2. Gemeente Zaanstad in het kort in 1974 ontstaan door samenvoeging 7 gemeenten. 144.000 inwoners ± 1200 medewerkers onderdeel van de metropoolregio Amsterdam industrieel historisch erfgoed
3. Zaanstad in Beeld Gemeenteraad Raadsgriffie College van B&W Gemeente-secretaris Concernstaf Dienst Stad Dienst Wijken Dienst Publiek Dienst Stadsbedrijven Brandweer
4. Zaanstad in Beeld/ Concernstaf Adjunct secretaris Gemeentesecretaris Personeel, Informatie & Organisatie (PIO) Communicatie Kabinet, Openbare Orde & Veiligheid P&O Advies & Beleid P&O Service I-Beleid & Management Bestuurs- communicatie Accounts en Corporate Communicatie A Accounts en Corporate Communicatie B Secretariaat Concernstaf Bestuur Management Advies (BMA) Concern Control Planning & Control Juridisch Control / Kwaliteit Project-management Statistiek & Onderzoek
6. Aanleiding Er zijn drie knelpunten in de huidige structuur en bedrijfsvoering die maken dat verandering nodig is
7. Aanleiding Knelpunt 1: Ondersteuning bedrijfsvoering van vakdiensten moet beter: Het primaire proces van de klanten (de vakdiensten) kan kwalitatief beter ondersteund worden De diensten ervaren de geleverde producten en diensten als weinig transparant en duur De managers binnen de vakdiensten moeten beter in staat gesteld worden om hun integraal managementverantwoordelijkheid uit te oefenen
8. Aanleiding Knelpuntencluster 2: Bedrijfsvoering concernbreed moet beter: Vertaling van strategie naar betekenis voor uitvoering op middelenterrein wordt onvoldoende opgepakt. De samenhang tussen beleid en middelen is niet op het hoogste niveau verankerd De vertaling van signalen vanuit de uitvoering naar de consequentie voor beleid vindt onvoldoende plaats. Schotten tussen beleid en uitvoering of het ontbreken van kwalitatief voldoende beleidscapaciteit zijn hier debet aan. Middelen-ondersteuning en -beleid is versnipperd en kent te weinig slagkracht en samenhang Brede visie op bedrijfsvoering ontbreekt en vraagt om een integrale benadering .
9. Aanleiding Knelpuntencluster 3: Concernbrede regie op visie, strategie, control en OOV is onvoldoende: Onvoldoende gemeentebrede regie op visie- en strategieontwikkeling Onvoldoende sturing en coördinatie op doorvertaling van strategie naar beleidsontwikkeling en bestuurlijke agenda Doorontwikkeling van financiële control naar visie op integrale control is nodig voor een eenduidige belegging van de controlfunctie gemeentebreed De belegging van de taken binnen OOV is kwetsbaar en kwalitatief niet toegesneden op de ontwikkelingen die zich op dit terrein afspelen
10. Visie Concernstaf Nieuwe Stijl Er zijn 4 basiselementen: Externe oriëntatie Samenhang & Coördinatie Visie & Strategie Control
11. Visie Concernstaf Nieuwe Stijl 1. Externe Ori ë ntatie Van buiten naar binnen om Zaanse agenda te realiseren Coördinatie (bestuurlijke) netwerken Ondersteunen bestuur en vakdiensten in externe oriëntatie (eenduidige boodschap en positionering, kansen voor samenwerking) Resultaat is: overzichtelijke externe agenda (beïnvloedt door partners in de omgeving), consistente Zaanse boodschap, prominente rol Zaanstad in bestuurlijke netwerken
12. Visie Concernstaf Nieuwe Stijl 2. Samenhang en Co ö rdinatie Coördinatie uitvoering college programma en bewaken van samenhang in beleidsontwikkeling over diensten heen Signaleren knelpunten en kansen in relatie tot collegeprogramma Faciliteren bestuurlijk proces Coördinatie en advisering op het terrein van Openbare Orde en Veiligheid Resultaat is: functionele beleidsagenda GMT/B&W, sturing op samenhang in uitvoering collegeprogramma, geordend bestuurlijk besluitvormingsproces en borging van de functie van OOV
13. Visie Concernstaf Nieuwe Stijl 3. Visie en Strategie Visionair & Denktank, inspiratiebron voor diensten Overkoepelend, interactief, sturend en richtinggevend Een visie en strategie op de langere termijn die integraal is en gekend wordt -waarin ook geparticipeerd is- door de organisatie. Een visie en strategie die -samen met de organisatie- ook vertaald is naar wat dat op strategisch niveau voor de bedrijfsvoering en organisatie betekent Resultaat is: Consistente visie- en beleidsontwikkeling; Inspirerende en gedeelde ambitie voor Zaanstad
14. Visie Concernstaf Nieuwe Stijl 4. Control Integrale control op collegeprogramma zowel gericht op bleidscontrol als op middelencontrol Eenduidige regie, kaderstelling & beleid op financieel terrein en borging van ondersteuning en uitvoering op dit terrein via Middelen. Is onafhankelijk en kritisch geweten van het GMT en van B&W Resultaat is : pro-actieve monitor op uitvoering, managementinformatie en scenario’s om tot (bestuurlijke) keuzes te komen, AO/IC-functie en audit-functie in organisatie eenduidig belegd en versterkt
15. Visie Dienst Middelen Er zijn 4 basiselementen: Standaardisering Integraliteit Innovatie/Marktconform Relaties-vakdiensten (klanten)
16. Visie Dienst Middelen 1. Basis op orde vraagt om standaardisering Basispakketten voor klanten zorgt voor standaardisering en leidt tot betrouwbaarheid en gegarandeerde kwaliteit in ondersteuning Kosteninzichtelijk en kostenbewust: helder in kwaliteit, kosten en contractvorming voor klanten en bij keuzes voor maatwerk; zonder standaardisering is een efficiency slag niet mogelijk Inzichtelijke processturing en procesgang bij vorming en totstandkoming van standaardproducten vraagt om samenhang in ontwikkeling en implementatie van het brede middelenbeleid Samenhang in en eenduidigheid in de benaderingswijze van de klant (bijv. op het gebied van contractafspraken en accountmanagement) Waar nodig wordt innovatie toegepast om marktconform te kunnen blijven en gewenste innovaties voor het primair proces te kunnen leveren
17. Visie Dienst Middelen 2. Integraliteit Kaderstelling en regie. Bij de ontwikkeling van beleid voor de middelenfuncties heeft Dienst Middelen de trekkersrol en pakt het proces interactief aan door hier de vakdiensten, het GMT en de concernstaf proactief bij te betrekken Het GMT (‘de lijn’) besluit over de vaststelling van (beleids)kaders Samenhang binnen middelenfuncties zorgt voor brede ontwikkeling middelenfuncties en vertaling van signalen uit de uitvoering naar de beleidsontwikkeling Vanuit ontwikkeling primair proces een eenduidige visie (door GMT vastgesteld) op 'bedrijfsvoering gemeente' als kader voor de door Dienst Middelen te ontwikkelen middelenbeleid. Sturing -in samenwerking met de vakdiensten- op bedrijfsvoering in organisatie door gerichte advisering en afgestemde (intern en extern) implementatietrajecten.
18. Visie Dienst Middelen 3. Innovatie/marktconform Nieuwe ontwikkeling in de markt worden toegepast waar de toegevoegde waarde duidelijk is Standaardisatie door inzet van innovatieve oplossingen levert efficiency winst op. Hierdoor ontstaat ruimte voor maatwerk Kennis van en betrokkenheid klant is basis voor innovatie en borging voor de implementatie van innovaties Rekeninghoudend met buitenwereld: 'van buiten naar binnen' zorgt voor een actueel en innovatief middelenbeleid. Korte termijn oplossingen zijn afgestemd op en liggen in lijn van de lange termijn strategie door een eenduidige regie op beleid, advisering en uitvoering.
19. Visie Dienst Middelen 4. Relaties – vakdiensten (klanten ) Professionele businesspartner van de individuele dienst (klant is de dienst) en van de gemeentelijke organisatie als geheel (concernverantwoordelijkheid; klant GMT/College) Klant kan desgewenst inzicht krijgen in productie en procesgang, inzicht in ieder geval voor opdrachtgevers Eenvoudige, eenduidige contract- en volgsystemen en afrekeningsystematiek. Daar waar mogelijk accountmanagers die ontwikkelingen vakdienst kennen Vakdiensten sturen in de lijn op kwaliteit/ambitie-ook van bedrijfsvoering- gezien verantwoordelijkheid integraal management. Dienst Middelen stuurt op kwaliteit vanuit verantwoordelijkheid voor de borging van door haar geleverde diensten en producten en vanuit concernrol van Dienst Middelen. Van ‘u vraagt wij draaien’ naar faciliteren en ontzorgen vakdiensten door breed productenaanbod (80% standaardisatie en 20% waar mogelijk maatwerk) en proactieve concern verantwoordelijkheid voor eenduidig beleid
20. Ontwerpregels Kenmerken van de organisatiestructuur Lean and mean (beperkte overhead gemeentebreed) De organisatiestructuur moet bij wijzigende eisen vanuit de omgeving robuust zijn Duidelijke scheiding concernrollen en dienstrollen (moeder-dochter) Efficiency door bundeling functionele capaciteit (homogene producten binnen functioneel gebied). Voor het grootste gedeelte van de producten is de wijze van leveren niet dienst afhankelijk. De verticale interdependentie tussen beleid, advies en uitvoering opvangen door bundeling binnen 1 afdeling. Horizontale samenwerking vormgeven in managementteams, middelenplatforms en cultuur
21. Ontwerpregels Kenmerken van het besturingsconcept De interne product/proces oriëntatie moet omgezet worden naar een externe klantoriëntatie (verbindend naar diensten en bestuur) Middelenplatforms benutten voor de afstemming van beleidsontwikkeling om coördinatie via de hiërarchische lijn te ontlasten Eenvoudige verrekensystematiek met ruimte voor productontwikkeling (concerngedachte in combinatie met opdrachtgever - opdrachtnemer gedachte) Voor klanten transparantie in de vertaling van vraag naar procesinrichting en –sturing Afrekenbaarheid op prestaties en resultaten door het opzetten van een effectieve infrastructuur
22. Vraag Welke beren op de weg ziet u bij het uitwerken van deze visie? Wat voor oplossingen zijn hiervoor mogelijk?
