Inspiraadendaad HNW Bestuur Noorderling
- 1. Noorderlink “Inspiraadendaad”Groningen, 22 september 2011Kees Froeling en Jan Tjerk Boonstra
- 2. INLEIDING
- 4. Regels
- 5. Toezicht
- 6. Structuur
- 7. Plannen
- 9. Strategie
- 10. Visie
- 11. Kennisdeling
- 15. People are our most important assesAcht van de tien werknemers voelt zich in de steek gelaten door hun baas (Investors in People UK) en een derde vertrouwt hem of haar niet
- 16. Een op de drie medewerkers vindt dat hij te weinig zeggenschap over zijn eigen werk heeft (IIP NL)
- 17. 7% van de medewerkers voelt zich na een werkdag nog energiek
- 18. 12% van de Nederlandse werknemers is bevlogen (Prof. Bakker)
- 19. Minder dan de helft voelt zich gewaardeerd (Gratton en IIP NL)
- 20. Van 220 onderzochte zorginstellingen geeft de helft aan niet te beoordelen (Human Capital Group 2009)Sociale innovatieDe mens centraal
- 21. Mensen optimaal laten functioneren en ontwikkelen
- 23. Zelfsturing
- 24. Zelfroostering
- 26. Taakverbreding, -roulatie en -verrijkingBron: INSCOPE: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 – 2010.
- 27. World Economic Forum en globalcompetitiveness 2010/2011Nederland van plaats 8 naar 7
- 28. Nederlandse bedrijven hoog ontwikkeld en goed in opname nieuwe technologieën voor productiviteitsverhoging
- 29. Excellent onderwijssysteem en stabiel macro economisch klimaat
- 30. Veel meer flexibiliteit in arbeid noodzakelijk
- 33. Rigidity in employment 112Slimmer werkenArbeidsproductiviteit stijgt met 1.5% per jaar sinds 1975
- 34. Top 5 van Europa
- 35. Maar dalend; vakanties, arbeidsparticipatie, te lage innovatie VS, China stijgend
- 36. Zelfsturing
- 37. OntwikkelingenInvloed op het eigen werk (inhoud, plaats, tijd en werkwijze)
- 39. Zelfsturende teams en job crafting
- 40. Leidinggevende als facilitator van randvoorwaardenVoorbeeldenJob crafting politie Brabant; teams van agenten die planning, organisatie, taakverdeling, uitvoering en evaluatie doen
- 42. Peer group evaluatie onderwijsprofessionals
- 43. Semco anno 2011Sturen op professionele ontwikkeling
- 44. Outputsturing op drie niveausAd hoc sturingOnvoorspelbaarReactiefCompetentie-niveauhoogPlanbaar ProjectmatigSituationeelGreenfieldsOntwikkeling bepalenCoachingFaciliteitenFeed forwardLange termijn projectenGestructureerde delegatieTrainingFeed forwardLerenEenvoudig ComplexDay to day businessGeen interventieFeed backOptimale delegatieInstructieVertrouwenFeed backNiet belangrijk Zeer belangrijkTaakCompetentie-niveaulaagFunctiebeschrijvingRegulier
- 45. Aard van het werk en autonomie (Karasek/Theorell)StrainhypotheseActief leren hypotheseHoogStressvol werkMatig lerenVeel stressActief werkVeel lerenMatige stressTaakeisenPassief werkWeinig lerenMatige stressOntspannen werkMatig lerenWeinig stressLaagHoogLaagRegelmogelijkheden
- 46. GEneraties
- 48. Voorbeeld
- 50. Strategische personeelsplanning = talent managementStrategie
- 51. Processen
- 52. Competenties
- 53. Functies
- 54. Mensen
- 55. Talenten
- 56. Competenties
- 57. Ambities
- 58. PerformancePerformance typeringen en aanpakHoogPast performanceBehoudBehoud met aandacht voor langere termijnDoorgroeiFunctieverrijkingof functiewijzig-ingVeranderingVan werk,demotie ofoutplacementPartiëleperformersAandachtPotential die vraagt om begeleiding en goede match functie-persoonPotentieelLaag
- 59. OrganisatiestrategieOmgevingscontextMaatschappelijk/politiekMarktontwikkelingenVraagontwikkelingConcurrentenArbeidsmarktAanbodonderwijsDemografieEisenpotentiëleinstromersStrategische personeelsplanningActies OrganisatieanalyseMedewerkeranalyseBehoud Strategische doelen en besturingsfilosofieIndividuele analyseperformance, potentieel, inzetbaarheidOrganisatieverbetering PrioriteitenOntwikkelingen die personele samenstel-ling beïnvloedenMobiliteitsmaatregelenInzetbaarheidsmatrix Door-/uit-stroom InzetbaarheidsmaatregelenKwantitatieve huidige en gewenste analyse formatie(ontwikkeling); leeftijd, opleiding, beoordeling, mobiliteit, verzuim, uitstroomAnalyse betrokkenheid en mobiliteit (MBO/exit interviews)Ontwikkelen Ontwikkelen en opleidenPerformancemaatregelenPerformance Kwalitatieve analysehuidige en gewenste formatie(ontwikkeling);kerntaken, kerncompe-tentiesDetailanalyse individuelesterkten/zwakten Employer brandingWerven Analyse effectiviteit werkwijzen t.a.v. per-formance, inzetbaar-heid, management(kwaliteit) en ontwikkelingInhuur/delen Personeelsbezetting Afstoten Portfoliowijziging
- 60. Rollen
- 61. Rollen
- 63. AdviseurAcquirerenVerwervenOntwerpenOntwikkelenAccountmanagementExpertiseontwikkelingProjecten………..NiveaudifferentiatieExpert niveau 33AccreditatieAccount-Managerniveau 2Account-Managerniveau 34Accreditatie
- 64. Ontwikkelingsstadia (Tervaert&Spijker)Kennis en vaardigheden en 100% door omgevingHouding en overtuiging en 50% door omgevingIdentiteit en bestemming en 100% zelfContext fitMate van bewustzijn
- 66. Roltoewijzing gebaseerd op competentie(niveau)s
- 68. Flexibilisering (Nationaal beloningsonderzoek 2011)59% kent een vorm van variabele beloning
- 69. 70% heeft een vorm van individuele beloning o.b.v. vooraf afgesproken doelen
- 70. Bij OTE is dat (max.) 16% voor topmanagement, 11% voor middenkader en 7% voor andere functies
- 71. Een vorm van uitruil van arbeidsvoorwaarden is mogelijk bij 58% van de respondentenMix van beloningsgrondslagen neemt toe; functiezwaarte, marktwaarde, performance, inzetbaarheid en potentieel. Belang van functiezwaarte neemt verder afMinder regelen en dus minder uitvoeringsbepalingen
- 73. Paradigma’s huidig (=oud) management denken over talentontwikkeling
- 74. Benutten van menselijk potentieel vraagt nieuwe kijk op organisaties en mensenFlexibiliteit voorwaarde voor succes
- 75. Praktiserend leren (leren in het werk en niet ernaast)
- 76. Employability (maar niet iedereen is professional)
- 77. De ‘sterke punten revolutie’ mens vormt functie
- 79. Bezieling; geloof in de values en voorbeeldgedrag
- 80. De juiste medewerkers; dus goed aannamebeleid
- 81. Aandacht, ruimte, respect en vertrouwen
- 82. Sociale innovatie; autonomie, groei, lange termijn focus, goede werkcondities, loopbaanbeleid
- 83. Maar ook: tegemoet komen aan basisbehoefte mensen t.a.v. zekerheid en voorspelbaarheidTalent management1Begaafdheden/kwaliteiten
- 84. Talentontwikkeling door performance managementŒStrategie bepaalt structuur, processen en ontwikkelingOrganisatie-StrategiedoelenStructuur/CultuurCondities:Ontwikkelingsmoge-lijkheden/loopbanenFuncties en rollenActiviteiten van medewerkersCompetenties van medewerkersTe bereikendoelen-KennismanagementBeloningsbeleidOntwikkeling en loopbaanStrategische personeelsplanningCoaching, training en ontwikkelingManagementstijlen en -rollenInzetbaarheid en flexibiliteitVoorwaartse sturing, ondersteuning en feed backSturen van de performance, ontwikkeling en inzet(baarheid) van medewerkers
- 85. Ontwikkelbaarheid van mensen (Van Dongen, 2003, Competentiemanagement) Situatie SituatieGedragKennisZichtbaarheiden ontwikkelbaarheidVaardighedenHoogLaagOvertuigingen, attitudesnormen en waardenDrijfveren, motivatie en toewijdingPersoonlijkheid, begaafdhedenIntelligentie IQ en EQ
- 87. HPO kenmerken Continue verbeteringveel aandacht voor strategie-implementatie
- 89. sterke focus op klantprocessen
- 90. aandacht voor bevorderende en belemmerende factorenHoge kwaliteit medewerkersflexibiliteit
- 93. empowerment in relatie klantenN.B. Geen relatie structuur en ITHoge kwaliteit managementactiegericht
- 94. betrokken
- 95. voorbeeldfunctie waardenOpenheid en actiefeed back
- 97. kennisdelingLange termijn focusduurzaam succes
- 99. talentontwikkeling (daarmee in lijn)
- 101. Oefening baart kunst, door vallen en opstaan, een ezel…….
- 102. Nieuwe vormen van lerenPerformancegericht leren en handelen - functie- en persoonlijke competenties - port folio aan rollen opbouwen - praktijkgestuurd - collectief lerenE learning
- 104. Kennismanagement
- 105. 3.3% van arbeidskosten wordt voor ‘formeel opleiden’ geïnvesteerd
- 106. Mensen met uitdagend werk leren meer (Taris)
- 109. Social learning
- 110. Meester-gezel
- 111. Self-service
- 113. HR accounting
- 114. Achtergrond en aanleidingenHRM wordt steeds meer als factor gezien die het verschil maakt in (organisatieperformance)
- 115. Dynamiek en flexibiliteit maken optimale ‘benutting’ van mensen steeds complexer maar ook steeds belangrijker
- 116. Factor arbeid minder ‘kostenpost’ maar meer ‘investering’ dus ook meer denken in ROI
- 117. HR meer business partner dus HR ook meer verbonden en in lijn met business strategieVier vragen staan centraal
- 118. Thema’s en hun onderlinge relatiesHR prestatie-indicatorenKlantHR StrategieHR processenHR performanceHR competentiesHR kostenen baten
- 119. HR accounting op verschillende niveaus
- 120. Rol van HR
- 121. Toegevoegde waarde van HRMHRM-rollenBusiness partnerStrateegChange agentOntwerperProjectmanagerAdviseurCoachIntermediairExpertUitvoerder
- 122. Rollen van HR
- 123. Twee fundamenten voor HR (Schuiling e.a)Architect organisatieontwerpArchitect veranderingsprocesOrganisatie architectExpertTalentmanagerEigenaar HR procesInhoudProces
- 124. De ‘Waterland case’Een manager die niet meer kan terugvallen op zijn ‘HR-bedienden’, wordt gedwongen dilemma’s die een leidinggevende functie met zich meebrengt, zelf op te lossen.P&O afdeling 9 mensen op 1500 mw’ers
- 125. P&O is alleen strategie en administratie
- 127. HRM integraal deel van strategie geworden
- 128. Geen bureaucratie
- 129. Daadkracht
- 130. Verbinding strategie en implementatieDe toekomst van HRMHR zorgt voor alle faciliteiten die inzetbaarheid, performance en groei van medewerkers stimuleren
- 131. HRM is de verantwoordelijkheid van lijnmanagers
- 132. HRM uitvoering is volledig geoutsourced
- 133. HRM is een hoogwaardig specialisme geworden dat gaat over organisatieverandering, business processing, structuur, organisatieleren, sociaal beleid, employer branding etc
- 134. HRM regelt hoofdlijnen; kenniswerkers regelen samen met lijnmanagers de invullingArbeidsmarkt
- 135. Verhouding 20-65 jarigen t.o.v. groep 65 plussers (CBS):in 1950 8:1
- 136. in 2009 4.5:1
- 138. Recruitment
- 139. Ontwikkelingen
- 142. Nederland moet ondernemender worden
- 143. Autonomie van medewerkers is de kernLink met sociale innovatie
- 144. Zelfsturende medewerkers en teams voor totale operaties
- 145. Gezamenlijke afstemming over organisatiedoelstellingen en gezamenlijke afspraken over doelstellingen en kaders van teams en medewerkers
- 146. Terug naar persoonlijk meesterschap
- 147. Talenten en ambities van medewerkers als bron voor inzetbaarheid
- 148. Van functieboeken naar job crafting, teamverantwoordelijkheid en zelfsturingRol van leidinggevenden
- 149. Nadruk op managementSturen op proces, nietinhoudZorgvoorgoedewerkcondities (wegnemendissatisfiers)Nadruk op leiderschapOmgaan met ambiguïteitEnthousiamerenToon leiderschap, waarden en normenNadruk op managementSituationeelCoachen waar dat kan (ervaringsniveau medewerker)Nadruk op coachingOntwikkelingsgerichtKoppeling met org- en afdelingsdoelen68
- 151. Doelen en aanpak
- 152. + Aantrekkelijkwerkgeverschap+ Kennisdeling & innovatieMENS+ Empowerment+ Diversiteit+ Klanttevredenheid+ Werk-privébalans+ Ondernemerschap-/- CO2reizen+ Transparantie-/- Kantoorruimte+ Flexibiliteit-/- CO2kantoor+ Productiviteit-/- Reiskosten-/- CO2 ICTTECHNOLOGIEPLAATS-/- Reistijd-/- Verzuim+ Efficientergebruikmiddelen & tijd-/- Papierverbruik
- 154. VoorIedereen?
- 156. Noorderlink “Inspiraadendaad”Dank voor de interactie!HetNieuweWerken@conclusion.nl