Regiseur of toch loopjongen?
- 1. Sector Facilitair Bedrijf CZ: Facilitair regisseur of toch loopjongen?’ Ongeveer een jaar geleden werden binnen CZ de contouren zichtbaar van een nieuwe strategie. Het realise- ren van de regisseursrol die de moederorganisatie wil vervullen heeft geleid tot de vraag wat dit betekent voor de verschillende afdelingen binnen CZ en de activiteiten buiten de organisatie. Voor het Facilitair Bedrijf betekent dit een herinrichting van de afdeling met als doel de interne klant zo te ontzorgen dat deze succes- voller wordt in zijn primaire werkzaamheden. Facility management heeft zich de afgelo- Foto's: CZ pen twee decennia sterk ontwikkeld. Het afzonderlijk managen van separate dien- sten heeft plaatsgemaakt voor een concept van geïntegreerd management om over- eengekomen diensten te coördineren. Te- genwoordig staan de afstemming met het primaire proces, het uitvoeringsvraagstuk en het managen van vraag en aanbod cen- traal. Om dit vorm te geven, zijn verschil- lende organisatiemodellen mogelijk. In het facilitaire domein is een trend zichtbaar om te kiezen voor het regiemodel. Sinds februari 2011 werkt het Facilitair Be- drijf van CZ volgens het regiemodel. Sylvia Haans en Peter Lamerigts - voormalig lo- catieverantwoordelijken van respectievelijk Tilburg en Sittard - blikken terug maar kij- ken vooral vooruit, spreken over hun erva- ringen en delen hun visie hoe het Facilitair Bedrijf in regie kan komen én blijven bin- nen hun organisatie. Doel Het gestelde doel, de interne klanten suc- cesvoller maken door te ontzorgen, behaal je niet alleen door het anders inrichten van je organisatieonderdeel. Je zult veel energie moeten stoppen in de cultuuromslag om te komen van aanbod naar vraaggericht wer- ken, waarbij klantvriendelijkheid en klant- gerichtheid centraal staan. Dit vereist een duidelijk andere werkhouding van de faci- litaire medewerkers. De klant zal hierdoor weer centraal worden gesteld, waar tot voor kort de facilitaire afdeling meende te weten wat goed was voor de klant. Mooie woorden allemaal – de interne klant ontzorgen en weer centraal stellen - maar wat betekent dit nu in de praktijk voor het Facilitair Bedrijf? Bepaalt straks alleen het WEEKBLAD FACILITAIR NR 297 - 2012 35
- 2. Sector primair proces hoe en welke facilitaire on- - en delen in de resultaten. Het is daarom klant en het leveranciersmanagement. dersteuning wordt geleverd en degradeert de hoogste tijd voor het Facilitair Bedrijf om De accountmanager overbrugt als het ware op deze wijze de facilitaire afdeling zo tot haar toegevoegde waarde te tonen aan het de afstand tussen vraag en aanbod. Hij cre- loopjongen van de organisatie? Wij den- primair proces. De inhoudelijke vakkennis ëert toegevoegde waarde voor het primair ken dat deze valkuil wel degelijk aanwezig is ruimschoots aanwezig, maar er wordt proces door het identificeren van kritieke is. Facilitaire medewerkers zijn doorgaans helaas nog te weinig gebruik van gemaakt. processen die het Facilitair Bedrijf moeten dienend ingesteld en zeker niet gewend om Hier is volgens ons niet alleen het primair ondersteunen. Dit vereist een sterke focus meer vooraan in de keten te acteren. Maar proces - als gevolg van integraal manage- op dit primaire proces. Door gevraagd, hoe kom je dan ‘in regie’? De uitdaging voor het Facilitair Bedrijf is het bieden van relevante dienstverlening Facilitaire medewerkers moeten voor het primair proces, met oplossingen zichtbaarder worden. voor vraagstukken zoals: productiviteit, mobiliteit, gastvrijheid, veiligheid, bereik- ment - maar ook het Facilitair Bedrijf - als maar ook ongevraagd facilitaire adviezen te baarheid, representativiteit, herkenbaar- gevolg van een te reactieve houding - debet geven aan het facilitaire verzorgingsgebied, heid en duurzaamheid. En dit alles tegen aan. Is het een relatieprobleem? Wellicht zich beter in te leven in hun processen - zo laag mogelijke kosten en zo klein moge- wel. Wij zijn ervan overtuigd dat het Facili- met als doel een betrouwbare professionele lijke risico's. Dit vereist afstemming tussen tair Bedrijf van reactief naar proactief moet partner - zal de relatie verbeteren en ruim- het Facilitair Bedrijf en de klantorganisatie. gaan veranderen en hard moet gaan werken te ontstaan om op kwaliteit te excelleren. Dit betekent de juiste dingen doen op het aan de klantrelatie om als gesprekspartner Wij denken dat uiteindelijk de klantrelatie juiste moment om de beoogde effecten te aan tafel te komen. We moeten onze ver- de waardeperceptie beïnvloedt. bereiken. antwoordelijkheid durven nemen en ons vooral niet verschuilen achter procedures. Integraal management Patronen Dit betekent eerst veel energie steken in de Heeft integraal management zijn langste We zullen dus meer ‘out of the box’ moeten relatie - je klanten écht leren kennen - en tijd alweer gehad? De tijd dat stafafdelin- gaan denken; oude patronen loslaten en pas daarna komen tot de inhoud. Maar, hoe gen - zoals het Facilitair Bedrijf - op de ach- creatiever worden in het bedenken van op- doe je dat dan? Het regiemodel biedt hierin tergrond konden acteren en op kwamen lossingen. De klant juist informeren over de functie van accountmanager; deze func- draven enkel als het primair proces hierom onze werkzaamheden - het hoe en waarom tionaris is intermediair tussen de interne vroeg lijkt definitief voorbij. De facilitaire WEEKBLAD FACILITAIR NR 297- 2012 37
- 3. Sector organisatie moet daarom lef tonen, de web. Je handelde ook veel meer op gevoel. sprekspartners, dat ze als volwaardige par- handschoen oppakken, proactief hande- Met het facilitaire regiemodel zijn de taken tij aan tafel komen én blijven. Je wil regie len en haar toegevoegde waarde tonen aan veel meer afgebakend en kunnen we stel- behouden over je facilitaire verzorgingsge- de organisatie. Het accountmanagement len dat er met de komst van het Facilitair bied en daarom maak je afspraken met je zal veel meer kennis moeten gaan verga- Management Informatie Systeem (FMIS) interne afnemers. Je wilt natuurlijk weten zelfs sprake is van verzakelijking. Dit was of je het goed of slecht gedaan hebt en of even wennen, maar we zien nu al de toege- je nog in regie bent. Om het verwachtings- voegde waarde van het juist gebruik maken management te borgen zijn sla's daarom van het FMIS als managementtool, waarin noodzakelijk. De valkuil ontstaat echter we wel de kanttekening willen plaatsen dat wanneer facilitaire medewerkers - om de het een middel is en geen doel op zich. klant te pleasen - buiten de gestelde sla's Wij ervaren dat het zeer belangrijk is om gaan acteren en hierdoor de klantverwach- helderheid te krijgen in taakverdelingen; ting verstoren. Door het periodieke Klant op basis van gemaakte afspraken de werk- Tevredenheids Onderzoek maar zeker ook zaamheden uitvoeren én elkaar aanspreken door de verbeterde klantrelatie kan het Fa- als dit niet op een juiste manier gebeurt. cilitair Bedrijf sneller toetsen of de gestelde Onze ervaring leert dat je elkaar moet hel- sla's moeten worden bijgesteld. pen om in positie te komen. Uiteindelijk zal de klant je gaan afrekenen op de kwaliteit en service van de dienstver- Omslag lening. Wij zien, als voordeel van het regie- De omslag naar het regiemodel, maar ook model, dat je makkelijker uniform je dien- de cultuuromslag van reactief naar proac- sten kunt aanbieden, omdat je hier centraal tief, vergt veel van de mensen. Wij gaan er dan ook niet vanuit dat wij dit binnen ren van het facilitaire verzorgingsgebied, een jaar gerealiseerd hebben. Gelijktijdig Hoe kom je ‘in regie’? samen met het leveranciersmanagement zal er veel energie gestoken worden in de innovatieve oplossingen aandragen en zal huidige beeldvorming die er bestaat over afspraken over maakt met je leveranciers. blijvend moeten investeren in het uitbou- de facilitaire afdeling. Wij zijn van mening Omdat de accountmanager optreedt als wen van een langdurige klantrelatie. Wij dat de facilitaire medewerkers zichtbaarder sparringpartner van het leveranciersma- vinden dat het primair proces dit van ons moeten worden in de organisatie. Het oude nagement kan hij op deze wijze zo sneller mag verwachten! imago van de grijze stofjas, rammelende toetsen of de geleverde diensten nog aan Zoals gesteld werkt onze facilitaire orga- sleutelbos en bij voorbaat achter in het sou- de klantwensen voldoen. Als het Facilitair nisatie vanaf februari 2011 met het regie- terrain gehuisveste medewerkers is niet Bedrijf inziet om proactief zijn rol op te model en zijn er inmiddels al veel orga- meer van deze tijd. De nieuwe facilitaire pakken binnen de organisatie en de ver- nisatorische veranderingen doorgevoerd. medewerker zal zich steeds meer gaan toe- antwoordelijkheid durft te nemen voor het Verschillende functionarissen hebben leggen op hospitality en services. Op opera- totale facilitaire verzorginggebied zien wij sinds die tijd een ander aandachtsgebied tioneel niveau zal de nadruk meer komen kansen om in regie te komen en te blijven. gekregen en moeten daar duidelijk nog aan te liggen op een controlerende rol richting Indien het Facilitair Bedrijf het laat afweten wennen. Mede door de vele ontwikkelingen leveranciers en op tactisch niveau zullen de zal het primair proces de afdeling hierop die gaande zijn binnen de facilitaire organi- medewerkers hun skills zodanig moeten afrekenen en alsnog degraderen tot loop- satie is het huis nog niet op orde. Voordat afstemmen op de interne en externe ge- jongen van de organisatie. de account- en leveranciersmanagers de tactische en strategische taken op gaan pak- ken, moet eerst de operationele dienstver- lening en de demarcatie van de taken goed ingericht zijn. Bovenstaande is duidelijk een gevolg van de veranderingen die zijn opgetreden als gevolg van de nieuwe functies met andere taken, verantwoordelijkheden en bevoegd- heden. Voorheen handelde je als locatiever- antwoordelijke veel van de vraagstukken zelf af en had je interne én externe con- Peter Lamerigts Sylvia Haans tacten. Je was als het ware een spin in het is accountmanager Facilitair Bedrijf CZ. is beleidsadviseur Facilitair Bedrijf CZ. 38 NR 297 - 2012 WEEKBLAD FACILITAIR