SlideShare a Scribd company logo

manajemenstrategik

Download as DOCX, PDF
B
Bayinah Bayinah

Makalah ini membahas manajemen strategis, meliputi konsep dasar, formulasi strategi, dan analisis situasi perusahaan. Penulis menekankan pentingnya visi, misi, dan tujuan organisasi dalam merencanakan strategi yang efektif untuk mencapai keberhasilan jangka panjang. Dokumen ini juga menjelaskan berbagai metode analisis untuk memahami kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal perusahaan.

Education
1 of 68
Download to read offline
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
1 MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK Disusun oleh : NAMA : BAYINAH NIM : 11150922 KELAS : 5Y
2 KATA PENGANTAR Puji syukur selalu kami panjatkan kehadirat tuhan yang maha esa atas kasih dan sayangnya memberikan pengetahuan,kemampuan dan kesempatan kepada penyusun sehingga mampu meyelesaikan penyusunan makalah ini.makalah ini ditulis sebagai tugas mata kuliah Management strategic. penyusun meyadari,dalam penulisan makalah ini masih ada kemukinan kekurangan-kekurangan karena keterbatasan kemampuan penyusun,untuk itu,masukan yang bersifat membangun akan sangat membantu penyusun untuk semakin membebenih kekuragannya ucapkan terima kasih tidak lupa kami haturkan kepada dosen pembimbing mata kuliah ini untuk teman teman dan semua pihak yang telah membantu,kami ucapkan terimakasih,semoga makalah ini dapat berguna,sebagai karya dari kita dan untuk semua amiin… SERANG, NOVEMBER BAYINAH
3 Daftar isi : KATA PENGANTAR………………………………………………………………………….2 DAFTAR ISI…………………………………………………………………………………….3 BAB I PENDAHULUAN.............................................................................................................4  LATAR BELAKANG………………………………………………………………….4  RUMUSAN MASALAH……………………………………………………………….5  MAKSUD PENULISAN...……………………………………………………………..5 BAB II PEMBAHASAN……………………………………………………………………….6 1.1 FORMULASI STRATEGI ANALISIS DAN ALTERNATIF STRATEGIK.........................................................................................................................6 1.2 ANALISIS SITUASI KEKUATAN KELEMAHAN PERUSAHAAN DAN HUBUNGANNYA DENGAN STRATEGIK.....................................................................................................................21 1.3 IMPLEMENTASI DAN PENGAWASAN STRATEGIK.........................................................................................................................29 1.4 ETIKA BISNIS DAN SOSIAL RESPONSIBILITY ENVIRANMENTAL SUSTIANABILITY...............................................................................................................43 1.5 RASIONAL DAN PROSES PENGENDALIAN SERTA EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGIK……………...................................................................................................46 1.6 PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGIK SUATU PERUSAHAAN....................................................................................................................50 BAB III PENUTUP…………………………………………………………………………….67  KESIMPULAN…………………………………………………………………………67  KRITIK DAN SARAN…………………………………………………………………68 DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………………………..68
4 BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan, gagasanperencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurunwaktu tertentu.Didalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasansecara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secaraefektif.Strategi dibedakan dengan taktik yg memiliki ruang yang lebih sempit danwaktu yang lebih singkat, walaupun pada umumnya orang sering kali mencampur adukkan kedua kata tersebut.Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, danpengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, sertamengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaiantujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagaibagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar.Inti dari manajemen strategisadalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber dayayang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan danterus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selaludikunjungi dan kembali dikunjungi.Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimanasuatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi.Seiring dengan adanya informasibaru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.Tugas pertama dalam manajemen strategis pada umumnya adalah kompilasi danpenyebarluasan pernyataan misi. Aktivitas ini mendokumentasikan kerangka dasar organisasidan mendefinisikan lingkup aktivitas yang hendak dijalankan oleh organisasi.Setelah itu, organisasi bersangkutan akan melakukan pemindaian lingkungan untuk membangun keselarasan dengan pernyataan misi yang telah dibuat.Pembentukan strategi adalah kombinasi dari tiga proses utama sebagai berikut: Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing: baik internal maupuneksternal; baik lingkungan mikro maupun makro Bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan.Tujuan ini harus bersifatparalel dalam rentang jangka pendek dan juga jangka panjang. Maka di sini jugatermasuk di dalamnya penyusunan pernyataan visi (cara pandang jauh ke depan darimasa depan yang dimungkinkan),
5 pernyataan misi (bagaimana peran organisasiterhadap lingkungan publik), tujuan perusahaan secara umum (baik finansial maupunstrategis), tujuan unit bisnis strategis (baik finansial maupun strategis), dan tujuantaktis.Selain itu stategi dibedakan dengan beberapa macam diantaranya : strategi generic, strategiledearhip, strategi perencanaan, strategi diferensiasi, strategi pemasaran, dll. Rumusan Masalah Apa yang dimaksud dengan alternative Strategi dan Keunggulan Persaingan ? Apa yang dimaksud dengan Strategi Generic ? Apa yang dimaksud dengan Strategi Diferensiasi ? Apa yang dimaksud dengan Perencanaan Strategi ? Apa yang dimaksud dengan Strategi Pemasaran ?C. Tujuan Penulisan Agar mahasiswa lebih mengetahui segala sesuatu yang berkaitan dengan manajemenstrategi Untuk meningkatkan pengetahuan penting nya strategi dalam suatu bisnis
6 BAB II PEMBAHASAN 1.1 Formulasi strategi analisis situasi dan alternative strategik Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang berkelanjutan. Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy Formulation), ada beberapa kegiatan: 1. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang, 2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari dalam organisasi, 3. Mengembangkan alternatif strategi, 4. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi. 1.1 Visi Organisasi Visi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yang menentapkan tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus dinginkan oleh seseorang atau kelompok. * Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benar memiliki daya penggerak yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayai bersama-sama oleh semua anggota organisasi, karena: a. Mungkin dicapai b. Mempunyai keunggulan dalam jangka panjang. * Visi yang benar adalah ide yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan awal ke masa depan dengan memadukan tenaga, talenta (kecakapan), dan berbagai sumberdaya untuk mewujudkannya. Dengan demikian visi memiliki makna sebagai berikut:  Visi memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat komitmen, membangkitkan tenaga dan semangat.  Visi menciptakan makna bagi kehidupan organisasi.  Visi menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan program.  Visi yang sama dapat digunakan orang luar untuk mengukur manfaat program (yang kita miliki) bagi masyarakat luar  Visi menjadi jembatan utama antara apa yang kita kerjakan sekarang dengan apa yang dingin diwujudkan oleh program untuk masa depan.  Visi adalah prasyarat utama untuk perencanaan strategik. Oleh sebab itu, dengan visi yang benar mission-statement dapat dirumuskan. Visi yang benar memiliki beberapa kriteria dasar:  Berorientasi ke depan bukan sekedar proyeksi dari Status quo.
7  Merupakan suatu utopia, yakni keyakinan akan adanya kemung-kinan untuk menuju keadaan yang lebih baik bagi organisasi.  Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan sejarah, budaya dan nilai- nilai organisasi.  Menetapkan standar keunggulan dan merefleksikan cita-cita yang tinggi.  Memperjelas arah dan tujuan.  Merangsang inspirasi, antusiasme, dan komitmen.  Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan apa yang ingi diperjuangkan.  Merefleksikan ambisi yang kuat. Proses Pengembangan Visi: Pengembangan visi dilakukan melalui 4 (empat) fase, yakni: 1. Audit Visi Pada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar organisasi, metode kerja dan arah yang sedang dituju pada saat ini. 2. Lingkup Visi Pada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayani untuk digunakan sebagai acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilan pengamalan visi. 3. Konteks Visi Inilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan perkembangan di masa depan dari segi-segi : ekonomi, teknologi, kemasyarakatan, dan lain sebagainya yang akan mempengaruhi arah dan pencapaian tujuan yang dinginkan oleh organisasi. 4. Pemilihan Visi Pada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan satu dengan yang lain untuk pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi yang baru disetujui bersama. 5. Dari Visi ke Misi Visi dan misi adalah acuan untuk mengadakan perubahan. 1.2 Misi Menurut Bryson (1988), Misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan sebagai berikut: 1. Siapa kita sebagai organisasi 2. Secara umum , seperti apakah kebutuhan dasar sosial atau politikal yang perlu kita isi atau permasalahan sosial dan politikal yang perlu kita atasi. 3. Secara umum apa yang perlu kita lakukan atau mengantisipasi dan menanggapi kebutuhan/permasalahan. 4. Bagaimana menanggapi stakeholder utama kita 5. Seperti apakah falsafah dan nilai inti kita. 6. Apa yang membuat kita beda/unik. Organization Missionand Goal
8 Menurut Drucker, Mission statetement” merupakan pernyataan (declaration) suatu organisasi untuk bisa hidup (reason for being), yang sangat penting untuk mencapai tujuan sefektif mungkin. 1) Misi disebut juga pernyataan keyakinan, pernyataan suatu maksud, pernyataan philosofis, pernyataan prinsip bisnis, pernyataan visi, atau pernyataan kepercayaan; 2) Misi suatu organisasi adalah dasar : a. Untuk menentukan prioritas b. Untuk menentukan strategi c. Untuk menentukan perencanaan d. Untuk membuat penilaian 3) Misi yang baik menggambarkan: 1) Maksud organisasi, 2) Pelanggan, 3) Produk atau jasa, 4) Pasar, 5) Philosofi dan 6) Basis teknologi. 4) Misi yang baik, menurut Vern McGinnis memuat tentang: a. Definisi organisasi yang jelas dan apa yang menjadi aspirasi organisasi ybs. b. Batasi berspekulasi dan cukup longgar untuk berkreativitas. c. Untuk membedakan dengan organisasi lainnya. d. Menyajikan kerangka dasar bagi evaluasi terhadap kegiatan masa kini maupu yang akan datang. e. Dinyatakan dalam bentuk pernyataan yang cukup jelas yang mudah dipahami. 5) Pentingnya Misi a. Untuk menjamin kebulatan maksud suatu organisasi. b. Sebagai dasar atau standar dalam mengalokasikan sumberdaya organisai. c. Memelihara iklim organisassi d. Memberikan kesempatan bagi individu untuk mengidentifikasi maksud,tujuan dan arah petunjuk organisasi. e. Memfasilitas penjabaran tujuan ke dalam struktur pekerjaan terutama yang berkaitan dengan tanggung jawab, tugas dan wewenang dalam organisasi. f. Untuk mengarahkan maksud organisasi dan menjabarkannya ke dalam bentuk tujuan khusus seperti biaya, waktu dan ukuran kinerja yang ingin dicapai yang dapat diperiksa dan dikontrol. 6) Pernyataan-pernyataan yang bermanfaat dalam pengembangan misi ( Hitt: 1999:88): 1. Offer me attractive looks: *Sajika apa yang paling menarik untuk dilihat. 2. Offer me comfort and pleasure: *Sajikan apa-apa saja yang nyaman dan menyenangkan. 3. Offer me security, comfort, clean and happy:
9 * Sajikan apa yang dapat menjaminan kemanan, kenyamanan, kebersihan dan kegembiraan. 4. Offer me pleasure and benefit: * Sajika apa yang dapat menyengangkan hati dan memberi manfaat. 5. Offer me leisure and sound: * Sajikan waktu luang dan hal-hal yang masuk akal. 6. Offer me benefit and pleasure of making beautiful things: * Sajikan sesuatu yang bermanfaat, menyengakan, membuat segala sesuatunya indah. 7. Offer me ideas, emotions, ambience, feelings and benefit: *Sajikan ide-ide apa yang menarik, yang memberikan emosional, memberikan daya tarik, dan manfaat. 7) Komponen-Komponen Misi: a. Pelanggan/Masyarakat: Siapa pelangan kita? b. Produk atau jasa: Bidang apa yang paling utama: produk atau pelayanan? c. Pasar: Secara geografis siapa pesaing kita? d. Technologi: Apakah organisasi kita menggunakan teknologi masa kini? Teknologi dsar apa yang dignakan? e. Konsen terhadap kelangsungan, pertumbuhan, dan keuntungan: Kinerja apa saja yang ingin dicapai dalam jangka pendek, menengah dan jangka panjang? f. Philosofi: Kepercayaan, nilai-nilai, aspirasi dan etika apa saja yang menjadi prioritas organisasi kita? g. Self-concept:Keunggulan bersaing utama apa yang dimiliki? h. Perhatian terhadap image publik: Apakah organisasi responsif terhadap sosial, kemassyarakatan dan lingkungan? i. Perhatian terhadap karyawan: Bagaimana perlakuan perusahaan tehadap karyawan? 2. Analisis Lingkungan Corporate 2.1 pengamatan dan Analisis Lingkungan Internal Para manajer seharusnya mengenali variabel – variabel dalam perusahaan mereka yang mungkin merupaka n kekuatan atau kelemahan yang penting .dalam mengevaluasi pentingnya variabel – variabel tersebut manajemen harus mengetahui apakah variabel – variabel tersebut merupakan faktor strategik internal yaitu kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan yang akan membantu menentukan masa depan. Salah satunya dengan cara (1) kinerja masa lalu perusahaan (2) pesaing kunci perusahaan (3) industri sebagai satu kesatuan ,Apabila suatu variable ( missal keadaan keuangan ) secara signifikan berbeda dengan kinerja masa lalu ,pesaing kunci perusahaan atau rata – rata industry maka variable tersebut kemungkinan besar merupakan factor strategis dan harus dilibatkan dalam keputusan – keputusan strataegis.manajer strategis dapat mengamati dan menganalisi variable internal dengan menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan ini analisi pims,analisis rantai nilai (value chan analysis ) dan analisis fungsional Analisis PIMS Institute perencanaan strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan factor strategis internal yang relevan bagi badan – badan usaha program PIMS ( profit impact of market strategy )dimana penelitian ini bertujuan untuk menemukan perinsip – perinsip empiris yang
10 menetukan strategi yang mana dan dalam kondisi apa ,yang menghasilkan ROI (return on investment ) dan arus kas tanpa mempedulikan jenis produk atau jasa tertentu .berdasarkan analisi PIMS perusahaan dengan pengembalian yang tinggi memeiliki karakteristik berikut : · Intensitas investasi rendah ( jumlah modal tetap dan modal kerja yang dibutuhkan untuk menghasilkan 1 dollar penjualan ) · Pangsa pasar tinggi · Kualitas produk relative tinggi · Pemanfaatan kapasitas tinggi · Efektifitas operasi tinggi ( rasio anatara produktifitas karyawan yang sebenarnya dengan yang diharapkan ) · Biaya langsung per unit relative terhadap persaingan para peneliti PIMS menyatakan bahwa factor terpenting yang mempengaruhi kinerja unit bisnis secara relative terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya Analisis Rantai nilai Analisi rantai nilai ,sebagaimana dikemukakan ole porter adalah satu cara untuk menguji sifat dan tingkat sinergi apabila ada diantara kegiatan – kegiatan internal perusahaan ,menurut porter setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang membuat,memasarkan,mengantarkan,dan mendukung produknya. perbedaan – perbedaan di antara rantai nilai para pesaing adalah sumber kunci keunggulan kompetetif Dalam analisinya porter membagi ke dalam 2 kegiatan yaitu 1. Kegiatan utama terdiri dari : · Inbound logistics bahan mentah · Operasi · Outbon logistics barang jadi · Pemasaran dan penjualan · Layanan konsumen 2. Kegiatan pendukung terdiri dari : · Proses mendapatkan (procurement proses ) · Perkembangan teknologi · Manajemen sumber daya manusia · Infrastruktur perencanaan akuntansi,keuangan hokum,hubungan pemerintah dan manajemen kualitas Analisis fungsional Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisi lingkungan internal organisasi adalah melalui analisis fungsional H.I ansoff seorang pejabat manajemen strategis ,mengemukakan bahwa keahlian sumber daya perusahaan dapat di atur ke dalam profit kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran ,keuangan ,penelitian pengembangan dan operasi.Sumber daya fungsional tidak hanya melibatkan financial fisik dan SDM di setiap bidang perusahaan tetapi juga kesanggupan para personil di tiap bidang untuk merumuskan dan mengimplemntasi di bawah bimbingan perusahaan tentunya tujuan – tujuan ,strategi dan kebijakan fungsional dengan demikian sumber daya tersebut terdiri dari pengetahuan konsep analisitis dan teknik procedural umum terhadap setiap bidang ,serta kesanggupan personil. 2. Analisis lingkungan Internal Kekuatan Dan Kelemahan (SWOT) Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
11 1. Strategi fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya mengarahkan pada kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis keunggulan kompetetif A. Struktur perusahaan Struktur adalah bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat berguna dalam perumusan strategi.apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi yang diusulkan maka struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan apabila tidak maka sebaliknya Jenis – jenis struktur yaitu : 1. Struktur sederhana adalah tidak ada kategori fungsional maupun produk 2. Struktur fungsional tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini produk dalam satu industri 3. Struktur divisional : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam beberapa industri yang berhubungan 4. Struktur konglomerat : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam beberapa industri yang berhubungan B. Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan,harapan,dan nilai yang dipelajari dan dibagikan oleh angota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi berikutnya. Fungsi penting budaya perusahaan : · Buaday memberikan nuansa identitas bagi karyawan · Budaya membantu menimbulkan komitmen · Budaya menambah stabilitas perusahaan · Budaya adalah kerang refrensi bagi karyawan C. Pemerolehan Sumber daya perusahaan Keputusan penting berkaitan dengan dimana fungsi harus dilakukan pemerolehan adalah bagian yang penting dari pengambilan keputusan strategis 1. Strategi pemasaran Dengan memanfaatkan strategi pengembangan pasar ,perusahaan atau unit bisnis dapat · menangkap pangsa pasar yang lebih besar dari pasar yang ada untuk produk saat ini memlalui kejenuhan dan penetrasi pasar · Mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada Bebrapa strategi pemasaran lain ada dalam kategori pasar lini produk ,distribusi,penetapan harga dan kredit dan iklan serta promosi sedangkan strategi pemasaran lai berkaitan dengan masalah distribusi dan penetapan harga,ketika penetapan harga untuk sebuah produkbaru perusahaan atau unit dapat mengikuti salah satu dari dua strategi yaitu : 1. Skim pricing memberikan peluang untuk menyaring kurva permintaan dari puncak ketika produk masih terbilang baru dan pesaing sedikit 2. Penetration pricing mencoba mempercepat perkembangan pasar dan menawarkan pada pionir suatu peluang untuk memanfaatkan pengalaman untuk mendapatkan pangsa pasar dan mendominasi industry 2. Strategi financial Tujuan strategi financial adalah untuk menyediakan perusahaan struktur dan dana yang cukup untuk mencapai tujuan umumnya sebagai tambahan strategi financial menguji pengaruh keuangan terhadap pilihan – pilihan strategis perusahaan atau unit bisnis dan mengidentifikasi tindakan financial yang terbaik. a. Strategi financial laveraged buy out (LBO) Strategi financial laveraged buy out (LBO) dalam lLBO perusahaan dibeli dalam sebuah transaksi yang didanail sebagian besar oleh hutang – biasanya diperoleh dari pihak ketiga,seperti
12 perusahaan asuransi pada akhirnya hutang di bayara dengan uang yang diperoleh dari hasil operasi perusahan. b. Financial laverage Konsep financial laverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam menguranikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi pemegang saham.kegiatan pendanaan dengan menjual obligasi atau surat hutang dari pada menerbitkan saham justru mendorong atau menambah pendapatan perlembar saham,bunga utang yang dibayarkan mengurangi pendapatan yang dikenai pajak,tetapi para pemegang sahamanya menerima labar dai dari lembar saham atau deviden yang lebih tinggi c. Capital budgeting Pegetahuan dan kegunaan teknik capital budgeting ()penganggran modal merupakan sumber daya keuangan yang penting ,bagian keuangan harus menganalisis dan membuat peringkat investasi sepeti tanah,bangunan dan peralatansetlah itu barulah disusun suatu peringkat proposal investasi dengan beberapa criteria yang termasuk didalamnya terdapat payback period,rate of return,breakeven point,untuk memilih proyek investasi analisis keuangan harus mampu menggunakan teknik analitikal seperti CAPM (capital asset pricing model) dan APM (arbitrage pricing model ) 3. Penelitian dan pengembangan R&D Teknologi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang di hadapi. Manajern R&D bertanggung jawab mengusulkan dan melaksanakan strategi teknologis perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan Bauran R& D produk terdiri dari : a. Penelitian & Pengembangan dasar istilah penmgembangan digunakan untuk menggambarkan beragam kegiatan dalam beberapa perusahaan pera ilmuwan melakukan penelitian dan pengembangan dasar pada sebuah laboratrium dan berkonsentrasi pada bidang masalah teoritis indicator terbaik dalam penelitian ini adalah hak paten dan publikasi penelitian lainnya b. R&D produk adalah berkonsentrasi pada peningkatan produk atau kemasan produk c. R&D proses berkonsentrasi pada peningkatan pengawasan kualitas,spesifikasi rancangan,dan perlatan produksi Kompetensi technologies Unit R&D suatu perusahaan harus dievaluasi kompetensi teknologisnya dalam pengembangan dan penggunaan teknologi invatif,tidak saja penelitian konsisten yang harus dilakukan tetapi perusahaan juga harus ahli dalam mengelola tenaga peneliti dan mengintegrasikan inovasi mereka ke dalam operasi sehari – hari 4. Operasi ( pemanufakturan atau jasa ) Tugas utama manaje rpemanufakturan atau jasa adalah mengembangkan dan mengoperasikan sebuah system yang akan menghasilkan jumlah produk atau jasa yang dibutuhkan – dengan kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan pula dalam waktu yang sudah dibagikan Secara umum proses pemanufakturan di bagis menjadi 2 sifat : a. terputus – putus (intermitten) para pekerja biasanya memproses satu item secara berurutan tetapi macam pekerjaan dan urutan proses bervariasi sesuai dengan itemnya b. berkelanjutan proses disusun berurutan sehingga produk – produk dapat dirakit dan diproses dengan berkelanjutan konsep dan teknik dalam pemanufakturan : · operating laverage system berkelanjutan terbilang popular karena system itu memungkinkan perusahaan mengambil manfaat dari operating laverage pemanufakturan.menurut Jf Weston dan
13 TE Copeland operating laverage adalah pengaruh perubahan tertentu dalam volume penjualan pada pendapatan operasional bersih (net operating income ) · kurva pengalaman kerangka kerja konseptual yang banyak digunakan oleh perusahaan – perusahaan besar adalah kurva pengalaman ( yang semula – mula dikenal dengan learning curve ) kurva pengalaman menyatakan bahwa biaya produksi per unit akan turun dengan jumlah tertentu dalam bentuk persentase ( biasanya 20 – 30 % )setiap kali akumulasi volume produksi total berlipat ganda · pemanufakturan flexible digunakannya perancangan dan pemanufakturan yang dibantu computer (computer assisted designed dan computer – assisted manufacturing atau CAD atau CAM)dan teknologi nrobot memberikan arti bahwa waktu pembelajaran menjadi lebih singkat dan produk – produk dapat dibuat secara ekonomis dalam kumpulan – kumpulan yang lebih kecil dan berdasarkan pesanan 5. sumber daya manusia (SDM) tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu dengan pekerjaan – pekerjaan yang sudah ada,kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja ,kepuasan karyawan,dan perputaran tenaga kerja.departemnt SDM juga seharusnya menggunakan job anlaisis ( analisis jabatan ) adalah alat untuk mendapatkan informasi deskripsi pekerjaan mengenai apa yang harus dicapai dari segi kualitas maupun kuantitas . Tahapan penilaian Sumber daya manusia 1. kegunaan tim manajer strategis mulai menyadari bahwa perusahaan harus fleksibel dalam memanfaatkan karyawannya oleh karena ituh manajer sdm perlu benar – benar memahami pilihan – pilhan seperti kerja paruh – waktu,job sharing,waktu kerja yang flexible. 2. Hubungan serikat pekerja Apabila perusahaan memiliki serikat pekerja maka manajer sdm harus mampu bekerja sama dan memiliki hubungan yang dekat dengan serikat 3. Kualitas kehidupan kerja Departemen sdm telah mengetahui untuk mengurangi ketidak puasan karyawan mereka harus mempertimbangkan kualitas kehidupan pekerja dalam perancangan pekerjaan 6. System informasi Tugas utama manajer system informasi adalah merancang bagian danm mengelola aliran informasi dalam organisasi dengan cara – cara dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan keputusan Tujuan system informasi · System informasi dapat memberikan siqnal peringatan masalah – masalah yang berasal dari luar ataupun dalam · System informasi dapat mengotomatisasi operas- operasi klerikal · System informasi dapat membantu manjer dari berbagai hirarki untuk membuat keputsan – keputusan rutin · System informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi manajemen untuk mebuat suatu keputsan strategis Tahap – tahap pengembangan Dalam menilai kekuatan – kekuatan dan kelemahan – kelemahan perusahaan analis harus memperhatikan tingklat perkembangan system informai perusahaan .penelitian yang dilakukan oleh sloan school of management
14  Tahap pertama ,perusahaan menggunakan system informasi untuk mweningkatkan efisiensi usaha yang ada melalui tagihan pelanggan,pemasukan data dan penulis laporan keuangan  Tahap kedua,perusahaan mencoba membedakan dirinya Dario pesaing lain dengan menggunakan system informasi yang sudah ada untuk memperkenalkan produk dan jasa baru  Tahap ketiga Perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis informasi kepada pelanggan baru  Tahap keempat,perusahaan mengembangkan produk – produk dan jasa – jasa berbasis informasi yang baru dan inofativ secara berkelanjutan 2. Pengamatan dan Analisis Lingkungan External Lingkungan Eksternal ialah lingkungan diluar organisasi/ perusahan yang berpengaruh terhadap perusahaan. 1. Analisis industri Industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa yang serupa seperti jasa keuangan atau minuman ringan pemeriksaan tentang pentingnya kelompok pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan sering disebut analisis industri Dalam melakukan pengamatan industri perusahaan harus menilai penting –nya enam kekuatan untuk sukses yaitu 1. ancaman pendatang baru : pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham dan sumber daya penting. 2. persaingan diantara perusahaan yang telah ada : dalam sebagian besar industri perusahaan saling tergantung persaingan yang digerakan oleh satu perusahaan dapat dipastikan mempengaruhi para pesaing nya dan mungkin menyebabkan pembalasan atau usaha – usaha perlawanan menurut porter intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor : 3. ancaman produk pengganti, produk pengganti muncul dalm bentuk berbeda tetapi dapat mmemuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. 4. bergaining power pemasok, pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk menaikan harga atau menurunkan kualitas barang ata jasa yang dibeli 5. kekuatan penawaran pembeli, pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga ,permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik untuk melawan satu pesaing dengan pesaing lainnya 2. Analisis kompetitif Kekuatan – kekuatan yang memacu persaingan industri Kekuatan dengan intensitas kuat akan menjadi ancaman karena mungkin akan mengurangi laba ,sebaliknya lemahnya kekuatan akan memberikan kesempatan karena mungkin perusahaan akan mendapatkan laba yang lebih besar.dalam jangka pendek kekuatan yang kuat akan menjadi penghalang dan dalam jangka panjang dengan menggunakan strategi prusahaan mungkin dapat mengubah intensitas yang tinggi untuk keunggulan perusahaan. Freman menambahkan kekuatan yang keenam adalam daftar porter yaitu berbagai kelompok stakeholder dari lingkungan kerja
15 6. kekuatan relatif dari stake holder lain. Analisis portofolio Salah satu alat bantu yang penting dalam mengembangkan strategi perusahaan pada perusahaan multi bisnis adalah analisi protofolio,pendekatan ini menempatkan kantor pusat perusahaan pada peran sebagai banker internal . manajemen puncak memandang unit bisnis mereka sebagai serangkaian investasi yang harus disulap manajemen puncak untuk menjamin hasil terbaik dari investasi – investasi perusahaan pendekatan ini mencerminkan pandangan bahwa esensi dari pengambilan keputusan strategis adalah teralokasinya sumber daya pada suatu proyek dan mengabaikan yang lain. Keunggulan dan keterbatasan analisis protofolio para manajer strategis biasanya menggunakan analisi protofolio dalam perumusan strateginya karena adanya beberapa keunggulan . · Analisis protofolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap bisnis secara individu dan mentapkan tujuan serta mengalokasi sumber daya untuknya. · Analisis portofolio merangsang penggunaan data external untuk melengkapi penilaian manajemen · Analisis portofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk expansi dan pertumbuhan · Representasi grafisnya mempermudah interprestasi dan komunikasi. Walaupun demikian beberapa perusahaan telah mengurangi penggunaan analisis portofolio karena adanya beberapa keterbatasan . · Menentukan segmen – segmen produk atau pasar tidaklah mudah · Menggunakan strategi standart dapat mengakibatkan terlewatnya peluang – peluang atau menjadi tidak praktis · Adanya ilusi kekuatan imiah menutupi kenyataan bahwa posisi – posisi biasanya didasarkan pada penelitian subyektif · Penggunaan istilah – istilah “ cash cows “ dan dog dapat mengarah kepada prediksi – prediksi yang sangat bergantung pada individu masing – masing. · Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu industry dinilai atraktif atau menentukan pada tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya . Analisis Matriks Portofolio Sel matriks pertumbuhan pangsa BCG Seorang analis meletakan unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matriks sesuai dengan tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya.posisi kompetietif relative sebuah unit adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industry dibagi dengan pesaing besar lainnya . matriks paling sederhana adalah matrik yang dibuat oleh boston consulting group. Matriks BCG adalah teknik popular karena mudah dikuantifikasi dan mudah digunakan.msekipun begitu matriks tersebut dikritik untuk beberapa alasan. · Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana · Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat,bisnis dengan pangsa pasar yg rendah bias saja menguntungkan · Tingkat pertumbuhan adalah salah – satunya aspek daya tarik industry. Pasar dengan pertumbuhan yang tinggi tidak selalu yang terbaik bagi setiap unit bisnis
16 · Matriks ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam hubungannya dengan pesaing : pemimpin pasar matriks ini melewatkan adanya pesaing – pesaing kecil dengan pangsa pasar yg tumbuh dan cepat. · Pangsa pasar adalah salah satunya aspek dari posisi keompetetif secara keseluruhan kesembilan selnya didasarkan pada daya tarik industry jangka panjang posisi kompetetif /kekuatan bisnis,matriks ge melibatkan data yang lebih banyak dalm factor – factor perinsip dari pada sekedar pangsa pasar dan pertumbuhan pasar.sebagai contoh pad age daya tarik industry meliptui tingkat pertumbuhan pasar,profitabilitas industry,ukuran dan praktik – praktik penerap[an harga diantara berbagai peluang dan acaman yang mungkin,kekuatan bisnis atau posisi keompetetif meliputi pangsa pasar,posisi technologies,profitabilitas dan ukuran – ukuran diantara kekuatan dan kelemahanyang mungkin . Matriks evolusi portofolio produk /pasar 15 sel Dikembangkan oleh C.W hofer dan didasarkan pada daur hidup produk ,matriks ini melibatkan jenis – jenis produk atau unit bisnis berkembang yang tidak dapat ditunjukan dengan mudah oleh matriks GE.penempatan produk atau unit bisnis dilakukan berdasarkan posisi kompetetif dan tahap evlosi produk / pasar Analisis SWOT Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi yang paling cocok. 1. Pembuatan Matriks SWOT (TOWS) Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasinyadan juga telah meninjau strategi–strategi perusahaan yang tersedia. Tugas selanjutnya adalah mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan-kekuatan khusus untuk menggunakan kesempatan atas peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman-ancaman, dan mengatasi kelemahan-kelemahannya .Matriks SWOT (dikenal juga dengan TOWS) menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokan peluang-peluang dan ancaman- ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis Peluang (Opportunities) Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan organisasi/perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan peluang. Beberapa contoh peluang: Keluarnya kebijakan pemerintah untuk menyalurkan kredit kecil, masyarakat mulai supermarket minded, tingkat pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, keluarnya deregulasi dibidang investasi, adanya kecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat lebih menyukai kartu kredit, segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubngan dengan pembeli atau pemasok. Ancaman (Threats) Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan, meningkatnya kebutuhaan masayarakat, perubahan teknologi atau adanya peraturan baru, hampir semua perusahaan menggunakan promosi besar-besaran. dll. Kekuatan (Strength)
17 Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak dimiliki oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat ingin dilayani oleh perusahaan/organisasi. Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, memiliki teknologi canggih misalnya on-line system, memiliki cabang di setiap propinsi, divisi R&D yang selalu inovatif, hubungan baik dengan lembaga-lembaga keuangan, adanya budaya kerja yang telah dihayati oleh karyawan. Kelemahan (Weakness) Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan, kapabilitas manajemen, keterampilan karyawan rendah, belum adanya divisi pendidan bagi karyawan, jumlah karyawan yang terlalu besar dan citra merupakan sumber kelemahan. Diagram Analisis SWOT metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi–strategi alternatif yang mungkin tidak tepikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategi untuk menciptakan baik strategi-strategi pembunuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapat di aplikasikan baik pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan unit bisnis. ga: Mencari pembanding dengan kondisi faktor lain, apakah kondisi suatu faktor strategis merupakan kelemahan atau kekuatan. Untuk menentukan apakah faktor stategik merupakan kekuatan atau kelemahan manajer menggunakan tiga perspektif, yaitu: 1. Persyaratan kunci sukses pada berbagai tahap perubahan. 2. Kapabilitas kunci para pesaing 3. Persyaratan sukses Apakah ketiga faktor tersebut merupakan: 1. Keunggulan bersaing: yaitu faktor yang memberikan keunggulan bersaing bagi organsasi/perusahaan , karenanya harus merupakan faktor yang menjadi landasan strategis bagi perusahaan . 2. Persyaratan Pokok Usaha Organisasi (Basic Business Requirement) , yaitu faktor-faktor yang merupakan kapabilitas penting bai perusahaan dan pesaing, dan kerenanya, bukan merupakan sumber potensial keunggulan strategik. 3. Kerentanan Utama, yaitu faktor yang menjadi kelemahan organisasi/perusahaan (tidak memiliki keterampilan, pengetahuan, atau sumberdaya yang dibutuhkan untuk bersaing secara efektif). Manajer perlu menghindari strategi yang bergantung pada faktor-faktor ini, dan memandang faktor-faktor ini sebagai faktor yang memerlukan perbaikan.
18 Bentuk-Bentuk Analisis: 1. Analisis Produk Dalam buku “Kewirausahaan : Proses dan Kita Menuju Sukses“ yang dikemukakan oleh penulis (2001: 142) bersangkut paut dengan : a. Lokasi operasi b. Volume Operasi c. Mesin dan Peralatan d. Bahan Baku dan Bahan penolong e. Tenaga Kerja f. Layout 2. Analisis Pasar a. Kebutuhan dan Keinginan Konsumen b. Segmentasi pasar danTarget pasar c. Nilai Tambah d. Masa Hidup Produk e. Struktur pasar f. Pesaing dan Strategi Pesaing g. Ukuran Pasar h. Pertumbuhan Pasar i. Laba kotor j. Pangsa pasar 3. Analisis Pelanggan, yaitu a. pelanggan potensial b. pelanggan riil 4. Analisis Keuangan a. Kebutuhan Dana b. Sumber dana c. Proyeksi Neraca d. Proyeksi Rugi & Laba e. Proyeksi Aliran kas (Cash-flow) 5. Analisis Persaingan: Ada lima kekuatan (Five Competitive Force): a. Ancaman pendatang baru (threats of new entrancs) b. Ancaman barang pengganti (threats of substitutes products) c. Kekuatan tawar Menawar dari pemasok (the barganing power of suppliers) d. Kekuatan tawar menawar dari pembeli ( the bargaining power of customer) e. Pesaing peruashaan sejenis dalam industri (rivalry among existing firm). 6. Analisis Sumber daya dan Kemampuan (Resources and Capabilities Analysis)
19 Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnya adalah mencoba menggali suatu” Keunggulan Bersaing (Competitive Advantages)” dari suatu organissai untuk menampilkan kekutan yang dimiliki dalam rangka memanfaatkan kelemahan pesaing. Alternatif strategi dan strategi yang direkomendasikan Dalam alternatif strategi di bagi menjadi beberapa kategori yaitu 1. Strategi –strategi stabilitas (sel 4) Kategori stabilitas pada strategi perusahaan mungkin yang paling cocok untuk perusahaan yang cukup sukses beroperasi pada industri dengan daya tarik yang sedang – sedang saja .daya tarik tersebut dinilai sedang karena (1) industri tersebut menghadapi pertumbuhan yang biasa atau bahakan tidaK ada pertumbuhan (2) kekuatan – kekuatan utama dalam lingkungan tersebut berubah dan masa depannya tidak pasti.strategi stabilitas sangat berguna dalam jangka pendek tetapi berbahaya jika diikuti terlalu lama ,beberapa strategi stabilitas yang populer adalah berhenti sejenak dilanjut dengan waspada ,tidak berubah dan laba. 2. Strategi tak berubah atau laba (sel 5) Perusahaan dapat mengejar strategi tidak berubah atau stabilitas laba apabila ia beroperasi dalam industri dengan daya tarik sedang dan hanya memiliki posisi kompetetif rata – rata .stabilitas industri yang menghadapi pertumbuhan kecil atau bahkan tidak ada mendorong penyesuain kecil bagi inflasi dalam tujuan dan labanya .perusahaan tersebut tidak memiliki peluang atau ancaman yang jelasdan tidak memiliki kelemahan signifikan,beberapa pesaing baru kemungkinan akan memasuki industri tersebut para pemimpin industri tersebut menunda investasi signifikan sampai industri itu menjadi menarik pesaing yang lemah kemungkinan melakukan penghematan dengan memotong biaya agar tetap menghasilkan laba atau menjual habis semuanya. 3. Strategi pengurangan (retrenchment ) Strategi pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetetif yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya . posisi kompetetif yang lemah biasanya mengakibatkan kinerja yang buruk – penjulan menurun dan laba berubah menjadi kerugian dengan tekanan tersebut untuk meningkatkan kinerja sangat besar. 4. Strategi berputar Adalah yang paling tepat untuk perusahaan yang berada pada industri yang sangat menarik dan maslah – masalah perusahaan merembes tapi tidaklah kritis ,strategi ini menekankan peningkatan efisiensi operasional . dua fase dasar strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi Kontraksi adalah upaya awal untuk menghentikan pendarahan dengan cepat dengan penurunan keseluruhan terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah program untuk menstabilkan perusahaan lebih ramping/ menstabilkan perusahaan dengan mengurangi biaya – biaya yang tidak perlu Strategi yang harus dihindari : Beberapa jenis strategi perusahaan bisnis atau fungsional cukup beresiko,para manajer yang telah membuat analisis yang buruk atau kurang kreatif dapat terperangkap untuk ikut
20 mempertimbangkannya.dalam menciptakan strategi adapun beberapa strategi yang harus dihindari yaitu : · Mengikuti pemimpin meniru strategi pemimpin tampaknya ide yang bagus tetapi hal itu mengabaikan kekuatan dan kelemahan tertentu perusahaan dan kemungkinan pemimpin salah · Pukul yang lain dan lari apabila perusahaan berhasil karena ia menjadi pionir sebuah produk yang benar – benar sukses maka perusahaan tersebut memiliki kecenderungan untuk mecari produk superior yang memastikan terjadinya pertumbuhan dan kemakmuran · Bertempur memasuki suatu pertempuran bersemangat dengan perusahaan lain untuk peningkatan pangsa pasar dan menaikan pendapatan penjualan tetapi biaya iklan,promosi,R&D dan pemanufakturan justru lebih tinggi dari apa yang diperoleh · Lakukan apa saja ketika dihadang dengan beberapa peluang menarik manajemen cenderung mengambil semuanya · Kehilangan tangan perusahaan dapat saja menanam investasi yang begitu banyak tetapi manajemen puncak tidak bersedia menerima kenyataan bahwa strategi tersebut tidak berhasil diterapkan. Pemilihan strategi terbaik Setelah manajemn mengidentifikasi dan mengevaluasi berbagai alternative strategis selanjutnya manajemen harus memilih slah satu untuk diimplemntasi .karena banyak alternative yang mungkin dipandang layak ,bagaimanakah para manajer menentukan strategi yang terbaik ? George steiner dan john miner menyarankan para manajer menjawab pertanyaan pada table 7.6 sebelum memilih slah satu strategi yaitu : 1. Apakah strategi tersebut sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan ? jika tidak karena pesaing baru yang dikenal manajemen akan dimasuki 2. Apakah strategi external dengan lingkungan external perusahaan ? 3. Apakah strategi konsisten dengan kekuatan internal,tujuan ,kebijakan,sumber daya dan nilai personal dari para manajer dan karyawan ? sebuah strategi mungkin tidak perlu sesuai dengan hal tersebut,tetapi gangguan utama harus dihindarkan. 4. Apakah strategi mencerminkan resiko potensial minimal,mengimbanginya terhadap laba potensdial maksimal yang konsisten dengan sumber daya dan prospek perusahaan ? 5. Apakah strategi cocok dengan ceruk dalam pasar perusahaan yang belum di isi oleh pesaing ? apakah ceruk itu akan terbuka cukupm loama bagi perusahaan untuk mendapatkan ROI ditambah dengan tingkat laba yang disyaratkan ? 6. Apakah strategi tersebut bertentangan dengan strategi perusahaan yang lain ? 7. Apakah strategi dipecah lagi menjadi sub- strategi yang saling berkaitan ? 8. Pernahkah strategi diuji dengan criteria yang layak ( seperti konsistensi dengan tren masa lalu,sekarang,prospektif ) dan dengan alat analitis yang tepat ? 9. Sudahkah strategi diuji dengan mengembangkan rencana implementasi yang layak ? 10. Apakah strategi sesuai dengan daur hidup perusahaan ? 11. Apakah waktunya tepat ? 12. Apakah strategi membuat produk melawan pesaing yang kuat ? jika yam aka lakukan evaluasi ulang denga hati – hati 13. Apakah strategi perusahaan menjadi tidak berdaya terhadap kekuatan satu pelanggan utama ? bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati. 14. Apakah strategi melibatkan produksi produk baru untuk pasar yang baru ? bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati
21 15. Apakah perusahaan mempercepat sebuah produk atau pasar baru ? bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati 16. Apakah strategi meniru pesaing ? bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati 17. Apakah mungkin perusahaan dapat mencapai pasar yang pertama dengan produk atau jasa baru ? jika ya maka ini keunggulan yang sangat baik 18. Apakah penelitian terhadap persaingan yang jujur dan akurat telah dibuat ? apakah persaingan dipandang dibawah estimasi atau diatas estimasi ? 19. Apakah perusahaan mencoba menjual ke luar negeri sesuatu yang tidak dapat di jual di dalam negeri ? ( biasanya strategi ini bukan yang sukses ) 20. Apakah pangsa pasar cenderung cukup untuk memastikan ROI yang diisyaratkan ? (pangsa pasar ROI umumnya berkaitan tetapi berbeda dari satu produk/atau pasar dengan produk / pasar lain ) apakah hubungan pasar dan produk sudah dikalkulasi ? 1.2 Analisis situasi kekuatan-kelemahan perusahaan dan hubungannya dengan strategy Pada era globalisasi dan tekhnologi informasi, batas antar negara dan wilayah kian tidak nampak. Segala macam transaksi, terpantau setiap saat. Akibatnya, persaingan menjadi menu tetap bagi para pelaku bisnis. Bersaing untuk menjadi pemimpin pasar ataukah akan mati tergilas roda kompetisi. Hal ini membuat para pelaku pasar harus melakukan langkahlangkah inovatif dan kreatif. Sasaran kreativitas membidik peluncuran produk dan jasa maupun dalam pelayanan terhadap para pelanggannya. Selain itu, para pelaku pasar juga dituntut mampu membaca peluang pasar yang ada dan segera bisa memanfaatkan peluang tersebut. Oleh karena itu, menjaga loyalitas pelanggan dan merebut pangsa pasar menjadi hal yang sangat penting bagi pelaku bisnis. Pondasi perusahaan yang kuat menjadi prasyarat dalam memanfaatkan setiap peliang bisnis. Landasan tersebut dibangun dari dalam, diawali pada saat bagaimana perusahaan tersebut didirikan. Visi dan misi strategis perusahaan menjadi sangatlah penting. Langkah selanjutnya adalah merumuskan tujuan perusahaan dan budaya organisasi yang menjadi identitas bagi sebuah perusahaan. Kekuatan dalam
22 membangun diri tersebut dapat menjadi pendorong laju perusahaan dalam memasuki pasar persaingan. Ibarat memasuki medan perang, apabila pasukan sudah bergerak maju, dilengkapi dengan senjata yang lengkap dan canggih, serta strategi peperangan yang jitu, maka di atas kertas peperangan akan dapat dimenangkan. Begitu juga sebaliknya, apabila memasuki medan perang tanpa dilengkapi dengan persenjataan yang memadai dan pasukan yang tidak mumpuni serta tanpa ada strategi perang yang cerdik, maka dipastikan akan pulang dengan membawa kekalahan dan kematian. Faktor eksternal juga dapat menjadi kekuatan perusahaan. Hal ini dikarenakan lingkungan di luar kendali perusahaan, dapat mempengaruhi roda perjalanan perusahaan dan berdampak positif manakala dikelola dengan baik. Senjata cukup lengkap dan canggih, sumber daya manusia sudah cukup solid dan mempunyai integritas tinggi, strategi perusahaan juga sudah cukup bagus, tetapi faktor-faktor eksternal seperti misalnya kondisi pasar, cuaca, kekuatan pesaing tidak diperhitungkan, maka bisa jadi kekuatan internal tersebut menjadi sia- sia. Tzu (1992) mengatakan bahwa apabila kita mengetahui kekuatan dan kelemahan diri sendiri, dan mengetahui kekuatan dan kelemahan lawan, maka dapat dipastikan kita akan dapat memenangkan pertempuran. Kondisi politik suatu negara, regulasi yang dikeluarkan oleh pemerintah, kehidupan sosial budaya masyarakat yang berubah, dapat mempengaruhi kinerja perusahaan dalam mencapai tujuan yang hendak dicapai. Hal-hal tersebut jelas tidak bisa dikendalikan oleh internal perusahaan. Perusahaan harus bisa memanfaatkan perubahan-perubahan eksternal tersebut sehingga menjadi pendorong kecepatan laju dalam mencapai tujuan.Berdasarkan latar belakang tersebut, menunjukkan pentingnya suatu analisis dari perusahaan baik terhadap lingkungan internal dan eksternalnya, agar perusahaan benar-benar siap dan
23 dapat memanfaatkan peluang yang ada. Hal ini dilakukan agar perusahaan mampu mewujudkan tujuan perusahaan dengan membuat strategi yang tepat. Strategi yang tepat bisa diartikan sebagai apa yang dilakukan perusahaan agar selalu bisa berada dalam posisi strategis dalam persaingan dan mampu beradaptasi dengan lingkungan yang selalu mengalami perubahan. Dalam hal ini juga sejalan dengan prinsip going concern yang merupakan tujuan mendasar dalam mendirikan suatu entitas bisnis. Apabila perusahaan memahami benar kondisi lingkungannya, baik itu faktor internal maupun eksternalnya, maka strategi yang dirumuskan oleh perusahaan akan mampu mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Selain itu, perusahaan juga akan mampu mengantisipasi perubahan lingkungan eksternalnya. B. Lingkungan Perusahaan: Pemetaan dalam Memenangi Persaingan Bisnis Menurut Wahyudi (1996), lingkungan adalah salah satu faktor terpenting untuk menunjang keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Sejarah sudah banyak mencatat bagaimana kegagalan bisa terjadi karena ketidakmampuan dalam membaca lingkungan. Oleh sebab itu diperlukan suatu analisis yang sangat tajam terhadap lingkungan dimana perusahaan berada. Lingkungan secara garis besar dibedakan menjadi dua, yaitu : a. Lingkungan Internal Lingkungan internal merupakan hal-hal yang bisa dikendalikan perusahaan. lingkungan internal inilah perusahaan harus bisa membaca kekuatan dan kelemahan, sehingga bisa digunakan sebagai daya saing dalam memasuki pasar. Kemampuan perusahaan dalam membaca analisis terhadap lingkungan internal, menjadi faktor determinan
24 yang mampu menciptakan keunggulan dibandingkan para kompetitornya. Hal-hal yang bisa dimasukkan dalam lingkungan internal ini meliputi manajemen dan struktur organisasi, kebijakan organisasi, sumber daya keuangan, sumber daya manusia, sikap dan perilaku karyawan. b. Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal adalah kekuatan di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi perusahaan tetapi perusahaan tidak mempunyai daya untuk mengendalikannya. Menurut Wahyudi (1996), lingkungan eksternal ini terdiri dari tiga bagian, yaitu: pertama, Lingkungan umum. Menurut Hitt (2005), Lingkungan umum merupakan sekumpulan elemen masyarakat yang lebih luas sehingga mampu mempengaruhi suatu industri dan perusahaan yang ada di dalamnya. Berbagai implikasi dari faktor eksternal, antara lain: Naik turunnya kondisi perekonomian, yang disebabkan oleh berbagai macam hal. Biasanya adalah siklus bisnis, inflasi atau deflasi, kebijakan moneter, fiskal serta neraca pembayaran Adanya perubahan pada iklim sosial dan politik. Menurut Robinson (2008), faktor sosial yangg mempengaruhi perusahaan meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup masyarakat. Ketika sikap sosial berubah maka permintaan akan berbagai jenis barang dan jasa pun akan mengalami perubahan. Perusahaan harus mampu menerjemahkan perubahan sosial ke dalam ramalan bisnis. Hal tersebut bukan merupakan hal yang gampang, tetapi dengan adanya informasi mengenai dampak perubahan sosial tersebut dapat membantu perusahaan dalam merumuskan strategi yang tepat. Faktor politik juga merupakan hal yang dapat diremehkan. Stabilitas politik merupakan pertimbangan utama dalam merumuskan strategi perusahaan. Bagaimana kondisi politik menjadi hal yang penting dapat dilihat beberapa waktu yang lalu, di saat
25 para pelaku pasar cenderung menunggu dalam melakukan penetrasi pasarnya disebabkan menunggu proses pemilu. Perkembangan teknologi. Teknologi berkembang dengan sangat cepat, Oleh sebab itu, perusahaan harus dapat memahami kemajuan teknologi saat ini dan dimasa yang akan datang. Kedua hal itu bisa mempengaruhi hasil produk dan jasa sebuah perusahaan. Menurut Robinson (2008) kuasa ilmu pengetahuan yang mencoba meramalkan kemajuan dan memperkirakan dampaknya terhadap operasi suatu perusahaan dikenal sebagai peramalan tekhnologi. Peramalan teknologi dapat membantu perusahaan dalam melindungi dan memperbaiki profitabilitas perusahaan dalam industri yang sedang tumbuh. Hal ini tentu saja akan membuat kewaspadaan yang tinggi terhadap tantangan dan peluang yang ada. Perubahan kebijakan pemerintah. Pemerintah kebijakan pemerintah ini juga sangatlah mempengaruhi kondisi perusahaan. Misalnya, perubahan kebijakan pemerintah terhadap rencana pembatasan jumlah produksi rokok untuk dipasarkan di pasar dalam negeri. Hal itu membawa dampak yang keras terhadap industri rokok, sehingga dibutuhkan suatu pemikiran yang kreatif dan inovatif dalam menyikapi kebijakan tersebut. c. Lingkungan industri Hitt, et all (2005) dalam bukunya mengatakan bahwa lingkungan industri adalah serangkaian faktor- faktor yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan dan tindakan kompetitifnya. Faktor-faktor tersebut antara lain : Ancaman dari pelaku bisnis baru Supplier Pembeli Produk pengganti Intensitas persaingan diantara para pesaing. d. Lingkungan internasional Dengan memahami lingkungannya, diharapkan manajemen akan mampu melakukan suatu analisa terhadap lingkungannya. Menurut Wahyudi (1996) ada dua faktor yang membuat para manajer perlu melakukan analisa lingkungan, yaitu : organisasi merupakan bagian dari suatu lingkungan dan lingkungan itupun bersifat dinamis. Dengan kata lain, perusahaan bisa mengalami kehancuran karena ketidakmampuan menganalisa dan beradaptasi dengan kondisi lingkungan yang terus berkembang. Adanya pengaruh dari lingkungan eksternal yang sangat kompleks, dapat mempengaruhi kinerja banyak bagian di dalam internal perusahaan. Ketidakpastian dalam lingkungan ini selalu membuat para pembuat keputusan strategis harus berhati-hati dalam membuat suatu keputusan dan melakukan analisa lingkungan secara matang dan detail. Wahyudi (1998) mengatakan bahwa sejumlah asumsiasumsi yang relevan harus dapat dievaluasi secara terus menerus sehingga perusahaan akan dapat terus melakukan penyesuaian-penyesuaian yang dianggap perlu secara cepat. C. Strategi Perusahaan dalam Memenangi Persaingan Bisnis Menurut Rangkuti (2008), strategi merupakan suatu alat untuk mencapai tujuan tertentu. Konsep strategi perusahaan selalu mengalami perubahan seiring dengan perkembangan kondisi lingkungan. Chandler (1962)
26 mengatakan bahwa strategi merupakan suatu alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Sedangkan Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965) mengemukakan bahwa strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Berikutnya Argyris (1985), Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977) mengatakan bahwa strategi merupakan suatu repon terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organiasasi. Menurut Porter (1985), Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Dari beberapa pengertian diatas, dapat diambil suatu kesimpulan bahwa pemahaman yang baik mengenai konsep strategi bisa menentukan kesuksesan suatu strategi. Konsep strategi yang bisa dirumuskan dari beberapa pengertian tersebut diatas adalah : a. Distinctive Competence, merupakan suatu tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik daripada yang dilakukan oleh para pesaing-pesaingnya. Atau dengan kata lain bahwa perusahaan mempunyai suatu kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh para pesaing- pesaingnya. Distinctive competence ini meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya. b. Competitive Advantage, merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan, sehingga perusahaan dapat mempunyai suatu keunggulan dibandingkan dengan para pesaingnya. Keunggulan bersaing disini tentu saja dihasilkan oleh pilihan strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing. Dari konsep tentang strategi tersebut Rangkuti (2008) mengelompokkan strategi menjadi beberapa tipe, yaitu : 1. Strategi manajemen. Strategi manajemen disini meliputi strategi yang dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara lebih luas. Contoh untuk strategi manajemen ini diantaranya adalah strategi untuk melakukan pengembangan produk ataupun strategi dalam menetapkan harga. 2. Strategi Investasi. Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya strategi meningkatkan pertumbuhan perusahaan dengan melakukan penetrasi pasar yang agresif ataupun strategi memasuki pasar dengan pola bertahan. 3. Strategi Bisnis. Strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen. Termasuk di dalam strategi bisnis ini adalah strategi pemasaran, strategi distribusi atau strategi organisasi. Strategi perusahaan merupakan serangkaian roses perencanaan jangka pendek dan jangka panjang sebuah perusahaan. Oleh karena itu, dalam merumuskan strategi perusahaan sangatlah diperlukan pemikiran matang. Dalam menyusun strategi digunakan proses analitis. Hal ini dilakukan untuk melakukan singkronisasi terhadap visi, misi ,sasaran, tujuan dan budaya perusahaan. Dengan demikian, dalam menentukan alternatif strategis yang layak, perencana strategis
27 harus dapat melakukan proses evaluasi dan meninjau kembali visi, misi dan tujuan perusahaan. Setelah itu barulah melakukan proses generalisasi, evaluasi dan pemilihan alternatif strategi terbaik. Dari sini dapat diketahui bahwa dalam penentuan strategi dengan menganalisis situasi membutuhkan komitmen yang kuat dari para manajemen perusahaan. Manajemen perusahaan harus mampu menggabungkan antara peluang eksternal dan kekuatan internal sehingga menghasilkan corporation's distinctive competence. Berbagai tingkat strategi perusahaan yang dapat dilakukan antara lain: 1. Strategi di Tingkat Korporat (Corporat Strategy) Andrew (1980) mengatakan bahwa strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam dalam suatu bisnis, dimana perusahaan akan melakukan persaingan dengan cara mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage. Sedangkan menurut Porter (1985) dalam menyusun strategi korporat, yang perlu dilakukan adalah mengetahui dengan pasti keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan dan penempatannya pada unit-unit bisnis yang ada. Dari pendapat tersebut, dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa strategi pada tingkat korporat ini merupakan suatu dasar dalam penyusunan strategi di tingkatan bawahnya atau di tingkat unit bisnis dan fungsional. 2. Strategi di Tingkat Unit Bisnis (Strategic Business Units) Menurut Rangkuti (2008), perusahaan yang memunyai berbagai jenis produk, akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis dan pasar. Oleh karena itu, strategi perusahaan ditekankan pada strategic business units. Penggunaan strategic business unit terdiri dari satu atau lebih unit divisi, lini produk atau beberapa jenis produk. Perencanaan strategis harus didukung dengan suatu kompetensi inti, mengingat persaingan yang sudah semakin kerasnya. Dalam melihat kompetensi int, perusahaan, setidaknya dibutuhkan tiga kriteria : a. Nilai Pelanggan, yaitu memberikan manfaat yang lebih kepada pelanggan b. Diferensiasi bersaing, yaitu kemampuan yang unik dari segi daya saing c. Dapat diperluas, seiring dengan tuntutan pasar untuk dapat terus berkembang. 3. Strategi Fungsional (Functional Strategic) Rangkuti (2008) menjelaskan bahwa, strategi fungsional lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajamen yang ada di bawah tanggung jawabnya. Misalnya, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Sebelum melakukan pengembangan perencanaan strategis, maka manajemen perusahaan perlu melakukan analisa tentang hubungan antara fungsi- fungsi manajemen perusahaan dengan mempelajari struktur perusahaan (corporate's structure), budaya perusahaan (corporate's culture) dan sumber daya perusahaan (corporate's resource). Keempat hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: pertama, struktur perusahaan. Keberadaan struktur organisasi perusahaan dapat memberikan suatu gambaran tentang kelebihan dan kekuatan
28 perusahaan serta potensi yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Dengan kata lain, struktur organisasi ini bisa menjadi suatu kekuatan internal perusahaan. Kedua, budaya perusahaan. Freeman and Hannan (1997) mendefinisikan budaya perusahaan sebagai hasil interaksi antara kebiasaan dan asumsi para pendirinya dengan apa yang mereka pelajari. Sedangkan menurut Mangkunegara (2005) dan Nawawi (2003), budaya perusahaan adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan norma yang dikembangkan dalam perusahaan, yang dijadikan pedoman bertingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. Menurut Rangkuti (2008), budaya perusahaan merupakan kumpulan nilai, harapan serta kebiasaaan masing- masing individu dalam perusahaan tersebut yang dapat dipertahankan dari satu generasi ke generasi berikutnya. Para pengambil keputusan ini harus berhati-hati dalam mempertimbangkan budaya perusahaan saat melakukan analisa faktor strategis internal karena adakalanya faktor strategis internal tersebut bertentangan dengan budaya perusahaan sehingga kurang mendapatkan dukungan dari para karyawannya. Ketiga, sumber daya perusahaan. Maksud sumber daya perusahaan tidak hanya berupa aset tetapi juga berupa konsep serta prosedur teknis yang biasa dilakukan perusahaan. Analisis strategis internal dapat lebih dikenali berdasarkan kekuatan dan kelemahan sumber daya perusahaan secara fungsional (pemasaran, keuangan, operasional, sumber daya manusia dan lain sebagainya) D. Analisis SWOT Sebagai Alat Formulasi Strategi Pemenangan Bisnis Analisa SWOT (strenght, weakness, opportunity, treads) merupakan salah satu metode dalam melakukan penyusunan strategi perusahaan dengan melihat kondisi lingkungan perusahaan baik itu lingkungan internal maupun eksternal. Analisa SWOT lebih menekankan kepada bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam menghadapi peluang dan ancaman yang ada. SWOT sendiri merupakan akronim dari Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunities (Peluang) dan Threats (ancaman). Analisis SWOT digunakan dalam melakukan analisis strategis perusahaan. Hal ini disebabkan karena analisa SWOT menyediakan suatu informasi yang mendalam tentang kondisi internal perusahaan dan lingkungan eksternal yang dihadapi perusahaan, sehingga perusahaan akan mempunyai gambaran tentang keputusan strategis apa yang akan diambil. Analisis SWOT secara sederhana dipahami sebagai pengujian terhadap kekuatan dan kelemahan internal sebuah perudahaan, serta kesempatan dan ancaman lingkungan eksternalnya. Menurut Johnson, Scholes & Sexty (1989), SWOT adalah perangkat umum yang didesain dan digunakan sebagai langkah awal dalam proses pembuatan keputusan dan sebagai perencanaan strategis dalam berbagai terapan. Robinson (2007) mengatakan bahwa kerangka SWOT menyediakan dasar yang terorganisasi untuk
29 menjadi bahan diskusi dari berbagai informasi secara mendalam yang dapat memperbaiki kualitas dan keputusan perusahaan. Proses tersebut menjadi bagian penting sebgai suatu proses yang dilalui perusahaan dalam menghasilkan kebijakan. Menurut Rangkuti (2008), analisa SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan satrategi perusahaan. Analisa didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan, peluang dan sekaligus juga meminimalkan kelemahan dan ancaman. Sedangkan Pearce and Robinson (2007) mengatakan bahwa analisa SWOT merupakan teknik historis yang terkenal dimana manajer menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan. Analisis tersebut terbentuk atas asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari kesesuaian yang baik antara sumber daya internal perusahaan dengan situasi eksternalnya. Sebagai contoh dapat diuraikan sebagai berikut: pertama, strength (kekuatan). Kekuatan merupakan suatu kapabilitas yang dapat dikendalikan oleh perusahaan. Kekuatan juga merupakan suatu sumber daya yang membuat perusahaan menjadi lebih unggul dibandingkan dengan para pesaing-pesaingnya.dalam memenangkan pasar. Kedua, weakness (kelemahan). Menurut Pearce and Robinson (2007), kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitas suatu perusahaan yang menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Ketiga, opportunities (peluang). Peluang merupakan situasi yang menguntungkan di lingkungan eksternal perusahaan. Peluang bisa saja terjadi dari sisi politik dan ekonomi seperti misalnya regulasi pemerintah dan tingkat inflasi, ataupun bisa terjadi dari sisi sosial budaya, seperti misalnya gaya hidup dan trend yang terjadi. Keempat, ancaman (threats). Ancaman merupakan kondisi sebaliknya dari peluang, yaitu situasi yang tidak menguntungkan dari lingkungan eksternal yang tidak bisa dikendalikan oleh perusahaan. Ancaman harus dikenali dengan cermat, sebab ancaman bisa berwujud dalam berbagai macam bentuk. Merumuskan analisa SWOT bagi sebuah perusahaan dilakukan dengan cara memanfaatkan kesempatan, kekuatan, serta mengurangi ancaman dan kelemahan. Analisis SWOT dimulai dengan membandingkan antara faktor eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman dengan faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. SWOT dapat dilaksanakan oleh para administrator secara individual atau berkelompok dalam organisasi. Apabila dilakukan secara berkelompok akan lebih efektif khususnya pada saat pengadaan struktur, objektifitas, kejelasan dan fokus perusahaan dalam memenangi persaingan bisnis. Sebab, dari proses tersebut mampu menciptakan konsep strategi memenangi persaingan yang utuh sehingga permasalahan tidak akan melebar disebabkan karena pengaruh politik atau kesenangan perseorangan yang kuat (Glass, 1991).
30 Langkah pertama dalam analisis SWOT adalah melakukan pengumpulan data. Pada tahap ini yang dilakukan tidak hanya sekedar mengumpulkan data, tetapi juga melakukan proses pengklasifikasian dan pra analisis. Data yang ada dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan internal. Data eksternal diperoleh dari lingkungan eksternal perusahaan seperti misalnya analisis pasar, kompetitor, pemasok, regulasi pemerintah serta perubahan sosial budaya pada masyarakat. Sedangkan data internal yang biasanya berasal dari dalam perusahaan biasanya berupa laporan keuangan, laporan kegiatan sumber daya manusia, laporan kegiatan operasional dan pemasaran. Langkah berikutnya dalam analisis SWOT adalah membuat sebuah lembaran kerja dengan menarik sebuah garis persilangan yang membentuk empat kuadran, masing-masing untuk kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Gambar 1.1 Analisis SWOT Sebuah Perusahaan Peluang dari Lingkungan Kuadran 3 Kuadran 1 Kelemahan Internal Kekuatan Internal Kuadran 4 Kuadran 3 Berbagai Ancaman Kuadran 1 : Pada situasi kuadran 1, berada pada situasi yang paling menguntungkan. Posisi pada kuadran 1, berarti perusahaan mempunyai peluang dan kekuatan. Strategi yang harus diambil dalam kondisi seperti ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif atau growth oriented strategy dengan memanfaatkan peluang yang ada serta kekuatan internal yang dimiliki perusahaan. Kuadran 2: Pada suatu perusahaan yang telah melakukan identifikasi mengenai kekuatan inti akan menghadapi situasi lingkungan yang tidak menguntungkan. Walaupun mempunyai ancaman dari lingkungan eksternal, perusahaan masih mempunyai kekuatan dari internal perusahaan yang bisa digunakan sebagai nilai tambah. Dalam situasi seperti ini, strategi yang harusnya diterapkan oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan yang dimilikinya yaitu sumber daya dan kompetensinya untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan melakukan diversifikasi. Kuadran 3: perusahaan memiliki peluang yang sangat besar dari pasar tetapi perusahaan mempunyai kelemahan dari sumber daya internal. Fokus dari strategi perusahaan yang berada dalam kondisi seperti ini harusnya adalah menghilangkan kelemahan internal sehingga dapat berkonsentrasi pada mengejar peluang pasar yang tersedia. Kuadran 4: Posisi ini merupakan situasi yang paling tidak menguntungkan bagi perusahaan. Hal ini disebabkan karena perusahaan selain mempunyai hambatan pada faktor ekternalnya yaitu adanya ancaman dari pasar, juga mempunyai hambatan pada sumber daya internal. Situasi tersebut tentu saja membutuhkan strategi yang dapat mengurangi atau bahkan dapat mengarahkan kembali keterlibatan produk atau pasar yang telah ditelaah menggunakan analisa SWOT. E. Kelemahan dan Keterbatasan Analisa SWOT Analisa SWOT ini sampai saat ini memang masih menjadi pilihan bagi perusahaan untuk digunakan sebagai alat analisa dasar
31 perencanaan strategis. Hal ini disebabkan Analisa SWOT memiliki kecenderungan sangat sederhana dan mudah untuk diterapkan. Selain itu, analisa SWOT juga mempunyai kemampuan untuk menggambarkan bagaimana kekuatan dan kelemahan internal perusahaan sekaligus juga ancaman dan peluang pasar yang dihadapi di lingkungan eksternal perusahaan. Dengan memahami kondisi internal dan eksternalnya tersebut, diharapkan perusahaan akan mampu menemukan formulasi strategis yang tepat. Tetapi analisa SWOT ini juga mempunyai keterbatasan dan kelemahan. Hal ini disebabkan karena analisa SWOT merupakan pendekatan konseptual yang sangat luas. Menurut Pearce and Robinson (2007), keterbatasan analisa SWOT ini adalah : 1. Analisa SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan mengganggap remeh ancaman eksternal. Para pembuat strategi harus selalu waspada terhadap strategi yang sudah ditetapkan berdasarkan kekuatan internal perusahaan. Hal ini disebabkan karena dampak lingkungan eksternal juga mempunyai kekuatan yang besar untuk mempengaruhi kondisi perusahaan. 2. Analisa SWOT dapat bersifat statis dan beresiko mengabaikan kondisi yang berubah. Analisa SWOT merupakan pandangan yang sesaat mengenai situasi yang berubah atau bergerak. Kondisi tersebut memunculkan pengertian bahwa analisa yang digunakan untuk dasar perencanaan strategis harus selalu waspada terhadap perubahan sekecil apapun baik dari lingkungan internal maupun eksternal sehingga dapat dilakukan suatu tindakan antisipasi guna tidak kehilangan kesempatan yang ada. 3. Analisa SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi. 4. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi keunggulan kompetitif Pada umumnya analisa SWOT hanya mencerminkan pandangan seseorang atau kelompok. Dengan kata lain, SWOT mencerminkan keberpihakan dalam menilai tindakan yang telah ditentukan sebelumnya. Analisa SWOT belum terlalu mampu untuk digunakan sebagai alat untuk mengenali kemungkinan-kemungkinan peluang baru maupun menyikapi ancaman yang ada. Ancaman bagi kelompok yang satu mungkin juga dapat menjadi kesempatan bagi kelompok yang lain. Pepatah mengatakan bahwa seseorang yang pesimis adalah orang-orang yang memiliki kesempatan, dan seseorang yang optimis adalah orang yang melihat kesempatan di dalam suatu kegagalan. F. Simpulan Analisa SWOT merupakan suatu alat analisis yang masi 1.3Implementasi Dan pengawasan strategic Pengertian Implementasi Strategi
32 Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Model proses manajemen strategi : 1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan, 2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-tindakan. 3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai tujuan. Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan untuk mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita rumuskan pada strategi dan kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja, anggaran, dan prosedur-prosedur. Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya bila tidak diterapkan dalam implementasi. Begitu pula implementasi tidak akan berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan strateginya tidak baik. Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis sebagai penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang dibutuhkan dan bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari langkah atau teknik yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas dikerjakan Standar Kinerja, ukuran target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari program yang dilaksanakan untuk mengetahui keberhasilan atau pencapaiannya. Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi tidak untuk mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh peluang yang tersedia. ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam manajemen strategi: 1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai seperti yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa strategi tidak statis melainkan
33 interaktif dan dinamis, maka hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti. Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya berada dalam pengawasannya. 2.Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus dapat mencapai tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi persaingan : Proses berfikir yang mendahului tindakan Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting. Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi yang lambat. Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang. Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya. Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya. Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik. 3.Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur dengan strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur organisasi seperti stuktur fungsional, divisional geografis, organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan struktur organisasi horizontal. 4.Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya yang ada dan sejenis maupun tidak sejenis.
34 Untuk memulai proses implementasi para perencana strategi perlu mempertanyakan hal berikut : 1. SIAPA yang akan menjalankan perencanaan strategi (yang mengimplementasikannya) 2. APA yang harus dilakukan untuk mencapai arah yang telah ditentukan, dan . 3. BAGAIMANA orang-orang yang terlibat bisa bekerja dengan sukses. 2.2 Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa, dan bagaimana mengeksekusi strategi ? 2.2.1 Siapa yang mengimplementasikan ? Tentang siapa yang akan mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan biasanya tergantung skala organisasi dan bagaimana struktur yang ada .namun , secara umum implementasi sebagian besar dilakukan oleh para manajer dan supervisor. Dulu saat pengetahuan tidak semudah sekarang pemerolehannya, seakan-akan manajemen puncaklah yang paling tahu urusan strategi. Kini, walaupun mungkin dari segi banyaknya waktu, keterlibatan para manajer menengah tidak sebanyak manajemen puncak, keterlibatan mereka dalam perumusan strategi bisa cukup signifikan memang para manajer dan supervisor inilah yang menerjemahkan apa yang sudah ada pada rumusan strategi (yang dibuat oleh para perencana strategis; para menejemen puncak, dan manajer umum), untuk diimplementasikan dilapangan. Meskipun demikian, sebaiknya, ini bukan berarti komitmen dari manajemen puncak tidak diperlukan. Pada sebagian mengenai pentingnya eksekusi dibawah, kita akan membahas lebih jauh mengenai perlunya dukungan puncak bila eksekusi strategi ingin berhasil. 2.2.2 Apa Yang Akan Dilakukan? Untuk mengimplementasikan strategi, perusahaan memerlukan rumusan program, anggaran yang akan membiayayi pelaksanaan program, dan prosedur untuk memastikan program berjalam seperti yang diharapkan. a. Program Pertama program harus terkait dengan rumusan strategi yang sudah dibuat. Kemudian sedapat mungkin bersifat action-oriented. Karena itu, didalam dokumen program kerja dianjurkan menuliskan item programnya dengan kata kerja. Rumusan strategi pengimplementasiannya dengan “mengunjungi”. Karena “mengunjungi” merupakan rencan tindak (action-plan) bagi si manajer.
35 Dalam formulir rencana kerja rumusannya menggunakan rencana kerja serta indikator pencapaian dari rencana tindak atau out come yang ingin dicapai dinyatakan dalam bentuk kuantitatif serta menyatakan hasil yang diharapkan. Dalam banyak format juga menyertakan anggaran yang diperlukan serta pihak yang bertanggung jawab atas pencapaian program. Dengan seperti ini pihak yang menyelenggarakan bisa mengukur sendiri pencapaiannya dan hal ini juga dapat memudahkan para atasan menajer memantau proses pencapaian rencana aksinya. b. Penganggaran Anggaran adalah sebuah program dalam bentuk uang dan sering kali disebut juga sebagai darahnya program. Strategi tidak berjalan dengan baik karena anggaran yang ditetapakn tidak dapat direalisasikan. Biasanya terjadi karena : pertama, dalam menyusun program, manajer tidak realistis dengan situasi perusahaannya. Kedua, karena perencanaan arus kas perusahaan meleset dari dugaan sebelumnya sehingga program kerja tertentu yang memerlukan pendanaan juga harus digeser pelaksanaannya. Untuk membuat srategi bisnis efektif, maka ia hatrus ditopng oleh penganggaran yang baik pula. Karena, strategi adalah keputusan strategic perusahaan tentang bagaimana cara kita mencapai apa yang menjadi sasaran. Dari sisi pengaanggaran, bagaimana keakuratan serta kecepatan memprediksi menjadi penting dlam hal ini. Manfaat dari pengintegrasian antara lain: 1. Dengan pengintegrasian, visi, target, serta pengeksekusian strategi terjadi secara menyeluruh, tidak terpisah-pisah 2. Respon yang lebih cepat terhadap situsi pasar dan bisnis, dan lebih akurat dalam membuat perkiraan, termasuk proyeksi pemasukan. 3. Sasaran ukuran atas kinerja menjadi lebih jelas. 4. Dalam melakukan analisis, karena didukung oleh data yang falid dan akurat, analisisnya juga menjadi lebih akurat. 5. Memberikan wawasan bagi setiap level dan bagian yang melaksanakan implementasi strategic, terutama untuk hal-hal yang terkait dengan faktor-faktor yang berkontribusi atas biaya dan pendapatyan. 6. Tingkat sukses yang tinggi dalam pemenuhan sasaran strategic karana secara tepat waktu memonitor kinerja, mengambil tindakan, dan mempersiapkan masa depan. Jika perusahaan memanfaatkan yang seperti diatas, secara manual sudahtidak sesuai lagi atau kurang memadai. Maka perusahaan harus didukung oleh perangkat teknologi serta sistem yang
36 lebih canggih. Dengan ini, memungkinkan perencanaan dan anggaran setiap level, dari yang atas hingga ke bawah bisa saling difahami oleh setiap depertemen, serta bisa saling beradaptasi dan berkoordinasi atas anggaran rencana dan anggaran yang dibuat. c. Prosedur Dalam banyak kasus, pembuatan prosedur ini tidaklah selalu dibuat setelah progam kerja dan anggaran diselesaikan, karena prosedur sebelumnya bisa saja sudah ada. Prosedur ini adalah urutan-urutan aktifitas yang harus diselesaikan untuk menyelesaikan sebuah bagian pekerjaan dalam program. Dengan adanya prosedur, maka kita dapat menjamin sebuah pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik, dan hasilnya sesuai dengan harapan. Pembuatan prosedur ini membutuhkan pemahaman yang baik atas proses kerja atau bisnis satu aktifitas atau kelompok aktivitas. Dengan inilah organisasi lebih menyukai mereka yang berpengalaman dalam satu bidang karena umumnya lebih bisa menggambarkan dengan baik bagaimana urutan-urutan pekerjaan yang harus dilakukan. Kendala yang sering terjadi dalam penerapan prosedur adalah , prosedur hanya mumncul diatas kertas saja tanpa komitmen menjalankannya dengan baik. Untuk ini manajemen harus menjalankan proses audit yang mencoba melihat sejauh mana karyawan di satu bagian menjalankan prosedur yang sudah ada. Audit ini penting bukan saja untuk memastikan apa yang suadah dituliskan dalam prosedur dilaksanakan, tapi juga bisa menjadi bagian dari evaluasi, apakah sebuah prosedur sudah optimum mengarahkan pekrjaan tertentu. 2.2.3 Bagaimana Strategi Diimplementasikan: Pengorganisasian Agar semua pekerjaan dalam implementasi dapat berjalan mulus, perusahaan perlu mengorganisasi semuanya dengan tepat. Menurut Chadler, “ Structure Should Follow Strategi ” (struktur mengikuti strategi), Strategi yang tentu masuk akal. Bentuk perusahaan seharusnya ditentukan dengan hakikat strategi yang dirumuskan. Jadi kalau perusahaan memilih strategi difersifikasi, atau integrasi, maka struktur organisasi juga harus turut menyesuaikan. 1. Kemampuan merespon dari organisasi. Pembahasan bentuk organisasi terkait dengan pengimplementasian strategi, kerap juga dihubungkan dengan kemampuan organisasi untuk merespon berbagai perubahan lingkunagan. Ansoff (1990), mengusulkan bahwa kemampuan merespons penting untuk kesuksesan sebuah strategi. Menurutnya ada empet tipe utama dari respon yang dapat melayani berbagai tujuan yang berbeda dari orbganisasi. Antara lain:
37 a. Operational Responsiveness. Disini fokus organisasi adalah bagai mana meminimalkan biaya operasi dalam perusahaan. b. Competitive Responsiveness. Yang mengoptimalkan kemampulabaan perusahaan. c. Innovative Responsiveness. Yang mengembangkan potensi untuk dapat memperoleh laba dalam jangka pendek. d. Increpreneurie Responsiveness. Ynag mengembangkan potensi kemampu labaan dalam jangka panjang. Untuk Operational Responsiveness dan Competitive Responsiveness, struktur organisasi yang diciptakan terkait dengan spesialisasi pekerjaan, pembagian kerja, skala ekonomis, serta keputusan untuk untuk melakukan santdardisasi. Sedangkan untuk Innovative Responsiveness, perusahaan dapat mengoptimalakn pengembangan produ baru dan strategi pemasaran dari unit-unit bisnisnya. Untuk Increpreneurie Responsiveness, Ansoff menganggap struktur harus ada pada kantor korporat (misalnya, kantor perusahaan holding). 2.3 Tipe Struktur dan daur hidup organisasi Bentuk lazim dari struktur organisasi sangat tergantung dengan tahapan perkembangannnya itu sendiri yang menurut (Wheelen &Hunger, 2008) tahapan itu terdiri dari : Tahapan 1 Struktur Sederhana Saat organisasi masih sederhana sekali, dengan jumlah karyawan sedikit, ia butuh struktur yang sederhana. Tahapan II Struktur fungsional Mungkin organisasi sudah sedikit besar, dengan aktivitas yang mulai beragam, tahapan ini membutuhkan structural fungsional . biasanya fungsi yang umum adalah pemasaran, keuangan ,operasi, dan sumber daya manusia. Tahapan III Struktur Divisi Perusahaan telah memiliki beberapa unit yang dibagi berdasarkan divisi-divisi tertentu. Untuk ini perusahaan butuh struktur oeganisasi .pada tahap tertentu, unit-unit ini berubah menjadi strategi bisnis unit.(SBU) Tahapan IV Beyond SBU
38 Saat situasi menjadi tidak menentu seperti urusan SBU menjadi lebih kompleks dari sebelumnya dan situasi linkungan sulit diprediksi, maka struktur organisasi yang dibutuhkan lebih dari sekedar divisional. Bentuk-bentuk diatas , karena berbicara tentang tahap-tahap perkembangan organisasi juga kadang-kadang dikaitka dengan daur hidup organisasi. Setiap siklus hidup dan tahapan perkembangan organisasi memiliki isu-isu strategi dan bentuk struktur organisasi yang berbeda. Rancangan Pekerjaan untuk Mengantisipasi Strategi Saat perusahaan merancang berbagai struktur oeganisasi yang sesuai, perusahaan juga merancang pekerjaan yang tepat. Ini untuk memastikan strategi dapat dilaksanakan dengan baik. Rancangan pekerjaaan adalah studi mengenai pekerjaan individu dalam rangka membuatnya lebih relevan bagi perusahaan dan si individu itu sendiri. Beberapa metodenya adalah : Job Enlargement, mengombinasikan pekerjaan-pekerjaan sejenis bagi karyawan untu dikerjakan sekaligus. Job Enrichment, menambah pekerjaan dan tanggung jawab serta otonomi atas seorang karyawan dari yang biasa didapatkan. Job Rotation, menggilir beberapa pekerjaan berbeda bagi seorang karyawan untuk variasi dan tambahan wawasan dan keterampilan. 2.4 Isu Strategi dalam Implementasi Strategi Dalam aspek implementasi, pembahasan sinergi menjadi relevan kembali.apapun yan kita terapkan berkaitan dengan manfaat sinergi yang berpotensi terjadi, baik antar bagian fungsional yang ada dalam unit bisnis, maupun antar divisi dalam bisnis yang ada. Sinergi dapat diraih dengan langkah-langkah berikut : 1. Saling berbagi pengetahuan dan cara bekerja hal ini dapat meningkatkan keterampilan atau core competence. 2. Saling berkoordinasi dalam strategi, sehingga tidak ada tumpang tindih , persaingan yang tidak perlu dan lain-lain. 3. Saling berbagi sumber daya berwujud, mengombinasikan berbagai bagian terkait dapat menghemat uang, misalnya merangkap penggunaan sumber daya, fasilitas, dan lain-lain. Tantangan Mengimplementasikan Strategi Implementasi seringkali tidak mudah, bahkan lebih sulit daripada merumuskan strategi itu sendiri . ada beberapa hal isu penting yang harus diantisipasi dalam menentukan keberhasilan
39 implementasi strategi. Berbagai tantangan dari pelaksanaan eksekusi atau implementasi adalah sebagai berikut (Hrebeniak,2006) : 1. Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal untuk berubah. 2. Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur kekuasaan. 3. Ketidakjelasan komunikasi dengan tanggung jawab. 4. Strategi yang buruk atau tidak jelas. 5. Kurangnya ownership dari rencana eksekusi 6. Kurangnya sumber daya keuangan dalam mendukung pengimplementasian strategi. 7. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak untuk pengeksekusian strategi. 2.5 Proses utama Evaluasi Strategi Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses evaluasi dan control strategi dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapakan standart kinerja, melakukan pengukurn , dan bila tidak sesauai dengan harapan, kita melakukan tondakan koreksi. 1. Menentukan apa yang harus diukur Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan lebih sering memberikan perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini cukup banyak kelemahanya karena itu semua berdasarkan analisis masalalu. Dari proses pengimplementasi strategi, mana yang dilakukan harus dievaluasi. Fokousnya harus pada elemen-elememen yang paling signifikan sesuatu yang paling banyak perananya dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari kinerja. Secara tradisional banyak perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi strategi hanyalah sekedar menilai bagaimana kinerja perusahaan. Dan banyak yang beranggapan jika indikator-indikator diatas cukup memuaskan, berarti strategi berjalan bagaimana semestinya. Namun, cara-cara semacam ini kadang-kadang membuat kita leading. Karena kita tahu, strategi perusahaan berfokus bukan saja untuk jangka pendek, namun juga jangka panjang,cara-cara lama, yang hanya mengandalakan analisis kinerja keuangan kini tidak cukup lagi. Analisis rasio, return on capital employet, earning persharee dan lain-lain implementasi tetap dilakukan, tapi kita tambakan dengan melakukan analisis lain seperti aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek SDM. Standar biasanya mengukur apa hasil-hasil kinerja yang bisa diterima. Dalam penetapan standart ini, biasanya termasuk juga dan menetapakan rentang toleransi dimana defiasi dapat diterima. 2. Melakukan Pengukuran Atas Kinerja Aktual
40 Mengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukn terlebih dahulu. Misalnya setiap tiga bulan sekali dilaksanakan pengadaan rapat. Dorongan akan dirasakan pada rapat-rapat evaluasi itu dimana biasanya para menager dalam situasi formal akan terdorong untuk menyajikan yang terbaik, sehingga menjalankan aktivitasya yabg terbaik pula 3. Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang diambil untuk mengoreksi defisiasi tersebut hal-hal berikut harus menjadi pegangan yaitu: a. Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.? b. apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ? c. Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan standart yang telah ditetapkan? Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki atau mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan itu tidak akan terulang lagi. 2.6 Karakter Dari Evaluasi Strategi yang Efektif Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif. Bagian berikut membahas tiga karakter utma agar aktifitas evaluasi tidak berlangsung dengn siasia, yaitu : 1. Ekonomikal, dalam evaluasi, aspek yang kita perlukan adalah informasi atas kinerja yang indikatornya sudah di terapkan terlebihdahulu. Bila informasinya lengkap akan semakin baik tapi itu bukan berarti lantas informasi harus “ sebanyak – banyaknya”. Kalau kita mengkontrol segala sesuatunya ( termasuk yang tidak penting ), mungkin hal tersebut malah kan mengganggu organisasi karena setiap orang akhirnya kerjanya akan mengontrol. 2. Aspek yang bermakna. Karakter ke dua ini masih berubungan dengan karakter yang pertama. Tindakan evaluasi yang kita lakukan, harussesuai dengan tujuan yang kita tetapkan sebelunya. Karena itulah penentuan prioritas, kreteria dalam penilaian, pembobotan yang akurat menjadipenting dalam evaluasi kinerja. 3. Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunya karena itu perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan hubungan teknologi informasi. Berbagai persoaalan yang terkait dengan kemuhtahiran informasi untuk pengawasan kini bisa di pecahkan dengan dukungan teknologi. Pengawasan Utama : Kinerja Keungan.
41 Dalam banyak literature evaluasi kinerja, pengawaasan dengan memenfaaatkan informasi keuangan utama di sebut dengan istilah teradisional. Karena penerapannya sudah berlangsung lama dan higga kinai masih di lakukan. Meskipun disebut – sebut dengan tradisional, tentu saja bukan berarti nalisis – analisin sederhana ini menjadi tidak penting. Analisis – analisis ini tetap di perlukan karena semua informasi yang ada di laporan keuangan. Tetap merupakan sumber informasi penting. 2.7 Pengukuran yang harus diterapkan dalam pengawasan strategi Model – model Pengukuran Kontemporer Konsep – konsep pengukuran dengan bisis keuangan terus di kembangkan oleh para pakar manajemen strategi, arahnya adalah begai mana para pengambil keputusan strategi, memilki gambaran yang menyeluruh atas kinerja strategi perusahaan. 1. Balanced Scorecard : Pengukuran yang Mendorong Kinerja Konsep balanced scorecard (BSC) dari Robert S. Kaplan seorang professor di Harvard buissinuss school dan David P. Norton seorang konsultan manajemen hadir untuk mengantisipasi kekurangan yang di miliki oleh analisis financial alam mengukur kinerja sebuah perusahaan. Selain memberikan kerangka yang konferhensif untuk menerjemahkan visi dan msi perusahaan. Selaian memberikan kerangka yang konferhensif untuk menerjemahkan visi dan misi perusahaan ukuran – ukuran yang ada pada BSC memberikan gambaran yang menyeluruh pada aspek – aspek penting lainnya yakn pelanggan, proses bisnis dan SDM. Kaplan dan Norton menyebutkan bahwa BSC bisa berfungsi sebagai dashboard atas kinerja perusahaan sehingga manajeman dengn mudah memantau. Gagasan BSC pertama kali muncul pada sekitar awat 1992, saat Kaplan dan Norton menulis artikel yang mereka sebut dengan Balance Scorecard : measures that drives performance di Harvard business review, artikrl ini perisaikan gagasan segar tentang bagai mana perusahaan mengukur kinerja organisasinya. Umumnya perusahaan hanya mengandalkan pengukuran krja financial seperti pengembalian atas investasi atau pendapatan persahan. Kaplan dan Norton merasa bahwa cara mengukur seperti ini memang baik namun beum cukup. Terutama aspek oprasionalnya sulit terihat. Dengan lengkapnya aspek yang di ukur, manajemen perusahaan bisa berharap dapat berpengaruh pada perilaku manajer dan karyawan serta keseluruhan. Bagi kedua orang ini mengandalkan ukuran ukuran financial saja hanya cocok pada masa dulu era industrial. Kini, era Sembilan puluhan dan melenium baru, kita harus juga mengandalkan ukuran untuk
42 kecakapan dan kompetensi perusahaan dan mencoba membuat mahir. Jadi Balance scorcecard adala serangkaian pengukuran yang memberikan manajeen yang cepat tapi juga komprehensif tentang bisnis.sisi financial tidak di hilangkan tetapi di tambahkan dengan pengukuran operasi pada kepusan pelanggan, proses internal dan aktifits inovasi, serta pengembangan organisasi. inovasi, serta pengembangan organisasi. Bagaimana kita dilihat oleh pemegng saham bagaimana dalam hal apa pelanggan kita harus unggul? melihat kita ? Presepektif pelanggan Presepektif inovasi dan pembelajaran Tujuan Mengukur Tujuan Mengukur  produk baru  pasokan yang responsive  kemitraan dengan pelanggan  Persentase penjualan dari produk baru  Penyerahan yang tepat waktu  Jumlah upaya kerja sama  Keunggulan teknologi  Focus produk  Waktu hadir di pasar  Waktu untuk mengembangkan generasi berikutnya  Persentase produk yang setara 80% penjualan  Peluncuran produk baru di bandingkan pesaing Apakah kita bisa menciptakan nilai berkesinambungan? a. Persepektif pelanggan ; bagaimana pelanggan meliat kita ? Persepektif financial Tujuan Mengukur  Bertahan  Sukses  Makmur  arus kas pertumbuhan pernjualan dan pendapatan operasi devisi  meningkatkan pangsa pasardan ROCE Persepektif bisnis internal Tujuan Mengukur  Kemampuan teknologi  Keunggulan manufaktur  Peluncuran produk baru  Kecanggihan manufaktur di bandingkan pesaing  Siklus waktu biaya unit  Peluncuran actual di bandngkan rencana
43 Persepektif ini di anggap yang paling penting, karena kepuasan peanggan adalah awal dari bisa bertahannya perusahaan. Empat kata gori yang penting dalam persepektif ini adalah waktu, mutu, kinerja dan layanan, serta biaya. Waktu lead time, di ukur mulai dari perusahaan menerima pesanan hingga saat produk yang di pesan di serahkan. Mutu berbicara tentang tingkat kesalahan atau barang salah satu produk yang di hasilkan dan di ukur oleh konsumen. Manajer harus dapat merumuskan dengan baik, ukuran separti apa yang mereka kenakan seperti aspek – aspek di atas. b. Persepektif bisnis internal Kalau perusahaan ingin ada jaminan kepuasan pelanggan. Maka manajer harus memulainya dari urusan internal. Prosesyang terjadi dalam keseluruhan yang membuat perusahan berasil memenuhi haapan pelanggan. Meskipun demikian selalu ada aspek aspek kritikal yang mempengaruhi kepuasan pelanggan harus mendapatkan perhatian lebih dari manajer. Inilah persepektif bisnis internal yang di maksud Kaplan dan Norton. Perusahaan harus mengidentifikasi dan menetukan kopetensiinti perusahaan dan teknologi yang menjamin kepuasan pelanggan. c. Persepektif inofasi dan pembelajaran Perusahhan harus menyadari berbaga ukuran yang di buat untuk persepektif bisnis internal harus selalu dinamis. Kondisi ersaingan dan tuntutan pelanggan akan membuat target – target yang di tetapkan harus selalu berubah dan di tingkatkan. Perusahaan di tuntut untuk terus menggembangkan dan meningktkan beragai kinerja. Persepektifini berbicara tenang kemampuan perusahaan untuk berinovasi. Degan inofasi seperti ukuran seberapa cepat perusahaan mengembangkan tawaran produk baru proseskerja secara internal juga harus di kembangkan hal – hal yang baru maka aspek pembelajaran sangan erat kaitannya. d. Persepektif financial Persepektif financial adalah ukuran yang relative sudah cukup lama di kenal oleh perusahaan – perusahaan. Pada dasarnya kinerja pemasaran memberikan indikasi perumusan berkontribusi peningkatan laba yang di peroleh. Seerti pada umumnya kinerja perusahaan terkait pada kemampulabaan, pertumbuhan, dan nilai memegang saham. Dari sekian banyak keunggulan pengukuran financial, salah satu yang di kritik oleh belance scorecard adalah biasanya ukuran yang ada fokusnya ke masa lalu. Dengan demikian kurang mampu untuk merefleksikan penciptaan nilai untuk di masa depan. Dengan balance scorcerd di harapkan perusahaan dapat
44 mengkaitkat tiga persepektif sebelumnya, yaitu persepektif keuasan pelanggan, persepektif bisnis internal, persepektif inofasi dan pembelajaran dengan kinerja financial.seharusnya tidak ada kesenjangan atara strategi yang di jalankan dengan kinerja keuangan dan kinerja dari tiga persepektif sebelmnya. Dengan persepektif financial, aspek lin yang di anjurkan adalah keterlibatan manajeman puncak. Kadang – kadang dalam mengukur kinerja keuangan tradisional, urusannya hanya di lakukan oleh manajer fungsional. 2. Strategi Map ; Mengukur Aset Intengible dan Bagaimana Perusahaan Mencipakan Nilai Setelah banyak di kenal dengan konsep balance scorecard kapnal dan Norton terus mengembangkan model BCS tersebut. Salah satu bentuk pengembangannya adalah konsep strategi map. Pada konsep baru ini, kapnal dan Norton ingin menunjuhkan bagaimana sebab dan akibat penggunaan strategi perusahaan. Yang khas pada strategi map adalah, kedua ahli ini menawarkanpendekatan untuk juga mengukur asset – asset intangible yang penting dari perusahaan, human kapital, organisasional capital dan teknologi capital ini adalah gambar asset nirwujud memang semakin tinggi peranannya dalam kesuksesan perusahaan. 3. Economi Value added (EVA) dan Market Value Added ( MVA ) Kosep ini di kembangkan oleh steward dan CO, sebuah perusahaan konsultan manajemen. Kehadirannya di dasari oleh pertimbangan bahwa perusahaan perlu ukuran dan alat ukur yang memadai untuk melihat bagaimana perusahaan menciptkan dan memaksimalkan nilai. Perusahaan ini merasa bagai mana perusahaan mengukur dan menginterpretasikan kinerja perusahaan berdasarkan kinerja keuanggan, seperti laba dan margin laba. Pendapatan persaham, dan penilaian sejenis memiliki kekurangan kekurangan itu terkait dengan ; a. Infestasi berlebihan, pengukuran berdasarkan laba dan margin seringkli membuat perusahaan mengeluarkan infestasi secara berlebihan dan mendorong untuk melkukan integrasi vertical dan sterateginya. b. Produksi berlebihan, pengukuran teradisional yang terkait dengan biaya perunit, penggunaan biaya dan pendapatan membuat orang berproduksi secara berlebihan, terutama pada saat – saat akir priode satu tahun atau kuartalan. c. Services economy, alat ukur keuangan tradisonal, hanya berdasarkan bisnis model tradisional, yang tidak mengikuti perubahan ingkungan bisnis. Bisnis model kini sering berdasarkan pelayanan, alih daya, kemitraan dan berbagai cara inovatif lain dalam melakukan bisnis.
45 d. Keputusan bisnis yang salah, alat ukur keuangan teradisional kurang cocok untuk keputusan bisnis yang membedakan antara margin laba dan penggunaan modal. Ini juga mengabaukan ivestasi pemegang sahan dalam bisnis. Denga dasar inilah sejak tahun 1990 – an konsep EVA terus di kembangkan oleh stern Steward dan Co. EVA adalah alat ukur yang memungkinkan manajer melihat apakah mereka mendapatkan pengembalian yang layak bila pengembalian lebih rendah dari yang seharusnya di harapkan untuk investasi yang resikonya sama, maka EVA akan bernilai negatif dan itu artinya perusahaan akan berhadapan denga hilangnya modal atau nilai saham yang rendah. Jadi EVA di gunakan untuk mengukur laba yang kurang datri biaya modal yang di manfaatkan. Jadi rumus untuk mencari nilai EVA adalah, EVA = ( Rate of Return – cost of Capital ) x Capital Cara menghitung seperti ini di anggap dapat memberikan pengukuran yang membuet manager bisa berupaya meningkatkan value dari aktifitas strategi perusahaan dengan terus meningkatkan nilai EVA perusahaan. Itu dapat di lakukan dengan cara ; 1. Meningkatkan pengembalian atas modal yang sedang di gunakan. Ini bisa di lakukan dengan meningkatkan harga atau margin, value yang lebih banyak atau biaya yang lebih rendah. 2. Pertumbuhan yang menguntungkan. Ini bisa di lakukan melalui investasi modal aka nada laba yang meningkatkan dan biaya tambahan modalnya sesuai. 3. Memenuhi pemasukan, ini dapat di lakukan melalui resionalisasi, likuidasi atau indakan mengurangi invests dalam operasi yang tidak menghasilkan pengembalian lebih rendah dari biaya modal. 4. Mengoptimalkan biaya modal, ini dapat di lalui melalui pengurangan biaya modal, tapi tetap menjaga fleksibelitas yang di perlukan untik mendukung strategi bisnis melalui penggunaan yang hati – hati pada utang, pengelolaan resiko dan berbagai produk keuangan lain. Pada perkembangannya kini EVA tidak menjadi alat ukur keuangan saja tetapi juga sudah menjadi pengukuran sistem perusahaan secara keseluruhan. 2.8 Peran Teknologi dalam penerapan evaluasi strategi Pemanfaatan Teknologi Pemanfaatan teknologi bukan hal yang baru dalam pengukuran kinerja perusahaan. Apa lagi perusahaan banyak mengunakan aplikasi teknologi analisis kinerjanya sebagai sebuah keunggulan, karena sistem analisis yang digunakan memungkinkan perusahaan melakukan
46 pengembangan pada perusahaan. Thomas Davenport dan Jeane Harris (Competing On Analytic,2007), menjelaskan keunggulan berdasarkan analisis, terutama analisis kinerja. Kedua penuis ini menbeberkan bukti-bukti yang berkaitan dengan kinerja rganisasi. Banyak perusahaan dari berbagai industry yang memanfaatkannya terutama perusahaan yang berbasis online. 1.4 Etika bisnis dan sosial responsibilityenviranmentalsustainability CSR (Corporate Social Responsibility) adalah suatu konsep yang terdapat di dalam suatu perusahaan sebagai bentuk tanggungjawab perusahaan terhadap lingkungan sekitar dimana perusahaan itu berada. Bentuk-bentuk dari CSR ini biasanya berupa melaksanakan kegiatan yang meningkatkan kesejahteraan masyarakat di lingkungan sekitar, membangun fasilitas umum, menjaga lingkungan sekitar, memberikan beasiswa kepada anak-anak yang kurang mampu yang bertempat tinggal di sekitar lingkungan perusahan, serta memberikan bantuan dana untuk kesejahteraan masyarakat banyak pada umumnya dan kesejahteraan masyarakat disekitar lingkungan perusahaan pada khususnya. CSR ini penting sekali dilakukan oleh perusahaan karena akan mempengaruhi terhadap keberlangsungan perusahaan itu sendiri. Berikut fungsi atau manfaat dari CSR ini antara lain : Izin sosial untuk beroperasi Apabila sebuah perusahaan menjalankan CSR dengan betul-betul maka masyarakat disekitar perusahaan akan merasa dihargai, merasa diuntungkan, sehingga masyarakat lama kelamaan akan merasa ikut memiliki perusahaan. Jika sudah demikian maka perusahaan akan lebih leluasa dalam menjalankan kegiatan perusahaannya. Mereduksi risiko bisnis perusahan Dengan adanya CSR ini akan membuat baik hubungan perusahaan dengan pihak-pihak terkait. Dengan demikian risiko-risiko bisnis seperti kerusuhan dikarenakan menentang berdirinya perusahaan dapat berkurang. Sehingga biaya-biaya risiko dapa tdialihkan untuk sesuatu yang lebihbermanfaat.
47 Melebarkan akses sumber daya Apabila perusahaan mengelola CSR dengan baik, maka ini akan menguntungkan perusahaan itu sendiri. CSR ini bias menjadi daya kuat untuk bersaing dengan perusahaan lain sehingga perusahaan dalam mencari sumberdaya yang dibutuhkan bias lebih mudah. Melebarkan akses menuju market Apabila CSR dilakukan dengan baik ini akan membuat nama perusahaan menjadi lebih dikenal dan dikagumi oleh masyarakat sehingga perusahaan akan memperoleh market yang lebih besar. Mereduksi biaya Seperti perusahaan dalam hal lingkungan menerapkan system daur ulang sehingga limbah perusahaan menjadi berkurang dan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan menjadi semakin berkurang. Memperbaiki hubungan dengan stakeholder CSR bisa meningkatkan kepercayaan stake holders kepada perusahaan Memperbaiki hubungan dengan regulato Regulator disini adala hpemerintah, dimana sebenarnya pemerintahlah yang mempunya itanggugjawab atas kesejahteraan lingkungan masyarakat. Dengan CSR ini perusahaan turut mebantu pemerintah dalam menangani hal tersebut. Meningkatkan semangat dan produktivitas karyawan CSR yang baik akan membawa dampak yang baik pula terhadap stakeholders, masyarakat dan lingkungan. Hal ini akan menumbuhkan kebanggaan tersendiri kepada karyawan sehingga akan memacu motivasi karyawan dalam bekerja. Peluang mendapatkan penghargaan
48 CSR yang dilakukan dengan baik akan menumbuhkan peluang besar perusahaan dalam memperoleh perusahaan sehingga akanmenjadi kebanggaan tersendiri bagi perusahaan. Di dalam Islam, dikatakan iman seseorang belum sempurna apabila ia tidak memiliki rasa social, memiliki rasa peduli kepada yang lain. Maka, dalam konteks ini CSR dalam perspektif Islam adalah praktik bisnis yang mempunyai tanggung jawab secara Islami atas usaha apa yang dijalankan oleh suatu perusahaan. Meskipun tidak dibatasi mengenai jumlah kepemilikan barang, jasa serta profitnya, namun cara-cara memperoleh serta mendayagunakannya dibatasi oleh aturan halal dan haram oleh syariah. Di dalam etika bisnis Islam, dalam menjalankan suatu usaha tidak boleh mengandung unsur MAGHRIB yakni maisir, ghoror serta riba. Sehingga dalam menjalankan CSR ini harus benar- benar bertujuan untuk kemaslahatan perusahaan serta lingkungan di sekitarnya. CSR juga harus mengedepankan nilai dermawan dan ketulusan hati. Rasulullah SAW bersabda: “ jika seorang muslim berjalan memenuhi keperluan sesame muslim, itu lebih baik baginya daripada melakukan tujuh puluh kali thawaf di Baitullah.” Selain itu, CSR dalam etika bisnis Islam ini juga merupakan upaya mereduksi permasalahan- permasalahan social yang terjadi di masyarakat, meningkatkan produktivitas masyarakat serta menjaga keseimbangan distribusi kekayaan di masyarakat. Islam mewajibkan terjadinya pemerataan distribusi pada anggota masyarakat, mewajibkan sirkulasi kekayaan terjadi di seluruh elemen masyarakat dan mencegah terjadinya sirkulasi kekayaan hanya pada segelintir orang. Allah SWT berfirman : “…supaya harta itu jangan beredar diantara orang-orang kaya saja diantara kamu….” (QS. Ql Hasyr: 7). Di dalam etika bisnis Islam, praktik CSR harus terbebas dari berbagai modus praktik memperkaya diri sendiri atau korupsi termasuk memberikan jaminan pelayanan yang maksimal dalam setiap produknya. Selain menekankan pada kepentingan social masyarakat, Islam juga memerintahkan praktik CSR ini pada lingkungan. Lingkungan serta pelestariannya merupakan salah satu inti ajaran dari Islam itu sendiri. Yang mendasari terbentuknya filosofi kebajikan lingkungan yang dilakukan secara holistic oleh Rasulullah SAW adalah keyakinan bahwa makhluk pada dasarnya memiliki sifat
49 ketergantungan terhadap makhluk lainsifat ketergantungan antara sesame makhluk hidup ini merupakan fitrah dari Allah SWT . Allah menciptakan alam semesta ini secara seimbang dan terukur baik dari segi kuantutaif maupun kualitatif. Sehingga apabila manusia merusak alam semesta ini ataupun mengabaikan alam semesta ini maka konsekuensinya alam secara keseluruhan akan mengalami penderitaan yang berdampak pada penderitaan manusia pula. Jadi bagaimana menjalankan CSR ini dengan baik sesuai dengan etika bisnis Islam akan berdampak kepada kemaslahatan umat, akan berdampak positif kepada lingkungan hidup disekitar perusahaan pada khususnya. Tentu hal ini akan saling menguntungkan bagi ke dua belah pihak, yakni dari pihak perusahaan serta masyarakat. Dimana dalam Islam sendiri terdapat prinsip ta’awun yang harus dijalankan demi keberlanjutan hidup bersama 1.5 Rasional dan proses pengendalian serta evaluasi dan pengendalian strategy Pengendalian manajemen merupakan suatu istilah yang umum dan makin banyak digunakan dalam berbagai variasi kepentingan dan pengertian. Kadang-kadang digunakan untuk pemeriksaan rutin intern, misalnya pada penyusunan kembali pembukaan. Biasanya interprestasi yang lebih sempit ini ternyata merupakan salah satu kegiatan daripada struktur pengendalian manajemen yang luas itu. Ada berbagai macam definisi mengenai pengendalian manajemen. Berikut ini akan disajikan beberapa definisi tersebut : 1. Menurut Arief Suadi, Ph.D : Pengendalian Manajemen adalah semua usaha untuk menjamin bahwa sumber daya perusahaan digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan perusahaan. Atau Proses untuk mempengaruhi orang lain dalam sebuah perusahaan agar secara efektif dan efisien mencapai tujuan perusahaan melalui strategi tertentu. 2. Menurut Anthony, Dearden dan Bedford : Pengendalian Manajemen adalah semua metode, prosedur dan strategi organisasi, termasuk sistem pengendalian manajemen yang digunakan oleh manajemen untuk menjamin bahwa pelaksanaan sesuai dengan strategi dan kebijakan perusahaan.2 Selain definisi-definisi di atas, berikut ini juga akan disajikan definisi-definisi dari sistem pengendalian manajemen. Dari definisi-definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa : Pengendalian manajemen adalah semua usaha perusahaan yang mencakup metode, prosedur dan strategi perusahaan yang mengacu pada efisiensi dan efektivitas operasional perusahaan, agar dipatuhinya kebijakan manajemen serta tercapainya tujuan perusahaan.
50 Di atas telah disebutkan bahwa pengendalian manajemen adalah proses untuk mempengaruhi orang lain dalam perusahaan agar secara efektif dan efisien mencapai tujuan perusahaan. Penentuan tujuan perusahaan dan strategi untuk mencapainya dilakukan dalam suatu proses yang dinamakan Perencanaan Strategis. Perencanaan strategis adalah suatu proses untuk menentukan tujuan perusahaan, dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Oleh karena perencanaan strategis tidak dapat lepas dari lingkungannya, maka perencanaan strategis dapat juga dikatakan sebagai reaksi perusahaan terhadap lingkungan. Lingkungan perusahaan adalah : karyawan, pemegang saham, pesaing, pelanggan, pemasok, lembaga keuangan, pemerintah, dan masyarakat. Tujuan perusahaan merupakan arah yang akan ditempuh perusahaan. Pada saat perusahaan didirikan, perencanaan baru dapat dilakukan setelah tujuan dan strategi pencapaian tersebut ditentukan. Sebaliknya, setelah perusahaan berjalan, realisasi yang efektif dan efisien namun tidak mencapai tujuan perusahaan dapat menimbulkan evaluasi terhadap program, strategi atau tujuan perusahaan, dan hal ini dapat terjadi berulang kali. Selain memerlukan pengendalian manajemen, untuk mencapai tujuan perusahaan diperlukan pengendalian yang lain yaitu : pengendalian tugas”. Pengendalian tugas adalah : proses untuk menjamin bahwa sebuah pekerjaan dilakukan dengan cara yang efektif dan efisien. Efisiensi menunjukkan perbandingan ntara keluaran (output) dengan masukan (input) yang favourable. Sedangkan efektivitas menunjukkan perbandingan antara keluarga dengan tujuan. Tujuan dan fungsi manajemen Tujuan pengendalian manajemen Tujuan pengendalian manajemen adalah untuk memotivasi dan memberi semangat kepada para anggota organisasi, dan selanjutnya mencapai tujuan organisasi. Ini merupakan proses mendeteksi dan memperbaiki kesalahan-kesalahan yang tidak disengaja dan ketidakberesan yang disengaja, seperti pencurian atau penyalahgunaan sumber daya. Karena fokusnya pada manusia dan implementasi rencana, pertimbangan psikologis menjadi dominan dalam pengendalian manajemen. Kegiatan-kegiatan seperti komunikasi, meyakinkan, mendesak, memberi semangat, dan memberi kritik adalah bagian penting dalam proses ini. Fungsi pegendalian manajemen Fungsi pengendalian manajemen adalah pengukuran dalam perbaikan terhadap pelaksanaan tujuan dan rencana perusahaan dapat dicapai. Pengendalian manajemen juga dapat berfungsi untuk mengembangkan dan merevisi norma-norma (standard) yang memuaskan sebagai ukuran pelaksanaan dan menyediakan pedoman serta bantuan kepada para anggota manajemen yang lain dalam menjamin adanya penyesuaian hasil pelaksanaan yang sebenarnya terhadap norma standard. Disini pengendalian manajemen mencoba agar pelaksanaan sesuai dan cocok dengan rencana atau standard. Juga dalam fungsi ini, controller dapat membantu. Dia tidak memaksakan pengendalian, kecuali dalam departemennya
51 sendiri, tetapi dia menyediakan informasi yang akan digunakan oleh pimpinan fungsional untuk mencapai pelaksanaan yang diharuskan. Kegiatan dalam bidang pengendalian ini menghabiskan waktu yang cukup banyak. Sebagian informasi disediakan dari jam ke jam atau dari hari ke hari. Data lain disiapkan dari minggu ke minggu atau dari bulan ke bulan, sesuai dengan kebutuhan keadaan. Sebagai con toh, pada perusahaan yang lebih besar, informasi per jam atau per hari tentang pelaksanaan belum mungkin berguna, atau biaya-biaya pengolahan per minggu mungkin dibutuhkan. Dalam pendekatan masalah-masalah yang berhubungan dengan fungsi pengendalian manajemen, suatu pandangan yang luas biasanya akan banyak membantu. Hasil akhir dari fungsi pengendalian tidak hanya berupa suatu laporan atau prestasi kerja, melainkan seharusnya juga mencakup pertimbangan – pertimbangan berikut ini : 1. Bantuan terhadap norma-norma untuk pengendalian. 2. Evaluasi terhadap norma standard, termasuk analisa yang berhubungan dengan hal itu. 3. Pelaporan tentang prestasi pelaksanaan jangka pendek yang sesungguhnya dibandingkan dengan kerja yang telah distandardkan. Pengembangan trend dan hubungan- hubungan untuk membantu para pimpinan operasional. 4. Memastikan bahwa melalui tujuan yang berkesinambungan, sistem dan prosedur dapat menyediakan data yang diperlukan dan yang paling berguna atas basis yang paling praktis dan ekonomis. Disini jenis pengendalian yang baik adalah yang melihat ke depan. Ini harus diingat oleh manajemen apabila dia berpartisipasi dalam fungsi pengendalian manajemen dengan memberikan pemikiran yang terus menerus terhadap langkah-langkah yang mungkin perlu diambil sebelum dimulai tindakan operasi untuk menjamin adanya pelaksanaan yang sesuai dengan norma atau yang diinginkan. Ini dapat dinamakan sebagai “preventive control” (pengendalian preventive). Jenis pengendalian manajemen Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam 5 (lima) jenis: 1. Pengendalian pencegahan (preventive controls) 2. Pengendalian deteksi (detective controls) 3. Pengendalian koreksi (corrective controls) 4. Pengendalian pengarahan (directive controls) 5. Pengendalian kompensatif (compensating controls) Rincian kelima jenis pengendalian di atas dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Pengendalian pencegahan (preventive controls) Pengendalian pencegahan dimaksudkan untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan. Pengendalian ini dirancang untuk mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Pengendalian pencegahan berjalan efektif apabila fungsi atau personel melaksanakan perannya. Contoh pengendalian pencegahan meliputi: kejujuran, personel yang kompeten, pemisahan fungsi, reviu pengawas dan pengendalian ganda. Sebagaimana peribahasa mengatakan “lebih baik mencegah daripada mengobati” demikian pula dengan pengendalian. Pengendalian pencegahan jauh lebih murah biayanya dari pada pengendalian pendeteksian
52 atau korektif. Ketika dirancang ke dalam sistem, pengendalian pencegahan memperkirakan kesalahan yang mungkin terjadi sehingga mengurangi biaya perbaikannya. Namun demikian, pengendalian pencegahan tidak dapat menjamin tidak terjadinya kesalahan atau kecurangan sehingga masih dibutuhkan pengendalian lain untuk melengkapinya. 2. Pengendalian deteksi (detective controls) Sesuai dengan namanya pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas pencocokan saldo pada buku bank dengan saldo kas buku organisasi merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo kas. Pengendalian deteksi biasanya lebih mahal daripada pengendalian pencegahan, namun tetap dibutuhkan dengan alasan: Pertama, pengendalian deteksi dapat mengukur efektivitas pengendalian pencegahan. Kedua, beberapa kesalahan tidak dapat secara efektif dikendalikan melalui sistem pengendalian pencegahan sehingga harus ditangani dengan pengendalian deteksi ketika kesalahan tersebut terjadi. Pengendalian deteksi meliputi reviu dan pembandingan seperti: catatan kinerja dengan pengecekan independen atas kinerja, rekonsilasi bank, konfirmasi saldo bank, kas opname, penghitungan fisik persediaan, konfirmasi piutang/utang dan sebagainya. 3. Pengendalian koreksi (corrective controls) Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar supaya kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali. Masalah atau kesalahan dapat dideteksi oleh manajemen sendiri atau oleh auditor. Apabila masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud pengendalian koreksinya adalah dalam bentuk pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi auditor. 4. Pengendalian pengarahan (directive controls) Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat kegiatan sedang berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau ketentuan yang berlaku. Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan supervisi yang dilakukan langsung oleh atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh mandor terhadap aktivitas pekerja. 5. Pengendalian kompensatif (compensating controls) Pengendalian kompensatif dimaksudkan untuk memperkuat pengendalian karena terabaikannya suatu aktivitas pengendalian. Pengawasan langsung pemilik usaha terhadap kegiatan pegawainya pada usaha kecil karena ketidak-adanya pemisahan fungsi merupakan contoh pengendalian kompensatif. 1.6 Pengendalian dan evaluasi strategi suatu perusahaan A. Evaluasi strategi Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan untuk mempelajari strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa dijadikan pembelajaran untuk proses perumusan strategi selanjutnya. Perusahaan biasanya melihat keberhasilan strategi dari
53 beberapa faktor seperti peningkatan penjualan,pendapatan perusahaan atau posisi perusahaan setelah strategi dilaksankan. Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi strategi. Keempat kriteria tersebut diantaranya :1[2] 1. Konsistensi Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi itu sendiri. Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan terjadinya inkonsistesi. Ada 3 tanda permasalahan organisasi dapat menyebabkan strategi yang tidak konsisten. Ketiga tanda tersebut yaitu : a. Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya personil dan jika mereka bergantung pada dasar isu yang ada bukan pada orangnya. b. Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi lainnya. c. Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat atas. 2. Kecocokan Faktor internal dan eksternal perushaan harus dicocokkan. Sebuah strategi harus dapat merepresentasikan respon adaptif pada lingkungan eksternal serta perubahan yang terjadi. 3. Kemungkinan Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit untuk diselesaikan. Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui apakah organisasi mempunyai kemampuan,kompetensi,keterampilan,dan bakat yang diperlukan untuk strategi yang diberikan. 4. Keuntungan Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan dari keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya merupakan hasil dari 3 hal yaitu sumber daya, skill,dan posisi. Serupa dengan keempat criteria tersebut, ada pula 4 (empat) tes yang bisa dilakukan untuk mengetahui apakah yang ada dapat diterima. Keempat tes tersebut di antaranya : 1) Tes Konsistensi Tujuan
54 2) Tes Kerangka 3) Tes Kompetensi 4) Tes Kemungkinan Dilaksanakan Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik IFE dan EFE. Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali setelah proses pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi internal perusahaan tidak eksternal perusahaan sama sekali tidak berubah lebih baik dan tujuan juga tidak tercapai, maka perlu adanya perbaikan strategi. Namun jika posisi perusahaan tidak berubah dan tujuan tercapai maka strategi dapat dilanjutkan. Ada dua teknik evaluasi, yaitu:2[3] 1. Audit Menejemen Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen perusahaan (audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif, dan untuk memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak beoperesi secara efesien. Dengan demikian, untuk unit organisasi tertentu, seperti departemen penjualan, penilaian atau pemeriksaan menejemen akan terfokus pada bagamana unit tersebut dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang akan mengarah pada peningkatan kinerja bisnis dimasa depan. Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya, khususnya pada prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk diaudit. Tahapan Audit Manajemen Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-tahapan kerja dalam mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut: a. Usulan dan pengenalan Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan.
55 b. Survei Pendahuluan Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk memonitor kinerja perusahaan. Jadi tujuan fase ini adalah untuk memperoleh pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa petunjukan dari aktivitas khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama fase audit. c. Penelaahan yang lebih rinci Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya ditentukan criteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan mendasain progam kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Progam kerja tersebut termasuk menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai. d. Pengujian detail Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan akurasi data. Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang akan menjamin perhatian manajemen. e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah mendefinisikan standar operasional atau criteria penilaian. f. Pelaporan Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan menejemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta rekomendasinya. g. Tindak Lanjut Setelah Audit
56 Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi yang dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila manajemen tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen gagal melakukan hal itu. 2. Teknik Balanceed schorechard Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para praktisi bisnis dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan pada teknik ini adalah pada perbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya sekedar pencapaian suatu tujuan yang sempit. Perbaikan yang berkesinambungan ini sangat oenting agar perusahaan dapat bersaing. Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan diantaranya tahapan desain dan implementasi. Yang didalamnya terkandung beberapa tahapan: a. Tahap penentuan tujuan Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan diubah, diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang telah ditentukan. b. Tahap menentukan ukuran strategi Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat strategis. Ukuran ini memberikan sinyal lebih awal kepada manajemen dalam menentukan strategi berikutnya. c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukura yang tepat. d. Tahapa memprediksi hasil Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses bisnis, tetapi juga pada struktur organisasi. Manajemen perlu mempertimbangkan konsekuensi potensial dari setiap ukuran yang diaplikasikan. e. Tahap membangun komitmen Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari manajemen puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan menggunakannya. Manajemen perlu terinspirasi, bertindak, dan melakukan perubahan. f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya
57 Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara umum, tahap berikutnya adalah menentukan target ukuran dan mendesain kembali system ini. Hal ini dapat berarti perluasan system atau pengintegrasian ke dalam system insentif formal yang lain. B. Menggukur Performa Perusahaan3[4] Pada saat evaluasi strategi perlu dilakukan pengukuran performa perusahaan. Langkah-langkah yang bisa dilakukan untuk mengukur performa tersebut antara lain : 1) Menentukan apa yang akan diukur Hal yang diukur tentunya berkaitan dengan strategi yang telah dilaksankan. Proses pelaksanaan strategi dan hasilnya harus dapat diukur. Elemen yang penting dalam proses tersebut yang juga harus lebih diperhatikan. 2) Mengembangkan Standar dari Performa Standart ditetapkan sendiri oleh perusahaan. Biasanya berupa batasan-batasan tertentu yang dapat diterima. 3) Mengukur Performa Sebenarnya Setelah menentukan standar, selanjutnya mengukur performa perusahaan sebenarnya. 4) Menilai apakah performa sudah sesuai dengan standar Jika ternyata performa perusahaan sudah sesuai dengan standar, perusahaan dapat berhenti pada proses ini. 5) Melakukan Langkah Koreksi Langkah koreksi dilakukan jjika ternyata hasil yang didapat atau performa perusahaan ternyata masih dibawah standar yang telah ditentukan oleh perusahaan. Proses pengukuran performa Ada beberapa metode yang bisa dilakukan dalam mengukur performa perusahaan. Dahulu performa perusahaan cukup diukur melalui keuangannya berupa hasil dari ROI atau EPS. Saat ini analisis menyeluruh lebih dianjurkan sehingga performa perushaan yang dinilai tidak hanya masalah keuangan saja. Metode yang bisa digunakan antara lain : - Steakholde measures
58 - Shareholder values - Balance Score card Balance Score Card mengevaluasi strategi berdasarkan 4 perspektif, yaitu ; - Performa keuangan - Pengetahuan pelanggan - Perspektif internal - Pembelajaran dan inovasi C. Strategic Audit Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya. Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing didalam pasar. Kemampuan daya saing dan sumberdaya merupakan unsure yang pokok dalam eveluasi tersebut. Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut : 1) Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat memberikan unit bisnis sebuah keunggulan kompetitif maka itu yang harus diaudit. 2) Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses. 3) Mengevaluasi performa akhir 4) Me-review perusahaan pemerintahan 5) Amati lingkungan eksternal 6) Amati lingkungan internal 7) Analisis strategi menggunakan SWOT 8) Mengevaluasi strategi alternative 9) Mengimplementasikan strategi 10) Evaluasi dan kontrol. Selain metode-metode tersebut ada juga metodelogi lain yang dapat mengukur performa menggunakan multiple variable. Beberapa metode tersebut anatara lain : a) Zero Based Budgeting (ZBB) ZBB merupakan sebuah sistem yang me-review proses strategi dan budget organisasi dari pertma kali mereka melakukannya, atau zero “zero base”. ZBB menggukur beberapa hal di antaranya ;
59 a. Biaya opportunity b. Prioritas b) Business Process Re-Engineering (BPRE) BPRE pertama kali dipublikasikan secara luas oleh Hammer dan Champy pada tahun 1993. Tiga tipe dari BPRE yaitu : a. BPRE focus pada perbaikan performa fungsi individual bisnis b. BPRE bertujuan untuk mencapai perbandingan dan persaingan secara bersamaan. c. BPRE digunakan untuk mencapai “breakpoint” dalam performa. c) Six Sigma hasildari pengukuran Six sigma mencakup : a. Pengurangan biaya b. Pertumbuhan pendapatan c. Optimaliasasi sumber daya d. Perbaikan kepuasan pelanggan e. Perbaikan kepuasaan pelanggan f. Perbaikan produktivitas dan kepuasan karyawan g. Perbaikan penggunaan waktu h. Pengukuran risiko i. Perbaikan kompetitif dan performa pasar D. Pengendalian Strategi 1. Pengertian pengendalian strategi4[5] Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar elemen- elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang dapat diterima. Tanpa pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk tentang seberapa baik kinerja mereka dalam kaitanya dengan tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.
60 Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada output,behavior,atau input. Hasil atau output adalah performa perusahaan pada saat strategi telah dilaksanakan. Behavior merupakan aktivitas yang menghasilkan performa. Sedangkan input merupakan sumber daya yang digunakan dalam perushaan. Ada beberapa panduan yang bisa diikuti untuk mengembangkan pengendalian dalam sebuah organisasi. Panduan tersebut diantaranya ;5[6] 1) Pengendalian sebaiknya melibatkansedikit informasi yang diperlukan untuk memberikan gambaran yang dipercaya. 2) Pengendalian sebaiknya mengawasi hanya aktivitas dan hasil yang berarti. 3) Pengendalian sebaiknya tepat pada waktunya. 4) Pengendalian sebaiknya dapat digunakan dalam jangka waktu lama dan jangka pendek. 5) Pengendalian sebaiknya menunjukkan sesuatu dengan tepat tanpa kecuali. 6) Pengendalian sebaiknya menggunakan penghargaan daripada hukuman. 2. Tujuan Pengendalian6[7] Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi organisasi bagi organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan, untuk membatasi akumulasi kesalahan, untuk mengatasi kompleksitas organisasi, dan untuk meminimalisi biaya. Keempat fungsi pengendalian ini penting untuk dibahas secara lebih mendetail. a. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini, organisasi harus berhadapan dengan perubahan . seandainya manajer dapat menetapkan tujuan dan meraihnya secara instan, pengendalian tidak akan diperlukan. Tetapi antara saat tujuan dibentuk dengan saat tujuan diraih, banyak kejadiian dalam organisasi dan lingkungannya yang dapat menyimpangkan pergerakan kearah tujuan atau bahkan mengubah tujuan itu sendiri. System pengendalian yang terancang baik dapat membantu manajer mengantisipasi, memantau, dan merespon perubahan. b. Membatasi akumulasi kesalahan
61 Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan serius terhadap kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah organisasi. Namun dari waktu kewaktu kesalahan-kesalahan bisa terakumulasi dan menjadi sangat serius. c. Mengatasi kompleksitas organisasi Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk, memiliki desain organisasi yang sederhana, dan menikmati permintaan yang konstan atas produk-produknya, para manajernya dapat menegakkan pengendalian dengan system yang minim dan sederhana. Tetapi sebuah perusahaan yang memproduksi banyak produk dengan memakai banyak bahan baku dan memiliki area pasar yang luas, desai organisasi yang rumit, serta memiliki banyak pesaing memerlukan system yang canggih untuk menegakkan pengendalian yang memadai. d. Meminimasi biaya Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu pengendalian biaya dan meningkatkan output. 3. Tipe-tipe pengandalian 7[8] Sedangkan tipe pengendalian sendiri dibagi menjadi beberapa bagian yaitu area-area pengendalian, level-level pengendalian. Penjelasan lebih lanjut akan dibahas pada bahasan berikut : a. Area-area pengandalian Pengendalian dapat berfokus pada area manapun dalam organisasi. Sebagian besar organisasi mendefinisikan area-area pengendalian berbasis empat tipe sumberdaya dasar yang mereka gunakan, yaitu: sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, sumberdaya informasi, dan sumberdaya keuangan( modal ). Pengendalian atas sumberdaya fisik meliputi manajemen persediaan (menciptakan level persediaan yang optimal tidak terlalu rendah dan tidak terlalu besar),
62 pengendalian kualitas(menjaga kualitas output pada level tertentu), dan pengendalian peralatan (menyediakan fasilitas-fasilitas dan mesin-mesin yang dibutuhkan). Kualitas dalam perusahaan harus dapat diperbaiki secara terus menerus. Persaingan yang ada akan mendorong perushaan dalam melakukan pengendalian kualitas. Pengendalian kualitas berfokus pada kepuasan pelanggan,perbaikan terus-menerus terhadap produk dan jasa,dan lain-lain.8[9] Didalam manajemen kualitas dikenal istilah TQM atau tool Quality management. Di dalam TQM terdapat 10 elemen yang harus diperhatikan dalam pengendalian mutu. Elemen tersebut di antaranya : 1) Mendefinisikan kualitas berdasarkan pelanggan atas produk atau jasa. 2) Mengembangkan orintasi pelanggan 3) Fokus pada proses bisnis perusahaan 4) Mengembangakan kerja sama dengan pemasok dan pelanggan. 5) Mengambil tindakan preventif. 6) Mengambil sikap bebas dari kesalahan. 7) Melihat fakta bukan opini 8) Mendorong pimpinan dan bawahan untuk berpartisipasi 9) Menciptakan keterlibatan semua pihak dalam organisasi untuk memuaskan konsumen 10) Perbaikan kualitas secara berkelanjutan. Pengendalian sumberdaya manusia diantaranya adalah seleksi dan penempatan, pelatihan dan pengembangan, evaluasi kerja, serta kompensasi. Pengendalian atas sumberdaya informasi mencakup peramalan penjualan dan pemasaran, analisis lingkungan, relasi public, prnjadwalan produksi, serta peramalan ekonomi. Pengendalian keuangan melibatkan pengelolaan hutang organisasi agar tidak berlebihan, memastikan bahwa organisasi selalu memiliki cukup kas ditangan untuk membayar kewajiban- kewajibannya dan pada saas yang sama tidak menempatkan terlalu banyak kas dalam rekening tak berbunga, serta memastikan bahwa piutang ditagih dan dibayar sesuai tepat waktu. b. Level-level pengendalian
63 Selain dapat dipisahkan menurut area, pengendalian juga dapat dipisah-pisahkan menurut level dalam organisasi. 1) Pengendalian operasional Berfokus pada proses-proses yang digunakan organisasi untuk merubah sumberdaya menjadi produk atau jasa (pengontrolan kualiatas adalah salah satu tipe pengontrolan operasi). Operasional merupakan aktivitas yang terjadi dalam memproduksi barang atau jasa dalam perusahaan. Pengendalian operasionalkan sendiri merupakan Janis pengendalian jangka pendek. Pengendalian operasional sendiri terdiri dari 3 hal yaitu a) Anggaran Anggaran berkaitan dengan keuangan perusahaan. Anggaran digunakan untuk kebutuhan proses opersional. Penggunaan anggaran harus diawasi karena rawan akan terjadinya pelanggaran atau penyimpangan. b) Jadwal Jadwal juga penting dalam sebuah proses operasional perusahaan. Menurut edy (2008 :307) , penjadwalan adalah pengaturan waktu dari suatu kegiatan operasi,yang mencakup kegiatan mengalokasikan fasilitas,peralatan maupun tenaga. Kriteria penjadwalan antara lain : 1. Minimasi waktu penyelesaikan 2. Maksimasi utilasi 3. Minimal persediaan barang setengah jadi 4. Minimasi waktu tunggu pelanggan Sistem penjadwalan yang tepat dapat mengoptimalkan waktu yang tersedia untuk memperoduksi barang dan jasa. c) Faktor Penentuan Keberhasilan Faktor penentu keberhasilan yaitu ; 1.Kualitas produk,indikatornya : a. Data kinerja vs spesifikasi b. Persentase pengembalian produk c. Jumlah keluhan pelanggan 2. Servis pelanggan, indikatornya ;
64 a. Siklus pengiriman b. Persantase penyelesaian pengiriman c. Keterlambatan pengiriman/layanan 3. Moral Karyawan, indikatornya : a. Survei kecendrungan perilaku karyawan b. Tingkat absensi c. Trend perputaran tenaga kerja 4.Persaingan ,indikatornya ; a. Jumlah perusahaan yang bersaing langsung b. Jumlah produk baru yang diperkenalkan 2) Pengendalian keuangan Berfokus pada sumberdaya keuangan organisasi. Pemantauan piutang untuk memastikan konsumen membayar hutang mereka adalah salah satu contoh pengendalian keuangan. 3) Pengendalian sruktural Berupaya memastikan agar elemen-elemen dari struktur organisasi berfungsi sebagaimana semestinya. Pemantauan rasio administrative untuk memastikan biaya staf tidak berlebihan adalah sebuah contoh pengendalian structural 4) Pengendalian strategic Berfokus pada seberapa efektif strategi-strategi korporasi, strategi-strategi bisnis, dan strategi-strategi fungsioanal membantu organisasi meraih tujuannya. Sebagai contoh jika sebuah korporasi tidak sukses dalam mengimplementasi strategi diversifikasi, menejer-manajernya perlu mengidentifikasi penyebab kegagalan dan kemudian mengubah strateginya atau memperbaharui upaya implementasi mereka. Menurut Pierce dan Robinson, pengendalian strategi merupakan pengendalian yang mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan yang terjadi pada landasan pemikirannya dan melakukan penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategi sendiri terdiri dari empat jenis yaitu : a) Pengendalian Premis
65 Strategi biasanya didasari akan premis atau alasan tertentu berupa asumsi atau prediksi. b) Pengamatan Strategi Strategi yang terlaksana perlu dipantau secara luas. Perubahan lingkungan dapat mengubah strategi di masa yang akan datang. c) Pengendalian Berupa Pringatan Khusus Kadang terjadi peristiwa-peristiwa yang mendadak dan tidak diharapkan. Kejadian tersebut memerlukan peringatan khusus. d) Pengendalian Atas Implementasi Manajemen menilai tentang apakah sebuah strategi harus diubah berdasarkan hasil yang telah dicapai. 4.Langkah-langkah dalam proses pengendalian 1. Menetapkan standar Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar. Standar pengendalian(control standard) adalah target yang akan menjadi acuan perbandingan untuk kinerja dikemudian hari. 2. Mengukur kinerja Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja. Pengukuran kinerja adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian besar organisasi. Agar pengendalian efektif, ukuran-ukuran kinerja harus valid. Angka-angka penjualan harian, mingguan, bulanan mengukur kinerja penjualan, dan kinerja produksi dapat diekspresikan dari segia biaya perunit, kualitas produk, atau volume produksi, kinerja karyawan biasanya diukur beerbasis kuantitas dan kualitas output tetapi bagi banyak pekerjaan, mengukur kinerja tidak sesederhana itu. 3. Membandingkan kinerja dengan standar Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan kinerja actual dengan standar. Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau sama dengan standar. Dalam sejumlah kasus, perbandingan dapat dilakukan dengan mudah. Tujuan dari setiap manajer produksi adalah membuat produk mereka menjadi nomor satu atau nomor dua (berbasis penjualan total)
66 dipasarnya. Karena standar ini jelas dan penjualan total dapat dihitung, relative mudah untuk menentukan apakah standar ini telah tercapai atau belum. 4. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan kebutuhan akan tindakan korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut tindakan korektif sangat bergantung pada keahlian-keahlian analitis dan diagnotis manajer. Setelah membandingkan kinerja actual dengan standar-standar pengendalian, manajer dapat memilih salah satu dari tindakan mempertahankan (tidak melakukan apa-apa), mengoreksi penyimpangan, atau mengubah standar. Memperthankan tepat saat kinerja actual sesuai dengan standar, tapi seringnya suatu tindakan harus diambil untuk mengoreksi penyimpangan dari standar.
67 BAB III PENUTUP A. Kesimpulan Sejarah manajemen strategi.Anggaran & Kontrol Keuangan (1900 -an), Perencanaan Jangka Pajang (Pasca World War II/1950an) Perencanaan strategik Perusahaan (Mid-1960 an. Manajemen Strategik (1980-an).Untuk merealisasikan suatu perencanaan yang baik perlu adanya dukungan dari aspek-aspek pelaksanaan, pengawasan, struktur organisasi, sistem informasi dan komunikasi, motivasi, iklim kerja, sistem penggajian dan budaya organisasi. Kelemahan perencanaan strategik biasanya bersifat ritual dan mekanis, sifatnya rutin dan sering berpegang pada asumsi-asumsi yang tidak realitis sehingga menyebabkan tidak termonitornya pelaksanaan dan pengendalian dari rencana-rencana yang telah dibuat. Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan perencana strategik diatas maka pada tahun 1980-an muncullah suatu model yang namanya Manajemen Strategi. Model ini mengkombinasikan pola berpikir strategis dalam proses mamajemen. Segala sesuatu yang strategik tidak hanya berhenti pada proses perencanaan saja tetapi juga dilanjutkan pada tingkat operasional dan pengawasan. Manajemen Strategik juga mencakup trend baru, yaitu: 1. Peralihan dari perencanaan menjadi keunggulan bersaing. Pembuatan strategi lebih didasarkan pada konsep keunggulan bersaing yang memiliki lima karakteristik, yaitu:  Kompetensi khusus. Keunggulan bersaing merupakan hal khusus yang dimiliki atau dilakukan suatu organisasi yang memberinya kekuatan untuk menghadapi pesaing. Kompetensi ini bisa berwujud opini atau merek yang mempunyai persepsi kualitas tinggi. ( misalnya; opini: Pengelolaan administrasi yang rapi, terkenal bersih atau bebas KKN/Korupsi Kolusi Nepotisme, Tepat waktu. Merek: Coca cola, IBM, BMW, Mc Donald’s).  Menciptakan persaingan tidak sempurna. Dalam persaingan sempurna semua organisasi menghasilkan produk yang serupa sehingga bebas keluar masuk ke dalam pasar. Suatu organisasi dapat memperoleh keunggulan bersaing dengan menciptakan persaingan tidak sempurna yaitu dengan cara memberikan kualitas yang tinggi di aspek-aspek tertentu.  Berkesinambungan, Keunggulan bersaing harus bersifat berkesinambungan bukan sementara dan tidak mudah ditiru oleh para pesaing.  Kesesuaian dengan lingkungan internal. Keunggulan bersaing dapat diraih dengan menyesuaikan kebutuhan atau permintaan pasar. Karena lingkungan eksternal bisa berupa ancaman dan peluang, sehingga perubahan pasar dapat meningkatkan keunggulan atau kelemahan suatu organisasi.  Keuntungan yang tinggi daripada keuntungan rata-rata Sasaran utama keunggulan bersaing adalah mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi daripada keuntungan rata-rata orrganisasi-organisasi lainnya 2. Peralihan dari Elitism menjadi EgalitarianismBerpikir strategik dalam Manajemen Strategik tidak hanya dilakukan oleh para kelompok elit perencana saja, tetapi juga ditanamkan kepada setiap anggota organisasi. Dalam Manajemen Strategik orang yang
68 melakukan perencanaan adalah setiap pihak yang juga akan mengimplementasikan rencana tersebut. 3. Peralihan dari perhitungan (kalkulasi) menjadi kreativitas Dalam Manajemen Strategik, strategi-strateginya tidak hanya terfokus pada faktor-faktor yang bersifat kuantitatif dan dapat diukur saja, tetapi juga mempertimbangkan perspektif yang lebih kualitatif. Strategi lebih banyak tergantung pada aspek perasaan (senses) daripada analisis sehingga dalam penyusunan strategi sangat diperlukan kreatifitas. 4. Peralihan dari sifat kaku menjadi fleksibel. Manajemen strategik lebih bersifat lentur/ fleksibel karena manggabungkan pandangan dan tindakan, menyeimbangkan pengendalian dan learning, serta mengelola stabilitas dan perubahan. Strategi yang dibangun merupakan strategi yag adaptif dan fleksibel dalam menghadapi perubahan dan kondisi pasar yang penuh ketidakpastian. B. Saran 1. Di harapkan makalah ini dapat berguna bagi kita semua dalam pembelajaran Manajemen Perusahaan. 2. Di harapkan makalah ini dapat menjadi pembelajaran bagi teman-teman semua karena masih banyak hal yang perlu kita pelajari dalam proses pentingnya manajemen strategi dalam suatu perusahaan

More Related Content

DOCX
Makalah buat uas
astrid amalia asmita
 
DOCX
Makalah UAS Fitrya Alfu Layla 5X-Manajemen 11150515
fitryaalfulayla
 
DOCX
Yussandi.rohmatullah 11150043 makalah uas
YussandiRohmatullah1
 
DOCX
Makalah manajemen stratejik uas
ridho anugrah
 
DOCX
Makalah uas anis fuad 11150749
Anisfuad12
 
DOCX
Makalah ke2 uas nama suaheti nim 11150416
Eti Suhaeti
 
DOCX
Manajemen strategik Tugas makalah 2
kurnia95
 
DOCX
Danar riski makalah uas manajemen stratejik
Danar Riski
 
Makalah buat uas
astrid amalia asmita
 
Makalah UAS Fitrya Alfu Layla 5X-Manajemen 11150515
fitryaalfulayla
 
Yussandi.rohmatullah 11150043 makalah uas
YussandiRohmatullah1
 
Makalah manajemen stratejik uas
ridho anugrah
 
Makalah uas anis fuad 11150749
Anisfuad12
 
Makalah ke2 uas nama suaheti nim 11150416
Eti Suhaeti
 
Manajemen strategik Tugas makalah 2
kurnia95
 
Danar riski makalah uas manajemen stratejik
Danar Riski
 

What's hot (19)

PPTX
Pertemuan 5 (perencanaan strategik visi dan misi)
nurul khaiva
 
DOCX
Manajemen strategik Makalah 1
kurnia95
 
DOCX
uts management strategik
Bayinah Bayinah
 
DOCX
Makalah uts manstra
Danar Riski
 
DOCX
MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK ( UTS )
DedenNurhidayat1
 
DOCX
Makalah 2
siti hardiyanti rukmanah
 
DOCX
Makalah manajemen strategik 2 7
dian murdiana
 
DOCX
M.strategik 5 stie bina bangsa (jumat) kelas 5 x ma tugas makalah
Winna Sari Thambunan
 
DOCX
MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK UTS
suningrat suning
 
DOCX
Makalah 2
maymarianah
 
DOCX
Makalah uas
nifa hanifah
 
DOCX
Makalah manajemen susi
susi susilawati
 
DOCX
MAKALAH MANAJEMEMEN STRATEGIK ( UAS )
suningrat suning
 
DOCX
makalah sebelum uts
oppi novitasari
 
PDF
Makalah sunarti 11150072-gabungan pdf
NartiAlbantani
 
DOCX
Makalah uts manajemen stratejik fitrya Alfu layla 11150515
fitryaalfulayla
 
DOCX
mohon ralat pak ini tugas sebelum uts yang pertama diupload setelah uts
oppi novitasari
 
DOCX
Makalah uts, manajemen stratejik agung supriatna 11150479 kelas 5 y ma
Agungsupriatna55
 
DOCX
Makalah uts ke1 nama suaheti nim 111150416
Eti Suhaeti
 
Pertemuan 5 (perencanaan strategik visi dan misi)
nurul khaiva
 
Manajemen strategik Makalah 1
kurnia95
 
uts management strategik
Bayinah Bayinah
 
Makalah uts manstra
Danar Riski
 
MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK ( UTS )
DedenNurhidayat1
 
Makalah 2
siti hardiyanti rukmanah
 
Makalah manajemen strategik 2 7
dian murdiana
 
M.strategik 5 stie bina bangsa (jumat) kelas 5 x ma tugas makalah
Winna Sari Thambunan
 
MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK UTS
suningrat suning
 
Makalah 2
maymarianah
 
Makalah uas
nifa hanifah
 
Makalah manajemen susi
susi susilawati
 
MAKALAH MANAJEMEMEN STRATEGIK ( UAS )
suningrat suning
 
makalah sebelum uts
oppi novitasari
 
Makalah sunarti 11150072-gabungan pdf
NartiAlbantani
 
Makalah uts manajemen stratejik fitrya Alfu layla 11150515
fitryaalfulayla
 
mohon ralat pak ini tugas sebelum uts yang pertama diupload setelah uts
oppi novitasari
 
Makalah uts, manajemen stratejik agung supriatna 11150479 kelas 5 y ma
Agungsupriatna55
 
Makalah uts ke1 nama suaheti nim 111150416
Eti Suhaeti
 
Ad

Similar to manajemenstrategik (20)

DOCX
Manajemen stratejik (makalah uas 9 14)
eka desmawati
 
DOCX
Makalah manajemen strategik UAS
Ovi ana Puspitasari
 
DOCX
Makalan 1 m._stratejik_(ema_unayah_11150569)[1]
emaunayah
 
DOC
Tugas makalah uas dian
dian murdiana
 
PDF
Presentasi manajement strategic.pdf
kapal04
 
PPTX
powerpoint managemenstrategik
Bayinah Bayinah
 
DOCX
MAKALAH MANAJEMEMEN STRATEGIK ( UAS )
DedenNurhidayat1
 
DOCX
Makalah manajemen stratejik1
Nur Holiiffah
 
DOCX
Makalah uas
Julian suteja
 
DOCX
Manajemen strategik uas
Elni Septiyana
 
DOCX
Makalah uas
monika lagi
 
PPTX
Presentasion 8
suningrat suning
 
DOCX
Makalah ke1 ulfah 11150967
Ulfah .
 
DOCX
11150735_OVI ANA PUSPITASARI_Makalah manajemen strategik UTS
Ovi ana Puspitasari
 
DOCX
Makalah manajemen strategik uts
Ovi ana Puspitasari
 
DOCX
TUGAS MAKALAH 1
SupriahPiyah
 
DOCX
TUGAS MAKALAH 1
RinahPuspitasari
 
DOCX
TUGAS MAKALAH 1
Iftitah Istifarizka
 
DOCX
Khafidoh.11150372 - Makalah Manajemen Strategik (UTS)
Khafidoh Ms
 
DOCX
Makalah m.stratejik . 2
MAHPUDIN AJAH
 
Manajemen stratejik (makalah uas 9 14)
eka desmawati
 
Makalah manajemen strategik UAS
Ovi ana Puspitasari
 
Makalan 1 m._stratejik_(ema_unayah_11150569)[1]
emaunayah
 
Tugas makalah uas dian
dian murdiana
 
Presentasi manajement strategic.pdf
kapal04
 
powerpoint managemenstrategik
Bayinah Bayinah
 
MAKALAH MANAJEMEMEN STRATEGIK ( UAS )
DedenNurhidayat1
 
Makalah manajemen stratejik1
Nur Holiiffah
 
Makalah uas
Julian suteja
 
Manajemen strategik uas
Elni Septiyana
 
Makalah uas
monika lagi
 
Presentasion 8
suningrat suning
 
Makalah ke1 ulfah 11150967
Ulfah .
 
11150735_OVI ANA PUSPITASARI_Makalah manajemen strategik UTS
Ovi ana Puspitasari
 
Makalah manajemen strategik uts
Ovi ana Puspitasari
 
TUGAS MAKALAH 1
SupriahPiyah
 
TUGAS MAKALAH 1
RinahPuspitasari
 
TUGAS MAKALAH 1
Iftitah Istifarizka
 
Khafidoh.11150372 - Makalah Manajemen Strategik (UTS)
Khafidoh Ms
 
Makalah m.stratejik . 2
MAHPUDIN AJAH
 
Ad

More from Bayinah Bayinah (6)

DOCX
Makalah materi 2
Bayinah Bayinah
 
DOCX
Makalah materi 2
Bayinah Bayinah
 
DOCX
Materi 1
Bayinah Bayinah
 
PPTX
Ppt materi awal sampe akhir
Bayinah Bayinah
 
PPTX
Ppt materi awal sampe akhir
Bayinah Bayinah
 
DOCX
manajemestrategik
Bayinah Bayinah
 
Makalah materi 2
Bayinah Bayinah
 
Makalah materi 2
Bayinah Bayinah
 
Materi 1
Bayinah Bayinah
 
Ppt materi awal sampe akhir
Bayinah Bayinah
 
Ppt materi awal sampe akhir
Bayinah Bayinah
 
manajemestrategik
Bayinah Bayinah
 

Recently uploaded (20)

PDF
Presentasi Aplikasi Persiapan ANBK 2025.pdf
MSalmanAlfarisie
 
DOCX
Modul Ajar Pembelajaran Mendalam PAI & BP Kelas XII Terbaru 2025
fubierabita
 
DOCX
Modul Ajar Pembelajaran Mendalam Bahasa Inggris Kelas XII SMA Terbaru 2025
fubierabita
 
PDF
Laporan On The Job TRaining PM KS Siti Hikmah.pdf
chaerunisawahyuningt
 
DOCX
Modul Ajar Pembelajaran Mendalam PJOK Kelas X Terbaru 2025
fubierabita
 
PPTX
PPT POLA PIKIR BERTUMBUH Grow Mindset_2025.pptx
HappyPujiSetiawan
 
PPTX
Rancangan Aktualisasi Latsar CPNS Kementerian Agama 2025.pptx
hudenmaster
 
PDF
RPP PEMBELAJARAN MENDALAM BAHASA INDONESIA _SariIndah_DEWI SINTA (1).pdf
chaerunisawahyuningt
 
PPTX
Slide_Berpikir_Komputasional_Pola_Algoritma_Kelas5SD.pptx
SyahrulDwiArifin
 
PPTX
Sistem Pencernaan Manusia IPAS Presentasi Pendidikan Hijau Kuning Bingkai Ilu...
mahayogi1
 
PPTX
Perubahan Pengertian_Istilah _Pelatihan "Ketentuan TERBARU Pengadaan Pemerin...
Kanaidi ken
 
PPTX
MODUL 2 LK 2.1.pptx MODUL 2 LK 2.1.pptx MODUL 2 LK 2.1.pptx
TimbulJayaPrayitno
 
PDF
Laporan On The Job TRaining PM KS Siti Hikmah.pdf
chaerunisawahyuningt
 
PDF
RPP PEMBELAJARAN MENDALAM BAHASA INDONESIA _SariIndah_DEWI SINTA (1).pdf
chaerunisawahyuningt
 
PDF
PPT Yudisium Ceremony Agusus 2025 - new. pdf
neyaddina
 
PPTX
Ekspresi_dan_Operasi_Logika informatika smp kelas 9
abdulrahman2611
 
PPTX
Modul ajar kelas 5 sd kecerdasan artifisial pptx
SyahrulDwiArifin
 
PDF
Ilmu tentang pengembangan teknologi pembelajaran
Fauzan869025
 
PDF
2021 KREATIFITAS DNA INOVASI DALAM BERWIRAUSAHA.pdf
BudiCahyono69
 
PDF
12. KSP SD Runiah Makassar OK School.pdf
SahliMubarok
 
Presentasi Aplikasi Persiapan ANBK 2025.pdf
MSalmanAlfarisie
 
Modul Ajar Pembelajaran Mendalam PAI & BP Kelas XII Terbaru 2025
fubierabita
 
Modul Ajar Pembelajaran Mendalam Bahasa Inggris Kelas XII SMA Terbaru 2025
fubierabita
 
Laporan On The Job TRaining PM KS Siti Hikmah.pdf
chaerunisawahyuningt
 
Modul Ajar Pembelajaran Mendalam PJOK Kelas X Terbaru 2025
fubierabita
 
PPT POLA PIKIR BERTUMBUH Grow Mindset_2025.pptx
HappyPujiSetiawan
 
Rancangan Aktualisasi Latsar CPNS Kementerian Agama 2025.pptx
hudenmaster
 
RPP PEMBELAJARAN MENDALAM BAHASA INDONESIA _SariIndah_DEWI SINTA (1).pdf
chaerunisawahyuningt
 
Slide_Berpikir_Komputasional_Pola_Algoritma_Kelas5SD.pptx
SyahrulDwiArifin
 
Sistem Pencernaan Manusia IPAS Presentasi Pendidikan Hijau Kuning Bingkai Ilu...
mahayogi1
 
Perubahan Pengertian_Istilah _Pelatihan "Ketentuan TERBARU Pengadaan Pemerin...
Kanaidi ken
 
MODUL 2 LK 2.1.pptx MODUL 2 LK 2.1.pptx MODUL 2 LK 2.1.pptx
TimbulJayaPrayitno
 
Laporan On The Job TRaining PM KS Siti Hikmah.pdf
chaerunisawahyuningt
 
RPP PEMBELAJARAN MENDALAM BAHASA INDONESIA _SariIndah_DEWI SINTA (1).pdf
chaerunisawahyuningt
 
PPT Yudisium Ceremony Agusus 2025 - new. pdf
neyaddina
 
Ekspresi_dan_Operasi_Logika informatika smp kelas 9
abdulrahman2611
 
Modul ajar kelas 5 sd kecerdasan artifisial pptx
SyahrulDwiArifin
 
Ilmu tentang pengembangan teknologi pembelajaran
Fauzan869025
 
2021 KREATIFITAS DNA INOVASI DALAM BERWIRAUSAHA.pdf
BudiCahyono69
 
12. KSP SD Runiah Makassar OK School.pdf
SahliMubarok
 

manajemenstrategik

  • 1. 1 MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK Disusun oleh : NAMA : BAYINAH NIM : 11150922 KELAS : 5Y
  • 2. 2 KATA PENGANTAR Puji syukur selalu kami panjatkan kehadirat tuhan yang maha esa atas kasih dan sayangnya memberikan pengetahuan,kemampuan dan kesempatan kepada penyusun sehingga mampu meyelesaikan penyusunan makalah ini.makalah ini ditulis sebagai tugas mata kuliah Management strategic. penyusun meyadari,dalam penulisan makalah ini masih ada kemukinan kekurangan-kekurangan karena keterbatasan kemampuan penyusun,untuk itu,masukan yang bersifat membangun akan sangat membantu penyusun untuk semakin membebenih kekuragannya ucapkan terima kasih tidak lupa kami haturkan kepada dosen pembimbing mata kuliah ini untuk teman teman dan semua pihak yang telah membantu,kami ucapkan terimakasih,semoga makalah ini dapat berguna,sebagai karya dari kita dan untuk semua amiin… SERANG, NOVEMBER BAYINAH
  • 3. 3 Daftar isi : KATA PENGANTAR………………………………………………………………………….2 DAFTAR ISI…………………………………………………………………………………….3 BAB I PENDAHULUAN.............................................................................................................4  LATAR BELAKANG………………………………………………………………….4  RUMUSAN MASALAH……………………………………………………………….5  MAKSUD PENULISAN...……………………………………………………………..5 BAB II PEMBAHASAN……………………………………………………………………….6 1.1 FORMULASI STRATEGI ANALISIS DAN ALTERNATIF STRATEGIK.........................................................................................................................6 1.2 ANALISIS SITUASI KEKUATAN KELEMAHAN PERUSAHAAN DAN HUBUNGANNYA DENGAN STRATEGIK.....................................................................................................................21 1.3 IMPLEMENTASI DAN PENGAWASAN STRATEGIK.........................................................................................................................29 1.4 ETIKA BISNIS DAN SOSIAL RESPONSIBILITY ENVIRANMENTAL SUSTIANABILITY...............................................................................................................43 1.5 RASIONAL DAN PROSES PENGENDALIAN SERTA EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGIK……………...................................................................................................46 1.6 PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGIK SUATU PERUSAHAAN....................................................................................................................50 BAB III PENUTUP…………………………………………………………………………….67  KESIMPULAN…………………………………………………………………………67  KRITIK DAN SARAN…………………………………………………………………68 DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………………………..68
  • 4. 4 BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan, gagasanperencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurunwaktu tertentu.Didalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasansecara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secaraefektif.Strategi dibedakan dengan taktik yg memiliki ruang yang lebih sempit danwaktu yang lebih singkat, walaupun pada umumnya orang sering kali mencampur adukkan kedua kata tersebut.Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, danpengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, sertamengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaiantujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagaibagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar.Inti dari manajemen strategisadalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber dayayang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan danterus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selaludikunjungi dan kembali dikunjungi.Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimanasuatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi.Seiring dengan adanya informasibaru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.Tugas pertama dalam manajemen strategis pada umumnya adalah kompilasi danpenyebarluasan pernyataan misi. Aktivitas ini mendokumentasikan kerangka dasar organisasidan mendefinisikan lingkup aktivitas yang hendak dijalankan oleh organisasi.Setelah itu, organisasi bersangkutan akan melakukan pemindaian lingkungan untuk membangun keselarasan dengan pernyataan misi yang telah dibuat.Pembentukan strategi adalah kombinasi dari tiga proses utama sebagai berikut: Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing: baik internal maupuneksternal; baik lingkungan mikro maupun makro Bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan.Tujuan ini harus bersifatparalel dalam rentang jangka pendek dan juga jangka panjang. Maka di sini jugatermasuk di dalamnya penyusunan pernyataan visi (cara pandang jauh ke depan darimasa depan yang dimungkinkan),
  • 5. 5 pernyataan misi (bagaimana peran organisasiterhadap lingkungan publik), tujuan perusahaan secara umum (baik finansial maupunstrategis), tujuan unit bisnis strategis (baik finansial maupun strategis), dan tujuantaktis.Selain itu stategi dibedakan dengan beberapa macam diantaranya : strategi generic, strategiledearhip, strategi perencanaan, strategi diferensiasi, strategi pemasaran, dll. Rumusan Masalah Apa yang dimaksud dengan alternative Strategi dan Keunggulan Persaingan ? Apa yang dimaksud dengan Strategi Generic ? Apa yang dimaksud dengan Strategi Diferensiasi ? Apa yang dimaksud dengan Perencanaan Strategi ? Apa yang dimaksud dengan Strategi Pemasaran ?C. Tujuan Penulisan Agar mahasiswa lebih mengetahui segala sesuatu yang berkaitan dengan manajemenstrategi Untuk meningkatkan pengetahuan penting nya strategi dalam suatu bisnis
  • 6. 6 BAB II PEMBAHASAN 1.1 Formulasi strategi analisis situasi dan alternative strategik Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang berkelanjutan. Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy Formulation), ada beberapa kegiatan: 1. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang, 2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari dalam organisasi, 3. Mengembangkan alternatif strategi, 4. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi. 1.1 Visi Organisasi Visi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yang menentapkan tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus dinginkan oleh seseorang atau kelompok. * Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benar memiliki daya penggerak yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayai bersama-sama oleh semua anggota organisasi, karena: a. Mungkin dicapai b. Mempunyai keunggulan dalam jangka panjang. * Visi yang benar adalah ide yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan awal ke masa depan dengan memadukan tenaga, talenta (kecakapan), dan berbagai sumberdaya untuk mewujudkannya. Dengan demikian visi memiliki makna sebagai berikut:  Visi memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat komitmen, membangkitkan tenaga dan semangat.  Visi menciptakan makna bagi kehidupan organisasi.  Visi menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan program.  Visi yang sama dapat digunakan orang luar untuk mengukur manfaat program (yang kita miliki) bagi masyarakat luar  Visi menjadi jembatan utama antara apa yang kita kerjakan sekarang dengan apa yang dingin diwujudkan oleh program untuk masa depan.  Visi adalah prasyarat utama untuk perencanaan strategik. Oleh sebab itu, dengan visi yang benar mission-statement dapat dirumuskan. Visi yang benar memiliki beberapa kriteria dasar:  Berorientasi ke depan bukan sekedar proyeksi dari Status quo.
  • 7. 7  Merupakan suatu utopia, yakni keyakinan akan adanya kemung-kinan untuk menuju keadaan yang lebih baik bagi organisasi.  Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan sejarah, budaya dan nilai- nilai organisasi.  Menetapkan standar keunggulan dan merefleksikan cita-cita yang tinggi.  Memperjelas arah dan tujuan.  Merangsang inspirasi, antusiasme, dan komitmen.  Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan apa yang ingi diperjuangkan.  Merefleksikan ambisi yang kuat. Proses Pengembangan Visi: Pengembangan visi dilakukan melalui 4 (empat) fase, yakni: 1. Audit Visi Pada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar organisasi, metode kerja dan arah yang sedang dituju pada saat ini. 2. Lingkup Visi Pada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayani untuk digunakan sebagai acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilan pengamalan visi. 3. Konteks Visi Inilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan perkembangan di masa depan dari segi-segi : ekonomi, teknologi, kemasyarakatan, dan lain sebagainya yang akan mempengaruhi arah dan pencapaian tujuan yang dinginkan oleh organisasi. 4. Pemilihan Visi Pada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan satu dengan yang lain untuk pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi yang baru disetujui bersama. 5. Dari Visi ke Misi Visi dan misi adalah acuan untuk mengadakan perubahan. 1.2 Misi Menurut Bryson (1988), Misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan sebagai berikut: 1. Siapa kita sebagai organisasi 2. Secara umum , seperti apakah kebutuhan dasar sosial atau politikal yang perlu kita isi atau permasalahan sosial dan politikal yang perlu kita atasi. 3. Secara umum apa yang perlu kita lakukan atau mengantisipasi dan menanggapi kebutuhan/permasalahan. 4. Bagaimana menanggapi stakeholder utama kita 5. Seperti apakah falsafah dan nilai inti kita. 6. Apa yang membuat kita beda/unik. Organization Missionand Goal
  • 8. 8 Menurut Drucker, Mission statetement” merupakan pernyataan (declaration) suatu organisasi untuk bisa hidup (reason for being), yang sangat penting untuk mencapai tujuan sefektif mungkin. 1) Misi disebut juga pernyataan keyakinan, pernyataan suatu maksud, pernyataan philosofis, pernyataan prinsip bisnis, pernyataan visi, atau pernyataan kepercayaan; 2) Misi suatu organisasi adalah dasar : a. Untuk menentukan prioritas b. Untuk menentukan strategi c. Untuk menentukan perencanaan d. Untuk membuat penilaian 3) Misi yang baik menggambarkan: 1) Maksud organisasi, 2) Pelanggan, 3) Produk atau jasa, 4) Pasar, 5) Philosofi dan 6) Basis teknologi. 4) Misi yang baik, menurut Vern McGinnis memuat tentang: a. Definisi organisasi yang jelas dan apa yang menjadi aspirasi organisasi ybs. b. Batasi berspekulasi dan cukup longgar untuk berkreativitas. c. Untuk membedakan dengan organisasi lainnya. d. Menyajikan kerangka dasar bagi evaluasi terhadap kegiatan masa kini maupu yang akan datang. e. Dinyatakan dalam bentuk pernyataan yang cukup jelas yang mudah dipahami. 5) Pentingnya Misi a. Untuk menjamin kebulatan maksud suatu organisasi. b. Sebagai dasar atau standar dalam mengalokasikan sumberdaya organisai. c. Memelihara iklim organisassi d. Memberikan kesempatan bagi individu untuk mengidentifikasi maksud,tujuan dan arah petunjuk organisasi. e. Memfasilitas penjabaran tujuan ke dalam struktur pekerjaan terutama yang berkaitan dengan tanggung jawab, tugas dan wewenang dalam organisasi. f. Untuk mengarahkan maksud organisasi dan menjabarkannya ke dalam bentuk tujuan khusus seperti biaya, waktu dan ukuran kinerja yang ingin dicapai yang dapat diperiksa dan dikontrol. 6) Pernyataan-pernyataan yang bermanfaat dalam pengembangan misi ( Hitt: 1999:88): 1. Offer me attractive looks: *Sajika apa yang paling menarik untuk dilihat. 2. Offer me comfort and pleasure: *Sajikan apa-apa saja yang nyaman dan menyenangkan. 3. Offer me security, comfort, clean and happy:
  • 9. 9 * Sajikan apa yang dapat menjaminan kemanan, kenyamanan, kebersihan dan kegembiraan. 4. Offer me pleasure and benefit: * Sajika apa yang dapat menyengangkan hati dan memberi manfaat. 5. Offer me leisure and sound: * Sajikan waktu luang dan hal-hal yang masuk akal. 6. Offer me benefit and pleasure of making beautiful things: * Sajikan sesuatu yang bermanfaat, menyengakan, membuat segala sesuatunya indah. 7. Offer me ideas, emotions, ambience, feelings and benefit: *Sajikan ide-ide apa yang menarik, yang memberikan emosional, memberikan daya tarik, dan manfaat. 7) Komponen-Komponen Misi: a. Pelanggan/Masyarakat: Siapa pelangan kita? b. Produk atau jasa: Bidang apa yang paling utama: produk atau pelayanan? c. Pasar: Secara geografis siapa pesaing kita? d. Technologi: Apakah organisasi kita menggunakan teknologi masa kini? Teknologi dsar apa yang dignakan? e. Konsen terhadap kelangsungan, pertumbuhan, dan keuntungan: Kinerja apa saja yang ingin dicapai dalam jangka pendek, menengah dan jangka panjang? f. Philosofi: Kepercayaan, nilai-nilai, aspirasi dan etika apa saja yang menjadi prioritas organisasi kita? g. Self-concept:Keunggulan bersaing utama apa yang dimiliki? h. Perhatian terhadap image publik: Apakah organisasi responsif terhadap sosial, kemassyarakatan dan lingkungan? i. Perhatian terhadap karyawan: Bagaimana perlakuan perusahaan tehadap karyawan? 2. Analisis Lingkungan Corporate 2.1 pengamatan dan Analisis Lingkungan Internal Para manajer seharusnya mengenali variabel – variabel dalam perusahaan mereka yang mungkin merupaka n kekuatan atau kelemahan yang penting .dalam mengevaluasi pentingnya variabel – variabel tersebut manajemen harus mengetahui apakah variabel – variabel tersebut merupakan faktor strategik internal yaitu kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan yang akan membantu menentukan masa depan. Salah satunya dengan cara (1) kinerja masa lalu perusahaan (2) pesaing kunci perusahaan (3) industri sebagai satu kesatuan ,Apabila suatu variable ( missal keadaan keuangan ) secara signifikan berbeda dengan kinerja masa lalu ,pesaing kunci perusahaan atau rata – rata industry maka variable tersebut kemungkinan besar merupakan factor strategis dan harus dilibatkan dalam keputusan – keputusan strataegis.manajer strategis dapat mengamati dan menganalisi variable internal dengan menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan ini analisi pims,analisis rantai nilai (value chan analysis ) dan analisis fungsional Analisis PIMS Institute perencanaan strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan factor strategis internal yang relevan bagi badan – badan usaha program PIMS ( profit impact of market strategy )dimana penelitian ini bertujuan untuk menemukan perinsip – perinsip empiris yang
  • 10. 10 menetukan strategi yang mana dan dalam kondisi apa ,yang menghasilkan ROI (return on investment ) dan arus kas tanpa mempedulikan jenis produk atau jasa tertentu .berdasarkan analisi PIMS perusahaan dengan pengembalian yang tinggi memeiliki karakteristik berikut : · Intensitas investasi rendah ( jumlah modal tetap dan modal kerja yang dibutuhkan untuk menghasilkan 1 dollar penjualan ) · Pangsa pasar tinggi · Kualitas produk relative tinggi · Pemanfaatan kapasitas tinggi · Efektifitas operasi tinggi ( rasio anatara produktifitas karyawan yang sebenarnya dengan yang diharapkan ) · Biaya langsung per unit relative terhadap persaingan para peneliti PIMS menyatakan bahwa factor terpenting yang mempengaruhi kinerja unit bisnis secara relative terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya Analisis Rantai nilai Analisi rantai nilai ,sebagaimana dikemukakan ole porter adalah satu cara untuk menguji sifat dan tingkat sinergi apabila ada diantara kegiatan – kegiatan internal perusahaan ,menurut porter setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang membuat,memasarkan,mengantarkan,dan mendukung produknya. perbedaan – perbedaan di antara rantai nilai para pesaing adalah sumber kunci keunggulan kompetetif Dalam analisinya porter membagi ke dalam 2 kegiatan yaitu 1. Kegiatan utama terdiri dari : · Inbound logistics bahan mentah · Operasi · Outbon logistics barang jadi · Pemasaran dan penjualan · Layanan konsumen 2. Kegiatan pendukung terdiri dari : · Proses mendapatkan (procurement proses ) · Perkembangan teknologi · Manajemen sumber daya manusia · Infrastruktur perencanaan akuntansi,keuangan hokum,hubungan pemerintah dan manajemen kualitas Analisis fungsional Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisi lingkungan internal organisasi adalah melalui analisis fungsional H.I ansoff seorang pejabat manajemen strategis ,mengemukakan bahwa keahlian sumber daya perusahaan dapat di atur ke dalam profit kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran ,keuangan ,penelitian pengembangan dan operasi.Sumber daya fungsional tidak hanya melibatkan financial fisik dan SDM di setiap bidang perusahaan tetapi juga kesanggupan para personil di tiap bidang untuk merumuskan dan mengimplemntasi di bawah bimbingan perusahaan tentunya tujuan – tujuan ,strategi dan kebijakan fungsional dengan demikian sumber daya tersebut terdiri dari pengetahuan konsep analisitis dan teknik procedural umum terhadap setiap bidang ,serta kesanggupan personil. 2. Analisis lingkungan Internal Kekuatan Dan Kelemahan (SWOT) Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
  • 11. 11 1. Strategi fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya mengarahkan pada kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis keunggulan kompetetif A. Struktur perusahaan Struktur adalah bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat berguna dalam perumusan strategi.apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi yang diusulkan maka struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan apabila tidak maka sebaliknya Jenis – jenis struktur yaitu : 1. Struktur sederhana adalah tidak ada kategori fungsional maupun produk 2. Struktur fungsional tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini produk dalam satu industri 3. Struktur divisional : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam beberapa industri yang berhubungan 4. Struktur konglomerat : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam beberapa industri yang berhubungan B. Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan,harapan,dan nilai yang dipelajari dan dibagikan oleh angota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi berikutnya. Fungsi penting budaya perusahaan : · Buaday memberikan nuansa identitas bagi karyawan · Budaya membantu menimbulkan komitmen · Budaya menambah stabilitas perusahaan · Budaya adalah kerang refrensi bagi karyawan C. Pemerolehan Sumber daya perusahaan Keputusan penting berkaitan dengan dimana fungsi harus dilakukan pemerolehan adalah bagian yang penting dari pengambilan keputusan strategis 1. Strategi pemasaran Dengan memanfaatkan strategi pengembangan pasar ,perusahaan atau unit bisnis dapat · menangkap pangsa pasar yang lebih besar dari pasar yang ada untuk produk saat ini memlalui kejenuhan dan penetrasi pasar · Mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada Bebrapa strategi pemasaran lain ada dalam kategori pasar lini produk ,distribusi,penetapan harga dan kredit dan iklan serta promosi sedangkan strategi pemasaran lai berkaitan dengan masalah distribusi dan penetapan harga,ketika penetapan harga untuk sebuah produkbaru perusahaan atau unit dapat mengikuti salah satu dari dua strategi yaitu : 1. Skim pricing memberikan peluang untuk menyaring kurva permintaan dari puncak ketika produk masih terbilang baru dan pesaing sedikit 2. Penetration pricing mencoba mempercepat perkembangan pasar dan menawarkan pada pionir suatu peluang untuk memanfaatkan pengalaman untuk mendapatkan pangsa pasar dan mendominasi industry 2. Strategi financial Tujuan strategi financial adalah untuk menyediakan perusahaan struktur dan dana yang cukup untuk mencapai tujuan umumnya sebagai tambahan strategi financial menguji pengaruh keuangan terhadap pilihan – pilihan strategis perusahaan atau unit bisnis dan mengidentifikasi tindakan financial yang terbaik. a. Strategi financial laveraged buy out (LBO) Strategi financial laveraged buy out (LBO) dalam lLBO perusahaan dibeli dalam sebuah transaksi yang didanail sebagian besar oleh hutang – biasanya diperoleh dari pihak ketiga,seperti
  • 12. 12 perusahaan asuransi pada akhirnya hutang di bayara dengan uang yang diperoleh dari hasil operasi perusahan. b. Financial laverage Konsep financial laverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam menguranikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi pemegang saham.kegiatan pendanaan dengan menjual obligasi atau surat hutang dari pada menerbitkan saham justru mendorong atau menambah pendapatan perlembar saham,bunga utang yang dibayarkan mengurangi pendapatan yang dikenai pajak,tetapi para pemegang sahamanya menerima labar dai dari lembar saham atau deviden yang lebih tinggi c. Capital budgeting Pegetahuan dan kegunaan teknik capital budgeting ()penganggran modal merupakan sumber daya keuangan yang penting ,bagian keuangan harus menganalisis dan membuat peringkat investasi sepeti tanah,bangunan dan peralatansetlah itu barulah disusun suatu peringkat proposal investasi dengan beberapa criteria yang termasuk didalamnya terdapat payback period,rate of return,breakeven point,untuk memilih proyek investasi analisis keuangan harus mampu menggunakan teknik analitikal seperti CAPM (capital asset pricing model) dan APM (arbitrage pricing model ) 3. Penelitian dan pengembangan R&D Teknologi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang di hadapi. Manajern R&D bertanggung jawab mengusulkan dan melaksanakan strategi teknologis perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan Bauran R& D produk terdiri dari : a. Penelitian & Pengembangan dasar istilah penmgembangan digunakan untuk menggambarkan beragam kegiatan dalam beberapa perusahaan pera ilmuwan melakukan penelitian dan pengembangan dasar pada sebuah laboratrium dan berkonsentrasi pada bidang masalah teoritis indicator terbaik dalam penelitian ini adalah hak paten dan publikasi penelitian lainnya b. R&D produk adalah berkonsentrasi pada peningkatan produk atau kemasan produk c. R&D proses berkonsentrasi pada peningkatan pengawasan kualitas,spesifikasi rancangan,dan perlatan produksi Kompetensi technologies Unit R&D suatu perusahaan harus dievaluasi kompetensi teknologisnya dalam pengembangan dan penggunaan teknologi invatif,tidak saja penelitian konsisten yang harus dilakukan tetapi perusahaan juga harus ahli dalam mengelola tenaga peneliti dan mengintegrasikan inovasi mereka ke dalam operasi sehari – hari 4. Operasi ( pemanufakturan atau jasa ) Tugas utama manaje rpemanufakturan atau jasa adalah mengembangkan dan mengoperasikan sebuah system yang akan menghasilkan jumlah produk atau jasa yang dibutuhkan – dengan kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan pula dalam waktu yang sudah dibagikan Secara umum proses pemanufakturan di bagis menjadi 2 sifat : a. terputus – putus (intermitten) para pekerja biasanya memproses satu item secara berurutan tetapi macam pekerjaan dan urutan proses bervariasi sesuai dengan itemnya b. berkelanjutan proses disusun berurutan sehingga produk – produk dapat dirakit dan diproses dengan berkelanjutan konsep dan teknik dalam pemanufakturan : · operating laverage system berkelanjutan terbilang popular karena system itu memungkinkan perusahaan mengambil manfaat dari operating laverage pemanufakturan.menurut Jf Weston dan
  • 13. 13 TE Copeland operating laverage adalah pengaruh perubahan tertentu dalam volume penjualan pada pendapatan operasional bersih (net operating income ) · kurva pengalaman kerangka kerja konseptual yang banyak digunakan oleh perusahaan – perusahaan besar adalah kurva pengalaman ( yang semula – mula dikenal dengan learning curve ) kurva pengalaman menyatakan bahwa biaya produksi per unit akan turun dengan jumlah tertentu dalam bentuk persentase ( biasanya 20 – 30 % )setiap kali akumulasi volume produksi total berlipat ganda · pemanufakturan flexible digunakannya perancangan dan pemanufakturan yang dibantu computer (computer assisted designed dan computer – assisted manufacturing atau CAD atau CAM)dan teknologi nrobot memberikan arti bahwa waktu pembelajaran menjadi lebih singkat dan produk – produk dapat dibuat secara ekonomis dalam kumpulan – kumpulan yang lebih kecil dan berdasarkan pesanan 5. sumber daya manusia (SDM) tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu dengan pekerjaan – pekerjaan yang sudah ada,kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja ,kepuasan karyawan,dan perputaran tenaga kerja.departemnt SDM juga seharusnya menggunakan job anlaisis ( analisis jabatan ) adalah alat untuk mendapatkan informasi deskripsi pekerjaan mengenai apa yang harus dicapai dari segi kualitas maupun kuantitas . Tahapan penilaian Sumber daya manusia 1. kegunaan tim manajer strategis mulai menyadari bahwa perusahaan harus fleksibel dalam memanfaatkan karyawannya oleh karena ituh manajer sdm perlu benar – benar memahami pilihan – pilhan seperti kerja paruh – waktu,job sharing,waktu kerja yang flexible. 2. Hubungan serikat pekerja Apabila perusahaan memiliki serikat pekerja maka manajer sdm harus mampu bekerja sama dan memiliki hubungan yang dekat dengan serikat 3. Kualitas kehidupan kerja Departemen sdm telah mengetahui untuk mengurangi ketidak puasan karyawan mereka harus mempertimbangkan kualitas kehidupan pekerja dalam perancangan pekerjaan 6. System informasi Tugas utama manajer system informasi adalah merancang bagian danm mengelola aliran informasi dalam organisasi dengan cara – cara dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan keputusan Tujuan system informasi · System informasi dapat memberikan siqnal peringatan masalah – masalah yang berasal dari luar ataupun dalam · System informasi dapat mengotomatisasi operas- operasi klerikal · System informasi dapat membantu manjer dari berbagai hirarki untuk membuat keputsan – keputusan rutin · System informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi manajemen untuk mebuat suatu keputsan strategis Tahap – tahap pengembangan Dalam menilai kekuatan – kekuatan dan kelemahan – kelemahan perusahaan analis harus memperhatikan tingklat perkembangan system informai perusahaan .penelitian yang dilakukan oleh sloan school of management
  • 14. 14  Tahap pertama ,perusahaan menggunakan system informasi untuk mweningkatkan efisiensi usaha yang ada melalui tagihan pelanggan,pemasukan data dan penulis laporan keuangan  Tahap kedua,perusahaan mencoba membedakan dirinya Dario pesaing lain dengan menggunakan system informasi yang sudah ada untuk memperkenalkan produk dan jasa baru  Tahap ketiga Perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis informasi kepada pelanggan baru  Tahap keempat,perusahaan mengembangkan produk – produk dan jasa – jasa berbasis informasi yang baru dan inofativ secara berkelanjutan 2. Pengamatan dan Analisis Lingkungan External Lingkungan Eksternal ialah lingkungan diluar organisasi/ perusahan yang berpengaruh terhadap perusahaan. 1. Analisis industri Industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa yang serupa seperti jasa keuangan atau minuman ringan pemeriksaan tentang pentingnya kelompok pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan sering disebut analisis industri Dalam melakukan pengamatan industri perusahaan harus menilai penting –nya enam kekuatan untuk sukses yaitu 1. ancaman pendatang baru : pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham dan sumber daya penting. 2. persaingan diantara perusahaan yang telah ada : dalam sebagian besar industri perusahaan saling tergantung persaingan yang digerakan oleh satu perusahaan dapat dipastikan mempengaruhi para pesaing nya dan mungkin menyebabkan pembalasan atau usaha – usaha perlawanan menurut porter intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor : 3. ancaman produk pengganti, produk pengganti muncul dalm bentuk berbeda tetapi dapat mmemuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. 4. bergaining power pemasok, pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk menaikan harga atau menurunkan kualitas barang ata jasa yang dibeli 5. kekuatan penawaran pembeli, pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga ,permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik untuk melawan satu pesaing dengan pesaing lainnya 2. Analisis kompetitif Kekuatan – kekuatan yang memacu persaingan industri Kekuatan dengan intensitas kuat akan menjadi ancaman karena mungkin akan mengurangi laba ,sebaliknya lemahnya kekuatan akan memberikan kesempatan karena mungkin perusahaan akan mendapatkan laba yang lebih besar.dalam jangka pendek kekuatan yang kuat akan menjadi penghalang dan dalam jangka panjang dengan menggunakan strategi prusahaan mungkin dapat mengubah intensitas yang tinggi untuk keunggulan perusahaan. Freman menambahkan kekuatan yang keenam adalam daftar porter yaitu berbagai kelompok stakeholder dari lingkungan kerja
  • 15. 15 6. kekuatan relatif dari stake holder lain. Analisis portofolio Salah satu alat bantu yang penting dalam mengembangkan strategi perusahaan pada perusahaan multi bisnis adalah analisi protofolio,pendekatan ini menempatkan kantor pusat perusahaan pada peran sebagai banker internal . manajemen puncak memandang unit bisnis mereka sebagai serangkaian investasi yang harus disulap manajemen puncak untuk menjamin hasil terbaik dari investasi – investasi perusahaan pendekatan ini mencerminkan pandangan bahwa esensi dari pengambilan keputusan strategis adalah teralokasinya sumber daya pada suatu proyek dan mengabaikan yang lain. Keunggulan dan keterbatasan analisis protofolio para manajer strategis biasanya menggunakan analisi protofolio dalam perumusan strateginya karena adanya beberapa keunggulan . · Analisis protofolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap bisnis secara individu dan mentapkan tujuan serta mengalokasi sumber daya untuknya. · Analisis portofolio merangsang penggunaan data external untuk melengkapi penilaian manajemen · Analisis portofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk expansi dan pertumbuhan · Representasi grafisnya mempermudah interprestasi dan komunikasi. Walaupun demikian beberapa perusahaan telah mengurangi penggunaan analisis portofolio karena adanya beberapa keterbatasan . · Menentukan segmen – segmen produk atau pasar tidaklah mudah · Menggunakan strategi standart dapat mengakibatkan terlewatnya peluang – peluang atau menjadi tidak praktis · Adanya ilusi kekuatan imiah menutupi kenyataan bahwa posisi – posisi biasanya didasarkan pada penelitian subyektif · Penggunaan istilah – istilah “ cash cows “ dan dog dapat mengarah kepada prediksi – prediksi yang sangat bergantung pada individu masing – masing. · Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu industry dinilai atraktif atau menentukan pada tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya . Analisis Matriks Portofolio Sel matriks pertumbuhan pangsa BCG Seorang analis meletakan unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matriks sesuai dengan tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya.posisi kompetietif relative sebuah unit adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industry dibagi dengan pesaing besar lainnya . matriks paling sederhana adalah matrik yang dibuat oleh boston consulting group. Matriks BCG adalah teknik popular karena mudah dikuantifikasi dan mudah digunakan.msekipun begitu matriks tersebut dikritik untuk beberapa alasan. · Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana · Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat,bisnis dengan pangsa pasar yg rendah bias saja menguntungkan · Tingkat pertumbuhan adalah salah – satunya aspek daya tarik industry. Pasar dengan pertumbuhan yang tinggi tidak selalu yang terbaik bagi setiap unit bisnis
  • 16. 16 · Matriks ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam hubungannya dengan pesaing : pemimpin pasar matriks ini melewatkan adanya pesaing – pesaing kecil dengan pangsa pasar yg tumbuh dan cepat. · Pangsa pasar adalah salah satunya aspek dari posisi keompetetif secara keseluruhan kesembilan selnya didasarkan pada daya tarik industry jangka panjang posisi kompetetif /kekuatan bisnis,matriks ge melibatkan data yang lebih banyak dalm factor – factor perinsip dari pada sekedar pangsa pasar dan pertumbuhan pasar.sebagai contoh pad age daya tarik industry meliptui tingkat pertumbuhan pasar,profitabilitas industry,ukuran dan praktik – praktik penerap[an harga diantara berbagai peluang dan acaman yang mungkin,kekuatan bisnis atau posisi keompetetif meliputi pangsa pasar,posisi technologies,profitabilitas dan ukuran – ukuran diantara kekuatan dan kelemahanyang mungkin . Matriks evolusi portofolio produk /pasar 15 sel Dikembangkan oleh C.W hofer dan didasarkan pada daur hidup produk ,matriks ini melibatkan jenis – jenis produk atau unit bisnis berkembang yang tidak dapat ditunjukan dengan mudah oleh matriks GE.penempatan produk atau unit bisnis dilakukan berdasarkan posisi kompetetif dan tahap evlosi produk / pasar Analisis SWOT Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi yang paling cocok. 1. Pembuatan Matriks SWOT (TOWS) Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasinyadan juga telah meninjau strategi–strategi perusahaan yang tersedia. Tugas selanjutnya adalah mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan-kekuatan khusus untuk menggunakan kesempatan atas peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman-ancaman, dan mengatasi kelemahan-kelemahannya .Matriks SWOT (dikenal juga dengan TOWS) menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokan peluang-peluang dan ancaman- ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis Peluang (Opportunities) Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan organisasi/perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan peluang. Beberapa contoh peluang: Keluarnya kebijakan pemerintah untuk menyalurkan kredit kecil, masyarakat mulai supermarket minded, tingkat pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, keluarnya deregulasi dibidang investasi, adanya kecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat lebih menyukai kartu kredit, segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubngan dengan pembeli atau pemasok. Ancaman (Threats) Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan, meningkatnya kebutuhaan masayarakat, perubahan teknologi atau adanya peraturan baru, hampir semua perusahaan menggunakan promosi besar-besaran. dll. Kekuatan (Strength)
  • 17. 17 Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak dimiliki oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat ingin dilayani oleh perusahaan/organisasi. Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, memiliki teknologi canggih misalnya on-line system, memiliki cabang di setiap propinsi, divisi R&D yang selalu inovatif, hubungan baik dengan lembaga-lembaga keuangan, adanya budaya kerja yang telah dihayati oleh karyawan. Kelemahan (Weakness) Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan, kapabilitas manajemen, keterampilan karyawan rendah, belum adanya divisi pendidan bagi karyawan, jumlah karyawan yang terlalu besar dan citra merupakan sumber kelemahan. Diagram Analisis SWOT metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi–strategi alternatif yang mungkin tidak tepikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategi untuk menciptakan baik strategi-strategi pembunuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapat di aplikasikan baik pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan unit bisnis. ga: Mencari pembanding dengan kondisi faktor lain, apakah kondisi suatu faktor strategis merupakan kelemahan atau kekuatan. Untuk menentukan apakah faktor stategik merupakan kekuatan atau kelemahan manajer menggunakan tiga perspektif, yaitu: 1. Persyaratan kunci sukses pada berbagai tahap perubahan. 2. Kapabilitas kunci para pesaing 3. Persyaratan sukses Apakah ketiga faktor tersebut merupakan: 1. Keunggulan bersaing: yaitu faktor yang memberikan keunggulan bersaing bagi organsasi/perusahaan , karenanya harus merupakan faktor yang menjadi landasan strategis bagi perusahaan . 2. Persyaratan Pokok Usaha Organisasi (Basic Business Requirement) , yaitu faktor-faktor yang merupakan kapabilitas penting bai perusahaan dan pesaing, dan kerenanya, bukan merupakan sumber potensial keunggulan strategik. 3. Kerentanan Utama, yaitu faktor yang menjadi kelemahan organisasi/perusahaan (tidak memiliki keterampilan, pengetahuan, atau sumberdaya yang dibutuhkan untuk bersaing secara efektif). Manajer perlu menghindari strategi yang bergantung pada faktor-faktor ini, dan memandang faktor-faktor ini sebagai faktor yang memerlukan perbaikan.
  • 18. 18 Bentuk-Bentuk Analisis: 1. Analisis Produk Dalam buku “Kewirausahaan : Proses dan Kita Menuju Sukses“ yang dikemukakan oleh penulis (2001: 142) bersangkut paut dengan : a. Lokasi operasi b. Volume Operasi c. Mesin dan Peralatan d. Bahan Baku dan Bahan penolong e. Tenaga Kerja f. Layout 2. Analisis Pasar a. Kebutuhan dan Keinginan Konsumen b. Segmentasi pasar danTarget pasar c. Nilai Tambah d. Masa Hidup Produk e. Struktur pasar f. Pesaing dan Strategi Pesaing g. Ukuran Pasar h. Pertumbuhan Pasar i. Laba kotor j. Pangsa pasar 3. Analisis Pelanggan, yaitu a. pelanggan potensial b. pelanggan riil 4. Analisis Keuangan a. Kebutuhan Dana b. Sumber dana c. Proyeksi Neraca d. Proyeksi Rugi & Laba e. Proyeksi Aliran kas (Cash-flow) 5. Analisis Persaingan: Ada lima kekuatan (Five Competitive Force): a. Ancaman pendatang baru (threats of new entrancs) b. Ancaman barang pengganti (threats of substitutes products) c. Kekuatan tawar Menawar dari pemasok (the barganing power of suppliers) d. Kekuatan tawar menawar dari pembeli ( the bargaining power of customer) e. Pesaing peruashaan sejenis dalam industri (rivalry among existing firm). 6. Analisis Sumber daya dan Kemampuan (Resources and Capabilities Analysis)
  • 19. 19 Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnya adalah mencoba menggali suatu” Keunggulan Bersaing (Competitive Advantages)” dari suatu organissai untuk menampilkan kekutan yang dimiliki dalam rangka memanfaatkan kelemahan pesaing. Alternatif strategi dan strategi yang direkomendasikan Dalam alternatif strategi di bagi menjadi beberapa kategori yaitu 1. Strategi –strategi stabilitas (sel 4) Kategori stabilitas pada strategi perusahaan mungkin yang paling cocok untuk perusahaan yang cukup sukses beroperasi pada industri dengan daya tarik yang sedang – sedang saja .daya tarik tersebut dinilai sedang karena (1) industri tersebut menghadapi pertumbuhan yang biasa atau bahakan tidaK ada pertumbuhan (2) kekuatan – kekuatan utama dalam lingkungan tersebut berubah dan masa depannya tidak pasti.strategi stabilitas sangat berguna dalam jangka pendek tetapi berbahaya jika diikuti terlalu lama ,beberapa strategi stabilitas yang populer adalah berhenti sejenak dilanjut dengan waspada ,tidak berubah dan laba. 2. Strategi tak berubah atau laba (sel 5) Perusahaan dapat mengejar strategi tidak berubah atau stabilitas laba apabila ia beroperasi dalam industri dengan daya tarik sedang dan hanya memiliki posisi kompetetif rata – rata .stabilitas industri yang menghadapi pertumbuhan kecil atau bahkan tidak ada mendorong penyesuain kecil bagi inflasi dalam tujuan dan labanya .perusahaan tersebut tidak memiliki peluang atau ancaman yang jelasdan tidak memiliki kelemahan signifikan,beberapa pesaing baru kemungkinan akan memasuki industri tersebut para pemimpin industri tersebut menunda investasi signifikan sampai industri itu menjadi menarik pesaing yang lemah kemungkinan melakukan penghematan dengan memotong biaya agar tetap menghasilkan laba atau menjual habis semuanya. 3. Strategi pengurangan (retrenchment ) Strategi pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetetif yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya . posisi kompetetif yang lemah biasanya mengakibatkan kinerja yang buruk – penjulan menurun dan laba berubah menjadi kerugian dengan tekanan tersebut untuk meningkatkan kinerja sangat besar. 4. Strategi berputar Adalah yang paling tepat untuk perusahaan yang berada pada industri yang sangat menarik dan maslah – masalah perusahaan merembes tapi tidaklah kritis ,strategi ini menekankan peningkatan efisiensi operasional . dua fase dasar strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi Kontraksi adalah upaya awal untuk menghentikan pendarahan dengan cepat dengan penurunan keseluruhan terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah program untuk menstabilkan perusahaan lebih ramping/ menstabilkan perusahaan dengan mengurangi biaya – biaya yang tidak perlu Strategi yang harus dihindari : Beberapa jenis strategi perusahaan bisnis atau fungsional cukup beresiko,para manajer yang telah membuat analisis yang buruk atau kurang kreatif dapat terperangkap untuk ikut
  • 20. 20 mempertimbangkannya.dalam menciptakan strategi adapun beberapa strategi yang harus dihindari yaitu : · Mengikuti pemimpin meniru strategi pemimpin tampaknya ide yang bagus tetapi hal itu mengabaikan kekuatan dan kelemahan tertentu perusahaan dan kemungkinan pemimpin salah · Pukul yang lain dan lari apabila perusahaan berhasil karena ia menjadi pionir sebuah produk yang benar – benar sukses maka perusahaan tersebut memiliki kecenderungan untuk mecari produk superior yang memastikan terjadinya pertumbuhan dan kemakmuran · Bertempur memasuki suatu pertempuran bersemangat dengan perusahaan lain untuk peningkatan pangsa pasar dan menaikan pendapatan penjualan tetapi biaya iklan,promosi,R&D dan pemanufakturan justru lebih tinggi dari apa yang diperoleh · Lakukan apa saja ketika dihadang dengan beberapa peluang menarik manajemen cenderung mengambil semuanya · Kehilangan tangan perusahaan dapat saja menanam investasi yang begitu banyak tetapi manajemen puncak tidak bersedia menerima kenyataan bahwa strategi tersebut tidak berhasil diterapkan. Pemilihan strategi terbaik Setelah manajemn mengidentifikasi dan mengevaluasi berbagai alternative strategis selanjutnya manajemen harus memilih slah satu untuk diimplemntasi .karena banyak alternative yang mungkin dipandang layak ,bagaimanakah para manajer menentukan strategi yang terbaik ? George steiner dan john miner menyarankan para manajer menjawab pertanyaan pada table 7.6 sebelum memilih slah satu strategi yaitu : 1. Apakah strategi tersebut sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan ? jika tidak karena pesaing baru yang dikenal manajemen akan dimasuki 2. Apakah strategi external dengan lingkungan external perusahaan ? 3. Apakah strategi konsisten dengan kekuatan internal,tujuan ,kebijakan,sumber daya dan nilai personal dari para manajer dan karyawan ? sebuah strategi mungkin tidak perlu sesuai dengan hal tersebut,tetapi gangguan utama harus dihindarkan. 4. Apakah strategi mencerminkan resiko potensial minimal,mengimbanginya terhadap laba potensdial maksimal yang konsisten dengan sumber daya dan prospek perusahaan ? 5. Apakah strategi cocok dengan ceruk dalam pasar perusahaan yang belum di isi oleh pesaing ? apakah ceruk itu akan terbuka cukupm loama bagi perusahaan untuk mendapatkan ROI ditambah dengan tingkat laba yang disyaratkan ? 6. Apakah strategi tersebut bertentangan dengan strategi perusahaan yang lain ? 7. Apakah strategi dipecah lagi menjadi sub- strategi yang saling berkaitan ? 8. Pernahkah strategi diuji dengan criteria yang layak ( seperti konsistensi dengan tren masa lalu,sekarang,prospektif ) dan dengan alat analitis yang tepat ? 9. Sudahkah strategi diuji dengan mengembangkan rencana implementasi yang layak ? 10. Apakah strategi sesuai dengan daur hidup perusahaan ? 11. Apakah waktunya tepat ? 12. Apakah strategi membuat produk melawan pesaing yang kuat ? jika yam aka lakukan evaluasi ulang denga hati – hati 13. Apakah strategi perusahaan menjadi tidak berdaya terhadap kekuatan satu pelanggan utama ? bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati. 14. Apakah strategi melibatkan produksi produk baru untuk pasar yang baru ? bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati
  • 21. 21 15. Apakah perusahaan mempercepat sebuah produk atau pasar baru ? bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati 16. Apakah strategi meniru pesaing ? bila ya pertimbangkan kembali dengan hati – hati 17. Apakah mungkin perusahaan dapat mencapai pasar yang pertama dengan produk atau jasa baru ? jika ya maka ini keunggulan yang sangat baik 18. Apakah penelitian terhadap persaingan yang jujur dan akurat telah dibuat ? apakah persaingan dipandang dibawah estimasi atau diatas estimasi ? 19. Apakah perusahaan mencoba menjual ke luar negeri sesuatu yang tidak dapat di jual di dalam negeri ? ( biasanya strategi ini bukan yang sukses ) 20. Apakah pangsa pasar cenderung cukup untuk memastikan ROI yang diisyaratkan ? (pangsa pasar ROI umumnya berkaitan tetapi berbeda dari satu produk/atau pasar dengan produk / pasar lain ) apakah hubungan pasar dan produk sudah dikalkulasi ? 1.2 Analisis situasi kekuatan-kelemahan perusahaan dan hubungannya dengan strategy Pada era globalisasi dan tekhnologi informasi, batas antar negara dan wilayah kian tidak nampak. Segala macam transaksi, terpantau setiap saat. Akibatnya, persaingan menjadi menu tetap bagi para pelaku bisnis. Bersaing untuk menjadi pemimpin pasar ataukah akan mati tergilas roda kompetisi. Hal ini membuat para pelaku pasar harus melakukan langkahlangkah inovatif dan kreatif. Sasaran kreativitas membidik peluncuran produk dan jasa maupun dalam pelayanan terhadap para pelanggannya. Selain itu, para pelaku pasar juga dituntut mampu membaca peluang pasar yang ada dan segera bisa memanfaatkan peluang tersebut. Oleh karena itu, menjaga loyalitas pelanggan dan merebut pangsa pasar menjadi hal yang sangat penting bagi pelaku bisnis. Pondasi perusahaan yang kuat menjadi prasyarat dalam memanfaatkan setiap peliang bisnis. Landasan tersebut dibangun dari dalam, diawali pada saat bagaimana perusahaan tersebut didirikan. Visi dan misi strategis perusahaan menjadi sangatlah penting. Langkah selanjutnya adalah merumuskan tujuan perusahaan dan budaya organisasi yang menjadi identitas bagi sebuah perusahaan. Kekuatan dalam
  • 22. 22 membangun diri tersebut dapat menjadi pendorong laju perusahaan dalam memasuki pasar persaingan. Ibarat memasuki medan perang, apabila pasukan sudah bergerak maju, dilengkapi dengan senjata yang lengkap dan canggih, serta strategi peperangan yang jitu, maka di atas kertas peperangan akan dapat dimenangkan. Begitu juga sebaliknya, apabila memasuki medan perang tanpa dilengkapi dengan persenjataan yang memadai dan pasukan yang tidak mumpuni serta tanpa ada strategi perang yang cerdik, maka dipastikan akan pulang dengan membawa kekalahan dan kematian. Faktor eksternal juga dapat menjadi kekuatan perusahaan. Hal ini dikarenakan lingkungan di luar kendali perusahaan, dapat mempengaruhi roda perjalanan perusahaan dan berdampak positif manakala dikelola dengan baik. Senjata cukup lengkap dan canggih, sumber daya manusia sudah cukup solid dan mempunyai integritas tinggi, strategi perusahaan juga sudah cukup bagus, tetapi faktor-faktor eksternal seperti misalnya kondisi pasar, cuaca, kekuatan pesaing tidak diperhitungkan, maka bisa jadi kekuatan internal tersebut menjadi sia- sia. Tzu (1992) mengatakan bahwa apabila kita mengetahui kekuatan dan kelemahan diri sendiri, dan mengetahui kekuatan dan kelemahan lawan, maka dapat dipastikan kita akan dapat memenangkan pertempuran. Kondisi politik suatu negara, regulasi yang dikeluarkan oleh pemerintah, kehidupan sosial budaya masyarakat yang berubah, dapat mempengaruhi kinerja perusahaan dalam mencapai tujuan yang hendak dicapai. Hal-hal tersebut jelas tidak bisa dikendalikan oleh internal perusahaan. Perusahaan harus bisa memanfaatkan perubahan-perubahan eksternal tersebut sehingga menjadi pendorong kecepatan laju dalam mencapai tujuan.Berdasarkan latar belakang tersebut, menunjukkan pentingnya suatu analisis dari perusahaan baik terhadap lingkungan internal dan eksternalnya, agar perusahaan benar-benar siap dan
  • 23. 23 dapat memanfaatkan peluang yang ada. Hal ini dilakukan agar perusahaan mampu mewujudkan tujuan perusahaan dengan membuat strategi yang tepat. Strategi yang tepat bisa diartikan sebagai apa yang dilakukan perusahaan agar selalu bisa berada dalam posisi strategis dalam persaingan dan mampu beradaptasi dengan lingkungan yang selalu mengalami perubahan. Dalam hal ini juga sejalan dengan prinsip going concern yang merupakan tujuan mendasar dalam mendirikan suatu entitas bisnis. Apabila perusahaan memahami benar kondisi lingkungannya, baik itu faktor internal maupun eksternalnya, maka strategi yang dirumuskan oleh perusahaan akan mampu mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Selain itu, perusahaan juga akan mampu mengantisipasi perubahan lingkungan eksternalnya. B. Lingkungan Perusahaan: Pemetaan dalam Memenangi Persaingan Bisnis Menurut Wahyudi (1996), lingkungan adalah salah satu faktor terpenting untuk menunjang keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Sejarah sudah banyak mencatat bagaimana kegagalan bisa terjadi karena ketidakmampuan dalam membaca lingkungan. Oleh sebab itu diperlukan suatu analisis yang sangat tajam terhadap lingkungan dimana perusahaan berada. Lingkungan secara garis besar dibedakan menjadi dua, yaitu : a. Lingkungan Internal Lingkungan internal merupakan hal-hal yang bisa dikendalikan perusahaan. lingkungan internal inilah perusahaan harus bisa membaca kekuatan dan kelemahan, sehingga bisa digunakan sebagai daya saing dalam memasuki pasar. Kemampuan perusahaan dalam membaca analisis terhadap lingkungan internal, menjadi faktor determinan
  • 24. 24 yang mampu menciptakan keunggulan dibandingkan para kompetitornya. Hal-hal yang bisa dimasukkan dalam lingkungan internal ini meliputi manajemen dan struktur organisasi, kebijakan organisasi, sumber daya keuangan, sumber daya manusia, sikap dan perilaku karyawan. b. Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal adalah kekuatan di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi perusahaan tetapi perusahaan tidak mempunyai daya untuk mengendalikannya. Menurut Wahyudi (1996), lingkungan eksternal ini terdiri dari tiga bagian, yaitu: pertama, Lingkungan umum. Menurut Hitt (2005), Lingkungan umum merupakan sekumpulan elemen masyarakat yang lebih luas sehingga mampu mempengaruhi suatu industri dan perusahaan yang ada di dalamnya. Berbagai implikasi dari faktor eksternal, antara lain: Naik turunnya kondisi perekonomian, yang disebabkan oleh berbagai macam hal. Biasanya adalah siklus bisnis, inflasi atau deflasi, kebijakan moneter, fiskal serta neraca pembayaran Adanya perubahan pada iklim sosial dan politik. Menurut Robinson (2008), faktor sosial yangg mempengaruhi perusahaan meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup masyarakat. Ketika sikap sosial berubah maka permintaan akan berbagai jenis barang dan jasa pun akan mengalami perubahan. Perusahaan harus mampu menerjemahkan perubahan sosial ke dalam ramalan bisnis. Hal tersebut bukan merupakan hal yang gampang, tetapi dengan adanya informasi mengenai dampak perubahan sosial tersebut dapat membantu perusahaan dalam merumuskan strategi yang tepat. Faktor politik juga merupakan hal yang dapat diremehkan. Stabilitas politik merupakan pertimbangan utama dalam merumuskan strategi perusahaan. Bagaimana kondisi politik menjadi hal yang penting dapat dilihat beberapa waktu yang lalu, di saat
  • 25. 25 para pelaku pasar cenderung menunggu dalam melakukan penetrasi pasarnya disebabkan menunggu proses pemilu. Perkembangan teknologi. Teknologi berkembang dengan sangat cepat, Oleh sebab itu, perusahaan harus dapat memahami kemajuan teknologi saat ini dan dimasa yang akan datang. Kedua hal itu bisa mempengaruhi hasil produk dan jasa sebuah perusahaan. Menurut Robinson (2008) kuasa ilmu pengetahuan yang mencoba meramalkan kemajuan dan memperkirakan dampaknya terhadap operasi suatu perusahaan dikenal sebagai peramalan tekhnologi. Peramalan teknologi dapat membantu perusahaan dalam melindungi dan memperbaiki profitabilitas perusahaan dalam industri yang sedang tumbuh. Hal ini tentu saja akan membuat kewaspadaan yang tinggi terhadap tantangan dan peluang yang ada. Perubahan kebijakan pemerintah. Pemerintah kebijakan pemerintah ini juga sangatlah mempengaruhi kondisi perusahaan. Misalnya, perubahan kebijakan pemerintah terhadap rencana pembatasan jumlah produksi rokok untuk dipasarkan di pasar dalam negeri. Hal itu membawa dampak yang keras terhadap industri rokok, sehingga dibutuhkan suatu pemikiran yang kreatif dan inovatif dalam menyikapi kebijakan tersebut. c. Lingkungan industri Hitt, et all (2005) dalam bukunya mengatakan bahwa lingkungan industri adalah serangkaian faktor- faktor yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan dan tindakan kompetitifnya. Faktor-faktor tersebut antara lain : Ancaman dari pelaku bisnis baru Supplier Pembeli Produk pengganti Intensitas persaingan diantara para pesaing. d. Lingkungan internasional Dengan memahami lingkungannya, diharapkan manajemen akan mampu melakukan suatu analisa terhadap lingkungannya. Menurut Wahyudi (1996) ada dua faktor yang membuat para manajer perlu melakukan analisa lingkungan, yaitu : organisasi merupakan bagian dari suatu lingkungan dan lingkungan itupun bersifat dinamis. Dengan kata lain, perusahaan bisa mengalami kehancuran karena ketidakmampuan menganalisa dan beradaptasi dengan kondisi lingkungan yang terus berkembang. Adanya pengaruh dari lingkungan eksternal yang sangat kompleks, dapat mempengaruhi kinerja banyak bagian di dalam internal perusahaan. Ketidakpastian dalam lingkungan ini selalu membuat para pembuat keputusan strategis harus berhati-hati dalam membuat suatu keputusan dan melakukan analisa lingkungan secara matang dan detail. Wahyudi (1998) mengatakan bahwa sejumlah asumsiasumsi yang relevan harus dapat dievaluasi secara terus menerus sehingga perusahaan akan dapat terus melakukan penyesuaian-penyesuaian yang dianggap perlu secara cepat. C. Strategi Perusahaan dalam Memenangi Persaingan Bisnis Menurut Rangkuti (2008), strategi merupakan suatu alat untuk mencapai tujuan tertentu. Konsep strategi perusahaan selalu mengalami perubahan seiring dengan perkembangan kondisi lingkungan. Chandler (1962)
  • 26. 26 mengatakan bahwa strategi merupakan suatu alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Sedangkan Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965) mengemukakan bahwa strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Berikutnya Argyris (1985), Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977) mengatakan bahwa strategi merupakan suatu repon terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organiasasi. Menurut Porter (1985), Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Dari beberapa pengertian diatas, dapat diambil suatu kesimpulan bahwa pemahaman yang baik mengenai konsep strategi bisa menentukan kesuksesan suatu strategi. Konsep strategi yang bisa dirumuskan dari beberapa pengertian tersebut diatas adalah : a. Distinctive Competence, merupakan suatu tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik daripada yang dilakukan oleh para pesaing-pesaingnya. Atau dengan kata lain bahwa perusahaan mempunyai suatu kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh para pesaing- pesaingnya. Distinctive competence ini meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya. b. Competitive Advantage, merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan, sehingga perusahaan dapat mempunyai suatu keunggulan dibandingkan dengan para pesaingnya. Keunggulan bersaing disini tentu saja dihasilkan oleh pilihan strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing. Dari konsep tentang strategi tersebut Rangkuti (2008) mengelompokkan strategi menjadi beberapa tipe, yaitu : 1. Strategi manajemen. Strategi manajemen disini meliputi strategi yang dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara lebih luas. Contoh untuk strategi manajemen ini diantaranya adalah strategi untuk melakukan pengembangan produk ataupun strategi dalam menetapkan harga. 2. Strategi Investasi. Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya strategi meningkatkan pertumbuhan perusahaan dengan melakukan penetrasi pasar yang agresif ataupun strategi memasuki pasar dengan pola bertahan. 3. Strategi Bisnis. Strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen. Termasuk di dalam strategi bisnis ini adalah strategi pemasaran, strategi distribusi atau strategi organisasi. Strategi perusahaan merupakan serangkaian roses perencanaan jangka pendek dan jangka panjang sebuah perusahaan. Oleh karena itu, dalam merumuskan strategi perusahaan sangatlah diperlukan pemikiran matang. Dalam menyusun strategi digunakan proses analitis. Hal ini dilakukan untuk melakukan singkronisasi terhadap visi, misi ,sasaran, tujuan dan budaya perusahaan. Dengan demikian, dalam menentukan alternatif strategis yang layak, perencana strategis
  • 27. 27 harus dapat melakukan proses evaluasi dan meninjau kembali visi, misi dan tujuan perusahaan. Setelah itu barulah melakukan proses generalisasi, evaluasi dan pemilihan alternatif strategi terbaik. Dari sini dapat diketahui bahwa dalam penentuan strategi dengan menganalisis situasi membutuhkan komitmen yang kuat dari para manajemen perusahaan. Manajemen perusahaan harus mampu menggabungkan antara peluang eksternal dan kekuatan internal sehingga menghasilkan corporation's distinctive competence. Berbagai tingkat strategi perusahaan yang dapat dilakukan antara lain: 1. Strategi di Tingkat Korporat (Corporat Strategy) Andrew (1980) mengatakan bahwa strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam dalam suatu bisnis, dimana perusahaan akan melakukan persaingan dengan cara mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage. Sedangkan menurut Porter (1985) dalam menyusun strategi korporat, yang perlu dilakukan adalah mengetahui dengan pasti keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan dan penempatannya pada unit-unit bisnis yang ada. Dari pendapat tersebut, dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa strategi pada tingkat korporat ini merupakan suatu dasar dalam penyusunan strategi di tingkatan bawahnya atau di tingkat unit bisnis dan fungsional. 2. Strategi di Tingkat Unit Bisnis (Strategic Business Units) Menurut Rangkuti (2008), perusahaan yang memunyai berbagai jenis produk, akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis dan pasar. Oleh karena itu, strategi perusahaan ditekankan pada strategic business units. Penggunaan strategic business unit terdiri dari satu atau lebih unit divisi, lini produk atau beberapa jenis produk. Perencanaan strategis harus didukung dengan suatu kompetensi inti, mengingat persaingan yang sudah semakin kerasnya. Dalam melihat kompetensi int, perusahaan, setidaknya dibutuhkan tiga kriteria : a. Nilai Pelanggan, yaitu memberikan manfaat yang lebih kepada pelanggan b. Diferensiasi bersaing, yaitu kemampuan yang unik dari segi daya saing c. Dapat diperluas, seiring dengan tuntutan pasar untuk dapat terus berkembang. 3. Strategi Fungsional (Functional Strategic) Rangkuti (2008) menjelaskan bahwa, strategi fungsional lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajamen yang ada di bawah tanggung jawabnya. Misalnya, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Sebelum melakukan pengembangan perencanaan strategis, maka manajemen perusahaan perlu melakukan analisa tentang hubungan antara fungsi- fungsi manajemen perusahaan dengan mempelajari struktur perusahaan (corporate's structure), budaya perusahaan (corporate's culture) dan sumber daya perusahaan (corporate's resource). Keempat hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: pertama, struktur perusahaan. Keberadaan struktur organisasi perusahaan dapat memberikan suatu gambaran tentang kelebihan dan kekuatan
  • 28. 28 perusahaan serta potensi yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Dengan kata lain, struktur organisasi ini bisa menjadi suatu kekuatan internal perusahaan. Kedua, budaya perusahaan. Freeman and Hannan (1997) mendefinisikan budaya perusahaan sebagai hasil interaksi antara kebiasaan dan asumsi para pendirinya dengan apa yang mereka pelajari. Sedangkan menurut Mangkunegara (2005) dan Nawawi (2003), budaya perusahaan adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan norma yang dikembangkan dalam perusahaan, yang dijadikan pedoman bertingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. Menurut Rangkuti (2008), budaya perusahaan merupakan kumpulan nilai, harapan serta kebiasaaan masing- masing individu dalam perusahaan tersebut yang dapat dipertahankan dari satu generasi ke generasi berikutnya. Para pengambil keputusan ini harus berhati-hati dalam mempertimbangkan budaya perusahaan saat melakukan analisa faktor strategis internal karena adakalanya faktor strategis internal tersebut bertentangan dengan budaya perusahaan sehingga kurang mendapatkan dukungan dari para karyawannya. Ketiga, sumber daya perusahaan. Maksud sumber daya perusahaan tidak hanya berupa aset tetapi juga berupa konsep serta prosedur teknis yang biasa dilakukan perusahaan. Analisis strategis internal dapat lebih dikenali berdasarkan kekuatan dan kelemahan sumber daya perusahaan secara fungsional (pemasaran, keuangan, operasional, sumber daya manusia dan lain sebagainya) D. Analisis SWOT Sebagai Alat Formulasi Strategi Pemenangan Bisnis Analisa SWOT (strenght, weakness, opportunity, treads) merupakan salah satu metode dalam melakukan penyusunan strategi perusahaan dengan melihat kondisi lingkungan perusahaan baik itu lingkungan internal maupun eksternal. Analisa SWOT lebih menekankan kepada bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam menghadapi peluang dan ancaman yang ada. SWOT sendiri merupakan akronim dari Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunities (Peluang) dan Threats (ancaman). Analisis SWOT digunakan dalam melakukan analisis strategis perusahaan. Hal ini disebabkan karena analisa SWOT menyediakan suatu informasi yang mendalam tentang kondisi internal perusahaan dan lingkungan eksternal yang dihadapi perusahaan, sehingga perusahaan akan mempunyai gambaran tentang keputusan strategis apa yang akan diambil. Analisis SWOT secara sederhana dipahami sebagai pengujian terhadap kekuatan dan kelemahan internal sebuah perudahaan, serta kesempatan dan ancaman lingkungan eksternalnya. Menurut Johnson, Scholes & Sexty (1989), SWOT adalah perangkat umum yang didesain dan digunakan sebagai langkah awal dalam proses pembuatan keputusan dan sebagai perencanaan strategis dalam berbagai terapan. Robinson (2007) mengatakan bahwa kerangka SWOT menyediakan dasar yang terorganisasi untuk
  • 29. 29 menjadi bahan diskusi dari berbagai informasi secara mendalam yang dapat memperbaiki kualitas dan keputusan perusahaan. Proses tersebut menjadi bagian penting sebgai suatu proses yang dilalui perusahaan dalam menghasilkan kebijakan. Menurut Rangkuti (2008), analisa SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan satrategi perusahaan. Analisa didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan, peluang dan sekaligus juga meminimalkan kelemahan dan ancaman. Sedangkan Pearce and Robinson (2007) mengatakan bahwa analisa SWOT merupakan teknik historis yang terkenal dimana manajer menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan. Analisis tersebut terbentuk atas asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari kesesuaian yang baik antara sumber daya internal perusahaan dengan situasi eksternalnya. Sebagai contoh dapat diuraikan sebagai berikut: pertama, strength (kekuatan). Kekuatan merupakan suatu kapabilitas yang dapat dikendalikan oleh perusahaan. Kekuatan juga merupakan suatu sumber daya yang membuat perusahaan menjadi lebih unggul dibandingkan dengan para pesaing-pesaingnya.dalam memenangkan pasar. Kedua, weakness (kelemahan). Menurut Pearce and Robinson (2007), kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitas suatu perusahaan yang menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Ketiga, opportunities (peluang). Peluang merupakan situasi yang menguntungkan di lingkungan eksternal perusahaan. Peluang bisa saja terjadi dari sisi politik dan ekonomi seperti misalnya regulasi pemerintah dan tingkat inflasi, ataupun bisa terjadi dari sisi sosial budaya, seperti misalnya gaya hidup dan trend yang terjadi. Keempat, ancaman (threats). Ancaman merupakan kondisi sebaliknya dari peluang, yaitu situasi yang tidak menguntungkan dari lingkungan eksternal yang tidak bisa dikendalikan oleh perusahaan. Ancaman harus dikenali dengan cermat, sebab ancaman bisa berwujud dalam berbagai macam bentuk. Merumuskan analisa SWOT bagi sebuah perusahaan dilakukan dengan cara memanfaatkan kesempatan, kekuatan, serta mengurangi ancaman dan kelemahan. Analisis SWOT dimulai dengan membandingkan antara faktor eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman dengan faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. SWOT dapat dilaksanakan oleh para administrator secara individual atau berkelompok dalam organisasi. Apabila dilakukan secara berkelompok akan lebih efektif khususnya pada saat pengadaan struktur, objektifitas, kejelasan dan fokus perusahaan dalam memenangi persaingan bisnis. Sebab, dari proses tersebut mampu menciptakan konsep strategi memenangi persaingan yang utuh sehingga permasalahan tidak akan melebar disebabkan karena pengaruh politik atau kesenangan perseorangan yang kuat (Glass, 1991).
  • 30. 30 Langkah pertama dalam analisis SWOT adalah melakukan pengumpulan data. Pada tahap ini yang dilakukan tidak hanya sekedar mengumpulkan data, tetapi juga melakukan proses pengklasifikasian dan pra analisis. Data yang ada dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan internal. Data eksternal diperoleh dari lingkungan eksternal perusahaan seperti misalnya analisis pasar, kompetitor, pemasok, regulasi pemerintah serta perubahan sosial budaya pada masyarakat. Sedangkan data internal yang biasanya berasal dari dalam perusahaan biasanya berupa laporan keuangan, laporan kegiatan sumber daya manusia, laporan kegiatan operasional dan pemasaran. Langkah berikutnya dalam analisis SWOT adalah membuat sebuah lembaran kerja dengan menarik sebuah garis persilangan yang membentuk empat kuadran, masing-masing untuk kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Gambar 1.1 Analisis SWOT Sebuah Perusahaan Peluang dari Lingkungan Kuadran 3 Kuadran 1 Kelemahan Internal Kekuatan Internal Kuadran 4 Kuadran 3 Berbagai Ancaman Kuadran 1 : Pada situasi kuadran 1, berada pada situasi yang paling menguntungkan. Posisi pada kuadran 1, berarti perusahaan mempunyai peluang dan kekuatan. Strategi yang harus diambil dalam kondisi seperti ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif atau growth oriented strategy dengan memanfaatkan peluang yang ada serta kekuatan internal yang dimiliki perusahaan. Kuadran 2: Pada suatu perusahaan yang telah melakukan identifikasi mengenai kekuatan inti akan menghadapi situasi lingkungan yang tidak menguntungkan. Walaupun mempunyai ancaman dari lingkungan eksternal, perusahaan masih mempunyai kekuatan dari internal perusahaan yang bisa digunakan sebagai nilai tambah. Dalam situasi seperti ini, strategi yang harusnya diterapkan oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan yang dimilikinya yaitu sumber daya dan kompetensinya untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan melakukan diversifikasi. Kuadran 3: perusahaan memiliki peluang yang sangat besar dari pasar tetapi perusahaan mempunyai kelemahan dari sumber daya internal. Fokus dari strategi perusahaan yang berada dalam kondisi seperti ini harusnya adalah menghilangkan kelemahan internal sehingga dapat berkonsentrasi pada mengejar peluang pasar yang tersedia. Kuadran 4: Posisi ini merupakan situasi yang paling tidak menguntungkan bagi perusahaan. Hal ini disebabkan karena perusahaan selain mempunyai hambatan pada faktor ekternalnya yaitu adanya ancaman dari pasar, juga mempunyai hambatan pada sumber daya internal. Situasi tersebut tentu saja membutuhkan strategi yang dapat mengurangi atau bahkan dapat mengarahkan kembali keterlibatan produk atau pasar yang telah ditelaah menggunakan analisa SWOT. E. Kelemahan dan Keterbatasan Analisa SWOT Analisa SWOT ini sampai saat ini memang masih menjadi pilihan bagi perusahaan untuk digunakan sebagai alat analisa dasar
  • 31. 31 perencanaan strategis. Hal ini disebabkan Analisa SWOT memiliki kecenderungan sangat sederhana dan mudah untuk diterapkan. Selain itu, analisa SWOT juga mempunyai kemampuan untuk menggambarkan bagaimana kekuatan dan kelemahan internal perusahaan sekaligus juga ancaman dan peluang pasar yang dihadapi di lingkungan eksternal perusahaan. Dengan memahami kondisi internal dan eksternalnya tersebut, diharapkan perusahaan akan mampu menemukan formulasi strategis yang tepat. Tetapi analisa SWOT ini juga mempunyai keterbatasan dan kelemahan. Hal ini disebabkan karena analisa SWOT merupakan pendekatan konseptual yang sangat luas. Menurut Pearce and Robinson (2007), keterbatasan analisa SWOT ini adalah : 1. Analisa SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan mengganggap remeh ancaman eksternal. Para pembuat strategi harus selalu waspada terhadap strategi yang sudah ditetapkan berdasarkan kekuatan internal perusahaan. Hal ini disebabkan karena dampak lingkungan eksternal juga mempunyai kekuatan yang besar untuk mempengaruhi kondisi perusahaan. 2. Analisa SWOT dapat bersifat statis dan beresiko mengabaikan kondisi yang berubah. Analisa SWOT merupakan pandangan yang sesaat mengenai situasi yang berubah atau bergerak. Kondisi tersebut memunculkan pengertian bahwa analisa yang digunakan untuk dasar perencanaan strategis harus selalu waspada terhadap perubahan sekecil apapun baik dari lingkungan internal maupun eksternal sehingga dapat dilakukan suatu tindakan antisipasi guna tidak kehilangan kesempatan yang ada. 3. Analisa SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi. 4. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi keunggulan kompetitif Pada umumnya analisa SWOT hanya mencerminkan pandangan seseorang atau kelompok. Dengan kata lain, SWOT mencerminkan keberpihakan dalam menilai tindakan yang telah ditentukan sebelumnya. Analisa SWOT belum terlalu mampu untuk digunakan sebagai alat untuk mengenali kemungkinan-kemungkinan peluang baru maupun menyikapi ancaman yang ada. Ancaman bagi kelompok yang satu mungkin juga dapat menjadi kesempatan bagi kelompok yang lain. Pepatah mengatakan bahwa seseorang yang pesimis adalah orang-orang yang memiliki kesempatan, dan seseorang yang optimis adalah orang yang melihat kesempatan di dalam suatu kegagalan. F. Simpulan Analisa SWOT merupakan suatu alat analisis yang masi 1.3Implementasi Dan pengawasan strategic Pengertian Implementasi Strategi
  • 32. 32 Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Model proses manajemen strategi : 1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan, 2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-tindakan. 3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai tujuan. Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan untuk mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita rumuskan pada strategi dan kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja, anggaran, dan prosedur-prosedur. Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya bila tidak diterapkan dalam implementasi. Begitu pula implementasi tidak akan berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan strateginya tidak baik. Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis sebagai penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang dibutuhkan dan bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari langkah atau teknik yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas dikerjakan Standar Kinerja, ukuran target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari program yang dilaksanakan untuk mengetahui keberhasilan atau pencapaiannya. Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi tidak untuk mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh peluang yang tersedia. ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam manajemen strategi: 1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai seperti yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa strategi tidak statis melainkan
  • 33. 33 interaktif dan dinamis, maka hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti. Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya berada dalam pengawasannya. 2.Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus dapat mencapai tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi persaingan : Proses berfikir yang mendahului tindakan Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting. Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi yang lambat. Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang. Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya. Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya. Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik. 3.Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur dengan strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur organisasi seperti stuktur fungsional, divisional geografis, organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan struktur organisasi horizontal. 4.Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya yang ada dan sejenis maupun tidak sejenis.
  • 34. 34 Untuk memulai proses implementasi para perencana strategi perlu mempertanyakan hal berikut : 1. SIAPA yang akan menjalankan perencanaan strategi (yang mengimplementasikannya) 2. APA yang harus dilakukan untuk mencapai arah yang telah ditentukan, dan . 3. BAGAIMANA orang-orang yang terlibat bisa bekerja dengan sukses. 2.2 Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa, dan bagaimana mengeksekusi strategi ? 2.2.1 Siapa yang mengimplementasikan ? Tentang siapa yang akan mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan biasanya tergantung skala organisasi dan bagaimana struktur yang ada .namun , secara umum implementasi sebagian besar dilakukan oleh para manajer dan supervisor. Dulu saat pengetahuan tidak semudah sekarang pemerolehannya, seakan-akan manajemen puncaklah yang paling tahu urusan strategi. Kini, walaupun mungkin dari segi banyaknya waktu, keterlibatan para manajer menengah tidak sebanyak manajemen puncak, keterlibatan mereka dalam perumusan strategi bisa cukup signifikan memang para manajer dan supervisor inilah yang menerjemahkan apa yang sudah ada pada rumusan strategi (yang dibuat oleh para perencana strategis; para menejemen puncak, dan manajer umum), untuk diimplementasikan dilapangan. Meskipun demikian, sebaiknya, ini bukan berarti komitmen dari manajemen puncak tidak diperlukan. Pada sebagian mengenai pentingnya eksekusi dibawah, kita akan membahas lebih jauh mengenai perlunya dukungan puncak bila eksekusi strategi ingin berhasil. 2.2.2 Apa Yang Akan Dilakukan? Untuk mengimplementasikan strategi, perusahaan memerlukan rumusan program, anggaran yang akan membiayayi pelaksanaan program, dan prosedur untuk memastikan program berjalam seperti yang diharapkan. a. Program Pertama program harus terkait dengan rumusan strategi yang sudah dibuat. Kemudian sedapat mungkin bersifat action-oriented. Karena itu, didalam dokumen program kerja dianjurkan menuliskan item programnya dengan kata kerja. Rumusan strategi pengimplementasiannya dengan “mengunjungi”. Karena “mengunjungi” merupakan rencan tindak (action-plan) bagi si manajer.
  • 35. 35 Dalam formulir rencana kerja rumusannya menggunakan rencana kerja serta indikator pencapaian dari rencana tindak atau out come yang ingin dicapai dinyatakan dalam bentuk kuantitatif serta menyatakan hasil yang diharapkan. Dalam banyak format juga menyertakan anggaran yang diperlukan serta pihak yang bertanggung jawab atas pencapaian program. Dengan seperti ini pihak yang menyelenggarakan bisa mengukur sendiri pencapaiannya dan hal ini juga dapat memudahkan para atasan menajer memantau proses pencapaian rencana aksinya. b. Penganggaran Anggaran adalah sebuah program dalam bentuk uang dan sering kali disebut juga sebagai darahnya program. Strategi tidak berjalan dengan baik karena anggaran yang ditetapakn tidak dapat direalisasikan. Biasanya terjadi karena : pertama, dalam menyusun program, manajer tidak realistis dengan situasi perusahaannya. Kedua, karena perencanaan arus kas perusahaan meleset dari dugaan sebelumnya sehingga program kerja tertentu yang memerlukan pendanaan juga harus digeser pelaksanaannya. Untuk membuat srategi bisnis efektif, maka ia hatrus ditopng oleh penganggaran yang baik pula. Karena, strategi adalah keputusan strategic perusahaan tentang bagaimana cara kita mencapai apa yang menjadi sasaran. Dari sisi pengaanggaran, bagaimana keakuratan serta kecepatan memprediksi menjadi penting dlam hal ini. Manfaat dari pengintegrasian antara lain: 1. Dengan pengintegrasian, visi, target, serta pengeksekusian strategi terjadi secara menyeluruh, tidak terpisah-pisah 2. Respon yang lebih cepat terhadap situsi pasar dan bisnis, dan lebih akurat dalam membuat perkiraan, termasuk proyeksi pemasukan. 3. Sasaran ukuran atas kinerja menjadi lebih jelas. 4. Dalam melakukan analisis, karena didukung oleh data yang falid dan akurat, analisisnya juga menjadi lebih akurat. 5. Memberikan wawasan bagi setiap level dan bagian yang melaksanakan implementasi strategic, terutama untuk hal-hal yang terkait dengan faktor-faktor yang berkontribusi atas biaya dan pendapatyan. 6. Tingkat sukses yang tinggi dalam pemenuhan sasaran strategic karana secara tepat waktu memonitor kinerja, mengambil tindakan, dan mempersiapkan masa depan. Jika perusahaan memanfaatkan yang seperti diatas, secara manual sudahtidak sesuai lagi atau kurang memadai. Maka perusahaan harus didukung oleh perangkat teknologi serta sistem yang
  • 36. 36 lebih canggih. Dengan ini, memungkinkan perencanaan dan anggaran setiap level, dari yang atas hingga ke bawah bisa saling difahami oleh setiap depertemen, serta bisa saling beradaptasi dan berkoordinasi atas anggaran rencana dan anggaran yang dibuat. c. Prosedur Dalam banyak kasus, pembuatan prosedur ini tidaklah selalu dibuat setelah progam kerja dan anggaran diselesaikan, karena prosedur sebelumnya bisa saja sudah ada. Prosedur ini adalah urutan-urutan aktifitas yang harus diselesaikan untuk menyelesaikan sebuah bagian pekerjaan dalam program. Dengan adanya prosedur, maka kita dapat menjamin sebuah pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik, dan hasilnya sesuai dengan harapan. Pembuatan prosedur ini membutuhkan pemahaman yang baik atas proses kerja atau bisnis satu aktifitas atau kelompok aktivitas. Dengan inilah organisasi lebih menyukai mereka yang berpengalaman dalam satu bidang karena umumnya lebih bisa menggambarkan dengan baik bagaimana urutan-urutan pekerjaan yang harus dilakukan. Kendala yang sering terjadi dalam penerapan prosedur adalah , prosedur hanya mumncul diatas kertas saja tanpa komitmen menjalankannya dengan baik. Untuk ini manajemen harus menjalankan proses audit yang mencoba melihat sejauh mana karyawan di satu bagian menjalankan prosedur yang sudah ada. Audit ini penting bukan saja untuk memastikan apa yang suadah dituliskan dalam prosedur dilaksanakan, tapi juga bisa menjadi bagian dari evaluasi, apakah sebuah prosedur sudah optimum mengarahkan pekrjaan tertentu. 2.2.3 Bagaimana Strategi Diimplementasikan: Pengorganisasian Agar semua pekerjaan dalam implementasi dapat berjalan mulus, perusahaan perlu mengorganisasi semuanya dengan tepat. Menurut Chadler, “ Structure Should Follow Strategi ” (struktur mengikuti strategi), Strategi yang tentu masuk akal. Bentuk perusahaan seharusnya ditentukan dengan hakikat strategi yang dirumuskan. Jadi kalau perusahaan memilih strategi difersifikasi, atau integrasi, maka struktur organisasi juga harus turut menyesuaikan. 1. Kemampuan merespon dari organisasi. Pembahasan bentuk organisasi terkait dengan pengimplementasian strategi, kerap juga dihubungkan dengan kemampuan organisasi untuk merespon berbagai perubahan lingkunagan. Ansoff (1990), mengusulkan bahwa kemampuan merespons penting untuk kesuksesan sebuah strategi. Menurutnya ada empet tipe utama dari respon yang dapat melayani berbagai tujuan yang berbeda dari orbganisasi. Antara lain:
  • 37. 37 a. Operational Responsiveness. Disini fokus organisasi adalah bagai mana meminimalkan biaya operasi dalam perusahaan. b. Competitive Responsiveness. Yang mengoptimalkan kemampulabaan perusahaan. c. Innovative Responsiveness. Yang mengembangkan potensi untuk dapat memperoleh laba dalam jangka pendek. d. Increpreneurie Responsiveness. Ynag mengembangkan potensi kemampu labaan dalam jangka panjang. Untuk Operational Responsiveness dan Competitive Responsiveness, struktur organisasi yang diciptakan terkait dengan spesialisasi pekerjaan, pembagian kerja, skala ekonomis, serta keputusan untuk untuk melakukan santdardisasi. Sedangkan untuk Innovative Responsiveness, perusahaan dapat mengoptimalakn pengembangan produ baru dan strategi pemasaran dari unit-unit bisnisnya. Untuk Increpreneurie Responsiveness, Ansoff menganggap struktur harus ada pada kantor korporat (misalnya, kantor perusahaan holding). 2.3 Tipe Struktur dan daur hidup organisasi Bentuk lazim dari struktur organisasi sangat tergantung dengan tahapan perkembangannnya itu sendiri yang menurut (Wheelen &Hunger, 2008) tahapan itu terdiri dari : Tahapan 1 Struktur Sederhana Saat organisasi masih sederhana sekali, dengan jumlah karyawan sedikit, ia butuh struktur yang sederhana. Tahapan II Struktur fungsional Mungkin organisasi sudah sedikit besar, dengan aktivitas yang mulai beragam, tahapan ini membutuhkan structural fungsional . biasanya fungsi yang umum adalah pemasaran, keuangan ,operasi, dan sumber daya manusia. Tahapan III Struktur Divisi Perusahaan telah memiliki beberapa unit yang dibagi berdasarkan divisi-divisi tertentu. Untuk ini perusahaan butuh struktur oeganisasi .pada tahap tertentu, unit-unit ini berubah menjadi strategi bisnis unit.(SBU) Tahapan IV Beyond SBU
  • 38. 38 Saat situasi menjadi tidak menentu seperti urusan SBU menjadi lebih kompleks dari sebelumnya dan situasi linkungan sulit diprediksi, maka struktur organisasi yang dibutuhkan lebih dari sekedar divisional. Bentuk-bentuk diatas , karena berbicara tentang tahap-tahap perkembangan organisasi juga kadang-kadang dikaitka dengan daur hidup organisasi. Setiap siklus hidup dan tahapan perkembangan organisasi memiliki isu-isu strategi dan bentuk struktur organisasi yang berbeda. Rancangan Pekerjaan untuk Mengantisipasi Strategi Saat perusahaan merancang berbagai struktur oeganisasi yang sesuai, perusahaan juga merancang pekerjaan yang tepat. Ini untuk memastikan strategi dapat dilaksanakan dengan baik. Rancangan pekerjaaan adalah studi mengenai pekerjaan individu dalam rangka membuatnya lebih relevan bagi perusahaan dan si individu itu sendiri. Beberapa metodenya adalah : Job Enlargement, mengombinasikan pekerjaan-pekerjaan sejenis bagi karyawan untu dikerjakan sekaligus. Job Enrichment, menambah pekerjaan dan tanggung jawab serta otonomi atas seorang karyawan dari yang biasa didapatkan. Job Rotation, menggilir beberapa pekerjaan berbeda bagi seorang karyawan untuk variasi dan tambahan wawasan dan keterampilan. 2.4 Isu Strategi dalam Implementasi Strategi Dalam aspek implementasi, pembahasan sinergi menjadi relevan kembali.apapun yan kita terapkan berkaitan dengan manfaat sinergi yang berpotensi terjadi, baik antar bagian fungsional yang ada dalam unit bisnis, maupun antar divisi dalam bisnis yang ada. Sinergi dapat diraih dengan langkah-langkah berikut : 1. Saling berbagi pengetahuan dan cara bekerja hal ini dapat meningkatkan keterampilan atau core competence. 2. Saling berkoordinasi dalam strategi, sehingga tidak ada tumpang tindih , persaingan yang tidak perlu dan lain-lain. 3. Saling berbagi sumber daya berwujud, mengombinasikan berbagai bagian terkait dapat menghemat uang, misalnya merangkap penggunaan sumber daya, fasilitas, dan lain-lain. Tantangan Mengimplementasikan Strategi Implementasi seringkali tidak mudah, bahkan lebih sulit daripada merumuskan strategi itu sendiri . ada beberapa hal isu penting yang harus diantisipasi dalam menentukan keberhasilan
  • 39. 39 implementasi strategi. Berbagai tantangan dari pelaksanaan eksekusi atau implementasi adalah sebagai berikut (Hrebeniak,2006) : 1. Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal untuk berubah. 2. Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur kekuasaan. 3. Ketidakjelasan komunikasi dengan tanggung jawab. 4. Strategi yang buruk atau tidak jelas. 5. Kurangnya ownership dari rencana eksekusi 6. Kurangnya sumber daya keuangan dalam mendukung pengimplementasian strategi. 7. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak untuk pengeksekusian strategi. 2.5 Proses utama Evaluasi Strategi Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses evaluasi dan control strategi dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapakan standart kinerja, melakukan pengukurn , dan bila tidak sesauai dengan harapan, kita melakukan tondakan koreksi. 1. Menentukan apa yang harus diukur Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan lebih sering memberikan perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini cukup banyak kelemahanya karena itu semua berdasarkan analisis masalalu. Dari proses pengimplementasi strategi, mana yang dilakukan harus dievaluasi. Fokousnya harus pada elemen-elememen yang paling signifikan sesuatu yang paling banyak perananya dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari kinerja. Secara tradisional banyak perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi strategi hanyalah sekedar menilai bagaimana kinerja perusahaan. Dan banyak yang beranggapan jika indikator-indikator diatas cukup memuaskan, berarti strategi berjalan bagaimana semestinya. Namun, cara-cara semacam ini kadang-kadang membuat kita leading. Karena kita tahu, strategi perusahaan berfokus bukan saja untuk jangka pendek, namun juga jangka panjang,cara-cara lama, yang hanya mengandalakan analisis kinerja keuangan kini tidak cukup lagi. Analisis rasio, return on capital employet, earning persharee dan lain-lain implementasi tetap dilakukan, tapi kita tambakan dengan melakukan analisis lain seperti aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek SDM. Standar biasanya mengukur apa hasil-hasil kinerja yang bisa diterima. Dalam penetapan standart ini, biasanya termasuk juga dan menetapakan rentang toleransi dimana defiasi dapat diterima. 2. Melakukan Pengukuran Atas Kinerja Aktual
  • 40. 40 Mengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukn terlebih dahulu. Misalnya setiap tiga bulan sekali dilaksanakan pengadaan rapat. Dorongan akan dirasakan pada rapat-rapat evaluasi itu dimana biasanya para menager dalam situasi formal akan terdorong untuk menyajikan yang terbaik, sehingga menjalankan aktivitasya yabg terbaik pula 3. Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang diambil untuk mengoreksi defisiasi tersebut hal-hal berikut harus menjadi pegangan yaitu: a. Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.? b. apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ? c. Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan standart yang telah ditetapkan? Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki atau mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan itu tidak akan terulang lagi. 2.6 Karakter Dari Evaluasi Strategi yang Efektif Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif. Bagian berikut membahas tiga karakter utma agar aktifitas evaluasi tidak berlangsung dengn siasia, yaitu : 1. Ekonomikal, dalam evaluasi, aspek yang kita perlukan adalah informasi atas kinerja yang indikatornya sudah di terapkan terlebihdahulu. Bila informasinya lengkap akan semakin baik tapi itu bukan berarti lantas informasi harus “ sebanyak – banyaknya”. Kalau kita mengkontrol segala sesuatunya ( termasuk yang tidak penting ), mungkin hal tersebut malah kan mengganggu organisasi karena setiap orang akhirnya kerjanya akan mengontrol. 2. Aspek yang bermakna. Karakter ke dua ini masih berubungan dengan karakter yang pertama. Tindakan evaluasi yang kita lakukan, harussesuai dengan tujuan yang kita tetapkan sebelunya. Karena itulah penentuan prioritas, kreteria dalam penilaian, pembobotan yang akurat menjadipenting dalam evaluasi kinerja. 3. Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunya karena itu perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan hubungan teknologi informasi. Berbagai persoaalan yang terkait dengan kemuhtahiran informasi untuk pengawasan kini bisa di pecahkan dengan dukungan teknologi. Pengawasan Utama : Kinerja Keungan.
  • 41. 41 Dalam banyak literature evaluasi kinerja, pengawaasan dengan memenfaaatkan informasi keuangan utama di sebut dengan istilah teradisional. Karena penerapannya sudah berlangsung lama dan higga kinai masih di lakukan. Meskipun disebut – sebut dengan tradisional, tentu saja bukan berarti nalisis – analisin sederhana ini menjadi tidak penting. Analisis – analisis ini tetap di perlukan karena semua informasi yang ada di laporan keuangan. Tetap merupakan sumber informasi penting. 2.7 Pengukuran yang harus diterapkan dalam pengawasan strategi Model – model Pengukuran Kontemporer Konsep – konsep pengukuran dengan bisis keuangan terus di kembangkan oleh para pakar manajemen strategi, arahnya adalah begai mana para pengambil keputusan strategi, memilki gambaran yang menyeluruh atas kinerja strategi perusahaan. 1. Balanced Scorecard : Pengukuran yang Mendorong Kinerja Konsep balanced scorecard (BSC) dari Robert S. Kaplan seorang professor di Harvard buissinuss school dan David P. Norton seorang konsultan manajemen hadir untuk mengantisipasi kekurangan yang di miliki oleh analisis financial alam mengukur kinerja sebuah perusahaan. Selain memberikan kerangka yang konferhensif untuk menerjemahkan visi dan msi perusahaan. Selaian memberikan kerangka yang konferhensif untuk menerjemahkan visi dan misi perusahaan ukuran – ukuran yang ada pada BSC memberikan gambaran yang menyeluruh pada aspek – aspek penting lainnya yakn pelanggan, proses bisnis dan SDM. Kaplan dan Norton menyebutkan bahwa BSC bisa berfungsi sebagai dashboard atas kinerja perusahaan sehingga manajeman dengn mudah memantau. Gagasan BSC pertama kali muncul pada sekitar awat 1992, saat Kaplan dan Norton menulis artikel yang mereka sebut dengan Balance Scorecard : measures that drives performance di Harvard business review, artikrl ini perisaikan gagasan segar tentang bagai mana perusahaan mengukur kinerja organisasinya. Umumnya perusahaan hanya mengandalkan pengukuran krja financial seperti pengembalian atas investasi atau pendapatan persahan. Kaplan dan Norton merasa bahwa cara mengukur seperti ini memang baik namun beum cukup. Terutama aspek oprasionalnya sulit terihat. Dengan lengkapnya aspek yang di ukur, manajemen perusahaan bisa berharap dapat berpengaruh pada perilaku manajer dan karyawan serta keseluruhan. Bagi kedua orang ini mengandalkan ukuran ukuran financial saja hanya cocok pada masa dulu era industrial. Kini, era Sembilan puluhan dan melenium baru, kita harus juga mengandalkan ukuran untuk
  • 42. 42 kecakapan dan kompetensi perusahaan dan mencoba membuat mahir. Jadi Balance scorcecard adala serangkaian pengukuran yang memberikan manajeen yang cepat tapi juga komprehensif tentang bisnis.sisi financial tidak di hilangkan tetapi di tambahkan dengan pengukuran operasi pada kepusan pelanggan, proses internal dan aktifits inovasi, serta pengembangan organisasi. inovasi, serta pengembangan organisasi. Bagaimana kita dilihat oleh pemegng saham bagaimana dalam hal apa pelanggan kita harus unggul? melihat kita ? Presepektif pelanggan Presepektif inovasi dan pembelajaran Tujuan Mengukur Tujuan Mengukur  produk baru  pasokan yang responsive  kemitraan dengan pelanggan  Persentase penjualan dari produk baru  Penyerahan yang tepat waktu  Jumlah upaya kerja sama  Keunggulan teknologi  Focus produk  Waktu hadir di pasar  Waktu untuk mengembangkan generasi berikutnya  Persentase produk yang setara 80% penjualan  Peluncuran produk baru di bandingkan pesaing Apakah kita bisa menciptakan nilai berkesinambungan? a. Persepektif pelanggan ; bagaimana pelanggan meliat kita ? Persepektif financial Tujuan Mengukur  Bertahan  Sukses  Makmur  arus kas pertumbuhan pernjualan dan pendapatan operasi devisi  meningkatkan pangsa pasardan ROCE Persepektif bisnis internal Tujuan Mengukur  Kemampuan teknologi  Keunggulan manufaktur  Peluncuran produk baru  Kecanggihan manufaktur di bandingkan pesaing  Siklus waktu biaya unit  Peluncuran actual di bandngkan rencana
  • 43. 43 Persepektif ini di anggap yang paling penting, karena kepuasan peanggan adalah awal dari bisa bertahannya perusahaan. Empat kata gori yang penting dalam persepektif ini adalah waktu, mutu, kinerja dan layanan, serta biaya. Waktu lead time, di ukur mulai dari perusahaan menerima pesanan hingga saat produk yang di pesan di serahkan. Mutu berbicara tentang tingkat kesalahan atau barang salah satu produk yang di hasilkan dan di ukur oleh konsumen. Manajer harus dapat merumuskan dengan baik, ukuran separti apa yang mereka kenakan seperti aspek – aspek di atas. b. Persepektif bisnis internal Kalau perusahaan ingin ada jaminan kepuasan pelanggan. Maka manajer harus memulainya dari urusan internal. Prosesyang terjadi dalam keseluruhan yang membuat perusahan berasil memenuhi haapan pelanggan. Meskipun demikian selalu ada aspek aspek kritikal yang mempengaruhi kepuasan pelanggan harus mendapatkan perhatian lebih dari manajer. Inilah persepektif bisnis internal yang di maksud Kaplan dan Norton. Perusahaan harus mengidentifikasi dan menetukan kopetensiinti perusahaan dan teknologi yang menjamin kepuasan pelanggan. c. Persepektif inofasi dan pembelajaran Perusahhan harus menyadari berbaga ukuran yang di buat untuk persepektif bisnis internal harus selalu dinamis. Kondisi ersaingan dan tuntutan pelanggan akan membuat target – target yang di tetapkan harus selalu berubah dan di tingkatkan. Perusahaan di tuntut untuk terus menggembangkan dan meningktkan beragai kinerja. Persepektifini berbicara tenang kemampuan perusahaan untuk berinovasi. Degan inofasi seperti ukuran seberapa cepat perusahaan mengembangkan tawaran produk baru proseskerja secara internal juga harus di kembangkan hal – hal yang baru maka aspek pembelajaran sangan erat kaitannya. d. Persepektif financial Persepektif financial adalah ukuran yang relative sudah cukup lama di kenal oleh perusahaan – perusahaan. Pada dasarnya kinerja pemasaran memberikan indikasi perumusan berkontribusi peningkatan laba yang di peroleh. Seerti pada umumnya kinerja perusahaan terkait pada kemampulabaan, pertumbuhan, dan nilai memegang saham. Dari sekian banyak keunggulan pengukuran financial, salah satu yang di kritik oleh belance scorecard adalah biasanya ukuran yang ada fokusnya ke masa lalu. Dengan demikian kurang mampu untuk merefleksikan penciptaan nilai untuk di masa depan. Dengan balance scorcerd di harapkan perusahaan dapat
  • 44. 44 mengkaitkat tiga persepektif sebelumnya, yaitu persepektif keuasan pelanggan, persepektif bisnis internal, persepektif inofasi dan pembelajaran dengan kinerja financial.seharusnya tidak ada kesenjangan atara strategi yang di jalankan dengan kinerja keuangan dan kinerja dari tiga persepektif sebelmnya. Dengan persepektif financial, aspek lin yang di anjurkan adalah keterlibatan manajeman puncak. Kadang – kadang dalam mengukur kinerja keuangan tradisional, urusannya hanya di lakukan oleh manajer fungsional. 2. Strategi Map ; Mengukur Aset Intengible dan Bagaimana Perusahaan Mencipakan Nilai Setelah banyak di kenal dengan konsep balance scorecard kapnal dan Norton terus mengembangkan model BCS tersebut. Salah satu bentuk pengembangannya adalah konsep strategi map. Pada konsep baru ini, kapnal dan Norton ingin menunjuhkan bagaimana sebab dan akibat penggunaan strategi perusahaan. Yang khas pada strategi map adalah, kedua ahli ini menawarkanpendekatan untuk juga mengukur asset – asset intangible yang penting dari perusahaan, human kapital, organisasional capital dan teknologi capital ini adalah gambar asset nirwujud memang semakin tinggi peranannya dalam kesuksesan perusahaan. 3. Economi Value added (EVA) dan Market Value Added ( MVA ) Kosep ini di kembangkan oleh steward dan CO, sebuah perusahaan konsultan manajemen. Kehadirannya di dasari oleh pertimbangan bahwa perusahaan perlu ukuran dan alat ukur yang memadai untuk melihat bagaimana perusahaan menciptkan dan memaksimalkan nilai. Perusahaan ini merasa bagai mana perusahaan mengukur dan menginterpretasikan kinerja perusahaan berdasarkan kinerja keuanggan, seperti laba dan margin laba. Pendapatan persaham, dan penilaian sejenis memiliki kekurangan kekurangan itu terkait dengan ; a. Infestasi berlebihan, pengukuran berdasarkan laba dan margin seringkli membuat perusahaan mengeluarkan infestasi secara berlebihan dan mendorong untuk melkukan integrasi vertical dan sterateginya. b. Produksi berlebihan, pengukuran teradisional yang terkait dengan biaya perunit, penggunaan biaya dan pendapatan membuat orang berproduksi secara berlebihan, terutama pada saat – saat akir priode satu tahun atau kuartalan. c. Services economy, alat ukur keuangan tradisonal, hanya berdasarkan bisnis model tradisional, yang tidak mengikuti perubahan ingkungan bisnis. Bisnis model kini sering berdasarkan pelayanan, alih daya, kemitraan dan berbagai cara inovatif lain dalam melakukan bisnis.
  • 45. 45 d. Keputusan bisnis yang salah, alat ukur keuangan teradisional kurang cocok untuk keputusan bisnis yang membedakan antara margin laba dan penggunaan modal. Ini juga mengabaukan ivestasi pemegang sahan dalam bisnis. Denga dasar inilah sejak tahun 1990 – an konsep EVA terus di kembangkan oleh stern Steward dan Co. EVA adalah alat ukur yang memungkinkan manajer melihat apakah mereka mendapatkan pengembalian yang layak bila pengembalian lebih rendah dari yang seharusnya di harapkan untuk investasi yang resikonya sama, maka EVA akan bernilai negatif dan itu artinya perusahaan akan berhadapan denga hilangnya modal atau nilai saham yang rendah. Jadi EVA di gunakan untuk mengukur laba yang kurang datri biaya modal yang di manfaatkan. Jadi rumus untuk mencari nilai EVA adalah, EVA = ( Rate of Return – cost of Capital ) x Capital Cara menghitung seperti ini di anggap dapat memberikan pengukuran yang membuet manager bisa berupaya meningkatkan value dari aktifitas strategi perusahaan dengan terus meningkatkan nilai EVA perusahaan. Itu dapat di lakukan dengan cara ; 1. Meningkatkan pengembalian atas modal yang sedang di gunakan. Ini bisa di lakukan dengan meningkatkan harga atau margin, value yang lebih banyak atau biaya yang lebih rendah. 2. Pertumbuhan yang menguntungkan. Ini bisa di lakukan melalui investasi modal aka nada laba yang meningkatkan dan biaya tambahan modalnya sesuai. 3. Memenuhi pemasukan, ini dapat di lakukan melalui resionalisasi, likuidasi atau indakan mengurangi invests dalam operasi yang tidak menghasilkan pengembalian lebih rendah dari biaya modal. 4. Mengoptimalkan biaya modal, ini dapat di lalui melalui pengurangan biaya modal, tapi tetap menjaga fleksibelitas yang di perlukan untik mendukung strategi bisnis melalui penggunaan yang hati – hati pada utang, pengelolaan resiko dan berbagai produk keuangan lain. Pada perkembangannya kini EVA tidak menjadi alat ukur keuangan saja tetapi juga sudah menjadi pengukuran sistem perusahaan secara keseluruhan. 2.8 Peran Teknologi dalam penerapan evaluasi strategi Pemanfaatan Teknologi Pemanfaatan teknologi bukan hal yang baru dalam pengukuran kinerja perusahaan. Apa lagi perusahaan banyak mengunakan aplikasi teknologi analisis kinerjanya sebagai sebuah keunggulan, karena sistem analisis yang digunakan memungkinkan perusahaan melakukan
  • 46. 46 pengembangan pada perusahaan. Thomas Davenport dan Jeane Harris (Competing On Analytic,2007), menjelaskan keunggulan berdasarkan analisis, terutama analisis kinerja. Kedua penuis ini menbeberkan bukti-bukti yang berkaitan dengan kinerja rganisasi. Banyak perusahaan dari berbagai industry yang memanfaatkannya terutama perusahaan yang berbasis online. 1.4 Etika bisnis dan sosial responsibilityenviranmentalsustainability CSR (Corporate Social Responsibility) adalah suatu konsep yang terdapat di dalam suatu perusahaan sebagai bentuk tanggungjawab perusahaan terhadap lingkungan sekitar dimana perusahaan itu berada. Bentuk-bentuk dari CSR ini biasanya berupa melaksanakan kegiatan yang meningkatkan kesejahteraan masyarakat di lingkungan sekitar, membangun fasilitas umum, menjaga lingkungan sekitar, memberikan beasiswa kepada anak-anak yang kurang mampu yang bertempat tinggal di sekitar lingkungan perusahan, serta memberikan bantuan dana untuk kesejahteraan masyarakat banyak pada umumnya dan kesejahteraan masyarakat disekitar lingkungan perusahaan pada khususnya. CSR ini penting sekali dilakukan oleh perusahaan karena akan mempengaruhi terhadap keberlangsungan perusahaan itu sendiri. Berikut fungsi atau manfaat dari CSR ini antara lain : Izin sosial untuk beroperasi Apabila sebuah perusahaan menjalankan CSR dengan betul-betul maka masyarakat disekitar perusahaan akan merasa dihargai, merasa diuntungkan, sehingga masyarakat lama kelamaan akan merasa ikut memiliki perusahaan. Jika sudah demikian maka perusahaan akan lebih leluasa dalam menjalankan kegiatan perusahaannya. Mereduksi risiko bisnis perusahan Dengan adanya CSR ini akan membuat baik hubungan perusahaan dengan pihak-pihak terkait. Dengan demikian risiko-risiko bisnis seperti kerusuhan dikarenakan menentang berdirinya perusahaan dapat berkurang. Sehingga biaya-biaya risiko dapa tdialihkan untuk sesuatu yang lebihbermanfaat.
  • 47. 47 Melebarkan akses sumber daya Apabila perusahaan mengelola CSR dengan baik, maka ini akan menguntungkan perusahaan itu sendiri. CSR ini bias menjadi daya kuat untuk bersaing dengan perusahaan lain sehingga perusahaan dalam mencari sumberdaya yang dibutuhkan bias lebih mudah. Melebarkan akses menuju market Apabila CSR dilakukan dengan baik ini akan membuat nama perusahaan menjadi lebih dikenal dan dikagumi oleh masyarakat sehingga perusahaan akan memperoleh market yang lebih besar. Mereduksi biaya Seperti perusahaan dalam hal lingkungan menerapkan system daur ulang sehingga limbah perusahaan menjadi berkurang dan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan menjadi semakin berkurang. Memperbaiki hubungan dengan stakeholder CSR bisa meningkatkan kepercayaan stake holders kepada perusahaan Memperbaiki hubungan dengan regulato Regulator disini adala hpemerintah, dimana sebenarnya pemerintahlah yang mempunya itanggugjawab atas kesejahteraan lingkungan masyarakat. Dengan CSR ini perusahaan turut mebantu pemerintah dalam menangani hal tersebut. Meningkatkan semangat dan produktivitas karyawan CSR yang baik akan membawa dampak yang baik pula terhadap stakeholders, masyarakat dan lingkungan. Hal ini akan menumbuhkan kebanggaan tersendiri kepada karyawan sehingga akan memacu motivasi karyawan dalam bekerja. Peluang mendapatkan penghargaan
  • 48. 48 CSR yang dilakukan dengan baik akan menumbuhkan peluang besar perusahaan dalam memperoleh perusahaan sehingga akanmenjadi kebanggaan tersendiri bagi perusahaan. Di dalam Islam, dikatakan iman seseorang belum sempurna apabila ia tidak memiliki rasa social, memiliki rasa peduli kepada yang lain. Maka, dalam konteks ini CSR dalam perspektif Islam adalah praktik bisnis yang mempunyai tanggung jawab secara Islami atas usaha apa yang dijalankan oleh suatu perusahaan. Meskipun tidak dibatasi mengenai jumlah kepemilikan barang, jasa serta profitnya, namun cara-cara memperoleh serta mendayagunakannya dibatasi oleh aturan halal dan haram oleh syariah. Di dalam etika bisnis Islam, dalam menjalankan suatu usaha tidak boleh mengandung unsur MAGHRIB yakni maisir, ghoror serta riba. Sehingga dalam menjalankan CSR ini harus benar- benar bertujuan untuk kemaslahatan perusahaan serta lingkungan di sekitarnya. CSR juga harus mengedepankan nilai dermawan dan ketulusan hati. Rasulullah SAW bersabda: “ jika seorang muslim berjalan memenuhi keperluan sesame muslim, itu lebih baik baginya daripada melakukan tujuh puluh kali thawaf di Baitullah.” Selain itu, CSR dalam etika bisnis Islam ini juga merupakan upaya mereduksi permasalahan- permasalahan social yang terjadi di masyarakat, meningkatkan produktivitas masyarakat serta menjaga keseimbangan distribusi kekayaan di masyarakat. Islam mewajibkan terjadinya pemerataan distribusi pada anggota masyarakat, mewajibkan sirkulasi kekayaan terjadi di seluruh elemen masyarakat dan mencegah terjadinya sirkulasi kekayaan hanya pada segelintir orang. Allah SWT berfirman : “…supaya harta itu jangan beredar diantara orang-orang kaya saja diantara kamu….” (QS. Ql Hasyr: 7). Di dalam etika bisnis Islam, praktik CSR harus terbebas dari berbagai modus praktik memperkaya diri sendiri atau korupsi termasuk memberikan jaminan pelayanan yang maksimal dalam setiap produknya. Selain menekankan pada kepentingan social masyarakat, Islam juga memerintahkan praktik CSR ini pada lingkungan. Lingkungan serta pelestariannya merupakan salah satu inti ajaran dari Islam itu sendiri. Yang mendasari terbentuknya filosofi kebajikan lingkungan yang dilakukan secara holistic oleh Rasulullah SAW adalah keyakinan bahwa makhluk pada dasarnya memiliki sifat
  • 49. 49 ketergantungan terhadap makhluk lainsifat ketergantungan antara sesame makhluk hidup ini merupakan fitrah dari Allah SWT . Allah menciptakan alam semesta ini secara seimbang dan terukur baik dari segi kuantutaif maupun kualitatif. Sehingga apabila manusia merusak alam semesta ini ataupun mengabaikan alam semesta ini maka konsekuensinya alam secara keseluruhan akan mengalami penderitaan yang berdampak pada penderitaan manusia pula. Jadi bagaimana menjalankan CSR ini dengan baik sesuai dengan etika bisnis Islam akan berdampak kepada kemaslahatan umat, akan berdampak positif kepada lingkungan hidup disekitar perusahaan pada khususnya. Tentu hal ini akan saling menguntungkan bagi ke dua belah pihak, yakni dari pihak perusahaan serta masyarakat. Dimana dalam Islam sendiri terdapat prinsip ta’awun yang harus dijalankan demi keberlanjutan hidup bersama 1.5 Rasional dan proses pengendalian serta evaluasi dan pengendalian strategy Pengendalian manajemen merupakan suatu istilah yang umum dan makin banyak digunakan dalam berbagai variasi kepentingan dan pengertian. Kadang-kadang digunakan untuk pemeriksaan rutin intern, misalnya pada penyusunan kembali pembukaan. Biasanya interprestasi yang lebih sempit ini ternyata merupakan salah satu kegiatan daripada struktur pengendalian manajemen yang luas itu. Ada berbagai macam definisi mengenai pengendalian manajemen. Berikut ini akan disajikan beberapa definisi tersebut : 1. Menurut Arief Suadi, Ph.D : Pengendalian Manajemen adalah semua usaha untuk menjamin bahwa sumber daya perusahaan digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan perusahaan. Atau Proses untuk mempengaruhi orang lain dalam sebuah perusahaan agar secara efektif dan efisien mencapai tujuan perusahaan melalui strategi tertentu. 2. Menurut Anthony, Dearden dan Bedford : Pengendalian Manajemen adalah semua metode, prosedur dan strategi organisasi, termasuk sistem pengendalian manajemen yang digunakan oleh manajemen untuk menjamin bahwa pelaksanaan sesuai dengan strategi dan kebijakan perusahaan.2 Selain definisi-definisi di atas, berikut ini juga akan disajikan definisi-definisi dari sistem pengendalian manajemen. Dari definisi-definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa : Pengendalian manajemen adalah semua usaha perusahaan yang mencakup metode, prosedur dan strategi perusahaan yang mengacu pada efisiensi dan efektivitas operasional perusahaan, agar dipatuhinya kebijakan manajemen serta tercapainya tujuan perusahaan.
  • 50. 50 Di atas telah disebutkan bahwa pengendalian manajemen adalah proses untuk mempengaruhi orang lain dalam perusahaan agar secara efektif dan efisien mencapai tujuan perusahaan. Penentuan tujuan perusahaan dan strategi untuk mencapainya dilakukan dalam suatu proses yang dinamakan Perencanaan Strategis. Perencanaan strategis adalah suatu proses untuk menentukan tujuan perusahaan, dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Oleh karena perencanaan strategis tidak dapat lepas dari lingkungannya, maka perencanaan strategis dapat juga dikatakan sebagai reaksi perusahaan terhadap lingkungan. Lingkungan perusahaan adalah : karyawan, pemegang saham, pesaing, pelanggan, pemasok, lembaga keuangan, pemerintah, dan masyarakat. Tujuan perusahaan merupakan arah yang akan ditempuh perusahaan. Pada saat perusahaan didirikan, perencanaan baru dapat dilakukan setelah tujuan dan strategi pencapaian tersebut ditentukan. Sebaliknya, setelah perusahaan berjalan, realisasi yang efektif dan efisien namun tidak mencapai tujuan perusahaan dapat menimbulkan evaluasi terhadap program, strategi atau tujuan perusahaan, dan hal ini dapat terjadi berulang kali. Selain memerlukan pengendalian manajemen, untuk mencapai tujuan perusahaan diperlukan pengendalian yang lain yaitu : pengendalian tugas”. Pengendalian tugas adalah : proses untuk menjamin bahwa sebuah pekerjaan dilakukan dengan cara yang efektif dan efisien. Efisiensi menunjukkan perbandingan ntara keluaran (output) dengan masukan (input) yang favourable. Sedangkan efektivitas menunjukkan perbandingan antara keluarga dengan tujuan. Tujuan dan fungsi manajemen Tujuan pengendalian manajemen Tujuan pengendalian manajemen adalah untuk memotivasi dan memberi semangat kepada para anggota organisasi, dan selanjutnya mencapai tujuan organisasi. Ini merupakan proses mendeteksi dan memperbaiki kesalahan-kesalahan yang tidak disengaja dan ketidakberesan yang disengaja, seperti pencurian atau penyalahgunaan sumber daya. Karena fokusnya pada manusia dan implementasi rencana, pertimbangan psikologis menjadi dominan dalam pengendalian manajemen. Kegiatan-kegiatan seperti komunikasi, meyakinkan, mendesak, memberi semangat, dan memberi kritik adalah bagian penting dalam proses ini. Fungsi pegendalian manajemen Fungsi pengendalian manajemen adalah pengukuran dalam perbaikan terhadap pelaksanaan tujuan dan rencana perusahaan dapat dicapai. Pengendalian manajemen juga dapat berfungsi untuk mengembangkan dan merevisi norma-norma (standard) yang memuaskan sebagai ukuran pelaksanaan dan menyediakan pedoman serta bantuan kepada para anggota manajemen yang lain dalam menjamin adanya penyesuaian hasil pelaksanaan yang sebenarnya terhadap norma standard. Disini pengendalian manajemen mencoba agar pelaksanaan sesuai dan cocok dengan rencana atau standard. Juga dalam fungsi ini, controller dapat membantu. Dia tidak memaksakan pengendalian, kecuali dalam departemennya
  • 51. 51 sendiri, tetapi dia menyediakan informasi yang akan digunakan oleh pimpinan fungsional untuk mencapai pelaksanaan yang diharuskan. Kegiatan dalam bidang pengendalian ini menghabiskan waktu yang cukup banyak. Sebagian informasi disediakan dari jam ke jam atau dari hari ke hari. Data lain disiapkan dari minggu ke minggu atau dari bulan ke bulan, sesuai dengan kebutuhan keadaan. Sebagai con toh, pada perusahaan yang lebih besar, informasi per jam atau per hari tentang pelaksanaan belum mungkin berguna, atau biaya-biaya pengolahan per minggu mungkin dibutuhkan. Dalam pendekatan masalah-masalah yang berhubungan dengan fungsi pengendalian manajemen, suatu pandangan yang luas biasanya akan banyak membantu. Hasil akhir dari fungsi pengendalian tidak hanya berupa suatu laporan atau prestasi kerja, melainkan seharusnya juga mencakup pertimbangan – pertimbangan berikut ini : 1. Bantuan terhadap norma-norma untuk pengendalian. 2. Evaluasi terhadap norma standard, termasuk analisa yang berhubungan dengan hal itu. 3. Pelaporan tentang prestasi pelaksanaan jangka pendek yang sesungguhnya dibandingkan dengan kerja yang telah distandardkan. Pengembangan trend dan hubungan- hubungan untuk membantu para pimpinan operasional. 4. Memastikan bahwa melalui tujuan yang berkesinambungan, sistem dan prosedur dapat menyediakan data yang diperlukan dan yang paling berguna atas basis yang paling praktis dan ekonomis. Disini jenis pengendalian yang baik adalah yang melihat ke depan. Ini harus diingat oleh manajemen apabila dia berpartisipasi dalam fungsi pengendalian manajemen dengan memberikan pemikiran yang terus menerus terhadap langkah-langkah yang mungkin perlu diambil sebelum dimulai tindakan operasi untuk menjamin adanya pelaksanaan yang sesuai dengan norma atau yang diinginkan. Ini dapat dinamakan sebagai “preventive control” (pengendalian preventive). Jenis pengendalian manajemen Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam 5 (lima) jenis: 1. Pengendalian pencegahan (preventive controls) 2. Pengendalian deteksi (detective controls) 3. Pengendalian koreksi (corrective controls) 4. Pengendalian pengarahan (directive controls) 5. Pengendalian kompensatif (compensating controls) Rincian kelima jenis pengendalian di atas dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Pengendalian pencegahan (preventive controls) Pengendalian pencegahan dimaksudkan untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan. Pengendalian ini dirancang untuk mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Pengendalian pencegahan berjalan efektif apabila fungsi atau personel melaksanakan perannya. Contoh pengendalian pencegahan meliputi: kejujuran, personel yang kompeten, pemisahan fungsi, reviu pengawas dan pengendalian ganda. Sebagaimana peribahasa mengatakan “lebih baik mencegah daripada mengobati” demikian pula dengan pengendalian. Pengendalian pencegahan jauh lebih murah biayanya dari pada pengendalian pendeteksian
  • 52. 52 atau korektif. Ketika dirancang ke dalam sistem, pengendalian pencegahan memperkirakan kesalahan yang mungkin terjadi sehingga mengurangi biaya perbaikannya. Namun demikian, pengendalian pencegahan tidak dapat menjamin tidak terjadinya kesalahan atau kecurangan sehingga masih dibutuhkan pengendalian lain untuk melengkapinya. 2. Pengendalian deteksi (detective controls) Sesuai dengan namanya pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas pencocokan saldo pada buku bank dengan saldo kas buku organisasi merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo kas. Pengendalian deteksi biasanya lebih mahal daripada pengendalian pencegahan, namun tetap dibutuhkan dengan alasan: Pertama, pengendalian deteksi dapat mengukur efektivitas pengendalian pencegahan. Kedua, beberapa kesalahan tidak dapat secara efektif dikendalikan melalui sistem pengendalian pencegahan sehingga harus ditangani dengan pengendalian deteksi ketika kesalahan tersebut terjadi. Pengendalian deteksi meliputi reviu dan pembandingan seperti: catatan kinerja dengan pengecekan independen atas kinerja, rekonsilasi bank, konfirmasi saldo bank, kas opname, penghitungan fisik persediaan, konfirmasi piutang/utang dan sebagainya. 3. Pengendalian koreksi (corrective controls) Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar supaya kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali. Masalah atau kesalahan dapat dideteksi oleh manajemen sendiri atau oleh auditor. Apabila masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud pengendalian koreksinya adalah dalam bentuk pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi auditor. 4. Pengendalian pengarahan (directive controls) Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat kegiatan sedang berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau ketentuan yang berlaku. Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan supervisi yang dilakukan langsung oleh atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh mandor terhadap aktivitas pekerja. 5. Pengendalian kompensatif (compensating controls) Pengendalian kompensatif dimaksudkan untuk memperkuat pengendalian karena terabaikannya suatu aktivitas pengendalian. Pengawasan langsung pemilik usaha terhadap kegiatan pegawainya pada usaha kecil karena ketidak-adanya pemisahan fungsi merupakan contoh pengendalian kompensatif. 1.6 Pengendalian dan evaluasi strategi suatu perusahaan A. Evaluasi strategi Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan untuk mempelajari strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa dijadikan pembelajaran untuk proses perumusan strategi selanjutnya. Perusahaan biasanya melihat keberhasilan strategi dari
  • 53. 53 beberapa faktor seperti peningkatan penjualan,pendapatan perusahaan atau posisi perusahaan setelah strategi dilaksankan. Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi strategi. Keempat kriteria tersebut diantaranya :1[2] 1. Konsistensi Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi itu sendiri. Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan terjadinya inkonsistesi. Ada 3 tanda permasalahan organisasi dapat menyebabkan strategi yang tidak konsisten. Ketiga tanda tersebut yaitu : a. Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya personil dan jika mereka bergantung pada dasar isu yang ada bukan pada orangnya. b. Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi lainnya. c. Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat atas. 2. Kecocokan Faktor internal dan eksternal perushaan harus dicocokkan. Sebuah strategi harus dapat merepresentasikan respon adaptif pada lingkungan eksternal serta perubahan yang terjadi. 3. Kemungkinan Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit untuk diselesaikan. Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui apakah organisasi mempunyai kemampuan,kompetensi,keterampilan,dan bakat yang diperlukan untuk strategi yang diberikan. 4. Keuntungan Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan dari keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya merupakan hasil dari 3 hal yaitu sumber daya, skill,dan posisi. Serupa dengan keempat criteria tersebut, ada pula 4 (empat) tes yang bisa dilakukan untuk mengetahui apakah yang ada dapat diterima. Keempat tes tersebut di antaranya : 1) Tes Konsistensi Tujuan
  • 54. 54 2) Tes Kerangka 3) Tes Kompetensi 4) Tes Kemungkinan Dilaksanakan Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik IFE dan EFE. Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali setelah proses pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi internal perusahaan tidak eksternal perusahaan sama sekali tidak berubah lebih baik dan tujuan juga tidak tercapai, maka perlu adanya perbaikan strategi. Namun jika posisi perusahaan tidak berubah dan tujuan tercapai maka strategi dapat dilanjutkan. Ada dua teknik evaluasi, yaitu:2[3] 1. Audit Menejemen Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen perusahaan (audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif, dan untuk memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak beoperesi secara efesien. Dengan demikian, untuk unit organisasi tertentu, seperti departemen penjualan, penilaian atau pemeriksaan menejemen akan terfokus pada bagamana unit tersebut dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang akan mengarah pada peningkatan kinerja bisnis dimasa depan. Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya, khususnya pada prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk diaudit. Tahapan Audit Manajemen Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-tahapan kerja dalam mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut: a. Usulan dan pengenalan Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan.
  • 55. 55 b. Survei Pendahuluan Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk memonitor kinerja perusahaan. Jadi tujuan fase ini adalah untuk memperoleh pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa petunjukan dari aktivitas khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama fase audit. c. Penelaahan yang lebih rinci Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya ditentukan criteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan mendasain progam kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Progam kerja tersebut termasuk menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai. d. Pengujian detail Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan akurasi data. Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang akan menjamin perhatian manajemen. e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah mendefinisikan standar operasional atau criteria penilaian. f. Pelaporan Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan menejemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta rekomendasinya. g. Tindak Lanjut Setelah Audit
  • 56. 56 Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi yang dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila manajemen tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen gagal melakukan hal itu. 2. Teknik Balanceed schorechard Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para praktisi bisnis dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan pada teknik ini adalah pada perbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya sekedar pencapaian suatu tujuan yang sempit. Perbaikan yang berkesinambungan ini sangat oenting agar perusahaan dapat bersaing. Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan diantaranya tahapan desain dan implementasi. Yang didalamnya terkandung beberapa tahapan: a. Tahap penentuan tujuan Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan diubah, diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang telah ditentukan. b. Tahap menentukan ukuran strategi Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat strategis. Ukuran ini memberikan sinyal lebih awal kepada manajemen dalam menentukan strategi berikutnya. c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukura yang tepat. d. Tahapa memprediksi hasil Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses bisnis, tetapi juga pada struktur organisasi. Manajemen perlu mempertimbangkan konsekuensi potensial dari setiap ukuran yang diaplikasikan. e. Tahap membangun komitmen Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari manajemen puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan menggunakannya. Manajemen perlu terinspirasi, bertindak, dan melakukan perubahan. f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya
  • 57. 57 Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara umum, tahap berikutnya adalah menentukan target ukuran dan mendesain kembali system ini. Hal ini dapat berarti perluasan system atau pengintegrasian ke dalam system insentif formal yang lain. B. Menggukur Performa Perusahaan3[4] Pada saat evaluasi strategi perlu dilakukan pengukuran performa perusahaan. Langkah-langkah yang bisa dilakukan untuk mengukur performa tersebut antara lain : 1) Menentukan apa yang akan diukur Hal yang diukur tentunya berkaitan dengan strategi yang telah dilaksankan. Proses pelaksanaan strategi dan hasilnya harus dapat diukur. Elemen yang penting dalam proses tersebut yang juga harus lebih diperhatikan. 2) Mengembangkan Standar dari Performa Standart ditetapkan sendiri oleh perusahaan. Biasanya berupa batasan-batasan tertentu yang dapat diterima. 3) Mengukur Performa Sebenarnya Setelah menentukan standar, selanjutnya mengukur performa perusahaan sebenarnya. 4) Menilai apakah performa sudah sesuai dengan standar Jika ternyata performa perusahaan sudah sesuai dengan standar, perusahaan dapat berhenti pada proses ini. 5) Melakukan Langkah Koreksi Langkah koreksi dilakukan jjika ternyata hasil yang didapat atau performa perusahaan ternyata masih dibawah standar yang telah ditentukan oleh perusahaan. Proses pengukuran performa Ada beberapa metode yang bisa dilakukan dalam mengukur performa perusahaan. Dahulu performa perusahaan cukup diukur melalui keuangannya berupa hasil dari ROI atau EPS. Saat ini analisis menyeluruh lebih dianjurkan sehingga performa perushaan yang dinilai tidak hanya masalah keuangan saja. Metode yang bisa digunakan antara lain : - Steakholde measures
  • 58. 58 - Shareholder values - Balance Score card Balance Score Card mengevaluasi strategi berdasarkan 4 perspektif, yaitu ; - Performa keuangan - Pengetahuan pelanggan - Perspektif internal - Pembelajaran dan inovasi C. Strategic Audit Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya. Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing didalam pasar. Kemampuan daya saing dan sumberdaya merupakan unsure yang pokok dalam eveluasi tersebut. Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut : 1) Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat memberikan unit bisnis sebuah keunggulan kompetitif maka itu yang harus diaudit. 2) Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses. 3) Mengevaluasi performa akhir 4) Me-review perusahaan pemerintahan 5) Amati lingkungan eksternal 6) Amati lingkungan internal 7) Analisis strategi menggunakan SWOT 8) Mengevaluasi strategi alternative 9) Mengimplementasikan strategi 10) Evaluasi dan kontrol. Selain metode-metode tersebut ada juga metodelogi lain yang dapat mengukur performa menggunakan multiple variable. Beberapa metode tersebut anatara lain : a) Zero Based Budgeting (ZBB) ZBB merupakan sebuah sistem yang me-review proses strategi dan budget organisasi dari pertma kali mereka melakukannya, atau zero “zero base”. ZBB menggukur beberapa hal di antaranya ;
  • 59. 59 a. Biaya opportunity b. Prioritas b) Business Process Re-Engineering (BPRE) BPRE pertama kali dipublikasikan secara luas oleh Hammer dan Champy pada tahun 1993. Tiga tipe dari BPRE yaitu : a. BPRE focus pada perbaikan performa fungsi individual bisnis b. BPRE bertujuan untuk mencapai perbandingan dan persaingan secara bersamaan. c. BPRE digunakan untuk mencapai “breakpoint” dalam performa. c) Six Sigma hasildari pengukuran Six sigma mencakup : a. Pengurangan biaya b. Pertumbuhan pendapatan c. Optimaliasasi sumber daya d. Perbaikan kepuasan pelanggan e. Perbaikan kepuasaan pelanggan f. Perbaikan produktivitas dan kepuasan karyawan g. Perbaikan penggunaan waktu h. Pengukuran risiko i. Perbaikan kompetitif dan performa pasar D. Pengendalian Strategi 1. Pengertian pengendalian strategi4[5] Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar elemen- elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang dapat diterima. Tanpa pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk tentang seberapa baik kinerja mereka dalam kaitanya dengan tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.
  • 60. 60 Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada output,behavior,atau input. Hasil atau output adalah performa perusahaan pada saat strategi telah dilaksanakan. Behavior merupakan aktivitas yang menghasilkan performa. Sedangkan input merupakan sumber daya yang digunakan dalam perushaan. Ada beberapa panduan yang bisa diikuti untuk mengembangkan pengendalian dalam sebuah organisasi. Panduan tersebut diantaranya ;5[6] 1) Pengendalian sebaiknya melibatkansedikit informasi yang diperlukan untuk memberikan gambaran yang dipercaya. 2) Pengendalian sebaiknya mengawasi hanya aktivitas dan hasil yang berarti. 3) Pengendalian sebaiknya tepat pada waktunya. 4) Pengendalian sebaiknya dapat digunakan dalam jangka waktu lama dan jangka pendek. 5) Pengendalian sebaiknya menunjukkan sesuatu dengan tepat tanpa kecuali. 6) Pengendalian sebaiknya menggunakan penghargaan daripada hukuman. 2. Tujuan Pengendalian6[7] Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi organisasi bagi organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan, untuk membatasi akumulasi kesalahan, untuk mengatasi kompleksitas organisasi, dan untuk meminimalisi biaya. Keempat fungsi pengendalian ini penting untuk dibahas secara lebih mendetail. a. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini, organisasi harus berhadapan dengan perubahan . seandainya manajer dapat menetapkan tujuan dan meraihnya secara instan, pengendalian tidak akan diperlukan. Tetapi antara saat tujuan dibentuk dengan saat tujuan diraih, banyak kejadiian dalam organisasi dan lingkungannya yang dapat menyimpangkan pergerakan kearah tujuan atau bahkan mengubah tujuan itu sendiri. System pengendalian yang terancang baik dapat membantu manajer mengantisipasi, memantau, dan merespon perubahan. b. Membatasi akumulasi kesalahan
  • 61. 61 Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan serius terhadap kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah organisasi. Namun dari waktu kewaktu kesalahan-kesalahan bisa terakumulasi dan menjadi sangat serius. c. Mengatasi kompleksitas organisasi Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk, memiliki desain organisasi yang sederhana, dan menikmati permintaan yang konstan atas produk-produknya, para manajernya dapat menegakkan pengendalian dengan system yang minim dan sederhana. Tetapi sebuah perusahaan yang memproduksi banyak produk dengan memakai banyak bahan baku dan memiliki area pasar yang luas, desai organisasi yang rumit, serta memiliki banyak pesaing memerlukan system yang canggih untuk menegakkan pengendalian yang memadai. d. Meminimasi biaya Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu pengendalian biaya dan meningkatkan output. 3. Tipe-tipe pengandalian 7[8] Sedangkan tipe pengendalian sendiri dibagi menjadi beberapa bagian yaitu area-area pengendalian, level-level pengendalian. Penjelasan lebih lanjut akan dibahas pada bahasan berikut : a. Area-area pengandalian Pengendalian dapat berfokus pada area manapun dalam organisasi. Sebagian besar organisasi mendefinisikan area-area pengendalian berbasis empat tipe sumberdaya dasar yang mereka gunakan, yaitu: sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, sumberdaya informasi, dan sumberdaya keuangan( modal ). Pengendalian atas sumberdaya fisik meliputi manajemen persediaan (menciptakan level persediaan yang optimal tidak terlalu rendah dan tidak terlalu besar),
  • 62. 62 pengendalian kualitas(menjaga kualitas output pada level tertentu), dan pengendalian peralatan (menyediakan fasilitas-fasilitas dan mesin-mesin yang dibutuhkan). Kualitas dalam perusahaan harus dapat diperbaiki secara terus menerus. Persaingan yang ada akan mendorong perushaan dalam melakukan pengendalian kualitas. Pengendalian kualitas berfokus pada kepuasan pelanggan,perbaikan terus-menerus terhadap produk dan jasa,dan lain-lain.8[9] Didalam manajemen kualitas dikenal istilah TQM atau tool Quality management. Di dalam TQM terdapat 10 elemen yang harus diperhatikan dalam pengendalian mutu. Elemen tersebut di antaranya : 1) Mendefinisikan kualitas berdasarkan pelanggan atas produk atau jasa. 2) Mengembangkan orintasi pelanggan 3) Fokus pada proses bisnis perusahaan 4) Mengembangakan kerja sama dengan pemasok dan pelanggan. 5) Mengambil tindakan preventif. 6) Mengambil sikap bebas dari kesalahan. 7) Melihat fakta bukan opini 8) Mendorong pimpinan dan bawahan untuk berpartisipasi 9) Menciptakan keterlibatan semua pihak dalam organisasi untuk memuaskan konsumen 10) Perbaikan kualitas secara berkelanjutan. Pengendalian sumberdaya manusia diantaranya adalah seleksi dan penempatan, pelatihan dan pengembangan, evaluasi kerja, serta kompensasi. Pengendalian atas sumberdaya informasi mencakup peramalan penjualan dan pemasaran, analisis lingkungan, relasi public, prnjadwalan produksi, serta peramalan ekonomi. Pengendalian keuangan melibatkan pengelolaan hutang organisasi agar tidak berlebihan, memastikan bahwa organisasi selalu memiliki cukup kas ditangan untuk membayar kewajiban- kewajibannya dan pada saas yang sama tidak menempatkan terlalu banyak kas dalam rekening tak berbunga, serta memastikan bahwa piutang ditagih dan dibayar sesuai tepat waktu. b. Level-level pengendalian
  • 63. 63 Selain dapat dipisahkan menurut area, pengendalian juga dapat dipisah-pisahkan menurut level dalam organisasi. 1) Pengendalian operasional Berfokus pada proses-proses yang digunakan organisasi untuk merubah sumberdaya menjadi produk atau jasa (pengontrolan kualiatas adalah salah satu tipe pengontrolan operasi). Operasional merupakan aktivitas yang terjadi dalam memproduksi barang atau jasa dalam perusahaan. Pengendalian operasionalkan sendiri merupakan Janis pengendalian jangka pendek. Pengendalian operasional sendiri terdiri dari 3 hal yaitu a) Anggaran Anggaran berkaitan dengan keuangan perusahaan. Anggaran digunakan untuk kebutuhan proses opersional. Penggunaan anggaran harus diawasi karena rawan akan terjadinya pelanggaran atau penyimpangan. b) Jadwal Jadwal juga penting dalam sebuah proses operasional perusahaan. Menurut edy (2008 :307) , penjadwalan adalah pengaturan waktu dari suatu kegiatan operasi,yang mencakup kegiatan mengalokasikan fasilitas,peralatan maupun tenaga. Kriteria penjadwalan antara lain : 1. Minimasi waktu penyelesaikan 2. Maksimasi utilasi 3. Minimal persediaan barang setengah jadi 4. Minimasi waktu tunggu pelanggan Sistem penjadwalan yang tepat dapat mengoptimalkan waktu yang tersedia untuk memperoduksi barang dan jasa. c) Faktor Penentuan Keberhasilan Faktor penentu keberhasilan yaitu ; 1.Kualitas produk,indikatornya : a. Data kinerja vs spesifikasi b. Persentase pengembalian produk c. Jumlah keluhan pelanggan 2. Servis pelanggan, indikatornya ;
  • 64. 64 a. Siklus pengiriman b. Persantase penyelesaian pengiriman c. Keterlambatan pengiriman/layanan 3. Moral Karyawan, indikatornya : a. Survei kecendrungan perilaku karyawan b. Tingkat absensi c. Trend perputaran tenaga kerja 4.Persaingan ,indikatornya ; a. Jumlah perusahaan yang bersaing langsung b. Jumlah produk baru yang diperkenalkan 2) Pengendalian keuangan Berfokus pada sumberdaya keuangan organisasi. Pemantauan piutang untuk memastikan konsumen membayar hutang mereka adalah salah satu contoh pengendalian keuangan. 3) Pengendalian sruktural Berupaya memastikan agar elemen-elemen dari struktur organisasi berfungsi sebagaimana semestinya. Pemantauan rasio administrative untuk memastikan biaya staf tidak berlebihan adalah sebuah contoh pengendalian structural 4) Pengendalian strategic Berfokus pada seberapa efektif strategi-strategi korporasi, strategi-strategi bisnis, dan strategi-strategi fungsioanal membantu organisasi meraih tujuannya. Sebagai contoh jika sebuah korporasi tidak sukses dalam mengimplementasi strategi diversifikasi, menejer-manajernya perlu mengidentifikasi penyebab kegagalan dan kemudian mengubah strateginya atau memperbaharui upaya implementasi mereka. Menurut Pierce dan Robinson, pengendalian strategi merupakan pengendalian yang mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan yang terjadi pada landasan pemikirannya dan melakukan penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategi sendiri terdiri dari empat jenis yaitu : a) Pengendalian Premis
  • 65. 65 Strategi biasanya didasari akan premis atau alasan tertentu berupa asumsi atau prediksi. b) Pengamatan Strategi Strategi yang terlaksana perlu dipantau secara luas. Perubahan lingkungan dapat mengubah strategi di masa yang akan datang. c) Pengendalian Berupa Pringatan Khusus Kadang terjadi peristiwa-peristiwa yang mendadak dan tidak diharapkan. Kejadian tersebut memerlukan peringatan khusus. d) Pengendalian Atas Implementasi Manajemen menilai tentang apakah sebuah strategi harus diubah berdasarkan hasil yang telah dicapai. 4.Langkah-langkah dalam proses pengendalian 1. Menetapkan standar Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar. Standar pengendalian(control standard) adalah target yang akan menjadi acuan perbandingan untuk kinerja dikemudian hari. 2. Mengukur kinerja Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja. Pengukuran kinerja adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian besar organisasi. Agar pengendalian efektif, ukuran-ukuran kinerja harus valid. Angka-angka penjualan harian, mingguan, bulanan mengukur kinerja penjualan, dan kinerja produksi dapat diekspresikan dari segia biaya perunit, kualitas produk, atau volume produksi, kinerja karyawan biasanya diukur beerbasis kuantitas dan kualitas output tetapi bagi banyak pekerjaan, mengukur kinerja tidak sesederhana itu. 3. Membandingkan kinerja dengan standar Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan kinerja actual dengan standar. Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau sama dengan standar. Dalam sejumlah kasus, perbandingan dapat dilakukan dengan mudah. Tujuan dari setiap manajer produksi adalah membuat produk mereka menjadi nomor satu atau nomor dua (berbasis penjualan total)
  • 66. 66 dipasarnya. Karena standar ini jelas dan penjualan total dapat dihitung, relative mudah untuk menentukan apakah standar ini telah tercapai atau belum. 4. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan kebutuhan akan tindakan korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut tindakan korektif sangat bergantung pada keahlian-keahlian analitis dan diagnotis manajer. Setelah membandingkan kinerja actual dengan standar-standar pengendalian, manajer dapat memilih salah satu dari tindakan mempertahankan (tidak melakukan apa-apa), mengoreksi penyimpangan, atau mengubah standar. Memperthankan tepat saat kinerja actual sesuai dengan standar, tapi seringnya suatu tindakan harus diambil untuk mengoreksi penyimpangan dari standar.
  • 67. 67 BAB III PENUTUP A. Kesimpulan Sejarah manajemen strategi.Anggaran & Kontrol Keuangan (1900 -an), Perencanaan Jangka Pajang (Pasca World War II/1950an) Perencanaan strategik Perusahaan (Mid-1960 an. Manajemen Strategik (1980-an).Untuk merealisasikan suatu perencanaan yang baik perlu adanya dukungan dari aspek-aspek pelaksanaan, pengawasan, struktur organisasi, sistem informasi dan komunikasi, motivasi, iklim kerja, sistem penggajian dan budaya organisasi. Kelemahan perencanaan strategik biasanya bersifat ritual dan mekanis, sifatnya rutin dan sering berpegang pada asumsi-asumsi yang tidak realitis sehingga menyebabkan tidak termonitornya pelaksanaan dan pengendalian dari rencana-rencana yang telah dibuat. Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan perencana strategik diatas maka pada tahun 1980-an muncullah suatu model yang namanya Manajemen Strategi. Model ini mengkombinasikan pola berpikir strategis dalam proses mamajemen. Segala sesuatu yang strategik tidak hanya berhenti pada proses perencanaan saja tetapi juga dilanjutkan pada tingkat operasional dan pengawasan. Manajemen Strategik juga mencakup trend baru, yaitu: 1. Peralihan dari perencanaan menjadi keunggulan bersaing. Pembuatan strategi lebih didasarkan pada konsep keunggulan bersaing yang memiliki lima karakteristik, yaitu:  Kompetensi khusus. Keunggulan bersaing merupakan hal khusus yang dimiliki atau dilakukan suatu organisasi yang memberinya kekuatan untuk menghadapi pesaing. Kompetensi ini bisa berwujud opini atau merek yang mempunyai persepsi kualitas tinggi. ( misalnya; opini: Pengelolaan administrasi yang rapi, terkenal bersih atau bebas KKN/Korupsi Kolusi Nepotisme, Tepat waktu. Merek: Coca cola, IBM, BMW, Mc Donald’s).  Menciptakan persaingan tidak sempurna. Dalam persaingan sempurna semua organisasi menghasilkan produk yang serupa sehingga bebas keluar masuk ke dalam pasar. Suatu organisasi dapat memperoleh keunggulan bersaing dengan menciptakan persaingan tidak sempurna yaitu dengan cara memberikan kualitas yang tinggi di aspek-aspek tertentu.  Berkesinambungan, Keunggulan bersaing harus bersifat berkesinambungan bukan sementara dan tidak mudah ditiru oleh para pesaing.  Kesesuaian dengan lingkungan internal. Keunggulan bersaing dapat diraih dengan menyesuaikan kebutuhan atau permintaan pasar. Karena lingkungan eksternal bisa berupa ancaman dan peluang, sehingga perubahan pasar dapat meningkatkan keunggulan atau kelemahan suatu organisasi.  Keuntungan yang tinggi daripada keuntungan rata-rata Sasaran utama keunggulan bersaing adalah mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi daripada keuntungan rata-rata orrganisasi-organisasi lainnya 2. Peralihan dari Elitism menjadi EgalitarianismBerpikir strategik dalam Manajemen Strategik tidak hanya dilakukan oleh para kelompok elit perencana saja, tetapi juga ditanamkan kepada setiap anggota organisasi. Dalam Manajemen Strategik orang yang
  • 68. 68 melakukan perencanaan adalah setiap pihak yang juga akan mengimplementasikan rencana tersebut. 3. Peralihan dari perhitungan (kalkulasi) menjadi kreativitas Dalam Manajemen Strategik, strategi-strateginya tidak hanya terfokus pada faktor-faktor yang bersifat kuantitatif dan dapat diukur saja, tetapi juga mempertimbangkan perspektif yang lebih kualitatif. Strategi lebih banyak tergantung pada aspek perasaan (senses) daripada analisis sehingga dalam penyusunan strategi sangat diperlukan kreatifitas. 4. Peralihan dari sifat kaku menjadi fleksibel. Manajemen strategik lebih bersifat lentur/ fleksibel karena manggabungkan pandangan dan tindakan, menyeimbangkan pengendalian dan learning, serta mengelola stabilitas dan perubahan. Strategi yang dibangun merupakan strategi yag adaptif dan fleksibel dalam menghadapi perubahan dan kondisi pasar yang penuh ketidakpastian. B. Saran 1. Di harapkan makalah ini dapat berguna bagi kita semua dalam pembelajaran Manajemen Perusahaan. 2. Di harapkan makalah ini dapat menjadi pembelajaran bagi teman-teman semua karena masih banyak hal yang perlu kita pelajari dalam proses pentingnya manajemen strategi dalam suatu perusahaan