SlideShare a Scribd company logo

Export Management, the way we can think sharp and make export choices.

Download as PPTX, PDF
Dado Cukor, profile picture
Dado Cukor

Export Management

Business
1 of 129
Download to read offline
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
EXPORT MANAGEMENT HBO Bachelor of BA, specialisatie International business HBO Export en International Business HBO International Business - 1 jaar HBO International Business - 2 jaar Welkom Drs.Ing. D. (Dado) Cukor November 2013, Utrecht
 Export in Europees en mondiaal perspectief  Buitenlandse markten  Entreestrategie  Financieel en Logistiek beleid bij export  Culturele en juridische aspecten bij het internationaal zakendoen  Het exportbeleidsplan SCOPE 2
AGENDA  Terugblik  Culturele valkuilen  Juridische aspecten  Exportbeleidplan / Presentatie Module Opdracht 3
4 - 4 STRATEGIETEST 2: DE EXPORTMARKETINGSTRATEGIE De volgende vragen kunnen helpen om de kwaliteit van de exportmarketingstrategie te bepalen: • strategie gericht op verschillende segmenten? • specifieke waardeproposities voor elk segment? • strategie gebaseerd op concurrentievoordelen? • duidelijke keuze van concurrentievoordelen? • implementatie mogelijk zonder aanpassingen? • strategie in lijn met bedrijfsdoelstellingen? • rekening gehouden met toekomstige ontwikkelingen? • voldoende middelen beschikbaar? • netto contante waarde van strategie?
DE EXPORTMARKETINGMIX
DOELGROEPWAARDE EN EXPORTBELEIDSPLAN De doelgroepwaarde is de subjectieve inschatting van de voordelen versus kosten waarmee een klant zijn waardering bepaalt van een product vergeleken met concurrerende producten. De doelgroepwaarde wordt bepaald door: • de waardeperceptie van de aangeboden marketingmix- elementen product, promotie, distributie, problem solving, proces and personeel vergeleken met: • de prijs betaald voor het product of dienst • verwervingskosten (al of niet in geld uit te drukken)
PROMOTIE
PROMOTIE
PROMOTIE
4 - 10 IMPLEMENTATIE EN INTERNE MARKETING Interne Marketing – een proces dat plaats vindt in een bedrijf of organisatie waarbij het functionele proces medewerkers op een lijn krijgt, motiveert en machtigt op alle managementniveaus om voor een bevredigende klantbeleving te zorgen
4 - 11 CONCURRENTIEANALYSE 1. Beschrijving eigen idee/portfolio /producten 2. Overzicht mogelijke afnemers 3. Maak per PG belangrijke concurrenten 4. Maak overzicht welke info je nodig hebt 5. Maak PMC 6. Combineer bovengenoemde schema's 7. SWOT 8. Sterkte-Kansen
CONCURRENTIEANALYSE
3 - 13 Doelgroepbepaling en positionering
3 - 14 DOELGROEPBEPALING EN POSITIONERING Doelgroepbepaling / MABA-analyse aantrekkelijkheid markt/land (MA) • marktomvang • marktgroei • koopkracht van afnemers • marktfluctuatie • seizoensgevoeligheid • concurrentiesituatie • marktomstandigheden (tarieven, enz.) • wet- en regelgeving (prijscontrole, enz.)  economische en politieke stabiliteit  psychische afstand (van thuisbasis naar buitenland) concurrentiekracht (BA) • marktaandeel • marketing vaardigheden en capaciteit (landenspecifieke knowhow) • overkomst tussen producten en vraag • prijs • contributiemarge • imago • technologische positie • productkwaliteit • marktondersteuning • kwaliteit van distributie en service • financiële middelen • toegang tot distributiekanalen
AFNEMERSANALYSE segmentatie  doelgroep- bepaling  positionering 1 bepaal basis voor segmentatie 2 ontwikkel segment- profielen 3 stel mate van aan- trekkelijkheid segmenten vast 4 selecteer doel- groep(en) 5 bepaal positionering voor doelgroep 6 ontwikkel marketing- 2 - 15
Groeistrategie en segmenteren 16
3 - 17 Groeistrategie en segmenteren
Doelgroepbepaling en positionering 18
De keuze van de entreestrategie
5 - 20 De keuze van de entreestrategie • manieren van exporteren en entreestrategieën • indirecte export • produceren in het buitenland • fusies en overnames • strategische allianties
De keuze van de entreestrategie Export Management - Veldman (2009) 5 - 21 MANIEREN VAN EXPORTEREN EN ENTREESTRATEGIEËN drie entreestrategieën • directe export – het bedrijf exporteert zonder intermediairs • indirecte export – met de hulp van een intermediair • coöperatieve export – in samenwerking met een ander bedrijf
De keuze vande entreestrategie 5 - 22 Manieren van exporteren en entreestrategieën Entreestrategieën en -vormen directe export indirecte export (individueel) coöperatieve export (samen– werkend) coöperatieve export (productie in buitenland) geen inter- mediairs agent, importeur, handelshuis, distributeur groothandel, detaillist, piggyback marketing joint selling joint venture, export management company licentieverlening, franchising, contract manufacturing, fusies en overnames
Manieren van exporteren en entreestrategieën
MANIEREN VAN EXPORTEREN EN ENTREESTRATEGIEËN
5 - 25 Manieren van exporteren en entreestrategieën Het kiezen van een entreestrategie (distributiebeleid) betekent het kiezen van een distributiekanaal. Een distributiekanaal wordt gedefinieerd als het marketingsysteem dat de producent met de eindgebruiker in het buitenland verbindt.
De keuze van de entreestrategie Export Management - Veldman (2009) 5 - 26 Manieren van exporteren en entreestrategieën de keuze van een entreestrategie wordt beïnvloed door interne en externe factoren • interne factoren – omvang van het bedrijf, soort bedrijf, bedrijfservaring, soort product • externe factoren – socio–culturele aspecten, markt- omvang en –groei, situatie in buitenlandse markt, marketingdoelstelling
De keuze van de entreestrategie Export Management - Veldman (2009) 5 - 27 Indirecte export (individueel) handelsagent • onafhankelijke intermediair • vertrouwd met de branche, de producten • werkt soms voor meer dan een opdrachtgever • organiseert de dagelijkse gang van de business • wordt geen eigenaar van de goederen, bemiddelt tussen verkoper en koper en ontvangt provisie (beperkt risico)
De keuze van de entreestrategie Export Management - Veldman (2009) 5 - 28 Indirecte export (individueel) importeur • volledig onafhankelijke intermediair • bekend met producten en branche • werkt doorgaans voor veel opdrachtgevers, soms op basis van exclusiviteit • verkoopt door aan plaatselijke distributeurs • koopt voor eigen rekening (volledig risico)
De keuze van de entreestrategie Export Management - Veldman (2009) 6 - 29 Indirecte export (individueel) handelshuis - groothandel • volledig onafhankelijke intermediair • bekend met producten en branche • werkt doorgaans voor veel opdrachtgevers, concurrenten inbegrepen • verkoopt door aan plaatselijke distribuanten • koopt voor eigen rekening (volledig risico)
De keuze van de entreestrategie Export Management - Veldman (2009) 5 - 30 Indirecte export (individueel) distributeur • is een volledig onafhankelijke intermediair • is bekend met de producten en de branche • werkt doorgaans voor een aantal opdrachtgevers, alle producten zijn niet-conflicterend en aanvullend • verkoopt door aan plaatselijke distribuanten • koopt voor eigen rekening (volledig risico)
Indirecte export (individueel) piggybacking - regeling waarbij een buitenlands bedrijf (carrier) een product vermarkt en verkoopt voor een bedrijf (rider) in de buitenlandse markt gebruikelijk in de farmaceutische industrie de voordelen voor de rider zijn: • relatief lage kosten • gebruik van de marktexpertise van de carrier • (beperkte) invloed op de manier waarop de producten vermarkt worden
COÖPERATIEVE EXPORT (SAMENWERKEND) joint selling – regeling bedrijf producten vermarkt en verkoopt voor een ander bedrijf in een buitenlandse markt en omgekeerd voordelen zijn: • onafhankelijkheid van beide partners • lagere productkosten (schaalvoordelen) • beperkte financiële middelen nodig • gemakkelijke toegang tot buitenlandse markt
INDIRECTE EXPORT (BUITENLANDSE PRODUCTIE) strategic alliances – samenwerking tussen twee onafhankelijke bedrijven waarbij kerncompetenties worden gecombineerd in de handel met het doel gemakkelijker toegang tot de markt te krijgen voordelen zijn: • delen van grote investeringen en kosten • toegang tot nieuwe technologieën • versnelde ROI • spreiding van risico´s • schaalvoordelen • versterking van concurrentiepositie
De keuze van de entreestrategie Export Management - Veldman (2009) 5 - 34 COÖPERATIEVE EXPORT (PRODUCTIE IN BUITENLAND) de belangrijkste doelstellingen van strategische allianties zijn: strategische voordelen, wederzijdse afhankelijkheid, toewijding en coördinatie voorbeelden van strategische allianties zijn: • licentieverstrekking • contract manufacturing • joint venture • andere vormen van strategische alliantie
5 - 35 COÖPERATIEVE EXPORT (PRODUCTIE IN BUITENLAND) licentie - overeenkomst waarbij een organisatie (licentie-gever) aan een bepaalde koper (licentienemer) het recht geeft om zijn product of dienst in een bepaald geografisch gebied gedurende een bepaalde tijd te verkopen; gebruikelijk in de farmaceutische branche en in die van consumptiegoederen (Coca Cola) voordelen zijn: • marketingsynergie • snelle markttoegang • geen kapitaal vastgelegd in productie nadelen zijn margeverlies en mogelijke concurrentie
Export Management - Veldman (2009) 5 - 36 COÖPERATIEVE EXPORT (PRODUCTIE IN BUITENLAND) franchising – populaire vorm van samenwerking waarbij een buitenlandse producent of verkoper (franchisenemer) toegestaan wordt gebruik te maken van de marketing strategie van een bedrijf dat dit recht verstrekt (franchisegever). het houdt meer in dan licentieverstrekking: niet alleen het recht het product te produceren en te verkopen, maar ook het gebruik van marketing- en verkoopmethoden afhankelijk van de contractbepalingen zijn er twee vormen van franchising, hard en soft franchising voordelen zijn: • snelle marktexpansie (franchisenemer´s netwerk) • gebruik van franchisenemer´s kapitaal en enthousiasme
Export Management - Veldman (2009) 5 - 37 Coöperatieve export (productie in buitenland) contract manufacturing – vorm van samenwerking waarbij het buitenlandse bedrijf zorgt voor de fabricage, terwijl het andere bedrijf plaatselijke staf traint en coacht; veel gebruikte methode in de elektronica-, automobiel-, voedings- en farmaceutische industrie, vooral in ontwikkelingslanden voordelen zijn: • geen investeringen in productiefaciliteiten (directe investering te risicovol) • gemakkelijk om contact te houden met buitenlandse markt
COÖPERATIEVE EXPORT (PRODUCTIE IN BUITENLAND) joint venture - strategische alliantie tussen twee of meer bedrijven die onafhankelijk blijven, toegepast in vele branches in fabricage, mijnbouw en dienstverlening partners kunnen kennis van zaken of van invoerrechten bij de joint venture inbrengen of productiecapaciteit, marketing/verkoopvaardigheden en capaciteit of geldelijke middelen voordelen zijn: • marketingsynergie • snelle markttoegang • gemakkelijk om aan overheidseisen te voldoen • kostenbesparingen
Export Management - Veldman (2009) COÖPERATIEVE EXPORT (PRODUCTIE IN BUITENLAND) merger – samenvoeging van twee of meer bedrijven, in het algemeen door aandeelhouders van het ene bedrijf effecten in het overnemende bedrijf aan te bieden in ruil vaak gedaan als onderdeel van de groeistrategie van een bedrijf, waarbij het voordeliger is de operaties van het bestaande bedrijf over te nemen dan de eigen operaties uit te breiden voor overnames wordt vaak betaal in contanten, door aandelen in het bedrijf dat de overname doet of een combinatie van beide
09Export Management - Veldman (2009) 5 - 40 Coöperatieve export (productie in buitenland) internationale fusies en acquisities hebben voordelen: • intensieve uitwisseling van ervaring (economies of skills) • mogelijkheid om snel op een lokale markt te reageren • gemakkelijk om kritische massa te bereiken (schaalvoordelen) • mogelijkheid van risicospreiding • vermijd problemen met eerder genoemde entreestrategieën
De keuze van de entreestrategie Export Management - Veldman (2009) 5 - 41 • fusie (gelijkwaardigheid van partners) en overname (acquisitie, een partij gaat op in de andere) • meerdere redenen voor fusies en overnames: - delen van ervaring (economies of skills) - profiteren van marktgroei - kritische massa bereiken (economies of scale) - risico´s spreiden - problemen van overige entreestrategieen vermijden FUSIES EN OVERNAMES
Export Management, the way we can think sharp and make export choices.
Export Management, the way we can think sharp and make export choices.
FINANCIEEL BELEID BIJ EXPORT
6 - 45 ORGANISATIE VAN HET FINANCIËLE BELEID een behoorlijke financiële analyse omvat: • financiële gegevens over de laatste drie jaren (balans, winst- en verliesrekening) • toename in omzet, totale kosten, resultaat van het bedrijf, netto winst over de laatste drie jaren • belangrijkste punten op de balans over de laatste drie jaar • verklaring over hoe de exportverkoop- en kostprijzen zijn tot stand gekomen • break-even analyse • financiële ratio analyse
Financieel beleid bij export Export Management - Veldman (2009) 6 - 46 INDEKKEN TEGEN VALUTARISICO ´S
Export Management - Veldman (2009) 6 - 47 EXPORTKREDIETVERZEKERINGEN
Export Management - Veldman (2009) 6 - 48 HET INTERNATIONALE BETALINGSVERKEER vier manieren om betaling te voldoen: 1. betaling vooraf (vooruitbetaling) - betaling van een gedeelte of de gehele schuld vóór de vervaldatum – vooral gebruikt bij onbekende klanten, klanten in landen met betalingsrestricties en landen die in oorlog zijn – soms gedeeltelijke vooruitbetaling bij omvangrijk contract 2. betaling op rekening (blanco betaling) – betalings- opdracht aan de bank zonder dat relevante leverings- documenten aan de bank overgedragen zijn – documenten worden direct naar de koper gestuurd, die de bank opdracht tot betalen geeft – zorg voor koperskrediet, exporteur loopt kredietrisico – berust op wederzijds vertrouwen, soms betalingsoverdracht via elektronische bankbetaling
6 - 49 Europa is onderweg naar één grote betaalmarkt: de Single Euro Payments Area. Nationale verwerkers en aanbieders van betalingsverkeer zijn niet langer afgeschermd van buitenlandse concurrentie. Dat verhoogt de efficiency. Wat is de Single Euro Payments Area (SEPA)? In het eurogebied betalen we elkaar met euro's, zowel contant als giraal via de betaalrekening. Contant kunnen we overal met dezelfde op Europese leest geschoeide munten en bankbiljetten terecht. Giraal hebben we echter nog vooral op nationale leest geschoeide betaalmiddelen die alleen in eigen land te gebruiken zijn. Dat verandert! Straks gebruiken we het rekeningnummer IBAN zowel voor binnenlandse als grensoverschrijdende eurobetalingen. En er zijn nu ook girale betaalmiddelen die in het hele eurogebied te gebruiken zijn, omdat ze op dezelfde, Europese, standaarden geschoeid zijn: overschrijvingen en incasso's. Ook de bankpassen krijgen een groot Europees bereik. Voor de inwoners en bedrijven van de eurolanden zijn er over een paar jaar geen verschillen meer tussen betalen in eigen land en in en naar de andere eurolanden. We zijn onderweg naar één grote Europese betaalmarkt: de Single Euro Payments Area, kortweg SEPA. Daartoe moeten die nationale betaalproducten plaats maken voor die Europese. SEPA
Financieel beleid bij export Export Management - Veldman (2009) 6 - 50 HET INTERNATIONALE BETALINGSVERKEER vier manieren om betaling te voldoen: (vervolg) 3. betaling tegen documenten (documentair krediet) – betaling nadat de documenten aan de koper zijn aangeboden die betrekking hebben op de betreffende levering met behulp van een bank. Twee typen: – documents against payments (d/p) - importeur ontvangt de documents wanneer hij verplichting te betalen heeft voldaan – documents against acceptance (d/a) - importeur ontvangt de documenten van de aanbiedende bank na acceptatie van de wissel
Financieel beleid bij export Export Management - Veldman (2009) 6 - 51 HET INTERNATIONALE BETALINGSVERKEER 4. bankgarantie (accreditief, letter of credit, L/C) – document afgegeven door de bank van de importeur dat in wezen fungeert als een onherroepelijke betalingsgarantie aan de begunstigde. Als de importeur niet aan zijn verplichtingen voldoet, betaalt zijn bank. – vier stappen: 1 importeur vraagt om krediet door aan de kredietopenende bank om een bankgarantie te vragen 2 de openende bank neemt de verplichting op zich de verschuldigde som te betalen als aan alle voorwaarden is voldaan, betaalt de exporteur 3 kredietaccepterende bank ontvangt de bankgarantie van de openende bank, controleert de garantievoorwaarden 4 exporteur levert de juiste documenten aan om betaling te verkrijgen
Export Management - Veldman (2009) 6 - 52 HET INTERNATIONALE BETALINGSVERKEER Twee typen accreditieven: - ongeconfirmeerd accreditief– bankgarantie die door de kredietaccepterende (confirmerende) bank direct naar exporteur wordt doorgestuurd zonder stappen te nemen tot betaling of de verantwoordelijkheid voor betaling te accepteren, maar waarbij wel de authenticiteit wordt bevestigd - geconfirmeerd accreditief – bankgarantie waarbij de kredietaccepterende bank (confirmerende bank) bevestigd heeft dat betaling zal geschieden zodra de benodigde documenten gepresenteerd worden
Export Management - Veldman (2009) 7 - 53 Logistiek en douanebeleid bij export
7 - 54 Logistiek op strategisch niveau trends in internationale logistiek • veranderende wereldpolitiek – opkomst van internationale handelsblokken • globalisering – nieuwe markten, herverdeling van productie over de wereld, global sourcing • milieuzaken – toenemend milieubewustzijn • technologische ontwikkelingen – ICT, transport • e-business – meer inkoop via het internet
7 - 55 LOGISTIEK OP STRATEGISCH NIVEAU • factors die logistiek beïnvloeden - hoe hoger de kostprijs des te hoger de bijkomende kosten - exporterende bedrijven produceren het liefst dicht bij hun markten • rol van internationale logistiek verandert met het type bedrijf, type producten (waarde, gewicht, volume, enz.) en vereiste niveau van klanttevredenheid • drie beslissingsgebieden - bijdrage van bedrijf aan logistieke proces (van uitbesteding tot intensieve betrokkenheid) - niveau van klantenservice (afweging van serviceniveau en kosten) - logistiek beleid (standaard- vs. gedifferentieerd beleid)
7 - 56 LOGISTIEK OP TACTISCH NIVEAU • volg ook op tactisch niveau een geïntegreerde benadering en gebruik een systematische manier van denken • besluit met welke externe partij samengewerkt gaat worden, intermediairs - expediteur – opdracht door de verlader (exporteur) om het vervoer te regelen van goederen en soms groepage (standaard hoeveelheden van scheepsruimte) - cargadoor – vertegenwoordiger van de reder, maakt afspraken met (de vertegenwoordiger van) de expediteur, int soms de vrachtpenningen - integrator - biedt een totaalpakket van diensten aan ten behoeve van het integrale logistieke proces - surveyor – zorgt voor inspectie voor verscheping, vooral voor verschepingen naar ontwikkelingslanden
Logistiek en douanebeleid bij Export Management - Veldman (2009) 7 - 57 LOGISTIEK OP TACTISCH NIVEAU • incoterms - algemene voorwaarden toergepast door veel bedrijven, soms gehele sectoren, die te maken hebben met de leveringsvoorwaarden • meer in het bijzonder regelen incoterms - kostenverdeling (wie betaalt voor wat?) - risicoverdeling (wie draagt het risico tot welk punt?) - taakverdeling (wie doet wat?) • belangrijk is het critical point (CP), d.w.z. waar stopt/begint de verantwoordelijkheid
Export Management - Veldman (2009) 7 - 58 Logistiek op tactisch niveau vaakst gebruikte Incoterms • Ex Works (EXW) - CP: op de overeengekomen plaats/tijd • Free Carrier ... [plaats] (FCA) – CP: de overeengekomen plaats/moment dat goederen aan de koper ter beschikking zijn gesteld • Free on Board ... [haven van vertrek] (FOB) – CP: het moment dat goederen reling van schip passeren in haven van vertrek • Cost and Freight ... [haven van aankomst] (CFR) – CP: moment dat goederen reling van schip passeren in haven van aankomst
7 - 59 Logistiek op tactisch niveau vaakst gebruikte Incoterms (vervolg) • Cost Insurance and Freight ... [haven van aankomst] (CIF) – CP: moment dat goederen reling van schip passeren in haven van aankomst, maar verzekering inbegrepen • Carriage Paid to ... [bestemming] (CPT) – CP: wanneer de goederen aan de eerste leverancier worden geleverd (risico) en wanneer deze de overeengekomen bestemming bereiken (kosten) • Delivered Duty Unpaid ... [plaats] (DDU) – CP: wanneer de goederen op de overeengekomen bestemming beschikbaar worden gesteld
Export Management - Veldman (2009) 7 - 60
Export Management, the way we can think sharp and make export choices.
7 - 62 LOGISTIEK OP OPERATIONEEL NIVEAU Op dit niveau dienen beslissingen genomen te worden over • de keuze tussen de verschillende vervoersmodaliteiten die er zijn • soorten verpakkingen die gebruikt moeten worden • het voorraadniveau dat aanhouden moet worden • welke risico´s verzekerd moeten worden
Export Management - Veldman (2009) 7 - 63 Logistiek op operationeel niveau voor export zal de verpakkingen aan stringentere eisen moeten voldoen drie functies voor de verpakking • clusteren – het bijeenhouden van de goederen, gemak bij het laden en lossen, gemak van opslag • bescherming – tegen transportschade, klimaatinvloeden, diefstal, enz. • communication - handling instructions, usage instruction verpakkingsmaterialen zijn vaak waardevol voor mensen in ontwikkelingslanden en worden vaak hergebruikt (bijv. kratten voor onderkomens)
64 Culturele valkuilen Juridische aspecten & Moduleopdracht bespreking -presentatie 10-15 min pp College 5&6
EXPORT MANAGEMENT HBO Bachelor of BA, specialisatie International business HBO Export en International Business HBO International Business - 1 jaar HBO International Business - 2 jaar Welkom Drs.Ing. D. (Dado) Cukor November 2012, Utrecht
AGENDA  Terugblik  Culturele valkuilen  Juridische aspecten  Exportbeleidplan  Presentatie Module Opdracht 66
Export Management - Veldman (2009) 8 - 67 Culturele valkuilen bij het internationaal zakendoen
Export Management - Veldman (2009) 8 - 68 CULTURELE VALKUILEN BIJ HET INTERNATIONAAL ZAKENDOEN • omgaan met andere culturen • het belang van de culturele en ethische dimensie • culturele hardwaresystemen • culturele orgwaresystemen in de marketingpraktijk • de cultuur op softwareniveau • praktische aanbevelingen
Export Management - Veldman (2009) 8 - 69 OMGAAN MET ANDERE CULTUREN Cultuur • (Van Maanen, J. van & Schein, E., 1979, in: Hoecklin, 1996) “Patterns of beliefs and expectations shared by members of a group that produce norm shaping behaviour”. • (Veenman, R. & Van Doorn, A. (1997: XI) “Het geheel aan opvattingen over het werk, over elkaar, en over de organisatie van gedragspatronen zoals die door ervaring zijn ontstaan.” • (Hofstede,G. 2002) “Het is de mentale programmering die de leden van een groep of categorie mensen onderscheidt van die van andere. Cultuur is aangeleerd en niet aangeboren, deze wordt overgedragen via onze sociale omgeving en niet via onze genen.”
Export Management - Veldman (2009) 8 - 70 OMGAAN MET ANDERE CULTUREN het belang van een interculturele aanpak • in staat zijn om te gaan met culturele verschillen kan tot een concurrentievoordeel leiden • naties zijn meer verschillend dan op het eerste gezicht lijkt nationale cultuur is de collectieve identiteit, een soort van collectieve vingerafdruk • bij het selecteren van landen dient het exporterende bedrijf zich af te vragen of de lokale cultuur past bij de eigen cultuur van het bedrijf
Export Management - Veldman (2009) 8 - 71 OMGAAN MET ANDERE CULTUREN vrienden maken: een continu leerproces • in de handel hebben we te maken met vrienden • vaak vergeten we ons te realiseren dat cultuur diep in ons besef doordringt • de landenselectie dient zodanig te zijn dat deze het ons zo gemakkelijk mogelijk maakt om vrienden te maken • de culturele factor is complex en is moeilijk de vinger op te leggen
Export Management - Veldman (2009) 8 - 72 HET BELANG VAN DE CULTURELE EN ETHISCHE DIMENSIE de verruiming van de horizon • cultuur is een overlevingsmechanisme, een ethisch waardensysteem • een gezond bedrijf is een levende entiteit, bestaande uit mensen • van een focus op producten, naar een op klanten, naar een op belanghebbenden • culturele verschillen blijven • beleid steeds meer beïnvloed door externe culturele invloeden/ethische overwegingen
HET BELANG VAN DE CULTURELE EN ETHISCHE DIMENSIE op zoek naar inzicht in cultuur • cultuur – een collectieve mentale programmering in het belang van het zinvol overleven van een groep • drie niveaus van cultuur - hardware – visuele aspecten van cultuur (gebouwen, handschrift, productiemethoden) - software – niet-visuele aspecten van cultuur (idealen, inspiraties) - orgware - verbinding tussen binnen/ en buitenkant (gedrags- regels) hardware belangrijk in westerse landen, software in Japan in het westen ja, ja, in Japan vele vormen tussen ja en nee
Export Management - Veldman (2009) 8 - 74 HET BELANG VAN DE CULTURELE EN ETHISCHE DIMENSIE het ethisch perspectief • doel van culture – sensibel en waardig gedrag • drie niveaus van ethisch gedrag - denken – ethisch denkkader (principes van handelen) - doen – hoe te handelen bij tegenstrijdige ethische principes (onderbetaalde werknemers vs. aanbieden van een steekpenning) - voelen – van een intuïtief gevoel naar publieke opinie
Export Management - Veldman (2009) 8 - 75 CULTURELE HARDWARESYSTEMEN Hofstede’s model voor het bepalen van culturele verschillen heeft vijf dimensies: • machtsafstand – meet hoe ondergeschikten reageren op macht en autoriteit - in high-power distance countries (Latijns Amerika, Frankrijk, Spanje, de meeste Aziatische en Afrikaanse landen), hebben onderschikten de neiging bang te zijn voor hun bazen en bazen , en bazen hebben de neiging paternalistisch en autocratisch te zijn - in low-power distance countries (de VS, Groot-Brittannië, grootste deel van de rest van Europa), zijn ondergeschikten meer geneigd bazen ter discussie te stellen en is eerder sprake van management door overleg
Export Management - Veldman (2009) 8 - 76 CULTURELE HARDWARESYSTEMEN • collectivisme versus individualisme – is de culturele houding ten opzichte van het belang van het individu vs. dat van de groep - in individualistische landen (Frankrijk, Duitsland, Zuid- Afrika, Canada) worden mensen verondersteld voor zichzelf te zorgen; solidariteit is organisch (met zijn allen wordt bijgedragen aan een gezamenlijk doel, maar met weinig wederzijdse druk) dan mechanisch; typische waarden zijn tijd voor de eigen persoon, vrijheid en uitdaging - in collectivistische culturen (Japan, Mexico, Korea, Griekenland) worden individuen door sterke persoonlijke en beschermende banden gebaseerd op trouw aan de groep gedurende een leven lang en verder (weerspiegeld in familie- banden); waarden Zijn onder andere training, fysieke conditie, het gebruik van vaardigheden
Export Management - Veldman (2009) 8 - 77 CULTURELE HARDWARESYSTEMEN • vrouwelijkheid versus mannelijkheid – waarbij assertief gedrag verbonden is met de rollen van seksen in de maatschappij - in feminiene culturen (Zweden, Frankrijk, Israel, Denemarken, Indonesië) zijn feminiene waarden belangrijker, mensen hebben de neiging een goede werkrelatie met hun leidinggevenden op prijs te stellen; werken met mensen die goed met elkaar samenwerken, leven in een gebied waar zij en hun gezin graag wonen en de zekerheid dat ze zullen werken voor hun bedrijf zo lang als ze willen - in meer masculiene culturen (VS, Japan, Mexico, Hong Kong, Italië, Groot-Brittannië), hechten mensen eerder waarde aan de mogelijkheid om geld te verdienen, erkenning te krijgen die ze verdienen wanneer ze iets goed doen, de mogelijkheid van promotie naar een hoger niveau te krijgen en uitdagend werk te hebben om een gevoel van voldoening te bereiken
Export Management - Veldman (2009) 8 - 78 CULTURELE HARDWARESYSTEMEN • vermijden van onzekerheid – de mate waarin leden van een cultuur dreiging, onzekere en onbekende situaties proberen te vermijden en deze trachten te voorspellen door (in)formele regels - wanneer het vermijden van onzekerheid sterk is (Zuid- Korea, Japan, Latijns Amerika), is de neiging dat een cultuur onbekende situaties als bedreigend ziet, zodat mensen geneigd zijn deze te vermijden - in landen waar het vermijden van onzekerheid zwak is (VS, Nederland, Singapore, Hong Kong, Groot-Brittannië) voelen mensen zich minder bedreigd door onzekere situaties. Daarom staan ze eerder open voor innovaties, risico´s, enz.
Export Management - Veldman (2009) 8 - 79 CULTURELE HARDWARESYSTEMEN • korte- versus langetermijngerichtheid – is gebaseerd op Confuciaans dynamisme • in landen met een blik op lange termijn (China, Hong Kong, Taiwan, Japan, Zuid-Korea) wordt waarde gehecht aan geestelijke volharding, een gevoel van status, zuinigheid en een gevoel van schaamte • in landen met een blik op korte termijn (Noorwegen, het Ver. Koninkrijk, de Filippijnen, Ghana, Nigeria) wordt waarde gehecht aan kalmte en evenwichtigheid, waken voor gezichtsverlies, respect voor traditie en verplichtingen bij groeten, gunsten en giften
Export Management - Veldman (2009) 8 - 80 CULTURELE ORGWARESYSTEMEN IN DE MARKETINGPRAKTIJK Hall’s begrip van context onderscheidt culturen op basis van de contextuele gevoeligheid van relaties • hoge mate van context met verschillende contextlagen – in Japan is er geen noodzaak voor strikte contracten, de relatie biedt voldoende garanties • lage mate van context – gedetailleerde contracten in de VS US • vrij van context
Export Management - Veldman (2009) 8 - 81 CULTURELE ORGWARESYSTEMEN IN DE MARKETINGPRAKTIJK Trompenaar’s en Hampden’s model onderscheidt zeven met elkaar verbonden processen geformuleerd als dilemma's: • universalisme vs. pluralisme - wat is belangrijker – regels of relaties? • individualisme vs. communitarisme – functioneren we als groep of als individu? • specifiek vs. diffuus – in hoeverre raken we betrokken? • affectiviteit vs. neutraliteit – tonen we onze emoties? • naar binnen vs. naar buiten gericht – beheersen we omgeving of spelen we erop in?
Export Management - Veldman (2009) 8 - 82 CULTURELE ORGWAREWARESYSTEMEN IN DE MARKETINGPRAKTIJK • volgtijdelijk vs. synchroon – doen we een ding tegelijk of verschillende dingen tegelijk? • interne vs. externe controle – geloven dat we onze omgeving kunnen controleren of geloven we dat onze omgeving ons controleert?
Export Management - Veldman (2009) 8 - 83 CULTUUR OP SOFTWARENIVEAU ieder mens ondergaat een leerproces, in dit gevecht om te overleven wordt hij zich bewust van vijf basiservaringen (componenten van cultuur): • leven vanuit het hart – het leven van de pasgeborene wordt bepaald door gevoelens • leven vanuit het ik – het kind wordt ik-gericht • leven vanuit het jij – het kind is gedwongen de andere persoon te erkennen en accepteren • leven vanuit het wij – een tastbare vorm van wij- ervaring • living vanuit het verstand – het kind leert te denken
8 - 84 CULTUUR OP SOFTWARENIVEAU de vijf ontwikkelingsstadia van het individu herhalen zich op macroniveau in de groep elke mens ondergaat een leerproces, in de strijd om het bestaan wordt hij zich bewust van vijf asisperspectieven: • het ik-perspectief – egocentrisch perspectief, individualistische en masculiene culturen • het jij-perspectief – relatiegericht, harmoniemodel • het wij-perspectief – collectivistische en familie- culturen, lage graad van vermijden van onzekerheid en mate van machtsafstand Export Management - Veldman (2009)
Export Management - Veldman (2009) 8 - 85 CULTUUR OP SOFTWARENIVEAU • het verstand-perspectief – intellectuele gedachten kunnen in alle volkeren worden waargenomen, hoewel niet altijd in dezelfde vorm (wetenschappelijke vormen in het Westen, verweven met intuïtie in het Oosten) • het hart-perspectief – ook in elke cultuur aangetroffen, hoewel gevoeligheid verloren is gegaan in het Westen als gevolg van de dominantie van het verstand
Export Management - Veldman (2009) 86 CULTUUR OP SOFTWARENIVEAU de invloed van culturele software op alle bedrijfsniveaus culturele software doordringt organisaties maar ook hele landen zoals bloed door het lichaam stroomt en alle delen beïnvloedt • technologiesystemen – technologie niet cultuurvrij (bijv. Franse vs. Duitse auto´s) • wettelijke systemen – deze verschillen zeer in verschillende landen (bijv. perceptie van bezit) • economische systemen – geen gezond economisch systeem in veel Aziatische en Afrikaanse landen, ruilhandel • distributiesysteem – gecompliceerd distributie in Japan
Export Management - Veldman (2010) 8 - 87 CULTUUR OP SOFTWARENIVEAU de vrouw in het internationaal ondernemerschap handel en industrie in vele landen nog steeds door mannen beheerst, niet een zaak van godsdienst • ieder die niet cultuurvriendelijk is, is ongeschikt voor internationale handel; de typische kenmerken gevoel voor relaties en hartgerichtheid stellen vrouwen in staat effectief te opereren vooral niet-westerse handel • niet alle industriesectoren zijn even vrouwvriendelijk
Export Management - Veldman (2010) 8 - 88 PRAKTISCHE AANBEVELINGEN
Export Management - Veldman (2010) 8 - 89 PRAKTISCHE AANBEVELINGEN
MANAGEMENT & LEIDERSCHAP & ONDERNEMERSCHAP Leiderschap International? Duitsland – Engeland – Frankrijk – Amerika – Nederland - Vakinhoudelijk Opleidingsniveau Elitair (grande ecole) Universiteit Resultaat ??????????? ®Schneider & Barsoux, Intercultureel Management, 2007 (onderzoek A. Laurent)
Export Management - Veldman (2009) 9- 91 Belangrijke juridische aspecten bij export
STRATEGISCHE OPTIES
STRATEGISCHE OPTIES
Export Management - Veldman (2009) 9 - 94 BELANGRIJKE JURIDISCHE ASPECTEN BIJ EXPORT In dit hoofdstuk worden behandeld • de exporttransactie • algemene voorwaarden • intellectuele eigendomsrechten • geschillenbeslechting • tussenpersonen • consumentenbescherming
Export Management - Veldman (2009) 9 - 95 DE EXPORTTRANSACTIE de overeenkomst: algemene begrippen overeenkomst – een meerzijdige rechtshandeling, waarbij een of meer partijen, jegens een of meer andere partijen een verbintenis aangaat/aangaan, bij export meestal een koopovereenkomst • kan een natuurlijke persoon zijn of een rechtspersoon (vennootschap, stichting, enz.), • contractvrijheid, partijen vrij in de vorm van de overeenkomst • soms toch dwingende bepalingen, bepalingen die vaststaan t.b.v. consumenten, huurders, enz.
Export Management - Veldman (2009) 9 - 96 DE EXPORTTRANSACTIE de overeenkomst: totstandkoming aanbod – de verklaring van de verkoper iets te willen kopen aanvaarding – de verklaring van de koper dat hij het aangeboden product wil kopen • koper moet aanbod zorgvuldig formuleren • mondeling aanbod onmiddellijk en schriftelijk aanbod binnen redelijke termijn te aanvaarden • geen koopovereenkomst als koper bij aanvaarding afwijkt van aanbod
Export Management - Veldman (2009) 9 - 97 De exporttransactie de overeenkomst: inhoud • partijen – natuurlijke en rechtspersonen • product – hetgeen verkocht wordt • kwaliteit – beschreven kwaliteit of wat koper mag verwachten • prijs – aangegeven prijs of wat koper mag verwachten • levering – leverplaats, levertijd, aard van transport, enz. • betaling – valuta, regeling bij niet-betaling • varia – schriftelijke wijzingen, toepasselijk recht en bevoegde rechter-/arbitrage
Export Management - Veldman (2009) 9 - 98 Algemene voorwaarden algemene voorwaarden – standaardvoorwaarden die een ondernemer van tevoren opstelt om bij zijn transacties met anderen te gebruiken • wettelijke regeling van algemene voorwaarden (BW) ter bescherming van de consument • algemene voorwaarden moeten worden overeengekomen (deponeren bij KvK, verwijzing op briefpapier) meestal gemaakt o.b.v. ervaring of geldend voor een gehele branche
Export Management - Veldman (2009) 9 - 99 Algemene voorwaarden onderwerpen in algemene voorwaarden • toepasselijkheid – voor welke leveringen • aanbod en aanvaarding – vrijblijvendheid van aanbod • kwaliteit – duidelijke omschrijving van kwaliteit • kwantiteit – idem van kwantiteit • leveringstermijn – niet verlengbaar • force majeure – verlenging leveringstermijn in geval dat • leveringscondities – wijze van levering (af fabriek, enz.)
Export Management - Veldman (2009) 9 - 100 Intellectuele eigendomsrechten onderwerpen in algemene voorwaarden (vervolg) • eigendomsvoorbehoud – goederen blijven eigendom tot betaling • garanties – waarvoor geldend, termijn van claims aanbod • aansprakelijkheid – ter bescherming eigen onderneming • betalingsregelingen – termijn van betaling • rechtskeuze – toepasselijk recht • forumkeuze – bevoegde rechter c.q. arbitragecommissie battle of forms: bij strijdigheid van verkoop- en inkoop- voorwaarden gelden voorwaarden verkoper, tenzij...
Export Management - Veldman (2009) 9 - 101 Intellectuele eigendomsrechten bescherming van ideeën die men beschermd wil zien • octrooigemachtigde – deskundige die advies geeft aan octrooiaanvrager • aanvraagprocedures verschillen per land, bij wereldwijde aanvraag geldt Berner Conventie • op grond van eerste aanvraag geldt dat eerste aanvrager het octrooi verkrijgt (recht van voorrang)
Export Management - Veldman (2009) 9 - 102 Intellectuele eigendomsrechten octrooirecht ter bescherming van uitvinding • moet om uitvinding gaan • moet nieuw zijn • moet toegepast kunnen worden in industrie aan te vragen voor Nederland (Octrooibureau, Den Haag) of Europa (Europese Octrooibureau, München) tekeningen- en modellenrecht ter bescherming van nieuw uiterlijk van voorwerp met gebruiksfunctie te deponeren in Benelux (Benelux Bureau voor Tekeningen en Modellen, Den Haag) of Europa (Internationaal Bureau, Geneve)
Export Management - Veldman (2009) 9 - 103 Intellectuele eigendomsrechten merkenrecht ter bescherming van merk • het gaat om benamingen, tekeningen, afdrukken, stempels, letters, cijfers en vormen, kleuren enz. • het eerste depot geldt te deponeren voor Benelux (Benelux Merkenbureau, Den Haag), Europa (Europese Merkenbureau, Alicante) of gehele wereld (Internationaal Bureau, Geneve) handelsnaamrecht te bespreken met KvK
Export Management - Veldman (2009) 9 - 104 Geschillenbeslechting • het toepasselijk recht – Internationaal Privaat Recht (IPR) geldt wanneer rechts- noch forumkeuze is bepaald, meestal recht van land verkoper • de bevoegde rechter – meestal de rechter bevoegd voor de woonplaats van gedaagde • de tenuitvoerlegging – bij buitenlandse partij is een exequatur vereist, gerechtelijke vergunning om vonnis ten uitvoer te leggen in ander land in buitenland onderzoekt rechter of vonnis behoorlijk tot stand is gekomen
Export Management - Veldman (2009) 9 - 105 Tussenpersonen • werken met een tussenpersoon beperkt het risico, afspraken met tussenpersoon over niet/late betaling • meestal exclusiviteit geëist door tussenpersoon, maar dit kan strijdig zijn met EU-regelgeving (als partijen markt domineren) • marktverdeling, bijv. via overeenkomsten met distributeurs in twee of meer landen, is niet toegestaan
Export Management - Veldman (2009) 9 - 106 Tussenpersonen handelsagent • voor bedrijven die starten met export • schriftelijke volmacht nodig van exporterend bedrijf • juridisch gelijke positie in EU • provisie over verkopen, ook bij niet-betaling koper • maandelijks provisieafrekening door exportbedrijf • provisie overeengekomen door partijen, meestal staffel • exclusiviteit wordt al dan niet overeengekomen • overeenkomsten voor bepaalde/onbepaalde tijd met wettelijke opzegtermijnen, schadeloosstelling • soms goodwillvergoeding (max. één jaar provisie) • soms concurrentiebeding
Export Management - Veldman (2009) 9 - 107 Tussenpersonen distributeur/importeur • koopt voor eigen rekening en risico • geen juridische basis voor samenwerkingsovereenkomst • toch enige jurisprudentie • afwikkeling lopende opdrachten – opdrachten meestal af te handelen, service te verlenen • terugnemen van voorraden – minnelijke regeling over (gedateerde) voorraden • opzegtermijn – vaak schriftelijk overeengekomen • goodwillvergoeding – meestal geen schadeloosstelling, soms wel vergelijkbaar met die van agent
Export Management - Veldman (2009) 9 - 108 Consumentenbescherming productaansprakelijkheid – producent is verantwoordelijk voor schade veroorzaakt door gebrek aan/in zijn product de benadeelde kan iedere partij in de keten aanspreken, die de schade weer mag trachten te verhalen op producent schuld speelt geen rol, schade en aansprakelijkheid zijn voldoende geregeld via productaansprakelijkheidsrichtlijn (EU) en Burgerlijk Wetboek, artikel 6 (NL)
Export Management - Veldman (2009) 10 - 109 HET EXPORTBELEIDSPLAN
Het exportbeleidsplan Export Management - Veldman (2009) 10 - 110 Het exportbeleidsplan • het exportbeleidsplan: voor wie? • de marktafbakening • exportbeleidsplan: kader voor de praktijk • de exportbeleidsaudit • nadere uitwerking auditaandachtspunten in relatie tot het exportbeleidsplan
Export Management - Veldman (2009) 10 - 111 Het exportbeleidsplan: voor wie? exportbeleidsplan – een strategisch plan waarin de lange- termijnplanning van alle exportactiviteiten wordt vastgelegd • wie is de opdrachtgever • wat is activiteitengebied van onderneming • wat is de internationaliseringsstrategie
Export Management - Veldman (2009) 10 - 112 EXPORTBELEIDSPLAN: KADER VOOR DE PRAKTIJK
Export Management - Veldman (2009) 10 - 113 EXPORTBELEIDSPLAN: KADER VOOR DE PRAKTIJK
Export Management - Veldman (2009) 10- 114 De marktafbakening • doel van exportbeleidsplan is onderneming inzicht verschaffen over marktmogelijkheden van het gastland en de beste wijze van marktbewerking • daartoe wordt allereerst een situatieanalyse gemaakt - analyse van externe marketingomgeving - analyse van interne marketingomgeving - SWOT-analyse gevolgd door - exportmarketingdoelstellingen - strategiekeuze
Export Management - Veldman (2009) 10 - 115 Exportbeleidsplan: kader voor de praktijk • doel van exportbeleidsplan is onderneming inzicht verschaffen over marktmogelijkheden van het gastland en de beste wijze van marktbewerking • daartoe wordt allereerst een situatieanalyse gemaakt - analyse van externe marketingomgeving - analyse van interne marketingomgeving - SWOT-analyse gevolgd door - exportmarketingdoelstellingen - strategiekeuze
Export Management - Veldman (2009) 10 - 116 Exportbeleidsplan: kader voor de praktijk analyse van de externe marketingomgeving • analyse van de meso-omgeving • analyse van de markt • analyse van de bedrijfstak • analyse van de eindgebruikers • analyse van de handel • analyse van de concurrenten • analyse van de publieksgroepen (bijv. Consumentenbond) • analyse van de intermediairs (bijv. banken, verzekeraars, enz.) • analyse van de macro-omgeving (DESTEP-factoren)
Export Management - Veldman (2009) 10 - 117 De exportbeleidsaudit exportbeleidsaudit - de periodieke en systematische doorlichting van de internationale marketingactiviteiten er zijn twee soorten audits: • strategische en operationele audit (evaluatie van het gevoerde beleid) • managementaudit (markt- en toekomstgerichtheid van het management)
Export Management - Veldman (2009) 10 - 118 Te lezen: Zwarte Zwaan – Nassim Nicholas Taleb De Intellectuele Verleiding – Frits Bolkestein Wij Zijn Ons Brein – Dick Swaab Modern Kapitalisme - Donald Kalff De Utopie van de vrije Markt – Hans Achterhuis Ons Feilbare Denken – Daniel Kahneman Invloed – Robert B. Cialdini
Maak de volgende som kloppend door slechte een lucifer te verplaatsen. U mag slechts een lucifer te verplaatsen. Hoe past de grote lucifer in de kleine?
Export Management, the way we can think sharp and make export choices.
Maak de volgende som kloppend door slechte een lucifer te verplaatsen. U mag slechts een lucifer te verplaatsen. Hoe past de grote lucifer in de kleine?
Export Management - Veldman (2009) 10 - 122
EINDOPDRACHT (MODULEOPDRACHT) U schrijft een exportplan voor JobsFashion BV of voor uw eigen organisatie. U maakt hierbij in ieder geval gebruik van de theorie uit het boek: - Exportmanagement en - Zo maak je een exportplan. 123
EINDOPDRACHT (MODULEOPDRACHT) In uw moduleopdracht werkt u de volgende onderwerpen uit, in de volgorde waarin ze genoemd worden: 1. Strategische analyse, te denken valt aan: – Ondernemingsanalyse – Geschiedenis van het bedrijf met betrekking tot exporteren/internationaliseren – Analyse van het internationaliseringsproces – Omschrijving van de missie van het bedrijf – Doelstellingen – Productbeschrijving – Unieke verkoopproposities (USP’s) – Concurrentiestrategie – Bedrijfseconomische analyse 124
EINDOPDRACHT (MODULEOPDRACHT) 2. Landenanalyse, te denken valt aan: – Politieke omgeving – Economische en demografische omgeving – Sociale en culturele omgeving – Technologische en concurrentieomgeving – Juridische en wettelijke omgeving – SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats) – Entreestrategie – De praktijk van het zakendoen met het land 125
EINDOPDRACHT (MODULEOPDRACHT) 3. Operationele analyse, te denken valt aan: • De marketingmix: – Product (zoals doelstellingen, assortiment, merk en verpakking) – Prijs (doelstellingen, prijsopbouw, betalingsvoorwaarden en betalingsrisico’s) – Plaats (distributiedoelstellingen, regio en distributiekanaal, fysieke distributie, douane, juridische aspecten, HS-codering, leveringsvoorwaarden en Incoterms 2000) • Kosten-batenanalyse • Marktpotentie en afzet • Kosten-batenoverzicht (haalbaarheid, realiseerbaarheid en uitvoerbaarheid) • Conclusie en aanbevelingen • Ook als u de opdracht uitvoert op basis van een fictief bedrijf, behandelt u al deze onderwerpen in uw moduleopdracht. 126
Eisen aan de moduleopdracht: De moduleopdracht bevat minimaal de volgende onderdelen: • voorblad; • voorwoord; • samenvatting (maximaal 1 pagina); • inhoudsopgave; • inleiding; • hoofdtekst (genoemde onderdelen bij de opdrachtbeschrijving); • literatuuroverzicht; • eventuele bijlagen. 127 EINDOPDRACHT (MODULEOPDRACHT)
128 EINDOPDRACHT (MODULEOPDRACHT) De moduleopdracht bestaat uit maximaal 7 pagina’s hoofdtekst (inclusief inleiding) en maximaal 7 pagina’s (A4-formaat) bijlagen, bij regelafstand 1 en lettertype en -grootte Arial 10/11. Voorblad, voorwoord, samenvatting, inhoudsopgave en literatuurlijst tellen niet mee in het maximumaantal pagina’s. Indien u het aantal pagina’s overschrijdt, dan kan dit consequenties hebben voor uw beoordeling, namelijk in de vorm van puntenaftrek. Het is aan de onafhankelijke beoordelaar of de overschrijding van het aantal pagina’s relevant is voor de opdracht.
HARTELIJK BEDANKT VOOR UW AANDACHT EN…WIJ GAAN VOOR EEN 9! Dado Cukor d.cukor@gmail.com nl.linkedin.com/in/cukor +31 (0) 6 5160 3688

More Related Content

PPTX
Dia's h1 marktverkenning cca 7
John Krant
 
PPTX
Het exportplan - Leidraad bij internationaal ondernemen
Flanders Investment & Trade
 
PDF
In 6 stappen een toekomstbestendige en disruptieve strategie voor jouw b2 b w...
valantic NL
 
PDF
Basiscursus MARKETING (Nederlands)
SELLIO - sales activation
 
PPT
Theorie h2 marketing kopie
AlexSlob
 
PDF
Waarom Acquisitie-strategie loont
Maarten Vijverberg
 
PDF
Global Business 2nd Edition Peng Solutions Manual
yaxyaaoanan17
 
PDF
Kick Off Productintroductie Versie Ernst2 Mei
Ernst Phaff
 
Dia's h1 marktverkenning cca 7
John Krant
 
Het exportplan - Leidraad bij internationaal ondernemen
Flanders Investment & Trade
 
In 6 stappen een toekomstbestendige en disruptieve strategie voor jouw b2 b w...
valantic NL
 
Basiscursus MARKETING (Nederlands)
SELLIO - sales activation
 
Theorie h2 marketing kopie
AlexSlob
 
Waarom Acquisitie-strategie loont
Maarten Vijverberg
 
Global Business 2nd Edition Peng Solutions Manual
yaxyaaoanan17
 
Kick Off Productintroductie Versie Ernst2 Mei
Ernst Phaff
 

Similar to Export Management, the way we can think sharp and make export choices. (20)

PPTX
Dia's h4 marktverkenning cca 7
John Krant
 
PDF
Toelichting Continue Spend Benchmark Coppa - 19 mei 2016
Zsolt Horvath
 
PPT
Cst Hc1 P10910
hennievankuijeren
 
PPT
Eerste sessie 22 01-2013 zonder intro
Paul Verwilt
 
PPTX
Toegepaste micro-economie - Hoofdstuk 8
UitgeverijCoutinho
 
PPT
Doelgroep
sakejanvelthuis
 
PPTX
Nationaal ICT Event 2010: presentatie Erik Heersink, I- Real B.V.
FuturistBarbara.com
 
PDF
Coos Wessels Water Export Dag 26 juni 2009
NL EVD Internationaal
 
PDF
Business model canvas - unizo communicatie
Stijn Scholts
 
PDF
Online marketing strategie opstellen :overbodig of broodnodig?
valantic NL
 
PDF
Klantreisoptiemalisatie: een datagedreven strategie in zes stappen
valantic NL
 
PPT
Marketing Strategie en Concurrentiebeleid deel 2
Manon Roelandt
 
PPTX
Opstellen marketingplan
Dirk Van Cauwenberghe
 
PDF
ISM eCompany: Sander Lems
webwinkelvakdag
 
PDF
Hoe kiest u de juiste strategie voor marktplaatsen?
valantic NL
 
PDF
Executive | 140304 | Workshop Strategische Groei | Presentatie | Gina Dumfries
Flevum
 
PPTX
MBA in één dag NEN - Edwin Martherus over strategie
Hans Janssen
 
PPTX
Werksessie vouwkarton strategie-oogsttijd_20180215_r20180306_d
Bert van Loon - Independent Strategist
 
PDF
Groeien over de grens - workshop Herman Wijffels Innovatie Event 2015
Rabobank
 
PPTX
Bart Soels: SWOCC Selectie Q1 2023 overzicht artikelen
SWOCC
 
Dia's h4 marktverkenning cca 7
John Krant
 
Toelichting Continue Spend Benchmark Coppa - 19 mei 2016
Zsolt Horvath
 
Cst Hc1 P10910
hennievankuijeren
 
Eerste sessie 22 01-2013 zonder intro
Paul Verwilt
 
Toegepaste micro-economie - Hoofdstuk 8
UitgeverijCoutinho
 
Doelgroep
sakejanvelthuis
 
Nationaal ICT Event 2010: presentatie Erik Heersink, I- Real B.V.
FuturistBarbara.com
 
Coos Wessels Water Export Dag 26 juni 2009
NL EVD Internationaal
 
Business model canvas - unizo communicatie
Stijn Scholts
 
Online marketing strategie opstellen :overbodig of broodnodig?
valantic NL
 
Klantreisoptiemalisatie: een datagedreven strategie in zes stappen
valantic NL
 
Marketing Strategie en Concurrentiebeleid deel 2
Manon Roelandt
 
Opstellen marketingplan
Dirk Van Cauwenberghe
 
ISM eCompany: Sander Lems
webwinkelvakdag
 
Hoe kiest u de juiste strategie voor marktplaatsen?
valantic NL
 
Executive | 140304 | Workshop Strategische Groei | Presentatie | Gina Dumfries
Flevum
 
MBA in één dag NEN - Edwin Martherus over strategie
Hans Janssen
 
Werksessie vouwkarton strategie-oogsttijd_20180215_r20180306_d
Bert van Loon - Independent Strategist
 
Groeien over de grens - workshop Herman Wijffels Innovatie Event 2015
Rabobank
 
Bart Soels: SWOCC Selectie Q1 2023 overzicht artikelen
SWOCC
 
Ad

Export Management, the way we can think sharp and make export choices.

  • 1. EXPORT MANAGEMENT HBO Bachelor of BA, specialisatie International business HBO Export en International Business HBO International Business - 1 jaar HBO International Business - 2 jaar Welkom Drs.Ing. D. (Dado) Cukor November 2013, Utrecht
  • 2.  Export in Europees en mondiaal perspectief  Buitenlandse markten  Entreestrategie  Financieel en Logistiek beleid bij export  Culturele en juridische aspecten bij het internationaal zakendoen  Het exportbeleidsplan SCOPE 2
  • 3. AGENDA  Terugblik  Culturele valkuilen  Juridische aspecten  Exportbeleidplan / Presentatie Module Opdracht 3
  • 4. 4 - 4 STRATEGIETEST 2: DE EXPORTMARKETINGSTRATEGIE De volgende vragen kunnen helpen om de kwaliteit van de exportmarketingstrategie te bepalen: • strategie gericht op verschillende segmenten? • specifieke waardeproposities voor elk segment? • strategie gebaseerd op concurrentievoordelen? • duidelijke keuze van concurrentievoordelen? • implementatie mogelijk zonder aanpassingen? • strategie in lijn met bedrijfsdoelstellingen? • rekening gehouden met toekomstige ontwikkelingen? • voldoende middelen beschikbaar? • netto contante waarde van strategie?
  • 6. DOELGROEPWAARDE EN EXPORTBELEIDSPLAN De doelgroepwaarde is de subjectieve inschatting van de voordelen versus kosten waarmee een klant zijn waardering bepaalt van een product vergeleken met concurrerende producten. De doelgroepwaarde wordt bepaald door: • de waardeperceptie van de aangeboden marketingmix- elementen product, promotie, distributie, problem solving, proces and personeel vergeleken met: • de prijs betaald voor het product of dienst • verwervingskosten (al of niet in geld uit te drukken)
  • 10. 4 - 10 IMPLEMENTATIE EN INTERNE MARKETING Interne Marketing – een proces dat plaats vindt in een bedrijf of organisatie waarbij het functionele proces medewerkers op een lijn krijgt, motiveert en machtigt op alle managementniveaus om voor een bevredigende klantbeleving te zorgen
  • 11. 4 - 11 CONCURRENTIEANALYSE 1. Beschrijving eigen idee/portfolio /producten 2. Overzicht mogelijke afnemers 3. Maak per PG belangrijke concurrenten 4. Maak overzicht welke info je nodig hebt 5. Maak PMC 6. Combineer bovengenoemde schema's 7. SWOT 8. Sterkte-Kansen
  • 13. 3 - 13 Doelgroepbepaling en positionering
  • 14. 3 - 14 DOELGROEPBEPALING EN POSITIONERING Doelgroepbepaling / MABA-analyse aantrekkelijkheid markt/land (MA) • marktomvang • marktgroei • koopkracht van afnemers • marktfluctuatie • seizoensgevoeligheid • concurrentiesituatie • marktomstandigheden (tarieven, enz.) • wet- en regelgeving (prijscontrole, enz.)  economische en politieke stabiliteit  psychische afstand (van thuisbasis naar buitenland) concurrentiekracht (BA) • marktaandeel • marketing vaardigheden en capaciteit (landenspecifieke knowhow) • overkomst tussen producten en vraag • prijs • contributiemarge • imago • technologische positie • productkwaliteit • marktondersteuning • kwaliteit van distributie en service • financiële middelen • toegang tot distributiekanalen
  • 15. AFNEMERSANALYSE segmentatie  doelgroep- bepaling  positionering 1 bepaal basis voor segmentatie 2 ontwikkel segment- profielen 3 stel mate van aan- trekkelijkheid segmenten vast 4 selecteer doel- groep(en) 5 bepaal positionering voor doelgroep 6 ontwikkel marketing- 2 - 15
  • 17. 3 - 17 Groeistrategie en segmenteren
  • 19. De keuze van de entreestrategie
  • 20. 5 - 20 De keuze van de entreestrategie • manieren van exporteren en entreestrategieën • indirecte export • produceren in het buitenland • fusies en overnames • strategische allianties
  • 21. De keuze van de entreestrategie Export Management - Veldman (2009) 5 - 21 MANIEREN VAN EXPORTEREN EN ENTREESTRATEGIEËN drie entreestrategieën • directe export – het bedrijf exporteert zonder intermediairs • indirecte export – met de hulp van een intermediair • coöperatieve export – in samenwerking met een ander bedrijf
  • 22. De keuze vande entreestrategie 5 - 22 Manieren van exporteren en entreestrategieën Entreestrategieën en -vormen directe export indirecte export (individueel) coöperatieve export (samen– werkend) coöperatieve export (productie in buitenland) geen inter- mediairs agent, importeur, handelshuis, distributeur groothandel, detaillist, piggyback marketing joint selling joint venture, export management company licentieverlening, franchising, contract manufacturing, fusies en overnames
  • 23. Manieren van exporteren en entreestrategieën
  • 24. MANIEREN VAN EXPORTEREN EN ENTREESTRATEGIEËN
  • 25. 5 - 25 Manieren van exporteren en entreestrategieën Het kiezen van een entreestrategie (distributiebeleid) betekent het kiezen van een distributiekanaal. Een distributiekanaal wordt gedefinieerd als het marketingsysteem dat de producent met de eindgebruiker in het buitenland verbindt.
  • 26. De keuze van de entreestrategie Export Management - Veldman (2009) 5 - 26 Manieren van exporteren en entreestrategieën de keuze van een entreestrategie wordt beïnvloed door interne en externe factoren • interne factoren – omvang van het bedrijf, soort bedrijf, bedrijfservaring, soort product • externe factoren – socio–culturele aspecten, markt- omvang en –groei, situatie in buitenlandse markt, marketingdoelstelling
  • 27. De keuze van de entreestrategie Export Management - Veldman (2009) 5 - 27 Indirecte export (individueel) handelsagent • onafhankelijke intermediair • vertrouwd met de branche, de producten • werkt soms voor meer dan een opdrachtgever • organiseert de dagelijkse gang van de business • wordt geen eigenaar van de goederen, bemiddelt tussen verkoper en koper en ontvangt provisie (beperkt risico)
  • 28. De keuze van de entreestrategie Export Management - Veldman (2009) 5 - 28 Indirecte export (individueel) importeur • volledig onafhankelijke intermediair • bekend met producten en branche • werkt doorgaans voor veel opdrachtgevers, soms op basis van exclusiviteit • verkoopt door aan plaatselijke distributeurs • koopt voor eigen rekening (volledig risico)
  • 29. De keuze van de entreestrategie Export Management - Veldman (2009) 6 - 29 Indirecte export (individueel) handelshuis - groothandel • volledig onafhankelijke intermediair • bekend met producten en branche • werkt doorgaans voor veel opdrachtgevers, concurrenten inbegrepen • verkoopt door aan plaatselijke distribuanten • koopt voor eigen rekening (volledig risico)
  • 30. De keuze van de entreestrategie Export Management - Veldman (2009) 5 - 30 Indirecte export (individueel) distributeur • is een volledig onafhankelijke intermediair • is bekend met de producten en de branche • werkt doorgaans voor een aantal opdrachtgevers, alle producten zijn niet-conflicterend en aanvullend • verkoopt door aan plaatselijke distribuanten • koopt voor eigen rekening (volledig risico)
  • 31. Indirecte export (individueel) piggybacking - regeling waarbij een buitenlands bedrijf (carrier) een product vermarkt en verkoopt voor een bedrijf (rider) in de buitenlandse markt gebruikelijk in de farmaceutische industrie de voordelen voor de rider zijn: • relatief lage kosten • gebruik van de marktexpertise van de carrier • (beperkte) invloed op de manier waarop de producten vermarkt worden
  • 32. COÖPERATIEVE EXPORT (SAMENWERKEND) joint selling – regeling bedrijf producten vermarkt en verkoopt voor een ander bedrijf in een buitenlandse markt en omgekeerd voordelen zijn: • onafhankelijkheid van beide partners • lagere productkosten (schaalvoordelen) • beperkte financiële middelen nodig • gemakkelijke toegang tot buitenlandse markt
  • 33. INDIRECTE EXPORT (BUITENLANDSE PRODUCTIE) strategic alliances – samenwerking tussen twee onafhankelijke bedrijven waarbij kerncompetenties worden gecombineerd in de handel met het doel gemakkelijker toegang tot de markt te krijgen voordelen zijn: • delen van grote investeringen en kosten • toegang tot nieuwe technologieën • versnelde ROI • spreiding van risico´s • schaalvoordelen • versterking van concurrentiepositie
  • 34. De keuze van de entreestrategie Export Management - Veldman (2009) 5 - 34 COÖPERATIEVE EXPORT (PRODUCTIE IN BUITENLAND) de belangrijkste doelstellingen van strategische allianties zijn: strategische voordelen, wederzijdse afhankelijkheid, toewijding en coördinatie voorbeelden van strategische allianties zijn: • licentieverstrekking • contract manufacturing • joint venture • andere vormen van strategische alliantie
  • 35. 5 - 35 COÖPERATIEVE EXPORT (PRODUCTIE IN BUITENLAND) licentie - overeenkomst waarbij een organisatie (licentie-gever) aan een bepaalde koper (licentienemer) het recht geeft om zijn product of dienst in een bepaald geografisch gebied gedurende een bepaalde tijd te verkopen; gebruikelijk in de farmaceutische branche en in die van consumptiegoederen (Coca Cola) voordelen zijn: • marketingsynergie • snelle markttoegang • geen kapitaal vastgelegd in productie nadelen zijn margeverlies en mogelijke concurrentie
  • 36. Export Management - Veldman (2009) 5 - 36 COÖPERATIEVE EXPORT (PRODUCTIE IN BUITENLAND) franchising – populaire vorm van samenwerking waarbij een buitenlandse producent of verkoper (franchisenemer) toegestaan wordt gebruik te maken van de marketing strategie van een bedrijf dat dit recht verstrekt (franchisegever). het houdt meer in dan licentieverstrekking: niet alleen het recht het product te produceren en te verkopen, maar ook het gebruik van marketing- en verkoopmethoden afhankelijk van de contractbepalingen zijn er twee vormen van franchising, hard en soft franchising voordelen zijn: • snelle marktexpansie (franchisenemer´s netwerk) • gebruik van franchisenemer´s kapitaal en enthousiasme
  • 37. Export Management - Veldman (2009) 5 - 37 Coöperatieve export (productie in buitenland) contract manufacturing – vorm van samenwerking waarbij het buitenlandse bedrijf zorgt voor de fabricage, terwijl het andere bedrijf plaatselijke staf traint en coacht; veel gebruikte methode in de elektronica-, automobiel-, voedings- en farmaceutische industrie, vooral in ontwikkelingslanden voordelen zijn: • geen investeringen in productiefaciliteiten (directe investering te risicovol) • gemakkelijk om contact te houden met buitenlandse markt
  • 38. COÖPERATIEVE EXPORT (PRODUCTIE IN BUITENLAND) joint venture - strategische alliantie tussen twee of meer bedrijven die onafhankelijk blijven, toegepast in vele branches in fabricage, mijnbouw en dienstverlening partners kunnen kennis van zaken of van invoerrechten bij de joint venture inbrengen of productiecapaciteit, marketing/verkoopvaardigheden en capaciteit of geldelijke middelen voordelen zijn: • marketingsynergie • snelle markttoegang • gemakkelijk om aan overheidseisen te voldoen • kostenbesparingen
  • 39. Export Management - Veldman (2009) COÖPERATIEVE EXPORT (PRODUCTIE IN BUITENLAND) merger – samenvoeging van twee of meer bedrijven, in het algemeen door aandeelhouders van het ene bedrijf effecten in het overnemende bedrijf aan te bieden in ruil vaak gedaan als onderdeel van de groeistrategie van een bedrijf, waarbij het voordeliger is de operaties van het bestaande bedrijf over te nemen dan de eigen operaties uit te breiden voor overnames wordt vaak betaal in contanten, door aandelen in het bedrijf dat de overname doet of een combinatie van beide
  • 40. 09Export Management - Veldman (2009) 5 - 40 Coöperatieve export (productie in buitenland) internationale fusies en acquisities hebben voordelen: • intensieve uitwisseling van ervaring (economies of skills) • mogelijkheid om snel op een lokale markt te reageren • gemakkelijk om kritische massa te bereiken (schaalvoordelen) • mogelijkheid van risicospreiding • vermijd problemen met eerder genoemde entreestrategieën
  • 41. De keuze van de entreestrategie Export Management - Veldman (2009) 5 - 41 • fusie (gelijkwaardigheid van partners) en overname (acquisitie, een partij gaat op in de andere) • meerdere redenen voor fusies en overnames: - delen van ervaring (economies of skills) - profiteren van marktgroei - kritische massa bereiken (economies of scale) - risico´s spreiden - problemen van overige entreestrategieen vermijden FUSIES EN OVERNAMES
  • 45. 6 - 45 ORGANISATIE VAN HET FINANCIËLE BELEID een behoorlijke financiële analyse omvat: • financiële gegevens over de laatste drie jaren (balans, winst- en verliesrekening) • toename in omzet, totale kosten, resultaat van het bedrijf, netto winst over de laatste drie jaren • belangrijkste punten op de balans over de laatste drie jaar • verklaring over hoe de exportverkoop- en kostprijzen zijn tot stand gekomen • break-even analyse • financiële ratio analyse
  • 46. Financieel beleid bij export Export Management - Veldman (2009) 6 - 46 INDEKKEN TEGEN VALUTARISICO ´S
  • 47. Export Management - Veldman (2009) 6 - 47 EXPORTKREDIETVERZEKERINGEN
  • 48. Export Management - Veldman (2009) 6 - 48 HET INTERNATIONALE BETALINGSVERKEER vier manieren om betaling te voldoen: 1. betaling vooraf (vooruitbetaling) - betaling van een gedeelte of de gehele schuld vóór de vervaldatum – vooral gebruikt bij onbekende klanten, klanten in landen met betalingsrestricties en landen die in oorlog zijn – soms gedeeltelijke vooruitbetaling bij omvangrijk contract 2. betaling op rekening (blanco betaling) – betalings- opdracht aan de bank zonder dat relevante leverings- documenten aan de bank overgedragen zijn – documenten worden direct naar de koper gestuurd, die de bank opdracht tot betalen geeft – zorg voor koperskrediet, exporteur loopt kredietrisico – berust op wederzijds vertrouwen, soms betalingsoverdracht via elektronische bankbetaling
  • 49. 6 - 49 Europa is onderweg naar één grote betaalmarkt: de Single Euro Payments Area. Nationale verwerkers en aanbieders van betalingsverkeer zijn niet langer afgeschermd van buitenlandse concurrentie. Dat verhoogt de efficiency. Wat is de Single Euro Payments Area (SEPA)? In het eurogebied betalen we elkaar met euro's, zowel contant als giraal via de betaalrekening. Contant kunnen we overal met dezelfde op Europese leest geschoeide munten en bankbiljetten terecht. Giraal hebben we echter nog vooral op nationale leest geschoeide betaalmiddelen die alleen in eigen land te gebruiken zijn. Dat verandert! Straks gebruiken we het rekeningnummer IBAN zowel voor binnenlandse als grensoverschrijdende eurobetalingen. En er zijn nu ook girale betaalmiddelen die in het hele eurogebied te gebruiken zijn, omdat ze op dezelfde, Europese, standaarden geschoeid zijn: overschrijvingen en incasso's. Ook de bankpassen krijgen een groot Europees bereik. Voor de inwoners en bedrijven van de eurolanden zijn er over een paar jaar geen verschillen meer tussen betalen in eigen land en in en naar de andere eurolanden. We zijn onderweg naar één grote Europese betaalmarkt: de Single Euro Payments Area, kortweg SEPA. Daartoe moeten die nationale betaalproducten plaats maken voor die Europese. SEPA
  • 50. Financieel beleid bij export Export Management - Veldman (2009) 6 - 50 HET INTERNATIONALE BETALINGSVERKEER vier manieren om betaling te voldoen: (vervolg) 3. betaling tegen documenten (documentair krediet) – betaling nadat de documenten aan de koper zijn aangeboden die betrekking hebben op de betreffende levering met behulp van een bank. Twee typen: – documents against payments (d/p) - importeur ontvangt de documents wanneer hij verplichting te betalen heeft voldaan – documents against acceptance (d/a) - importeur ontvangt de documenten van de aanbiedende bank na acceptatie van de wissel
  • 51. Financieel beleid bij export Export Management - Veldman (2009) 6 - 51 HET INTERNATIONALE BETALINGSVERKEER 4. bankgarantie (accreditief, letter of credit, L/C) – document afgegeven door de bank van de importeur dat in wezen fungeert als een onherroepelijke betalingsgarantie aan de begunstigde. Als de importeur niet aan zijn verplichtingen voldoet, betaalt zijn bank. – vier stappen: 1 importeur vraagt om krediet door aan de kredietopenende bank om een bankgarantie te vragen 2 de openende bank neemt de verplichting op zich de verschuldigde som te betalen als aan alle voorwaarden is voldaan, betaalt de exporteur 3 kredietaccepterende bank ontvangt de bankgarantie van de openende bank, controleert de garantievoorwaarden 4 exporteur levert de juiste documenten aan om betaling te verkrijgen
  • 52. Export Management - Veldman (2009) 6 - 52 HET INTERNATIONALE BETALINGSVERKEER Twee typen accreditieven: - ongeconfirmeerd accreditief– bankgarantie die door de kredietaccepterende (confirmerende) bank direct naar exporteur wordt doorgestuurd zonder stappen te nemen tot betaling of de verantwoordelijkheid voor betaling te accepteren, maar waarbij wel de authenticiteit wordt bevestigd - geconfirmeerd accreditief – bankgarantie waarbij de kredietaccepterende bank (confirmerende bank) bevestigd heeft dat betaling zal geschieden zodra de benodigde documenten gepresenteerd worden
  • 53. Export Management - Veldman (2009) 7 - 53 Logistiek en douanebeleid bij export
  • 54. 7 - 54 Logistiek op strategisch niveau trends in internationale logistiek • veranderende wereldpolitiek – opkomst van internationale handelsblokken • globalisering – nieuwe markten, herverdeling van productie over de wereld, global sourcing • milieuzaken – toenemend milieubewustzijn • technologische ontwikkelingen – ICT, transport • e-business – meer inkoop via het internet
  • 55. 7 - 55 LOGISTIEK OP STRATEGISCH NIVEAU • factors die logistiek beïnvloeden - hoe hoger de kostprijs des te hoger de bijkomende kosten - exporterende bedrijven produceren het liefst dicht bij hun markten • rol van internationale logistiek verandert met het type bedrijf, type producten (waarde, gewicht, volume, enz.) en vereiste niveau van klanttevredenheid • drie beslissingsgebieden - bijdrage van bedrijf aan logistieke proces (van uitbesteding tot intensieve betrokkenheid) - niveau van klantenservice (afweging van serviceniveau en kosten) - logistiek beleid (standaard- vs. gedifferentieerd beleid)
  • 56. 7 - 56 LOGISTIEK OP TACTISCH NIVEAU • volg ook op tactisch niveau een geïntegreerde benadering en gebruik een systematische manier van denken • besluit met welke externe partij samengewerkt gaat worden, intermediairs - expediteur – opdracht door de verlader (exporteur) om het vervoer te regelen van goederen en soms groepage (standaard hoeveelheden van scheepsruimte) - cargadoor – vertegenwoordiger van de reder, maakt afspraken met (de vertegenwoordiger van) de expediteur, int soms de vrachtpenningen - integrator - biedt een totaalpakket van diensten aan ten behoeve van het integrale logistieke proces - surveyor – zorgt voor inspectie voor verscheping, vooral voor verschepingen naar ontwikkelingslanden
  • 57. Logistiek en douanebeleid bij Export Management - Veldman (2009) 7 - 57 LOGISTIEK OP TACTISCH NIVEAU • incoterms - algemene voorwaarden toergepast door veel bedrijven, soms gehele sectoren, die te maken hebben met de leveringsvoorwaarden • meer in het bijzonder regelen incoterms - kostenverdeling (wie betaalt voor wat?) - risicoverdeling (wie draagt het risico tot welk punt?) - taakverdeling (wie doet wat?) • belangrijk is het critical point (CP), d.w.z. waar stopt/begint de verantwoordelijkheid
  • 58. Export Management - Veldman (2009) 7 - 58 Logistiek op tactisch niveau vaakst gebruikte Incoterms • Ex Works (EXW) - CP: op de overeengekomen plaats/tijd • Free Carrier ... [plaats] (FCA) – CP: de overeengekomen plaats/moment dat goederen aan de koper ter beschikking zijn gesteld • Free on Board ... [haven van vertrek] (FOB) – CP: het moment dat goederen reling van schip passeren in haven van vertrek • Cost and Freight ... [haven van aankomst] (CFR) – CP: moment dat goederen reling van schip passeren in haven van aankomst
  • 59. 7 - 59 Logistiek op tactisch niveau vaakst gebruikte Incoterms (vervolg) • Cost Insurance and Freight ... [haven van aankomst] (CIF) – CP: moment dat goederen reling van schip passeren in haven van aankomst, maar verzekering inbegrepen • Carriage Paid to ... [bestemming] (CPT) – CP: wanneer de goederen aan de eerste leverancier worden geleverd (risico) en wanneer deze de overeengekomen bestemming bereiken (kosten) • Delivered Duty Unpaid ... [plaats] (DDU) – CP: wanneer de goederen op de overeengekomen bestemming beschikbaar worden gesteld
  • 60. Export Management - Veldman (2009) 7 - 60
  • 62. 7 - 62 LOGISTIEK OP OPERATIONEEL NIVEAU Op dit niveau dienen beslissingen genomen te worden over • de keuze tussen de verschillende vervoersmodaliteiten die er zijn • soorten verpakkingen die gebruikt moeten worden • het voorraadniveau dat aanhouden moet worden • welke risico´s verzekerd moeten worden
  • 63. Export Management - Veldman (2009) 7 - 63 Logistiek op operationeel niveau voor export zal de verpakkingen aan stringentere eisen moeten voldoen drie functies voor de verpakking • clusteren – het bijeenhouden van de goederen, gemak bij het laden en lossen, gemak van opslag • bescherming – tegen transportschade, klimaatinvloeden, diefstal, enz. • communication - handling instructions, usage instruction verpakkingsmaterialen zijn vaak waardevol voor mensen in ontwikkelingslanden en worden vaak hergebruikt (bijv. kratten voor onderkomens)
  • 64. 64 Culturele valkuilen Juridische aspecten & Moduleopdracht bespreking -presentatie 10-15 min pp College 5&6
  • 65. EXPORT MANAGEMENT HBO Bachelor of BA, specialisatie International business HBO Export en International Business HBO International Business - 1 jaar HBO International Business - 2 jaar Welkom Drs.Ing. D. (Dado) Cukor November 2012, Utrecht
  • 66. AGENDA  Terugblik  Culturele valkuilen  Juridische aspecten  Exportbeleidplan  Presentatie Module Opdracht 66
  • 67. Export Management - Veldman (2009) 8 - 67 Culturele valkuilen bij het internationaal zakendoen
  • 68. Export Management - Veldman (2009) 8 - 68 CULTURELE VALKUILEN BIJ HET INTERNATIONAAL ZAKENDOEN • omgaan met andere culturen • het belang van de culturele en ethische dimensie • culturele hardwaresystemen • culturele orgwaresystemen in de marketingpraktijk • de cultuur op softwareniveau • praktische aanbevelingen
  • 69. Export Management - Veldman (2009) 8 - 69 OMGAAN MET ANDERE CULTUREN Cultuur • (Van Maanen, J. van & Schein, E., 1979, in: Hoecklin, 1996) “Patterns of beliefs and expectations shared by members of a group that produce norm shaping behaviour”. • (Veenman, R. & Van Doorn, A. (1997: XI) “Het geheel aan opvattingen over het werk, over elkaar, en over de organisatie van gedragspatronen zoals die door ervaring zijn ontstaan.” • (Hofstede,G. 2002) “Het is de mentale programmering die de leden van een groep of categorie mensen onderscheidt van die van andere. Cultuur is aangeleerd en niet aangeboren, deze wordt overgedragen via onze sociale omgeving en niet via onze genen.”
  • 70. Export Management - Veldman (2009) 8 - 70 OMGAAN MET ANDERE CULTUREN het belang van een interculturele aanpak • in staat zijn om te gaan met culturele verschillen kan tot een concurrentievoordeel leiden • naties zijn meer verschillend dan op het eerste gezicht lijkt nationale cultuur is de collectieve identiteit, een soort van collectieve vingerafdruk • bij het selecteren van landen dient het exporterende bedrijf zich af te vragen of de lokale cultuur past bij de eigen cultuur van het bedrijf
  • 71. Export Management - Veldman (2009) 8 - 71 OMGAAN MET ANDERE CULTUREN vrienden maken: een continu leerproces • in de handel hebben we te maken met vrienden • vaak vergeten we ons te realiseren dat cultuur diep in ons besef doordringt • de landenselectie dient zodanig te zijn dat deze het ons zo gemakkelijk mogelijk maakt om vrienden te maken • de culturele factor is complex en is moeilijk de vinger op te leggen
  • 72. Export Management - Veldman (2009) 8 - 72 HET BELANG VAN DE CULTURELE EN ETHISCHE DIMENSIE de verruiming van de horizon • cultuur is een overlevingsmechanisme, een ethisch waardensysteem • een gezond bedrijf is een levende entiteit, bestaande uit mensen • van een focus op producten, naar een op klanten, naar een op belanghebbenden • culturele verschillen blijven • beleid steeds meer beïnvloed door externe culturele invloeden/ethische overwegingen
  • 73. HET BELANG VAN DE CULTURELE EN ETHISCHE DIMENSIE op zoek naar inzicht in cultuur • cultuur – een collectieve mentale programmering in het belang van het zinvol overleven van een groep • drie niveaus van cultuur - hardware – visuele aspecten van cultuur (gebouwen, handschrift, productiemethoden) - software – niet-visuele aspecten van cultuur (idealen, inspiraties) - orgware - verbinding tussen binnen/ en buitenkant (gedrags- regels) hardware belangrijk in westerse landen, software in Japan in het westen ja, ja, in Japan vele vormen tussen ja en nee
  • 74. Export Management - Veldman (2009) 8 - 74 HET BELANG VAN DE CULTURELE EN ETHISCHE DIMENSIE het ethisch perspectief • doel van culture – sensibel en waardig gedrag • drie niveaus van ethisch gedrag - denken – ethisch denkkader (principes van handelen) - doen – hoe te handelen bij tegenstrijdige ethische principes (onderbetaalde werknemers vs. aanbieden van een steekpenning) - voelen – van een intuïtief gevoel naar publieke opinie
  • 75. Export Management - Veldman (2009) 8 - 75 CULTURELE HARDWARESYSTEMEN Hofstede’s model voor het bepalen van culturele verschillen heeft vijf dimensies: • machtsafstand – meet hoe ondergeschikten reageren op macht en autoriteit - in high-power distance countries (Latijns Amerika, Frankrijk, Spanje, de meeste Aziatische en Afrikaanse landen), hebben onderschikten de neiging bang te zijn voor hun bazen en bazen , en bazen hebben de neiging paternalistisch en autocratisch te zijn - in low-power distance countries (de VS, Groot-Brittannië, grootste deel van de rest van Europa), zijn ondergeschikten meer geneigd bazen ter discussie te stellen en is eerder sprake van management door overleg
  • 76. Export Management - Veldman (2009) 8 - 76 CULTURELE HARDWARESYSTEMEN • collectivisme versus individualisme – is de culturele houding ten opzichte van het belang van het individu vs. dat van de groep - in individualistische landen (Frankrijk, Duitsland, Zuid- Afrika, Canada) worden mensen verondersteld voor zichzelf te zorgen; solidariteit is organisch (met zijn allen wordt bijgedragen aan een gezamenlijk doel, maar met weinig wederzijdse druk) dan mechanisch; typische waarden zijn tijd voor de eigen persoon, vrijheid en uitdaging - in collectivistische culturen (Japan, Mexico, Korea, Griekenland) worden individuen door sterke persoonlijke en beschermende banden gebaseerd op trouw aan de groep gedurende een leven lang en verder (weerspiegeld in familie- banden); waarden Zijn onder andere training, fysieke conditie, het gebruik van vaardigheden
  • 77. Export Management - Veldman (2009) 8 - 77 CULTURELE HARDWARESYSTEMEN • vrouwelijkheid versus mannelijkheid – waarbij assertief gedrag verbonden is met de rollen van seksen in de maatschappij - in feminiene culturen (Zweden, Frankrijk, Israel, Denemarken, Indonesië) zijn feminiene waarden belangrijker, mensen hebben de neiging een goede werkrelatie met hun leidinggevenden op prijs te stellen; werken met mensen die goed met elkaar samenwerken, leven in een gebied waar zij en hun gezin graag wonen en de zekerheid dat ze zullen werken voor hun bedrijf zo lang als ze willen - in meer masculiene culturen (VS, Japan, Mexico, Hong Kong, Italië, Groot-Brittannië), hechten mensen eerder waarde aan de mogelijkheid om geld te verdienen, erkenning te krijgen die ze verdienen wanneer ze iets goed doen, de mogelijkheid van promotie naar een hoger niveau te krijgen en uitdagend werk te hebben om een gevoel van voldoening te bereiken
  • 78. Export Management - Veldman (2009) 8 - 78 CULTURELE HARDWARESYSTEMEN • vermijden van onzekerheid – de mate waarin leden van een cultuur dreiging, onzekere en onbekende situaties proberen te vermijden en deze trachten te voorspellen door (in)formele regels - wanneer het vermijden van onzekerheid sterk is (Zuid- Korea, Japan, Latijns Amerika), is de neiging dat een cultuur onbekende situaties als bedreigend ziet, zodat mensen geneigd zijn deze te vermijden - in landen waar het vermijden van onzekerheid zwak is (VS, Nederland, Singapore, Hong Kong, Groot-Brittannië) voelen mensen zich minder bedreigd door onzekere situaties. Daarom staan ze eerder open voor innovaties, risico´s, enz.
  • 79. Export Management - Veldman (2009) 8 - 79 CULTURELE HARDWARESYSTEMEN • korte- versus langetermijngerichtheid – is gebaseerd op Confuciaans dynamisme • in landen met een blik op lange termijn (China, Hong Kong, Taiwan, Japan, Zuid-Korea) wordt waarde gehecht aan geestelijke volharding, een gevoel van status, zuinigheid en een gevoel van schaamte • in landen met een blik op korte termijn (Noorwegen, het Ver. Koninkrijk, de Filippijnen, Ghana, Nigeria) wordt waarde gehecht aan kalmte en evenwichtigheid, waken voor gezichtsverlies, respect voor traditie en verplichtingen bij groeten, gunsten en giften
  • 80. Export Management - Veldman (2009) 8 - 80 CULTURELE ORGWARESYSTEMEN IN DE MARKETINGPRAKTIJK Hall’s begrip van context onderscheidt culturen op basis van de contextuele gevoeligheid van relaties • hoge mate van context met verschillende contextlagen – in Japan is er geen noodzaak voor strikte contracten, de relatie biedt voldoende garanties • lage mate van context – gedetailleerde contracten in de VS US • vrij van context
  • 81. Export Management - Veldman (2009) 8 - 81 CULTURELE ORGWARESYSTEMEN IN DE MARKETINGPRAKTIJK Trompenaar’s en Hampden’s model onderscheidt zeven met elkaar verbonden processen geformuleerd als dilemma's: • universalisme vs. pluralisme - wat is belangrijker – regels of relaties? • individualisme vs. communitarisme – functioneren we als groep of als individu? • specifiek vs. diffuus – in hoeverre raken we betrokken? • affectiviteit vs. neutraliteit – tonen we onze emoties? • naar binnen vs. naar buiten gericht – beheersen we omgeving of spelen we erop in?
  • 82. Export Management - Veldman (2009) 8 - 82 CULTURELE ORGWAREWARESYSTEMEN IN DE MARKETINGPRAKTIJK • volgtijdelijk vs. synchroon – doen we een ding tegelijk of verschillende dingen tegelijk? • interne vs. externe controle – geloven dat we onze omgeving kunnen controleren of geloven we dat onze omgeving ons controleert?
  • 83. Export Management - Veldman (2009) 8 - 83 CULTUUR OP SOFTWARENIVEAU ieder mens ondergaat een leerproces, in dit gevecht om te overleven wordt hij zich bewust van vijf basiservaringen (componenten van cultuur): • leven vanuit het hart – het leven van de pasgeborene wordt bepaald door gevoelens • leven vanuit het ik – het kind wordt ik-gericht • leven vanuit het jij – het kind is gedwongen de andere persoon te erkennen en accepteren • leven vanuit het wij – een tastbare vorm van wij- ervaring • living vanuit het verstand – het kind leert te denken
  • 84. 8 - 84 CULTUUR OP SOFTWARENIVEAU de vijf ontwikkelingsstadia van het individu herhalen zich op macroniveau in de groep elke mens ondergaat een leerproces, in de strijd om het bestaan wordt hij zich bewust van vijf asisperspectieven: • het ik-perspectief – egocentrisch perspectief, individualistische en masculiene culturen • het jij-perspectief – relatiegericht, harmoniemodel • het wij-perspectief – collectivistische en familie- culturen, lage graad van vermijden van onzekerheid en mate van machtsafstand Export Management - Veldman (2009)
  • 85. Export Management - Veldman (2009) 8 - 85 CULTUUR OP SOFTWARENIVEAU • het verstand-perspectief – intellectuele gedachten kunnen in alle volkeren worden waargenomen, hoewel niet altijd in dezelfde vorm (wetenschappelijke vormen in het Westen, verweven met intuïtie in het Oosten) • het hart-perspectief – ook in elke cultuur aangetroffen, hoewel gevoeligheid verloren is gegaan in het Westen als gevolg van de dominantie van het verstand
  • 86. Export Management - Veldman (2009) 86 CULTUUR OP SOFTWARENIVEAU de invloed van culturele software op alle bedrijfsniveaus culturele software doordringt organisaties maar ook hele landen zoals bloed door het lichaam stroomt en alle delen beïnvloedt • technologiesystemen – technologie niet cultuurvrij (bijv. Franse vs. Duitse auto´s) • wettelijke systemen – deze verschillen zeer in verschillende landen (bijv. perceptie van bezit) • economische systemen – geen gezond economisch systeem in veel Aziatische en Afrikaanse landen, ruilhandel • distributiesysteem – gecompliceerd distributie in Japan
  • 87. Export Management - Veldman (2010) 8 - 87 CULTUUR OP SOFTWARENIVEAU de vrouw in het internationaal ondernemerschap handel en industrie in vele landen nog steeds door mannen beheerst, niet een zaak van godsdienst • ieder die niet cultuurvriendelijk is, is ongeschikt voor internationale handel; de typische kenmerken gevoel voor relaties en hartgerichtheid stellen vrouwen in staat effectief te opereren vooral niet-westerse handel • niet alle industriesectoren zijn even vrouwvriendelijk
  • 88. Export Management - Veldman (2010) 8 - 88 PRAKTISCHE AANBEVELINGEN
  • 89. Export Management - Veldman (2010) 8 - 89 PRAKTISCHE AANBEVELINGEN
  • 90. MANAGEMENT & LEIDERSCHAP & ONDERNEMERSCHAP Leiderschap International? Duitsland – Engeland – Frankrijk – Amerika – Nederland - Vakinhoudelijk Opleidingsniveau Elitair (grande ecole) Universiteit Resultaat ??????????? ®Schneider & Barsoux, Intercultureel Management, 2007 (onderzoek A. Laurent)
  • 91. Export Management - Veldman (2009) 9- 91 Belangrijke juridische aspecten bij export
  • 94. Export Management - Veldman (2009) 9 - 94 BELANGRIJKE JURIDISCHE ASPECTEN BIJ EXPORT In dit hoofdstuk worden behandeld • de exporttransactie • algemene voorwaarden • intellectuele eigendomsrechten • geschillenbeslechting • tussenpersonen • consumentenbescherming
  • 95. Export Management - Veldman (2009) 9 - 95 DE EXPORTTRANSACTIE de overeenkomst: algemene begrippen overeenkomst – een meerzijdige rechtshandeling, waarbij een of meer partijen, jegens een of meer andere partijen een verbintenis aangaat/aangaan, bij export meestal een koopovereenkomst • kan een natuurlijke persoon zijn of een rechtspersoon (vennootschap, stichting, enz.), • contractvrijheid, partijen vrij in de vorm van de overeenkomst • soms toch dwingende bepalingen, bepalingen die vaststaan t.b.v. consumenten, huurders, enz.
  • 96. Export Management - Veldman (2009) 9 - 96 DE EXPORTTRANSACTIE de overeenkomst: totstandkoming aanbod – de verklaring van de verkoper iets te willen kopen aanvaarding – de verklaring van de koper dat hij het aangeboden product wil kopen • koper moet aanbod zorgvuldig formuleren • mondeling aanbod onmiddellijk en schriftelijk aanbod binnen redelijke termijn te aanvaarden • geen koopovereenkomst als koper bij aanvaarding afwijkt van aanbod
  • 97. Export Management - Veldman (2009) 9 - 97 De exporttransactie de overeenkomst: inhoud • partijen – natuurlijke en rechtspersonen • product – hetgeen verkocht wordt • kwaliteit – beschreven kwaliteit of wat koper mag verwachten • prijs – aangegeven prijs of wat koper mag verwachten • levering – leverplaats, levertijd, aard van transport, enz. • betaling – valuta, regeling bij niet-betaling • varia – schriftelijke wijzingen, toepasselijk recht en bevoegde rechter-/arbitrage
  • 98. Export Management - Veldman (2009) 9 - 98 Algemene voorwaarden algemene voorwaarden – standaardvoorwaarden die een ondernemer van tevoren opstelt om bij zijn transacties met anderen te gebruiken • wettelijke regeling van algemene voorwaarden (BW) ter bescherming van de consument • algemene voorwaarden moeten worden overeengekomen (deponeren bij KvK, verwijzing op briefpapier) meestal gemaakt o.b.v. ervaring of geldend voor een gehele branche
  • 99. Export Management - Veldman (2009) 9 - 99 Algemene voorwaarden onderwerpen in algemene voorwaarden • toepasselijkheid – voor welke leveringen • aanbod en aanvaarding – vrijblijvendheid van aanbod • kwaliteit – duidelijke omschrijving van kwaliteit • kwantiteit – idem van kwantiteit • leveringstermijn – niet verlengbaar • force majeure – verlenging leveringstermijn in geval dat • leveringscondities – wijze van levering (af fabriek, enz.)
  • 100. Export Management - Veldman (2009) 9 - 100 Intellectuele eigendomsrechten onderwerpen in algemene voorwaarden (vervolg) • eigendomsvoorbehoud – goederen blijven eigendom tot betaling • garanties – waarvoor geldend, termijn van claims aanbod • aansprakelijkheid – ter bescherming eigen onderneming • betalingsregelingen – termijn van betaling • rechtskeuze – toepasselijk recht • forumkeuze – bevoegde rechter c.q. arbitragecommissie battle of forms: bij strijdigheid van verkoop- en inkoop- voorwaarden gelden voorwaarden verkoper, tenzij...
  • 101. Export Management - Veldman (2009) 9 - 101 Intellectuele eigendomsrechten bescherming van ideeën die men beschermd wil zien • octrooigemachtigde – deskundige die advies geeft aan octrooiaanvrager • aanvraagprocedures verschillen per land, bij wereldwijde aanvraag geldt Berner Conventie • op grond van eerste aanvraag geldt dat eerste aanvrager het octrooi verkrijgt (recht van voorrang)
  • 102. Export Management - Veldman (2009) 9 - 102 Intellectuele eigendomsrechten octrooirecht ter bescherming van uitvinding • moet om uitvinding gaan • moet nieuw zijn • moet toegepast kunnen worden in industrie aan te vragen voor Nederland (Octrooibureau, Den Haag) of Europa (Europese Octrooibureau, München) tekeningen- en modellenrecht ter bescherming van nieuw uiterlijk van voorwerp met gebruiksfunctie te deponeren in Benelux (Benelux Bureau voor Tekeningen en Modellen, Den Haag) of Europa (Internationaal Bureau, Geneve)
  • 103. Export Management - Veldman (2009) 9 - 103 Intellectuele eigendomsrechten merkenrecht ter bescherming van merk • het gaat om benamingen, tekeningen, afdrukken, stempels, letters, cijfers en vormen, kleuren enz. • het eerste depot geldt te deponeren voor Benelux (Benelux Merkenbureau, Den Haag), Europa (Europese Merkenbureau, Alicante) of gehele wereld (Internationaal Bureau, Geneve) handelsnaamrecht te bespreken met KvK
  • 104. Export Management - Veldman (2009) 9 - 104 Geschillenbeslechting • het toepasselijk recht – Internationaal Privaat Recht (IPR) geldt wanneer rechts- noch forumkeuze is bepaald, meestal recht van land verkoper • de bevoegde rechter – meestal de rechter bevoegd voor de woonplaats van gedaagde • de tenuitvoerlegging – bij buitenlandse partij is een exequatur vereist, gerechtelijke vergunning om vonnis ten uitvoer te leggen in ander land in buitenland onderzoekt rechter of vonnis behoorlijk tot stand is gekomen
  • 105. Export Management - Veldman (2009) 9 - 105 Tussenpersonen • werken met een tussenpersoon beperkt het risico, afspraken met tussenpersoon over niet/late betaling • meestal exclusiviteit geëist door tussenpersoon, maar dit kan strijdig zijn met EU-regelgeving (als partijen markt domineren) • marktverdeling, bijv. via overeenkomsten met distributeurs in twee of meer landen, is niet toegestaan
  • 106. Export Management - Veldman (2009) 9 - 106 Tussenpersonen handelsagent • voor bedrijven die starten met export • schriftelijke volmacht nodig van exporterend bedrijf • juridisch gelijke positie in EU • provisie over verkopen, ook bij niet-betaling koper • maandelijks provisieafrekening door exportbedrijf • provisie overeengekomen door partijen, meestal staffel • exclusiviteit wordt al dan niet overeengekomen • overeenkomsten voor bepaalde/onbepaalde tijd met wettelijke opzegtermijnen, schadeloosstelling • soms goodwillvergoeding (max. één jaar provisie) • soms concurrentiebeding
  • 107. Export Management - Veldman (2009) 9 - 107 Tussenpersonen distributeur/importeur • koopt voor eigen rekening en risico • geen juridische basis voor samenwerkingsovereenkomst • toch enige jurisprudentie • afwikkeling lopende opdrachten – opdrachten meestal af te handelen, service te verlenen • terugnemen van voorraden – minnelijke regeling over (gedateerde) voorraden • opzegtermijn – vaak schriftelijk overeengekomen • goodwillvergoeding – meestal geen schadeloosstelling, soms wel vergelijkbaar met die van agent
  • 108. Export Management - Veldman (2009) 9 - 108 Consumentenbescherming productaansprakelijkheid – producent is verantwoordelijk voor schade veroorzaakt door gebrek aan/in zijn product de benadeelde kan iedere partij in de keten aanspreken, die de schade weer mag trachten te verhalen op producent schuld speelt geen rol, schade en aansprakelijkheid zijn voldoende geregeld via productaansprakelijkheidsrichtlijn (EU) en Burgerlijk Wetboek, artikel 6 (NL)
  • 109. Export Management - Veldman (2009) 10 - 109 HET EXPORTBELEIDSPLAN
  • 110. Het exportbeleidsplan Export Management - Veldman (2009) 10 - 110 Het exportbeleidsplan • het exportbeleidsplan: voor wie? • de marktafbakening • exportbeleidsplan: kader voor de praktijk • de exportbeleidsaudit • nadere uitwerking auditaandachtspunten in relatie tot het exportbeleidsplan
  • 111. Export Management - Veldman (2009) 10 - 111 Het exportbeleidsplan: voor wie? exportbeleidsplan – een strategisch plan waarin de lange- termijnplanning van alle exportactiviteiten wordt vastgelegd • wie is de opdrachtgever • wat is activiteitengebied van onderneming • wat is de internationaliseringsstrategie
  • 112. Export Management - Veldman (2009) 10 - 112 EXPORTBELEIDSPLAN: KADER VOOR DE PRAKTIJK
  • 113. Export Management - Veldman (2009) 10 - 113 EXPORTBELEIDSPLAN: KADER VOOR DE PRAKTIJK
  • 114. Export Management - Veldman (2009) 10- 114 De marktafbakening • doel van exportbeleidsplan is onderneming inzicht verschaffen over marktmogelijkheden van het gastland en de beste wijze van marktbewerking • daartoe wordt allereerst een situatieanalyse gemaakt - analyse van externe marketingomgeving - analyse van interne marketingomgeving - SWOT-analyse gevolgd door - exportmarketingdoelstellingen - strategiekeuze
  • 115. Export Management - Veldman (2009) 10 - 115 Exportbeleidsplan: kader voor de praktijk • doel van exportbeleidsplan is onderneming inzicht verschaffen over marktmogelijkheden van het gastland en de beste wijze van marktbewerking • daartoe wordt allereerst een situatieanalyse gemaakt - analyse van externe marketingomgeving - analyse van interne marketingomgeving - SWOT-analyse gevolgd door - exportmarketingdoelstellingen - strategiekeuze
  • 116. Export Management - Veldman (2009) 10 - 116 Exportbeleidsplan: kader voor de praktijk analyse van de externe marketingomgeving • analyse van de meso-omgeving • analyse van de markt • analyse van de bedrijfstak • analyse van de eindgebruikers • analyse van de handel • analyse van de concurrenten • analyse van de publieksgroepen (bijv. Consumentenbond) • analyse van de intermediairs (bijv. banken, verzekeraars, enz.) • analyse van de macro-omgeving (DESTEP-factoren)
  • 117. Export Management - Veldman (2009) 10 - 117 De exportbeleidsaudit exportbeleidsaudit - de periodieke en systematische doorlichting van de internationale marketingactiviteiten er zijn twee soorten audits: • strategische en operationele audit (evaluatie van het gevoerde beleid) • managementaudit (markt- en toekomstgerichtheid van het management)
  • 118. Export Management - Veldman (2009) 10 - 118 Te lezen: Zwarte Zwaan – Nassim Nicholas Taleb De Intellectuele Verleiding – Frits Bolkestein Wij Zijn Ons Brein – Dick Swaab Modern Kapitalisme - Donald Kalff De Utopie van de vrije Markt – Hans Achterhuis Ons Feilbare Denken – Daniel Kahneman Invloed – Robert B. Cialdini
  • 119. Maak de volgende som kloppend door slechte een lucifer te verplaatsen. U mag slechts een lucifer te verplaatsen. Hoe past de grote lucifer in de kleine?
  • 121. Maak de volgende som kloppend door slechte een lucifer te verplaatsen. U mag slechts een lucifer te verplaatsen. Hoe past de grote lucifer in de kleine?
  • 122. Export Management - Veldman (2009) 10 - 122
  • 123. EINDOPDRACHT (MODULEOPDRACHT) U schrijft een exportplan voor JobsFashion BV of voor uw eigen organisatie. U maakt hierbij in ieder geval gebruik van de theorie uit het boek: - Exportmanagement en - Zo maak je een exportplan. 123
  • 124. EINDOPDRACHT (MODULEOPDRACHT) In uw moduleopdracht werkt u de volgende onderwerpen uit, in de volgorde waarin ze genoemd worden: 1. Strategische analyse, te denken valt aan: – Ondernemingsanalyse – Geschiedenis van het bedrijf met betrekking tot exporteren/internationaliseren – Analyse van het internationaliseringsproces – Omschrijving van de missie van het bedrijf – Doelstellingen – Productbeschrijving – Unieke verkoopproposities (USP’s) – Concurrentiestrategie – Bedrijfseconomische analyse 124
  • 125. EINDOPDRACHT (MODULEOPDRACHT) 2. Landenanalyse, te denken valt aan: – Politieke omgeving – Economische en demografische omgeving – Sociale en culturele omgeving – Technologische en concurrentieomgeving – Juridische en wettelijke omgeving – SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats) – Entreestrategie – De praktijk van het zakendoen met het land 125
  • 126. EINDOPDRACHT (MODULEOPDRACHT) 3. Operationele analyse, te denken valt aan: • De marketingmix: – Product (zoals doelstellingen, assortiment, merk en verpakking) – Prijs (doelstellingen, prijsopbouw, betalingsvoorwaarden en betalingsrisico’s) – Plaats (distributiedoelstellingen, regio en distributiekanaal, fysieke distributie, douane, juridische aspecten, HS-codering, leveringsvoorwaarden en Incoterms 2000) • Kosten-batenanalyse • Marktpotentie en afzet • Kosten-batenoverzicht (haalbaarheid, realiseerbaarheid en uitvoerbaarheid) • Conclusie en aanbevelingen • Ook als u de opdracht uitvoert op basis van een fictief bedrijf, behandelt u al deze onderwerpen in uw moduleopdracht. 126
  • 127. Eisen aan de moduleopdracht: De moduleopdracht bevat minimaal de volgende onderdelen: • voorblad; • voorwoord; • samenvatting (maximaal 1 pagina); • inhoudsopgave; • inleiding; • hoofdtekst (genoemde onderdelen bij de opdrachtbeschrijving); • literatuuroverzicht; • eventuele bijlagen. 127 EINDOPDRACHT (MODULEOPDRACHT)
  • 128. 128 EINDOPDRACHT (MODULEOPDRACHT) De moduleopdracht bestaat uit maximaal 7 pagina’s hoofdtekst (inclusief inleiding) en maximaal 7 pagina’s (A4-formaat) bijlagen, bij regelafstand 1 en lettertype en -grootte Arial 10/11. Voorblad, voorwoord, samenvatting, inhoudsopgave en literatuurlijst tellen niet mee in het maximumaantal pagina’s. Indien u het aantal pagina’s overschrijdt, dan kan dit consequenties hebben voor uw beoordeling, namelijk in de vorm van puntenaftrek. Het is aan de onafhankelijke beoordelaar of de overschrijding van het aantal pagina’s relevant is voor de opdracht.
  • 129. HARTELIJK BEDANKT VOOR UW AANDACHT EN…WIJ GAAN VOOR EEN 9! Dado Cukor d.cukor@gmail.com nl.linkedin.com/in/cukor +31 (0) 6 5160 3688

Editor's Notes