How to Startup - Toolkit

TOOLKIT ДЛЯ ТИХ,
ХТО СТВОРЮЄ СТАРТАП

СТРУКТУРА
Як народився навчальний курс How to Startup................................. 4
Наші експерти .................................................................................................................. 5
How to Startup #1: ЩО ТАКЕ СТАРТАП....................................................... 6
How to Startup #2: ІДЕЯ............................................................................................ 9
How to Startup #3: КОМАНДА...........................................................................14
How to Startup #4: АНАЛІЗ РИНКУ.............................................................. 19
How to Startup #5: ПРОДУКТ............................................................................ 22
How to Startup #6: БІЗНЕС-МОДЕЛЬ.......................................................... 26
How to Startup #7: СТРАТЕГІЯ І СТРУКТУРА........................................31
How to Startup #8: ІНВЕСТИЦІЇ........................................................................ 35
How to Startup #9: ДОДАТКОВА ДОПОМОГА....................................40
How to Startup #10: МАСШТАБУВАННЯ..................................................45
Корисні матеріали........................................................................................................ 51

4 TOOLKIT ДЛЯ ТИХ, ХТО СТВОРЮЄ СТАРТАП
Як народився навчальний курс
How to Startup
У вересні 2018 року агрохолдинг МХП та
інноваційна платформа Agrohub запусти-
ли освітній проект — онлайн-курс How to
Startup про те, як створити стартап. Освіт-
нім партнером курсу стала Києво-Моги-
лянська Бізнес Школа [kmbs].
Він складається з десяти відеоуроків, орі-
єнтованих як на технологічних підпри-
ємців-початківців, так і на тих, хто вже
занурений у тему. В ньому українські й
зарубіжні стартапери та експерти дають
поради, діляться лайфхаками і застеріга-
ють від помилок. За задумом організаторів
курсу, у підсумку слухачі мають зрозуміти,
на що звернути увагу на самому початку
шляху, який план з обов’язкових to do для
себе скласти, чого робити не варто і які
труднощі можуть постати, коли запускаєш
стартап.
Ксенія Прожогіна, ди-
ректор департамен-
ту управління персо-
налом та комунікацій
МХП: «За вісім місяців
роботи зі стартапами в
рамках програми MHP
accelerator, організова-
ної Radar Tech, Agrohub
і МХП, ми розглянули
понад 180 заявок від команд, побачили
“внутрішню кухню” українських стартапів,
їхні сильні сторони, ефективні дії та типо-
ві помилки, що їх припускаються на різ-
них етапах розвитку. Такий досвід може
принести користь всьому суспільству. Це
наштовхнуло нас на ідею курсу How to
Startup, відкритого для всіх зацікавлених і
залучених до створення та розвитку влас-
ної справи».
How to Startup містить також поради з
аналогічних світових курсів. Для цього ав-
тори курсу зібрали, узагальнили й адап-
тували найкращі українські та міжнародні
практики.
Юлія Порошенко, за-
сновниця Agrohub,
співзасновниця Radar
Tech: «Із кожним днем
в Україні стає дедалі
більше технологічних
підприємців. Ми хо-
чемо, щоб вони були
успішні. І щоб люди, які
тільки замислюються
про власну справу, відчули себе впевнені-
ше і наважилися на запуск».
Згідно зі Startup Genome Report, усього 10
% стартапів виживає, перетворюючись на
прибуткові компанії. Найчастіше причина
невдачі — внутрішня і аж ніяк не виклика-
на конкуренцією.
Цим курсом ми хочемо допомогти моло-
дим технологічним підприємцям уникну-
ти поширених помилок та збільшити свої
шанси на виживання.
Тому в цьому toolkit зібрано найцінніші
лайфхаки й думки експертів та практиків.
Отже, почнімо!

5
Наші експерти
Андрій Кияненко,
начальник відділу впровадження
інновацій МХП
Анна Петрова,
генеральний директор
Startup Ukraine
Антон Шулик,
СЕО Civitta
Віктор Компанеєць,
партнер фонду M1V,
deputy CEO Boost.Solutions
Володимир Нестеренко,
керівний партнер
Digital Future
Давид Браун,
CEO TemplateMonster
Денис Довгополий,
засновник бізнес-інкубаторa
Growth Up Group
Дмитро Волошин,
співзасновник
стартапу Preply
Дмитро Михальчук,
CEO Graintrack
Катерина Дегтяр,
Techstars Startup Programs Community
Leader (Київ),
Startup Grind Kyiv Chapter Director.
Консультант зі створення програм
акселерації (Crowd.Inc, 1991 Open Data
Incubator, WannaBiz)
Кирило Мазур,
голова екосистеми та партнерств UNIT.City,
партнер фонду IG.VC
Костянтин Вербато,
керівник напряму діджиталізації
у комерції та маркетингу МХП
Максим Школьник,
ex-SVP at Viewdle, підприємець
та ангельський інвестор
Марія Романова,
керівник Radar Tech
Микола Савін,
Head of Products у Competera Pricing Platform,
Co-Founder у Startup Crash Test project
Олег Косс,
співзасновник CX Design
Олена Калібаба,
член правління Radar Tech, керівник
креативного простору «Часопис»
Ольга Афанасьєва,
виконавчий директор Української асоціації
венчурного та приватного капіталу (UVCA),
Co-founder and Ambassador of European
Women in Venture Capital
Рон Фрідман,
CEO MAWI Solutions
Роман Бєлкін,
розробник і CEO стартапу Cardiomo
Сергій Глієвий,
CEO команди Peoplemeter (ShelfMate),
переможець MHP accelerator
Сергій Іванов,
заступник голови правління з комерції та
маркетингу МХП
Сергій Ноздрачов,
викладач Києво-Могилянської бізнес-школи,
підприємець, коуч
Тетяна Романюха,
Executive Director в UANGEL, Ukrainian
Business Angels Network, COO Co-founder
у Global Israeli Initiative

How to Startup #1:
ЩО ТАКЕ СТАРТАП
СТАРТАП
startup
ФАУНДЕР
founder
КОФАУНДЕР
co-founder
ХТО МОЖЕ СТАТИ ЗАСНОВНИКОМ УСПІШНОГО СТАРТАПУ?
Рон Фрідман:
Денис Довгополий:
Олег Косс:
Стартап, як і будь-яке підприємництво, більше потребує
розвитку, досвіду, самонавчання, а не класичної освіти.
Впевненість, лідерство, відсутність страху перед тур-
булентністю змін — це основні якості підприємця. Останні
дослідження стверджують, що хороший стартап можна
створити після 55 років, але мені було 19.
Підприємництво — це талант. Якщо він є, його слід роз-
вивати. Підприємця характеризує інстинкт убивці і здат-
ність побачити те, що бачать не всі. До цього додається
уміння створювати команди й делегувати доручення.
Важливо знайти інноваторів, вибудувати з ними двосто-
ронні канали комунікації — працювати. А це складно.
Упевненість у собі — одна з головних рис стартапера. Час
від часу йому доведеться змінювати свої рішення через
нову інформацію про ринок, потреби клієнтів, нові мож-
ливі бізнес-моделі тощо. Стартапер має бути готовим до
того, що його ідея зрештою зміниться до невпізнання.
— це новий проект, створений для
швидкого зростання і пошуку масш-
табованої та стійкої бізнес-моделі.
— засновник стартапу.
— співзасновник стартапу.
Важливо розуміти різницю
між стартапом та стартапом
нового рівня. Стартап, як і
бізнес, має створювати цін-
ність для клієнта й отриму-
вати частку для себе. Але
його особливості в тому,
що він 1) будується на інно-
ваційній технології; 2) спря-
мований на глобальний ри-
нок; 3) потребує великих
інвестицій.
Сергій Ноздрачов

7
ОТЖЕ!
ЯКІ ПОМИЛКИ ТРАПЛЯЮТЬСЯ У ПРОЦЕСІ ЗАСНУВАННЯ СТАРТАПУ?
Сергій Іванов:
Катерина Дегтяр:
Костянтин Вербато:
Перш ніж визначитися з індустрією діяльності, потріб-
но зважити власні сили. Майже у всіх галузях достатньо
проблем для вирішення. Помилка полягає у небажанні
від початку домовитися про принципи, розподіл обов’яз-
ків, фінансів тощо.
Багато початківців очікують миттєвого прибутку, який,
утім, може бути першим і останнім.
Фатальною для кофаундерів можуть бути, наприклад, не-
перевірені власні дії з фінансами.
Конкуренція — важлива проблема українських підприєм-
ців. Нашій культурі бракує уміння аналізувати й будувати
стратегії щодо конкурентів.
Підприємець — це дар або особливість виховання. Ці
люди у процесі фаундерства можуть собі дозволити не
працювати на когось рік-два. Це люди, яким властиво ри-
зикувати й вкладати власні гроші.
У хорошого стартапера має бути: відповідна вдача, біз-
нес-модель, котру потрібно підтвердити чи відхилити, й
виконавець, тобто команда, яка працюватиме над реалі-
зацією проекту.
Успішні стартапи замолоду трапляються, але це радше
виняток. Звичайний віковий показник — після тридцяти.
Не бійтеся засновувати стартапи, для цього не буває за-
пізно, навіть у другій половині життя.
Не відкидайте можливості співпраці з потенційними кон-
курентами. Разом можна досягти значно більших резуль-
татів.
Найчастіше засновникам стартапів більше 50 років або
35–50. Але зовсім не 25–35, як усім здається. Свій старто-
вий капітал вони, скоріше за все, заробили самі або по-
зичили у близьких. Залежно від багатьох факторів лише
40 % стартаперів починають заробляти, 30 % виходять у
нуль і 30 % зовсім прогорають.
Рон Фрідман: Непрораховане попередньо бюджетування і планування.

Сергій Глієвий:
Олег Косс:
Підприємницька помилка — покладатися тільки на себе й
не дослухатися порад.
Дуже необачно закохуватися у свою ідею. Натомість
треба закохатися у клієнта і його потреби. Успішний
стартапер прислухається до ринку і споживача, з яким
спілкується особисто. Цілком можливо, споживач справ-
ді потребує вирішення своєї проблеми, але інакше, ніж
сперше вважав стартапер.
TO DO LIST
Ознайомтеся із базовою літературою:
Business Model Generation,
The Lean Startup,
The Four Steps to the Epiphany,
The Startup Owner’s Manual.
Визначте галузь, у якій ви відчуваєте себе експертом. Найкраще розпочати стартап
саме в ній.
Відвідайте так звані idea garage, якщо у своїй сфері не можете обрати актуальну
проблему для вирішення.
Знайдіть конкурентів, аби дослідити ринок. Якщо їх немає, можливо, ця ніша нікому
не цікава.
Визначте, які компетенції потрібні для вирішення обраної проблеми, щоб зрозуміти,
яких спеціалістів вам бракує.

9
How to Startup #2:
ІДЕЯ
MVP, MINIMUM VIABLE
PRODUCT,
мінімально життєздатний
продукт
ВАЛІДАЦІЯ
ПІВОТ
— версія нового продукту, яка дозволяє стартапу ва-
лідувати ціннісну пропозицію на клієнтах і встановити
зворотній зв’язок для подальшого розвитку продукту.
— процес перевірки / тестування продукту.
— зміна базових гіпотез ціннісної пропозиції, бізнес-мо-
делі, продукту, сфери діяльності після отримання ре-
зультатів валідації.
Контактна методологія пошуку інноваційних рішень та створення цінності для клієн-
та (або дизайн-мислення) складається із п’яти етапів:
1. Empathy (емпатія) — розуміння і відчу-
вання потреб клієнта.
2. Define (визначення) — аналіз проблем
клієнта і власних можливостей для їх ви-
рішення.
3. Ideate (ідейність) — генерація варіантів
можливих рішень і ціннісних пропозицій.
4. Prototype (протототипування) — ство-
рення рішення та продукту, що задоволь-
няє потреби й вирішує задачі клієнта.
5. Test (тестування) — перевірка знайде-
ного рішення безпосередньо з клієнтами.
ЯК ШУКАТИ ІДЕЮ?
Анна Петрова:
Олег Косс:
Ідея — це поєднання факторів: проблеми й потреби клі-
єнтів та мрії фаундера.
Я починав у різний час два бізнеси. В обох випадках ідею
підказали клієнти.
Немає сенсу питати у майбутніх клієнтів «чого ви хочете?»,
треба питати «що ви робите?». Дивитись, як виглядає той
сервіс, із яким хочеться конкурувати. Неспроможність од-
нієї компанії може стати чудовим стартапом іншої. Варто
довідатись, як раніше клієнт вирішував проблему і які ще
для цього є способи, де відбувався пошук рішень, які з них
розглядалися як можливі та впроваджувалися.

Роман Бєлкін:
Віктор Компанеєць:
Якщо ви побачили (онлайн чи офлайн), що не маєте кон-
курентів, то або погано шукали, або виробляєте нікому
не потрібний продукт.
Стартап завжди закриває якусь потребу чи вирішує якусь
проблему споживача.
Проблема мусить бути такою, яку люди намагаються ви-
рішити вже зараз. Один зі способів віднайти ідею — про-
сто спостерігати. Потенційним стартапом може бути те,
що спроможне замінити людську працю. Все, що полег-
шить нам життя, годиться для стартапу. Але не всяка за-
міна людського ресурсу може бути актуальною.
Інший простий спосіб — це чітке визначення проблеми
компанією на хакатонах, акселераціях, стартап-конкур-
сах, краштестах, idea garage тощо. Тобто озвучення кей-
су чи завдання, котре потрібно вирішити.
Варто шукати ідеї у повсякденному житті та на зустрічах,
битвах стартапів, пітчингах. Моя ідея утворилася на базі
моїх інженерних знань і життєвої ситуації. Зверніть увагу
на галузі виробництва, що стрімко розвиваються. Енер-
гетика, медицина й агропромисловість — це три кити, на
яких ще довго триматиметься і розвиватиметься україн-
ський ринок разом з інклюзивними технологіями, фінан-
сами, штучним інтелектом, біотехнологіями, еко-товара-
ми, екологією, кібернетикою і освітою.
На українському ринку можна шукати ідею у будь-якій
сфері, бо якісних продуктів поки що не так багато і мож-
на вирізнятися і сервісом, і продуктом.
Зрозуміти, що ідея матиме попит, ви зможете або працю-
ючи упродовж 10–15 років менеджером в індустрії (коли
знаєте її всю в трендах, ідеях і особах), або відвідавши
idea garage, де експерти можуть вам озвучити запити від
бізнесу. Залишиться тільки вирішити, чи спроможна ваша
команда це реалізувати.
Початком може бути список ідей. Це довга копітка спра-
ва: аналіз ринку, інших практик, маркетинг. У процесі по-
шуку оцінюйте ідеї за розміром потенційного ринку й за
межами вашої компетентності.
В основі кожної ідеї — культура. Стартапи всюди однако-
ві й шляхи у них подібні (в Азії, Америці, в нас), а продукт
— зовсім різний.

11
Олег Косс:
Дмитро Михальчук:
Володимир Бандура:
Для початку спитайте себе: а чи потрібно це нашим клі-
ентам? Якщо так, то в якій кількості. Чи вирішує цю ж
проблему хтось іще.
Опитування покаже, чи потрібна така ідея сотням, ти-
сячам або мільйону, а фаундер зупиниться там, де йому
зручно, бо якісне вирішення для будь-якої кількості лю-
дей — це вже хороша ніша.
Важливо спочатку валідувати проблему, а не рішення.
При цьому можна виявити нову аудиторію свого продук-
ту, яка шукає саме те, що ви пропонуєте. Якщо вам важко
знайти клієнтів із проблемою, то як ви зможете запропо-
нувати їм рішення?
За можливості варто запросити експерта по вашому рин-
ку. Це зменшить ризик несподіваних помилок. Ми, примі-
ром, прийшли до конкретних споживачів і просто розпи-
тали їх про все, що нас цікавило.
Перевірити працездатність ідеї можна мінімальним про-
тотипом, а потім виводити на ринок основний продукт.
З імовірністю у 95 % у вас нічого не вийде. І щодня на
шляху підприємницької діяльності потрібно робити кро-
ки для покращення цієї ситуації. Один із них — півот, змі-
на ідеї.
Правильний і вчасний півот рятує продукт.
Ніколи не варто зупинятися через невдачу. Ближчим ча-
сом можна буде знову спробувати знайти свою нішу, сег-
мент, споживача. Ми знаємо Фейсбук. Але не знаємо, що
до нього вже були аналогічні проекти, які згорнулися че-
рез технологічну неготовність ринку. Фейсбук знайшов
правильний час, тому злетів, як ракета.
ЯК ВАЛІДУВАТИ ІДЕЮ?
ЩО РОБИТИ, ЯКЩО ІДЕЯ НЕ ПІШЛА?
Віктор Компанеєць: Не зациклюйтесь на першій ідеї як на фінальній. Погляд
на проблему з нового ракурсу може бути успішніший.

Альона Калібаба:
Олег Косс:
Микола Савін:
Ідея — це лише 2 % успіху, інші 98 % — це execution, тобто
створення і перехід у бізнес-модель. Отримувати фідбек
від потенційних клієнтів, експертів і менторів так само
важливо, як аналізувати власні помилки. Помилкою по-
чатківців є уникання цільової аудиторії, відсутність аналі-
зу й валідації власного продукту. Наслідок — брак попиту
на пропонований продукт у споживача.
Інша велика проблема — це бюджетування, тобто підра-
хунок грошей у кінці замість попереднього планування
і усвідомлення собівартості проекту. Бюджет для стар-
ту дуже важливий. Особливо у випадку технологічного
проекту.
Закоханість у власний стартап — це більш ніж помилка,
бо фаундер прислухається до себе, а не до споживача.
Для пошуку ідеї та подальшої її валідації дуже корисно
спостерігати за роботою потенційних клієнтів і спробу-
вати самому її повторити.
Новачки-фаундери не хочуть іти в люди, щоб перевірити
свою ідею, вважаючи, що вони знають ситуацію ринку на
власному досвіді й відчуттях.
Бізнесу загрожує програш, коли ігноруються споживачі.
Переконайтеся, що ви можете надати людині ту допомогу,
якої вона шукає.
Ідея без реалізації — це галюцинація. У стартапера має
бути прототип, який можна продемонструвати інвесто-
рові, перевірити на практиці, тобто продати ідею.
Помилкою також є вибір недостатньо великого цільово-
го ринку.
Ідея стартапу — це вирішення проблеми, яку можна знай-
ти у буденному чи професійному житті. Наприклад серед
проблем, над розв’язанням яких працює ваша компанія,
або серед трендів. Але не забувайте перевірити, чи буде
ця проблема актуальною, скажімо, через п’ять років. За-
питайте про це своїх потенційних клієнтів. Якщо вони
підтвердять — чудово. Якщо скажуть «ні» — це зовсім не
означає, що все скінчено. Розпитайте їх у такому разі про
інші проблеми. Так ви або підтвердите свою оригінальну
ідею, або знайдете нову.
ОСНОВНІ ПОМИЛКИ НА ЦЬОМУ ЕТАПІ
ОТЖЕ!

13
TO DO LIST
Визначте, чи відповідає ідея хоча б одному із цих критеріїв:
робить щось важке легким;
робить щось дороге дешевшим;
робить що-небудь, що розважає.
Якщо у вас кілька ідей, спочатку відсортуйте їх за розміром потенційного ринку, ва-
шої експертизи й зацікавленості, можливості отримати в команду важливого гравця.
Валідуйте ідею:
дослідження ринку: хто і як вирішував вашу проблему;
на початковому етапі розпитайте і отримайте максимально зворотній зв’язок від
знайомих експертів;
якщо не знаєте таких, то вирушайте на idea garage чи інші професійні заходи;
розмова з потенційними клієнтами: проговоріть проблему, а не своє рішення.
сайт про краштести: www.sctest.org.
Відштовхуйтесь від потреб людей.
Це має бути не проста проблема, а така, яку люди вже зараз якось вирішують.
У процесі пошуку ідеї оцініть її за розміром потенційного ринку та за вашою компе-
тенцією.
Зверніть увагу на тренди й галузі, які розвиваються.

How to Startup #3:
КОМАНДА
СЕО
(Chief Executive
Officer)
СТО
(Chief Technical
Officer)
ОПЦІОН
Заохочення опціоном —
вдалий приклад роботи
фаундера із цінними тала-
новитими працівниками.
— генеральний директор, рушійна
сила бізнесу.
— технічний директор, який відпові-
дає за технологічну частину вироб-
ництва та імплементацію рішення у
життя.
— альтернативний засіб розрахунку
із працівником, який передбачає не
гроші, а частку в компанії.
Ольга Афанасьєва:
Формування команди — це найкраща інвестиція у май-
бутній успіх проекту. Інвестори, кажуть , інвестують не в
ідею, а в команду.
Команда — це люди, з якими є сенс іти далеко, а потім уже
керівники або менеджери.
Вислів «один у полі не воїн» стосовно організації роботи
команди стартапу — це залізобетонно.
Команда — це маленький Всесвіт усередині одного офісу.
Одна людина не в змозі увібрати в себе ту кількість ком-
петенцій, якої потребує стартап.
Не треба шукати членів команди з однаковою експерти-
зою, вони мають бути взаємодоповнювані, а не взаємоза-
мінні.
ЯК СТВОРИТИ КОМАНДУ СТАРТАПУ?

15
Анна Петрова::
Рон Фідман:
На початку за стартап відповідає product owner, який по-
єднує такі ролі:
менеджер продукту — визначає бажання користувачів;
менеджер проекту — планує і відслідковує використан-
ня проекту;
бізнес-аналітик — аналізує потреби користувачів і пе-
редає їх команді;
лідер — формує мету, спрямовує зусилля команди на її
досягнення, мотивує.
Засновнику важливо об’єктивно визначити власні компе-
тенції, плюси й мінуси.
Створення стартапу разом із кофаундерами має свої
переваги: розподіл навантаження / обов’язків і ризи-
ків, довіра інвесторів, розширення експертизи, подвійна
перевірка. Це дозволяє пришвидшити масштабування,
збільшити прибуток і кількість клієнтів.
Поступове збільшення обсягу роботи й зростання масш-
табів виробництва вимагає розширення команди. З огля-
ду на обмеженість фінансових ресурсів (як правило) та
високий рівень невизначеності, зацікавленість найманих
працівників на початковому етапі нижча, ніж у кофаун-
дерів. Звісно, іноді для вирішення нерегулярних завдань
можна взяти аутсорс-працівника.
Навколо успішного стартапу створюється ореол, який
сам приваблює працівників у проект. Хоча можливий і
класичний headhunting.
Три фаундери на початковому етапі — це оптимальний
варіант для вирішення завдань із холдингом продукту,
фінансовою системою та маркетингом.
Кофаундерами можуть бути експерти з юридичних пи-
тань, дизайнери, маркетологи, компетентні у сфері, з
якою ви працюєте і з якою не знайомі.
ЯКА ОПТИМАЛЬНА КІЛЬКІСТЬ ЗАСНОВНИКІВ СТАРТАПУ?
БРАТИ НА АУТСОРС ЧИ У ШТАТ?
ЯК ЗНАЙТИ Й ЧИМ МОТИВУВАТИ ПРАЦІВНИКІВ?

Мотивація тісно пов’язана із цілями й найближчими пла-
нами працівника. Отже, цілі компанії та окремих її праців-
ників мають узгоджуватися.
Дмитро Михальчук,
СЕО Graintrack:
Для пошуку працівників команди відвідують хакатони,
конференції тощо, розглядають кандидатури колишніх
колег зі спільним негативним чи позитивним результатом
роботи проекту.
Перше, друге, третє коло спілкування є прийнятним для
пошуку однодумців так само, як і сучасні нетворкінг-ве-
чірки та профільні конференції.
Головна мотивація на початковому етапі — імпакт-фак-
тор, вплив на світ. Місія і кількість зацікавлених у цьому
людей тим більше приваблює зараз молодь.
Кожен член команди має відчувати власну значущість і
причетність до спільної справи, тоді з’являються мотива-
ція, амбіції, енергія. Для цього годяться усі маркетингові
механізми. Причина участі у стартапі — фінансовий, імі-
джевий чи будь-який інший фактор, що мотивує.
Із масштабуванням збільшується вартість компанії, тому
слід розуміти: домовитися про все треба на березі, коли
ви тільки починаєте. Конфлікти можливі зі зростанням
компанії і посиленням запаху грошей. А для уникнення
конфліктних і кризових ситуацій важлива атмосфера до-
віри. Тому бажано мати в команді людей, що підтриму-
ватимуть цей аспект, не допускаючи неконтрольованих
ситуацій.
З’ясування стосунків у команді — обов’язкова умова,
адже дуже важливо розуміти, як поведеться партнер у
несподіваній критичній ситуації. Аби подолати труднощі,
команда має працювати як єдиний механізм
Міскомунікацію породжує відстороненість топменедже-
ра від команди й бізнесу. Я не люблю оцю довгу верти-
каль: генеральний директор, директор генерального ди-
ректора, директор по директору і десь там хтось працює
внизу.
Ще одним чинником зацікавлення може бути і власний
розвиток (наприклад, у технічних працівників). Тому про-
ект із технологічним розвитком, інноваційними техноло-
гіями може приваблювати якісних спеціалістів.
ЯК ПРАВИЛЬНО ПРАЦЮВАТИ З КОМАНДОЮ?

17
Тімбілдінг та брейнсторм-cесії дуже корисні для успіху
команди.
Слід неодмінно уникати одноосібного правління — кожен
має почуватися серед рівних на шляху до мети. Всі пере-
моги й поразки стартапу належать кожному членові ко-
манди.
Вірність цінностям команди об’єднує особистостей в
успішний колектив.
Команда повинна бути максимально інтегрована в той
бізнес-напрямок, у якому діє, не боятися помилок, чіт-
ко йти своєю дорожною картою і мати план розвитку на
ближчі роки.
У кожного члена команди очі мають «світитися» спільною
ідеєю — тоді все запрацює. Траплялося, що люди захо-
плено опановували нові навички і проявлялися як фахів-
ці в несподіваній для себе сфері.
Найбільш ефективне — поєднання вертикальної і гори-
зонтальної комунікації всередині однієї компанії. Хоро-
шою практикою є побудова команди всередині напрямків
діяльності. і ця підструктура може мати власний окремий
тип комунікації.
Для підтримки життєздатності колективу дуже допомагає
організація спільного відпочинку, особливо активного,
чи корпоративних свят. Вигорання команди недопустиме
так само, як і власне.
Команда — це 80 % успішного стартапу.
З одного боку, розпочинати бізнес самотужки видається
дуже привабливим: ви не витрачаєте час, аби узгоджу-
вати кожне ваше рішення, і стартап розвивається згідно
з вашим баченням. Утім, разом із кофаундерами ви роз-
поділяєте навантаження, фінансові витрати та ризики,
швидше перевіряєте гіпотези, розширюєте експертизу й
легше знаходите інвестиції.
Створююючи щось спільно, не забувайте письмово до-
мовлятися про права і обов’язки, фінанси й імовірні ри-
зики, вихід зі стартапу і можливі зміни у команді.
Стосовно співробітників: не хвилюйтеся, що на початку
вам не вистачатиме коштів на конкурентноспроможну
зарплату. Найбільше ваших співробітників приваблять
досвід та імпакт, який вони отримають, працюючи з вами,
а також перспективи. Шукайте нематеріальну мотивацію.
ОТЖЕ!

Важливо підібрати у команду людей із різними компетен-
ціями. На початку важливо, щоб кофаундери закривали
управлінські, маркетингові й технічні задачі.
Коли ви формуєте структуру, достатньо, аби одні й ті самі
люди уособлювали різні компетенції. Але щойно розбе-
ретеся із компетенціями ключових гравців, потрібно про-
писати, хто чим займається, скільки часу на це витрачає,
яким має бути кінцевий результат для кожного.
Не забувайте спілкуватися зі співробітниками. Вчіть їх і
нагадуйте, що вони відіграють велику роль у створенні
стартапу.
TO DO LIST
Аби з’ясувати, хто потрібний команді стартапу, опишіть свої компетенції. Визначте
ті, яких не вистачає.
Обираючи кофаундера, зверніть увагу на те, чи поділяє він ваші цінності.
Укладіть угоди з кофаундером та співробітниками, де зафіксуєте: права і обов’язки,
функції у стартапі, зарплатню, частки у прибутках та умови їх зміни, правила виходу
зі стартапу.
Пропишіть модель управління командою зі своїми кофаундерами.
Оберіть способи комунікації зі співробітниками: особисті зустрічі, регулярні наради,
тімбілдінг, інше.

19
How to Startup #4:
АНАЛІЗ РИНКУ
CUSTOMER
DEVELOPMENT,
custdev, розвиток клієнта
VALUE PROPOSITIONS,
ціннісна пропозиція
BREAK-EVEN-POINT
PROBLEM /
SOLUTION-FIT (PSF)
PRODUCT /
MARKET-FIT (PMF)
BENCHMARKING
— клієнтоцентричний метод тестування ідеї чи прото-
типу продукту на майбутніх користувачах.
— унікальні переваги, які стартап пропонує своїм ко-
ристувачам.
— точка беззбитковості, за якої сукупний дохід дорів-
нює сукупним витратам і після якої прибуток переви-
щує витрати.
— етап, коли стартап переконується, що визначена ці-
льова аудиторія справді має проблему, яку вирішує
продукт, і що продукт здатний її вирішити.
— етап виходу за вузьке коло перших користувачів і
знаходження широкого кола клієнтів, яким потрібний
/ подобається продукт; коли ринок приймає продукт.
— пошук показників бізнес-діяльності ваших конкурен-
тів і порівняння їх із показниками вашого стартапу.
Сергій Ноздрачов:
Ринок треба не створювати, а шукати. Ринок — це люди,
для яких ми створюємо цінність, які нам платять гроши-
ма, увагою або іншим еквівалентом, важливим для нашо-
го бізнесу. Ціннісна пропозиція завжди приваблива для
клієнта в успішному бізнесі. Вона складається із двох ча-
стин: створена цінність і аудиторія.
Краще використовувати для стартапу той ринок, із полем
діяльності якого фаундер мав досвід роботи в минулому.
Я впевнений, що люди, котрі хочуть робити власний про-
ект, уже десь до того працювали, отже, найкраще вони
орієнтуватимуться саме у цій індустрії.
Якісно вимірявши ринок, у якому збираєтесь працювати,
ви зможете визначитися із межами майбутнього масшта-
бування та зробити свою компанію привабливішою для
інвесторів.

Онлайн-метод аналізу швидший, бо дозволяє працюва-
ти цілодобово. Але він не придатний для спілкування з
інвесторами. Офлайн-метод вимагає швидкого фідбеку,
але його перевага — у можливості діалогу. Найкращий
результат для аналізу ринку дає поєднання цих методів.
Аналіз ринку на початковому етапі конче необхідний для
успішного стартапу. Намагайтеся передбачити розвиток
ринку на кілька кроків уперед, щоб утримати власне міс-
це. Аналізуйте патентну базу в галузі, де хочете працюва-
ти. Це може підказати напрямок, у якому варто розвивати
ваш стартап.
Під час онлайн-аналізу користуйтеся досвідом тих, хто
вже працює і досяг успіху на вашому ринку. Корисні
ресурси для онлайн-аналізу ринку — slideshare.net та
statista.com.
Для початку варто взяти один ринок — це або окрема
країна, або місто. Врахуйте особливості свого потенцій-
ного ринку.
Я впевнений, що всюди є ніша, в яку можна інтегрувати-
ся, медицина це чи аграрна промисловість. Можна гли-
боко вивчити проблематику і вийти на ринок із якоюсь
пропозицією.
Аналіз ринку для стартапів відрізняється від звичайного
маркетингового тим, що ти орієнтуєшся на свою ціннісну
пропозицію.
На перших етапах у стартапу може не вистачити бюдже-
ту на повноцінне офлайн-дослідження, але воно не аж
так потрібне. Частину інформації можна отримати завдя-
ки безкоштовним онлайн-ресурсам, а частину — безпо-
середньо спілкуючись зі своїми споживачами.
Аналізуючи ринок, пам’ятайте, що його потенційний об-
сяг — це не ваш реальний ринок.
Аналізуючи конкурентів, звертайте увагу також на аль-
тернативні способи, якими ваші потенційні споживачі за-
довольняють потребу, що її вирішує ваш стартап. Це так
звана непряма конкуренція.
ОТЖЕ!

21
Google Trends trends.google.com/trends
Similar Web www.similarweb.com дає можливість проглянути охопність і трафік сайтів
чи мобільного додатку
Банк презентацій slideshare.net
Банк статистики statista.com
КОРИСНІ ІНСТРУМЕНТИ:
TO DO LIST
Опишіть вашу цільову аудиторію через її поведінку, мотивації та життєві задачі (jobs
to be done).
Оцініть розмір вашого ринку та наявні у ньому сегменти.
Проведіть customer development: пошуку клієнта, ринку, тестування ідеї чи прототи-
пу продукту на майбутніх споживачах.
Потенційну кількість споживачів помножте на середній чек та частоту покупки, аби
визначити ємність вашого ринку.
Знайдіть у відкритих джерелах ринкові звіти та статистику про свою і суміжні галузі.
Дослідіть тенденції. Пошукайте бенчмарки для вашого продукту, зокрема у новинах
і звітах конкурентів.
Складіть конкурентну карту і зробіть конкурентний аналіз. Візьміть до уваги альтер-
нативні методи, якими споживачі задовольнили ту потребу, на котру спрямоване
ваше рішення, — врахуйте непряму конкуренцію.

How to Startup #5:
ПРОДУКТ
ROADMAP,
дорожня карта
MINIMUM DESIRABLE
PRODUCT (MDP)
FEASIBILITY,
доцільність
LOW FIDELITY MVP
HIGH FIDELITY MVP
FEATURE,
фіча
— коротко- чи довгостроковий покроковий план, що
описує дії, необхідні для досягнення цілей, із зазначен-
ням потрібних коштів, часу та методів.
— MVP, який дає стартапу змогу протестувати бажа-
ність продукту для клієнтів, позитивний емоційний клі-
єнтський досвід.
— можливість створення реального продукту.
— ранні версії нового продукту, створені для тестуван-
ня проблеми й рішення, можуть бути дуже простими,
як начерки або каркас.
— MVP для перевірки бізнес-моделі, залучення перших
клієнтів, тестування комунікації та знаходження шляхів
подальшого розвитку продукту.
— фізична функціональна або сервісна особливість
продукту, яка надає йому перевагу з-поміж подібних
продуктів на ринку.
Олег Косс:
На одному заході з інвесторами мене запитали, чи можу
я показати, як воно виглядає, щоб потримати його в ру-
ках. Того ж дня я сів за простенький 3D-редактор, нама-
лював і на наступній презентації продемонстрував mold.
Був вау-ефект, бо хоча та пластмаска ще не працювала,
але вже можна було побачити, як виглядатиме продукт.
Продукт починається із клієнта. Тому важливо не просто
означити цільову аудиторію, а й визначитись, кого ви хо-
чете і не хочете бачити серед своїх потенційних клієнтів.
Прототип не обов’язково схожий на кінцевий продукт.
Якщо вашим кінцевим продуктом є додаток для пошуку
няні на один день, ви можете створити телефонний сер-

23
Процес роботи із проблемою можна розділити на три
етапи:
1) формулювання ідеї для себе;
2) прототип, або MVP, «на колінцях» — для перевірки ідеї;
3) кінцевий продукт.
MVP вказує на працездатність команди, підтверджує, що
продукт можна втілити і продати, що ціна відповідає його
планованій цінності на ринку.
MVP має містити:
основну пропозицію;
головні відмінності вашого продукту від аналогічних;
інструменти збору фідбеку. Наприклад, форму зворот-
нього зв’язку для software рішень для оцінки продукту.
MVP не повинен містити:
можливості роботи з повною базою користування кін-
цевого продукту;
широкого набору побічних функцій;
ретельного брендингу та дизайну.
Поради щодо створення MVP:
створити MVP у кількох екземплярах;
провалідувати їх на основному своєму замовнику, ба-
жано відразу на великій організації;
створити невелику партію (дрібну серію) у вітчизняно-
го виробника. Провалідувати її, перш ніж замовляти ве-
лику серію продукту в Китаї.
Щоб створити мінімально життєздатний продукт, нам по-
трібно використати мінімальну кількість ресурсів: гро-
шей, часу й енергії. Однак він має бути viable, тобто жит-
тєздатним. За допомогою MVP перевіряються три речі:
desirability, feasibility, viability — привабливість нашої про-
позиції, наша здатність створити продукт і можливість на
цьому заробити.
Часто прототип не отримує подальшого розвитку. Він по-
трібний, щоб зрозуміти, в якому напрямку піде подаль-
ший розвиток. Не спробувавши, не проаналізувавши, не
отримавши експертизи власних помилок, експертизи не-
сприйняття, дуже складно буде реалізуватись. Важливо
правильно презентувати продукт і не боятися помилки.
віс чи базу даних нянь. Цього буде достатньо, аби переві-
рити, чи така послуга у принципі користується попитом,
чи ви зможете знайти достатню кількість нянь і які додат-
кові функції потрібні цьому сервісу для успіху на ринку.

Віктор Компанеєць: Прототип і MVP створені, щоб навчити команду продавати.
Один і той самий цвях можна продати для зовсім різних
цілей. MVP перевіряють на основі відгуків клієнтів: «Ми
спробували — це круто, але…» А в цілому MVP успішний,
якщо попит росте.
Олег Косс:
Олег Косс:
Класний шаблон для створення road map — це тестові
картки, які запропонував Алекс Остервальдер у книзі
«Як створювати ціннісні пропозиції». Потрібно пам’ятати,
що road map — це план, який постійно змінюватиметься.
Варто передбачати ризики й кожен бажано тестувати ок-
ремо.
Створюючи продукт, думайте про потреби і особливості
клієнта, а не власні. Робіть продукт максимально зрозумі-
лим і комфортним у користуванні.
Це помилка — починати писати код до усвідомлення, кому
й навіщо потрібний продукт. Також помилка — виходити
на ринок із майже повністю готовим продуктом. Краще
рухатися поступально, покращуючи свою продукцію, ніж
форсувати.
Прикра помилка стартаперів у тому, що вони не спілку-
ються зі споживачами після того, як ті купили чи просто
спробували продукт. Споживачам властиво в одній і тій
самій обгортці купувати зовсім різні цінності. Фідбек від
покупців — надзвичайно важлива річ.
Часто засновники — чудові продавці, але у процесі валі-
дації продукту треба подивитися, як він працює без ха-
ризми фаундера.
Перший набір цілей — це перший набір пререквізитів для
формулювання road map. Цілей можна досягати техніч-
ними, організаційними, маркетинговими та іншими зусил-
лями. Тут важлива пріоритезація.
Що детальніше розписаний план, то кращою шпаргалкою
він є для підприємця і для партнерів. А інвестори поба-
чать, як ви даєте собі раду із завданням. Це дуже добре.
ЯК СКЛАСТИ ROAD MAP?

25
Сергій Глієвий: Створюючи прототип, прораховуйте всі можливі витрати
для кінцевого подукту. Помилка — не врахувати, напри-
клад, вартості сертифікації продукту чи необхідного па-
кування.
ПІДСУМКИ УРОКУ
Помилка — валідувати продукт не на цільовому ринку, а
там, де зрозуміло і зручно це зробити. Хоча у випадку ва-
лідації технології це цілком прийнятно.
Щоб уникнути непотрібних ризиків, перед запуском фі-
нальної версії продукту потрібно створити і протесту-
вати MVP. Це дозволить показати ціннісну пропозицію
потенційним споживачам, зібрати зворотній зв’язок та
змінити MVP на його базі.
Пам’ятайте, що MVP — це не продукт, а процес тестуван-
ня та змін. Продукт стартапу не може бути усталеним,
тож приготуйтеся до того, що він потребуватиме постій-
них змін.
Не занепадайте духом, якщо впродовж тривалого часу
вам не вдається валідувати свій MVP. Реальних контурів
продукт часто набуває лише через рік після старту роз-
робки.
TO DO LIST
Визначте, вирішення проблеми якої з груп користувачів потребує найменше ваших
зусиль, і пріоритезуйте функції продукту на основі цих досліджень.
Створіть MVP, який містить вашу основну пропозицію, але не враховуйте у ньому
можливості роботи з повною базою користувачів, широкого набору побічних функ-
цій та ретельного брендингу і дизайну.
Запропонуйте споживачам після користування MVP закінчити речення: «Я спробу-
вав це продукт, і це круто, але…»
Переконайтеся, що користувачі можуть просто і легко надіслати свій відгук про
продукт. Фіксуйте зворотній зв’язок щодо функціональності продукту і використо-
вуйте його, аби здійснити наступну ітерацію.
Переконайтеся, що MVP можна легко модифікувати. Елементи, які не відповідають
цьому критерію, слід вилучити.

— опис того, як забезпечується прибуток компанії.
— візуальна схема стратегії бізнесу з дев’ятьма блока-
ми, що описують ціннісну пропозицію, структуру ком-
панії, клієнтів і комунікацію з ними, переваги, партнерів,
ресурси, канали збуту та джерела надходження при-
бутку компанії.
— це адаптована для стартапу канва бізнес-моделі на
ранньому етапі розвитку.
— узагальнений звіт про прибутки / доходи та збитки /
витрати за певний проміжок часу (місяць, квартал, рік).
— звіт про рух грошових коштів, що відображає над-
ходження і витрати грошей протягом конкретного пе-
ріоду та аналіз цього руху відповідно до операційної,
інвестиційної і фінансової діяльності стартапу.
— внутрішня норма прибутку, коефіцієнт ефективності
інвестицій, прибутковість вкладених у стартап грошей.
— активність компанії з утримання і повернення покупців.
How to Startup #6:
БІЗНЕС-МОДЕЛЬ
БІЗНЕС-МОДЕЛЬ
КАНВА БІЗНЕС-МОДЕЛІ
(Business model canvas)
ОЩАДНА КАНВА
(Lean Canvas)
PL STATEMENT
CASH FLOW
STATEMENT
INTERNAL RATE
OF RETURN (IRR)
CUSTOMER RETENTION
Канва — це механізм для знаходження власної бізнес-мо-
делі. Враховуються усі компоненти бізнесу: клієнти, ри-
нок, ресурси, виконавці, партнери. Це документ, за до-
помогою якого можна працювати з потенційним ринком.
Цикл «створити канву бізнес-моделі — отримати резуль-
тат — перевірити — отримати фідбек» потрібно повтори-
ти не менше десяти разів поспіль.
Канва — класний інструмент, його можна використовува-
ти всюди й він наочно все демонструє.
Business model canvas та lean canvas допомагають краще
зрозуміти слабкі місця бізнес-моделі й виправити їх на

27
Канва бізнес-моделі Алекса Остервальдера кардинально
відрізняється від бізнес-плану, але це не означає, що не
потрібно рахувати свої фінанси.
Сьогодні для більшості компаній вкрай важливо, щоб клі-
єнт приходив неодноразово. Так звані транзакційні мо-
делі — це дуже дорого, бо доводиться щоразу витрачати
гроші на його залучення. Retention визначає, яка кіль-
кість клієнтів залишається із нашим бізнесом і знову ку-
пує продукт.
Не варто винаходити власної бізнес-моделі. Ймовірно, те,
що ви шукаєте, вже давно описано відомими компаніями.
Хоча існують проекти, які створюють інновації, зокрема й
у бізнес-моделі застосовують нові підходи. У разі експе-
риментів з інноваційними бізнес-моделями варто спитати
себе, чи отримаєте ви конкурентні переваги внаслідок
застосування нехарактерної для цього ринку моделі.
ранніх стадіях створення стартапу. Після складання кан-
ви формуються три критичні припустимі гіпотези. У разі
їх непідтвердження бізнес не валідований.
Вибір і розробка бізнес-моделі без консультацій із ко-
мандою та досвідченими експертами може призвести до
створення стартапу, потрібного тільки фаундеру.
Процес підприємництва — це управління ризиками. Мож-
на енну кількість разів валідувати бізнес-модель і в ре-
зультаті запізнитися із виходом на ринок, бо сміливіші
конкуренти встигнуть раніше.
Зловживання розробкою бізнес-плану так само ризико-
вано для життя стартапу, як і нехтування нею.
Помилка — забути, що у бізнесі важливий саме бізнес, а
не формування ідеальної інфраструктури.
Не поспішайте відкидати бізнес-модель, яка на початко-
вому етапі не приноситиме прибутку. Можливо, більші ін-
вестиції зроблять її успішною.
Недокументування конкретних дій стартапера чи фан-
тазування є поширеною помилкою на ранньому етапі. У
business canvas важливо дотримуватися чіткої послідов-
ності заповнення квадратиків бізнес-моделі та чесно від-
повідати на питання.

Потрібно зрозуміти, яка бізнес-модель підійде вашій ідеї.
Можна подивитись на моделі схожих сервісів, проана-
лізувати, на чому заробляють конкуренти, й запозичити
найприбутковіші моделі.
Залежно від бізнес-моделі важливо передбачити, скільки
клієнтів принесуть вам очікуваний прибуток. Також по-
трібно знати актуальний розмір своїх статків. Де і як ви
заробляєте гроші, на що витрачаєте і як довго зможе іс-
нувати така схема.
Для візуалізації бізнес-моделі найкраще підходить мо-
дель lean canvas. Заповнюйте її спільно з командою.
Якщо ви працюєте в В2С, то дуже часто можна знайти
аналог вашого продукту і визначити, скільки за нього
платять конкурентові.
У В2В ваша перевага в тому, що ви маєте прямий контакт
із цільовою аудиторією. Просто йдіть і спілкуйтеся з ком-
паніями, спитайте клієнтів, чи готові вони платити за ваш
продукт і яку саме суму.
ОТЖЕ!
TO DO LIST
Визначте ключовий ринок для вашого стартапу.
Проаналізуйте бізнес-моделі схожих сервісів, зрозумійте, на чому заробляють кон-
куренти.
Для візуалізації бізнес-моделі заповніть lean canvas разом із командою.
У процесі валідації бізнес-моделі для В2С-продукту знайдіть аналог вашого продук-
ту і визначте, скільки за нього платять.
У разі валідації бізнес-моделі для В2В-продукту спитайте своїх клієнтів, чи готові
вони заплатити за ваш продукт? Якщо так, то скільки?

THEBUSINESSMODELCANVAS
KeyPartners
WhoareourKey
Partners?
Whoareourkey
suppliers?
Whichkeyresourc-
esareweacquiring
frompartners?
WhichKeyActivities
dopartnersper-
form?
Motivations
forpartnerships:
Optimizationand
economy
Reductionofrisk
anduncertainty
Acquisitionof
particularresourc-
esandactivities
CostStructure
Whatarethemostimportantcostsinherentinourbusiness?
WhichKeyResourcesaremostexpensive?
WhichKeyActivitiesaremostexpensive?
IsYourBusinessMore:
CostDriven(leanestcoststructure,lowpricevalueproposition,maximumautoma-
tion,extensiveoutsourcing)
ValueDriven(focusedonvaluecreation,premiumvalueproposition)
SampleCharacteristics:
FixedCosts(rents,utilities)
Variablecosts
Economiesofscale
Economiesofscope
RevenueStreams
Forwhatvalueareourcustomersreallywillingtopay?
Forwhatdotheycurrentlypay?
Howwouldtheyprefertopay?
HowmuchdoeseachRevenueStreamcontributetooverallrevenues?
Types:
Assetsale
Usagefee
Subscriptionfees
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Brokeragefees
Advertising
FixedPricing:
Listprice
Productfeaturedependent
Customersegment
dependent
Volumedependent
DynamicPricing:
Negotiation
(Bargaining)
YieldManagement
Real-time-Market
KeyActivities
WhatKeyActiv-
itiesdoourVal-
uePropositions
require?
OurDistribution
Channels?
CustomerRelation-
ships?
Revenuestreams?
Categories:
Production
Problemsolving
Platformnetwork
KeyResources
WhatKeyRe-
sourcesdoour
ValuePropositions
require?
OurDistribution
Channels?Custom-
erRelationships?
RevenueStreams?
TypesofRe-
sources:
Physical
Intellectualbrand
patents,copy-
rights,data
Human
Financial
ValuePropositions
Whatvaluedowe
delivertothecus-
tomer?
Whichoneofour
customer’sprob-
lemsarewehelping
tosolve?
Whatbundles
ofproductsand
servicesareweof-
feringtoeachCus-
tomerSegment?
Whichcustomer
needsarewesatis-
fying?
Characteristics:
Newness
Performance
“GettingtheJob
Done”
Design
Brand
Price
CostReduction
RiskReduction
Accessibility
Convenience/
Usability
CustomerRelationships
WhattypeofrelationshipdoeseachofourCustomerSegments
expectustoestablishandmaintainwiththem?
Whichoneshaveweestablished?
Howaretheyintegratedwiththerestofourbusinessmodel?
Howcostlyarethey?
Examples:
Personalassistance
DedicatedPersonalAssistance
Self-Service
AutomatedServices
Communities
Co-creation
Channels
ThroughwhichChannelsdoourCustomerSegmentswanttobe
reached?
Howarewereachingthemnow?
HowareourChannelsintegrated?
Whichonesworkbest?
Whichonesaremostcost-efficient?
Howareweintegratingthemwithcustomerroutines?
ChannelPhases:
1.Awareness.Howdoweraiseawareness?
2.Evaluation.Howdowehelpcustomers?
3.Purchase.Howdoweallowcustomerstopurchase?
4.Delivery.HowdowedeliveraValuePropositiontocustomers?
5.Aftersales.Howdoweprovidepost-purchasecustomersup-
port?
CustomerSegments
Forwhomarewecreating
value?
Whoareourmostimportant
customers?
MassMarket
NicheMarket
Segmented
Diversified
Multi-sidedPlatform

LEANCANVAS
PROBLEM
WhoareourKeyPartners?
Whoareourkeysuppliers?
Whichkeyresourcesarewe
acquiringfrompartners?
WhichKeyActivitiesdopart-
nersperform?
ExistingAlternatives
Listhowtheseproblemsare
solvedtoday.
SOLUTION
Outlineapossible
solutionforeach
problem.
KEYMETRICS
Listthekeynum-
berthattellyou
howyourbusiness
isdoing.
UNIQUEVALUEPROPOSITION
Single,clear,compellingmessagethatstates
whyyouaredifferentandworthpaying
attention.
High-LevelConcept
ListyourXforYanalogye.g.YouTube=
Flickrforvideos.
UNFAIRADVANTAGE
Somethingthatcannoteasily
beboughtorcopied.
CHANNELS
Listyourpathtocustomers
(inboundoroutbound).
CUSTOMERSEGMENTS
Listyourtargetcustom-
ersandusers.
EarlyAdopters
Listthecharacteristicsof
youridealcustomers.
COSTSTRUCTURE
Listyourfixedandvariablecosts.
REVENUESTREAMS
Listyoursourcesofrevenue.

31
How to Startup #7:
СТРАТЕГІЯ І СТРУКТУРА
СТРАТЕГІЯ
МІСІЯ
ВІЗІЯ
ПАТЕНТНИЙ
ПОВІРЕНИЙ
(патентний агент)
— загальний, недеталізований план діяльності на три-
валий період. Охоплює ціль, спосіб і методи її досяг-
нення, цільові сегменти, бюджет і графік.
— призначення, яке визначає для себе компанія у су-
спільстві.
— образ бажаного майбутнього після втілення у життя
місії компанії.
— фахівець, який надає стартапу допомогу в охороні
прав на об’єкти інтелектуальної власності.
Дмитро Волошин:
Стратегія — це не що інше, як вихід на ринок: які марке-
тингові канали залучені і в який спосіб, хто наші партне-
ри, який дохід хочемо отримати (взагалі й на кінець року),
яку частку ринку охоплюватимемо.
Важливо продумати milestones і ключових партнерів,
тобто момент входження на ринок, пріоритетні марке-
тингові активності.
Можна зайняти невелику частку ринку, але це вже буде
прибуток для стартапу.
Стратегія будується на проблемах і потребах клієнтів,
які можуть змінюватися і впливати на доцільність ухва-
леного попервах рішення. Тому потрібні короткостроко-
ві стратегії. У стартапах ніхто не розробляє стратегій на
три-п’ять років. Планується на місяць / квартал, особли-
во на початкових етапах. Але візія і місія — це обов’яз-
ковий найперший етап. Надалі вони можуть змінювати-
ся, але залишаються ключовими у формуванні напрямку
розвитку стартапу.
ЯК РОЗПИСАТИ СТРАТЕГІЮ ДЛЯ СТАРТАПУ?

Андрій Кіяненко:
Домовленість про вихід зі стартапу на самому початку
має бути прописана у документі, бо 1) людська пам’ять
неідеальна; 2) це убезпечує від багатьох проблем, осо-
бливо у разі невиконання зобов’язань.
В угоді у процентному співвідношенні прописується вне-
сок кожного із засновників, а якщо це вже переростає у
якесь підприємство — то у статуті.
Позитивні виходи зі стартапів: продаж стратегічному ін-
вестору, злиття маленького стартапу з кимось великим,
вихід на ринок публічного розміщення акцій.
За класичною схемою Кремнієвої долини всі люди, задія-
ні у щоденному розвитку проекту, одержують рівні долі.
Так будуються відносини довіри і вмотивованість.
Як на мене, краще, коли частка у стартапі залежить від
ступеня відповідальності й цінності внеску.
На вході у стартап слід озвучити особливості виходу: на
яких умовах це відбувається, з яким збереженням / втра-
тою власної частки, залежно від чого частка зменшується
удвічі-втричі.
Найпростіший спосіб розподілу часток між фаундерами
— людиногодини. Час, фінанси, вміння — усе можна пе-
ревести в гроші. Відсотковий внесок людини у стартап
повинен мати відповідну частку в оплаті.
Шлюборозлучний процес у стартапі обговорюється на
початку. Необхідно укладати угоди, в яких зазначено:
права і обов’язки кожного кофаундера; правила виходу
зі стартапу кожного з учасників; опис часток усіх кофа-
ундерів і їх зміна за різних сценаріїв розвитку стартапу.
Людина має не йти зі стартапу, а виходити з нього. Це має
бути добровільно.
Патентування — непроста річ. Щоб зареєструвати кон-
кретний патент, потрібно визначити, до яких класів і тем
він належить, як описати рішення. Важливо визначити, чи
продукт патентоспроможний і чи має фаундер свободу
в його реалізації. Але наявність патенту підвищує оцінку
компанії в кілька разів.
ЧИ ПОТРІБНО ПАТЕНТУВАТИ ПРОДУКТ?
ЯК РОЗПОДІЛИТИ ЧАСТКИ СТАРТАПУ МІЖ СПІВЗАСНОВНИКАМИ?

33
Такі компанії, як Apple, Samsung та інші, патентують де-
сятки рішень, навіть тих, яких ще немає у їхніх пристроях.
І ви не можете цього знати, але повинні перевірити. Бо
якщо такі патенти є, вони просто не дадуть вам робити
бізнес на своїй території.
Патентування власного рішення може захистити вас від
конкурентів і збільшить вартість компанії в очах інвес-
торів. Спеціальні патентні сервіси здійснюють патентний
пошук, визначають ступінь унікальності ідеї (наскільки її
технічна реалізація краща за інші, наскільки вона повто-
рювана й відтворювана, нова й неочевидна для предмет-
ної галузі).
Перш ніж прийняти рішення запатентувати ідею, прове-
діть патентне дослідження.
Давид Браун:
Перші кроки можливі без юридичної реєстрації. Ви змо-
жете спершу переконатися у власній і споживацькій за-
цікавленості, а в разі перспективи й масштабу в майбут-
ньому реєструвати під це ТОВ чи якусь іншу юридичну
форму.
Поширена помилка в тому, що партнери на початку забу-
вають письмово оформити правила виходу.
Помилка у небажання розкрити зміст ідеї через можли-
вість крадіжки. Бо головне, чого завжди не вистачає, —
якісне втілення. Ще одна помилка — це, навпаки, надмір-
на довірливість.
Поки ви не почнете заробляти кошти, юридичне оформ-
лення непотрібне, адже це недешеве задоволення. Ал-
горитм такий: реєструється ТОВ, відкривається банків-
ський рахунок, і тоді стартап може приймати кошти. На
стадії валідації ідеї реєстрація і наявність банківського
рахунку не обов’язкові.
ЧИ ПОТРІБНО ОФОРМЛЮВАТИ СТАРТАП ЯК ЮРИДИЧНУ ОСОБУ?

Розробити стратегію стартапу на тривалий період не-
можливо.
Візія — це те, що справді слід опрацювати, що залишить-
ся фундаментом до кінця стартапу. Її можна сформулю-
вати, обговоривши зі своїми партнерами.
Аби не було нестерпно боляче потім, зі співзасновника-
ми потрібно домовлятися від початку. Наприклад, склас-
ти угоду, в якій вказати частки кофаундеів, обов’язки та
умови виходу.
Є різні принципи. Наприклад, «усім порівну» або залежно
від часового та інших внесків у стартап.
Не витрачайте одразу гроші на юридичну реєстрацію.
Вона потрібна тоді, коли налагодиться активний грошо-
вий потік.
Якщо ви вирішили патентувати ідею / продукт, ско-
ристайтеся послугами патентного адвоката. Належно
оформлений патент захистить ваш стартап від непотріб-
них ризиків і підвищить цінність в очах інвесторів.
ОТЖЕ!
TO DO LIST
Розробляючи стратегію, спитайте себе: як ви вимірюєте успіх, які ваші цілі і як ви
дізнаєтесь, що досягли мети.
Пропишіть, хто чим займається, скільки часу на це витрачає і яким є результат для
кожного.
Окремо пропишіть частки співзасновників і умови їх виходу зі стартапу.
Юридична реєстрація потрібна, коли починається активний грошовий потік.
Не нехтуйте послугами патентного адвоката. Якщо у вас унікальний винахід, патен-
тування у більшості країн необхідне.

35
How to Startup #8:
ІНВЕСТИЦІЇ
ФАНДРЕЙЗИНГ
FFF
БУТСТРЕПІНГ
(bootstrapping)
ВЕНЧУРНИЙ
ІНВЕСТОР
ТРЕКШН
(traction)
ПЕРЕДПОСІВНИЙ ЕТАП
ФІНАНСУВАННЯ
(pre-seed money)
ПОСІВНИЙ ЕТАП
ФІНАНСУВАННЯ
(seed money)
РАУНД А
(Series А)
РАУНД Б
(Series B)
— процес залучення грошей та інших ресурсів (люд-
ських, матеріальних, інформаційних тощо), що їх органі-
зація не може забезпечити самостійно, але вони потріб-
ні для розвитку стартапу.
— friends, family, fools. Жартують, що так виглядає спи-
сок тих, хто інвестує у стартапи на ранніх стадіях.
Бізнес-янголи — заможні люди, які вкладають кошти в
бізнес-стартапи на ранніх стадіях (передпосівний та по-
сівний етапи).
— процес запуску стартапу без залучення зовнішніх ко-
штів.
— інвестор, який фінансує стартапи, що характеризу-
ється високим рівнем ризику і водночас потенційно ви-
соким рівнем доходу.
— наявність певної кількості клієнтів, які користуються
вашим продуктом. Допомагає довести дієвість і потенці-
ал вашого стартапу.
— найперший, коли наявна лише ідея і триває тестуван-
ня ціннісної гіпотези та пошук бізнес-моделі. Зазвичай
на цьому етапі інвесторами стартапу є самі фаундери,
їхні друзі та члени родини, бізнес-янголи, акселератори
та краудфандинг.
— стартап ще не приносить доходу, але вже має першу
версію продукту і готується запустити продажі. Це ін-
вестування за частку в компанії.
— стартап піднімає свої перші значні інвестиції через
продаж акцій. На цій страдії він демонструє, що продукт
продається на ринку.
— стартап уже вирішив усі базові задачі й готується «від-
кусити» у конкурентів частки ринку; масштабування.

РАУНД С
(Series С)
PITCH DECK
ТИЗЕР, АБО Ж
EXECUTIVE SUMMARY
(для стартапу)
— вихід стартапу на нові ринки або придбання інших ком-
паній.
— коротка презентація (слайди), що знайомить потенцій-
них інвесторів і партнерів зі стратегією вашого стартапу.
Фінансова модель — це розрахунок ідеї від обсягу активів
та інвестицій до показників фінансової віддачі й періоду
повернення вкладених коштів, який доводить потенційну
прибутковість стартапу.
— односторінкове резюме, де коротко викладено ідею
стартапу та окреслено пов’язані з ним можливості для ін-
весторів.
Тетяна Романюха:
Кожен стартап має перетворюватися на бізнес. FFF — ро-
дина, друзі та ентузіасти-інвестори — одне з найперших
джерел фінансування. Інвестор завжди хоче побачити
фаундера, який вкладає не тільки власні ідеї, сили й час,
а і власні гроші. Головні документи на початку роботи з
інвестором: тізер, фінансова модель, презентація.
На другому етапі підключаються венчурні (професійні)
інвестори, котрі вкладають не власні гроші, а зібрані в
певні венчурні фонди.
Фінансова участь венчурних інвесторів на початкових
стадіях — надзвичайно рідкісне явище. Для професіона-
лів важливо мати трекшн, тобто свідчення початкового
успіху стартапу.
Виділяють кілька раундів фінансування: pre-seed, seed,
seed plus, а, b, c тощо. Фандинги після seed — це такі ра-
унди, коли виробляються власні продукти, з якими вихо-
дять на ринок. Кожен із раундів має свій «середній чек».
Він різний для різних країн.
Тільки привабливо подана ідея може розраховувати на
увагу інвестора.
Варто спробувати зробити щось самостійно до того, як
залучати перші інвестиції.
Хардвер вимагає обов’язкової експертизи, розуміння ви-
робництва і його організації. З таким продуктом варто йти
на кікстартер, а вже за його результатами — до інвесторів.
Ідеальна для інвестора ситуація, коли фаундер уже заро-
бляє своїм продуктом. Отже, продукт вартий того, щоб за
нього платили, тому гідний інвестора.

37
Максим Школьник:
Кирило Мазур:
Інертність у підприємництві — поганий товариш. Людина,
котра чекає інвестицій для реалізації проекту, має дуже
низькі шанси на успіх. В неіснуючий потяг чи потяг у ро-
зібраному стані мало хто захоче сісти.
При цьому СЕО витрачає близько пiвроку на спілкуван-
ня з інвесторами для залучення коштів. І далеко не всім
стартапам щастить отримати інвестиції під свій проект.
Для бiльшостi це втрачений час. Тому, перш нiж шукати
iнвестицiї, тричi помiркуйте, чи так уже вони потрiбнi, чи
замiсть цього лiпше сконцентруватися на побудовi про-
дукту і продажiв. Такi компанiї, як Microsoft, Apple, Dell,
HP, Oracle, мої герої з 37signals та багато iнших, створили
потужний бiзнес без залучення зовнiшнiх iнвестицiй.
Зрозумiло, що деякі продукти дуже важко створити без
ракетного палива. Формула «один долар у маркетинг =
два долари з продажів» — це найкращий момент, коли
варто залучати інвесторів.
Дуже уважно слідкуйте за часткою засновникiв компанії
під час залучення iнвестицiй. Раджу не продавати частку,
а спростити собі життя за допомогою convertible note на
сiд-стадiях. У раунді «А» у засновникiв має залишитися
не менше 50 % у компанії, iнакше професiйнi iнвестори
вирішать, що у засновникiв буде недостатньо мотивацiї
для драйву компанiї, та вiдмовляться вiд участi у такому
раундi.
Покажіть успішний кейс (пілотний проект із першими клі-
єнтами) — це дуже збільшить ваші шанси на інвестиції.
Під час пошуку інвестицій стартапи часто припускаються
двох помилок: 1) шукають кошти на етапі, коли є лише
ідея бізнесу; 2) розпочинають пошуки, коли гроші потріб-
ні нагально. В обох випадках шанси знайти фінансування
і допомогти бізнесу вижити дуже зменшуються.
Під час пошуку інвестицій насамперед варто поспілкува-
тися із тими фаундерами й інвесторами, які працювали у
вашій індустрії або мають досвід інвестицій у ній.
Якщо після раунду «А» в команди засновників залиша-
ється менше 50 % частки у компанії, то їхня мотивація
розвивати бізнес далі падатиме.
Що більше успішних прикладів росту бізнесу в Україні ми
покажемо світові, то більше інвесторів і коштів надійде в
державу.
Мати у портфелі фонду яскраву історію, яка змінює світ,
інвесторам хочеться так само, як і стартаперам. Тому
розглядайте фонд передусім як свого партнера.

Володимир Нестеренко:
Володимир Нестеренко:
Коли є команда, визначений ринок і доведено трекшн,
можна починати приймати інвестиції. Пам’ятайте, що хар-
дверні стартапи — більш часо- й фінансоємкі.
Антон Шулик:
Тетяна Романюха:
Загалом існує багато грантових програм для стартапів,
але таких, що регулярно дають гроші, всього кілька. У
будь-якому разі гранти слід розглядати як додаткову
можливість фінансування, бо основним джерелом усе
одно є інвестиції. Найкраще мати обидва джерела. Умови
для отримання гранту схожі на умови для отримання ін-
вестицій: наявність ринку і прототипу, готовність рішен-
ня і його інноваційність (не просто дешевше, а значно
краще), глобальність, сильна команда. Проте є одна різ-
ниця — грантодавцю має бути цікаво вирішити саме ту
проблему, якою ви займаєтесь. На це є певна причина, і її
треба знайти.
Помилкою вважається приховувати від інвесторів слабкі
сторони стартапу.
Інвестор дає гроші не для покращення якості життя фа-
ундерів та співробітників, а для розвитку продукту.
Помилка — очікувати великих вкладень від непрофільно-
го інвестора.
Особливо не варто торпедувати непрофільного інвесто-
ра багаторазово. Це свідчитиме про те, що ви не вико-
нали «домашнього завдання». Слід попередньо дізнатися
(приміром, на сайті), у що він інвестує.
Ніколи не очікуйте, що ви когось побачите на конферен-
ції, розкажете про свій стартап і вам дадуть мільйон дола-
рів. Це так не працює. Ви повинні відбудовувати тривалу
і глибоку персональну комунікацію з інвестором. При-
наймні так було в нашому випадку.
Не треба витрачати час інвестора на продукцію, яка його
точно не зацікавить.
ЧИ Є ЩЕ ЯКІСЬ ДЖЕРЕЛА ФІНАНСУВАННЯ?

39
На початковому етапі не шукайте венчурних інвесторів.
Пам’ятайте, що інвестиції — це паливо для стартапу, а
не самоціль. Тому для гармонійного росту краще вико-
ристовувати ресурси бутстрепінгу так довго, як тільки
можливо. Якщо внутрішніх джерел фінансування зама-
ло, зверніться до так званої групи FFF: друзів, родичів та
багатих людей, що хочуть стати інвесторами. Вкладайте
і власні кошти.
Щоб зрозуміти, що ваш стартап готовий до інвестування,
потрібно оцінити трекшн і місячний дохід, здатність до
масштабування.
Шукайте профільних інвесторів.
Обираючи інвестора, переконайтеся, що ваше бачення
місії стартапу, а також цінностей продукту збігаються.
Вам у кожному разі доведеться оптимізувати стартап під
інвестора, тому краще це робити з тим, з ким ви маєте
схожі цінності.
Кожен новий раунд інвестицій для співзасновників неми-
нуче призводить до втрати частини компанії, а отже, до
зменшення зацікавленості розвивати проект. Аби цьо-
го не сталося, частка інвестора у першій інвестиції має
складати не більше 10 %. Завжди узгоджуйте з інвесто-
ром лише ту суму, яка вам справді потрібна.
Грант може бути ще одним джерелом коштів для розвит-
ку стартапу, та аж ніяк не альтернативою інвестиціям.
ОТЖЕ!
TO DO LIST
Визначте, на що передусім вам потрібні гроші.
Порахуйте, чи зможете ви обійтися бутстрепінгом або використанням FFF.
Спробуйте оцінити свій стартап. Наскільки конкурентоспроможні ви, ваша команда,
продукт, який ви пропонуєте.
Створіть привабливу презентацію і тизер вашого стартапу. Презентація має бути
невеликою: 10–15 слайдів на 3–5 хвилин.
Переконайтеся, що фандрейзинг вашої компанії відповідає динаміці фінансових по-
треб, необхідних для розвитку стартапу. Кожна нова інвестиція має забезпечувати
спроможність повного повернення коштів.
Визначте, на якому етапі залучення інвестицій перебуває ваш стартап і що потрібно
для переходу на наступний раунд.

How to Startup #9:
ДОДАТКОВА ДОПОМОГА
МЕНТОР
(для засновника стартапу)
БІЗНЕС-КОНСУЛЬТАНТ
НЕТВОРКІНГ
ІНКУБАТОР
АКСЕЛЕРАТОР
КОРПОРАТИВНИЙ
АКСЕЛЕРАТОР
— людина, яка має досвід і досягла успіху в реалізації
власних стартап-проектів і допомагає командам нових
стартапів експертизою, досвідом, контактами, навчає їх
шукати відповіді на питання та вирішувати проблеми.
— фахівець із ведення бізнесу, який дає відповіді на пи-
тання засновників стартапів та вказує на варіанти вирі-
шення проблем.
— цілеспрямоване зав’язування знайомств, що допома-
гають у колі знайомих вирішувати бізнес-питання: зна-
ходити інвесторів, клієнтів, співробітників тощо.
— організація, що розвиває стартапи на стадії ідеї, нада-
ючи початківцям консультації, місце для роботи, облад-
нання, освіту з підприємництва та сприяючи фінансовій
самостійності стартапу.
— програма підтримки стартапів, що передбачає ментор-
ство, освітні елементи, експертну підтримку, можливо, по-
чаткове інвестування, нетворкінг та завершується публіч-
ною подією — демо-днем, на якому стартапи презентують
себе інвесторам і зацікавленій громадськості. Акселера-
тор надає перевагу стартапам, які вже мають продукт.
— організовує програми розвитку стартапів під запит
та фінансування конкретного бізнесу, зазвичай великої
компанії.
Засновнику слід пам’ятати, що він не один. Є
люди, які мають досвід і бажання допомогти.
Зараз існує можливість через певні механізми
нетворкінгу долучитися до інвесторів із будь-
якої точки на карті світу. Чудовий шанс відра-
зу отримати клієнтів, менторство й інвесторів
— це допомога інкубаторів і акселераторів.
Варто виділити окремо корпоративні акселе-
ратори, за допомогою яких можна швидше і
дешевше увійти в ринок. Корпорація сама
шукає нові стартапи, щоб вбудувати їхній
продукт у свої бізнес-процеси.

41
Марія Романова:
Олег Косс:
Що глибше стартапер занурюється у середовище, то
більше постає питань. Ментор, обраний за напрямком,
якраз існує для допомоги в пошуку відповідей на ці пи-
тання.
Акселератори й інкубатори було вигадано для виживан-
ня більшої кількості стартапів. Вони є чимось на зразок
бізнес-школи. Це програми, які допомагають вийти на
ринок і розвиватися. Різниця для фаундерів — тільки у
стадії, на якій перебуває проект. Інкубатор — для новона-
роджених проектів із малою кількістю людей у команді,
які шукають можливостей реалізації свого потенціалу. В
цілому він покликаний підтримати перспективний стар-
тап на початкових етапах. Як правило, інкубатор допома-
гає у розробці концепції, створенні команди і прототипу.
Акселератори готують команди до перемовин з інвесто-
рами, допомагають відшліфувати продукт, розробити ме-
тодику продажів, вийти на ринок, зазвичай беруть частку
в стартапі.
За відсутності ментора можна заново винаходити бух-
галтерський облік або витрачати зайві кошти на випро-
бування маркетингових комунікацій.
Ментор — це експерт, який може закрити пробіли і збага-
тити досвідом. Ділитися успішним досвідом для ментора
— ніби повертати борги ком’юніті.
Ціль ментора — перебудувати потік свідомості фаундера
так, щоб він знайшов рішення. У цьому різниця між кон-
сультантом і ментором: консультант дає поради, а мен-
тор ставить практичні питання, щоб людина дійшла до
рішення самостійно.
Чому я ментор? Мені подобається проживати кілька жит-
тів одночасно і захоплює причетність до успіху. Також
люди стають меторами, бо розуміють, що потенційно
проект може бути застосований у їхньому бізнесі.
Однак без менторів теж можна працювати. Особливо
коли це вже не перший стартап.
НАВІЩО ПОТРІБНИЙ МЕНТОР?
ЩО ВИБРАТИ: АКСЕЛЕРАТОР ЧИ ІНКУБАТОР? ЧИ ОБІЙТИСЯ БЕЗ НИХ?

Акселератор потрібний для прискорення розвитку, ви-
рішення конкретних проблем компанії, можливо, для ви-
значення із ринком, продуктом, інвестором.
Аби потрапити в хороший акселератор, потрібно заро-
бити перші гроші чи мати дуже промовистий із погляду
користувачів трекшн.
Акселератор — для тих, хто має власний продукт і потре-
бує продажів та інвестицій.
Як потрапити до акселератора:
1) подача заявки;
2) онлайн- чи офлайн-інтерв’ю (їх може бути до десятка);
3) зустріч на локації акселератора для підписання доку-
ментів.
До відомих акселераторів прагнуть потрапити зазвичай
тому, що вони мають своїх інвесторів. Навіть якщо ці ак-
селератори не запропонують нової інформації, завдяки
їхнім іменам на стартап звертають увагу інвестори.
Нетворкінг важливий, але важливо й не забувати працю-
вати. Не впадайте у крайнощі: відмова від спілкування так
само шкідлива, як витрачання всього часу тільки на зна-
йомства та розмови з потенційними інвесторами, клієн-
тами й співробітниками. Звісно, великою мірою рішення
залежить від основної задачі компанії на певний момент.
Визначтеся, навіщо ви відвідуєте конкретний захід, кого
ви там хочете побачити, з ким познайомитись. Попередньо
можна вивчити програму заходу і спікерів, поспілкувати-
ся з організаторами й переглянути список гостей.
Дуже важливо підготуватися, бо за три дні конференції
можна встигнути відвідати до 30 зустрічей, а учасників
може бути 1500. Корисно також познайомитися із ними
раніше через LinkedIn, Twitter тощо.
Також нетворкінг є незамінним інструментом для пошуку
власної ніші у вивченні попиту на ринку з імовірною валі-
дацією продукту.
ЯК КРАЩЕ ПРОВОДИТИ НЕТВОРКІНГ?
Корпоративний акселератор — своєрідний міст між стар-
тапами, малим і середнім бізнесом та корпорацією. Кор-
поративний акселератор навчає, розвиває і допомагає
працювати у партнерстві з ключовими гравцями галузі.
У цьому випадку корпорація стає першим великим клі-
єнтом для стартапу.

43
ЯК КРАЩЕ ПРОСУВАТИ СТАРТАП?
Марія Романова:
На початковому етапі обійтися без внесків у промо —
можливо. Ми за весь час не витратили на промо нічого, за
винятком матеріалів на буклети для виставок і манекенів.
Під кожний ринок потрібна окрема реклама, власний на-
працьований спосіб комунікації.
Помилкою вважається недостатнє вивчення умов аксе-
лератора і думка про те, що він виконає всю роботу за-
мість стартапу.
У рекламі слід обговорювати продукт із потенційним клі-
єнтом. Помилка — закритись «у підвалі», зробити про-
дукт і не говорити про нього. Хай він буде який завгодно
кльовий — його ніхто в такому разі не купить. Знайомте
потенційного клієнта з вашим товаром ще до виходу на
ринок. У нас, наприклад, ще нічого не було, але ми вже
писали статті у різні видання по те, яким буде продукт і
що там усередині.
Особливо важливий момент для українських фаундерів:
англійська мова — це мова спілкування у венчурному сві-
ті, й розповідь про ваш стартап має бути бездоганною у
всіх нетворкінгах.
Некомерційні ініціативи зазвичай просувати легше. Вони
мають три цілі: висвітлення у ЗМІ, headhunting (у процесі
спілкування видно людей), приховані комерційні моти-
ви. Наприклад, малий і середній бізнес у США — це дуже
конкурентний ринок, і вартість залучення одного клієнта
дуже висока. Однією зі знайдених нами ніш була жіноча
підприємницька діяльність. Уже через чотири місяці ми
мали 111 партнерів, а великі корпорації пропонували нам
corporate sponsorship. Це приклад некомерційної ініціа-
тиви, що може врешті-решт мати комерційні результати.
Менторство — надзвичайно корисне. Окрім менторів і
представників професійної community, можна звернути-
ся по допомогу до інкубаторів чи акселераторів. Інкуба-
тори здебільшого працюють зі стартапами на етапі ідеї,
допомагаючи створити команду і прототип. Акселера-
тори існують для досвідченіших стартапів і допомагають
запустити пілот, знайти інвесторів та почати продажі.
ОТЖЕ!

Щодо нетворкінгу, то тут важлива не так сама зустріч, як
подальший розвиток взаємин. Тож слід робити follow up і
виконувати дані обіцянки якомога швидше, у нетворкінгу
важливим є правило pay forward.
500 Startups (US)
Techstars (US, Germany)
Plug and Play (Worldwide)
Start-up Chile (Chile)
AngelPad (US)
NXTP Labs (Latin America)
Accelerance (Denmark)
Wayra (Worldwide)
Y Combinator (US)
Startupbootcamp (US)
RadarTech (Ukraine)
1991 open-data incubator (Ukraine)
Startup Wiseguys
YEP incubator (Ukraine)
Highway1 (по харду) (US)
Haxlr8r (по харду) (US)
Starta accelerator (US)
TO DO LIST
ПЕРЕЛІК АКСЕЛЕРАТОРІВ, НА ЯКІ ВАРТО ЗВЕРНУТИ УВАГУ СТАРТАПАМ:
Визначте, хто міг би стати ментором для вашого стартапу. Можливо, варто пошука-
ти його серед найближчого оточення чи досвідченіших колег.
Сформулюйте коло бізнес-подій, конференцій та освітніх заходів, які могли би бути
цікавими для вашої компанії у процесі формування якісного нетворкінгу. Для пошу-
ку івентів у вашій локації можна використовувати meetup.com.
Завжди намагайтесь якнайшвидше виконувати обіцяне. Особливо на початкових
етапах, коли здобуваєте собі ім’я і формуєте імідж стартапу.
Ознайомтеся із доступними для вашого бізнесу інкубаторами та акселераторами.
Дізнайтеся, на яких умовах вони пропонують участь, наскільки широкі можливості
відкривають.
Нагадуйте про себе щомісяця новинами, повідомленнями чи update.
Не забувайте використовувати LinkedIn.

45
How to Startup #10:
МАСШТАБУВАННЯ
МАСШТАБУВАННЯ,
СКЕЙЛІНГ
ЕФЕКТ МАСШТАБУ
(economies of scale)
МЕРЕЖЕВИЙ ЕФЕКТ
(network effect)
ПРЕЗЕНТАЦІЯ У ЛІФТІ
(elevator pitch)
— етап, коли стартап стрімко розширюється — набирає
велику кількість клієнтів та / або виходить в інші країни.
— переваги, які отримує компанія у результаті масш-
табування, коли зі збільшенням обсягів виробництва
зменшується вартість виробництва одиниці продукції.
— ефект, коли кожен додатковий користувач продукту
позитивно впливає на його загальну цінність і користь
для всіх (приклад: соціальна мережа).
— розповідь про стартап / продукт для коротких зу-
стрічей із потенційним профільним інвестором. Вважа-
ється, що це близько тридцяти секунд або 100–150 слів.
ЯК ПРАВИЛЬНО МАСШТАБУВАТИСЯ?
Масштабування — це десятикратне зростання на рік, і
проектові зазвичай потрібна додаткова підтримка.
Є дві основні моделі зростання: витрачаємо менші гроші
на залучення клієнта, ніж ті, що він нам приносить (еко-
номія на об’ємах), і мережевий ефект (network effect).
Невчасне масштабування може не врятувати вас від про-
блем, а лише їх збільшити. Навіть за наявності інвести-
цій існує велика вірогідність того, що ви змасштабуєте
збитки, бо зі збільшенням кількості клієнтів зростають і
витрати на їх обслуговування. Відтак ви ризикуєте витра-
тити більше, ніж можете отримати від клієнтів.
Починати масштабуватися варто після повного розумін-
ня продакт солюшн фіт і продакт маркет фіт.
Ознаки готовності до масштабування:
потужний грошовий потік;
надійні технології;
хороша команда;

ЯКІ ПРЕЗЕНТАЦІЇ ПОВИНЕН МАТИ СТАРТАП?
Ринок вимагає розуміння його прикмет, менталітету, осо-
бливостей маркетингу. Запросити в команду представ-
ника цього ринку — найкращий шлях до вирішення про-
блем. Або ж мати хорошого ментора, який уже працював
із ним.
На ринках СНД найпростіше працювати через спільний
менталітет.
Різні країни можуть мати неочікувані особливості, не-
знання яких значно ускладнить життя вашому стартапу.
Знання можна здобути власними помилками, або запро-
сивши в команду представника ринку, на який ви масш-
табуєтесь. Тверезо оцінюйте ринок, на який плануєте
виходити. Може статися, що він від самого початку не
здатний задовольнити ваші амбіції.
Для В2В-продажів працювати з інсайдером ринку наба-
гато простіше. На В2С дуже важливе знання менталітету.
Презентація у ліфті — це короткий, яскравий і захопли-
вий формат. Пітч має орієнтуватися на результат, а не на
презентацію як таку. Заклик до дії є його обов’язковою
умовою, підсумком.
Типи презентацій:
elevator pitch (30 секунд) для привернення уваги до ідеї;
презентація на демо-днях (до трьох хвилин) для роз-
ширеного опису концепції / продукту. Має містити біль-
ше зображень, аніж тексту;
закрита презентація для інвесторів (не більше десяти
хвилин), аби описати, чим ви будете корисні. Має містити
також час на QA;
усі попередньо поставлені завдання виконано.
Підготовка стартапу до масштабування:
створити правильну стратегію;
оптимізувати процеси й додати CRM-систему, хмарні
обчислення, ERP-систему;
визначити ненагальні функції і віддати їх на аутсорс;
удосконалити маркетинг завдяки контент-маркетингу,
SMM або залученню інфлюенсів;
оновити дизайн із можливістю його локалізації;
найняти інсайдерів ринків, на які ви виходите;
створити ієрархію, завдяки якій команда може працю-
вати без вашого постійного контролю.

47
investor deck (надсилається на e-mail), мінімум нефунк-
ціональних елементів. Має містити діаграми, графіки та
інші метрики.
Краще створити одну довгу презентацію, аби потім за по-
треби швидко робити з неї нарізку.
Що численніша аудиторія, то менше тексту й більше зо-
бражень на підтвердження сказаному.
Elevator pitch має бути обов’язково, причому в такому
вигляді, щоб можна було відразу комусь надіслати.
Одна презентація на всі випадки життя — погана ідея.
Для кожної потенційної групи слухачів варто застосува-
ти окремий підхід, створити окрему презентацію.
Існують ресурси, де наведено структуру презентацій для
інвестора. Слайди Кавасакі вміщують десять основних
розділів, за якими ви повинні описати свій продукт.
Шаблон презентації за американським венчурним капі-
талістом Гаєм Кавасакі:
1. Титульна сторінка — вкажіть назву компанії, посаду,
контактну інформацію.
2. Проблема / можливості — опишіть біль, який ви по-
легшуєте, або потребу, яку задовольняєте, і що пропо-
нуєте.
3. Ціннісна пропозиція — поясніть цінність вашого вирі-
шення проблеми або можливості, які пропонуєте.
4. Фірмовий інгредієнт — опишіть технологію, за якою ви
створюєте продукт / сервіс. Що менше тексту і більше
схем, діаграм, графіків, то краще. Якщо у вас є прото-
тип, саме час переходити до нього.
5. Бізнес-модель — поясніть, хто ваші клієнти і як ви хо-
чете отримати прибуток.
6. План виходу на ринок — опишіть, як збираєтеся за-
явити про себе клієнтам, не витративши усіх грошей.
7. Аналіз конкурентів — покажіть своє знання слабко-
стей і переваг конкурентів.
8. Команда стартапу — відрекомендуйте ключових грав-
ців вашої команди, раду директорів, менторів, інвесто-
рів.
9. Фінансові прогнози та ключові метрики — надайте
трирічний прогноз, який міститиме показники кількості
клієнтів і коефіцієнт конверсії.
10. Виконані завдання та плани на майбутнє — розкажіть
про поточний статус вашого продукту, яким ви бачите
його майбутнє та як збираєтесь використовувати отри-
мані кошти.
Презентація готується під кожного цільового суб’єкта.

Із тексту і презентації слід прибрати все беззмістовне.
Не перевантажуйте презентацію зайвими словами та
яскравими кольоровими малюнками. Ніщо не повинно
відволікати від головного — вас. Ви маєте стати вибором
клієнта, партнера або інвестора.
Намагайтеся у своїй презентації звертатися індивідуаль-
но до кожного слухача. Він має відчувати співучасть із
вашим проектом, а також переваги від співпраці з вами.
Варто наголосити на тому, що фаундер запрошує гляда-
ча презентації до співпраці.
Є дві пастки: передчасне масштабування через нетерпін-
ня і недооцінка потреби в ресурсах (гроші, час, люди).
Помилка — це безвідповідальне ставлення до локалізації.
Наприклад, використання для продажу В2В-продукту лю-
дей, які не є представниками місцевого ринку.
Величезна помилка із проектами під час масштабування
— намагатися закрити дірки грошима. Мало таких компа-
ній, у яких було діряве відро, а потім усе налагодилося.
Тому латаємо дірки у відрі, а тільки після цього починаємо
масштабуватися.
Масштабування — це окремий етап розвитку стартапу, й
до нього слід ретельно готуватися.
Щоб уникнути помилок, треба створити правильну стра-
тегію і тверезо оцінити продукт та особливості ринку, на
які плануєте виходити. Може статися, що він від початку
не спроможний задовольнити всі ваші амбіції.
Зважте, що масштабуватися потрібно тоді, коли на залу-
чення та обслуговування клієнта ви витрачаєте менше,
ніж заробляєте на ньому.
Ринки різних країн можуть мати неочікувані особливості,
незнання яких призведе до ускладнення життя вашому
стартапу. Щоб визначити ці особливості, можна витрати-
ти час на самотійні пошуки. Але простіше найняти інсай-
дера цього ринку.
Для кожної групи слухачів треба мати окремий підхід і
спеціально адаптовану презентацію. А наприкінці пітчу
обов’язково зробіть call to action.
ОТЖЕ!

49
Якщо презентація супроводжується вашим виступом,
його тривалість визначається умовами та аудиторією, пе-
ред якою ви виступатимете (наприклад, elevator pitch або
закритий виступ перед інвесторами).
TO DO LIST
Аби визначити, чи готові ви до масштабування, з’ясуйте, чи зменшуються витрати на
залучення та обслуговування клієнтів у разі зростання їх кількості.
З’ясуйте, чи можете ви продати продукт великій кількості людей без суттєвих моди-
фікацій.
Готуючись до виходу на новий ринок, найміть його інсайдерів. Спитайте, які особли-
вості менталітету існують, як оновити свій продукт і дизайн та який тип промо обрати.
Оптимізуйте процеси: оберіть CRM-системи для роботи з клієнтами, хмарні обчис-
лення, аби скоротити витрати на утримання власних серверів, ERP-системи для пла-
нування ресурсів.
Найміть людей, які можуть керувати співробітниками без вашої допомоги.
Створіть одну велику презентацію, частини якої у подальшому зможете адаптувати
під конкретну аудиторію та завдання.
Будуючи структуру пітчу, послуговуйтесь або lean canvas, або драматургією слайдів
Гая Кавасакі. Переконайтеся, що ваша претензія не містить зайвих елементів.
Наприкінці пітчу обов’язково пропишіть call to action, який визначатиметься аудито-
рією та метою презентації.
Запишіть свій виступ на відео. Так ви побачите помилки, яких припустилися у не-
вербальній комунікації, і зможете їх виправити.

How to Startup:
Завершення. УСПІХ
Олег Косс:
Критерій успіху стартапу — це ступінь зацікавленості у
ньому споживачів.
Успішна компанія розвивається, генерує нові продукти,
випускає нові версії наявної продукції.
Коли компанія прибуткова, вона, я вважаю, успішна.
Якщо фаундер залучив більшу аудиторію і заробив біль-
ше, ніж розраховував, — він успішний.
Delfast, Conceptor, Petcube, Macpaw — ось успішні україн-
ські стартапи.
Коли стартап починають ганити чи хвалити, тоді стає зро-
зуміло, що він піднявся.
Успішний стартап — це проданий стартап.
Стартап має свій початок (коли є ідея і план) і кінець
(коли він стає бізнесом).

КОРИСНІ МАТЕРІАЛИ
КНИГИ:
ВІДЕОКАНАЛИ ТА КУРСИ:
ПОДКАСТИ:
Відео про те, як зробити свій стартап, від Startup School by Y Combinator
Блог Y Combinator
Приклади успішних пітчів стартапів
Angel the podcast with Jason Calacanis
Master of Scale with Reid Hoffman
Talking Tech with Jefferson Graham
The Twenty Minute VC:
Venture Capital by Harry Stebbings
Startup Notes
The Pitch by Gimlet
This Week in Startups
Startup School by Y Combinator
Business Model Generation:
A Handbook for Visionaries,
Game Changers, and Challengers.
Alexander Osterwalder Yves Pigneur.
Good To Great.
James C. Collins
Founders at Work.
Jessica Livingston
Start With Why.
Simon Sinek
The Innovators Dilemma.
Clayton M. Christensen
The Five Dysfunctions of a Team.
Patrick Lancioni
The Founder’s Dilemma.
Noam Wasserman
The Four Steps to the Epiphany.
Steve Blank
The Hard Thing About Hard Things.
Ben Horowit
The Startup Owner’s Manual.
Steve Blank
The Startup Way.
Eric Ries
Zero to One.
Peter Thiel
Y Combinator course “How to start a startup”
Як створювати презентації
Getting your startup started, курс Udemy
Y Combinator Startup School 2018
Онлайн-відеокурс How to Startup

ПЕРЕГЛЯНУТИ ВIДЕОКУРС

How to Startup - Toolkit

More Related Content

What's hot (20)

Similar to How to Startup - Toolkit (20)

Recently uploaded (19)

How to Startup - Toolkit