KPI และ CSF - KPI and CSF
1 like1,339 views
การวัดผลการดำเนินงานต่าง ๆ ขององค์กรไม่ว่าจะเป็นรายสัปดาห์ รายเดือน รายไตรมาส ฯลฯ มักจะมีปัญหา เพราะไม่ได้เชื่อมโยงกับปัจจัยความสำเร็จสำคัญขององค์กร (CSF) การวัดผลการดำเนินงานขององค์กรควรเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรด้วย โดยใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ (KPIs) เป็นการเชื่อมโยงระหว่าง Balanced Scorecards กับการปฏิบัติ โดยทั่วไป ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ชนิด Key Result Indicators (KRIs) เป็นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ ที่บ่งบอกถึงสิ่งที่เป็นผลจากการดำเนินงานในแต่ละมุมมอง Result Indicators (RIs) เป็นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่บ่งบอกสิ่งที่เป็นผลจากการดำเนินงาน Performance Indicators (PIs) เป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน ที่บ่งบอกถึงสิ่งที่ต้องดำเนินการ Key Performance Indicators (KPIs) เป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ ที่บ่งบอกถึงสิ่งซึ่งส่งผลกระทบสูงต่อผลการดำเนินงานที่ต้องดำเนินการ ข้อสังเกตในการกำหนดเป้าประสงค์-ตัวชี้วัด ตัวชี้วัดต้องสะท้อนต่อเป้าประสงค์ – หากไม่สอดคล้อง อาจต้อง ทบทวนเป้าประสงค์ กำหนดแนวทางการวัดผลใหม่ ตัวชี้วัดต้องสามารถตั้งเป้าหมายและผลักดันได้ ต้องผลักดันได้ ไม่เป็นปัจจัยที่ขึ้นกับภายนอกอย่างเดียว ไม่ง่ายจนเกินไป – ไม่วัดงานก็ดีอยู่แล้ว ไม่ยากจนเกินไป – อีก 10 ปีก็ทำไม่ได้ ปัจจัยความสำเร็จสำคัญ (CSFs) หมายถึงรายการที่เป็นมุมมองหรือประเด็นการดำเนินการที่มีผลต่อ สุขภาวะ ความเป็นความตาย และ ความอยู่ดีมีสุขขององค์กร จุดบกพร่องที่พบบ่อยเกี่ยวกับ CSFs คือ องค์กรมักใช้คำที่ไม่สื่อตรงกับความหมาย ไม่ได้แยกออกจากประเด็นยุทธศาสตร์ มีมากจนเกินไป และไม่ได้สื่อถึงพนักงาน Key Performance Indicators: Critical Success Factors
![
Critical success factors are elements that are vital for a strategy to be
successful. A critical success factor drives the strategy forward, it makes or
breaks the success of the strategy, (hence “critical”).
KPIs, on the other hand, are measures that quantify management objectives,
along with a target or threshold, and enable the measurement of strategic
performance.
An example:
KPI = Number of new customers. (Measurable, quantifiable) + Threshold =
10 per week [KPI reached if 10 or more new customers, failed if <10]
CSF = Installation of a call centre for providing superior customer service
(and indirectly, influencing acquiring new customers through customer
satisfaction).](https://image.slidesharecdn.com/kpicsf-140215084259-phpapp02/85/KPI-CSF-KPI-and-CSF-17-320.jpg)
KPI และ CSF - KPI and CSF
- 1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์ ที่ปรึกษาศูนย์ยุทธศาสตร์ รพ. พระมงกุฎเกล้า 26 ธันวาคม 2556
- 2. 1.ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถบริหาร (If you can’t measure, you can’t managed) 2.ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถพัฒนา (If you can’t measure, you can’t improved) 3.อะไรที่วด สิ่งนั้นคนจะให้ความสนใจ ั (What gets measure, gets done) 4.วัดหรือประเมินเฉพาะสิ่งที่มีความสาคัญเท่านั้น (Key Performance Indicators)
- 3. แนวทางการปฏิบติ มี 2 แนวทาง ั Top-Down approach โดยผูบริหารระดับสูงกาหนดว่า ้ KPIs ของผูใต้บงคับบัญชาควรประกอบด้วยอะไรบ้าง ้ ั ผูบริหารและพนักงานแต่ละระดับร่วมกันกาหนด KPIs ้ ของหน่วยงานระดับตน โดยจะต้องสอดคล้องและ เกื้อกูลต่อ KPIs ขององค์กร เริ่มกาหนดจากเปาประสงค์ ไม่ใช่จากตัวชี้วัด ้
- 4. ตัวชี้วัดต้องสะท้อนต่อเปาประสงค์ – หากไม่สอดคล้อง ้ อาจต้อง ทบทวนเปาประสงค์ ้ กาหนดแนวทางการวัดผลใหม่ ้ ้ ตัวชี้วัดต้องสามารถตังเปาหมายและผลักดันได้ ต้องผลักดันได้ ไม่เป็ นปั จจัยที่ข้ ึนกับภายนอกอย่างเดียว ไม่ง่ายจนเกินไป – ไม่วดงานก็ดอยูแล้ว ั ี ่ ไม่ยากจนเกินไป – อีก 10 ปี ก็ทาไม่ได้
- 6. การวัดผลการดาเนินงานต่าง ๆ ขององค์กรไม่ว่าจะเป็ นราย สัปดาห์ รายเดือน รายไตรมาส ฯลฯ มักจะมีปัญหา เพราะไม่ได้ เชื่อมโยงกับปั จจัยความสาเร็จสาคัญขององค์กร (CSF) การวัดผลการดาเนินงานขององค์กรควรเชื่อมโยงกับ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรด้วย โดยใช้ตวชี้วัดผลการ ั ดาเนินงานทีสาคัญ (KPIs) เป็ นการเชื่อมโยงระหว่าง Balanced ่ Scorecards กับการปฏิบติ ั
- 7. โดยทั ่วไป ตัวชี้วัดผลการดาเนินงานสามารถแบ่งออกได้เป็ น 4 ชนิด Key Result Indicators (KRIs) เป็ นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สาคัญ ที่ บ่งบอกถึงสิ่งที่เป็ นผลจากการดาเนินงานในแต่ละมุมมอง Result Indicators (RIs) เป็ นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่บ่งบอกสิ่งที่เป็ น ผลจากการดาเนินงาน Performance Indicators (PIs) เป็ นตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน ที่บ่ง บอกถึงสิ่งที่ตองดาเนินการ ้ Key Performance Indicators (KPIs) เป็ นตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน ที่สาคัญ ที่บ่งบอกถึงสิ่งซึ่งส่งผลกระทบสูงต่อผลการดาเนินงานที่ ต้องดาเนินการ
- 9. Performance Indicators (PIs) ตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน และResult Indicators (RIs) ตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ ไม่ใช่ตวชี้วัดที่สาคัญในการทา ั ธุรกิจ เป็ นตัวชี้วัดที่อยูระหว่าง KRIs และ KPIs เพื่อให้เกิดความ ่ สอดคล้องกับกลยุทธ์ ของทีมงานหรือแผนก ตัวอย่าง PI เช่น ร้อยละของการเพิ่มยอดขายกลุมลูกค้าสูงสุด 10% ่ แรก จานวนข้อเสนอแนะของพนักงานในรอบ 30 วัน จานวนข้อ ร้องเรียนของลูกค้า เป็ นต้น ตัวอย่าง RIs เช่น กาไรสุทธิของผลิตภัณฑ์ที่สาคัญ ยอดขายของ วันวาน ยอดการใช้เตียงของโรงพยาบาลในสัปดาห์ที่ผ่านมา เป็ นต้น
- 10. Key Result Indicators (KRIs) ตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สาคัญ มัก เข้าใจและใช้สบสนกับ KPIs ตัวอย่างของ KRIs เช่น ความพึง ั พอใจของลูกค้า ผลกาไรก่อนหักภาษี ความพึงพอใจของพนักงาน เป็ นต้น KRI มีคณลักษณะคือ เป็ นผลรวมของการปฏิบตหลาย ๆ อย่าง ุ ั ิ ไม่ได้บ่งบอกว่าต้องทาอะไรให้ดีข้ ึน ไม่เกี่ยวกับการปฏิบตงาน ั ิ ประจาวัน โดยมากใช้เป็ นรายงานกรรมการบริหารเพื่อรับทราบ KRI มักใช้ระยะเวลายาวนานเช่นรายเดือน หรือรายไตรมาส ในขณะที่ KPI ใช้เป็ นรายวัน หรือรายสัปดาห์
- 11. ตัวอย่างของตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน (PIs) ได้แก่ ค่ามาตรฐาน ของเสียที่ปล่อยออกจากโรงงาน จานวนกิจกรรมที่โรงงานเข้ามี ส่วนร่วมกับชุมชน และระดับการรับรูข่าวสารของชุมชน ้ และในบรรดาตัวชี้วัดผลการดาเนินงานข้างต้น ตัวชี้วัดที่ส่งผล กระทบสูงต่อชุมชนหากโรงงานไม่ดาเนินการ และจัดเป็ นตัวชี้วัด ผลการดาเนินงานที่สาคัญ (KPIs) ได้แก่ ค่ามาตรฐานของเสียที่ ปล่อยออกจากโรงงาน
- 12. Key Performance Indicators (KPIs) ตัวชี้วัดผลการดาเนินงานที่ สาคัญ เป็ นตัวชี้วัดวิกฤตที่บ่งบอกชะตาขององค์กรทั้งในปั จจุบน ั และในอนาคต เช่น การเลื่อนเวลาออกบิน ซึ่งมีผลกระทบต่อ ค่าใช้จายที่เพิ่มขึ้น ่ จากการใช้สนามบินหรือเป็ นค่าโรงแรมให้กบผูโดยสาร ความไม่ ั ้ พึงพอใจของลูกค้า ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมเพราะต้องเร่งเครือง ่ เพื่อชดเชยเวลาที่เสียไป ผลกระทบด้านลบต่อการพัฒนา พนักงานด้านการสร้างนิสยตรงเวลา ผลกระทบที่ไม่ดีตอ ั ่ ความสัมพันธ์กบผูส่งมอบ และส่งผลต่อความไม่พึงพอใจของ ั ้ พนักงานที่ถกลูกค้าต่อว่า ฯลฯ ู
- 13. คุณลักษณะสาคัญ 7 ประการของ KPI (ทาใช้ไม่ใช่ทาโชว์) 1. ไม่ใช่ตวชี้วัดด้านการเงิน (ด้านการเงินถือว่าเป็ น RI = Result ั Indicators) 2. เป็ นตัววัดที่ใช้บ่อย (เป็ นรายชั ่วโมง รายวัน หรือรายสัปดาห์) 3. ผูนาสูงสุดให้ความสนใจ (เพราะส่งผลกับอนาคต ไม่ใช่ตววัดอดีต) ้ ั 4. พนักงานรูว่าจะต้องปฏิบตอย่างไร (จึงจะบรรลุเปาหมาย) ้ ั ิ ้ 5. เป็ นตัววัดของทีมงานที่เกี่ยวข้อง (ที่มีหวหน้าทีมรับผิดชอบ) ั 6. มีผลกระทบสูง (กับหลาย CSFs หรือมุมมองหลายตัวของ BSC) 7. ทาให้เกิดการปฏิบตที่เหมาะสม (มีการทดสอบเพื่อให้มั ่นใจว่า ั ิ สามารถทาได้สาเร็จ)
- 14. Kaplan & Norton แนะนาว่า KPIs ไม่ควรเกิน 20 ตัว ในขณะที่ Hope & Fraser แนะนาให้มี KPIs น้อยกว่า 10 ตัว ผูประพันธ์เสนอแนะเรืองจานวนตัวชี้วัด นั ่นคือกฏ 10/80/10 ้ ่ หมายถึง การมี 10 KRIs / 80 RIs & PIs / 10 KPIs สาหรับทีมงาน ที่คิดว่า KPIs มีนอยเกินไปนั้น จากการวิเคราะห์ ้ พบว่า เมื่อทางานไประยะหนึ่ง จานวน KPIs จะลดลงมาเหลือ ประมาณ 10 ตัว ก็ครอบคลุมเพียงพอ นอกเสียจากว่า บริษทมี ั ส่วนธุรกิจที่แยกต่างกันออกไป ก็ให้ใช้สูตรนี้กับส่วนธุรกิจนั้น เช่นเดียวกัน
- 15. รายงานผลประกอบการสาหรับผูบริหาร ้ รายงาน KPIs ประจาวัน (รายงานทุก 9 โมงเช้า) จัดทาเป็ น ตาราง รายงานในระบบ intranet ประกอบด้วยรายละเอียด ปั ญหา ประวัติ รายงานประจาสัปดาห์ บาง KPIs ไม่จาเป็ นต้องรายงานทุกวัน อาจทาเป็ นรายสัปดาห์ โดยทาเป็ นกราฟที่มีแนวโน้ม รายงานประจาเดือน สามารถทาได้หลายรูปแบบ เช่น ไฟจราจร มาตรเข็มวัด เป็ นรูปร่างต่าง ๆ ที่เห็นสมควร
- 17. Critical success factors are elements that are vital for a strategy to be successful. A critical success factor drives the strategy forward, it makes or breaks the success of the strategy, (hence “critical”). KPIs, on the other hand, are measures that quantify management objectives, along with a target or threshold, and enable the measurement of strategic performance. An example: KPI = Number of new customers. (Measurable, quantifiable) + Threshold = 10 per week [KPI reached if 10 or more new customers, failed if <10] CSF = Installation of a call centre for providing superior customer service (and indirectly, influencing acquiring new customers through customer satisfaction).
- 18. ปั จจัยความสาเร็จสาคัญ (CSFs) หมายถึงรายการที่เป็ นมุมมอง หรือประเด็นการดาเนินการที่มีผลต่อ สุขภาวะ ความเป็ นความ ตาย และ ความอยูดีมีสุขขององค์กร ่ จุดบกพร่องที่พบบ่อยเกี่ยวกับ CSFs คือ องค์กรมักใช้คาที่ไม่สื่อ ตรงกับความหมาย ไม่ได้แยกออกจากประเด็นยุทธศาสตร์ มีมาก จนเกินไป และไม่ได้สื่อถึงพนักงาน
- 19. ปั จจัยความสาเร็จสาคัญ (ควรมีอยูระหว่าง 5-8 ข้อ) ่ ปั จจัยความสาเร็จสาคัญ (Critical Success Factors = CSFs) ระบุ CSFs จากการประชุมเชิงปฏิบตการโดยผูบริหารอาวุโสและ ั ิ ้ ผูมีประสบการณ์ท้งบริษท ้ ั ั สรุป CSFs โดยผูบริหารระดับสูง คณะกรรมการบริหาร ผูมีส่วน ้ ้ ได้ส่วนเสียทุกกลุม และผูแทนสหภาพแรงงาน ่ ้ อธิบาย CSFs ให้กบพนักงานทุกคน ั ทดสอบ CSFs กับ BSC และ Strategic objectives ว่ามีผลกระทบ หลายมุมมองหรือหลายประเด็นหรือไม่
- 20. การค้นหา CSFs โดยกระบวนการจับคู่ ความสัมพันธ์ เป็ นความสัมพันธ์แบบเหตุและผล โดยการรวบรวมปั จจัยความสาเร็จ ทั้งหมดมาเขียนในกระดาษแผ่น ใหญ่ ๆ แล้วเขียนเส้นเชื่อมโยง โดยมีหวลูกศรบ่งชี้เหตุผล ปั จจัยที่ ั มีเส้นหัวลูกศรออกมากที่สุดจะเป็ น CSF หาให้ได้ประมาณ 5-8 ตัว
- 21. ประโยชน์ของการเข้าใจ CSFs เป็ นการนาไปสูการค้นพบ KPIs ที่ใช้ได้จริง ่ ตัววัดผลที่ไม่มีความสัมพันธ์หรือมีผลกระทบกับ CSFs เป็ นตัววัด ที่ไม่สาคัญ สมควรกาจัด ทาให้พนักงานจัดลาดับความสาคัญในการปฏิบตงานประจาวัน ั ิ เป็ นการลดจานวนการรายงานผลที่ไม่สาคัญและไม่มี ความสัมพันธ์ ทาให้การสรุปผลการรายงานต่อผูบริหารหรือต่อคณะ ้ กรรมการบริหารทีตรงประเด็นมากขึ้น ่
- 22. ทาไมต้องเราทา KPI (สร้างระบบการวัดผลที่เป็ นมาตรฐาน) ผูบริหารต้องการ KPI ไปทาไม (เพือมุ่งเน้นมุมมองที่สาคัญ) ้ ่ ใช้ KPI มาจับผิดใช่หรือไม่ (เป็ นการมอบอานาจให้ผปฏิบติ) ู้ ั ใครตัดสินว่าต้องวัดอะไร (แต่ละทีม) ต้องวัดเหมือน ๆ กันหรือไม่ (ไม่จาเป็ น ขึ้นกับบทบาท) บอกมาเลยว่าต้องวัดอะไร (อยากให้ทีมเป็ นผูเลือกเองมากกว่า) ้ ต้องวัดกี่ตว (ไม่มีตวเลขทีสมบูรณ์แบบ ให้ใช้กฏ 10/80/10) ั ั ่ ต้องเริ่มใหม่หมดหรือไม่ (อาจจะไม่ ขึ้นกับ CSFs) บางตัววัดยาก เช่น ขวัญและกาลังใจ (ทาให้ดที่สุด) ี ใครเป็ นผูตดสินใจในการเลือกตัวชี้วัด (ตกลงร่วมกัน) ้ ั วัดผลงานเป็ นบุคคลหรือไม่ (เป็ นการวัดประสิทธิผลของกระบวนการ) ถ้าไม่ได้ตามเปาหมายจะเกิดอะไรขึ้น (ทีมช่วยหาสาเหตุแล้วช่วยกัน ้ แก้ปัญหา)
- 23. ขอขอบพระคุณ พลโท กฤษฎา ดวงอุไร อดีตผูอานวยการศูนย์อานวยการแพทย์พระมงกุฏเกล้า ้ ที่มอบหนังสือเล่มนี้ให้มาศึกษา
- 24. Confucius Chinese philosopher & reformer (551 BC - 479 BC)