkijan motivaatio ”ylittää itsensä” – toimittaa enemmän kuin on tilattu – on usein vähäisempi, kuin suorissa asiakkuuksissa. Alihankkija toimittaa juuri sen määrän kuin on tilattu- eikä pyrikään tuomaan kaikkea osaamistaan hankkeen käytettäväksi. Ne laskevat ihan suoraan, että se on heille hirveän paljon kannattavampaa, sekä työn määrän että tehokkuuden kannalta kuin riskienhallinnan kannalta, että heidän alihankkijansa hoitaa projektin vedon jossain tuollaisessa, eikä heidän oma organisaationsa. Kyllä se on ihan fiksua, mutta ehkä siinä jotain sitten menettääkin, en tiedä. Sen sijaan, että asiakkaat vaihtaisivat tai pyrkisivät kilpailuttamaan yhteistyökumppaneitaan, pyrkivät hyvin proaktiivisesti kehittämään sitä yhteistyökumppania siihen suuntaan, mitä haluavat. Ne eivät tiedä mitä ne tilaa, ne eivät osaa verrata, eivät osaa päättää. Ne ovat amatööritilaajia. Aivan uskomattoman paljon tällä alalla, isoissa ja pienissä hankkeissa, ja yrityksissä. Ei näitä epäonnistumisia... se on täysin väärin pistää toimittajan viaksi täysin. Siinä on ihan yhtä paljon tilaajan vikaa. Yhtenä asiakastrendinä on varmaan toimittajien lukumäärän vähentyminen, asiakaskin haluaa vahvemmin sitä yhden, max kahden, toimittajan mallia. Joka tarkoittaa että tämäntyyppisessä ympäristössä on noussut tiettyjä strategisia kumppaneita, jotka toimivat siinä roolissa. Laadukkaasti ja suhteiden kautta kiinni asiakkuuksiin Digimediatoimittajan valinnassa on useita seikkoja, joihin hanketta suunnittelevan tilaajan kannattaa kiinnittää huomiota. Tässä tutkimuksessa kysyttiin digimediayritysten näkemyksiä tämän hetken tärkeimmistä valintakriteereistä. Aikaisempien tutkimusten perusteella voimme arvioida, asiakasyritysten näkemyksissä tärkeistä valintakriteereistä on selkeitä painotuseroja digimedia- yrityksiin verrattuna. Yhtenä selkeänä eroavaisuutena voitaisiin arvioida toimitusvarmuuden korostuminen. Useat merkittävimmät digimediatuotantoja tilaava yritykset ovat alan suurten kansainvälisten toimijoiden poistuttua kokonaan markkinoilta joutuneet hankalan tilanteen eteen. Palveluiden ylläpito ja hallintajärjestelmät on täytynyt siirtää mahdollisimman sujuvasti uudelle alihankkijalle. Tällaista asiakkuuden siirtoon liittyvää ylimääräistä työrupeamaa ei kovinkaan moni yritys halua saada kantaakseen. Toimittajan vaihtoon liittyvää tilien pysyvyyttä heijastelivat myös haastatteluista esiin nousseet ajatukset: Jos vertaa mainosmaailmaan, missä kokonaiset mainostilit vaihtelevat kuitenkin aika flexiibilisti, niin tälle alalle tuntuu tuo henkilösidonnaisuus olevan paljon kovempaa. Digimediayrityksillä, uskon että kaikilla, edeltävä projekti myy seuraavan. Toimituskyky ja toimitusvarmuus on ihan keskeinen. Projektit ovat yleensä mieluummin kuukausien kuin vuosien mittaisia, ei ole mitään vuosi- tai volyymisopimuksia. Niin pitkään kuin pystytään toimittamaan, ja yllättämään positiivisesti se asiakas, on jatkoa. Digimediayritysten mukaan merkittävimpinä tämän hetken (ks. kuvio 49 seuraavalla sivulla) toimittajan valintaan liittyviä tekijöitä ovat: 1) Henkilökohtaiset suhteet: ”kuka tuntee ja kenet” 2) Olemassa oleva asiakassuhde: ”nykyasiakkaan palveleminen tuo töitä” 3) Työn laatu: ”laatu myy” 4) Asiakkaan liiketoiminnan ymmärtäminen: ”liiketoimintahyötyjen tarjoaminen” 5) Referenssityöt: ”näytöt puhuvat puolestaan” 15 ks. myös Salminen, 2001: kiinnostava case-tutkimus digimediayritysten asiakkuuksista
  • 63. 61 Alan suurimmissa yrityksissä korostettiin myös näiden lisäksi tuotantoprosessin osaamista sekä kokonaisvaltaista ajattelua. Pienimmissä vastaavasti hintakilpailukykyä sekä erityisesti maakunnissa sijaitsevissa yrityksissä maantieteellisen sijainnin merkitystä. Mainostoimistoyhteys sekä toimittajan kansainvälisyys nähtiin kohtuullisen merkityksettöminä toimittajan valinnan kannalta. Kuvio 49: Digimediayritysten valintakriteerit Arvioikaa seuraavia digimediapalvelun toimittajan valintakriteerien tärkeyttä 1) Digimediayrityksen maantieteellinen sijainti 2) Henkilökohtaiset suhteet 3) Olemassaoleva yhteistyösuhde 4) Mainostoimistoyhteys 5) Toimittajan maine 6) Edullinen hinta 7) Kyky toimittaa kokonaisvaltainen ratkaisu 8) Asiakkaan liiketoiminnan ymmärtäminen 9) Työn laatu 10) Referenssityöt 11) Toimintatapa ja tuotantomallit 12) Digimediayrityksen kansainvälisyys Selitteet: Suuri merkitys Keskisuuri merkitys Pieni merkitys EOS Haastatteluissa nousi esiin myös kyselytutkimuksessa huomioimattomia valintaseikkoja. Näitä olivat esimerkiksi oman innostuksen näyttäminen sekä asiakkaan liiketoiminnan seuraaminen. Yleisesti digimediapalvelun valintakriteeriä voidaan luonnehtia ”luottamusliiketoiminnaksi” – valinta tehdään sen perusteella uskotaanko ko. yrityksen pystyvän toteuttamaan lupaamansa tuotannon. Oman innostuksen pitää näkyä silmistä sydämeen saakka, mikä on oikeasti jännää ja hauskaa sen asiakkaan kannalta. Ja kyllä ne tuntuvat menevän sitten aika helpostikin läpi. Läpimenoprosentti on niissä kova. Kyllä se on se uskottavuus. Ja että sulla on näyttää, että tällaisia juttuja olemme tehneet aikaisemmin, että tämä kaveri on tehnyt tämän, tämä tämän, kumman tyylistä laitetaan. Kyllä osaava ostaja sitä Yrityskuva kuntoon Etsikkoaika on ohi, ja eväät on syöty, ja ei ole päästy oikeastaan muualle kuin Kauppalehden protestilistalle, noin karkeasti ottaen. Oiskohan syytä oppia jotain? Digimediasektorin maine on ryvettynyt pahasti alan romahduksessa. Asiakastyytyväisyydellä mitattuna tietyt alan yritykset ovat edelleen hyvällä tai ainakin tyydyttävällä tasolla kyenneet toimittamaan lupaamansa hankkeet ja siten ansainneet positiivisen maineen asiakkuuksissaan. Hype-ajan yltiöpositiivisesta ja osittain jopa kateutta herättäneestä tilasta digimedia-alan maine on muuttunut lähinnä doping-hiihtoon rinnastettavaksi. On selvää, että pörssihuuman ja –romahduksen aiheuttamat pettymykset olivat rankkoja sijoittajille ja useille alan työntekijöille. Nyt on kuitenkin aika unohtaa menneet ja ryhtyä toimeen alan edistämiseksi. Kyselyyn vastanneista yrityksistä lähes puolet oli ainakin jossain määrin sitä mieltä, että yrityskuvan kohentamiseen tulisi panostaa merkittävästi.
  • 64. 62 Kuvio 50: Yrityskuvan kohentaminen Digimediayritysten tulisi panostaa merkittävästi oman yrityskuvansa kohentamiseen 10.7% 8/75 Täysin samaa mieltä 44.0% 33/75 Jonkin verran samaa mieltä 25.3% 19/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 14.7% 11/75 Jonkin verran eri mieltä 2.7% 2/75 Täysin eri mieltä 2.7% 2/75 EOS Se yleinen innostus uuteen mediaan - mitä mekin olimme synnyttämässä, tosi hienoja juttuja - kyllä se innostus on ehkä mennyt. Digimediasektorilla työskentelemisestä on tullut vakavasti otettava ammattiura lukuisille alan 2300:sta työntekijästä. Ala on vakiinnuttamassa asemaansa asiantuntijapalvelusektoreiden joukossa. Kuitenkaan digimediasektorille kertyneestä osaamista ei osata kertoa vakuuttavasti – hypen tuoma painolasti on edelleen vaikeuttamassa alan vakavaa tekemistä. Tässä on varmasti alan johdolla ja työntekijöillä itsetarkastelun paikka. Lienee syytä palata juurille - mikä digimedia- ala on, mitä alalla tehdään ja mitä alasta haluttaisiin kertoa eri kohderyhmille. Tässä on tärkeitä kysymyksiä, joihin tämäkin raportti pyrkii jossain määrin luomaan edellytyksiä. 2.11 Kansainvälistyminen Ymmärrän ihan hyvin, että kun vuosia kotimaisilla markkinoilla taistelleelle yritykselle tulee sitten mahdollisuus saada rahaa ja laajentua, ja tutkimukset ovat kaikki hyvin sokean optimistisia, myöskin pankkiirien taholta, niin sinne ne mielellään lähti kokeilemaan että miten se lähtisi menemään. En minä sitä millään tavalla tuomitsisi, mutta toivon että ihan niin rajua tarjontaa ja niin rajua sokeutta aiheuttavaa mahdollisuuksien merta ei enää tulisi. Verkkoteknologian yleistymisen aikana vallitsi yhteisymmärrys siitä, että lähes kaikki alan tuotannot ja tuotteet ovat jo lähtökohtaisesti kansainvälisiä – siksi niihin liittyvillä palveluilla on kysyntää ja osaamiselle olisi olemassa lähes automaattiset vientimarkkinat. Tällaista ”born global” ajattelua sovellettiinkin sitten suurella innolla lähes koko ICT-sektorilla. Yritykset jopa kilpailivat siitä, kuka saisi avattua omia toimistojaan vauhdikkaimmin eri maailman maissa. Puhuttiin ”uuden talouden mahdollisuuksista” – kiireestä valloittaa maailma ennen kuin muut alan toimijat tekevät sen. Lopputulos on melkoisen surullista katsottavaa – lähes poikkeuksetta kaikki ne yritykset, jotka laajensivat aggressiivisesti toimintaansa vuosina 1999-2001 ovat joutuneet vetäytymään suuresta osaa ulkomaantoiminnoistaan. Osa yrityksistä on ajautunut konkurssiin tai saneeraustilaan, osa on keskittynyt puhtaasti kotimarkkinoihinsa. Osalla on vielä jäljellä valikoituja huippuvuosina kalliilla ostetuista ulkomaan toiminnoistaan. Suurimmat mahdollisuudet tuntuvat romahtaneen, mutta silti kansainvälistymiseen liittyvä suunnittelu on jatkunut lukuisissa alan yrityksissä. Tätä tutkimushanketta suunniteltaessa yksi alatavoitteista olikin selvittää suomalaisten alan yritysten nykytila juuri kansainvälisen liiketoiminnan kannalta. Kansainvälistyminen ei ole itsestäänselvyys Suomalaisten digitaalisen median yritysten kansainvälistyminen käynnistyi vuonna 199916. Tuolloin alan kotimarkkinoilla toimineet yritykset aloittivat oman rynnistyksensä kansainvälisille palvelu- ja tuotemarkkinoille. Samanaikaisesti Suomessa toimineita yrityksiä ostettiin osaksi kansainvälisiä alan ketjuja ja näin alan yrityksiin hankittiin osaamista maamme digimedian 16 ks. esim. Pelkonen, 1999 & 2001
  • 65. 63 pioneerityötä tehneistä yrityksistä. Käynnissä oli siis samanaikainen ulospäinsuuntautunut (outward) ja sisäänpäinsuuntautunut (inward) kansainvälistyminen. Pörssilistautumiset ja riskirahoituksen helppo saatavuus lihottivat alan yritysten kassoja ja siten kansainväliset yritysostot olivat mahdollisia myös maamme johtaville yrityksille. Yleinen alan henki myös vahvisti riskinottohalukkuutta ja laadittiinkin lukuisia korkean riskin strategioita Tässä välillä vähän unohtuu, että kyllähän yritystä ohjataan myös omistajien toimesta. Toimiva johto yleensä esiintyy lähinnä toimivana johtona. Jos se linkki ei toimi, ja jos tavoitteet eivät ole yhtenevät, niin onhan jotain vikaa mallissa. Ehkä vähän unohtuu että yhtiöillä on hallitukset ja omistajat, joissa istuu myös aika perinteisiä, jotka ovat olleet hyväksymässä niitä korkean riskin strategioita. Kansainvälistyminen on toimialasta riippumatta kallista toimintaa – se vaatii yrityksen johdolta suuria ajallisia panostuksia ja samalla huomattavan määrän pääomaa. Lisäksi kuten aina uutta yritystä perustettaessa taetta menestyksestä ei ole – liiketoiminta on aina riski, varsinkin digimediatuotantojen kaltaisella palveluliiketoiminta-alueella. Paikallinen yritys on useimmiten kulttuurillisesti ja suhdeverkostollisesti lähempänä asiakasyritystään kuin ulkomailta palvelemaan pyrkivä. Palveluja tarjoavalla yrityksellä on oltava jotain sellaista erikoisosaamista, jota paikallisilta tarjoajilta ei ole samalla hinnalla, tehokkuudella ja/tai osaamistasolla saatavilla. Muutoin palveluiden tarjoaja ajautuu hyvin vaikeaan tilanteeseen. Koska ei tässä ole mitään ihmeellistä, miksi meidän pitäisi lähteä tilaamaan palvelua Saksasta, tai saksalaisten Suomesta. Näitä alan asiantuntijoita on tämä pallo täynnä. Mutta sitten jos sinulla on joistain niistä alueista kova osaaminen, ja näyttöä siitä että niitä ei joka oksalla kasva, niillähän sulla on mahdollisuuksia. Joko tuotteistaa se softaksi, tai konsultoinniksi, tai palveluksi, mikä onkin se tapa. Asiakkuuksien kautta varmimmin maailmalle Jos tuollaiset jättiyritykset onnistuvat parhaimmillaan muutamassa fuusiossa per vuosi, joilla on ihan oikeasti kyky, ne ovat tehneet sen monta kertaa ennenkin, kassavirta kunnossa jne.. Vähän vaikea näin jälkikäteen kuvitella, että sä ostat mitä tahansa, joka viittaa, jos niillä on vähän sama tekniikka, millä tehdään, niin ostetaan ne, ne on varmaan hyviä ammattilaisia, bisneksessä jossa ei oikein missään ole syntynyt markkinaa kunnolla, kaikkialla on syntynyt vähän ylitarjontaa. Bisnekset on nuoria, ei ehkä ole sellaista kovaa osaamista, tai ei ole paikallista vahvaa, niin kyllä ne ovat tosi haasteellisia. Suomalaisissa digitaalisen median yrityksissä suunniteltiin kiivaasti kansainvälistymiseen liittyneitä mahdollisuuksia. LTT:n aikaisemmissa tutkimuksissa on havaittu mm. seuraavien keinojen hyödyntämistä kansainvälistymisessä: 1. Kasvu strategisten liittoutumisten ja verkostoihin kuulumisen kautta 2. Yritysostot ja -sulautumat 3. Myynti-/tuotantoyksiköiden perustaminen 4. Ulkomaisen yrityksen tekemä suomalaisen uusmediayrityksen osto 5. Hyvään onneen luottaminen - kansainvälistyminen ilman etukäteissuunnittelua 6. Tuotteiden kautta kansainvälistyminen 7. Asiakkaiden toimintojen kautta kansainvälistyminen Yrityksillä oli itse asiassa samanaikaisesti käytössään useita yllä mainittuja keinoja. Niistä suotuisampana pidettiin asiakkaiden kautta kansainvälistymistä. Kuitenkaan maassamme ei ole kovinkaan montaa kansainvälistä palveluverkostoa kaipaavaa asiakasyritystä ja siten kyseisen mallin hyödyntämisen mahdollisuudet ovat rajalliset. Menestyvä digimediayritys tarvitsee myös huomattavan paikallisen asiakaskunnan voidakseen samalla palvella esim. monikansallista yritystä eri maissa riittävän tehokkaasti. Kansainvälistymisemme tulee kansainvälisten kumppanuuksien kautta, kansainvälisten asiakkuuksien kautta jotka ovat joko Suomalaisia alkuperältään, tai se on sitten jotain sitä kautta jalostunut se yhteistyö sellaisten yhtiöiden kanssa, jotka ovat meistä kiinnostuneita. Eli meidän kansainvälisyytemme tarkoittaa sitä, että teemme hyvin luontevasti ratkaisuja kansainvälisille asiakkaille, mutta meillä ei ole minkäänlaista tarvetta eikä halua itse fyysisesti olla missään kansainvälisesti läsnä.
  • 66. 64 Palvelubisneksessä kansainvälistyminen on haastavaa verrattuna esimerkiksi tuotebisnekseen, jossa pystytään riskiä jakamaan ehkä jälleenmyyntiketjun kautta. Palvelubisnes, se on kuitenkin ihmiset joita viedään, tai se tuote tai ratkaisu. Ja ihmisbisneksessä, sen tyyppisessä tilanteessa jossa tämä kansainvälistyminen tapahtui, hyvistä ihmisistä oli pula. Oli helppo tehdä vääriä ihmisvalintoja. Meidän kansainvälistymisen pohjana olleiden asiakkaiden strategia on muuttunut aika radikaalistikin vuodesta 1999. Asioita on keskitetty takaisin Suomeen, päätöksentekoa ja ihan kokonaan muutettu strategiaa. Kyllähän sen tyyppiset alueet sitten vaikuttaa. Kyselytutkimuksen yhteydessä yritysten edustajilta kysyttiin heidän näkemyksiään mahdollisesti lähitulevaisuudessa käytettävistä kansainvälistymisen keinoista. Kiinnostavaa saaduissa vastauksissa oli se, että into ostaa tai perustaa oma paikallinen yritys on laantunut merkittävästi sitten huippuvuosien. Vain hieman yli 11 % vastanneista suunnitteli tätä. Tärkeimpänä keinona nähtiin kansainvälisten asiakkaiden hankkiminen, sitten omien tuotteiden saaminen kansainväliseen jakeluun ja kolmantena keinona liittyminen kansainväliseen verkostoon. Muutos strategioissa on merkittävä verrattuna LTT:n aikaisempiin tutkimuksiin. Kuvio 51: Kansainvälistymisen keinot Mitkä seuraavista kansainvälistymismuodoista tulevat olemaan todennäköisimmät yrityksenne kannalta? 11.4% 8/70 Tytäryrityksen perustaminen/yritysosto ulkomailta 31.4% 22/70 Liittyminen kansainväliseen verkostoon 11.4% 8/70 Myyntikonttorin perustaminen 64.3% 45/70 Kontaktiverkoston kautta uusien asiakkaiden saaminen ulkomailta 42.9% 30/70 Tuotteiden lisensointi ulkomaille 15.7% 11/70 Keskitymme puhtaasti kotimarkkinoihin Odotukset positiivisia, mutta realistisia Meidän ja monen muunkin isoin virhe on, että kansainvälistymistä olisi pystynyt tekemään myös pienemmällä volyymilla, pienemmillä riskeillä, saman tyyppisesti. Muuten edelleen uskon, että itse kansainvälistyminen on, kun siihen löytyy se driveri, joko se on jonkun asiakkuuden mukana, tai se voi syntyä jonkun ratkaisun, tuotteen mukana. Kansainvälisten liiketoimintojen merkityksen nähtiin kasvavan lähitulevaisuudessa. Kysyttäessä digimedia-alan yrityksiltä arvioita kansainvälisen liiketoiminnan osuudesta liikevaihdosta huomattiin selkeä kasvu odotuksissa. Kuitenkin tällä hetkellä vain arviolta noin 10 %:lla alan yrityksistä liikevaihdosta kertyy yli puolet ulkomaisista toiminnoista. Suuri osa mobiililiiketoimintaan erikoistuneiden yritysten tuloista tulee jo nyt ulkomailta, mutta erityisesti tällä alueella odotettiin kasvua. Sama toistui myös digitaalisen television tuotantoihin erikoistuneissa yrityksissä. Kansainvälisyyteen suuntautuneet yritykset olivat sijoittuneet pääosin pääkaupunkiseudulle. Alueelliset yritykset tuntuivat olevan varovaisempi kansainvälistymiseen liittyvässä kasvu- uskossaan. Kuitenkin tuotelisenssiliiketoiminnassa mukana olevien yritysten uskomukset olivat myös aluekeskuksissa palveluliiketoimintafokusoituneita suurempia. Kuvio 52 alla kokoaa vastanneiden yhteisnäkemyksen kansainvälisen liiketoiminnan osuudesta.
  • 67. 65 Kuvio 52: Kansainvälisen toiminnan osuus liikevaihdosta lähitulevaisuudessa arvio kv.liiketoiminnnan lv.osuudesta vuonna 2003, n=76 <1 % 45 %11-20 % 7 % 21-40 % 9 % 41-60 % 5 % 61-80 % 0 % 1-10 % 26 % yli 80 % 8 % <1 % 1-10 % 11-20 % 21-40 % 41-60 % 61-80 % yli 80 % Kansainvälistymiseen suhtaudutaan kuitenkin aikaisempaa realistisemmin ja panostuksia toimintaan mietitään tarkoin. Yleinen vaikea taloudellinen tilanne heijastuu alan yrityksiin ja on selvää, että kasvun hakeminen kv. markkinoilta ilman uusia taloudellisia investointeja alan yrityksiin voi olla vielä kaukana. Pikemminkin suomalaiset alan osaavat yritykset voivat olla jatkossakin kiinnostava ostokohde jollakin alalla edelleen toimivalle jo kansainväliselle ketjulle. Meillä ei ole tällä hetkellä resursseja lähteä kv-efforttiin, eikä minun mielestäni ajankohtakaan ole oikea. Kyllä se täytyy olla joku, positiivinen henki markkinoilla vallita, että uskotaan tulevaisuuteen, hommat pyörivät jollain tavalla. Mutta kyllä uskon että jatkossa tulee ihan varmasti erilaisia mahdollisuuksia. Nyt me satsataan sen verran tämän yhden tuotteen kansainvälistämiseen, että yksi meidän konsulteistamme lähtee Lontooseen asumaan ja viemään niitä ratkaisuja eteenpäin. tämä on se äärimmäinen case mikä jännittää meitä kovasti, mutta se on sentään aika halpaa vielä. Puhelin ja mies. Tällä hetkellä on joitain tuotevirityksiä, joissa voisi miettiä, että jos niihin lähdetään täysillä, niistä on pakko tulla kansainvälisiä, ettei niitä kannata tänne tehdä. Ja se on päätöstä vajaa, mitä tehdään. Mutta varmaan aika varovaisesti. Vaikka meillä on varmaan moneen alan firmaan nähden rahoittajat ovat paremmassa jamassa, kuitenkin aika varovaisesti mentäisiin.
  • 68. 66 Yli puolella kansainväliset verkkosivut Digimedia-alalla eräänlaisena kansainvälistymisen tahtotilan mittarina voitaisiin pitää yritysten omien verkkosivujen kielitarjontaa. Mikäli yritys tarjoaa tietoa palveluistaan kohderyhmilleen luettavaksi ulkomaankielisenä, on selvää, että yrityksellä on myös tavoitteita kansainväliseen liiketoimintaan. Perusaineistossa tällaisia yrityksiä oli yhteensä 54 % kaikista alan yrityksistä (n=269). Kyselytutkimuksessa kansainvälisten sivujen kielivalikoimaa kartoitettiin tarkemmin ja siinä tuli esiin, että ylivoimaisesti käytetyin verkkosivujen kielivalikoima oli suomen ja englannin kielen yhdistäminen. Hyvin harva yritys hyödynsi muita kieliä esittelyssään. Hieman yli viidennes yrityksistä tarjosi tietoa vain englanniksi ja vastaavasti vajaa viidennes vain suomeksi. Muita käytettyjä kieliä olivat viro, saksa, japani ja ruotsi. Mikäli suomalainen digimediayritys suuntaisi toimintojaan vahvoille esim. eurooppalaisille kielialueille, kuten Saksaan, Ranskaan tai Italiaan, on selvää, että tietoa palveluista olisi kyettävä tarjoamaan myös useammalla kielellä. Tällä hetkellä lähes pelkistetty englanninkielinen tiedon jakaminen voi joillain markkinoilla olla jopa vientiponnisteluiden rajoitteena. Kuvio 53: Verkkosivujen kansainvälisyys n=76 Suomi+englanti 51 % Suomi+englanti +viro 1 % Suomi+englanti +muu 1 % Suomi+englanti +saksa 1 % Suomi+englanti +ruotsi 3 % Vain englanti 21 % Englanti+muu 3 % Vain suomi 19 % Kumppanuuksilla maailmalle Kyselyllä selvitettiin myös suomalaisten digimediayritysten kansainvälistymisen suuntia. Tärkeimmiksi vientimaiksi havaittiin Pohjoismaat (Ruotsi, Tanska ja Norja), Iso-Britannia, Saksa sekä Yhdysvallat. Muina kiinnostavina markkina-alueina nousivat esiin Baltian alue ja Venäjä sekä Hollanti ja Belgia sekä Japani. Operaatiomuotona tärkein kansainvälistymisen muoto oli suora myyntitoiminta sekä kumppanuussuhteiden kautta toimiminen. Vain murto-osalla vastanneista yrityksistä oli omaa tuotantotoimintaa kohdemarkkinoillaan. Kuvio 54 alla esittää toimintojen alueellisen jakauman kohdemaittain ja lukumäärittäin.
  • 69. 67 Kuvio 54: Kansainvälistymisen suunnat ja operaatiomuodot 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Toimintamallinosuusko.markkinoidenaktiviteeteista M uita toimintoja 2 2 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 3 Tuotekehityskumppaneita 2 0 2 4 3 7 1 0 3 0 1 6 5 M yyntikumppaneita 7 4 5 2 6 10 4 3 5 4 2 7 10 Tuotantokumppaneita 5 2 4 4 4 9 1 2 2 2 1 5 6 M yyntitoimintaa 16 9 9 6 7 10 7 6 5 4 1 5 6 Tuotantotoimintoja 3 1 1 2 0 0 0 0 1 0 1 0 2 Johtotoimintoja 0 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 Ruotsi Tanska Norja Viro Saksa Iso- Britanni a Alanko maat Belgia Ranska Italia Venäjä USA M uut kv. markkinoilla toimivien yritysten yhteismäärä = 56 (kyselyn perusteella) Kumppanuussuhteiden rakentaminen onkin yksi ydinkysymyksistä maamme digimediayritysten kansainvälisissä toiminnoissa. Omien palveluyksiköiden perustaminen vaatii pääomia, joita tällä hetkellä ei ole helpolla tarjolla. Tämä on myös sen kansainvälistymisen hankala puoli, että silloin pitäisi olla näitä kumppaneita siellä kansainvälisellä puolella. Tietenkin tässä on se etu, että jos kumppanuudet on löydetty kotimarkkinoilla, löytyy toisiaan tukevia yrityksiä, sitten ne vievät, mennään eteenpäin sitten. Jos ajattelee toimintaa kansainvälisellä puolella, niin kyllä se on aika kallista. Ja kyllä tämä pitkä matka hoitaa asioita on, että kyllä siellä täytyy olla joku. Onko se joku kumppanuusyritys, tai yhteisyritys tai ihan oma filiaali, luulen että nämä kaikki tavat ovat mahdollisia. Meidän täytyisi löytää ulkomaisia kumppaneita. En näe, että olisi mielekästä, että perustaisimme myyntikonttorin Muncheniin, ja menisimme sinne. Jokuhan näitä on tehnyt, ja monella tavalla sieltä Saksasta on tultu häntä koipien välissä pois, isotkin firmat. Eli ei meillä ole mitään mahdollisuuksia lähteä niin. Se täytyisi löytyä se oikea kumppani.
  • 70. 68 Eurooppavetoista toimintaa Tutkittaessa tarkemmin digimediayritysten kansainvälisiä toimintoja havaitaan, että lähes poikkeuksetta alan kansainvälistymiseen liittyy tavalla tai toiselle toiminnan rakentaminen Euroopan eri maihin. Yrityksillä, joilla on toimintaa Kaukoidässä tai Yhdysvalloissa, on useimmiten jo aikaisemmin jonkinlaista kansainvälistä kokemusta Euroopan eri markkinoilla toimimisesta. Digimediayrityksien toiminnot Euroopassa on esitetty tarkemmin alla olevassa kuviossa. Siitä paljastuu selkeästi, että tärkeimmät markkinasuunnat ovat jo edellisessä kappaleessa mainitut Ruotsi ja Iso-Britannia. Tuotekehittelyyn kumppanuussuhteita on selkeästi rakennettu lähialueilla, erityisesti Viroon. Ehkä hieman yllättävästikin suomalaiset yritykset eivät ole hakeneet osaamiselleen markkinoita siirtymätalouksista l. entisistä itäblokin maista. Baltian maiden ja Puolan syntyy selkeitä mahdollisuuksia EU-jäsenyyden myötä maamme palveluyrityksille. Tässä voidaan ehkä nähdä yksi alan yritysten mahdollisuus – viedä osaamista niille markkinoille, joilla sitä ei vielä ole yhtä merkittävästi kuin kiivaasti kilpailluilla läntisen Euroopan markkinoilla. Kuvio 55: Digimediayritysten toiminnot Euroopassa & & & & & & Kumppanuussuhteet suhteiden laatu, pallon koko kuvaa kokonaismäärää 26 13 2,6 Myyntikumppaneita Tuotekehityskumppaneita Tuotantokumppaneita Myyntitoiminta (aktiivisten yritysten määrä) Kuvattu harmaasävyillä, suluissa maiden määrä 12,4 - 16 (1) 8,6 - 12,4 (3) 4,8 - 8,6 (5) 1 - 4,8 (2) Tuotantotoiminnot yritysmäärä, symbolin koko kuvaa määrää &3 & 1,5 & 0,3 Tämä kuulostaa clicheeltä, mutta on se on ihan sama tapa, millä matkatoimistojärjestelmä tehdään Suomessa kuin se tehtäisiin Sydneyssä. Että siinä mielessä tämä on aika globaali tämä ala. Jos puhun vaikka esimerkiksi jonkun suomalaisen metsäfirman johtajille sähköisestä asioinnista metsäyhtiöissä, niin ei se muutu mitenkään, kun menen Norjaan Norske Skogin johtoryhmään puhumaan. Eli haasteet on ihan samanlaiset, ja metodit ovat ihan samanlaiset. Ehkä ongelma on se, että toimintakulttuuri on erilainen, kilpailukenttä on vähän erilainen, jäykähköjä organisaatioita, jossain Saksassa ei pysty puskemaan ihan samalla tavalla kuin Suomessa tai Silicon Valleyssa.
  • 71. 69 Koolla on väliä Digimediayrityksen koolla on selkeä korrelaatio sen kansainvälistymisen mahdollisuuksiin. Tämä tulee erittäin selkeästi esiin tutkittaessa kv. toimintojen kokonaismäärää suhteessa yritysten yksikkökokoon. Suuremmat yritykset hakevat kasvua ulkomaanmarkkinoilta helpommin. Analyysi paljastaa kuitenkin sen, että erityisesti tuoteliiketoiminnassa toimiva hyvinkin pieni yritys voi hakeutua mukaan kansainväliseen toimintaan. Näitä edustavat alla olevassa kuviossa pääosin ne pienemmät digimedian toimijat, joilla on yli kymmenen kv. toimintoa. Kuvio 56: Yrityskoko ja kv. toimintojen määrä yritysten määrä 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % yritystenosuus yli 3mEUR 1m-3m 201t-1m 101t-200t alle 100t yli 3mEUR 0 1 2 0 1 1m-3m 0 5 3 3 0 201t-1m 7 11 7 4 0 101t-200t 7 7 0 2 1 alle 100t 4 8 2 1 0 Ei lainkaan alle 5 kv.toimintoa 5-10 kv.toimintoa 11-20 kv. toimintoa yli 20 kv. toimintoa Pk-yritykselle kansainvälistyminen ei kuitenkaan missään tapauksessa ole ehdottomuus. Haastatteluissa tuotiinkin useaan otteeseen esiin kotimarkkinoiden tärkeys. Onhan kansainvälisiä yhtiöitä, mutta ei projekti näy mitenkään, kyllä me olemme suomen kielellä ja suomalaisten kumppaneiden kanssa asioineet. Jos sun liikeideasi on tehdä javapohjaisia integraatioratkaisuja, ota kaksi jätkää, itse olet toinen omistaja, toinen jätkä on se toinen omistaja, joka hoitaa kirjanpidon, ja sitten shoppaat kaiken Intiasta. Kyllä ainakin yrittäjävetoisissa firmoissa, kyllä täällä osataan ja ymmärretään se, että kyllä sä saat Intiasta aivan riittävää laatua, riittävän hyvin. Yrityskoolla on myös vaikutusta valittuihin kohdemarkkinoihin. Pienempi yritys valitsee mieluummin läheisemmät markkinat toiminnalleen, kun taas suurempi uskaltaa hakee kasvua kauempaakin. Kuvio 57: Yrityskoko ja kansainvälistymisen kohdemaat 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 Ruotsi Tanska Norja Viro Saksa Iso-Britannia Alankomaat Belgia Ranska Italia Venäjä USA Muut Kohdemaa Yritystenmäärä yli 3mEUR 1m-3m 201t-1m 101t-200t alle 100t
  • 72. 70 Kansainvälistyminen jatkuu Suomi auttamattomasti on menettänyt kaiken edelläkävijyyden, ei täällä ole mitään seuraavaa, mitä muualla tapahtuu, se on ihan turhaa lässytystä. Ala on jotenkin jämähtänyt siihen, että me tapellaan keskenämme verissä päin liian pienillä markkinoilla, ja ne yritykset jotka pystyvät tekemään kansainvälistä liiketoimintaa, tekee sitä asiakkaidensa kautta eikä oman osaamisen tai substanssien kautta. Digimediayrityksiltä kysyttiin näkemyksiä toimialan kansainvälistymisen jatkosta. Noin 60 % vastanneista uskoi ainakin jossain määrin suomalaisten yritysten hakevan jälleen toiminnalleen kasvua kv. markkinoilta seuraavan kahden - kolmen vuoden aikana. Positiivisimmin mahdollisuuksiin suhtautuivat alan keskikokoiset sekä tuotevetoiset yritykset, kriittisimmin – luonnollisesti – kotimarkkinoille jo nyt suuntautuneet palveluyritykset. Keskikokoisten yritysten kasvun kannalta kansainväliset markkinat muuttuvat mahdollisemmiksi osaamisen ja resurssien määrän kasvaessa. Toisaalta yrityksen kasvaessa yli 40-50 työntekijän sen on lähes poikkeuksetta kehitettävä toimintamallejaan vastaamaan ko. kokoluokkaa – pienyritykselle luonteenomainen joustava ja yrittäjämäinen toiminta on yhä vaikeampaa ko. kokoluokassa. Tässä kasvuvaiheessa kansainvälistyminen voikin olla entistä vaikeampaa – omat resurssit voivatkin sitoutua kotimaanorganisaation kehittämiseen eikä johdolta riitä panoksia kansainvälistymisen haasteisiin. Tuotteistaminen on yksi mahdollisuus tämän haasteen käsittelemiseksi. Toisaalta pienetkin yritykset voivat esim. päästessään osaksi suuremman ohjelmistoyrityksen jakeluverkostoa ja/tai tuotetta voivat levittäytyä kansainvälisesti nopeasti pitäen silti organisaationsa pienenä. Kuvio 58: Kansainvälinen kasvu lähitulevaisuudessa Suomalaiset digimedia-alan toimistot hakevat jälleen kasvua kansainvälisiltä markkinoilta seuraavan 2-3 vuoden aikana 2.7% 2/75 Täysin samaa mieltä 58.7% 44/75 Jonkin verran samaa mieltä 20.0% 15/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 5.3% 4/75 Jonkin verran eri mieltä 2.7% 2/75 Täysin eri mieltä 10.7% 8/75 EOS Kansainvälistymisen mahdollisuuksiin erityisesti sisältöoikeuksiin perustuvalla liiketoimintamallilla suhtauduttiin hyvin kriittisesti. Suomalaisen kulttuuritaustan nähtiin kiinnostavan lähinnä kotimaisia kuluttajia, siksi niiden vienti maailmalle muodossa tai toisessa nähtiin hyvin vaikeaksi. Myydään sitä nykyään suomalaisia artistejakin maailmalle, että onhan se teoriassa mahdollista. Mutta vaikka nämä tv-formaatit, joita nyt on puhuttu muutama vuosi, ei niitä nyt mitään tolkuttomia määriä ole mennyt. Se on vaikeaa sen sisältökonseptin vieminen. Voimme tehdä täällä koodia, ja se toimii vaikka Thaimaassa, mutta jos me lähdemme tekemään täällä sisältöjä, niin sitä kuluttaa ainoastaan tämä 5 miljoonainen omituinen kansa. Ei sitä joku Thaimaan poika tajua, mitä helvetin hauskaa tuossa nyt on.
  • 73. 71 Ketjuuntuminen käynnistyy Toimialan ketjuuntuminen voi käynnistyä vaikkapa siitä että joku pääomasijoittaja näkee ahneena oman paikkansa tulleen, ja rupeaa läjäämään alan firmoja kasaan. Selkeänä kansainvälistymisen tulevaisuudennäkymänä alan yritykset nostivat esiin ketjuuntumisen mahdollisuuden. Yli 60 % kyselyyn vastanneista yrityksistä näkivät ainakin jossain määrin ketjuuntumisen olevan yksi tulevaisuuden trendeistä. Kuvio 59: Kansainvälinen ketjuuntuminen Alan yritykset tulevat hakeutumaan tiiviimmin kansainvälisiin yhteystyöketjuihin 8.0% 6/75 Täysin samaa mieltä 57.3% 43/75 Jonkin verran samaa mieltä 26.7% 20/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 4.0% 3/75 Jonkin verran eri mieltä 0.0% 0/75 Täysin eri mieltä 4.0% 3/75 EOS Ketjuuntumiseen suhtauduttiin kuitenkin varauksella. Sen nähtiin olevan erilaista kuin takavuosina perustettujen ja laajentuneiden alan suurten toimijoiden mallit. Palveluosaamisen vieminen toiseen maahan nähtiin haastavaksi, liiketoiminta nähtiin pikemminkin paikalliseksi ja toisessa maassa onnistuneen palvelukonseptin monistaminen toiseen maahan vaikeaksi. Varmaan tulee sellaista kansainvälistä ketjuuntumista, toki omistuksellisesti, mutta ilman että perustetaan tyhjästä uusia toimistoja sinne tänne. Vaan vaikka niin, että 10 itsenäistä Eurooppalaista yritystä perustaa ketjun. Sitten voidaan jakaa ja palvella, ihan samalla lailla kuin mainostoimisto, sama trendi. Ketjuuntuminen ei ole sellaista mitä teki Razorfish tai Icon Medialab, että perustaa omia toimistojaan, vaan niin että olemassa olevia, itsenäisiä toimistoja, ehkä niin että niillä on samanlainen keihäänkärki, vaikka markkinointiviestintään painottuneita toimistoja voisi ketjuuntua. Syntyy lokaaleja toimistobrandeja, ja sitten ne ovat jonkun markkinointiketjun alla. Erikoistumisella on se kansainvälistyminen ainoastaan mahdollista. Ei tätä voida samalla tavalla monistaa, kuin jotain kauppaketjujen globalisoitumista, jotain Lidliä tai Ikeaa, ei toimi meidän alalla. Digimediayrityksien edustajat suhtautuivat lievällä varauksella alan merkittävään keskittymiseen. Ketjuuntumisen uskottiin johtavan jossain määrin suurempiin yritysryppäisiin, mutta kuitenkin muutoksen kestävän kohtuullisen pitkään (3-5 vuotta). Kuvio 60: Alan kansainvälinen keskittyminen Digimedia-alalle syntyy muutama vahva, kansainvälinen tai globaali yritys seuraavan 3-5 vuoden aikana 12.0% 9/75 Täysin samaa mieltä 26.7% 20/75 Jonkin verran samaa mieltä 28.0% 21/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 21.3% 16/75 Jonkin verran eri mieltä 4.0% 3/75 Täysin eri mieltä 8.0% 6/75 EOS
  • 74. 72 Erityisen hyvin osattiin omakohtaisiin kokemuksiin perustuen kuvata takavuosien ruotsalaisten yritysten ketjuuntumis- ja laajenemishaasteita. Ruotsalaiset digimediayritykset laajentuivat kiivainta tahtia hypevuosina ja ostivat myös Suomesta useita alan silloisia johtavia yrityksiä. Sittemmin lähes kaikki ovat vetäytyneet toiminnoistaan markkinoillamme. Erityistä kritiikkiä suomalaisilta alan yrittäjiltä kohdistui ruotsalaisten digimediayritysten johtamismalleihin. Riskejä otettiin, mutta ne eivät tuntuneet pysyneen hallussa. Jos ajattelet että menen ruotsalaisen ison uusmediayhtiön konttoriin, ja mulle esitellään, että heillä on täällä vain kauniita ihmisiä töissä, että sellainen referenssi että heillä on kauniita ihmisiä. Ja sitten näytetään, että heillä on 20 hyvännäköistä naista toimistosta, niin eihän se jumalauta ole tästä maailmasta se touhu. Kauniit naiset ovat ihan ok, mutta eivät ne mitenkään liity tähän liiketoimintaan, tässä on kauneus aika kaukana. Ruotsalaiset, ne tekivät helvetin kalliita vuokrasopimuksia, palkkasivat helvetin kalliilla ihmisiä, ilman että niillä oli sellaista jalansijaa asiakkaissa, sellaista luottosuhdetta, että ne pääsivät oikeasti vaikuttamaan. Eivät ne sen takia kaatuneet, etteivät ne osanneet sitä asiaa, sitä sähköistä asiointia, ne eivät vain osanneet sitä kansainvälistymisprosessia yhtään. Eikä niillä ollut sellaista tukea siinä.. Sveduilla loppui rahat vaan, kun ne vähän turhan innokkaasti lähtivät kokeilemaan kuinka pitkään ne osaavat ajaa takapyörällä pelkästään Ne yritti saada aikaan muualla samaa menestystarinaa kuin kotimaassaan puolessa vuodessa. Tuloksena oli, että kulut karkasivat käsistä, juuri siinä kohtaa, kun markkinat karkasi käsistä. Piti olla ykkönen joka puolella. Ja kassahan siinä palaa nopeasti kun joka maassa lähdetään viemään tuolla strategialla firmaa eteenpäin samanaikaisesti. Ne varmaan loivat sinne sellaisen epämääräisen kulttuurin, että nyt on fyrkkaa, ja toimitaan, ja ollaan maailmanmiehiä, ja varmasti toivat sen brandin ja toimintamallin, mutta eivät hoitaneet sitä haltuunottoa ollenkaan. Nämä nyt on arvailuja, mutta se firma teki sitä samaa mitä ennenkin, mutta sekasorron tilassa, ja valtavalla raportoinnilla ja määrittelyillä, ja hukkasivat paukkunsa siihen. Asiakkuuksia, kumppaneita, tuotteita ja keskitettyjä tukipanoksia Digimedian tuotantoyrityksiä on alan kehittymisen aikana tuettu monin eri tavoin omissa kansainvälistymiseen liittyvissä pyrkimyksissään17. Julkiset tukipanokset ovat kuitenkin, ainakin haastateltujen digimediayritysten näkemyksen mukaan, olleet a) rajattuja määrältään ja käyttötarkoitukseltaan b) suunnattuja määrällisesti enemmän tuotekehitykseen kuin kansainvälistymisen toiminnalliseen tukemiseen. Kyselytutkimuksella selvitettiinkin yritysten todellisia tukitarpeita ja niistä nousikin esiin muutama merkittävä tukemisen alue. Näitä ovat yritysten asiakkuuksien ja partnerisuhteiden solmimiseen liittyvät tukitoimet sekä selkeästi riittävän kokoisten tukirahoitusmuotojen kohdistaminen. Kriittisimmin alan yritykset suhtautuivat erilaisen koulutuksen vaikutukseen – haluttiin pikemminkin suoria kontakteja maailmalle, ei yleistä tietämystä kansainvälisestä toiminnasta. 17 ks. esim. http://www.uta.fi/hyper/projektit/dms/
  • 75. 73 Kuvio 61: Kansainvälistymisen tukeminen Millaisia voimavaroja/toimintoja yrityksenne tarvitsee voidakseen kansainvälistyä tehokkaammin? 1) Kansainvälisen kokemuksen omaavaa henkilöstöä 2) Kohdemarkkinoiden osaajia 3) Ulkopuolista rahoitusta 4) Kansainvälisiä asiakkuuksia 5) Kansainvälisiä kumppaneita 6) Kansainvälistymiseen liittyvää koulutusta 7) Yleisen markkinatilanteen kohentumista 8) Innovatiivisia tuotteita 9) Julkishallinnon tukea Selitteet: Tarvitsemme paljon Tarvitsemme jossain määrin Tarvitsemme vain vähän Emme tarvitse lainkaan EOS Valtion tukipanoksiin haluttiin selkeää kohdistamista ja yksittäisten panosten suuruusluokan kasvattamista. Yritysten asennetta julkisiin tukitoimiin havainnollistaa erinomaisesti oheinen näkemys. Se on ihan turhaa jeesustelua, että Suomalainen sisältö kansainvälistyy. Suomalainen sisältö kansainvälistyy kahdella tavalla, toinen on se, että joku loistava poikkeusyksilö pääsee kunnolla läpi kansainvälisessä mediassa, viittaan Aki Kaurismäkeen, mutta se on vasta ensimmäinen askel. Toinen askel on raha, ja sitä pitää olla paljon. Siihen ei riitä mikään Tekesin 2 miljooonaa Euroa, vaan siinä pitää olla 20 miljoonaa euroa, ja sillä vallataan ehkä Euroopan markkina-alueesta neljännes. Ja se pitää laittaa suhteellisen lyhyellä aikajänteellä, suhteellisen isona panostuksena, ja yhteen kohteeseen, tai kahteen, tai kolmeen kohteeseen. Eikä hajauttaa 5000 pikkufirmaan ympäri maata. Ne rahat jotka tällä tavalla laitetaan, voi saman tien repiä. Minusta se on realismia. Kansainvälistymisen ydinkysymykset Palveluliiketoiminnan kansainvälistäminen on erittäin haasteellista toimialasta riippumatta. Tämän tutkimuksen perusteella muodostettiin oheisessa kuviossa esitettävä malli. Siinä esitetään tiiviisti kansainvälistä liiketoimintaa suunnittelevan digimediayrityksen kannalta ne alueet, joihin sen ainakin täytyisi ottaa strategisesti kantaa. Malli ei pyri olemaan täydellinen eikä kattamaan kaikkia Näkemyksemme mukaan malli muodostaa selkeän pohjan mahdollisille jatkotutkimuksille sekä mahdolliselle tarkemmalle suunnittelulle18. Kuvion alla olevaan taulukkoon on koottu myös kunkin alueen tärkeimmät seikat kysymyslistan omaiseen muotoon. 18 ks. myös Pelkonen, 2001, liite B. Uusmediatoimialan kansainvälistymisen verkostomalli
  • 76. 74 Kuvio 62: Digimedia-alan kansainvälistymisen ydinkysymyksiä Suomalainen digimediayritys Kansainväliset markkinat Operaatiomuodot Voimavarojen valjastaminen Kumppanuus- verkoston hallinta Asiakkuuksien rakentaminen Osaamisen siirto ja kehittäminen Kotimarkkina- asema Asema(t) muilla markkinoilla 1. hyödyntäminen 2. vaikutus Liiketoimintamalli/ansaintamalli Ydinalue Ydinkysymykset (pelkistetyt) Kotimarkkina-asema vs. asema ulkomailla • Millainen on yrityksemme asema Suomessa ja ulkomailla? • Miten voimme hyödyntää asemaamme toimintojemme kehittämisessä? Liiketoimintamalli • Miten ansaitsemme tulomme ja milloin? Kumppanuusverkon hallinta • Kenen kanssa teemme tehokkaimmin liiketoimintaamme? Voimavarojen valjastaminen • Millä keinoin ja millä aikavälillä saamme riittävästi voimavaroja toimia Suomessa ja ulkomailla? Operaatiomuodot • Millä keinoin haluamme toimia ulkomailla? Asiakkuuksien rakentaminen ja hoitaminen • Miten saamme ja pidämme asiakkaamme tyytyväisinä? Osaamisen siirto ja kehittäminen • Miten rakennamme yrityksemme kokonaisosaamista ja parannamme toimintaamme jatkossa? Kansainvälistymisessä tiiviisti mukana ollut haastateltu digimediayrittäjä kuvasi kansainvälistymistä kooten juuri edellä mainittuja seikkoja summaten. Kansainvälistyminen voidaankin olettaa olevan parhaimmillaan jatkuvaa oman liiketoiminnan kehittämistä. Kyllähän me nyt osataan helvetin paljon enemmän, saatiin harjoitella ulkomaisten omistajiemme rahoilla, ja sitten tietysti vähän omillakin rahoilla. Että varmaan aika oleellisia valintoja on se, milloin kannattaa satsata omaan tuotekehitykseen, milloin ei. Ja milloin kannattaa toimia partnereiden kanssa, milloin ei. Tavallaan tietty järki siinä, mikä on meidän ydinosaamista, ja mikä ei. Ja sitten tietysti tällainen, kyllä kai me vähän managereinakin kehityttiin.
  • 77. 75 Riskirahoitusta on saatavilla, mutta hyvät perustelut tarpeen Kansainvälistymiskehityksen hyytymisen tärkeimpänä todellisena liiketoiminnallisena vaikutuksena on pidetty riskirahoituksen saatavuuden vaikeutumista. Kyselytutkimuksen yhteydessä kysyttiinkin alan yritysten näkemyksiä tämän ongelman vaikutuksista. Vastaajista noin 20 % oli sitä mieltä, että rahoituksen saatavuus vaikeuttaa toimintaa. Erityisesti tämä mielipide oli esillä alan pienissä sekä keskikokoisissa sekä puhtaasti yhteen jakelukanavaan toimintansa suunnanneissa yrityksissä. Vastaavasti suuremman yksikkökoon tai monimediapalveluita tarjoavissa yrityksissä oltiin sitä mieltä, että rahoitushaasteet eivät hidasta alan kehittymistä kovinkaan paljoa. Kuvio 63 alla esittää vastaajien kokonaisnäkemyksen aiheesta. On kuitenkin selvää, että alan kultakuumeen kaltaiseen tilanteeseen ei ole enää paluuta. Rahoittajat ovat kuitenkin aina kiinnostuneita hyvistä ja tuottavista ideoista – toimialasta riippumattomasti. Pääoma ja työ ovat ne kaksi, joita firmassa tarvitaan. Ja kun ei ole pääomia, täytyy vastaavasti laittaa enemmän sitä työtä. Sitähän on aina sanottu, että ruotsalaiset ovat parempia markkinoimaan, ja siitähän on näyttöä, että osasivat ainakin myydä pääomasijoittajille itsensä. Ne pääomasijottaja-analyytikot, ja muut tällaiset ihmiset, ne ovat tavallaan tylsiä ihmisiä, että kun joudut niille myymään ideasi, siinä katsotaan kuka osaa myydä. Se kokemus, siitä on apua. Sen jälkeen rupeaa miettimään niitä asioita, mitkä ovat tärkeitä, liiketoiminnan kannalta. Siinä eivät auta hype-jutut yhtään. Ne kolahtivat niihinkin varmaan vuonna 2000, mutta eivät ole kolahtaneet enää kahteen vuoteen. Kuvio 63: Riskirahoituksen saatavuus alan kehityksen hidastajana Alan yritysten kehitystä hidastaa merkittävästi riskirahoituksen heikko saatavuus 21.6% 16/74 Täysin samaa mieltä 27.0% 20/74 Jonkin verran samaa mieltä 14.9% 11/74 Ei samaa, eikä eri mieltä 23.0% 17/74 Jonkin verran eri mieltä 8.1% 6/74 Täysin eri mieltä 5.4% 4/74 EOS Alan yrittäjät peräänkuuluttivatkin pitkäjänteisyyttä yritysten kehittämisessä. Digimedia-alalla on maassamme huomattava osaamiskeskittymä. Alueella on hypen poistumisesta huolimatta edelleen erittäin kiinnostavia mahdollisuuksia. Suunnittelujännettä on vain jatkossa pidennettävä ja varauduttava tehokkaammin alan suhdannevaihteluihin. Lyhyen tähtäimen suunnittelulla, ja lyhyen tähtäimen voittojen tavoittelulla ei ole koskaan saatu mitään pitkäaikaista… lyhyen voiton suunnittelu - se on täsmälleen sama kuin jos menet papin puheille avioliittoon, niin se antaisi sinulle ohjeet, miten kannattaa erota. Ihan oikeasti, ajatusmallina, se kertoisi siinä puhuttelussa papin sakastissa, että haluan jo tässä vaiheessa kertoa, miten sinun kannattaa alkaa valmistautua siihen eroon. Niin siitä voi miettiä sen, mitä nuo Amerikan ongelmat ovat olleet, ne ovat niin lyhyen tähtäimen asioita olleet Mitä auttaa, jos yrityksen ajatusmalli on, että sun rahoitus on varmistettu kahdeksi vuodeksi. Ja jos olisin aloittanut sen vaikka vuosi sitten, ja se olisi liittynyt MMS-viesteihin, jos rahoitus riittäisi nyt vielä vuodeksi, mutta kun vielä vuodenkaan päästä, jos eivät operaattorisysteemit ole menneet tarpeeksi eteenpäin, ei ole tarpeeksi penetraatiota siihen. Niin sehän kuolee se yritys. Se että rahoitusta on vähennetty, se on siinä mielessä hyvä, että onnettomat liikeideat eivät saa enää rahoitusta. Se on ihan hyvä juttu, mutta huono juttu siinä on se, että yleinen tunnelma rahoituksen saamiseen on niin negatiivinen, ettei kukaan edes lähde yrittämään saamaan sitä.
  • 78. 76 3 Digimedian arvoverkostot Yksi digitaaliseen mediaan liittyvistä suurimmista haasteista on alan koko olemassaolon ollut ymmärtää ja määrittää se mitä alan yritykset ihan oikeasti tekevät. Tämän tutkimusraportin alussa (ks. luku 1.5.) ala määriteltiin uudelleen sovellusalueidensa ja kanavaratkaisujensa sekä näitä tukevien liiketoiminta-alueiden kautta. Lisäksi esitettiin ajatuksia digimedian vaihtuvista rooleista. Tässä kappaleessa määrittelyä syvennetään ja luodaan toimialan ydinkysymysten analysoimista helpottamaan ns. arvoverkkopohjaiset kuvaukset alan tuotannoista. Mallinnuksen pohjana käytetään liiketaloustieteissä pitkään käytössä ollutta arvoketju -kuvaustapaa. Siinä loppukäyttäjän tuotteesta maksama vaihtoarvo, ns. hinta, muodostuu lukuisien eri osatuottajien panostuksista. Liittämällä arvoketjun kuhunkin vaiheeseen siihen liittyvät toimijat (yritykset) saadaan luotua alan suhteita kuvaava ns. arvoverkko.. 3.1 Sisältötuotannon arvoverkko Sisällöntuotannon malleja on tutkittu kiivaasti Sisällöntuotannosta on viime vuosina tuotettu Suomessa lukuisia hyvin monipuolisia ja kattavia raportteja19. Digitaalisia sisältötuotteita ja niiden tuottamiseen liittyviä rakenteita ja haasteita on myös käsitelty näissä hankkeissa tarkoin. Tässä tutkimuksessa sisältötuotteet eivät olleet tärkein painopistealue, vaan sen sijaan keskityimme alan palvelutuotannon arviointiin. Tarkempaa tietoa sisältötuotantoon liittyvistä seikoista kiinnostuneille suosittelemme lämpimästi aikaisempiin raportteihin tutustumista. Sisältötuotantoon liittyy tiiviisti tuotannon arvoketju (ks. kuvio alla). Yritykselle, joka suunnittelee ja/tai tuottaa sisältöön liittyvää tuotetta (riippumatta toteutusmuodosta), tulee ottaa huomioon kullekin tuotannon portaalle jakautuva osa tuotteen loppuhinnasta. Kuluttajilta kerättävät maksut sekä mainonta toimivat lähes ainoina mahdollisina rahoituksen lähteinä. Sisältötuotteita tuottamalla ja myymällä onkin kyettävä takaamaan riittävät kannattavan liiketoiminnan mahdollisuudet kaikille arvoketjun jäsenille. Mikäli tämä ei toteudu, on selvää, että joku osio alueesta kuihtuu tai ei synny lainkaan. Esimerkiksi mobiileihin sisältöihin liittyvän liiketoiminnan alussa jakelusta vastanneet teleoperaattorit, erityisesti Euroopassa, pyrkivät hinnoittelemaan oman osuutensa lisäarvon luonnista niin suureksi, että sisältöä tuottanee yritykset eivät kyennet saamillaan pienillä katteilla kustantamaan omia kulujaan ja ajautuivat siten taloudellisiin ongelmiin. Kuvio 64: Sisällöntuotannon yleinen arvoketju Sisällön luonti Pake- tointi Markkinointi Jakelu Kulutus Lähde: lukuisia, esim. Euroopan Unioni, 1997 Sisällöntuotannossa merkittäviksi haasteiksi on aikaisemmissa hankkeissa todettu mm. tuotannon aikainen rahoitus, sopimustekniikka, oikeuksien hallinta, kansainvälistyminen sekä tehokkaat jakeluverkostot. Nämä samat haasteet liittyvät luonnollisesti myös digitaalisessa muodossa oleviin sisältötuotteisiin. Tämä raportti ei kuitenkaan syvenny tähän aiheeseen tätä lyhyttä alalukua syvemmin. 19 esim. F&L Management, 1997, 1999, 2001; LTT-Tutkimus, 2000, 2001; Pelkonen, 2002
  • 79. 77 3.2 Digimedian palvelusuunnittelun arvoverkot 3.2.1 Palvelutuotannolle luotiin oma arvoketjunsa Tutkimuksen pääpainopisteeseen liittyen arvoketjuajattelua kehitettiin vastaamaan tarkemmin palvelutuotannon malleja. Arvoketjun nähtiin olevan läheisesti sisällöntuotannon kaltainen, mutta kuitenkin yleisestä mallista eroava. Siinä on viisi päävaihetta: 1) Strateginen suunnittelu: liiketoimintavaikutusten, tavoitteiden, yleisten suunnitteluperiaatteiden, taustaprosessien sekä tavoitekohderyhmien määrittely 2) Luova suunnittelu: konseptisuunnittelu, kampanjasuunnittelu, yksityiskohtainen vuorovaikutuksen suunnittelu sekä graafinen ohjeistus 3) Toteutus: Suunniteltujen tavoitteiden ja hankkeiden käytännön toteutus, tuotantograafinen, ohjelmallinen, järjestelmällinen sekä konseptuaalinen toteutus, usein vaiheistettuna 4) Jakelu: tuotteen/tuotannon saattaminen sen loppukäyttäjän hyödynnettäväksi/ kulutettavaksi, digimediassa verkko-, mobiili-, lähetys- tai tallennemedioita hyödyntäen. Jakelussa hyödynnetään useasti myös erilaisia siirtoverkkoja, kuten mobiili- tai kiinteän linjan verkkoja. 5) Käyttö: tuotannon hyödyntäminen, loppukäyttö, kulutus, riippuen toteutettavan tuotannon laadusta ja luonteesta Kuvio 65: Palvelutuotannon yleinen arvoketju Strateginen suunnittelu Luova suunnittelu JakeluToteutus Käyttö Digimedian roolijaon (ks. Kuvio 4) mukaisesti palveluihin liittyviä tuotantoja voitaisiin jaotella kolmeen eri kategoriaan: 1) viestinnän ja markkinoinnin, 2) palvelusuunnittelun sekä 3) kaupankäynnin arvoketjuihin. Yllä esitelty arvonluontiprosessi soveltuu kuvaamaan näitä kaikkia kolmea lisäarvoa luovaa liiketoiminta-aluetta. On tärkeä huomata, että kaikissa toimiessaan mahdollisesti näissä kaikissa kolmessa roolissa, digimediayritys käsittelee myös asiakasyrityksensä ongelmia hyvin monitahoisesti ja samalla joutuu toimimaan hyvin moninaisten eri tahojen kanssa. Oleelliseksi tällaisessa hybridiroolissa muodostuu oman osaamisen ja heikkouksien tunnistaminen. Toimialan yritykset toimivat osana monimutkaista asiakkaansa tarpeita palvelemaan muotoutunutta tuotantoverkostoa, useimmiten sen nuorimpana edustajana. Jo tällainen asetelma onkin jatkuvasti haastamassa digimediayrityksen asemaa ja osaamista verkostossaan. Kaiken lisäksi digimedian käynnissä oleva lähes jatkuva murros haastaa alan toimintaperustan myös digimedia-alan sisältä, ei vain suhteessa ulkoisiin toimijoihin ja asiakkuuksiin. Jotta homma toimisi sujuvasti, vaaditaan monen pelurin yhteistoimintaa. Se vaati että tämän ketjun, yhteistoimintaketjun, verkon, kyllä siellä pitää kaikkien toimia kannattavasti, kaikkien pitää pärjätä siellä. Koko toimiala istuu ja pohtii, niin digimediafirmat, mainostoimistot kuin konsultitkin, että mitäköhän ne rupeavat tekemään 4 vuoden kuluttua, viestintätoimistot samoin. Konsultit ovat konsultoineet itsensä ulos markkinoilta. Ja sehän tarkoittaa sitä, että kaikki tällaiset osaamiseen ja tietämykseen perustuvat toimialat, joutuvat vähän pikkuhiljaa pohtimaan, että mitäs se asiakas oikein haluaa. Ja asiakashan haluaa vaan, että se saa kustannustehokkaita projekteja, joilla se voi edistää omaa duuniaan.
  • 80. 78 3.2.2 Viestinnän ja markkinoinnin arvoverkko Viestintäsovellukset tuovat tuloja melkein kaikille alan toimijoille Digimediayritysten liiketoiminta-alueita selviteltäessä (ks. luku 2.5) tuli selkeästi esiin, että lähes kaikilla alan yrityksillä on jonkinlaista tekemistä markkinointiviestinnän tai yritysviestinnän sovellusten kanssa. Tämän on alan syntyhistorian huomioiden hyvin luonnollista – syntyiväthän digimediayrityksen juuri täyttämään tätä uutta asiantuntemusta vaatinutta aluetta, digipalveluiden tekemistä. Rajanveto viestinnän ja markkinointiviestinnän välille on aina vaikeaa. Perinteisesti yrityksissä tiedottamisen ja markkinoinnin tehtävänkuvat ovat erillisiä. Tämä sama kahtiajako on osittain heijastunut myös verkkomediaan – yrityksen markkinoinnille luodaan omia kampanjoitaan ja verkkopalveluitaan ja vastaavasti yrityksen tiedotusyksikkö ja eri osastot kertovat toiminnastaan omissa palveluissaan. Oleellisempaa kuin päätyä semanttiseen keskusteluun siitä, mikä on viestintää tai mikä on markkinointia, on miettiä digimediayrityksen kannalta sitä arvoverkostoa, jossa ko. yritys toimii toteuttaessaan asiakasyritykselleen erilaisia viestintään liittyviä sovelluksia ja ratkaisuja. Viestinnän peruslähtökohtana on valita juuri se oikea media, jossa viestin vastaanottaja tavoitettaisiin mahdollisimman tehokkaasti. Tehokkuutta voidaan mitata esimerkiksi kontaktihinnalla tai saatujen palautteiden määrällä suhteessa käytettyyn panostukseen. Markkinointiviestinnän erityistapauksessa juuri tällainen mitattavuus on yksi tärkeimmistä kriteereistä arvioitaessa toimenpiteiden onnistumisista. Välitettävä viesti määritellään mahdollisimman kuvaavaksi ja toimintaa aiheuttavaksi ja se välitetään sitten halutussa muodossa ja mediassa loppukäyttäjän/kuluttajan tulkittavaksi. Viestillä luotua vaikutusta pyritään sen jälkeen mittaamaan. Markkinointiviestinnässä yleisesti käytettäviä mittareita ovat esimerkiksi brandille saavutettu tunnettuuden lisäys ja/tai se tärkein –myynnin suora lisäys. Viestintä viestin lähettäjän ja vastaanottajan välillä voi olla yksisuuntaista tai kaksisuuntaista. Lisäksi viesti voi kulkea myös kuluttajalta toiselle ja olla siten puhtaasti loppukäyttäjien välistä. Tästä ilmiöstä käytetään usein nimitystä viirus-markkinointi, ns. viidakkorumpu. Massamedialla (kuten televisio tai lehtiviestintä) tavoitellaan useimmin mahdollisimman suurta peittoa, kattavuutta valitussa kohderyhmässä. Digitaalinen media on harvemmin luonteeltaan massamediaa – se on pääosin hyvin henkilökohtaista mediaa tuotteen/palvelun loppukäyttäjän ja palvelun tarjoajan välillä. Siksi massamediassa sovellettavat mittarit eivät välttämättä sovellukaan hyödynnettäväksi mittaamaan digimedian viestinnällisiä vaikutuksia. Tässä tutkimuksessa digimedian viestinnällistä roolia ja siihen liittyviä toimijoita pyrittiin havainnollistamaan oheisella arvoverkkokuviolla. Siinä viestijä on vasemmalla ja viestin vastaanottaja oikealla. Viestin suunnitteluun, toteuttamiseen, välittämiseen ja jakeluun osallistuu lukuisa määrä erilaisia yrityksiä ja toimijoita. Kussakin viestintätilanteessa ja projektissa voi osallistuvien yritysten joukko olla tavoitteista ja tehdyistä päätöksistä riippuen hyvin erilainen. Kuvio 66: Viestinnän ja markkinoinnin arvoverkko Vies- tintä- toi- misto Strateginen suunnittelu Luova suunnittelu JakeluToteutus Markkinoija/Mainostaja/ Valmistaja/Brändi Kuluttaja/ palvelunloppukäyttäjä Media- toimisto Mainostoimisto Telev isio PrinttijulkaisutPainotalo Repro AV-tuottaja Ydinkysymys: Millainen v iesti tav oittaa kuluttajan parhaiten valitussa mediassa ja millaisella kontaktihinnalla? Digimediayritys Markkinointi- viestintä "Viesti" Tapahtuma- markkinointi PR-toimisto Suora- markkinointi Ulkomainonta Digimedia (WWW,s-posti, bannerit) Radio Media- toimisto Muo- toilu toi- misto Viestintä- kanava Konsultti- yritys Vies- tintä- toi- misto Audiotuottaja
  • 81. 79 Digimediayrityksen vaihtuvat roolit Digimediayrityksen ja mainostoimiston välillä on aina vähän rajaa siinä että kuka tekee mitä, ja kuka on kenen tontilla, mutta ei se nyt ole normaalia työntekoa kummallisempaa. Mutta kyllä sitä aina jonkinlaiseen ratkaisuun päästään. Kyllähän mainostoimiston ja digimediafirman välillä on aika paljon sellaista jännitettä. Olen usein miettinyt mistä se jännite johtuu, koska se on aika mielenkiintoinen se jännite siinä suhteessa, että jos ajatellaan mainonnan suunnittelun ja toteuttamisen aluetta niin nokkimisjärjestys on erittäin selvä. On mainostoimisto, ja sitten sen peesissä on erilaisia toimijoita, jotka tavallaan hyvinkin nöyrästi täyttävät omaa paikkaansa, esim. jonkun filmin tekemisessä tai repro ikään kuin sen kuvallisen ilmaisun lopullisena viimeisenä. Mainostoimiston paikka ja rooli on hyvin kyseenalaistamaton. Digimediayritys toimii arvoketjussaan digitaalisten viestinnän asiantuntijana. Se osallistuu useasti jo hyvin strategisen tason suunnitteluun yhdessä mainostoimistojen, viestintätoimistojen, konsulttiyritysten ja mediatoimistojen kanssa. Tällöin digimediatuottaja on useasti suorassa asiakassuhteessa tuotteen valmistajaan ja on siten lähes tasavertainen kumppani muiden osatuottajien kanssa. Joissain toimeksiannoissa digimediatuottaja on kuitenkin hyvin samassa asemassa kuin painotalo, mainosfilmituottaja tai repro-talo. Tälloin digituottaja toteuttaa vain ja ainoastaan ko. mediaan soveltuvan tuotannon jo valitulle viestille ja konseptille. Tällaisessa projektissa asiakassuhde tuotteen valmistajaan on useimmiten välillinen. Toimeksiantajana onkin useimmiten mainostoimisto tai viestintätoimisto. On myös hyvä huomata, että samassa tuotannossa voi olla mukana useampikin digimediatuottaja. Yksi voi suunnitella, toinen toimia ko. tuottajan alihankkijana ja siten erikoistua eri vaiheeseen tuotantoa. Ei me kyllä hirveen monessa casessa saada kyllä briiffiä mediatoimistolta, vaan se menee suoraan asiakkaan kanssa. Asiakkaan sisäisessä organisaatiossa on rakennettu se suunnittelufunktio siihen. Meidän roolimme ei ainakaan ole suunnitella mainontaa, sitä kokonaisuutta. Siihen ovat ihan eri ihmiset. Ja tuo luova suunnittelukin, sikäli kun se tarkoittaa jotain kokonaisuutta, niin sehän on vähän kuin ampuisi mainostoimistoa polveen, ja sitä kautta itseänsä. Digimediayrityksiltä kysyttäessä näkemyksiä omasta roolista ja asemasta markkinointiviestinnän kannalta, nousee selkeästi esiin se, että alan yritysten tulisi todellakin harkita omaa tarjontaansa suhteessa muihin alueen toimijoihin. Yli 65 % kyselyyn vastanneista alan yrityksistä oli ainakin jossain määrin sitä mieltä, että roolin hakemiseen pitäisi panostaa voimakkaasti. Käytännössä tämä rooli voisi olla joko erikoistuminen tehokkaaksi tuotantotaloksi esim. multimedian tuottamiseen tai sitten arvoketjun alkupäähän – asiakkaiden strategiseksi kumppaniksi. Kuvio 67: Roolin löytäminen markkinointiviestinnässä Yritysten tulisi panostaa voimakkaasti oman roolinsa löytämiseen markkinointiviestinnän arvoketjussa 24.0% 18/75 Täysin samaa mieltä 42.7% 32/75 Jonkin verran samaa mieltä 21.3% 16/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 2.7% 2/75 Jonkin verran eri mieltä 5.3% 4/75 Täysin eri mieltä 4.0% 3/75 EOS Viestintä on kuitenkin viestintätoimistojen ja mainostoimistojen asiaa, että jos nyt ajattelee, tietty itse ajattelen vähän enemmän teknologiapainotteisesti, niin rooli ei ole kovin iso. Kyllä ne mitä tehdään ja miten tehdään, ne päätökset ja valinnat tehdään muualla kuin meillä. Mainostoimiston rooli, aina kun tehdään jotain markkinointiviestintää, se on lähes poikkeuksetta hyvin hallitseva, nimenomaan mitä lähemmäksi mennään sitä asiakaspäätä.
  • 82. 80 Mainostoimiston ja digimediayrityksen välillä usein skismaa Kumppanien ollessa tasavertaisessa asemassa on myös mahdollista, että digimediatoimisto toimiikin mainostoimiston perinteisessä roolissa, luovimpana tahona projektikokoonpanossa. Digimedian yrityksissä tuotantotahti voi olla mainostoimistomaailmaa tehokkaampaa ja siten digimediatalo voi erottu partnereistaan myös tehokkuudella: Paras idea voi tulla meiltä, mainostoimistolta, viestintätoimistolta tai jostain ihan muualta. Kyse on siitä, kuka on proaktiivisin, luo kustannustehokkaimman ratkaisun asiakkaalle. Jos mainostoimisto on kuutamolla, ja on kaksi viikkoa aikaa, on oikeastaan samantekevää miltä niistä tuntuu. Se homma pitää saada valmiiksi, silloinhan sinne mennään oli vaihe mikä hyvänsä suunnittelussa. Siinä on monta liikkuvaa osaa. Tutkimuksen perusteella voidaan kuitenkin selkeästi sanoa, että markkinointiviestintään erikoistuneen digimediayrityksen merkittävin toiminnan kohentamisen alue on yhteistyö mainostoimistojen kanssa. Toisaalta digimediatuotantoja toteutettavaksi suunnittelevan mainostoimiston olisi myös selkiytettävä omia työtapojaan erilaisten digimediatalojen kanssa. Asiakkaan edun tulisi olla kaikkia arvoketjun osallistujia ohjaava tekijä. Tehokkaimmin asiakkaan viestintää tehostavat ja viestinkuljetusta parantavat ratkaisut tulisi saada pikimmiten käyttöön. Arvoketjun sisäisillä ristiriidoilla voi olla itse asiassa merkittäviä haittavaikutuksia itse asiakkaalle. Jos asiakas on kertonut, että tili on 100 000, eivät ne tykkää jos verkkoon tai mobiiliin pistetään 30%. Ne eivät tue tätä verkkoliiketoiminnan edistämistä sillä, kun siellä pääpaino on kuitenkin printillä ja tvllä, jota he pystyvät itse tekemään. Digimedian vaikutukset ovat vaikeampi näyttää ja laskea kuin muiden medioiden. Mainos- ja mediatoimistoilla on niin rutinoituneita tapoja seurata ja laskea jotain näkyvyyttä printtimediassa. Kun toisinaan sitten katsotaan jotain webbiservereiden lokeja, että montako hittiä, niitä on niin vaikea verrata. Niitä on helppo ampua niiden alas. Mainostoimisto oikeastaan omalla arroganssillaan myöntää täysin oman voimattomuutensa ,jos puhutaan tästä toisesta kuviosta, digitaalisten tallenteiden tai edistyksellisimpien verkkomediasovellusten tekijänä. Muuta kun puhutaan banner-kampanjoista, suoramarkkinoinnin kampanjoista, kutsujärjestelmistä, silloin he vielä kisaa. Ja silloin taas kun pitäisi puhua palvelusuunnittelusta heidän yhteistyönsä ja osaamisensa loppuu kuin seinään. Eli siinä ei ole tavallaan mitään harmaita raja- alueita joita voisi lähteä kehittämään, vaan se on täysin lukittua. Eli banneripuolella mainostoimistot tuntuvat olevan ainoita asiantuntijoita, mutta sitten kun mennään laajempiin verkkototeutuksiin tai installaatiohin niin heillä ei ole niinkään paljon ymmärrystä että edes yhteistyö olisi mahdollista. Digimediayritykset halusivat kiivaasti omaksua mainostoimistojen toimintamalleista parhaimpia puolia omaan toimintaansa. Haastatteluiden perusteella tuli esiin, että asiakasyritykset on aikaisemmin totutettu tiettyyn ilmaispalveluun ja siksi tietyistä palveluvaiheista myöhemmin laskuttamaan siirtyminen onkin hyvin vaikeaa. Digimediasektorin on selkeästi yhä tehtävä paljon töitä vakuuttaakseen asiakkaansa oman palvelutoimintansa välttämättömyydestä ja toimintamalleista. Toimiala on edelleen nuori suhteessa muihin palvelualoihin – tuoreinta arvoverkon osallistujaa pidetään monessa tapauksessa yhä häirikkönä, vaikka osaamista riittäisikin. Jos se mainostoimiston asenne voitaisiin siirtää digimediayrityksiin, eihän meillä olisi huolen häivää. Mutta kun meitä sotkee tietynlainen nörtti vaatimattomuus, ja jatkuvasti muuttuvat teknologiat sotkevat sitä meidän arroganssiamme, me emme voi lähteä sille linjalle. Me jokainen osataan varmaan käynnistää laskutusohjelma ja printata se lasku, mutta se että mainostoimistoilta hyväksytään varmaan helpommin sellainen lisälaskutus. Siis, samanlaista hommaa tehdään joku verkkopalvelu, ja sitten pyydetään, että siirretäänkö toi navigointi tuonne oikeaan reunaan. Jos se sama asiakas tekee printtimediassa, että siirretään se logo sieltä ylhäältä alas, se median ostaja maksaa mielellään, se ei kitise yhtään sille mainostoimistolle. Mutta siis meille, meille ei makseta niin helposti, meidän täytyy tehdä aina ne muutokset, korjaukset, free.
  • 83. 81 Mainostoimistot uhkaavat digialaa – vai uhkaavatko sittenkään? Olin vielä muutama vuosi sitten aika optimistinen tämän suhteen, mutta tällä hetkellä tuntuu, että mainostoimistot ovat yksinkertaisesti tällä markkinointiviestintälinjalla kokonaisuutena jyräämässä digimediayritykset. Digimediayrityksistä tulee enemmän mainostoimistojen kaltaisia, tai mainostoimistoista tulee enemmän digimediayrityksen kaltaisia, mutta tällainen rauhanomainenomainen rinnakaiselo, mikä minun kokemukseni mukaan mainostoimistoista ja digimediayrityksistä, niiden yhteistyöstä on, niin tuskin tulee onnistumaan ihan noin harmonisesti. Digimediayritykset ovat kehittymisen vuosinaan oppineet jatkuvasti enemmän ja enemmän niistä toimintamalleista, joita mainostoimistot soveltavat asiakassuhteissaan. Digitaalisen viestinnän lisätessä jatkuvasti merkitystään yrityksen kokonaisviestinnässä, on mahdollista, että digimediayritykset alkavat myös entistä enemmän tarjota perinteisen viestinnän ratkaisuja asiakkailleen. Pääkaupunkiseudun ulkopuolella tällainen toiminta on lähinnä digimediatoimijan elinehto, mutta jatkossa digimediatuottajista voikin tulla jonkinlainen mainostoimistoalan rakenteita uhkaava tekijä. Digimediayritykset eivät nähneet ainakaan toisensuuntaista kehitystä todennäköisenä – vain hieman yli vastanneista 17 % uskoi mainostoimistojen valtaavan digimediayritysten toimialan. Mainostoimisto alkaa entistä enemmän rajoittua vain siihen strategiaan ja luoviin ratkaisuihin ja loput tuotanto ja kaikki siirtyy mainostoimistoista ulos, mainonnankin tuotanto. Me olemme ehkä samaa mieltä, että mainostoimistokentässä tulee käymään jonkilaista tuulta, mutta uskotaan, että se ei välttämättä kohtele meitä kauhean kaltoin. Se malli miten me toimimme, sopii myös siihen uuteen maailmaan. Kuvio 68: Perinteiset mainostoimistot ja digimedia-ala Perinteiset mainostoimistot valtaavat toimialan 1.3% 1/75 Täysin samaa mieltä 16.0% 12/75 Jonkin verran samaa mieltä 17.3% 13/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 48.0% 36/75 Jonkin verran eri mieltä 14.7% 11/75 Täysin eri mieltä 2.7% 2/75 EOS Erityisen selkeänä tutkimukseen osallistuneet digimediayritykset näkivät sen, että mainostoimistokenttä kokee suuren murroksen lähitulevaisuudessa. On selvää, että pitkällä tähtäimellä niin digimedisektorin kuin mainostoimistokentän rakenteet muuttuvat varmasti. Ehkä suurin koko mainosalan arvoverkkoon kohdistuva haaste on useiden suurten tilien luovan suunnittelun siirtyminen maamme rajojen ulkopuolelle. Suomalaisille toimistoille jäisi tässä tapauksessa vain lähinnä jo tehtyjen konseptien lokalisointi – ja siten huomattavasti pienemmät katteet. Kyllähän mainostoimistokenttäkin ehtii muuttumaan muutamaa toimijaa lukuunottamatta 10 vuodessa ihan kokonaan. Että kyllä ne ovat varmaan aika eri nimisiä, ne firmat. Mainostoimistoala tulee läpikäymään hirveän murroksen, että puolet alan työpaikoista tulee häipymään seuraavan 3 vuoden aikana. Perinteisen mainostoimistokentän strateginen puoli ainakin muuttuu hyvin vahvasti. Jos se muuttuu puhtaaksi lokalisointibisnekseksi, niin se on vähän eri juttu, mikä myös vaikuttaa markkinointiviestintään keskittyvien digimediayritysten rooliin.
  • 84. 82 Yhteistyömallien löytymisen suhteen oltiin kuitenkin toiveikkaita. Vallitseva nihkeä taloudellinen tilanne nähtiin yhtenä tällä hetkellä yhteistyötä vaikeuttavana tekijänä. Myös digimediayritysten omassa asenteessa nähtiin edelleen parantamisen varaa yhteistyön sujuvuuden parantamiseksi. Uuden noususuhdanteen alkaessa, on selvää, että uusia asemia verkostossa haetaan ja niitä myös valloitetaan. Laskusuhdanteen aikana tilien puolustaminen voi kuitenkin pahimmillaan saada jopa mustasukkaisia luonteenpiirteitä. Omaa tiliä suojellaan, jopa asiakkaan edun vastaisesti. Kyllä sieltä aina joku tapa toimia löytyy, se on kuitenkin se oma osaaminen joka sen loppujen lopuksi ratkaisee, minkälainen siitä suhteesta mainostoimiston tai asiakkaan kanssa tulee. Yksi mikä on tällä hetkellä, ovat vähenevät rahat. Kyllähän kaikki tappelevat pienevistä summista. Kaikille on ollut ehkä trendi taaksepäin, että kulut ovat olleet enemmän kasvussa kuin laskussa. Mitattavat laskuyksiköt, perustuivat ne sitten tunteihin tai muuhun, ovat olleet laskussa viimeiset kolme vuotta, käyräthän menevät ihan eri suuntaan. Läskit ovat hävinnet ympärillä, kaikki ovat vähän varuillaan sitä omaansa, haluavat ehkä tehdä vähän sen oman fokuksensa ulkopuolelta, että varmistavat sen tilanteen.’ Ongelma on se, että kun se mainostoimisto on siellä takana myyntipalaveriamme seuraavassa kokouksessa sanomassa "äh, älkää viitsikö", niin se on hirveän hankalaa. Eli me tulemme aina toisena sisään. Se on edelleen se ongelma, että kun tulee toisena ovesta sisään, joku muu on siellä ennen meitä ja meidän jälkeen jotain muuta. 3.2.3 Palvelusuunnittelun arvoverkko Digipalveluilla haetaan tehokkuutta Toisena toimialan verkostoja kuvaavana mallina kuvasimme digimediapalveluiden suunnitteluun liittyvän arvoverkon (ks. seuraavalla sivulla oleva kuvio). Siinä palvelun tarjoaja haluaa rakentaa vuoropuhelua tuotteidensa loppukäyttäjän, useimmiten kuluttajan kanssa. Tärkeimpänä tavoitteena on luoda mahdollisimman toimiva ja loppukäyttäjän palvelemisen kannalta toimivin palveluratkaisu. Näillä palveluilla tarkoitetaan tässä esim. oppimispalveluita, itsepalvelun, terveyden ja hyvinvoinnin sekä yhteisöllisyyteen liittyviä palveluratkaisuja (ks. luku 1.6.1). Yritys pyrkii useisiin hyötyihin avatessaan sähköisen palvelukanavan tuotteidensa ja/tai palveluidensa loppukäyttäjälle. Näitä ovat jo mainitun paremman palvelukokemuksen lisäksi esimerkiksi tehokkaampi ja siten kustannussäästöjä tuova palvelun tarjoaminen; tuotetarjoaman kokoaminen yhden ja saman palvelun alle; suoran ja välittömän palautteen kerääminen loppukäyttäjiltä ilman väliportaan vaikutusta; asiakasuskollisuuden lisääminen erilaisten kanta-asiakasjärjestelmien kautta sekä tehokkaamman asiakasseurannan ja siten tehokkaamman segmentoinnin mahdollistaminen sähköisen kanavan avulla. On tärkeä huomata, että sähköinen kanava on kuitenkin vain yksi näihin tavoitteisiin pääsyn väline. Samoja palveluiden parantamiseen liittyviä toimenpiteitä tehdään myös fyysisessä maailmassa. Esimerkiksi tavarataloissa ja ostoskeskuksissa on hyvin tarkkaan mietitty esim. tuotteiden esillepanoa ja palvelun sujuvuutta ostotapahtumia ennen, niiden aikana ja niiden jälkeen. Viime kädessä palvelun tehostamiseen tähtäävillä ratkaisuilla pyritään myynnin kasvattamiseen. Olemme kuitenkin erottaneet kaupankäyntiin liittyvän arvoketjun erilliseksi palvelusuunnittelusta. Perustana tälle on kaupankäynnin arvoketjun osallistujien osittaiset eroavaisuudet sähköisen palvelun luonnin arvoketjun osallistujista. Palvelusuunnittelun alkuvaiheessa konsultoivan yrityksen rooli on useimmiten suurin. Tällöin määritellään esimerkiksi palveluprosessien vaiheet ja erilaiset kohderyhmäkohtaiset palvelumallit. Digimediayritys osallistuu tähän palvelun strategiseen suunnitteluun lähinnä oman osa-alueensa toteuttajana. Luovempaan suunnitteluun siirryttäessä digimediayrityksen roolia voidaan rinnastaa esim. myymälän yksityiskohtaista palvelutapahtumaa suunnittelevan konsulttiyrityksen toimintaa. Toteutuksessa sekä sähköisessä että fyysisessä maailmassa tarvitaan tuotantoteknologiaa. Toteutusvaiheessa teknologiatoimittajan rooli voikin olla hyvin merkittävä. Digimediapalvelun kannalta esim. verkkoteknologia integroidaan useimmiten yrityksen muihin tietojärjestelmiin ja siten vuorovaikutussuhde nämä järjestelmät tuottaneeseen / tuottavaan yritykseen voikin muodostua erittäin tärkeäksi.
  • 85. 83 Meidän työstämme 10% on vain sähköisen asiointipalveluiden tekemistä, 90% on niiden edellytysten luomista. Kuvio 69: Palvelusuunnittelun arvoverkko Strateginen suunnittelu Luova suunnittelu JakeluToteutus Markkinoija/Mainostaja/ Valmistaja/Brändi Palvelunloppukäyttäjä Ydinkysymys: Miten palv ella kuluttajaa parhaiten ja missä? Palvelun tarjoaminen "Vuoro- puhelu" Konsultti- yritys (Palvelu- strategia) Teknologia- toimittaja Palv elu- suunnittelu- ja toteutuskonsultit Digimediayritys Palv elu- pisteet Contact Center Digimedia- palv elu Mainos- toimisto Muotoilu toimisto Palvelu- kanava Haastatteluiden yhteydessä heräsi useita roolijakoa selventäviä ajatuksia palvelusuunnitteluun liittyvistä haasteista. Esim. mainostoimiston rooli on markkinointiviestintäratkaisuihin verrattuna hyvin vähäinen. Digimediayritys toimii palveluita luodessaan käyttöliittymän suunnittelun asiantuntijana, kun taas teknologiayritys toimii palvelun mahdollistavassa roolissa. Ei mainostoimistolla ole mitään roolia suunnitella sähköisen palvelun jakelujärjestelmää, tai mitään tuollaista. Ei niillä ole mahdollisuutta, ja se maailma on niin erilainen, että eivät ne pysty olemaan siinä. Jos asiakas sanoo että on muuten tällaisen suuryrityksen bisnesplan ihan hakusessa, kyllä me siinä vaiheessa vihelletään Accenture apuun. Digimediaytrityksen ja teknologiayritksen raja on pikkaisen hämärä. Teknolgiatoimittaja, jos se on joku IBM tai BEA tai tällainen, se on vain softa-alusta. Siihen täytyy vielä se työ tehdä, se suurin työ on vielä tekemättä. Ei niiltä saa kuitenkaan mitään valmiina, joltain IBM:ltä saa kokonaistoimituksiakin, mutta se on vasta kone, siihen täytyy tehdä vielä ohjelma päälle. Tuotantoprosessit ratkaisevat isoissa hankkeissa Digimedia-alan yrityksissä on panostettu vuosien varrella omien tuotantomallien ja –prosessien standardoimiseen siten, että tuotannon laatu ja työtavat olisivat asiakkaista ja tekijöistä riippumatta mahdollisimman tasaisia ja siten takaisivat asiakasyritykselle varmemman tuotannon20. Luovassa tuotannossa tällainen tuotteistaminen on kuitenkin hyvin haastavaa – tilanteet vaihtelevat ja tuottavien ihmisten ajatukset ja yhteensopivuus, jopa sattumakin, vaikuttavat lähes poikkeuksetta tuotannon kulkuun ja myös itse digitaaliseen lopputuotteeseen. Standardoinnilla voidaan kuitenkin saavuttaa, riittävän joustavasti toteutettuna, merkittäviä kustannussäästöjä. Samoja tuotannon vaiheita ei tarvitse keksiä uudestaan ja esimerkiksi projektidokumentaation laatu paranee väistämättä, kun käytetään esimerkiksi taidokkaasti valmisteltuja asiakirjapohjia tai samankaltaisia mallinnustapoja. Ohjelmistotuotteissa myös tärkeä uudelleenkäytettävyys ja modulaarisuus paranevat kun tuotantojen ohjauksessa on hyödynnetty standardoituja työmenetelmiä. 20 ks. esim. http://www.satama.com/sup.jsp
  • 86. 84 Kuvio 70: Tuotantoprosessien tuotteistaminen kilpailuvalttina Tuotantoprosessien tuotteistaminen on tärkeä kilpailutekijä lähitulevaisuudessa 24.0% 18/75 Täysin samaa mieltä 52.0% 39/75 Jonkin verran samaa mieltä 10.7% 8/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 8.0% 6/75 Jonkin verran eri mieltä 2.7% 2/75 Täysin eri mieltä 2.7% 2/75 EOS Alan yritysten näkemyksen mukaan tuotantoprosessien tuotteistamisella voidaan saavuttaa jossain määrin kilpailuetua. On kuitenkin hyvä muistaa, että liian tarkkaan mallinnettu tuotanto voi olla joissakin tapauksissa a) liian jäykkä ja/tai b) liian kallis tapa toteuttaa vaikkapa yksinkertainen markkinointikampanja verkkoon. Menestyvällä digimediayrityksellä onkin hyvä olla useita soveltuvia tuotantotapoja vastaamaan vaihteleviin asiakastarpeisiin. Tärkeää tuotantoprosesseissa on myös se, että ne soveltuvat arvoverkoston muiden toimijoiden mallien kanssa käytettäviksi. Luulen että tässä digimediassa meni joku asia vähän pieleen siinä mielessä, että tavallaan tätä toteutusprosessia, näitä tekniikoita ja muita, pidettiin niin hemmetin monimutkaisena, ja moni sanoi että meillä on vaikea ja monisyinen bisnes, ja hankala, ja tässä on miljoona nippeliä ja nappelia Käytettiin uskomaton energia siihen, että yritettiin rakentaa näistä sovelluksista, tai niiden asioiden hanskaamisesta tosi hyvää. Ja uskoa siihen, että nyt kun me osataan tällainen asia maailman parhaiten, me olemme jotenkin kilpailukykyinen tässä jutussa Kyllä ne prosessit tavallaan oli siellä, ja sitten hiffattiin että näin nämä prosessit tavallaan menee. Mutta se että tavallaan jaat organisaation funktioihin, jotka tuottaa palveluita, prosesseja, että asiakas saa lopputuotteen. Niin tavallaan se prosessi, suunnitteluprosessi, toteutusprosessi , ne ovat nivoutuneet yhteen, että tavallaan yksi kaksi veijaria hoitaa koko homman. 3.2.4 Kaupankäynnin tukiratkaisujen arvoverkko Sähköinen kaupankäynti edelleen alkutaipaleellaan Kolmantena, ehkä hieman erityistapauksena palvelusuunnittelusta, nostamme esiin kaupankäynnin tehostamiseen liittyvän arvonluontiprosessin. Siinä valmistajan tärkeimpänä tavoitteena on saada kuluttaja eli lähinnä palvelun loppukäyttäjä ostamaan yrityksen tuote tai käyttämään sen palveluita. Ydinkysymyksenä tässä prosessissa on tapa saada kuluttaja ostamaan tehokkaasti ja mahdollisimman paljon. Oleellinen ero edellä määriteltyyn palveluprosessiin tulee lähinnä siitä, että kaupankäynnissä tapahtuu transaktio – raha vaihtaa omistajaa. Palveluprosessiin tarvitaankin siten mukaan myös luotettava maksuvälinetoimittaja, esimerkiksi rahalaitos tai luottokorttiyritys. Yritys voi pyrkiä joka rakentamaan oman verkkokauppansa tai tarjoamaan omia tuotteitaan muiden digitaalisilla kauppapaikoilla. Tuotteen ostaja käyttää soveltuvaa päätelaitetta, pääosin nykyisin tietokonetta, ostaakseen haluamansa tuotteet. Vaihtoehtoinen kanava on luonnollisesti ostaa tuotteet fyysisen jakeluketjun kautta. Sähköistä kaupankäyntipalvelua suunnitteleva digimediayritys suunnittelee siis itse asiassa perinteistä jakeluketjua ohittavia palveluratkaisuja. Luotava digitaalinen kauppapaikka on hyvin usein osa kokonaispalvelua. Tällaisessa toteutushankkeessa onkin mukana sekä palvelusuunnitteluun että kaupankäyntisuunnitteluun liittyviä osapuolia.
  • 87. 85 Kuvio 71: Kaupankäyntiratkaisun arvoverkko Strateginen suunnittelu Luova suunnittelu JakeluToteutusMarkkinoija/Mainostaja/ Valmistaja/Brändi Kuluttaja/ palvelunloppukäyttäjä Maksuvälinetoimittaja Teknologia- toimittaja Ydinkysymys: Miten saada kuluttaja ostamaan tehokkaimmin? Kaupankäynti Jakeluketju "Osto- tapahtuma" Kauppa- paikka Konsultti- yritys (Liiketoiminta- strategia) Digimediayritys Myynnin suunnittelu- ja toteutuskonsultit Oma v erkkokauppa Muut verkkokaupat Sähköinen ostaminen sekä yritysten välillä että kuluttajakaupassa on kuitenkin jatkuvasti kasvanut. Jatkossa sen voidaan olettaa edelleenkin yhä lisääntyvän. Kuumimman hypen aikaan sähköisen kaupankäynnin uskottiin mullistavan nopeasti perinteisen kaupan rakenteet. Kuluttajien uskottiin siirtävän hyvin nopeasti kulutustaan sähköisiin kanaviin (ks. luku 2.1). Todellisuudessa käyttäytyminen muuttuu kuitenkin huomattavasti näitä radikaaleja ennusteita hitaammin. Koska digimediayritykset aika monessa eri, jos miettii kaupankäynnissä, löydät ainoan rajapinnan, jos miettii toimialaa, joka on jokaisessa mukana, niin sehän on digimediayritys. Mikä tarkoittaa sitä, että se on tavallaan ainoa toimiala, joka ymmärtää kaikki tarpeet, mitkä liittyy siihen. Verkkoasiointi kasvaa, sekä ostaminen että muu asiointi. Asiointi ihan senkin takia, että siitä on ihan lakisääteinen velvoite noilla valtiohallinnon elimillä tiettyyn rajaan asti laittaa palvelunsa verkkoon. Ja ostaminen sen takia, että niin se vaan menee. Ne kaupat mitä siellä verkossa on, niin siellähän ne ovat, ja näyttävät hyvää trackia, että kasvattavat vaihtoansa aivan jatkuvasti. Siellä on muutama hyvä, parhaat ovat vissiin HobbyHall ja NetAnttila Verkko-ostamiseen liittyviä hankkeita on toteutettu vielä nykyisinkin hyvin teknologiavetoisina hankkeina ja se hakeekin edelleen muotoaan. Haastatteluissa tuli esiin ajatuksia mahdollisista verkkokaupan kehittämissuunnista: Kun jostain syystä tuo kaupankäynti verkossa, en oikein ymmärrä sitä että ihmiset, eihän siinä mistään muusta puhuta kuin että miten me se varsinainen ostosuoritus tehdään, että miten se teknisesti menee, miten me saamme sen ihmisen painamaan sitä osta tämä-nappia. Mutta eikö se normaalissakin kaupassa ole sillä lailla, että siellä on mainontaa, sitten on vähän mielikuvan luontia, ja normaalikaupassa on itse asiassa vielä somistusta. Paukut verkkokauppojen suunnittelussa tuntuvat menevän siellä aika paljon siihen, että saadanko me täältä jostain välistä yksi click pois, ja pannaan siihen vaikka joku 100 000 euroa, että joku piirtää jonkun kaavion että miten me saadaan tämä teknisesti helpommaksi. Kun se kysymys on siitä, että se äijä pitää saada haluamaan se tuote, silloin heti, vähän niinkuin perinteisessäkin kaupassa. Verkkokaupathan ovat vähän kuin Selectejä. Jos olet katsonut Selectin mainoksen, niin nehän mainostavat sillä että sinun pitää kävellä tosi lyhyt matka metrejä. Sä menet sisään ja olet kävellyt neljä metriä ja oletkin jo kerännyt kaikki tuotteet ja oletkin jo kassalla ja äkkiä ulos. Jos mietit tarkemmin, että kuinka moni Suomessa myytävistä tuotteista myydään sellaisissa kaupoissa kuin Select, niin kyllähän ne ovat jotkut ihan muut hommat millä ne pitäisi myydä, kilpailukeinotkin on ihan eri. Mutta niinkuin kaikki ajattelee jotenkin että tämä verkko ois nopeata ja kätevää.
  • 88. 86 3.3 Digimedian yhteistyösuhteiden toimivuus Kolmannes liikevaihdosta syntyy ehkä kumppanuusverkoissa olemalla. 2/3 tulee ihan suoraan. Oisi varmaankin syytä keskittyä johonkin sellaiseen asiaan, jonka oikeasti osaa tehdä, ja sitten voisi katsoa kenen kanssa niitä voisi tehdä ja liittoutua niiden omaa juttua sivuavien kanssa. Yhteistyössä parantamisen varaa Arvoverkostoja kuvattaessa on tärkeää arvioida niiden todellista rakennetta ja toimivuutta. Toimivat vuorovaikutussuhteet alan yritysten välillä ovat yhä enenevissä määrin tärkeä kilpailutekijä. Kumppanuussuhteissa osapuolet haluavat panostaa yhteistyöhön ja molemmille osapuolille koituu hyötyjä osallistumisestaan. Kuvio 72: Yhteistyön toimivuus alalla Yhteistyö toimii erinomaisesti suomalaisessa digimedian toimintakentässä 0.0% 0/75 Täysin samaa mieltä 21.3% 16/75 Jonkin verran samaa mieltä 22.7% 17/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 37.3% 28/75 Jonkin verran eri mieltä 16.0% 12/75 Täysin eri mieltä 2.7% 2/75 EOS Digitaalisen median yrityksiltä kysyttiin useita yhteistyösuhteisiin liittyviä seikkoja sekä kyselytutkimuksessa että haastatteluissa. Yleisesti tuli esiin, että yhteistyösuhteissa on merkittävästi parantamisen varaa. Lähes puolet kyselyyn vastanneista oli ainakin jonkin verran eri mieltä siitä, että yhteistyö toimisi erinomaisesti alalla. Tärkeimpinä ongelmina aiheuttavina tekijöinä alan yritykset nostivat esiin mm. jo edelläkin mainitun yhteistyön mainostoimistojen kanssa sekä alan yritysten välisen todellisen keskustelun vähäisyyden. Kukin yritys pyrkii edelleenkin toimimaan lähinnä omien vähäisten voimavarojensa antamissa rajoitteissa eikä edes pyri verkottumaan palvellakseen laajemmin asiakkaitaan. Tietenkin alalla on myös useita toimivia poikkeuksia tästä. Mainostoimistojen kanssa näköjään kumppanuuksien aloittaminen on todella hidasta ja vaikeata, että en siitä kovinkaan paljon odota. Minulla on joitain tuttuja, joilla on joitain pienempiä firmoja. Usein ohjaan, tai näitä nyt ei tapahdu niin että näitä olisi viikoittain, mutta siihen suuntaan yleensä Tuotekehitysyhteistyö olisi tarpeen Aineistosta tuli esiin myös se, että alan suurimmilla yrityksillä on taipumus tehdä itse yllättävänkin suuria osioita tuotannoista. Tämä selittynee tuotannon laadunvalvonnalla ja mahdollisesti tietosuojakysymyksillä. On kuitenkin selvää, että pienempi digimediayritys voi järkevästi erikoistumalla olla isoa tehokkaampi tietynlaisissa tuotannoissa. Ja me nimenomaan hankimme juuri näitä kumppanuuksia, vähän niin kuin sillä tavalla että täytämme tietyn laatikon tästä meidän kentästämme, ja sieltä löytyy paikalliset sitten jotka hoitavat muita osuuksia. Vähän ollaan vielä varhaisessa vaiheessa, vaikea sanoa. Luotamme myös siihen, että aina löytyy sille lopulle epävarmalle alueelle kumppani joka sen meidän kanssamme tekee.
  • 89. 87 Kuvio 73: Digimedian kumppanuussuhteet Suomessa Myyntikumppanuussuhteet Suomessa 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % alle 100t101t-200t 201t-1m 1m -3myli3m EU R Liikevaihtoluokka Ei kumppaneita Kumppanuussuhteita on Tuotantokumppanuudet Suomessa 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % alle 100t101t-200t201t-1m 1m -3myli3m EU R Liikevaihtoluokka Ei kumppaneita Kumppanuussuhtei ta on Tuotekehityskumppanuudet Suomessa 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % alle 100t 101t-200t201t-1m 1m -3myli3m EU R liikevaihtoluokka Ei kumppaneita Kumppanuussuht eita on Luonteeltaan digimediayritysten kumppanuussuhteet ovat jakautuneet melko tasaisesti kolmen tärkeimmän tavoitteen suhteen. Tuotantotoimintaan liittyen verkotutaan vähiten, myynnin suhteen eniten. Tuotekehitykseen liittyvien kumppanuuksien oletetaan kasvavan jatkossa ja onhan esim. TEKES:in tuotekehitysrahoitus hyvin paljon riippuvaista juuri hakevasta yritysryhmästä ja sen suhdeverkostosta. On se nyt vaan aika älytöntä, että kaikki väsää näitä julkaisu- ja sisällönhallintajärjestelmiä. Nyt on mielestäni melkein jonkun seminaarin paikka, että ei kaikkien pidä laittaa tuotekehitysresursseja pienistä resursseista tällaisiin kiinni. Valittais muutama, ja opeteltais käyttämään niitä. Kaikki tästä hyötyisi alalla, myös asiakkaat. Voisi kuvitella, että jos niitä nyt on Suomessa 60 erilaista myytävänä, niin toivoisi, että niitä olisi kahden vuoden kuluttua vain max 20.
  • 90. 88 Kuvio 74: Kumppanuussuhteiden luonne Suomessa Tuotanto 27 % Myynti 38 % T&K 35 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Myyntikumppaneita Tuotantokumppaneita Tuotekehityskumppaneita n=76 Ei lainkaan kumppanuuksia Kumppaneita on Olemme omaa resurssia sitten vähennetty, ja jos joku meiltä tilaa verkkopalvelun ja haluaa vaikka flash- animaation siihen alkuun, me tilaamme sen meidän tytäryhtiöltä tai vaikka joltain free-lancerilta Kumppanuussuhteiden toimivuutta kritisoitiin. Nähtiin, että hypen kiivaimpina aikoina kenelläkään ei ollut aikaa istua toisten yritysten kanssa alas ja vastaavasti nyt kun aikaa on, ei välttämättä ole sellaisia toimeksiantoja, joissa olisi usealle toimijalle jaettavaa. Yhteistyösuhteiden toimivuus on usein riippuvaista molempien osapuolten halukkuudesta ja innosta tehtävään tuotantoon. Jos molemmat uskovat tekemiseen ja kunnioittavat toisiaan, kumppanuudella on huomattavasti paremmat mahdollisuudet menestyä, kuin tarkasti rajatuilla sopimuksiin sidotuilla yhteistyömalleilla. Toisaalta tällaisessa toiminnassa on myös omat riskinsä, jotka tulee huomioida tarkoin. Alan kilpailijoidenkin kanssa ollaan nykyisen tekemissä enemmän kuin aikaisemmin. Paremmassa hengessä lounastellaan ja vaihdetaan kuulumisia. Bisneksen jakamisesta ei voi vielä puhua, mutta aika avoimesti sentään. Ollaan jopa henkisesti sovittu, että voitaisiin käyttää toistemme resursseja piikkien hoitoon, mutta se nyt on vielä testaamatta. Mutta ideologiana se on mahdollinen. Minä itse en usko sopimuksiin ollenkaan, uskon vain toimintaan. Niin ei meillä käytännössä ole, sanotaan.. Projektisopimus voi sinällään muistuttaa jo puitesopimusta, se tehdään sillä silmällä että se on hyvin sitova ja vakava. Mutta me emme itse asiassa koskaan mene se pää edellä. Eli me vankasti keskustelemme ja hahmottelemme suunnittelemme asian, ja jos se toteutuu asiakkaan tilaamana, niin sitten henkinen tila molemmilla on aika pitkälti kumppanuustila, puitesopimustila. Meillä ei oikeastaan ole käytännössä katsoen yhtään alihankkijaa, me teemme ihan alusta loppuun tuotantomme
  • 91. 89 Alihankinta tärkein yhteistyömuoto Digimediayrityksiä pyydettiin arvioimaan omia yhteistyösuhteitaan ja niiden luonnetta oman liiketoimintansa kannalta. Parhaiten yhteistyösuhteita kuvasi väite, että yhteistyö olisi alihankintaa. Sellaisen yhteistyön osuus, jossa jaettaisiin riskit ja voitaisiin kutsua ns. verkottumiseksi oli kuitenkin arviolta noin 20 % kaikesta yhteistyöstä. Kuvio alla esittää tarkemmin yhteistyömuotojen jakauman. Kuvio 75: Digimedia-alan yhteistyömuodot Kuvailkaa yhteistyösuhteitanne muihin digimedia-alan yrityksiin 1) Ei juuri lainkaan yhteistyötä muiden alan yritysten kanssa 2) Satunnaisesti yhteistyötä 3) Yhteistyö on alihankintaa 4) Yhteistyö on tietojen ja osaamisen vaihtamista 5) Yhteistyö on partnerisuhteiden luomista, jossa jaetaan liiketoiminnan riskit 6) Koko liiketoiminta-ajatus perustuu aktiiviseen, toistensa toimintaa täydentävien yritysten verkostoitumiseen Selitteet: Kuvaa hyvin Kuvaa jossain määrin Ei kuvaa lainkaan EOS Alihankinnan tyypillinen osuus tuotannosta oli noin 5-10 %, tällainen osuus oli 36 % vastanneista yrityksistä. Noin neljänneksellä vastanneista yrityksistä alihankinta oli alle 5 % liikevaihdosta, kun taas viidenneksellä se oli 11-20 %. Alihankinnan määrä kasvaa selvästi yrityksen yksikkökoon mukana. Toisaalta tietyt, aivan pienet, yrittäjät tuntuvat pyrkivän juuri alihankintasopimuksiin pohjautuen saamaan käyttöönsä lisäresursseja ja siksi alihankkivat ainakin osuuden omasta tuotannostaan. Kuvio 76: Alihankinnan osuus tuotannoista Kuinka suuri alihankinnan osuus on tuotannoistanne? 25.3% 19/75 alle 5 % 36.0% 27/75 5-10 % 22.7% 17/75 11-20% 8.0% 6/75 21-30 % 5.3% 4/75 31-40% 2.7% 2/75 yli 40 % Luokittelimme yhteistyömuotoja myös suhteessa yrityskokoon. Nämä taulukot on koottu seuraavalle sivulle. Niistä paljastuu selvästi kunkin yritysryhmän tyypillinen verkottumistapa. Ei se ulkoistaminen mitään automaattista etua tuo, koska briiffit lisääntyvät, valvonta, laatu, jne. En näe että se tuotanto täysin eriytyisi siitä suunnittelusta.
  • 92. 90 Kuvio 77: Yhteistyötavat yritysten koon mukaan Yleensä jos projektissa on enemmän kuin 3 osapuolta, se menee aina päin seinää, se on sellainen vanha savolainen oivallus. Siksi että sellainen pienten yritysten verkottuminen, ei se onnistu. Koska jokaiseen projektiin liittyy kriisi, ja kriisissä sellainen hajautettu malli, jossa olisi hajautettu vastuu, niin ei se toimi, mä en usko siihen yhtään. Jos se toimisi, niin kyllä armeijassakin olisi yksiköllä 5 komentajaa, ja fiilisteltäisiin, ja yhdessä istuttaisiin Suomenlinnan kallioilla ja mietittäisiin mitä tehdään. Liikevaihto yli 3 mEUR (n=4) 1-3 mEUR (n=11) 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Ei lainkaan yhteistyötä Satunnaisesti yhteistyötä Yhteistyö on alihankintaa Tietojen ja osaamisen vaihtamista Partnerisuhteiden vaihtamista, jossa jaetaan riskit Liiketoiminta-ajatus perustuu verkostoitumiseen 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 201t - 1 mEUR (n=26) 101-200tEUR (n=16) 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Ei lainkaan yhteistyötä Satunnaisesti yhteistyötä Yhteistyö on alihankintaa Tietojen ja osaamisen vaihtamista Partnerisuhteiden vaihtamista, jossa jaetaan riskit Liiketoiminta-ajatus perustuu verkostoitumiseen 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Liikevaihto alle 100t EUR (n=15) 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Ei lainkaan yhteistyötä Satunnaisesti yhteistyötä Yhteistyö on alihankintaa Tietojen ja osaamisen vaihtamista Partnerisuhteiden vaihtamista, jossa jaetaan riskit Liiketoiminta-ajatus perustuu verkostoitumiseen Kuvaa hyvin Kuvaa jossain määrin Ei kuvaa lainkaan
  • 93. 91 3.4 Arvoverkoissa tarvitaan erikoistumista Kyllä näissä pienissäkin firmoissa nähdään tämä, että tietyn kokoisissa keikoissa sulta vaaditaan sitä kokoa. Ja näin se vaan on, ei se ole muuttunut miksikään. Ei se isous ole se mikä ratkaisee. Mutta strateginen match pitää olla hyvä, se on se avainjuttu. Verkostomuotoinen toiminta edellyttää selkeää roolijakoa eri yritysten välillä Alan yritykset ovatkin selvästi jakautumassa kolmeen erilaiseen luokkaan21: Kussakin roolissa toimivalla yritykselle on oma vastuunsa arvoverkostossa. 1) Kokonaishankkeiden toimittajat: alan suuremmat yritykset, koordinoiva rooli, strateginen ja luova suunnittelu, tuotanto kasvavissa määrin alihankittua pienemmiltä alan toimijoita. Yksikkökoko yli 50 työtekijää, liikevaihto yli 2 mEUR., toiminta keskittynyt lähelle ydinasiakkaita, pääosin kasvukeskuksiin. Asiakkaina pääosin suuryrityksiä ja osin kansainvälisiä toimijoitakin. Merkittävä keskittyminen ns. avainasiakkuusstrategioihin omassa toiminnassaan. 2) Erikoisosaajat: multimedia-, 3D-, mobiiliteknologia, virtaava media, erikoissuunnittelun yms. osaajat, toimivat joko tietyn osasuoritteen tai oman pitkälle erikoistetun tuotteensa toimittajana. Toimivat tarpeen tullen erittäin joustavasti ja tehokkasti eri mediatuotannon rooleissa erityisesti luovassa suunnittelussa ja toteutuksessa. Yksikkökoko: 10-30 työntekijää, liikevaihto 500t-2 mEUR, toimintaa sekä kasvukeskuksissa että alueellisissa osaamiskeskittymissä. Asiakkaat pääosin kotimaisia erikoisosaamista tarvivia suuryrityksiä ja/tai suurempia digimediayrityksiä sekä mainostoimistoja. 3) Pienet tehokkaat tuotantopajat: isompien digimediayritysten alihankkijoina ja pienien asiakasyritysten toimittajina toimivat pienyritykset, joiden hinta-, kustannus- ja tuotantorakenteet mahdollistavat hyvin joustavan työskentelytavan. Pääosin tuotantoon keskittyneitä. Pienten toimijoiden uhkana on alihankinnan siirtyminen yhä halvemman tuotannon maihin, kuten Baltian maihin tai Kauko-Itään. Yksikkökoko: 1-10 työntekijää, tyypillisesti yrittäjävetoista toimintaa, yrityksen sijaintipaikka useimmiten koulutuslaitoksen tai yrityshautomon läheisyydessä. Kuvio 78: Yrityksen roolit ja arvoketjun painopisteet Strateginen suunnittelu Luova suunnittelu JakeluToteutus Pieni tehokas tuotantopaja Kokonaishankkeiden toimittaja Erikoisosaaja alihankinta alihankinta Yrityksillä, jotka toimivat näistä kolmesta luokasta eroavalla tuotantomallilla voidaan ennustaa olevan jatkossa merkittäviä haasteita. Digimediasektorilla toimivan yrityksen on jatkuvasti panostettava oman roolinsa löytämiseen kentällä. ”Kaiken tekeminen” on jopa alan suurimmille yrityksille mahdotonta. Roolin löytämisestä keskusteltiinkin jo tarkemmin edellisessä kappaleessa. 2006 on olemassa sellaisia toimijoita, varmaan vähän eri kuosissa, vähän eri värisenä, eri näköisenä, mutta on olemassa sellaisia jotka tekevät hyvin paljon sellaisia asioita kun ne tekevät nykyäänkin. 21 vrt. myös Ruokonen & Väänänen, 1998; Helomaa & Väänänen, 1999
  • 94. 92 Siellä tulee pari markkinajohtajaa, pari isoa, sitten tulee siihen väliin jonkinlainen keskikasti, ja sitten on joukoittain pieniä. Ihan samalla tavalla kuin joku mainostoimistomaailma, tai mediatoimisto tai mikä tahansa palvelusektori, ihan samalla tavalla. Kovasti ollaan hämmästyneitä, jos ei konsolidointia ole tapahtunut tässä pienessä kentässä muutaman vuoden kuluessa. Ja sitten varmaan ne parinkymmenen hengen puljut, rupeavat varmaan tekemään jotain nichea. Että niillä on tavallaan joku kapeampi osaaminen. Jotain verkkoanimaatiota tai jotain tiettyä teknologiaa, joku keskittyy Javaan. Merkittävä haasteena alan kehittymiselle koettiin yksikkökoon kasvun aiheuttama innovaatiotoiminnan heikentyminen. Suuremmassa organisaatiossa innovaatioiden toteuttaminen koettiin vaikeammaksi kuin pienemmässä. Toisaalta on hyvä muistaa, että suuremmalla yrityksellä on aina enemmän voimavaroja, myös innovointiin, kuin pienemmällä. Siksi tällaiseen vastausprofiiliin on syytä suhtautua varauksella. Kuvio 79: Innovatiivisuus ja yrityskoko Yritysten innovatiivisuus vähenee yrityskoon kasvaessa 20.0% 15/75 Täysin samaa mieltä 44.0% 33/75 Jonkin verran samaa mieltä 16.0% 12/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 17.3% 13/75 Jonkin verran eri mieltä 1.3% 1/75 Täysin eri mieltä 1.3% 1/75 EOS Pelkään pahoin, että innovaatiotoiminta jää pienten yritysten harteille ja jos rahoitustilanne ei muutu kuolee vähitellen kokonaan. Vuosi 2003 ei tuo kasvua perinteisen digimedian parista. Sen sijaan yritykset, jotka onnistuvat erikoistumisessa saavat uudelleen kasvukäyrät nousuun jo vuoden 2003 aikana. Tämä trendi jatkuu vuonna 2004 ja 2005. Erikoistuminen kilpailukyvyn takaajana Tutkimuksen perusteella voidaan todeta todella vakaasti, että oman erikoisosaamisen löytäminen on yksi tärkeimmistä digialan yritysten menestymiseen liittyvä tekijä. Noin 63 % vastanneista piti tiukkaa erikoistumista ainakin jossain määrin kilpailukyvyn takeena tulevaisuudessa. Erikoistuminen on sinänsä kaunis ajatus – kyse onkin siis siitä, miten ja mistä juuri löytyy sellainen erikoistumisalue, jolla riittää a) asiakkaita ja b) kasvumahdollisuuksia. Liiketaloustieteissä erikoisosaamisen ja kilpailukyvyn löytämisestä on kirjoitettu lukuisia teoksia ja tutkimuksia22. Silti yhtä ainoaa vastausta ei ole kilpailukyvyn löytämiseksi. Tärkeintä ainakin tässä on pitkäjänteisyys ja oman osaamisen kehittäminen tiedostaen kilpailutilanteen markkinoilla. Digimedia-alalla nämä molemmat ovat välillä tuntuneet olevan jossain määrin hukassa – on keskitytty lyhyen tähtäimen voiton tavoitteluun tuotteilla, joiden kilpailukyvystä ja erinomaisuudesta ei ole ollut varmuutta tai tarkempaa tietoa. Alan toimijoiden onkin syytä jatkossa perehtyä tarkemmin oman erikoisosaamisensa löytämiseen ja kehittämiseen, jotta koko toimialan kilpailukyky veisi suomalaista digimediaosaamista eteenpäin myös tulevaisuudessa. 22 esim. Michael Porter http://www.monitor.com/cgi-bin/iowa/ideas/authors.html?record=22 ; Tom Peters, http://www.tompeters.com/ ; Gary Hamel, http://www.strategos.com
  • 95. 93 Kuvio 80: Erikoistuminen kilpailukyvyn takaajana Vain tiukka erikoistuminen voi taata kilpailukyvyn tulevaisuudessa 23.0% 17/74 Täysin samaa mieltä 40.5% 30/74 Jonkin verran samaa mieltä 24.3% 18/74 Ei samaa, eikä eri mieltä 10.8% 8/74 Jonkin verran eri mieltä 1.4% 1/74 Täysin eri mieltä 0.0% 0/74 EOS Digimediayritysten kenttä olisi tuolla presentatiivisen median puolella. Koska on satavarma, että teknologiatoimittaja on helvetin paljon parempi ohjelmoija kuin digimediayritys. Ja jos digimediayrityksestä tulee pelkkä ohjelmoija, onko se sitten enää digimediayritys? Joku on ottanut selkeän linjan olla teknologiatoimittaja, joku sovelluskehittäjä. Kyllä tavallaan enemmin on löydetty niitä paikkoja ja erikoistuttu tietyllä tavalla. Yhtenä mahdollisena erikoistumisen alueena pidettiin digimediayritysten perusosaamista, käyttöliittymäsuunnittelua. Noin 42 % vastanneista piti sitä ainakin jossain määrin tärkeänä kilpailuvalttina. Toisaalta mielipiteet aiheesta jakautuivat selkeästi. Suuremmat yritykset ja enemmän teknologiaan erikoistuneet yritykset olivat jossain määrin eri mieltä aiheesta. Kuvio 81: Käyttöliittymäsuunnittelu kilpailuvalttina Digimediayritysten tärkein kilpailuvaltti on käyttöliittymäsuunnittelun laadukas osaaminen 13.3% 10/75 Täysin samaa mieltä 29.3% 22/75 Jonkin verran samaa mieltä 28.0% 21/75 Ei samaa, eikä eri mieltä 22.7% 17/75 Jonkin verran eri mieltä 1.3% 1/75 Täysin eri mieltä 5.3% 4/75 EOS Käyttöliittymien suunnittelu on liiketoiminnan volyymiltaan hyvin rajallista. Onkin selvää, että kasvua hakevat digimediayritykset eivät pitäydy pelkästään tässä alueessa. Toisaalta, kuten edellä on tullut jo esiin, liiketoiminnan laajentaminen muille alueilla voi hyvin haasteellista. Mainostoimistoilla on hirveä hätä vallata itselleen tämä tontti jolla digimediayritykset ovat olleet. Koska ne haluavat aina hallita sen koko asiakkuuden, ja asiakkuuden arvoketjun. Eli tavallaan, että tässä ei ole mainostoimistoa ja digimediayritystä, vaan digimediamainostoimisto, tai mainosdigitoimistomedia, tai mikä onkaan, joka on tällainen kokonainen. Se voi olla rakenteeltaan yritysrakenteeltaan löyhä, mutta....Palvelun tarjoamisessa, luulen että digimediayrityksen rooli tulee olemaan äärettömän pieni. Käytännössä mitä tuo faktisesti tarkoittaa, on se että ne tekevät käyttöliittymät. Siis sitä se on.
  • 96. 94 4 Johtopäätökset ja suositukset Tässä luvussa esitellään lyhyesti tutkimukseen pohjautuen tärkeimmät havainnot ja niistä tuotetut päätelmät. Lisäksi esitellään osittain tutkimukseen, osittain tutkijoiden ja ohjausryhmän omiin ajatuksiin pohjautuvat suositukset alan eri tahoille. Tutkimustyö on poikinut useita mahdollisia jatkotutkimusehdotuksia digimedia-alan syvempää analyysiin. 4.1 Tärkeimmät havainnot ja päätelmät Digimedia tullut jäädäkseen – alan merkitys on kasvussa Digimedia on arkipäiväistynyt osaksi liike-elämää ja julkisia palveluita. Verkko- ja mobiilipalveluiden käyttö kasvaa jatkuvasti ja osa kaupankäynnistä on väistämättömästi siirtymässä sähköisten kanavien kautta tapahtuvaksi. Sähköisen kanavan palveluille tarvitaan jatkossakin osaavia tekijöitä ja siten digitaalisen median yrityksille voidaan, hypen aikaisten ylisuurten odotusten sijaan, ennustaa valoisaa tulevaisuutta. Kasvuvauhti alalla on kuitenkin vakiintumassa normaalin liiketoiminnan mukaiseksi, kymmenien prosenttien vuosikasvu on muuttumassa muutaman prosentin vuotuiseksi kehittymiseksi. Nopean, mutta hallitsemattoman, laajentumisen sijaan alalla arvostetaan nykyisin kannattavaa, tehokasta ja hyvin johdettua liiketoimintaa – aivan kuten perinteisemmilläkin toimialoilla. Digimediasektori on kasvanut nuoruuden innon värittämästä maailmanvalloittajasta miltei aikuiseksi. Alan työntekijöille on jo lähes kymmenen vuoden digimediatuotantojen tekemisen kautta muodostunut sellaista osaamista, jolla on käyttöä myös muualla liike-elämän palveluksessa. Radikaalisti muuttuneessa toimintaympäristössä selviytyminen on opettanut monelle alan yrittäjälle, miksei työntekijällekin, kantapään kautta tärkeitä liiketalouden lainalaisuuksia. Riskirahoittajien tuella useat yrittäjät kykenivät luomaan sellaisia suhteita ja toimimaan sellaisten kysymysten parissa, jotka vielä muutama vuosi sitten olisivat olleet todella harvinaista herkkua suomalaisessa talouselämässä. Tämä kokemus, ainakin tämän tutkimuksen valossa, on osaltaan luomassa uutta yrittäjäsukupolvea, jolle kansainvälisyys ja suuriin tavoitteisiin pyrkiminen on tavallista. Digimediasektori on merkittävässä asemassa uusia liiketoimintamalleja luotaessa ja nykyistä toimintaa kehitettäessä. Suomessa toimiville suuryrityksille toimiva asiantuntijapalvelusektori, niin mainos-, konsultti-, kuin digimedia-aloilla on erittäin tärkeä yritysten pysymiseksi maassamme. Jos suuryritys, kuten Nokia, kokee saavansa merkittävää etua siitä, että osaavia alihankkijoita ja kumppaneita on tarjolla lähiympäristössä, se viihtyy. Toisaalta, mikäli palveluita ei ole, on varmaa, että suuryritys hakeutuu suotuisampaan maahan. Juuri tästä syystä digimedian palvelusektorin merkitys maamme menestykselle on alan kohtuullisen pientä liikevaihtoa ja henkilöstömäärää merkittävästi suurempi. Jatkossa luvassa vain loivaa kasvua Joskus uusmediavuosi oli kolme kuukautta. Ja nyt kun katsoo näitä kanava-asioita, tuntuu että uusmediavuosi on vähintäänkin 24kk, hitaasti ne menevät eteenpäin 1990-luvun kasvulukuihin ei ole digimedia-alalla enää paluuta – suurin buumi verkkoinvestoinneissa on jo ohitettu. Toisaalta, digimedian vakiintuva rooli luo väistämättä kysyntää osaaville palveluntuottajille. Samoin jo rakennettujen palveluiden kehittämiseen on jatkossakin investoitava. Tämän tutkimuksen perusteella oletamme, että digimediaan liittyvä liiketoiminta kasvaa jatkossa noin 2-5 prosentin vauhdilla. Arvioimme toimialan nykyliikevaihdon olevan noin 150-160 miljoonan euron välillä ja siten sen kasvavan vuoteen 2006 mennessä noin 180 miljoonan euron liikevaihdoksi. Toisaalta on tärkeä huomata, että alan pienuudesta johtuen kasvuluvut voivat suotuisan talouskehityksen käynnistyessä olla merkittävästi suurempiakin. Arviomme mukaan digimedia-alan henkilöstömäärä putosi noin 3000:sta työntekijästä vuonna 2000 noin 2300:aan digityöläiseen vuonna 2003. Uskomme putoamisen pysähtyvän tämän vuoden aikana ja henkilöstömäärän kasvavan varovasti noin 2500 työntekijään vuoteen 2006 mennessä. Osa tästä henkilöstömäärän kasvusta suuntautuu kasvavaan alihankkijaverkostoon eli alan pienyrityksiin. Osa alan uusista työntekijöistä suuntautuu kuitenkin myös alan suurimpiin yrityksiin, erityisesti erilaisiin erikoisosaamista vaativiin asiantuntijatehtäviin. Näitä rooleja on
  • 97. 95 kuitenkin vain hyvin rajallisesti ja siksi mahdollisen työllistämisen tukemisen pääsuuntana tulisi näkemyksemme mukaan olla alan pienyritysten. Lisäksi on tärkeä huomioida, että kasvava osa digiamedia-alaan liittyvistä työpaikoista syntyy myös alan asiakasyrityksiin. Kehitystrendejä kootusti Digimedia-alan julkaisuissa23 käytetään usein hieman pseudotieteellistä tapaa kuvata erilaisia trendejä. Päätimme akateemisesta taustastamme huolimatta julkaista samaan tapaan tässä tutkimuksessa esiin tulleita trendeihin liittyviä ajatuksia. Ne on koottu alla olevaan taulukkoon. Korostamme kuitenkin, että mahdollisissa it- ja digimedia-alan tulevaisuutta käsittelevissä jatkohankkeissa tulevaisuuden ennustamisen tulee pohjautua siihen soveltuvaan metodologiaan. Tämä hankehan tähtäsi pääosin toimialan nykytilan kuvaamiseen. Taulukko 2: Digimedia-alan trendejä lähitulevaisuudessa Kasvaa Hiipuu Digimedia-alan yritykset • Orgaaninen kasvu • Sovellusaluesidonnaisuus • Realismi • Tulorahoitteisuus • Ketjuuntuminen Suomessa ja ulkomailla • Varovainen rekrytointi • Digimediayrityksen yksikkökoko • Alihankinta • Verkottuminen ja yhteistyö • Ammattilaisuus • Teknologia- ja toiminnan tehostamis- hankkeista saatava liikevaihto Digimedian asiakkaat • Asiakkaiden tarpeiden ymmärtäminen • Asiakkaiden kriittisyys ja osto-osaaminen kasvu • Toimittajavarmuuden selvittäminen • Perussivustoihin liittyvä hintatarkkailu ja – herkkyys • Uusien hankkeiden käynnistäminen (2004- >) • Digimedian liiketoiminnallinen kriittisyys Digimedia-alan yritykset • Eksponentiaalisen kasvun odotus • Kanavasidonnaisuus • Hype eli ylimitoitetut odotukset alaa kohtaan • Riskirahoitteisuus • Kansainväliset yritysostot ja uusien myyntikonttoreiden perustaminen • Aggressiivinen rekrytointi • Uusien yritysten perustaminen • Kaiken tekeminen omin voimin • Mustasukkainen osaamisen suojelu • Harrastelijamaisuus • Viestintähankkeista saatava liikevaihdon kasvu Digimedian asiakkaat • Digimedian ostaminen sen itsensä vuoksi • Kriittisten hankkeiden ostaminen puhtaasti hinnan perusteella • Hankkeiden jäässä oleminen (->2004) • Digimedian puhdas markkinointiviestintäsidos Pienyrittäjävetoista toimintaa – ala on kuitenkin keskittymässä Digimedia-alalla toimii tällä hetkellä noin 280 yritystä. Näistä yrityksistä kuitenkin suuri osa on todellisia mikroyrityksiä – alle viiden hengen pienyrityksiä. Kuitenkin suurin osa digimedia-alan liikevaihdosta on keskittynyt alan suurimpiin yrityksiin, erityisesti pääkaupunkiseudulle. Mikroyrityksen näkökulmasta digimediasektori ei ole enää kultakaivos. Jokaisen asiakkuuden eteen on tehtävä paljon työtä ja varmistettava omaa asemaa ja osaamisen kertymistä pienillä käytettävissä olevilla voimavaroilla. Oleelliseksi työtavaksi pienyrityksille on vakiintumassa kuuluminen erilaisiin verkostoihin. Näillä omaa tuotantokapasiteettia ja asiakasrajapintaa voidaankin laajentaa omien voimavarojen ulkopuolelle. Alan suurimmat yritykset ovat samoin hakemassa omaa asemaansa niin liiketaloudellisesti kuin toiminnallisestikin. Yhä useammin iso yritys keskittyy asiakkaiden strategisten tarpeiden palvelemiseen ja tuottaa digimediapalvelun pienemmillä alan toimijoilla. 23 kuten Rekaksois.com ja Bisnes.fi
  • 98. 96 Pienyrittäjän asema maassamme ei ole välttämättä suotuisa. Yrittäjyyttä on tuettu monin keinoin ja valtiohallinto on pyrkinyt parhaansa mukaan kohentamaan sen edellytyksiä. Digimedia-alan yrittäjien mukaan niissä olisi kuitenkin edelleenkin parantamisen varaa. Työvoiman palkkaaminen on yrittäjälle aina riskialtista toimintaa: työn teettämisen kokonaiskustannukset ovat korkeat. Pk- yrittäjälle kasvu ja uusien työntekijöiden työllistäminen ei ole itsetarkoitus. Hänen kannaltaan voi olla kannattavampaa jatkaa pienenä kuin yrittääkään kasvattaa liiketoimintaansa suuremmaksi. Erilaisiin tukiohjelmiin osallistuminen voi vääristää alan yritysten hinnoittelumalleja ja siten hankaloittaa markkinalähtöistä toimintaa. Pääkaupunkiseudun ulkopuolella digimedia-alaan liittyvän yritystoiminnan käynnistäminen ilman tukitoimia voi usein olla lähes mahdotonta - siitä huolimatta, että liiketoiminta voisikin pitkällä tähtäimellä osoittautua kannattavaksi, myös pelkillä markkinaehdoilla toimittaessa. Tuettaessa tällaisia yrittäjiä muualla kuin pääkaupunkiseudulla on kiinnitettävä erityistä huomiota yrityksen kykyyn luoda menestyä asiakkuuksissaan. Silicon Valleyn ihanteena pidetään sitä, että menestyvä yrittäjä on tehnyt ainakin yhden konkurssin. Suomessa konkurssin tehnyt yrittäjä on kuitenkin useimmiten lähes rikollisen asemassa – uuden yrityksen perustaminen voi vielä onnistua, mutta muunlaisessa toiminnassa häntä kohdellaan usein kuin toisarvoista kansalaista. Tämä on selkeä epäkohta, johon tulee puuttua. IT-alalla epävarmuus on tosiasia – riskejä otetaan ja ne voivat realisoitua myös pienyrittäjien konkursseina. Tärkeää olisi kuitenkin saada juuri nämä kokeneet yrittäjät mukaan luomaan uutta eikä - kuten useasti nykyisin yhä käy - syrjäytymään niin yrittämisestä kuin pahimmillaan kokonaan liike-elämän palveluksesta. Roolit haussa niin tuottajilla kuin asiakkaillakin Tässä tutkimuksessa esiteltiin toimialan verkostoja kuvaamalla niitä erilaisten digimediatuotantojen rooleihin liittyvien arvoverkostojen kautta. Toimialan yrityksille on usein hyvin epäselvää millaisessa toimintaympäristössä ne todellisuudessa toimivat ja millaisia suhteita niiden tulisi solmia menestyäkseen paremmin. Toivomme, että luodut kuviot helpottavat tätä tärkeää asemointia. Tutkimuksessa tuli myös esiin, että alan yhteistyösuhteiden toimivuudessa on selkeää parantamisen varaa. Erityisesti digimediayritysten ja mainostoimistojen väliset suhteet aiheuttivat haasteita molemmille osapuolille. Digimedian asiakasyrityksissä on kuluneiden vuosien varrella opeteltu kiivaasti hyödyntämään digitaalisia välineitä oman liiketoiminnan kehittämisessä. Silti usein on vielä epäselvää mihin rooliin ja millaiselle sovellusalueelle tuotanto oikeastaan ostetaan ja miten siitä saadaan paras hyöty irti. Osa yrityksistä ostaa edelleen teknologiaa vain sen itsensä vuoksi, miettimättä tarkemmin todellisia hyötyvaikutuksia. Näiden mahdollisten etujen viestimisessä palveluita ostaville yrityksille nykytilaa paremmin, onkin yksi digimediayritysten tärkeimmistä tulevaisuuteen liittyvistä haasteista. Investoinnille on saatava katetta, oli se verkkomedia-, tulevaisuus-, markkinointi- tai tehokkuusinvestointi. Digimediayritysten on kyettävä osoittamaan selkeästi liiketalouden ehdoilla ja säännöillä (kuten takaisinmaksuajalla tai lisämyynnin/kustannussäästöjen luontiteholla) asiakkailleen, että tehdyt digitaaliset tuotannot ovat kannattavia nyt ja jatkossa. Lisäksi yhteistyömalleja, esim. digitaalisen televisiotuotannon alueella, tulisi kehittää merkittävästi. Tällä hetkellä näyttää pahasti siltä, että tämä jatkossa mahdollisesti kehittyvä alue on jäämässä sekä palveluita toteuttaville että palvelutuotantoa mahdollisesti ostaville yrityksille roolijaoltaan epäselväksi. Asiakkaiden tarpeiden ymmärtämisessä kehittämistä Yksi tärkeimmistä tekijöistä digimediayrityksen menestymiselle on sen kyky toimia uskottavasti asiakasyritystensä luotettavana kumppanina. Sovittujen tilausten varma ja asiantunteva toimittaminen on alan yrityksille varmin tae jatkosta kyseisessä asiakkuudessa. Asiantuntijapalveluissa, niin konsultti-, mainostoimisto- kuin digimedialiiketoiminnassakin, luottamus kumppanin osaamiseen ja tuotantovarmuuteen on useimmiten pitkäaikaisen liikesuhteen tärkein elementti. Tämän tutkimuksen perusteella voimme sanoa, että digimediayrityksillä on edelleen paljon opittavaa asiakassuhteiden hoitamisesta siten, että niistä tulee pitkäaikaisia.
  • 99. 97 Digimediayritys luo lisäarvoa asiakkaalleen a) ymmärtämällä asiakkaidensa liiketoiminnan tarpeita ja b) hallitsemalla oman erikoisalueensa – digimedian –mahdollisimman hyvin. Painottamalla vain jälkimmäistä voidaan luoda hienoja ja mahdollisesti kilpailujakin voittavia tuotantoja. Ne eivät kuitenkaan välttämättä ole parhaita mahdollisia välineitä digimediayrityksen asiakkaiden liiketoiminnan edistämiseen. Sellaiselle digimediayritykselle, joka paneutuu selkeästi asiakkuuden ja tarpeiden ytimeen, asiakkaan asiakkuuksiin, on ainakin tämän tutkimuksen perusteella selkeä tilaus. Alan pienimmissä yrityksissä tämä osaaminen keskittyy erityisesti yrityksen toimitusjohtajaan. Suuremmissa yrityksissä on useimmiten varaa palkata asiakasvastuullisia projektipäälliköitä eli avainasiakkuusmallien mukaisia asiakasjohtajia. Digimediayrityksen, kokoluokasta riippumatta, on jatkossa panostettava entistäkin enemmän asiakkuuksiensa kehittämiseen. Se on kenties ainoa tapa menestyä myös nykyisen kaltaisina vaikeimpina aikoina. On osattava kuunnella paremmin ja myydä tehokkaammin. Yksinkertaista, mutta käytännössä hyvin haastavaa. Kansainvälistymiseen suhtaudutaan varovaisesti Digimedian kansainvälistyminen käynnistyi vuoden 1998 loppupuolella. Alkuvuoteen 2001 saakka alan yritykset hakivat aggressiivisesti uusia asemia ja mahdollisuuksia ulkomaisilta markkinoilta. Kuitenkin vain hyvin harva yritys onnistui saavuttamaan varteenotettavan asemaa ulkomailla, pikemminkin päinvastoin. Ulkomaiset toiminnot söivät rahoittajilta kerättyjä pääomia huolestuttavaa vauhtia ja siten laajentumisvauhtia oli hidastettava ratkaisevasti. Itse asiassa alkoikin hyvin nopea toimintojen karsiminen. Alan yritykset vetäytyivät lähes poikkeuksetta kaukaisimmista toiminnoistaan, kuten Kauko-Idästä ja Yhdysvalloista. Myös Euroopassa olleita toimintoja saneerattiin. Vuoden 2001 aikana myös Suomessa toimineet kansainväliset yritykset aloittivat vetäytymisensä markkinoiltamme. Tämän tutkimuksen perusteella voidaan sanoa, että tilanne vuonna 2003 on vakiintumassa. Tietyt yritykset jatkavat toimintaansa ulkomailla karsituin voimavaroin. Suuri osa alan yrityksistä on keskittynyt palvelemaan pääosin Suomesta käsin omia kansainvälisiä ja kotimaisia asiakkaitaan. Nokian merkittävä rooli heijastuu myös suomalaisten digimediayritysten toimintaan. Mahdollisuuksia voi aueta toimimalla aktiivisena alihankkijana tälle digimedia-alan suurasiakkaalle. Uusia mahdollisuuksia haetaan myös entistä enemmän erilaisten kansainvälisten yhteistyöverkostojen kautta. Kansainvälistymiseen suhtaudutaan nykyisin hyvin realistisesti – kasvu tulee, jos tulee, asiakkuuksien kautta. Vain murto-osa yrityksistä suunnittelee jo rahoituksen vähyydenkin vuoksi avaavansa omia toimistojaan ulkomailla lähitulevaisuudessa. Alan kansainvälistymisen ongelmat ovat useimmille palveluyrityksille myös yhteneviä muiden palvelualojen kanssa; ihmislähtöistä osaamista on huomattavasti vaikeampi viedä menestyksekkäästi ulkomaille, kuin kielivapaata koodia. Kaiken kaikkiaan kansainvälistymisen haasteet eivät ole mitenkään vähäisempiä digimedia-alalla, kuin millään muullakaan alalla. ”Suu säkkiä myöten” tuntuu olevan alan kansainvälistymisen mottona. Kuitenkin kansainvälistymiskokeilut ovat kasvattaneet johtajia ja yrityksiä, ja valmiudet ovat nyt paremmat. Parempia aikoja odotellaan valppaina. Koulutuksesta ylitarjontaa – laatu kuitenkin harvassa Yhtenä tärkeänä julkishallintoon liittyvänä digimediayritysten esiintuomana asiana oli viestinnän alueen koulutustarjonnan laajuus ja kohdennus. Lähes poikkeuksetta alan yritykset kertoivat koulutusta olevan määrällisesti liian paljon, mutta laadullisesti korkeatasoista koulutusta olevan vastaavasti liian vähän. Huolimatta siitä, että digimediatuotantoja pidetään hyvin käytännönläheisenä alana, lähes käsityönä, alan yrityksissä ei ole tarjolla kovinkaan montaa harjoittelupaikkaa eri puolella Suomea koulutettaville alalle pyrkiville opiskelijoille. Digimediaa sivuavista koulutusohjelmista valmistuu vuosittain satoja tarjokkaita tavoittelemaan ehkä muutamaa kymmentä tarjolla olevaa työpaikkaa. On tärkeää, että digimedia-alan asioita ymmärretään kokonaisuutena, ei vain trendikkään toiminnan muotona. Uusien työpaikkojen luojana digimedia-ala on kuitenkin erittäin rajallinen. Alan yritykset palkkaavat myös mieluummin kokeneita ammattilaisia kuin suoraan kouluista valmistuneita ”vihreitä” työntekijöitä. Työmarkkinoiden tämänhetkinen tila on työnantajallekin hyvin suotuisa – osaajia on tarjolla, huippuvuosiin verrattuna jopa hyvin edullisella palkkarasitteella.
  • 100. 98 Eniten uusia työpaikkoja alan koulutettaville on tarjolla erityisesti erilaisissa asiakasyrityksissä. Niissä toimiminen edellyttää kuitenkin erilaista osaamista kuin tällä hetkellä digialan koulutusohjelmissa on tarjolla. Tuleekin tuotannollisten taitojen sijaan tuleekin osata ostaa ja hallita alihankintaprojekteja. Tulee osata toimia oman organisaation muutosvastarinnan ja tulostavoitteiden alla. Tulee osata arvioida muiden tekemistä oman tekemisen sijaan. Koulutuksen suunnittelussa alan nopea murros hyperkasvusta kustannustehokkuuteen on vielä osittain huomioimatta. Pahimmillaan digialalle valmistuu lähivuosina työttömäksi kymmeniä, jopa satoja, viestintäassistentteja, ammattikorkeakoulutettuja ja maistereita. Jatkossa suosittelemmekin entistä tarkempaa harkintaa ja kohdistusta koulutukseen liittyvässä rahanjaossa sekä aktiivista seurantaa työmarkkinoiden todellisten tarpeiden ymmärtämiseksi. Nykyisellä reagointinopeudella koulutusta vähennetään vasta silloin, kun oikeasti sitä jälleen uudesta nousukaudesta johtuen olisi tarpeen lisätä. 4.2 Suositukset alan eri tahoille Tutkimuksen aikana tuli esiin lukuisia ajatuksia alan eri tahojen toiminnan kehittämiseksi. Olemme koonnet niistä tärkeimmät oheisiin taulukoihin. Esitämme suositukset jaoteltuna kahteen luokkaan : lyhyen tähtäimen ja pitkän tähtäimen suosituksiin. 4.2.1 Suositukset digimediayrityksille Tärkeimmät suositukset digimediayrityksille liittyvät toiminnan pitkäjänteisyyteen ja määrätietoiseen asiakkuuksiin liittyvän lisäarvon kehittämiseen. Kultakuumeen ajat ovat ohi. Asiakkaat osaavat vaatia ja tiedostavat huomattavasti alan alkuaikoja paremmin ne tarpeet, joihin digituotantoja ostetaan. Digimediayrityksen tuleekin osata entistä paremmin perustella toimenpiteidensä todelliset hyödyt asiakkailleen. Yritysten sisäisessä kehittämisessä tärkeimmiksi teemoiksi nousivat verkottumisen hyötyjen ymmärtäminen sekä omaan huippuosaamiseen tähtäävä kehittäminen. Yritysten on myös erittäin tärkeä panostaa resurssien tehokkaaseen käyttämiseen – kaikkea ei kannata tehdä yksin, varsinkaan nykyisessä erittäin haastavassa taloudellisessa tilanteessa. Taulukko alla kokoaa tähän tutkimukseen pohjautuvat suositukset alan yrityksille. Taulukko 3: Suosituksia digimedian tuotantoyrityksille Lähitulevaisuudessa (1-2 vuotta) Pitkällä tähtäimellä (3-5 vuotta) Asiakassuhteet • Välttää hintakilpailua • Etsiä uusia liiketoimintamalleja yhdessä asiakkaan kanssa • Kehittää asiakashallinnan osaamista, toimia asiakas- ja tarvelähtöisesti Yrityksen kehittäminen • Panostaa oman aseman hakemiseen arvoverkostoissa • Löytää tasapaino kasvun ja kannattavuuden välille • Löytää oma toimintamalli ja –tapa Palveluiden ja tuotteiden kehittäminen • Muistaa myös panostaa innovointiin • Järkeistää tuotekehityskustannuksia, esim. yhteistyöprojektein ja seminaarein • Hakeutua rahoitusverkostoihin, esim. TEKES- ohjelmiin Osaamisen kehittäminen • Luottaa oman henkilöstön osaamiseen, myös laman vallitessa • Keskittyä kanavalähtöisyyden sijaan sovellusalueisiin • Myyntiosaamiseen ja asiakkaiden kuuntelemisen kehittäminen Asiakassuhteet • Panostaa käytännönläheiseen ja hyötyjä luovaan liiketoimintaan • Opetella mittaamaan tuotettujen palveluiden vaikutuksia asiakkaan liiketoimintaan ja kertomaan niistä paremmin Yrityksen kehittäminen • Vahvistaa omia kumppanuussuhteita, liittoutua myös tarvittaessa • Rakentaa toimintaa pitkäjänteisesti • Hakea uudestaan kansainvälistä kasvua • Opetella tuntemaan oma erikoisosaaminen, erikoistua siihen/niihin Palveluiden ja tuotteiden kehittäminen • Etsiä ennakkoluulottomasti uusia tarpeita ja tapoja käyttää digimediaa • Tuoda ulkomaisia partnereita myös Suomeen Osaamisen kehittäminen • Saada mukaan toimintaan myös muiden alojen osaajia • Opetella kestävän taloudenhoidon merkitys
  • 101. 99 4.2.2 Suositukset viranomaisille Valtiohallinto on tunnistanut digitaalisten sisältöjen ja palveluiden tuottamisen yhdeksi tärkeäksi ja vaikutusvallaltaan absoluuttista kokoluokkaansa merkityksellisemmäksi toimialaksi. Valtiovallan rooli alan kehittäjänä on ollut sekä koulutuksen että suorien tukitoimien tarjoajana merkittävä. Tähän tutkimukseen pohjautuen yhteinen nimittäjä suosituksille on tukitoimien kohdistaminen. Digialaan liittyvää koulutusta toivotaan merkittävästi supistettavan, mutta samalla tarjottavan koulutuksen laatua kehitettävän. Yritystukia, esim. kansainvälistymiseen liittyen toivotaan, kohdistettavan; tarkemmin hyödyntäen kohdistuksen arvioinnissa myös ulkoisia tahoja, kuten pääomasijoittajia. Valtiolta toivottiin myös lisää riskinottohalukkuutta, vaikkapa korkean riskin liiketoiminta-alueiden tukemista, kuten esimerkiksi pelituotantojen kansainvälistymistä. Lisäksi esitettiin merkittäviä toiveita yrittäjyyden edellytysten parantamiseen, esim. verohelpotusten tai –käsittelyn helpottamisen kautta. Taulukko alla kokoaa esiin tulleita suosituksia julkishallinnon toimenpiteisiin liittyen. Taulukko 4: Suosituksia julkishallinnolle Lähitulevaisuudessa (1-2 vuotta) Pitkällä tähtäimellä (3-5 vuotta) Yrittäjyys • Kohentaa yrittäjyyden edellytyksiä, esim. liiketoimintasuunnittelun tukemisella ja mahdollisilla verohelpotuksilla • Tehostaa digimedia-alan yrityshautomoita hallitusti ja alueelliset ansaintamahdollisuudet huomioiden • Tukea yrittäjien välistä verkottumista Koulutus • Keskittää viestinnän alan koulutusta; laatua, ei määrää • Kouluttaa alalle myös huippuopettajia, ei vain opiskelijoita Rahoitus • Arvostelukykyä, kriittisyyttä hankeideoille, luoda osaava digialan hankearviointielin • Estää aluepoliittisin perustein jaettu ”media”tuki • Kehittää eri kuntien ja tutkimuslaitosten välistä yhteistyötä • Luoda erilaisia konsortioita tekemään alaan liittyviä hankkeita • Tarkentaa TEKESin rahanjakoa myös digimedia-alalle • Kohdentaa riittävästi panoksia peliklusterin luontiin • Riittävän suuria investointeja: vähemmän saajia, suurempia panoksia – otettava riskejä Julkiset hankinnat • Tehostaa rooliaan palveluiden ostajana • Ostaa enemmän sisältöjä, ei teknisiä laitteistoja • Tuottaa puolueetonta tutkimusta • Mahdollistaa myös pienten toimijoiden osallistumisen tarjouspyyntökierroksille • Rohkeutta sähköisten palveluiden rakentamiseen – kaiken ei tarvitse olla täydellistä Yrittäjyys • Luoda malleja, joissa yrityshautomoista voidaan siirtyä sujuvasti vapaille markkinoille • Kannustaa riskinottoon • Konkurssilainsäädännön kehittämistä • Ottaa kehittämessä riskejä, myös poliittisia Koulutus • Kehittää huippuyksiköiden koulutusta • Seurata koulutustarvetta ja reagoida nopeasti Rahoitus • Tukea myös asiakasyritysten ympärillä tapahtuvaa verkottumista • Ymmärtää tilamedian potentiaali ja tarvittaessa tukea siihen liittyviä innovaatioita • Välttää tekohengittämästä firmoja esim. aluepoliittisin perustein • Rahastoihin riskirahoittajien osaamista mukaan • Tehostaa tukiorganisaatioiden toimintaa, liikaa rahaa menee koordinointiin Julkiset hankinnat • Luoda Suomesta julkisten digipalveluiden mallimaa • Saada mainetta taitavana ostajana ja palveluiden rakentajana myös kansainvälisesti
  • 102. 100 4.2.3 Suositukset alan asiakasyrityksille Kolmantena tärkeänä suositusten kohteena ovat digimediapalveluita ostavat yritykset. Digimediayritykset toimittavat sitä mitä asiakkaat tilaavat. Alan kehittämisessä on kyse vuorovaikutuksesta tilaajan ja toimittajan (alihankkijan) välillä. Mikäli asiakas osaa ostaa ja vaatia hyvää laatua ja huippuosaamista, on varma, että toimiala kokonaisuudessaan kehittyy. Toisaalta jos laadun sijaan ostetaan puhtaasti hinnan perusteella, on selvä, että osaamisen taso ei kehity maassamme kovinkaan korkealle. Ostajalla on oma vastuunsa alan kehittymisestä. Digipalvelut tuotetaan hyödyttämään niitä tilaavien liiketoimintaa. On osattava kertoa näistä tavoitteista ja vastaavasti kyettävä luomaan yhdessä palveluntoimittajan kanssa niitä palveluita, joilla tavoitteisiin päästään. Digimediatuotantoja ei ole mitään järkeä ostaa vain niiden itsensä vuoksi. Ajat jolloin verkossa oleminen oli jo arvo sinänsä ovat takana. Luotavilla digipalveluilla voidaan saavuttaa merkittäviä liiketoimintahyötyjä. Niihin pyrkimiseen palvelun tilaaja tarvitsee lähes poikkeuksetta ympärilleen osaavan neuvonantajan. Digimediayritykset kamppailevat tästä roolista mainostoimistojen, viestintätoimistojen ja erilaisten konsulttiyritysten kanssa. Asiakkaan kannalta on tärkeä tunnistaa ne tahot ja keinot, joilla omiin tavoitteisiin päästään mahdollisimman tehokkaasti. Digimedia on yksi keino muiden joukossa tavoitteisiin pääsyn kannalta – ja tarjoaa monesti erittäin kiinnostavan lisän tilaavan yrityksen tarjontaan. Oleellista on ennakkoluuloton mutta kriittinen suhtautuminen, myös uusiin innovaatioihin. Ne voivat parhaimmillaan olla hyvin tuottoisia, pahimmillaan valtavia kustannuksia ja harmaita hiuksia aiheuttavia kehityshankkeita. Taulukko alla kokoaa tässä tutkimuksessa esiin tulleita suosituksia asiakasyritysten digimediaan liittyvien toimintojen kehittämiseksi. Taulukko 5: Suosituksia digimediayritysten asiakkaille Lähitulevaisuudessa (1-2 vuotta) Pitkällä tähtäimellä (3-5 vuotta) Digimedian hyödyntäminen • Kohdistaa hankinnat erityisesti tehokkuutta lisääviin investointeihin • Muistaa myös taantuman aikana markkinoida kaikissa medioissa • Ylläpitää ja kehittää omia digipalveluita pitkäjänteisesti • Rationalisoida järkevästi, ei ylikriittisesti • Oppia jatkuvasti enemmän digimedian mahdollisuuksista Ostotoiminta • Opetella ostamaan myös muiden kriteerien kuin hinnan perusteella • Panostaa pitkäaikaisiin yhteistyösuhteisiin alihankkijoiden kanssa • Opetella ostamaan hyötyyn, ei toteutusteknologiaan perustuen • Tarjota digimediayrityksille uudenlaisia hinnoittelumahdollisuuksia (esim. provisiopohjaisuus) • Kehittää omaa osto-osaamista ja arvostelukykyä hyvästä digitaalisesta laadusta • Laittaa alihankkija ”koville” – osata vaatia myös laatua Digimedian hyödyntäminen • Suhdanteiden parantuessa lisätä riskinottohalukkuutta • Paneutua entistä tarkemmin liiketoimintahyötyjen etsimiseen ja mittaamiseen • Kehittää sähköisiä asiointimahdollisuuksia ennakkoluulottomasti, myös riskejä ottaen Ostotoiminta • Palkita luottamuksellisia asiakassuhteita luomaan kyenneitä alihankkijoita – lujittaa kumppanuusverkostoja • Etsiä uusia omaa liiketoimintaa ja verkostoa tukevia kumppanuussuhteita
  • 103. 101 4.3 Jatkotutkimusajatuksia Mikään ei ole niin helppoa kuin ennustaminen – vaikeaksi sen tekee ennustaa oikein. Tarkkojen ennusteiden laatimiseen tarvitaan jatkotutkimusta Tämän tutkimuksen metodologia oli suunniteltu lähinnä luomaan selkeä kuvaus alan nykytilanteesta ja siksi tarkkoja ja todennäköisiä kehitysskenaarioita ei luotu tässä hankkeessa. Tutkimuksessa tuli kuitenkin esiin useita havainnollistavia ajatuksia ja siten jonkinlaisia suuntaviivoja tulee tästäkin tutkimuksesta ilmi. Digimedia-alan ennustaminen yli kolmen vuoden tarkkuudella on osoittautunut hyvin hankalaksi, myös alan luotetuimmille ammattilaisille. Toimialan itsensä uskottavina pitämien tutkimuslaitosten, kuten IDC:n, Jupiterin, Gartnerin tai Durlacherin vuonna 2000 tekemät ennusteet vuoden 2003 tilasta ovat hyvin erilaiset toteutuneeseen tilaan verrattuna. Erityisen epäonnistuneina niitä voidaan pitää mobiililiiketoiminnan tulevaisuuden ennustamisessa. Hurjimpien kasvuennusteiden mukaan tällä hetkellä mobiilin internetin käyttäjämäärien tulisi olla jo merkittävästi suurempia langallisen internetin käyttäjien määrään verrattuna. Tästä ollaan kuitenkin (ainakin alkuvuonna 2003) vielä hyvin kaukana. Suosittelemme mahdollisissa jatkohankkeissa esim. delfoi-tekniikalla tehtäviä tulevaisuusennusteita alan kehityksen tarkemmaksi haarukoimiseksi. Tarvitaan useita vaihtoehtoisia kehittymismalleja ja niiden todennäköisyyden arviointia. Pelkillä asiantuntija- arvioilla ja haastatteluilla virhemarginaali ennusteissa jää suureksi. Digimedia-ala on kiinteä osa tietoteknistä klusteria ja sen rooli on jatkossakin toimia alan asiantuntijapalveluiden tarjoajana, alan pioneerina ja osaamiskeskittymänä. Talouden suhdanteet heijastuvat hyvin nopeasti digimedia-alan kaltaisiin ulkoistuttuihin palveluihin. Siten digimedia-alalla tapahtuvat tilauskannan muutokset heijastelevat myös yleisen talouden tilaa. Teemoja jatkotutkimukselle Oheiseen listaan on koottuna tärkeimpiä tämän tutkimuksen perusteella syntyneitä jatkotutkimusajatuksia. Suosittelemme näissä mahdollisissa hankkeissa sovellettavan parhaiden mahdollisuuksien mukaan useiden tutkimuslaitosten ja myös alalla toimivien ammattilaisten osaamista. Uskomme poikkitieteellisen tutkimuksen tuovan uutta sävyä alan tutkimustoimintaan. On tärkeä huomata, että tällä hetkellä digimediasta, sisällöntuotannosta, verkkoteknologista yms. on jo tarjolla lukuisa määrä erittäin perusteellisia tutkimuksia. Tietämystä on, nyt on todellakin aika rakentaa sen varaan uutta liikevaihtoa tuovia yrityksiä. Selvittäminen selvittämisen vuoksi on lähes tarpeetonta – ainakin alan kehittämisen kannalta. Digimedian asiakastutkimus Digitaalisen median asiakasyritysten todellisia tarpeita ja projekteissaan kokemia haasteita selvittävä hanke. Mallina vuosina 1997 ja 1999 tehdyt vastaavanlaiset selvitystyöt. Hankkeen tärkeimpänä tavoitteena olisi selvittää asiakasprojekteissa onnistumisia ja ongelmia aiheuttavia tekijöitä ja löytää toimivia malleja alan yritysten käyttöön. Tuotantoprosessit ja niiden merkitys menestykselle Tuotantoprosessien tuotteistaminen on vuosien varrella ollut useiden tuhansien miestyövuosine kohde alan yrityksille. Tämän panoksen vaikutuksia liiketoiminnan kehittymiseen ja sen mahdollisesti luomia kilpailuetuja ei olla kuitenkaan tutkittu tarkemmin. Tämä hanke paneutuisi juuri tähän haastealueeseen. Kansainvälistyminen – mikä onnistui, missä mentiin pieleen. Digimedia 2003 tuotti kattavan pohjakuvauksen digimedian tämänhetkisestä kansainvälistymisen tilasta. Alan yritysten kovia kokemuksia kansainvälisillä markkinoilla olisi kuitenkin syytä tutkia tarkemmin esimerkiksi case-tutkimuksen keinoin. Samoin erittäin kiinnostavia case-tutkimuksen kohteita ovat Suomessa toimineet ja sitten maastamme vetäytyneet ulkomaiset digimedia-alan yritykset.
  • 104. 102 Kansainvälinen vertailututkimus Eri maiden digimediasektorien kehittymistä vertailevaa tutkimusta ei ole tällä hetkellä saatavilla. Suomalaisesta näkökulmasta erityisesti muiden Pohjoismaiden yritysten kehittymisen vertailu oman maamme tilanteeseen voisi tuoda kiinnostavia havaintoja ja päätelmiä maamme palveluyritysten kansainvälistymiseen liittyvistä haasteista. Kiinnostavan ulottuvuuden tähän kansainväliseen vertailututkimukseen voisi tuoda myös Baltian maiden mahdollisuuksien selvittäminen. Koulutuksen tulosten mittaus Viestinnän ja digimedia-alan koulutusta laajennettiin huomattavasti 1990-luvun lopulla. Kuitenkaan koulutuksen tuloksia – opiskelijoiden työllistymistä alalle – ei ole vielä selvitetty tarkasti. Samoin koulutus- ja yrityspanostusten alueellista vaikuttavuutta ei ole vertailtu ja arvioitu valtakunnallisesti. Tämä jatkohanke paneutuisi juuri näihin teemoihin. Syntyvän toimialan vertaileva rakennetutkimus Digimedia-ala on edelleen hyvin nuori toimiala muiden toimintojen joukossa. Silti taloushistoria tuntee lukuisia teknologisesta mullistuksesta syntyneitä uusia toimialoja, kuten televisio- ja radiotoiminnan, tietokonealan, autonvalmistuksen yms. Tässä hankkeessa etsittäisiin digimedia-alan syntyhistoriasta eroavaisuuksia ja yhteneväisyyksiä valittujen muiden lähes tyhjästä syntyneiden toimialojen syntyyn. Hypen eri vaiheiden analysointi ja vertailu Voimakkaan kasvun aikana tuntuvat liike-elämässä toimivilta yksilöiltä unohtuvan talouden realiteetit. Sama ilmiö toistuu aina noin kymmenen vuoden välein, kuitenkin eri talouden aloilla. Tietoverkkoihin liittyvään liiketoimintaan kohdistui ennennäkemättömiä odotuksia 1990-luvun lopulla. Nämä odotukset muodostivat todellisen kuplan, joka puhkesi vain muutaman vuoden syntymisensä jälkeen. Kuplan syntyhistoriaa, sen vaiheita ja syitä olisi edelleen syytä selvittää tarkemmin, jotta edes jossain määriä oppia ilmiöstä ja sen huumaavasta vaikutuksesta yrityselämään. Uutta taloutta ei loppujen lopuksi ollut –oli vain suuria odotuksia, ja lopulta pettymyksiä. Tilinpäätösanalyysi digimedia-alan tulo- ja kustannusrakenteista Digimedia-alan talousrakenteita ei ole kyetty aikaisemmin analysoimaan yksityiskohtaisesti puutteellisen aineiston vuoksi. Kaupparekisteriin on kuitenkin alkanut kertyä erittäin kiinnostava pohja-aineisto toimialan taloudellisten tunnuslukujen analysoimiseksi. Tässä jatkohankkeessa valittaisiin tietty määrä alan yrityksiä ja tutkittaisiin yrityksiä laskentatoimen ja rahoituksen näkökulmista. Skenaario-analyysi alan kehittymisestä Luotettavin tulevaisuudentutkimusmenetelmin toteutettava digitaalisen palveluliiketoiminnan tulevaisuutta pidemmällä aikavälillä ennakoiva tutkimus. Aikajänne 5-15 vuotta. Tutkimuksessa tulisi hyödyntää mahdollisimman hyvin tulevaisuuden ennakointiin liittyviä tekniikoita, esim. delfoi- ja skenaariomenetelmiä.
  • 105. 103 Liitteet Liite 1: Haastatellut digimedian tuotantoyritykset Yritys Haastateltava Aika Morning Digital Torsti Tenhunen, tj 30.1 Creanor Oy Jari Ala-Ruona, tj, Jan Molader & Tomi Rauste 3.2 Mindworks Henrik Aalto, tj 3.2 Satama Interactive Risto Koivula (Satama Finland Oy), tj 4.2. Everscreen Mediateam Lassi Tolonen, kehitysjohtaja 4.2. Visual Systems Pekka Viljakainen, tj 4.2 Nitro FX Pasi Niittymäki, tj & Antti Villanen 5.2 Ego Taivas Media Lab Joakim Schonert, tj 5.2. Valve Systems Imran Ahmed, tj 5.2 Valkeus Interactive Petri Kotro, tj 7.2. Kuulalaakeri Petri Rehnberg, tj 7.2. Mediaosuuskunta Haukion KP Hiltunen, hallituksen pj 10.2 Ortikon Interactive Seppo Kalli, tj 10.2 Haastattelut kestivät kukin noin 1,5 tuntia, ne nauhoitettiin ja litteroitiin. Epäselviksi jääneet kohdat selvennettiin haastatteluiden jälkeen suoraan haastatelluilta. Litteroidut haastattelut analysoitiin kvalitatiivisin menetelmin ja niistä koottiin kuhunkin aihepiiriin soveltuvat teemakokonaisuudet. Lisäksi kuhunkin teemaan (tässä raportissa alaluvut) koottiin osuvia lainauksia, joilla havainnollistetaan tässä raportissa ns. kentän ääntä.
  • 106. 104 Liite 2: Haastattelurunko Asiantuntijahaastattelut Kesto: 1-1,5 tuntia 1. Taustaa (max 5 min) -tutkimuksen tavoitteet ja toteutus -haastateltavan tausta ja rooli alalla -luottamuksellisuus ja julkisuus 2. Yritys ja sen tilanne (max 15 min) -Mitä teette ja kenelle? -Miten liikeideaanne on kehittynyt vuosien varrella? -Miten asiakasrakenteenne on kehittynyt vuosien varrella? -Millaisessa roolissa monimediaratkaisut ovat yritystoiminnassanne? -Millaisia erityisiä haasteita olette kokeneet mahdollisissa kansainvälisissä projekteissannne/operatioissanne? -Miten ylläpidette henkilöstönne osaamista? Millaisella tasolla se on mielestänne nykyisin? -Millaisessa kumppanuusverkostossa toimitte (piirtäkää, jos mahdollista) 3. Digimedian tilanne Suomessa (15-20 min) -Toimiala-määrittely ja alustavien kuvien arviointi (keskustelu niistä) -Millainen on mielestänne digitaalisen median yritysten markkinatilanne Suomessa? -Miten “hype” on muuttunut nykypäivän tilanteeksi? -Miten rahoittajat suhtautuvat nykytilanteeseen? -Mikä on eri mediavälineiden rooli alalla (erikoistuminen vs. laaja-alaisuus) -Millaista osaamista alalla tarvitaan tällä hetkellä? (Näytä kuvaa) -Miten kumppaanuussuhteet toimivat toimialan sisällä / läheisillä toimialoilla? -Miten kansainvälinen liiketoiminta suhtautuu alaan/omaan liiketoimintaanne? -Millä keinoilla suomalainen digimediayritys voi menestyä kilpailuilla kansainvälisillä markkinolla? 4. Asiakkuudet ja kilpailutilanne (10-15 min) - Luonnehtikaa digimediasektorin kilpailutilanne maassamme/ ulkomailla. Millaisilla ehdoilla kilpaillaan tällä hetkellä maassamme/kansainvälisesti? Onko asiakassuhteissa/henkilöstössä nähtävissä suurta vaihtuvuutta eri digimediayritysten välillä? - Millaisia haasteita teillä on asiakasrakenteenne ja asiakashallintanne parissa? - Mitkä ovat suurimmat hankaluuksia aiheuttavat tekijät asiakkuuksissa - Kuinka riippuvaisia olette avainasiakkaistanne? Onko tässä nähtävissä muutosta -millaista? 5. Kehitysnäkymät ja terveiset eri tahoille (10-15 min) -Mihin suuntaan uskotte alan kehittyvän ensi vuonna/2-3- vuoden päästä? -Millainen on oma yritystoimintanne tuolloin? -Millaisia kehitysajatuksia teillä on a) alan yrityksille b) alan kehittämistä suunnitteleville viranomaisille c) alan koulutuslaitoksille -Muita ajatuksia teeman ympäriltä
  • 107. 105 Liite 3: Kyselyrunko Digitaalisen median yritysten toimialakysely Digimediasektori vuonna 2003 - missä mennään? Hyvä digimedian ammattilainen, Digimediasektori on ollut viimeisen vuosikymmenen ajan melkoisessa myllerryksessä. 1990-luvun lopun suurista odotuksista, aggressiivisista kasvusuunnitelmista ja nopeasta kansainvälistymisestä ajauduttiin alaan kohdistuneisiin konkursseihin ja toimintojen karsimisiin. Siinä välissä digimedia-ala kasvoi lähes tyhjästä (1990-luvun alussa) muutaman sadan miljoonan euron liiketoiminnaksi. Alaa tutkittiin tuolloin myös perusteellisesti. Kauppa- ja teollisuusministeriö oli vuonna 1996 käynnistämässä Euroopan sosiaalirahaston tuella alaa luodannutta toimialatutkimusta, ns. uusmediaselvityksiä. Tuolloin tarkasteltiin syntymässä ollutta sektoria useista eri näkökulmista. Nyt toteutettava kyselytutkimus jatkaa jo tuolloin käynnistettyä perinnettä ja pyrkii selvittämään objektiivisesti alan ydinkysymyksiä ja tulevaisuudennäkymiä. Tutkimuksen tulokset on tarkoitettu kaikkien alan tahojen yhteisesti käytettäväksi. Hallituksen sisällöntuotantoryhmä on peräänkuuluttanut jo vuosia menestyksekkään yritystoiminnan luomista maahamme sisällöntuotantoalalle. Yhtenä kriittisenä tekijänä tässä suuntauksessa on maamme digimediayritysten kyky luoda toimivia ja loppukäyttäjille hyödyllisiä digipalveluja tietoverkkohin ja erilaisille päätelaitteille. Tässä tutkimuksessa perehdytäänkin tarkemmin alan tuotantoyritysten haasteisiin. Toivomme sinulta, hyvä digimedia-alan vaikuttaja, aktiivista osallistumista kyselytutkimukseemme. Kyselyyn vastaamiseen menee noin 25-30 minuuttia. Kaikki vastaukset käsitellään luottamuksellisesti. Kyselystä ja samaan aikaan tehtävistä noin 10-15:sta teemahaastattelusta julkaistaan huhtikuussa julkinen tutkimusraportti. Lähetämme teille tiedon raportin valmistumisesta heti kun mahdollista. Tutkimuksen toteuttaa Helsingin kauppakorkeakoulun omistama liiketaloudellisiin erityiskysymyksiin erikoistunut tutkimusyritys, LTT-Tutkimus Oy. Hankkeen vastuullisena johtajana toimii johtaja Jukka Kallio (jukka.kallio@hkkk.fi). Tutkimusryhmä antaa mielellään lisätietoja hankkeesta. Kiitokset osallistumisestanne jo etukäteen. Yhteistyöterveisin, LTT-Tutkimus Oy Elektronisen kaupan insituutti www.ltt-tutkimus.fi KTL Jukka Kallio tutkimuksen vastuullisen johtaja KTM Tommi Pelkonen projektin vastuuullinen tutkija OSIO 1/6: TAUSTATIEDOT Vastatkaa alla oleviin kysymyksiin oman näkemyksenne mukaisesti. Seuraavaan kysymykseen pääsette helpoiten painamalla vasemmassa laidassa olevaa painiketta. Vastaattehan erityisesti tähdellä merkittyihin kysymyksiin. 1.1 Mikä seuraavista kuvaa parhaiten asemaanne yrityksessänne/organisaatiossanne? ( ) Yritysjohdon tehtävät ( ) Tekninen suunnittelu ja toteutus ( ) Myynti- ja markkinointitehtävät ( ) Asiantuntija-/konsulttitehtävät ( ) Taloushallinnon tehtävät ( ) Tutkimus - ja tuotekehitystehtävät ( ) Säätely- ja viranomaistehtävät ( ) Muut tehtävät, millaiset? - ..... 1.2 Miten yrityksenne aloitti toimintansa digimediatoimialalla? ( ) täysin uutena yrityksenä ( ) uutena toimiyksikkönä jo toiminnassa olleessa yrityksessä ( ) tytäryhtiönä ( ) vaihtamalla toimialaa ( ) jotenkin muutoin, miten? - ..... 1.3 Yrityksenne liikeidea lyhyesti, mitä teette ja kenelle? ... ... ... 1.4 Kuinka paljon yrityksessänne on työntekijöitä? ( ) 1-5 ( ) 6-10 ( ) 11-20 ( ) 21-30 ( ) 31-50 ( ) 51-100 ( ) yli 100 työntekijää 1.5 Kuinka paljon oli yrityksenne liikevaihto vuonna 2002? ( ) alle 100 000 EUR/v ( ) 100 001 - 200 000 EUR/v ( ) 200 001 - 1 000 000 EUR/v ( ) 1 000 001 - 3 000 000 EUR/v ( ) yli 3 000 000 EUR/v 1.6 Onko digimediaan liittyviä liiketoimintanne voitollista ( ) Kyllä ( ) Ei 1.7 Millä alueilla yrityksenne toimii Suomessa? Valitkaa kaikki soveltuvat alueet. [ ] Pääkaupunkiseutu ja Uusimaa [ ] Turun seutu ja Satakunta [ ] Pirkanmaa ja Tampereen seutu [ ] Kaakkois-Suomi ja Kymenlaakso [ ] Hämeen seutu [ ] Jyväskylän seutu [ ] Kuopion seutu [ ] Joensuun seutu [ ] Vaasan seutu [ ] Oulun seutu [ ] Muu, mikä? - ..... 1.8 Millä kansainvälisillä markkinoilla yrityksenne toimii ja miten? Valitkaa kaikki ne markkinat, joilla toimitte. Valitkaa myös kyseisiin markkinoihin liittyvä operaatiomuotonne. A) Yrityksen johtotoiminnot [ ] FIN [ ] SWE [ ] DEN [ ] NOR [ ] EST [ ] GER [ ] GBR [ ] HOL [ ] BEL [ ] FRA [ ] ITA [ ] RUS [ ] USA [ ] Muu
  • 108. 106 B) Tuotantotoimintaa [ ] FIN [ ] SWE [ ] DEN [ ] NOR [ ] EST [ ] GER [ ] GBR [ ] HOL [ ] BEL [ ] FRA [ ] ITA [ ] RUS [ ] USA [ ] Muu C) Myyntitoimintaa [ ] FIN [ ] SWE [ ] DEN [ ] NOR [ ] EST [ ] GER [ ] GBR [ ] HOL [ ] BEL [ ] FRA [ ] ITA [ ] RUS [ ] USA [ ] Muu D) Tuotantokumppaneita [ ] FIN [ ] SWE [ ] DEN [ ] NOR [ ] EST [ ] GER [ ] GBR [ ] HOL [ ] BEL [ ] FRA [ ] ITA [ ] RUS [ ] USA [ ] Muu E) Myyntikumppaneita [ ] FIN [ ] SWE [ ] DEN [ ] NOR [ ] EST [ ] GER [ ] GBR [ ] HOL [ ] BEL [ ] FRA [ ] ITA [ ] RUS [ ] USA [ ] Muu F) Tuotekehityskumppaneita [ ] FIN [ ] SWE [ ] DEN [ ] NOR [ ] EST [ ] GER [ ] GBR [ ] HOL [ ] BEL [ ] FRA [ ] ITA [ ] RUS [ ] USA [ ] Muu G) Muunlaista toimintaa, millaista? [ ] FIN [ ] SWE [ ] DEN [ ] NOR [ ] EST [ ] GER [ ] GBR [ ] HOL [ ] BEL [ ] FRA [ ] ITA [ ] RUS [ ] USA [ ] Muu 1.9 Miten liikevaihtonne jakautuu seuraavien digimediaan liittyvien sovellusaluiden suhteen Valitkaa sovellusalueet siten, että niiden yhteisumma ei ylitä 100 %:a A) Viihde ja ajanvietetuotannot (esim. pelit, ajanvietepalvelut, tietokilpailut yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta B) Markkinointiviestinnän sovellukset (kampanjat, markkinointisivustot yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta C) Sisäisen yritysviestinnän sovellukset (intranetit yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta D) Ulkoisen yritysviestinnän sovellukset (sijoittajaviestintä, yritysviestintä yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta E) Koulutukseen liittyvät sovellukset (verkko-oppiminen yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta
  • 109. 107 F) Itsepalveluun liittyvät sovellukset (tuoteoppaat, kysymyslistat yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta G) Terveyteen ja hyvinvointiin liittyvät sovellukset (esim. itsehoito, hoitoneuvonta yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta H) Asiakasuskollisuuteen ja yhteisöllisyyteen liittyvät sovellukset (kanta-asiakapalvelut, verkkoyhteisöt yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta I) Kaupankäyntiin liittyvät sovellukset (verkkokaupat yms.) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta J) Teknologiakonsultointi ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta K) Liiketoiminnan konsultointi ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta L) Tutkimusten toteutus ja mittaustoiminta ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta M) Julkaisujärjestelmiin liittyvät korvaukset (esim. lisenssit) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta N) Digimediapalveluiden integrointi muihin tietojärjestelmiin ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta O) Muut tuotannot, millaiset? ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta 1.10 Miten liikevaihtonne jakautuu digimediaan liittyvien kanavien suhteen? Valitkaa sovellusalueet siten, että niiden yhteisumma ei ylitä 100 %:a A) Verkkomediatuotannot (WWW, sähköposti, banner- mainonta) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta B) Mobiilituotannot (SMS, WAP, MMS) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta C) Digitaaliseen lähetysvirtaan liittyvät tuotannot (digi-tv, streaming media) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta D) Tallennemediaan liittyvät tuotannot (CD-ROM, DVD, installaatiot) ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta E) Muut tuotannot, millaiset? ( ) <1 % ( ) 1-5 % ( ) 6-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80% ( ) 81-100 % yrityksemme liikevaihdosta
  • 110. 108 OSIO 2/6: DIGIMEDIASEKTORIN TILANNE SUOMESSA 2.1 Arvioikaa seuraavia väittämiä digitaalisen median liiketoimintaympäristöstä maassamme A) Kannattavuuden saavuttaminen on tärkein lähitulevaisuuden tavoite alallle ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS B) Suomalaisten digimediayritysten elinehto on erikoistuminen ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS C) Yhteistyö toimii erinomaisesti suomalaisssa digimedian toimintakentässä ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS D) Digimediayrityksillä on suuria vaikeuksia asiakkuuksien hallinnassa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS E) Alan yritysten kehitystä hidastaa merkittävästi riskirahoituksen heikko saatavuus ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS F) Alalla tällä vallitseva hintakilpailu vaikeutttaa kaikkien toimijoiden liiketoimintaa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS G) Digimediasektorin suurimmat haasteet liittyvät yrityksen johtamismalleihin ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS H) Yritysten tulisi panostaa voimakkaasti oman roolinsa löytämiseen markkinointiviestinnän arvoketjussa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS I) Digimediayritysten tulisi panostaa merkittävästi oman yrityskuvansa kohentamiseen ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS J) Tuotantoprosessien tuotteistaminen on tärkeä kilpailutekijä lähitulevaisuudessa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS K) Digimediayritysten tärkein kilpailuvaltti on käyttöliittymäsuunnittelun laadukas osaaminen ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS 2.2 Miten uskotte oman yrityksenne liikevaihdon kehittyvän lähitulevaisuudessa? A) Tänä vuonna ( ) yli 20 % vähennys ( ) - 11-20 % ( ) - 6-10 % ( ) - 1-5% ( ) Pysyvän ennallaan ( ) + 1-5 % ( ) + 6-10% ( ) + 11-20 % ( ) yli 20 % lisäys B) Ensi vuoden aikana ( ) yli 20 % vähennys ( ) - 11-20 % ( ) - 6-10 % ( ) - 1-5% ( ) Pysyvän ennallaan ( ) + 1-5 % ( ) + 6-10% ( ) + 11-20 % ( ) yli 20 % lisäys C) Vuonna 2005 ( ) yli 20 % vähennys ( ) - 11-20 % ( ) - 6-10 % ( ) - 1-5% ( ) Pysyvän ennallaan ( ) + 1-5 % ( ) + 6-10% ( ) + 11-20 % ( ) yli 20 % lisäys 2.3 Millä digimediaan liittyvillä liiketoiminta-alueilla näette suurimman markkinakasvun toteutuvan seuraavan 2-3 vuoden aikana? Miettäkää markkinakasvua esim. alueellisesti, kansainvälisesti, sovellusalueen ja/tai jakelukanavan alueen. ... ... ... OSIO 3/6 ASIAKASSUHTEET JA NIIDEN HAASTEET 3.1 Mitkä asiat aiheuttavat ongelmia yhteistyössä asiakasyritystenne kanssa? Arvioikaa väittämiä oman yrityksenne asiakkaiden kanssa toimisen kannalta. A) Asiakkaalla on riittämätön tekninen tietämys ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS B) Asiakas ei tiedä, mitä haluaa ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS
  • 111. 109 C) Asiakasprojekteista puuttuvat selkeät tavoitteet ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS D) Asiakas ei kykene kehittämään toimintaprosessejaan vaatimusten mukaisest ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS E) Asiakkaan organisaation sisällä on merkittävää muutosvastarintaa digimediatuotantoja kohtaan ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS F) Asiakas ei kykene riittävästi ylläpitämään tuotettuja palveluita ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS G) Asiakas ei kykene pitkäjänteiseen toimintaan ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS H) Asiakas vaatii liikaa panostukseensa nähden ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS I) Vastuunjako on epäselvä, sitoutuneisuus puuttuu ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS J) Asiakkaalla ei ole tarpeeksi aikaa paneutua sisällön suunnitteluun ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS K) Asiakas on liiankin kriittinen tuotannon hinnan suhteen ( ) Aiheuttaa usein ongelmia ( ) Aiheuttaa joskus ongelmia ( ) Aiheuttaa harvoin ongelmia ( ) Ei aiheuta ongelmia ( ) EOS 3.2 Arvioikaa seuraavia digimediapalvelun toimittajan valintakriteerien tärkeyttä Arvioikaa valintakriteerejä oman kokemuksenne ja näkemyksenne perusteella. A) Digimediayrityksen maantieteellinen sijainti ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS B) Henkilökohtaiset suhteet ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS C) Olemassaoleva yhteistyösuhde ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS D) Mainostoimistoyhteys ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS E) Toimittajan maine ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS F) Edullinen hinta ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS G) Kyky toimittaa kokonaisvaltainen ratkaisu ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS H) Asiakkaan liiketoiminnan ymmärtäminen ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS I) Työn laatu ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS J) Referenssityöt ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS K) Toimintatapa ja tuotantomallit ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS L) Digimediayrityksen kansainvälisyys ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS M) Joku muu, mikä? ( ) Suuri merkitys ( ) Keskisuuri merkitys ( ) Pieni merkitys ( ) EOS OSIO 4/6 ALAN HENKILöSTö JA OSAAMINEN 4.1 Miten uskotte yrityksenne henkilöstömääränne kehittyvän? A) Tänä vuonna ( ) yli 20 % vähennys ( ) - 11-20 % ( ) - 6-10 % ( ) - 1-5% ( ) Pysyvän ennallaan ( ) + 1-5 % ( ) + 6-10% ( ) + 11-20 % ( ) yli 20 % lisäys
  • 112. 110 B) Ensi vuoden aikana ( ) yli 20 % vähennys ( ) - 11-20 % ( ) - 6-10 % ( ) - 1-5% ( ) Pysyvän ennallaan ( ) + 1-5 % ( ) + 6-10% ( ) + 11-20 % ( ) yli 20 % lisäys C) Vuonna 2005 ( ) yli 20 % vähennys ( ) - 11-20 % ( ) - 6-10 % ( ) - 1-5% ( ) Pysyvän ennallaan ( ) + 1-5 % ( ) + 6-10% ( ) + 11-20 % ( ) yli 20 % lisäys 4.2 Millaisesta osaamisesta yrityksessänne on pulaa tällä hetkellä? [ ] Asiakashallintaan liittyvää osaamista [ ] Yrityksen johtamiseen ja kehittämiseen liittyvää osaamista [ ] Projektijohtamiseen liittyvästä osaamista [ ] Liiketoiminnan konsultointiin liittyvästä osaamisesta [ ] Ohjelmointiosaamisesta [ ] Integraatio-osaamisesta [ ] Graafisesta suunnitteluosaamisesta [ ] Multimediasuunnitteluun liittyvästä osaamisesta [ ] Konseptisuunnitteluun liittyvästä osaamisesta [ ] Muunlaisesta osaamisesta, millaisesta? - ..... 4.3 Arvioikaa suomalaista digitaaliseen mediaan liittyvää osaamista A) Suunnitteluosaaminen ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS B) Tekninen osaaminen ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS C) Liiketoiminnallinen osaaminen ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS D) Visuaalinen osaaminen ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS E) Viestinnällinen osaaminen ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS F) Tuotannon johtamiseen liittyvä osaaminen ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS G) Asiakassuhteiden hoitoon liittyvä osaaminen ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS H) Yrityksen johtamiseen liittyvä osaaminen ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS I) Muu osaaminen, millainen? ( ) Korkealuokkaista ( ) Hyvää ( ) Tyydyttävää ( ) Välttävää ( ) EOS 4.4 Arvioikaa seuraavia väittämiä suomalaisesta digitaaliseen mediaan liittyvästä koulutuksesta A) Koulutuslaitoksissa opettettavat asiat vastaavat hyvin työelämän tarpeita ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) En osaa sanoa B) Digimedian tekemistä oppii vain asiakasprojekteissa, sitä ei opiskella kouluissa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) En osaa sanoa C) Digimediakoulutus on korkealaatuista maassamme ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) En osaa sanoa D) Alamme kouluttajilla on riittävästi osaamista digimedian tekemisestä ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) En osaa sanoa E) Koulutuslaitosten tulisi kehittää yhteistyötään digimediakoulutuksissa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) En osaa sanoa F) Digimediakoulutusta on maassamme aivan liian paljon ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) En osaa sanoa G) Digimediayritysten tulisi olla tiiviimmässä yhteistyössä koulutuslaitosten kanssa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) En osaa sanoa
  • 113. 111 4.5 Millaista koulutusta digimedian alueella tarvitaan mielestänne kipeimmin? Valitse kolme tärkeintä aluetta [ ] Tuotantotyökaluihin liittyvää koulutusta [ ] Teknologiakoulutusta [ ] Graafiseen suunnitteluun liittyvää koulutusta [ ] Konseptisuunnitteluun liittyvää koulutusta [ ] Monimediallisuuteen liittyvää koulutusta [ ] Myynnin ja markkinoinnin koulutusta [ ] Yrityksen hallinnoinnin ja kehittämiseen liittyvää koulutusta [ ] Henkilöstöhallinnon koulutusta [ ] Henkilökohtaiseen osaamiseen (kuten esiintymistaidot yms.) liittyvää koulutusta [ ] Jotain muuta koulutusta, millaista? - ..... 4.6 Millä tavoin toivoisitte suomalaista koulutusjärjestelmää kehitettävän vastaamaan paremmin yrityksenne osaamistarpeita ? 4.7 Oletteko kiinnostuneita osallistumaan yrityksenne edustajana alan osaajien koulutukseen? Harkitkaa tarkoin vastaustanne. Alan koulutuslaitokset ovat jo pitkään ilmaisseet tarpeensa kokeneille kouluttajille. Kuitenkaan taloudelliset korvaukset, joita koulutuksesta voidaan suorittaa, eivät vastaa niitä korvauksia, joita digimediayritys laskuttaa tyypillisesti asiakkailtaan. ( ) Kyllä ( ) Luultavasti osallistuisin ( ) Mahdollisesti osallistuisin ( ) En ( ) EOS OSIO 5/6: ALAN YHTEISTYöSUHTEET, VERKOSTOT JA KANSAINVäLISTYMINEN 5.1 Kuvailkaa yhteistyösuhteitanne muihin digimedia-alan yrityksiin A) Ei juuri lainkaan yhteistyötä muiden alan yritysten kanssa ( ) Kuvaa hyvin ( ) Kuvaa jossain määrin ( ) Ei kuvaa lainkaan ( ) EOS B) Satunnaisesti yhteistyötä ( ) Kuvaa hyvin ( ) Kuvaa jossain määrin ( ) Ei kuvaa lainkaan ( ) EOS C) Yhteistyö on alihankintaa ( ) Kuvaa hyvin ( ) Kuvaa jossain määrin ( ) Ei kuvaa lainkaan ( ) EOS D) Yhteistyö on tietojen ja osaamisen vaihtamista ( ) Kuvaa hyvin ( ) Kuvaa jossain määrin ( ) Ei kuvaa lainkaan ( ) EOS E) Yhteistyö on partnerisuhteiden luomista, jossa jaetaan liiketoiminnan riskit ( ) Kuvaa hyvin ( ) Kuvaa jossain määrin ( ) Ei kuvaa lainkaan ( ) EOS F) Koko liiketoiminta-ajatus perustuu aktiiviseen, toistensa toimintaa täydentävien yritysten verkostoitumiseen ( ) Kuvaa hyvin ( ) Kuvaa jossain määrin ( ) Ei kuvaa lainkaan ( ) EOS 5.2 Kuinka suuri alihankinnan osuus on tuotannoistanne? ( ) alle 5 % ( ) 5-10 % ( ) 11-20% ( ) 21-30 % ( ) 31-40% ( ) yli 40 % 5.3 Mikä seuraavista kansainvälistymismuodoista tulevat olemaan todennäköisimmät yrityksenne kannalta? Valitkaa kaikki ne muodot, joilla uskotte toimivanne kansainvälisillä markkinoilla seuraavan kolmen vuoden kuluessa. [ ] Tytäryrityksen perustaminen/yritysosto ulkomailta [ ] Liittyminen kansainväliseen verkostoon [ ] Myyntikonttorin perustaminen [ ] Kontaktiverkoston kautta uusien asiakkaiden saaminen ulkomailta [ ] Tuotteiden lisensointi ulkomaille [ ] Keskitymme puhtaasti kotimarkkinoihin [ ] Muunlainen lähestyminen kansainvälistymiseen, millainen - ..... 5.4 Kuinka suuren osan liikevaihdostanne uskotte kertyvän ulkomaisista toiminnoista? A) Tänä vuonna ( ) <1 % ( ) 1-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80 % ( ) yli 80 % B) 2-3-vuoden kuluttua ( ) <1 % ( ) 1-10 % ( ) 11-20 % ( ) 21-40 % ( ) 41-60 % ( ) 61-80 % ( ) yli 80 % 5.5 Millä kielillä tarjoatte tällä hetkellä tietoa yrityksestänne verkkosivustonne kautta? [ ] Suomi [ ] Englanti [ ] Ruotsi [ ] Saksa [ ] Ranska [ ] Espanja [ ] Hollanti (flaami) [ ] Italia [ ] Venäjä [ ] Viro [ ] Jokin muu, mikä? - ..... 5.6 Millaisia voimavaroja/toimintoja yrityksenne tarvitsee voidakseen kansainvälistyä tehokkaammin? A) Kansainvälisen kokemuksen omaavaa henkilöstöä ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS B) Kohdemarkkinoiden osaajia ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS C) Ulkopuolista rahoitusta ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS D) Kansainvälisiä asiakkuuksia ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS
  • 114. 112 E) Kansainvälisiä kumppaneita ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS F) Kansainvälistymiseen liittyvää koulutusta ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS G) Yleisen markkinatilanteen kohentumista ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS H) Innovatiivisia tuotteita ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS I) Julkishallinnon tukea ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS J) Jotain muuta, mitä? ( ) Tarvitsemme paljon ( ) Tarvitsemme jossain määrin ( ) Tarvitsemme vain vähän ( ) Emme tarvitse lainkaan ( ) EOS OSIO 6/6: DIGIMEDIAN TULEVAISUUDENNäKYMäT SUOMESSA JA MUUALLA 6.1 Arvioikaa seuraavia skenaarioita suomalaisen digimediasektorin tulevaisuudesta A) Alan tyypillinen yrityskoko kasvaa konsolidoitumisen myötä ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS B) Perinteiset mainostoimistot valtaavat toimialan ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS C) Digitaaliseen televisioon liittyvät tuotannot lisäävät alan kokonaisliikevaihtoa merkittävisti seuraavan kolmen vuoden aikana ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS D) Vuoteen 2006 mennessä mobiilipalveluista tulee yksi merkittävimmistä tulonlähteistä digimedia-alan yrityksille ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS E) Digitaalisten viestimien tärkeys liiketoiminnassa kasvaa edelleen merkittävästi ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS F) Vain tiukka erikoistuminen voi taata kilpailukyvyn tulevaisuudessa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS G) Yritysten innovatiivisuus vähenee yrityskoon kasvaessa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS H) Tuotannon siirtyminen halvan työvoiman maihin heikentää toimialaa Suomessa ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS I) Digimedia-alan parhaat osaajat muuttavat pois Suomesta ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS J) Suomalaiset digimedia-alan toimistot hakevat jälleen kasvua kansainvälisiltä markkinoilta seuraavan 2-3 vuoden aikana ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS K) Alan yritykset tulevat hakeutumaan tiiviimmin kansainvälisiin yhteystyöketjuihin ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS L) Digimedia-alalle syntyy muutama vahva, kansainvälinen tai globaali yritys seuraavan 3-5 vuoden aikana ( ) Täysin samaa mieltä ( ) Jonkin verran samaa mieltä ( ) Ei samaa, eikä eri mieltä ( ) Jonkin verran eri mieltä ( ) Täysin eri mieltä ( ) EOS 6.2 Miten digimediatoimiala tulee muuttumaan parin seuraavan vuoden aikana? Tuokaa esiin omat skenarionne alan kehittymisestä ja siihen liittyvistä haasteista... 6.3 Millaisin toimenpitein julkishallinto voisi mielestänne parhaiten tukea digimediasektorin menestymistä maassamme? Tukiohjelmia, suoraa tukea, lainoitusta, kansainvälistymisen tukemista? 6.4 Sana on vapaa, kertokaa muita ajatuksianne, ideoitanne, epäilyjänne yms. teeman ympäriltä.
  • 115. 113 Liite 4: Tutkimuksen metodologiakuvaus Hankkeen toteutus Tutkimus toteutettiin kolmivaiheisena: 1. Digitaalisen median yrityskentän nykytilannetta kartoittava esiselvitys (kesäkuu - syyskuu 2002). Esiselvityksestä tuotettiin oma lyhyt raporttinsa tutkimusryhmän sisäiseen käyttöön. 2. Toimialan tilannetta ja näkymiä tarkemmin luovaava kysely- ja haastattelututkimus (joulukuu 2002 – maaliskuu 2003). 3. Synteesi alan kriittisistä osaamisalueista, kasvun ja kansainvälistymisen haasteista ja luodaan yksityiskohtaiset suositukset eri viiteryhmillä (huhtikuu 2003). Tämä oleva tutkimusraportti kokoaa osioiden kaksi ja kolme havainnot. Esiselvitys (kesä 2002) Yksi suurimmista digitaaliseen medialiiketoiminnan tutkimiseen liittyvistä haasteista on tunnistaa alalla toimivat yritykset eli tutkimusobjektit. Alan jatkuva murros, yritysten painopisteiden muutokset, fuusiot, konkurssit yms. vaikeuttavat alueen tarkkaa rajaamista. Tilastokeskuksen ja erilaisten katalogien tarjoamat luokittelut eivät sellaisenaan myöskään sovellu hyödynnettäväksi ainoana lähdeaineistona Tässä tutkimuksessa kiinnitettiin erityistä huomiota kattavan perusaineiston luomiselle. LTT:n aikaisempien tutkimusten perusteella oli tiedossa noin 400 alan yrityksen perustiedot vuosilta 1997-2000. HKKK:n opiskelijaryhmä perehtyi tarkoin aikaisempiin tutkimustietoihin ja alalta havaittiin poistuneet merkittävä osa vielä kesällä 2000 toimineista yrityksistä Noin 60 % yritystiedoista (220-230 yritystä) oli joko vanhentunutta tai irrelevanttia. Tästä johtuen tutkimuksen perusaineisto luotiinkin jälleen aikaisempien tutkimusten tavoin lähes tyhjästä – yhdistelemällä kaikkia saatavilla olevia tietokantoja sekä toteuttamalla massiivisen määrän verkkohakuja. Käytössä olleet tietokantojen (mm. Bluebook, Re-Kaksois/Yritysopas, Mainostajien liitto/Mainostajien hakemisto 2002 sekä SW-business.fi-portaali) sekä lukuisten verkkohakujen perusteella tunnistettiin yhteensä noin 200 uutta alan yritystä. Kyseisten yritysten verkkosivuihin pikaisesti tutustumalla ja tarpeen tullen uutislähteitä tutkimalla kyettiin tarkempaa käsittelyä varten rajaamaan noin yhteensä 320 yrityksen joukko.. Yritysaineisto kerättiin tietokantoihin ja ne analysoitiin pintapuoleisesti. Esiselvityksen osana alan johtavista pörssiyrityksistä kerättiin tilinpäätöstiedot ja ne analysoitiin. Lisäksi tehtiin viisi suuntaa antavaa asiantuntijahaastattelua. Esiselvityksestä laadittiin oma lyhyt raporttinsa. Tehty tietokanta toimi syvemmän analyysin pohjana. Kysely- ja haastattelututkimus (syksy 2002-talvi 2003) LTT:n tutkijaryhmä perehtyi tarkoin sekä esiselvityksen avulla tuotettuun aineistoon, että alasta julkaistuun tutkimus- ja lehtitietoihin. Tietokanta-aineistoja tarkennettiin uusin verkkohauin sekä aktiivisella mediaseurannalla. Yrityksen verkkosivuille olleiden tietojen perustella arvioitin myös yritysten tarjoamia palveluita. Lisäksi kaikista yrityksistä kerättiin lisää perusaineistoa (m henkilöstömääriä, liikevaihtoluokkia ja perustamisvuosia).. Tätä joukkoa tarkennettiin vielä tiiviimmällä verkkosivuihin sekä osittain puhelimitse tehtyyn kartoitukseen. Tämän perusteella perusjoukkoa karsittiin vielä mahdollisimman hyvin vastaamaan tutkimuksen yleisrajausta, eli toimialamäärittelyn (ks. luku 1.6) mukaisesti. Näin päädyttiin yhteensä 269 yrityksen perusjoukkoon. Näille yrityksille lähetettiin sähköpostitse maaliskuun 2003 alussa kutsu verkkokyselyyn. Vastausaikaa kyselyyn oli kuukausi. Vastaajia kehotettiin kolmella seurantasähköpostilla vastaamaan kyselyyn. Vastauksia kertyi määräaikaan mennessä lopulta yhteensä 76 kappaletta (28 %). Otosta voidaan pitää kohtuullisen hyvänä ja osuvana. Tutkimusaineisto tallennettiin sähköisenä LTT:n palvelimelle.
  • 116. 114 Aineistosta valittiin tiettyjä yrityksiä tarkemmin haastateltaviksi. Otannalla pyrittiin kattamaan Suomen yrityskenttä sekä alueellisesti että liiketoiminta-alueellisesti. Haastattelut toteutetiin lopulta helmi-maaliskuun 2003 aikana. Haastattelurunko lähetettiin haastateltaville etukäteen tutustuttavaksi. Haastattelijana toimi Tommi Pelkonen ja osasta haastatteluja (6) mukana oli myös Kaj Pyyhtiä. Haastattelut nauhoitettiin ja litteroitiin välittömästi haastattelun jälkeen. Epäselvät kohdat varmistettiin haastatteluiden jälkeen haastatelluilta. Haastatteluiden yhteydessä testattiin myös etukäteen laadittuja arvoverkkokuvia ja niitä kehitettiin edelleen saadun palautteen perusteella. Synteesi Kerätyn aineiston perusteella aineisto analysoitiin seuraavasti käyttäen sekä laadullisia että tilastollisia menetelmiä. Haastatteluaineistoa analysoitaessa hyödynnettiin kvalitatiivisen analysointiin erikoistunutta ohjelmistotuotetta, jonka avulla aineistoanalyysin tarkkuutta voitiin lisätä. Analyysissä haastatteluista etsittiin yhteensä yhdeksäätoista erilaista yhdistävää muuttujaa. Lisäksi kyselytutkimuksen laadullisia kysymyksiä käsiteltiin osana samaa kvalitatiivista aineistoa (”~haastattelu nro 14”). Alla olevassa taulukossa on esitetty tarkemmin käytetyt kvalitatiivisen aineiston muuttujan ja niiden haastattelukohtainen jakauma. Haastattelut Koodit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Totals ----------------------------------------------------------------------------------- Ansaintamallit 1 1 4 5 5 2 2 5 1 2 1 2 18 1 50 Asiakassuhteet 6 0 3 7 11 15 5 5 1 17 0 4 13 2 89 Digitv 0 5 1 0 0 1 4 2 0 0 1 0 0 4 18 Henkilöstö 0 0 0 11 3 1 4 3 4 8 1 4 2 10 51 Johtaminen 1 2 0 2 0 3 9 1 10 14 1 6 5 2 56 Julkishallinto 3 2 2 3 2 2 3 2 2 8 5 7 3 29 73 Kansainvälistyminen 6 7 3 6 7 9 7 4 11 22 5 9 12 10 118 Kasvualueet 0 1 1 1 2 4 1 1 0 1 4 15 0 10 41 Konvergenssi 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 3 Koulutuslaitokset 1 1 1 3 6 1 0 2 2 7 1 9 2 15 51 Mobiili 2 0 2 2 2 1 6 1 0 0 1 1 0 4 22 Rahoittajat 1 0 0 2 1 1 1 2 1 1 0 3 2 8 23 Toimialan kehittäminen 1 0 3 2 1 2 10 4 5 5 1 5 4 31 74 Toimialan rakenteet 7 9 10 6 7 3 11 1 2 8 5 1 4 6 80 Toimialan tila 13 0 6 1 7 10 4 4 6 8 1 3 5 2 70 Tulevaisuudennäkymät 6 1 10 4 8 6 8 3 2 7 2 5 6 24 92 Tuotteistaminen ja 1 0 4 10 1 8 5 3 7 8 1 0 0 1 49 tuotantoprosessit Työmarkkinat 1 0 0 4 0 0 0 1 1 0 0 0 0 2 9 Yhteistyösuhteet 1 5 1 4 6 1 12 9 3 2 1 5 4 1 55 Yhteensä 51 35 51 73 69 70 92 53 58 118 33 79 80 162 1024 Kyselyaineisto analyysissa hyödynnettiin tilastollisen analyysin ohjelmistoja. Aineistosta tuotettiin suorat jakaumat ja valittuja taustamuuttujia ristiintaulukoitiin eri yritysluokkien näkemyserojen esiintuomiseksi. Havaintoja verrattiin laadullisella analyysilla saatuihin tuloksiin ja näistä tuotettiin alustava synteesi. Tämä esitettiin hankkeen ohjausryhmälle ja saatiin lukuisia kehitysehdotuksia ja tarkennuksia. Jatkoanalyysin perusteella laadittiin ensimmäinen versio hankkeen loppuraportista ja siihen liittyen pyydettiin jälleen ohjausryhmää kommentoimaan havaintoja sekä suosittelemaan omista näkökulmistaan tärkeimpiä teemoja nostattavaksi esiin. Synteesin lopuksi tarkennettiin johtopäätöksiä ja suosituksia eri tahoille.
  • 117. 115 Alla olevaan taulukossa kuvataan tarkemmin tutkimuksen menetelmiä ja niiden linkitystä tämän tutkimuksen tavoitteisiin. Tutkimuskysymys: Käytetty menetelmä Raportoitavat tulokset: 1. Mikä on digitaalisen median palveluyritysten nykytilanne maassamme? • Pohjakartoitus • Kirjallisuuskatsaus • Kyselytutkimus • Asiantuntijahaastattelut • Ohjausryhmätyöskentely • Alan uutislähteet • Alan seminaarit • Alan tilannekatsaus • Seurantatutkimuksen jatko • Toimialamäärittelyn tarkennus • Alan toimintaa kuvaavan viitekehyksen tarkentaminen • Havainnollistavat kuvaukset alan tärkeimmistä toimijoista ja näiden ongelmakentästä • 2. Mitkä ovat digitaalisen median palvelutuotantoon erikoistuneen yrityksen kasvun ja kansainvälistymisen erityispiirteet? • Kirjallisuuskatsaus • Kyselytutkimus • Ohjausryhmätyöskentely • Pienryhmäkeskustelut • Kansainvälinen vertailu • Kuvaus ja tarkennettu viitekehys alan kasvumalleista • Tarkennettu kuvaus alan kansainvälistymis-kehityksestä 3. Mitkä ovat digitaalisen median palvelutuotantoon erikoistuneen yrityksen tärkeimmät menestystekijät toimintaympäristössään? • Kyselytutkimus • Teemahaastattelut • Ohjausryhmätyöskentely • Arvoverkkopohjaiset kuvaukset alan toiminnasta • Kansainvälistymiseen liittyvät suositukset ja kehitysehdotukset • Kriittisten menestystekijöiden tunnistaminen, luonnehdinta ja luokittelu 4. Millä keinoin julkinen valta ja muut tahot voivat edistää kasvun eri vaiheissa yrityksen menestymistä digitaalisessa palvelutuotannossa? • Kaikki kerätty aineisto • Ohjausryhmätyöskentely • Työseminaarityöskentely • Liiketoiminnalliset suositukset alan eri toimijaryhmille • Lainsäädännölliset suositukset alan viranomaisille Tutkimusorganisaatio Projektiorganisaatio on kuvattu viereisessä kuviossa. Vastuullinen johtaja vastasi rahoittajille (KTM) ja tilaajalle (Culminatum Oy) projektiorganisaation toiminnasta ja koordinoi tutkijaryhmän toimintaa ja vastaa vastuulliselle johtajalle tutkimuksen edistymisestä. Ohjausryhmä valvoi ja neuvoi koko organisaation toimintaa. Lisäksi projektiorganisaatio käytti apunaan erilaisia tukihenkilöitä tai asiantuntijoita, tehtävien luonteista riippuen. Rahoittaja: Kauppa- ja Teollisuusministeriö Tilaaja: Culminatum Oy Vastuullinen johtaja: varatoimitusjohtaja Jukka Kallio, LTT-Tutkimus Oy, Elektronisen kaupan instituutti, Ohjausryhmä: Matti Pulkkinen, toimitusjohtaja, LTT-Tutkimus Oy Olli Aulio, ylitarkastaja, KTM Torsti Tenhunen, toimitusjohtaja, Morning Digital Oy Lassi Tolonen, kehitysjohtaja, Everscreen Mediateam Oy KP Hiltunen, toiminnanjohtaja, Haukion Osuuskunta Esa Tanskanen, vanhempi konsultti, Finpro Petri Salmi, projektipäällikkö, Marit Hohtokari, Satu r.y Projektitutkijat: KTM Tommi Pelkonen, vastuullinen tutkija, projektipäällikkö KTM Janne Orava, projektiassitentti kauppat.yo Kaj Pyyhtiä, projektiassintentti kauppat.yo Timo Paloheimo, projektiassistentti KTT Markku Tinnilä, projektiohjaaja KTT Matti Pulkkinen, projektiohjaaja OhjausryhmäOhjausryhmä Projektitutkijat AsiantuntijalausunnotAsiantuntijalausunnotTukihenkilöstöTukihenkilöstö VastuullinenjohtajaVastuullinenjohtaja RahoittajatRahoittajat
  • 118. 116 Käsittelyn monipuolisuus Pattonin näkemyksen mukaan useiden metodien samanaikainen hyödyntäminen tutkimustyössä luo vahvan pohjan havaintojen paikkaansa pitävyydelle. Hän käyttää metodologista käsitettä ”triangulation”. Suomeksi tämä termi voitaisiin kääntää esimerkiksi ”monipuolisena käsittelynä”. Patton määrittää hyvän monipuolisen käsittely sisältävän: 1. Aineistonäkökulman: tulisi käyttää useita erilaisia lähdeaineistoja 2. Metedologianäkökulman: tulisi käyttää useita eri tapoja kerätä aineistoja 3. Teorianäkökulman: tulisi tarkastella teemaa useiden eri teorioiden kautta 4. Tutkijaryhmänäkökulman: tulisi olla monipuolinen tutkija-/arviointiryhmä Tämän tutkimuksen suunnittelussa pyrittiin mahdollisuuksien mukaan huomioimaan nämä kaikki seikat. Tutkimusaineiston sekundaarinen osa koostui alan tuoreesta kirjallisuudesta ja erilaisista verkkopalveluista sekä tutkijoiden oman kokemuspohjan hyödyntämisestä. Primaariaineistona hyödynnettiin monipuolista haastatteluaineistoa sekä kattavan verkkokyselyn kautta saatua aineistoa. Lähdeaineiston voidaan näin todeta antaneen hyvän ja monipuolisen kuvan digitaalisen television kehitysnäkemyksestä. Tutkimuksessa hyödynnettiin sekä kvalitatiivisia (laadullisia) että kvantitatiivisia (määrällisiä) analyysimetodeja. Haastattelut, niiden purku ja analysointi ja ohjausryhmätyöskentely muodostivat laadullisen analyysin pohjan, kun taas kyselytutkimus määrällisen analyysin kohteen. Luodut havainnot voitiin asemoida aikaisempaan laajaan kirjallisuusaineistoon ja siten tuottaa monipuolinen synteesi. Hankkeen taustalla vaikutti tiiviisti ns. verkostoteoriat. Tuotettu viitekehys pohjautui sekä niihin, että toimialan arvoketjuja kuvaavaan lisäarvon luontimalleihin. Tilaustutkimuksen luonteesta johtuen teorian laajuuteen ei tässä tutkimuksessa panostettu akateemisella syvyydellä. Toisaalta luotu viitekehys ja kenttätutkimuksessa tehdyt havainnot mahdollistavat jatkossa tarkemman perehtymisen aiheen teorioihin. Syvempien teoriapäätelmien tekemiseksi tutkimuksen teoriataustaa sekä aineistopohjaa tulisi laajentaa. Havaintojen luotettavuus ja yleistettävyys Tutkimuksen laatua arvioidaan yleisesti sen metodologisiin luotettavuuden (reliabiliteetti) ja havaintojen yleistettävyyden (validiteetti) perusteella. Reliabiliteetilla tarkoitetaan lähinnä sitä onko aineiston keruussa tai aineiston käsittelytavoissa toimittu objektiivisesti ja ilman merkittäviä sivuvaikutuksia. Validiteetilla tarkoitetaan taas lähinnä sitä, että a) ovatko tehdyt havainnot loogisia ja tutkimuskohteiden ajatusten mukaisia ja b) kuinka laajalti kyseisiä havaintoja voidaan yleistää muihin ilmiöihin ja käsittämään alueen toimintaa laajemmalti.. Luotettavuus Perusaineisto On selvää, että huolimatta mahdollisimman tarkasta pohjatyöstä huolimatta joitain alan yrityksiä on jäänyt toimialamäärittelyn ulkopuolella. Lisäksi kaikista yrityksistä ei kyetty saamaan täysin varmoja liiketoiminta-alue, liikevaihto- ja/tai henkilöstötietoja. Pohja-aineistoon liittyvät puutteet tiedostettiiin kuitenkin tuloksia tulkittaessa sekä johtopäätöksiä ja suosituksia laadittaessa. Käytettyä keruumenetelmää voidaan kuitenkin pitää luotettavuudeltaan riittävänä ja toimialan jatkuvan murroksen huomioiden hyvänä. Kyselytutkimus Tutkimusaineiston teknisessä keruussa ja jatkokäsittelyssä ei kohdattu reliabiliteettia heikentäviä haasteita. Kyselytutkimuksen kysymyksiä testattaessa kolmella kohderyhmään kuuluneella etukäteisvastaajalla havaittiin muutaman kysymyksen kohdalla tulkinnanvaraisuutta. Kysymykset
  • 119. 117 muotoiltiin uudelleen ennen kyselykutsun laajempaa lähettämistä. Kyselyn kohderyhmä muodostettiin sekä verkkohakujen että asiantuntija-arvioiden perusteella. Tämän kyselyn kaltaisessa asiantuntijakyselyllä osa mielipiteitä omaavista henkilöistä jää aina kohdistamisen ulkopuolelle ja osa valituista ei välttämättä ole organisaatioissaan juuri oikeassa asemassa vastaamaan kysymyksiin. Kyselyn tärkein tavoite oli tuoda esiin kentässä vallitsevia mielipide- eroja ja siinä roolissa se onnistuikin erinomaisesti. Kyselyn kohdistaminen yritysten asiantuntija- ja johtoportaaseen onnistui tavoitteiden mukaisesti. Yritysjohdon edustajien aktiivinen osallistuminen luo aineistosta vankan johtopäätösten perustan. Haastatteluilla onnistuttiin syventämään kyselyssä esiin tulleita teemoja. Kyselyn reliabiliteettia voidaan sen luonteen vuoksi pitää hyvänä tietyin varauksin. Esitetyistä graafeista ei kuitenkaan tule esiin yhtä ja ainoaa totuutta alan trendeistä. Ne lähinnä heijastavat alan toimijoiden yleistä henkilökohtaisiin ajatuksiin perustuvia näkemyksiä Haastattelut Tässä hankkeessa havainnot kerättiin useista eri lähteistä ja ne dokumentointiin mahdollisimman tarkoin. Haastatteluissa haastattelijat tekivät jatkuvasti muistiinpanoja ja niitä hyödynnettiin haastattelunauhoituksia (MD-nauhuri) litteroitaessa ja havaintoja tulkittaessa. Nauhoitus taltioi teknisesti hyvin keskustelun tärkeimmät alueet ja litterointi auttoi ratkaisevasti havaintojen terävöittämisessä. Epäselvät kohdat pyrittiin tarvittaessa selvittämään yhdessä haastateltavien kanssa. Haastatteluissa esiin tulleet seikat olivat hyvin tarkoin samansuuntaisia kuin kyselytutkimuksessa. Laadullisesti haastattelurunko ja itse haastattelu sekä kyselytutkimuksen kysymykset pyrittiin luomaan mahdollisimman objektiivisen näkökulman mahdollistaviksi. Haastatteluissa kaikilla haastattelijoilla oli merkittävänä vaikeutena oli pitäytyä tutkijan roolissa johtuen omasta kokemustaustasta alan toimintojen parissa. Tutkijat onnistuivat kuitenkin tässä kohtuullisen hyvin. Useissa haastatteluissa pieni provosointi oli tarpeenkin mielipiteiden esiintuomiseksi. Alan ydinteemojen käsittely ja syventäminen onnistuivat myös hyvin. Yleistettävyys Tutkimusten havaintojen validiteettia voidaan aiheen monipuolisen käsittelyyn (vrt. Patton) perustuen riittävänä. Tässä loppuraportissa luodaan suurella suorien lainausten määrällä lukijalle mahdollisuus tehdä myös omia päätelmiä digimedian toimintakenttään vaikuttavista tekijöistä. Esitetyt havainnot pyrkivät heijastamaan tarkoin alalla vallitsevaa ilmapiiriä ja mahdollisuuksia. Havainnot ovat merkittäviä myös ICT-alan laajemman analyysin kannalta. Digimediasektori on yksi tämän klusterin rakenteita uudistava tekijä ja esitetyillä ajatuksia voidaan hyödyntää koko sektorin kehittämisessä. Toisaalta esitetyt verkostomallit soveltuvat pienin muokkauksin lähes minkä tahansa palvelutoimialan rakenteiden tulkintaan ja sen voidaan todeta olevan laajaltikin yleistettävissä syntyvien ja dynaamisten toimialojen analysointiin. Tällaisia aloja voisi olla esimerkiksi bioteknologia. Johtopäätöksiä tehdessä hyödynnettiin myös tutkimuksen ohjausryhmän asiantuntemusta sekä ulkoisia arvioijia. Saadut kehitysajatukset heijastettiin suoraan johtopäätösten tarkkuuden parantamiseen. Tämän voidaan nähdä myös lisäävän havaintojen validiteettia. Esitettyjen näkemysten yleistettävyyteen tulee kuitenkin suhtautua varauksella. Ala on edelleenkin kehitystaipaleensa alkuvaiheessa ja moni tulevaisuuteen vaikuttava tekijä on vielä auki. Jatkossa esimerkiksi erilaisten taustamuuttujien herkkyysanalyysi ja näiden perusteella luodut kehityspolut voisivat olla tuottelias tutkimustapa.
  • 120. 118 Kiitokset Tämän tutkimushankkeen toteuttaminen ei olisi ollut mahdollista ilman suuren osaajajoukon yhteistä halua saada aikaan osuva kuvaus digimedia-alan kehittymisestä ja nykytilanteesta. Kuten aina niin tässäkin hankkeessa tutkimusryhmä haluaa kiittää ensisijaisesti kaikki kyselytutkimukseen ja haastatteluihin osallistuneita digimediayrityksiä. Haluamme osoittaa kiitoksemme tutkimuksen asiantuntevalle ohjausryhmälle, jolta saimme useita tärkeitä ajatuksia ja suoraa tukea hankkeen toteuttamisessa. Kiitämme hankkeen päärahoittajaa, Kauppa- ja Teollisuuministeriötä, joka on määrätietoisesti halunnut seurata tämän kooltaan pienen, mutta vaikutuksiltaan merkittävän toimialan kehittymistä maassamme. Erityiskiitokset kohdistamme vielä Vivikka Richtille ja Seppo Roposelle, joiden panos hankkeen onnistumiselle erityisesti sen loppuvaiheissa oli tärkeä. Haluamme kiittää myös Antti Lehtistä ja Jorma Pietalaa erityispanoksestaan talousmaantieteellisen osaamisen liittämisestä tähän analyysiin. Tämän raportin kirjoittajan näkökulmasta haluan vielä kiittää Liikesivistysrahastoa ja HPY:n tutkimussäätiötä tuestanne omalle väitöskirjatyöskentelylleni, jolle nyt tässä hankkeessa kerätty aineisto luo erittäin vankan pohjan. Tutkimusryhmän puolesta, Karkkilassa 6.5.2003 Tommi Pelkonen pelkonen@hkkk.fi vastuullinen tutkija Kiitokset myös näille tärkeille neuvonantajillemme ja yhteistyökumppaneillemme: Antti Väisänen Culminatum Oy Frans Mäyrä Helsingin kauppakorkeakoulu Helsingin kauppakorkeakoulun kirjasto Inãki Amate ITP-ohjelma/Helsingin kauppakorkeakoulu ITP-työryhmä: Annekathrin Kieslich, Markku Honkala, Johannes Sarekoski, Soumya Sinha, Jian Ming Teng Jani Järvinen Jani Karlsson Janne Lindfors Janne Waltonen Jari Aalto-Setälä Mainostajien liitto MakePrint Oy Peter Green Petteri Pohto Pia Pakkanen Re-Media Oy Satama Interactive Teemu Väänänen Tero Pajunen Topi Saari Vesa Ilmarinen
  • 121. 119 Lähdeluettelo • Euroopan komissio. 1997. Vihreä kirja televiestinnän, tiedotusvälineiden ja tietotekniikanlähentymisestä sekä sen vaikutuksista sääntelyyn. Bryssel 3.12.1997 • F&L Management Services Oy. 2001. Sisältötuotantoyrityksen arvon kehittäminen ja markkinat, Strateginen selvitys osa III. http://www.flms.com/sisalto3.pdf • F&L Management Services Oy. 1999. Sisältötuotannon kilpailukyvyn kehittäminen. Strateginen selvitys osa II. http://www.flms.com/sisalto2.pdf • F&L Management Services Oy 1997. Sisältötuotannon kilpailukyvyn kehittäminen. Strateginen selvitys osa I. http://www.flms.com/SISALTO.pdf • Hansen, A. 2001. Tulevaisuuden muuttuvat työnkuvat ja työvoiman kehitystrendit graafisella toimialalla, TUKKK Mediaryhmä, Sarja B Tutkimusraportteja. http://www.tukkk.fi/media • Hansen, A. 2000. Tulevaisuuden tekijät - Viestintäalan kehitystrendit, ammatit, osaamisvaateet ja työvoimatarve 2000-luvun kynnyksellä, TUKKK Mediaryhmä, Sarja B Tutkimusraportteja. http://www.tukkk.fi/media • Helomaa, J. & Väänänen, T. 1999. Uusmediatoimialan osaamiskapeikot 1999. LTT-Tutkimus Oy, Julkaisuja. HeSe Print, Helsinki. • Jokinen, E. 1999. Suomalainen uusmedia - eväät kasvuun ja kansainvälistymiseen. TEKES Teknologiaraportti 3/99. Tammer- Paino, Tampere. • Kallio J.; Kiuru P.; Laine J.; Laitinen J.; Pulkkinen M.; Raijas A.; Tiilikka J. 2001 Sisältötuotannon kilpailukyky - vertaileva tutkimus Suomesta, Ruotsista ja Irlannista, LTT-Tutkimus Oy. http://ltt-tutkimus.fi/pdf/Sistuot_kilpailukyky.pdf • Kieslich A., Honkala M., Sarekoski J., Sinha S., Teng J.M., 2002. Digital Media Industry in Finland 2002. Information Technology Program, Helsinki School of Economics. Project report. • Lemettinen, P. & Väänänen, T. 1997. Uusmediatoimialan asiakkaat 1997. G-Print. Helsinki, http://www2.uiah.fi/mediastudio/survey2/ • Martikainen M., Niilola K., Pulkkinen M., Selosmaa J, Tiilikka J., Vaihekoski, M. 2001. Sisältötuotannon arvoketjun rahoitus. LTT-Tutkimus Oy. http://hkkk.fi/sijoittajapalvelin/arkisto/sis_tuotanto_raportti.html • Meristö T., Leppimäki S. & Tammi, M. 2001. ICT-osaaminen 2010 – Tietoteollisuuden ja digitaalisen viestinnän osaamisen ennakointi. Åbo Akademi/Institute for Advanced Management Systems Research. CoFi Report 1/2002. Turku. • Mielonen S., Hintikka K. 1998. Web-palveluiden käytettävyys ja tuotanto. Taideteollinen korkeakoulu, koulutuskeskus. http://www2.uiah.fi/mediastudio/survey4/ • Kuokkanen N. 2000. Asiantuntijayrityksen johtaminen nopeasti kasvavassa uusmediayrityksessä: Henkilöstön sitouttamispeli Alfa Oy:ssa. Pro Gradu Tutkielma, HKKK. Helsinki • Kuokkanen N., Toivola T., Väänänen T. 1999. Uusmediatoimiala Suomessa 1999. LTT-Tutkimus Oy. Helsinki. www2.uiah.fi/mediastudio/tutkimus.html • Ruokonen J. 1997. Uusmediayritysten verkostoituminen - kolmen toimeksiantoprojektin vertailu. Pro Gradu –tutkielma, HKKK. Helsinki. • Ruokonen, J. & Väänänen, T. 1998. Uusmediayritysten verkostoituminen ja tuotantoprosessit. G-Print, Helsinki. • Ruokonen, J. & Väänänen, T. 1997. Uusmediatoimiala Suomessa 1997. G-Print, Helsinki. http://www2.uiah.fi/mediastudio/survey/ • Patton, M. Q. 1990. Qualitative evaluation and research methods. Sage Publications, Inc. California. The United States of Amer- ica. • Pelkonen T., Pohto P. & Wirén L. 2001. Uusmedia aikuistumisen kynnyksellä. Uusmedian osaamiskeskus ja LTT-Tutkimus Oy. Helsinki. http://ww2.uiah.fi/koulutuskeskus/uusmedia.pdf • Pelkonen, T. 1999. Uusmediatoimialan toimenkuvat ja osaamistarpeet 1999. ESR-julkaisut 40/99. Oy Edita Ab, Helsinki. • Pelkonen, T. 1999b. Resource-based internationalization of professional business services – a case study of the Finnish new media industry. Pro Gradu -tutkielma, HKKK. Helsinki • Pelkonen T, Kalli S., Seppä M., Toiva P., Riikonen T., Heikkinen S., Hannula M.: 2002: Digitaalisen television toimintakenttä, liiketoimintamallit ja tulevaisuudennäkymät. Liikenne- ja viestintäministeriö. A-sarja 25/02. Helsinki. http://www.mintc.fi/www/sivut/dokumentit/julkaisu/julkaisusarja/2002/jua2502.htm • Re-kaksois.com. 2002.Koulutuskysely 2002. Jani Järvinen & Tommi Pelkonen. Re-Media Oy. http://www.rekaksois.com/research_artikkeli.html/id/569 • Salminen A. 2001. Managing business relationship in a professional business service firm within digital media industry - case Satama Finland. Pro Gradu -tutkielma, HKKK. Helsinki • Sveiby, K. 1997. The New Organizational Wealth: Managing & Measuring Knowledge-Based Assets. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco. • Tuulensuu, K. 2001. Asiantuntijapalveluiden markkinointi ja asiakassuhteen dynamiikka uusmedia- ja informaatioteknologiayrityksessä - case Novo Extend Oy. Pro Gradu-tutkielma, HKKK. Helsinki. • Vehviläinen, P. 2003. Koulutuskuplan puhkaisulla on kiire. Journalisti-lehti 9/03, 2.5.2003. Helsinki., http://www.journalistiliitto.fi/journalisti/perus/kanta.htm