Managing up khu
- 1. 허 연 혁신조직에서의 리더의 역할과 상사성공시키기(managing-up)
- 2. 리더십의 중요성 Levels Points Top Management Level 3 Level 2 Level 1 신입사원 Total 100
- 3. 리더십과 매니지먼트 The fundamental purpose of management is to keep the current system functioning. The fundamental purpose of leadership is to produce useful change, especially non-incremental change J. Kotter(1999), John Kotter on What Leaders Really Do, HBR 매니지먼트의 기본적인 목적은 현재의 시스템을 제대로 기능하도록 하는 것 이고, 리더십의 기본적인 목적은 유용한 변화, 특히 (점진적 개선이 아닌) 혁 신적 변화를 만들어 내는 것이다
- 4. 리더십과 매니지먼트 Leadership Management 질서 파괴 리스크 감수 장기간에 초점 귀납적 활동 비전/전략, 혁신 개인적인 영향력에 기반 질서 유지 리스크 제거 단기간에 초점 연역적 활동 예산, 계획서 공식적인 권한에 기반 J. Kotter, Harvard Universty
- 6. 총을 든 낯선 남자와 한 방에 같이 있다고 상상해보라. 당신은 아무 런 무기도 갖고 있지 않다. 그 남자는 당신을 쏘지 않을 것이며 어 떠한 해를 끼칠 의도도 없다. 그럼에도 당신은 그 남자가 당신을 위 협할 수 있는 힘을 갖고 있다는 현실을 무시할 수 없다. 이런 상황 에서 아무렇지도 않은 듯 태연한 모습을 보이거나 편안한을 느낄 수 있는 사람은 아무도 없다. 이 처럼 상사와 부하의 관계는 본질적 으로 평등하지 않으며 불편함을 느낄 수 밖에 없는 관계이다. - Managing Up, 미 경영학회 온라인판, 1999
- 7. One Law for the Lion and the Ox is oppression. “사자와 소를 위한 하나의 법은 억압이다” 영국시인 윌리엄 블레이크(William Blake)
- 8. “You don’t have to like or admire your boss, nor do you have to hate him. You do have to manage him, however, so that he becomes your resource for achievement, accomplishment and personal success.” 상사를 굳이 좋아하거나 존경할 필요는 없다. 게다 가 미워할 필요도 없다. 하지만 당신의 성과달성, 개 인적인 성취를 위해 상사는 귀중한 자원임은 분명하 다. 따라서 당신은 상사를 경영하여야만 한다 - ‘경영의 실제’ (1954)
- 10. 성취열정 상향적응 환경변화 자기긍정 수평조화 솔선수범 미래비전 하향온정 0 1 2 3 4 5 2.99 3.19 3.25 3.28 3.34 3.42 3.43 3.45 }리더가 보여준 행동 }하급자가 기대하는 행동 한국형 리더십 출처: 국민대 백기복교수 ‘한국형리더십연구
- 11. 합의된 공동의 목표 달성을 위해 상호존중과 이해를 바탕으로 상 사와의 파트너십 구축을 위한 의식적인 노력 또는 접근방식 What is Managing Up(Managing Boss)?
- 12. What Would Yu Do? 국내 굴지의 제약업체인 경희제약의 마케팅 부서를 맡고 있는 최팀장은 8년간의 영 업부서 경력을 뒤로 하고 이곳 마케팅 부서로 온지 1달이 되었다. 직접 보고를 하는 김본부장의 업무 스타일을 파악하기 위해 나름 열심히 노력하였고 그 결과 몇가지 중 요한 사실을 파악하게 되었다. 예를 들면 김본부장은 구두로 업무 보고 시 보고 전에 보고 내용에 관한 자세한 문서를 미리 제출할 것을 요구한다는 것이다. 또한 월요일 아침 회의 때 모르는 내용을 몇가지 질문하였더니 짜증을 내는 것도 그가 파악한 김 본부장의 업무스타일 중 하나였다. 그가 파악한 몇가지 사실을 통하여 최팀장은 김본 부장이 평범한 스타일이 아니어서 그에 대해서 많은 것들을 알기 전에는 그와 같이 일하는 것이 만만치 않다는 생각을 하고 있다. 하지만 최팀장은 그에 대해서 무엇을 더 알아야 할지 확신도 없을 뿐더러 감조차 잡지 못하고 있는 실정이다.
- 13. How to Manage Up(Manage Boss)? 1. 상사와 긍정적, 생산적인 관계 구축하기 1) 상사와 나의 역할 이해하기 2) 상사와 나의 목표 정렬하기(Manager’s Letter) 3) 상사와의 의존정도 이해하기 2. 효과적으로 커뮤니케이션 하기 1) 상사의 커뮤니케이션 스타일 이해하기 2) 상사의 일하는 스타일 이해하기(FourSight 진단 및 적용)
- 14. 상사와 나의 역할 이해하기
- 15. 리더십의 중요성 Levels Points Top Management Level 3 Level 2 Level 1 신입사원 Total 100
- 16. 시간활용에 따른 리더 유형 확인하기 1. 주어진 리더십 유형카드를 잘 읽으신 후 최근 6개월 동안 가장 많은 시간을 할애한 활동 10개를 선정하여 주십시오 2. 선정된 10개의 활동을 ‘나의 리더십 유형 분석’ 현재 란에 체크 하여 주시시오. 3. 4가지 유형의 활동을 시간 투입 기준 100분율로 환산하여 ‘나의 리더십 역할 요약’페이지에 기입하십시오
- 17. 전사 비전/전략 및 목표를 나의 부문, 팀의 목표와 연계하여 실행력을 제고한다 조직 구성원들과 외부환경변화 및 고객에 제공하는 가치에 대해 토론하고 전략의 변화에 대해 커뮤니케이션 한다 업무의 우선 순위를 정하기 위해 전략적인 대화/미팅을 주관하며 의사결정에 따른 영향 및 결과를 예측한다 관장하고 있는 나의 부문, 팀의 3년후, 5년후 모습을 구상하여 미래비전을 구체화한다 시장과 고객이란 외부관점에서 나의 부문, 팀의 과업을 분석하고 기회와 위협요인을 파악한다 증요한 경영상 의사결정에 따른 영향 및 결과를 예측하고 상사 및 구성원들과 공유한다 비전 및 전략 달성을 위한 시스템, 프로세스, 규정 등을 설계하고 실행한다 주요 자원을 확보하고 업무 프로 세스 개선을 위해 조직내 협력적 건설적 관계를 구축한다 고객에게 더 나은 가치를 제공하기 위해 내부 프로세스를 점검하고 지속적으로 개선한다 문제해결과 의사결정을 위한 합리적인 프로세스를 구축한다 팀이 주어진 업무를 성공적으로 완수할 수 있도록 리드한다 부문의 목표를 달성할 수 있도록 개인별 목표와 책임을 명확히 하고 진척 상황을 관리한다 개인/팀의 성과를 모니터링하 고 적시에 피드백을 제공한다 부하직원의 경력관리, 경력 개발에 대해 같이 논의한다 중요한 업무에 대해 과감히 위임하여 부하직원의 역량향상을 도모한다 구성원들에게 기대되는 성과 수준에 대해 명확히 커뮤니케이션한다 높은 성과에 대해서는 적절한 수준의 인정과 보상을 한다 팀/개인 간 이슈나 문제를 해결할 수 있도록 조정하고 중재한다 조직 내 다른 구성원들에게 자신의 전문적 지식을 바탕으로 정보를 제공한다 개인적인 전문성에 기반하여 업무 성과를 창출한다 팀/TFT 등의 일원으로서 구성원들과 조화롭게 일한다 고객과 직접 소통하기 위해 현장 방문에 많은 시간을 할애한다 전문성이 있는 영역에 대해 구성원들에게 기술이나 지식을 공유하고 전수한다 직접적으로 고객의 불만 요소를 해결한다
- 18. 유형 별 시간 투입 비율 Leadership Activity 현재 미래 필요 조치 전사 비전/전략 및 목표를 나의 부문, 팀의 목표와 연계하여 실행력을 제고한다 업무의 우선 순위를 정하기 위해 전략적인 대화/미팅을 주관하며 의사결정에 따른 영향 및 결과를 예측한다 관장하고 있는 나의 부문, 팀의 3년후, 5년후 모습을 구상하여 미래비전을 구체화한다 시장과 고객이란 외부관점에서 나의 부문, 팀의 과업을 분석하고 기회와 위협요인을 파악한다 증요한 경영상 의사결정에 따른 영향 및 결과를 예측하고 상사 및 구성원들과 공유한다 조직 구성원들과 외부환경변화 및 고객에 제공하는 가치에 대해 토론하고 전략의 변화에 대해 커뮤니케이션 한다 비전 및 전략 달성을 위한 시스템, 프로세스, 규정 등을 설계하고 실행한다 주요 자원을 확보하고 업무 프로세스 개선을 위해 조직내 협력적 건설적 관계를 구축한다 고객에게 더 나은 가치를 제공하기 위해 내부 프로세스를 점검하고 지속적으로 개선한다 문제해결과 의사결정을 위한 합리적인 프로세스를 구축한다 팀이 주어진 업무를 성공적으로 완수할 수 있도록 리드한다 부문의 목표를 달성할 수 있도록 개인별 목표와 책임을 명확히 하고 진척 상황을 관리한다 전략가 % % 프로세스 리더 나의 리더십 유형 분석
- 19. 나의 리더십 유형 분석 유형 별 시간 투입 비율 Leadership Activity 현재 미래 필요 조치 개인/팀의 성과를 모니터링하고 적시에 피드백을 제공한다 부하직원의 경력관리, 경력개발에 대해 같이 논의한다 중요한 업무에 대해 과감히 위임하여 부하직원의 역량향상을 도모한다 구성원들에게 기대되는 성과 수준에 대해 명확히 커뮤니케이션한다 높은 성과에 대해서는 적절한 수준의 인정과 보상을 한다 팀/개인 간 이슈나 문제를 해결할 수 있도록 조정하고 중재한다 조직 내 다른 구성원들에게 자신의 전문적 지식을 바탕으로 정보를 제공한다 개인적인 전문성에 기반하여 업무 성과를 창출한다 팀/TFT 등의 일원으로서 구성원들과 조화롭게 일한다 고객과 직접 소통하기 위해 현장 방문에 많은 시간을 할애한다 전문성이 있는 영역에 대해 구성원들에게 기술이나 지식을 공유하고 전수한다 직접적으로 고객의 불만 요소를 해결한다 코치 % % 전문가
- 20. 탁월한 리더들의 시간활용 유형 출처: 미국의 Baldrige상을 수상한 기업들의 뛰어난 리더들을 조사한 결과 코치 전략가 프로세스 리더 사원/대리 과장/차장 팀(부)장 초급임원 최고경영층 중역 % of Time 전문가
- 21. 나의 리더십 역할 요약 전문가 코치 프로세스 리더 전략가 % % % % • 각 영역별 카드의 개수보다는 본인이 생각하는 활동에 투입한 시간을 기초로 %를 계산합니다
- 22. 리더의 4가지 역할 조직 가치 실현 및 지속가능성장 을 위한 비전을 제시하고 경쟁 환 경에 대한 통찰력을 기반으로 전략 과 변화를 주도하는 역할 • 사업전략/운영계획 • 산업/시장/고객 분석 및 대응 업무 프로세스, 시스템, 절차 등을 통해 전략을 실행하고 이를 지속적 으로 개선하는 역할 • 시스템상 문제해결 • 목표 및 성과 관리 • 프로세스 관리 및 개선 전략가 (Strategist) 프로세스 리더 (Process Leader)
- 23. 리더의 4가지 역할 구성원들로 하여금 현재 업무를 수 행하고 미래 조직역량을 배양할 수 있도록 지원하는 역할 • 개인 경력개발지원/코칭 • 구성원간 갈등파악 및 조정 자신의 전문성을 바탕으로 직접 문 제를 해결하고 업무를 수행하는 역 할 • 자신의 전문 분야에 대한 구체적 결과물 • 내/외부 고객에 대한 전문적 지식 및 정보 제공 코치 (Coach) 전문가 (Contributor)
- 24. 탁월한 리더들의 시간활용 유형 출처: 미국의 Baldrige상을 수상한 기업들의 뛰어난 리더들을 조사한 결과 코치 전략가 프로세스 리더 사원/대리 과장/차장 팀(부)장 초급임원 최고경영층 중역 % of Time 전문가
- 25. 우선 순위의 산정 1. 향후 3-5년 후의 역할 수행을 위해 중요하다고 생각되는 카드를 다시 10 개 선정하시고 ‘미래’란에 체크 표시 하시기 바랍니다 2. 설명에 따라 필요 조치를 기재합니다
- 26. 유형 별 시간 투입 비율 Leadership Activity 현재 미래 필요 조치 개인/팀의 성과를 모니터링하고 적시에 피드백을 제공한다 부하직원의 경력관리, 경력개발에 대해 같이 논의한다 중요한 업무에 대해 과감히 위임하여 부하직원의 역량향상을 도모한다 구성원들에게 기대되는 성과 수준에 대해 명확히 커뮤니케이션한다 높은 성과에 대해서는 적절한 수준의 인정과 보상을 한다 팀/개인 간 이슈나 문제를 해결할 수 있도록 조정하고 중재한다 조직 내 다른 구성원들에게 자신의 전문적 지식을 바탕으로 정보를 제공한다 개인적인 전문성에 기반하여 업무 성과를 창출한다 팀/TFT 등의 일원으로서 구성원들과 조화롭게 일한다 고객과 직접 소통하기 위해 현장 방문에 많은 시간을 할애한다 전문성이 있는 영역에 대해 구성원들에게 기술이나 지식을 공유하고 전수한다 직접적으로 고객의 불만 요소를 해결한다 나의 리더십 유형 분석 코치 % % 전문가 √ √ √ √ 위임 지속강화 역량개발
- 27. 학습 포인트 1. 각 직급에 맞는 역할(혁신전략가, 프로세스 리더, 혁신코치, 혁신공헌자)을 균형있게 발휘하는 것이 중요함 2. “어떤 일을 원하는가?” 또는 “어떤 일을 하라고 지시받는가?”보다 중요한 것은 “내가 해야 할 올바른 일은 무엇인가”이다 3. 수행해야 할 이상적인 수준보다 더 많은 시간을 할애하게 하는 개인적인 성향이나 안전지대(Comfort Zone)가 존재하는 경우 이를 개선해야 함 4. 권한위임, 역량개발 등의 변화조치는 갑자기 이루어지는 것이 아닌 충분 한 시간을 두고 추진하여야 할 과제임을 인식하는 것이 중요
- 28. 균형잡힌 리더십을 위한 계획 수립 앞으로 위임 하여야 할 업무(행동)를 위한 계획 위임 할 업무(행동) 근거 실행계획/조직 지원사항 역량 개발을 위한 계획 업무 근거 실행계획/조직 지원사항
- 29. 상사와 나의 목표 정렬하기
- 30. 상사의 업무를 이해하기 위한 롤플레잉 나의 상사 역할 나의 역할 질문 대답
- 31. 상사의 업무를 이해하기 위한 롤플레잉 우리 조직의 비전, 장/단기 목표는 무엇입니까? 목표 달성을 위한 팀(본부)의 전략은 무엇입니까? 팀장/본부장님이 요즘 가지고 계신 가장 큰 걱정거리나 이슈, 또는 결단을 내려야만 하는 의사결정 사안은 무엇이신지요? 현재 진행하고 계신 프로젝트/업무의 구체적인 목적은 무엇입니까? 그 목적을 이루기 위해 어떤 구체적인 계획을 가지고 계신지요? 계획을 진행하기 위해 인적/금전적 투자는 얼마나 투입될 것으로 보이십니까? 우리 부서에 주어진 과업을 성공적으로 수행하기 위해 조직원들이 갖추어야 할 역량은 무엇입니까?
- 32. 상사의 전략적 어젠다 •올바른 프로세스 •효율성 •고품질 •팀웍 •개인 역량 개발 •조직 역량 배양 •필요 장비 확보 •필요 자원 확보 •주요 내외부 고객 기대 충족 •환경 변화에 따른 조직 전략적 목표와 고객의 우선순위에 융통성 있게 대응할 수 있는 조직구조 목표 달성 과업 관리 역량 배양
- 33. 목표에 의한 관리(MBO)와 자기통제(Self-Control) •자신의 구체적 목표를 상사의 목표 및 조직 전체의 목표와 일치시키는 작업. 올바른 MBO는 “나는 무엇에 공헌하기를 원하는가?” 또는 “나는 무엇에 공헌하라고 지시받 았는가?”가 아니라 “나는 무엇에 공헌해야 하는가?”라는 질문으로부터 시작해야 함을 의미 •‘목표에 의한 관리(Management By Objectives)’의 핵심은 부하직원이 자발적인 동기부 여에 의해 그저 적당히 넘어가지 않고 자신의 목표를 도전적으로 설정하는데 있음. 자신의 성과를 주도적으로 설정하는 일은 조직이 나아가야 할 방향을 한 방향으로 정렬시키 는 이점 외에 상사의 성공을 적극적으로 도움으로써 상사가 보다 미래지향적이고 전략 적인 업무에 전념할 수 있게 함
- 35. 관리자의 편지(Manager’s Letter) •관리자의 편지(Manager’s Letter)는 피터드러커의 ‘목표에 의한 관리(Management By Objectives)’를 실현하는데 활용되는 도구로서 어느 회계법인(부즈알렌이라는 설 이 있음)의 하급자가 그들의 관리자에게 다음 해의 성과목표를 제시하고 그것을 달성 하기 위한 계획을 편지 형식으로 보낸 것이 유래가 되어 Manager’s Letter라는 이름 이 붙여졌다고 함. •‘관리자의 편지’의 수신자는 상사이며, 관리자의 편지에 포함되어야 할 내용은 상사가 고민하 는 전략적 어젠다가 무엇인가라는 질문에 대한 답이 되어야 함 •장기와 단기, 전체와 부분, 질적인 측면과 양적인 측면 간의 균형을 보지 못하는 리더 는 대부분 일상적인 업무의 포로가 되기 때문에 균형있는 목표 설정이 중요.
- 36. 관리자의 편지(Manager’s Letter) 관리자의 편지가 잘 작성되었는지는 다음과 같은 4가지 기준을 통하여 점검할 수 있음. •연계성 : 자신의 어젠다와 조직 전체의 목표가 잘 연계되는가? •연속성 : 지금의 업무가 미래의 성과 달성에 직접적인 영향을 줄 수 있도록 잘 연결 되고 있는가? •도전성 : 목표는 충분히 도전적인 수준으로 설정하였는가? •진실성 : 작성한 목표는 자신이 반드시 이루고자 하는 전략적 과제를 충분히 반영하고 있는가?
- 37. 관리자의 편지(Manager’s Letter) 예시 주요 계획 지원 요청 장애 요인 목표 관리 2012/Q1 •사업부 목표: 수익 1,800억/2012 •상사의 목표: 수익 80억/2012 Q1 •나의 목표: 수익 20억/2012 Q1 - 위탁(라이센스/계약 제외, 50%) -수탁 확대 -> 10억 •제약사 생관모임 •위수탁 모임 활동 •원가, 이익산출 시 기획팀과 공조 •수탁확대시 마케팅 반발 •라인 변경 시 생산부서 반발 과업 관리 •수탁조직 재편 (위탁업무 추가) •생산라인 변경(전용라인화, 구도변경) •Q1 출하품목 및 폐기 품목 선정 •생산자 조합(공동생산시설, 아웃소싱) •품목선정 시 마케 팅과 기획팀 협의 •연구소 산학협력 프로젝트 선정에 따른 연구소 반발 설비투자에 대한 전사적 검토에 따른 시간 지연 역량 개발 •제약산업 전반에 대한 환경변화 •신제품의 안전성, 효율성에 대한 영업교육 •고객니즈 및 고객가치에 대한 심층분석 •공동생산시설에 대한 국내외 사례연구 •기획팀 전략 환경 분석 보고서 요청 •인사팀 교육협조 3월 교육차출에 대한 영업부서 고충
- 38. 1 구분 2017 목표 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 주요 활동 사항 인재 육성 간부역량강화 간부 관리역량/리더십역량 제고 리더십역량 도출 및 리더십 프로그램 개발 핵심인재육성 혁신롤모델 본사 36명 육성 혁신인재육성안 아이디어 협의 중 변화 관리 Vision 공유확산 Vision/NPMM 이해도 70점이상 계단폭포식 Vision/NPMM 공유 프로그램 실행 변화관리 프로그램 의식개혁 프로그램개발/실행 조직문화진단을 위한 사전준비 평생 학습 제도기반구축 단계별 평생학습 운영/평가계획 기본운영계획 협의 프로그램개발/실행 전직원 연간 120시간 학습 (하반기 본격시행 예정) 조직 혁신 직무체계최적화 직무정보체계확립 및 직무최적화 직무역량모델링 프로세스 확정 및 설문지개발 조직재설계 고객중심 고성과 조직재편 창개반 조직개편 협의 중 성과관리제도개선 육성중심의 업적평가/역량평가 역량평가 설명회 개최 및 일정합의 고성과 조직 품질 혁신 100일 작전 베스트프랙티스 공유 플랫폼구축 기본계획 완성 및 프로젝트 차터초안 작성 중 장인/기능공 평가승진 메커니즘 인적자원부에서 주도적 실행 생산공장책임자 시장방문체계 팀장(창성 총경리)이 추진 의지 없음 진척이 미흡한 과제에 대한 원인 및 대책 조직 지원 / 요청 사항 향후 3개월 주요 추진 업무 • 핵심인재육성 및 창개반 개편 ❖ 비축인재 90-100명을 선발하고 이 중 핵심인재 를 육성하자는 안을 심총이 역제안. 계속 협의하 기로 함 • 품질혁신100일작전 ❖ 생산공장책임자 시장방문체계과제의 리더인 창 성 총경리가 추진의지 없음으로 팀장 교체를 요 구함 • 혁신인재 2017/2Q 예산집 행승인 • 본사/자회사 HR임원 회의 (5월 15일 4시간) • 리더십향상 교육과정 개발 완료 후 내부강사 육성/ 교육과정 실행 • 혁신인재육성 계획안 CW와 합의 후 본격 시행 • 창개반 조직개편 • 성과관리제도(업적평가 및 역량평가) 개선 업무 창개반_JYL 계획대비 80% 이상 계획대비 60~80% 계획대비 60%이하 2017년 4월 ML
- 39. 상사의 커뮤니케이션 스타일을 이해하고 대처하는 것 보다 더 중요한 것은 상사의 성취목표를 이해하고 부 하직원으로서 선제적 역할 행동을 보여주는 것이다
- 40. 상사의 커뮤니케이션 스타일을 이해하고 대처하는 것 보다 더 중요한 것은 상사의 성취목표를 이해하고 부 하직원으로서 선제적 역할 행동을 보여주는 것이다
- 41. 상사와의 의존정도 이해하기
- 42. 이런 경험 있습니까? “그 친구는 열심히는 하지만 아직 능력이 안돼서 세심히 챙기지 않으면 안돼” “그 친구는 능력이 뛰어나서 간섭하는 것 보다 믿고 맡기는 것이 좋아” “그 친구는 일은 잘하지만 무조건 맡기기 보다는 자 주 확인하는 것이 필요해” “믿고 맡기면 잘 할수 있는 데 왜 그렇게 일일이 간섭 하지? “나보고 다 알아서 하라는 것 좋지만 그래도 이건 아 니지. 도대체 관심이나 있 는거야?
- 43. 적대적 성향 (Counterdependency) 무조건적 의존성향 (Dependency) 무의식적으로 상사의 권위에 적 대적 반응을 보임. 대부분 대화 를 논쟁으로 이끔 상사가 잘못된 결정을 내리더 라도 분노를 삼키고 순응하는 태도를 취함. 어떤 경우에도 피하여야 할 두가지 성향
- 44. 1. 방향 모색(Seeks Direction) 리더 (방향 모색; Seeks Direction) – 반경이 매우 짧음. 상사는 부하직원을 가까이에 두고 많은 지시와 방향을 제공합니다. 부하직원은 상사에게 어찌할 바를 물어 보거나 지시를 기다립니다. 2. 의견청취(Seeks Recommendation) 3. 정기적 확인(Provides Regular Updates) 4. 비정기적 확인(Provides Occasional Updates) (의견 청취; Seeks Recommendation) – 상사로부터 충고나 지지를 받으며 자신에게 주어진 책임을 수행합니다. 상사는 종종 그들이 새로 운 행동 및 계획을 수행할 수 있도록 반응하고 지원하는 역할을 합니다. (정기적 확인; Provides Regular Updates) – 부하직원으로부터 정기 적인 사실들에 대해서 보고를 받고 대부분의 일상 업무는 부하직원이 독 립적으로 수행합니다. (비정기적 확인; Provides Occasional Updates) – 부하직원은 상사 가 소홀히 하고 있지 않고 있다는 가정하에, 분명 귀하의 신임을 얻고 자 신감이 충만하여 업무를 수행하는 사람들입니다. 대부분 독립적으로 업 무를 수행하며, 문제가 발생하거나 중요한 사안에 대해서만 상사와 협 의합니다. 의존반경모델(Reliance Radius Model)
- 45. 의존반경모델(Reliance Radius Model) 1. 방향 모색(Seeks Direction) 리더 2. 의견청취(Seeks Recommendation) 3. 정기적 확인(Provides Regular Updates) 4. 비정기적 확인(Provides Occasional Updates) 1. 나는 의존반경모델에서 어디에 해당되는가? 2. 상사가 나에게 요구하는 기대는 무엇인가? 3. 나의 지식, 경험, 스킬을 비추어볼 때 지나치게 의 존적/독립적인 것은 아닌가? 4. 상사의 기대와 실제 나의 모습과 일치하지 않다 면 그 이유는 무엇인가? 5. 나의 의존정도를 수정하기 위해 내가 취해야 할 행동은 무엇인가?
- 46. 적용하기 방향 모색 의견청취 정기적 확인 비정기적 확인 상사의 기대 나의 기대 1. 불일치하다면 그 이유는: 2. 내가 취해야 할 행동은?
- 47. 상사가 당신에 대한 기대를 명확히 설명하지 않거나 설명할 능력이 안된다 면 당신은 어떻게 하시겠습니까? 1. 당신이 생각하는 상사의 기대를 비공식적인 메모 형태(이메일 등)로 적어 서 상사에게 우선 보낸다. 그 다음 상사의 피드백을 요청하고 상호 합의 에 이르도록 한다 2. 당신이 이 문제를 고민하기 시작하였다면 틀림없이 상사도 이 문제를 고 민하기 시작하였을 것이다. 따라서 일단 한 두달 지켜 본다음 적절한 시기 에 정중한 태도와 방법으로 이 문제를 제기하도록 한다 3. 어떤 형태로든 상사에게 직접적으로 당신에 대한 명확한 기대를 요구하 는 것은 상사를 곤혹스럽게 하는 것이다. 따라서 상사를 잘 알거나 오랫동 안 같이 일해 본 동료, 또는 다른 상사에게 이 문제에 대한 조언을 구하는 것이 좋다.
- 48. 당신의 팀이 직면한 문제에 대한 해결책 또는 팀의 발전을 위한 새로운 기회 를 상사에게 설명하려고 한다. 이 때 당신이 초점을 맞추어야 할 것은 무엇 인가? 1. 당신이 생각하는 해결책 또는 기회에 대한 접근방법이 가져올 혜택에 초 점을 맞춘다 2. 해결책 또는 접근방법이 무엇이며 이를 어떻게 실행할 것인지에 대해 초 점을 맞추도록 한다 3. 해결책 또는 접근방법을 실행하는데 있어 당신의 구체적인 역할이 무엇 인지에 대해 초점을 맞추도록 한다
- 49. 1. 상사와 긍정적, 생산적인 관계 구축하기 2. 효과적으로 커뮤니케이션 하기 3. 전략적으로 협상하기
- 52. 상사와의 효과적인 커뮤니케이션을 위해 고려하여야 할 것 중의 하나는 상 사가 ‘듣는자(Listener)’인가 아니면 ‘읽는자(Reader)‘인가를 파악하는 것입 니다. 이 들이 중요한 이유를 설명한 것 중 올바른 것은? 1. 듣는자(Listener)는 대화에 앞서 관련된 정보를 먼저 읽은 다음 대화를 하 는 것을 선호한다. 읽는자(Reader)는 관련된 정보에 대한 개략적인 내용 을 먼저 듣고 그 다음 상세 정보가 기록된 문서를 읽기를 원한다 2. 듣는자(Listener)는 관련된 정보를 먼저 듣기를 원하고 그 다음 문서로 된 정보를 읽는 것을 선호한다. 읽는자(Reader)는 문서로 된 정보를 먼저 읽 기를 원하고 그 다음 대화하는 것을 선호한다 3. 듣는자(Listener)는 관련된 정보에 대한 개략적인 내용을 먼저 듣는 것을 선호하며 대화 전에 자세한 정보가 담긴 문서를 읽는 것을 좋아하지 않는 다. 읽는자(Reader)는 비공식적인 형태라 하더라도 언제나 문서 형태로 된 정보를 원한다
- 53. 상황인식 및 해결과제 규명 아이디어 도출 실행계획 수립 계획의 실행 내 상사는 어느 때 높은 에너지를 보이는가?
- 54. 상사 이해하기 내 상사의 커뮤니케이션 스타일은? 읽는자(reader)인가 듣는자(listener)인가? 내 상사는 숲보다 나무를 중시하는가 아니면 나무보다 숲을 중시하는가? 내 상사는 업무를 위임하고 최소한의 관여를 선호하는가 직접 챙기는 것을 선호하는가? 내 상사는 어느 때 높은 에너지를 보이는가? 상황분석, 창의적 아이디어, 계획수립, 실행 내 상사의 가장 큰 장점은 무엇인가? 내 상사의 가장 큰 약점은 무엇인가? 상사로 하여금 즉각적인 행동을 유발하는 요인(hot buttons or triggers)은 무엇인가? 상사의 가치관은 무엇인가(예, 낙관주의자/비판론자, 팀플레이어/혼자 일하기를 선호 내 상사의 중요한 장기/단기 목표는 무엇인가?
- 55. 자신 이해하기 나의 커뮤니케이션 스타일은? 읽는자(reader)인가 듣는자(listener)인가? 내 상사는 숲보다 나무를 중시하는가 아니면 나무보다 숲을 중시하는가? 나는 어떤 상사와 일할 때 성과를 더 잘내는가? 업무를 위임하고 최소한으로 관여하는 상 사인가 아니면 직접 챙기는 상사인가? 나는 어느 때 높은 에너지를 보이는가? 상황분석, 창의적 아이디어, 계획수립, 실행 나의 가장 큰 장점과 전문성은 무엇인가?, 나의 가장 큰 약점은 무엇인가? 나로 하여금 즉각적인 행동을 유발하는 요인(hot buttons or triggers)은 무엇인가? 나의 가치관은 무엇인가(예, 낙관주의자/비판론자, 팀플레이어/혼자 일하기를 선호 상사의 니즈와 나의 니즈를 어떻게 정렬시킬 수 있는가?
- 56. 상사의 강점, 약점, 업무 목표, 선호하는 업무 스타일 등에 관한 정보를 입수 하는 가장 좋은 방법은? 1. 상사의 행동을 관찰하거나 말에 귀를 기울임으로써 상사를 파악하는 것 이 가장 정확하다. 이외의 방법은 부정확한 정보일 가능성이 높다 2. 상사와 직접 대화를 하는 것은 물론 개인적인 관찰, 동료에게 물어 보기, 상사의 동료에게 물어보기 등을 동시에 활용한다 3. 처음 몇 개월 동안은 상사와 대화를 하면서 동시에 그를 면밀히 관찰한 다. 그 다음 몇 개월 동안에는 솔직한 피드백을 줄 수 있는 동료로부터 정 보를 입수하도록 한다
- 57. 상사의 의견에 동의하지 않을 때 •당신의 아이디어가 조직 또는 상사의 목표에 부합됨을 강조하라 전사적인 원가절감 노력을 고려할 때 말씀 드리는 새로운 고객데이터베이스는 본부장님 이 생각하시는 것보다 훨씬 더 원가절감에 기여하게 됩니다. •반대의견을 제시하기보다는 실행가능한 대안 제시에 집중하라 본부장님이 우려하시는 점을 해소시키는 방법으로서 새로운 고객데이터베이스를 사용한 다른 업체를 만나 보는 것이 어떨지요. 그들의 경험이 도움이 될 듯합니다 •예상되는 문제점과 리스크를 제거하거나 줄일 수 있는 아이디어를 포함하라 소프트웨어의 보안문제는 회사 내 다른 전산기기와 통합시키지 않고 단독 설치로 가면 해 결될 수 있겠습니다
- 58. 상사의 의견에 동의하지 않을 때 •기존 아이디어의 보완이 아닌 전혀 새로운 대안을 제시하라 기존 고객 데이터베이스를 교체하는 것 외에 업그레이드를 하거나 외부 업체로부터의 아 웃소싱을 고려할 수 있습니다 •상사의 우려를 대화에 반영하라 새로운 소프트웨어 도입 후 얼마나 빨리 우리 인력이 사용법을 숙지할 수 있는지 걱정하 시는 것 잘 알고 있습니다. 해결방법을 찾아 봤는데 합리적인 비용으로 고용할 수 있는 유 능한 컨설턴트를 이미 알아 놨습니다
- 59. 자신이 조직의 한낱 부속품이 아니고 상사가 시키면 시키는대로 하는 로보트가 아니라면 상사와 긍정적이고 생산적인 관계를 만드는 것은 당신의 책임이다. 조직의 구성원이 되는 순간 상사와 이런 관계를 유지하는 것은 당신의 의무가 되는 것이다.