Per ridurre i rischi e aumentare la resilienza
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Il documento discute l'importanza della preparazione e della resilienza di fronte ai disastri, evidenziando statistiche sui danni e le perdite connesse a eventi naturali e antropici. Propone una visione integrata della gestione del rischio, che include misure strutturali, pianificazione di emergenza, e continuità aziendale, enfatizzando il ruolo cruciale delle aziende nella pianificazione e risposta alle crisi. Infine, si sottolinea l'importanza dell'apprendimento dalle esperienze passate per migliorare la gestione delle emergenze e aumentare la resilienza delle organizzazioni.
![Registro
dei rischi
Consiglio di Amministrazione e A.D.
Consiglio Continuità degli Affari Aziendali
Squadra lavoro BCM (e dirigente)
• dirigere progetto
• trovare risorse sufficienti
• assicurare qualità
[Dipartimento]
Gruppo lavoro
[Dipartimento]
Gruppo lavoro](https://image.slidesharecdn.com/globalriskapproach-140326132012-phpapp01/85/Per-ridurre-i-rischi-e-aumentare-la-resilienza-36-320.jpg)
![• vivace dipartimento BCM,
vince molti premi
• attive squadre di intervento
(forte componente femminile)
• fa e utilizza ricerca e esercitazioni
• ha il sostegno del top management
• cura i suoi impiegati e le loro famiglie.
Un buon esempio:
OTE/Cosmote Telecomunicazioni SA
Grecia [Romania, Albania]](https://image.slidesharecdn.com/globalriskapproach-140326132012-phpapp01/85/Per-ridurre-i-rischi-e-aumentare-la-resilienza-45-320.jpg)
Per ridurre i rischi e aumentare la resilienza
- 1. Per ridurre i rischi e aumentare la resilienza Prof. David Alexander
- 2. Per che cosa bisogna preparare?
- 3. I disastri
- 4. Valori medii annuali 2003-2012 Disastri: 670 Disastri naturali: 58% Disastri antropici: 42% Morti: 114.992 Disastri naturali: 93% Disastri antropici: 7% Persone colpite da disastro: 217 milioni Disastri naturali: 99% Disastri antropici: <1% Danni: US$157,000,000,000
- 5. Le tendenze delle perdite sono insostenibili. Nella seconda metà del 20esimo secolo a livello mondiale avvenivono aumenti di: • 250% nel numero di disastri registrati • 500% nel numero di disastri con vittime • 500% nel numero di persone colpite • 1640% nel costo dei danni assicurati. • 1500% nel costo totale dei disastri
- 6. Allora (anni 1950) Adesso (2014) Disastri non registrati Registrazione e notizie più rigorose Si contava solo danni diretti Si quantifica anche gli effetti indiretti Popolazioni minori nei luoghi pericolosi Popolazione ingrandita di numero e densità Disugualianza non così forte Emarginazione cresce, più disuguaglianza Meno capitale fisso a rischio Accumulazione senza sosta del capitale Reti socio-economici più semplici Reti socio economici più complessi
- 7. Maremoto Giapponese 11 marzo 2011 disastro "a cascata", sia per l'impatto fisico che per gli effetti socio economici
- 8. Tifone nelle Filippine 8 novembre 2013 il più forte mai registrato
- 9. Pericolosità in calo Vulnerabilità che aumenta Livello ottimale di mitigazione?? Distribuzione "a coda grassa" Magnitudo
- 10. Effetti a cascata Vulnerabilità collaterale Disastri secondari Interazione tra rischi Cambiamento climatico Probabilità Indeter- minatezza Distribuzioni di impatti "a coda grassa"
- 11. L'Italia: alluvioni, frane, valanghe, terremoti, maremoti, trombe d'aria, nubifragi, siccità, incendi boschivi, incidenti industriali e tossici, scontri di trasporto, terrorismo, moti popolari...
- 12. Vajont, 1963
- 13. Venezia, 1970
- 14. Stromboli, 2000
- 16. Ripristino e ricostruzione Mitigazione e resilienza Preparazione e mobili -tazione Intervento di emergenza Quiescenza Crisi Il ciclo del disastro
- 17. Ripristino e ricostruzione Mitigazione e resilienza Preparazione e mobili -tazione Intervento di emergenza Crisi Pianificazione di emergenza e organizzazione dei sistemi di sicurezza Preavvisi e preparazione; attivare misure per limitare i danni Operazione di emergenza e limitazione dei danni Recupero e restauro Gestione della sicurezza delle operazioni di emergenza Quiescenza
- 18. Progettazione di misure strutturali Ricerca, cartografia, monitoraggio e previsione Pronto intervento di soccorso Organizzazione umana e pianificazione DRR all'italiana?
- 19. La resilienza
- 20. Che cosa è la resilienza?
- 21. RESILIENZA: come un materiale possiede resistenza e duttilità: così la società deve avere un'ottima combinazione di resistenza agli impatti e abilità di adattarsi ad essi. Onagawa, Giappone
- 22. VulnerabilitàPericolosità Un bene non è vulnerabile se non viene minacciata da qualcosa Un fenomeno non è pericoloso se non minaccia qualche cosa RISCHIO Eventi estremi Elementi a rischio Resilienza Esposizione
- 25. RESILIENZA Sociale Tecnologica Fisica Psicologica ADATTAMENTO AL CAMBIO CLIMA DISASTER RISK REDUCTION ALTRI PERICOLI E RISCHI naturale sociale tecnologica intenzionale complessa a cascata SCIENZA DELLA SOSTENIBILITÀ
- 26. La "culla" della resilienza: Torre di Canonbury Londra N1. Costruita nel 1509 per sopravvivere il Diluvio Universale: affittato nel 1625 a Francis Bacon.
- 27. Francis Bacon Sylva Sylvarum, 1625
- 28. fisica ambientale sociale economica della salute culturale educazione infrastruttura instituzioni RESILIENZA "COPING" VULNERABILITÀ FRAGILITÀ SUSCETTIBILITÀ Organizzazione: • ammin. pubb. • settore priv. • società civile Communità Individuo Resilienza: aspetti... ...e rapporti reciproci
- 29. Ma che cosa ha da fare tutto questo con le aziende?
- 30. Gestione delle Resilienza contingenze L'ambiente dei rischio Continuità affair az. Protezione civile Difesa civile
- 31. Situazione post-crisi Crisi di legitimazione Crisi dell'incidente Crisi delle operazioni Fattore innescante Situazione pre-crisi Crisi di gestione
- 33. falliti riusciti positivi negativi non conosciuti, nascosti conosciuti, pubblicizzati percepiti not percepiti Gestione della crisi vista come combinazione di gestione degli avvenimenti e gestione della reputazione dell'azienda Influenze interne Resilienza dell'organizzazione Capacità di gestire le crisi Influenze esterne Resilienza del sistema Fattori esterni: "force majeure" AZIONI CONCRETI REPUTAZIONE
- 35. Gradodirischio Alto Priorità C Priorità B Priorità A Medio Priorità D Priorità C Priorità B Basso Priorità E Priorità D Priorità C Bassa Medio Alto Probabilità di avvenimento Matrice per la stima del rischio BCM
- 36. Registro dei rischi Consiglio di Amministrazione e A.D. Consiglio Continuità degli Affari Aziendali Squadra lavoro BCM (e dirigente) • dirigere progetto • trovare risorse sufficienti • assicurare qualità [Dipartimento] Gruppo lavoro [Dipartimento] Gruppo lavoro
- 37. Analisi del rischio Stima del rischio Comunicazione del rischio ConoscenzaPercezione "Institutional learning" Adattamento Rischio di disastro Gestione del rischio
- 38. Analisi continuità affair aziendali Sintesi delle procedure (una pagina ciascuna) Annessi: procedure in dettaglio Revisioni, processi di controllo Registro dei rischi Piano maestro
- 39. Buncefield, Hertfordshire, dicembre 2005
- 40. Se fosse la vostra azienda?
- 41. • potente esplosione devasta 300 aziende • 8.000 posti di lavoro salvati da piani di continuità degli affari aziendali • riscontrare un grande incidente o un disastro e non avere piano di BCM vuol dire alta probabilità di fallire • problema esacerbato da dipendenze sull'informatica. Lezioni di Buncefield
- 42. • $1.7 mld di perdite per aviazione civile • consegna via aerea di materiali deperibili e rifornimenti medici non può accadere • incontri cancellati, viaggi affari annullati • passeggeri arenati dappertutto • squilibri create nei viaggi di turismo e degli affari. Impatti di Eyjafjallajökull sugli affari
- 43. • l'interruzione all'aviazione civile potrebbe essere molto piu lunga la prossima volta • piani di contingenza non sono ben sviluppati • le perdite sono potenzialmente enormi • molte conseguenze secondarie non sono state identificate • è possibile ridurre le perdite pianificando. Alcune lezioni di Eyjafjallajökull 2010
- 44. Processi di apprendimento Sicurezza migliorata Lezione imparata Cambiamento e innovazione Experienza e teoria Riconoscimento e comprensione Lezione da imparare • Evento inatteso • Nuova circostanza • Errore • Nuova pratica
- 45. • vivace dipartimento BCM, vince molti premi • attive squadre di intervento (forte componente femminile) • fa e utilizza ricerca e esercitazioni • ha il sostegno del top management • cura i suoi impiegati e le loro famiglie. Un buon esempio: OTE/Cosmote Telecomunicazioni SA Grecia [Romania, Albania]
- 46. Conclusioni
- 47. • il dirigente riconosce il rischio e pianifica la risposta • utilizza scenari per esplorare i rischi e le soluzioni • si prepara e si mette a prova piani flessibili • si comunica sempre bene • l'azienda da pieno sostegno alla BCM. Ricetta per il successo della BCM
- 48. Pianificazione di riconstruzione e ripristino Piano di continuità delle attività Piano permanente di emergenza Piani di emergenza strategici tactici e operativi Dopo il Disastro Monitoraggio previsione e preavviso disastro
- 50. Interessi personali o privateInteresse pubblico Accettibilità culturale LESSONS ...LEARNED? Prove di sostenibilità Incertezza, imprevedibilità LEZIONI ...IMPARATE? Incentivi per imparare
- 51. Grazie per il Vostro gentile ascolto! www.slideshare.net/dealexander m.slideshare.net/dealexander www.emergency-planning.blogspot.com david.alexander@ucl.ac.uk