有效的管理者書摘(鄭建立)
- 1. 有效的管理者 The Effective Executive Peter F. Drucker 原著 許是祥 譯 中華企業管理發展中心2006.01 鄭建立 書摘2012.09.27
- 2. 序 • 本書研究有些什麼是有效的管理者所做而一般人 所不做的，又有些什麼是一般人常做而有效的管 理者所不做的。 • 有效性是可以學的，而且也是必須學的。 • 有效性不是天生俱來的，而是一種學而後能的本 領。 • 即使不說我們的生存有賴於有效的管理者，至少 我們個人的幸福是有賴於有效的管理者。 • 有效性是可以學到的，但有效的管理者卻不多見。
- 3. 目錄 • 第一章 有效性是可以學會的 • 第四章 如何發揮人的長處 – 一、為什麼我們需要有效性的管理 – 一、用人之所長的管人原則 者？ – 二、如何運用上司的長處 – 二、何謂管理者？ – 三、如何發揮自己的長處 – 三、管理者面對的現實 • 第五章 有效的工作次序 – 四、對有效性的認識 – 一、專心的作用 – 五、有效性可以學會嗎？ – 二、如何擺脫昨天 • 第二章 認識自己的時間 – 三、先後次序的考慮 – 一、時間對管理者的壓力 • 第六章 決策的方法 – 二、如何診斷自己的時間 – 一、有關決策的個案研究 – 三、消除浪費時間的途徑 – 二、決策方法的五個要素 – 四、如何善用自己的時間 • 第七章 如何做有效的決策 • 第三章 我能貢獻什麼？ – 一、個人見解和決策的關係 – 一、管理者的基本任務 – 二、反面意見的運用 – 二、如何使專家的工作有效 – 三、對電腦的看法 – 三、正當的人群關係 • 第八章 結論 – 四、有效的會議
- 4. 第一章 有效性是可以學會的 • 管理者的本分 – 求效(to effect) – 管理(to execute) • 管理者做事必須有效。 • 一個人的才能，唯有透過有條理、有系統 的工作，才能所為有效。 • 智力、想像力及知識，都是我們重要的資 源，唯有「有效性」才能將這些資源轉化 為成果。
- 5. 一、為什麼我們需要有效性的管理者？ • 「有效性」乃是「知識工作者」(knowledge worker)的一種特殊技術； • 「體力工作」(manual worker)而言，我們所重視 的只是「效率」(efficiency)。所謂「效率」，可 以說是「把事情做得對」(to do things right)的能 力，而不是「做對的事情」(to got the right thing done)的能力。 • 唯有對組織真正有貢獻，才算是有效。 • 唯有從事於「對」的工作，才能使工做有效。 • 知識工作者必須自己引導自己，朝向績效和貢獻， 即必須引導自己朝向有效。
- 6. • 「想」正是經理的本分；他既然是在「想」，他就是在 「做」。 • 人都需要激勵，知識工作者的激勵，有賴於他具有效性及 能有成就。知識工作者他生產的只是知識、創意和資訊， 只有透過另一位知識工作者，把他的產品當作「投入」， 轉換為另一種「產品」，才會有實際的意義。再偉大的智 慧，如果不能應用在行動上，也將是毫無意義的資料。 • 知識工作者是一項「生產要素」，透過此生產要素，今天 的高度開發的社會和經濟，才得以擁有及保持其優勢。 • 知識工作者的生產性，意指「做對的事情」的能力；也就 是有效性。
- 7. 二、何謂管理者 • 在一個現代的組織裡，每一位知識作者如果能夠 由於它的職位和知識，對該組織負有貢獻的責 任，因而能實質地影響該組織的經營及達成成果 的能力者，就是一位管理者。 – 企業機構言，也許是推出一項新產品，或擴大某一市 場的佔有率。 – 醫院言，也許是對病人提供更妥善的醫療。 • 管理者不以執行命令為滿足，必須作決策。負有 提供貢獻的責任。既具有知識，便應較旁人具有 更好的做正確決策的能力。只要他有一天身為管 理者，他就不能忘記他的標準、他的目標和他的 貢獻。
- 8. • 企業界的主管人員，大都是管理者；但並 非所有的主管都是管理者。 • 在知識組織中，需要主管人員，同樣也需 要「專業貢獻人」(individual professional contributors)，來出任負有職責、決策和職 權的職位。 – 越戰步兵上尉：「…責任總是歸我的，但是行 動的決策則由在場上的各人自己決定。」在游 擊戰場上，每一個人都是「管理者」。
- 9. • 管理者定義：泛指凡屬由於某職位和知識， 必須在工作中做影響整體績效和成果的決 策的知識工作者、經理人員和專業人員而 言。 • 其工作性質：計畫、組織、統合、激勵和 考核。
- 10. 三、管理者面對的現實 • 管理者現實：一方面要求他們有效性，一方面卻 又使他們極難達成有效性。必須面對四類非其本 人所能控制的現實難題： – 1.管理者的時間很容易會變成「屬於別人的時間」。 – 2.管理者除非能夠毅然改變生活和工作的現實因素，否 則將被迫忙於日常作業。 – 3.管理者本身處於一個「組織」之中。唯有在別人能夠 利用管理者的貢獻時，管理者才能有效。 – 4.管理者常係處於一個組織之「內部」。
- 11. 四、對有效性的認識 • 要想提高管理者的業績、成就和滿足。唯 一的路徑，將只有靠提高有效性。 • 人只要在某一重要領域具有特長，便能用 之於該領域之工作。 • 我們所該努力的，是學會如何善用那些專 精於某一領域的人。我們既不能求資源供 應的增加，就當求資源效果的增加。所謂 有效性，就是使能力和知識的資源，能夠 產生更多更好成果的一種手段。
- 12. 五、有效性可以學會嗎？ • 如果說有效性是可以學會的，那麼問題便 是： – 有效性究竟包括些什麼？ – 要學的是些什麼？ – 該用怎樣的方式學習？ – 有效性是一種可以有系統地學習的知識嗎？ – 有效性是一種可以靠學徒方式來學會的技能嗎？ – 有效性是一種可以靠反覆工作來學會實務嗎？
- 13. 有效性的課題太重要了 • 一位管理顧問師除了知識以外，別無任何權力， 但管理顧問師卻必須有效，不然將一無所成。 • 有效的管理顧問師，都有賴於委託機構的內部人 士能合作完成工作。 • ＝＞他們卻有一項共同點：人人都具有做「對的 事情」的能力。 • 有效的管理者，「異」中有「同」，他們都能發 揮有效性的共同習慣。 • 有效性是一蓊後天的習慣，是一種實務的綜合。
- 14. 五種成為有效的管理者的心智習慣 • 1.有效的管理者知道他們的時間花用在什麼地方。他們所 能控制的時間至為有限，他們會有系統地工作，來善用這 有限的時間。 • 2.有效的管理者重視對外的貢獻。他並非為工作而工作， 而是為成果而工作。 – ()首先問：「期望我有什麼成果？」 – ()一開頭考慮應做的事。 – ()一開頭就探究工作的技術和工具。 • 3.有效的管理者重視「長處」，包括自己的長處，他們上 級主管的長處、同僚的長處，和部屬的長處。 – 他們還重視環境情勢的長處，重視「能」做的是什麼，而不介意 缺點。 – 他們不會從自己所「不能」的地方開始。
- 15. • 4.有效的管理者集中精力於少數主要的領域，會為自己設 定優先次序，而且堅守其設定的優先次序。 – 「何者當先則先之。」此外別無它途，否則必將一事無成。 • 5.有效的管理者必須作有效的決策，事關處事的系統問 題，是適當順序之下的適當步驟。他們需要的是正確的 「戰略」，而不是令人眼花撩亂的「戰術」。 – ()一項有效的決策，必須是在「議論紛紛」的基礎上作成的判 斷； – ()不是在「眾口一詞」的基礎上作成的判斷； – ()快速的決策多為錯誤的決策。 – ()真正不可或缺的決策，數量必不多，但必屬基本性的決策。
- 16. 第二章 認識自己的時間 • 計畫常只是紙上談兵，常只是良好的意願 而已，很少轉為成就。 • 有效的管理者不是從他們的任務開始，而 是從掌握時間開始。 – 不以計畫為起點，認清楚自己的時間花在甚麼 地方才是起點。 – 管理自己的時間，減少非生產性工作所佔用的 時間。 – 再將「可自由運用的時間」，由零星而集中成 連續性的時段。
- 17. 管理者有效性基礎的三步驟 • 記錄自己的時間 – 要管理自己的時間，首先應該瞭解自己的時間 實際上是耗用在甚麼地方。 • 管理自己的時間 • 集中自己的時間
- 18. • 時間是一項限制因素。 – 任何生產程序的產出限度，決定於最稀有的資源，在「工作成就」 的生產程序裡，最稀有的資源，就是時間。 • 時間也是最特殊的一項資源，不能以其他的方式取得更多 的時間。 • 時間的供給，絲毫沒有彈性，時間永遠是最短缺的。 • 時間完全沒有替代品。 • 任何事情都少不了時間，這是古往今來無所不在的道理。 • 有效的管理者最顯著的特點，就是在他們能夠珍惜時間， 但是人卻最不善於管理自己的時間。
- 19. 一、時間對管理者的壓力 • 管理者受到壓力，不得不花費一些時間在 非生產性的和浪費性的事務上。 • 以管理者的任務來說，即使是只想獲得最 低程度的有效性，也必須在每一樁任務上 至少要耗用相當的「整批時間」，否則即 浪費，如果將時間分割開來零星使用，縱 然時間相同，結果時間必將不夠。 • 人都是時間消費者，但大多數的人卻是時 間浪費者。
- 20. • 對一位知識工作者，我們卻需要坐下來與他共同討論應該 做些什麼，為什麼該做，我們也許才明白他的成績，這就 費時間了。 • 知識工作者只能自己訂自己的方向，故而他必須瞭解別人 期望他的成就是什麼，原因是什麼，他也必須瞭解別人需 要利用他的知識產出。知識工作者需要資料，需要討論， 還需要指導他人。他不但需要佔用他的上司的時間，也同 樣需要佔用他同級同事的時間。 • 知識工作者欲求成果和績效，必須著眼於整個組織的成果 和績效。 – 將他的視線由工作轉到成果上； – 由他的專長轉到外界，唯有外界才是績效的表現之所在。
- 21. 人際關係和工作關係的調和 • 你認為我們組織的領導階層，對於你的工 作應該瞭解些什麼？ • 你對我們這組織有些什麼看法？ • 你覺得我們還有些什麼尚未開拓的機會？ • 你覺得我們還有些什麼尚未察覺的危機？ • 你希望從我身上知道些什麼？
- 22. 二、如何診斷自己的時間 • 第一步，記錄其時間耗用的實際情形。 – 登記時間必須在處理某一工作的「當時」立即加以記錄，而不能 事後憑記憶補記。 • 第二步，要做有系統的時間管理。─需先將「非生產性」 的和「浪費時間」的活動找出來，消除這類的活動。 – 1.找出什麼事根本不必做，那些事做了也全然是浪費時間，無助 於成果。將時間記錄拿出來，逐項逐項地問：「這件事如果不做， 有何後果？」假如認為「不會有任何影響」，那麼這件事便該立 刻取消。 – 2.「在時間記錄所載的活動中，那一項可以另請他人辦理而一樣 做得好？」 • 授權：把可由別人做的「授」給別人，因此才能做真正應由自己做的 事。 – 3.有一項浪費時間的因素：管理者自己在浪費別人的時間。 • 人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認為許多事非躬親不可。
- 23. 三、消除浪費時間的途徑 • 1.找出由於缺乏遠見而產生時間浪費的因素。 – 應注意的癥候是，一而再、再而三出現的同樣的「危 機」。 – 同樣的危機如果出現了第二次，絕不應再讓它出現第 三次了。 – 同一危機如果重複出現，往往是疏忽和懶散所造成。 • 2.人員過多，也常造成時間浪費。 • 3.組織不健全，其徵象是會議太多。所謂會議， 是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。 • 4.資訊功能的不靈。
- 24. 四、如何善用自己的時間 • 由管理者自行控制的零碎時間集中起來。 – 每次談話內容以一個題目為限，以一小時二十 分鐘為限。 – 集中週一或週五開會。 – 封鎖時間 • 集中的「方法」倒在其次，重要的是「看法」。
- 25. • 第一步應先估計他究竟有多少「自由時 間」，才是他真正自己的時間，然後保留 出相當分量的一段連續性的時間來。 • 時間管理必須持之以恆。有效的管理者不 但經常記錄和經常分析他的時間，而且還 要以他自己的「自由時間」為基礎，對每 一重大工作都訂定一個完成限期。
- 27. • 時間是最稀有的資源。 • 不能管理時間，便什麼也不能管理。而分析自己 的時間，才是分析自己的工作和發掘工作的重要 性的一項易行、可行，而且系統化的方法。 • 「認識你自己」這句針對給賢人的哲言，對我們 一般人來說，真是談何容易。可是，「認識你的 時間」卻是任何人只要肯做就能做到的。這是走 向貢獻和有效性之路。
- 28. 第三章 我能貢獻什麼？ • 有效的管理者，必注重貢獻。他會眼光朝上， 使自己的工作朝向目標。他強調的是責任。 • 重視貢獻，是有效性的關鍵。 – 有效性包括：自己的工作─其內容、其水準及其影 響力。 – 自己與他人的關係─對上司、對同事和對部屬。 – 各項工作的運用，會議或報告等。 • 一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人， 儘管他位卑職小，他還是可以位列於「高階 層」。因為他以整體的績效為己任。
- 29. 一、管理者的基本任務 • 重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本 身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效。 同時也才能使他注意於「外界」；唯有「外界」才是產生成果的所在。 • 每一個組織部們都是需要三個主要方面的績效：直接的成果、價值的 實現、和未來的人力發展。 – 直接成果通常是最為具體可見，是最首先考慮的。(直接成果之於一個組 織，猶如營養食物之於人體) – 一個組織還必須有價值的承諾與實現(還需有維他命和礦物質)，建立技術 權威或為社會大眾尋求最好的商品和服務。 – 組織如不能持續存在，就是失敗，所以一個組織必須今天準備明天的接 棒人。下一代的人是站在他們前輩的肩頭，再開創新的高峰，以作為再 下一代的基線。 • 一位管理者能重視貢獻，正是人才發展最大的動力。管理者倘能重視 貢獻，便自能使與其共事的每一個人，各自調整他們的眼光和標準。
- 30. 白莉安原則 • 凡事在白莉安小姐的病房中的病人，都痊 癒得特別快。 • 凡事均必須先行自問：「我們對本院的宗 旨真是盡了最大的貢獻嗎？」
- 31. • 對貢獻的承諾，就是對有效的承諾。沒有此項承諾，則 必將有虧於其服務的組織，也必將有虧於與其共事的同 仁。 • 在出任一項新職時，不能因應或不願因應新職位的需要 而改變。自以為過去做得成功了，因此一仍舊貫，則必 然遭到失敗。職務有了改變，他所要貢獻的成果也一錠 改變，而且新職位所要求的上述三類績效之間的相對比 重也會改變。能適應新職而變，乃在於他們能適應不同 的價值承諾而變。 – 如能替本公司造就「明日」的經理人才，那才是最有意義的 貢獻。僅只有發展人才的政策，是沒有用的；認真執行這項 政策，才是我應有的貢獻。 – 一位管理者的職位愈高，則在對「外」方面所需的貢獻夜愈 大。 – 美國大學校長有一樣通病：過於重視內部的行政管理和籌措 經費之類的事物。以大學來說，學生就是學校的「顧客」， 但大學校長及其他行政主管們從來沒有和他門的顧客建立關 係。
- 32. 二、如何使專家的工作有效 • 知識工作者，尤該重視貢獻。他生產的是：構想、資料和觀念。 知識工作者通常是一位專家，唯有他對某一方面很精通，他才 能有效，他必須有所專長，必須使他本人有效。他必須了解他 的產出供甚麼人使用；也必須了解使用的人應該知道些甚麼， 才能有效使用專家的產出，而產生效果。擁有知識的人，實負 有應使別人能夠了解他們的責任。 – 他們應問同事、上司和部屬：「你認為我應該有些甚麼貢獻，才 能幫上你的忙，使你能更有『你自己的』貢獻？你在甚麼時候需 要我的貢獻？你怎樣需要我的貢獻？甚麼方式的貢獻？」 • 所謂「通才」，應該也是一位專家；是一位能將其所專的一小 領域與其他廣大知識領域聯繫的專家。一位專家只要能肩負貢 獻的責任，當必能使其所專精的知識配合整體，他儘管不依定 能將若干知識統合唯一，但他避知道應該了解別人的需要、別 人的方向、別人的限度、和別人的理解，已使別人能夠應用他 自己的成果。─自大病是敗壞性疾病，會損害知識，會損害知 識的完美和效用。
- 33. 三、正當的人群關係 • 良好的人權關係的真義：在自己的工作上和人 際關係上均能重視貢獻，他便能有良好的人群 關係，唯有能酌眼於貢獻，他的人群關係才具 有生產性。 • 馬歇爾將軍(George C. Marshall)、史隆 (Alfred P. Slone, Jr.)、杜瑞斯特(Nicholas Dreystadt)，都能忠誠待人，令人樂於親近， 他們和長官僚屬之間的人群關係，都建立在 「貢獻」之上。
- 34. 有效人群關係基本條件 • 意見溝通 – 不屬是要聽自己他所想聽的；而不是對方所說的。 – 常問部屬：「我們的組織和我，應該期望你有怎樣的貢獻呢？我們該期 望你做些甚麼？你的知識和能力，應該怎樣做最大的發揮？」 • 團隊合作 – 著眼於貢獻，可以建立側向的溝通，因之，能夠促成團隊合作。 – 在一個知識組織中，主要有賴於知識不同和技術不同的專家組成的團隊， 工作才能有效。 • 自我發展 – 個人自我發展的成敗，大部分以是否重視貢獻為基礎。 – 「我對本組織能有甚麼最大的貢獻？」=「我需要怎樣的自我發展？我應 該研求甚麼知識和技能，才有助於我對本組織的貢獻？我應該將我的那 些優點用在我的工作上？我應替自己設定怎樣的標準？」 • 培養他人 – 知識工作者的成長，乃是隨著自己對自己所定的要求在成長。
- 35. 四、有效的會議 • 管理者總不免要參加討論會、協跳會和簡報會等各 種會議。會議正是管理者每日使用的管理工具。他 一定堅持開會必須有所真正的貢獻。 – 我們為什麼要有這次會議？是為了某項決策？是為了 宣佈甚麼？還是為了澄清我們應該做些甚麼？ • 有效的管理者在會議開始時，會先說明會議的目的 和要求達成的貢獻。 • 主持會議可以是宣布某些重要事項，也可以是與大 家共同討論；但是卻不得一面要求大家發表意見而 同時又堅持自己的意見。無論如何，最重要的，是 在於從一開始就把焦點放在貢獻上。
- 36. • 重視貢獻足以消除管理者的一項基本問題：遇事頭 緒紛紜，一團混亂，以致弄不清何者為是、何者為 非。重視貢獻是一項組織的源源。重視貢獻，使管 理者能掌握事項的關聯。 • 管理者的先天弱點，一則在於必須依賴他人，二則 是屬於組織之內。重視貢獻，可將此一弱點轉變為 力量，而能創造出一個堅強的工作團隊來。 • 我們常有一種傾向：為組織內部所惑，跳不出組織 之外。重視貢獻，才能使管理者的視線從「勤奮、 工作、和內部關係」轉移於「外界」；轉移於組織 的成果。 • 著眼於貢獻，就是著眼於有效性。
- 37. 第四章 如何發揮人的長處 • 有效的管理者能使人發揮其長處，人不能 以弱點為基礎，必需用人之所長─ – 用其同僚之所長 – 用其上級之所長 – 用其本身之所長 • 人之長處，才是真正的機會。 • 發揮人的長處，才是組織的唯一的目的。
- 38. 一、用人之所長的管人原則 • 擇人─他的用人決策，不在於如何減少人的短處， 而在於如何發揮人的長處。 – 求其人之所長，而不在求其人之為「完人」。(林肯) – 所謂「樣樣皆通」，必然一無是處。 – 美國鋼鐵之父卡內基(Andrew Carnegie)的墓誌銘： 「一位知道選用比自己能力更強的人來為他工作的人， 安息在此。」 – 有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來處事， 而不是用人來投主管之所好。 – 校長之所以應聘為校長，本在於使第一流的教師或學 者能夠教學有效。
- 39. • 有效的管理者從來不問：「他能跟我合得來嗎？」而問的 是：「他貢獻了些什麼？」 • 他們從來不問：「他不能做什麼？」而問的是 ：「他能 做些什麼？」 • 知人之所長以及用人之所長，是合乎人性的。 • 人最特殊的天賦：竭盡所能於一件活動，於一個專門領域， 於一項成就的能力。避免忽略人的卓越性。 • 重視一個人的長處，是要求所用之人能有績效。 • 真正「苛求」的主管─事實上是懂得用人的主管，大抵都 是「苛求的主管」，總是先發掘一個人最能做些什麼，再 來「苛求」他做些什麼。 • 所謂組織，是一種工具，用以發灰人的長處，並中和人的 缺點，使其成為無害。
- 40. • 人群關係的專家們有一句俗語：「你要僱用一個人的 『手』，就得僱用他『整個的人』 」 • 一個人不可能只有長處；必然也有短處。 • 管理者往往以為他們首要的任務不在於因人設事，而在於 因事用人。防止這一錯誤，最常見的解決辦法，是「因人 設事」。然而也許比原先的錯誤還糟，須知職位應該是客 觀的，職位應憑任務而定，而不應因人而定。 「因人設 事」的結果，必然造成大家都是「人不適職」。 • 因事用人才能為組織選用具所需的各色人等，才能容忍各 色人等的脾氣和個性。內部關係才能以「任務」為重心， 而非以「人」為重心。 • 用人應著眼於所用之人能有績效，而不在於所用之人肯順 從己意。
- 41. 避免陷入因人設事的四原則 • 1.不會將職位設計成只有上帝才能勝任的職位。 – 凡是一個職位，先後由兩人或三個擔任都失敗了，這 就必是一個不合常人的職位，這職位必需重新設計。 – 有效的管理者，首先務必求其各項職位的妥善設計。 – 唯有「常人」足以完成「非常之事」的組織，才是好 的組織。 • 2.職務的要求須嚴，而涵蓋須廣。 – 知識工作者職位的設計，還應該能夠使人「及早」發 現自己是否適合該一職位。 – 凡是最能充分發揮其長處，而且最受到挑戰的人，其 工作必為最起勁，也必最能有所成就。 – 主管凍結了青年人的熱情─他們將職位設計得涵蓋太小 了。
- 42. • 3.用人該先看人能做些什麼，而不是先看職位的要求是甚麼：有效的 管理者，在決定將某人安置於某一職位之前，得先仔細考慮這個 「人」；而且他對於其「人」的考慮，還不該將擬安置的「職位」連 在一起。 – 年年考績，年年歸檔。 – 面談考評。 – 日本的管理者不能開除人，只有從部屬中去發掘能做事的人。他們看人， 只看人之所長。 – 我們所能測度的，只有績效，所應該測度的，也只有績效。 – 有效的管理者與眾不同的考績方式： • 列出對某人過去職務和現在職務所期望的貢獻； • 再把某人的實際績效紀錄，與此項貢獻相對照。然後檢討下列四項 – (1)此人對什麼工作已有好的表現？ – (2)此人還有些什麼工作可能有好的表現？ – (3)為了充分發揮其長處，此人應該再多學些什麼？再取得些什麼？ – (4)如果我有個兒子或女兒，我願意讓我的子女在此人的指導下工作嗎？ » a.如果認為願意，為什麼？ » B.如果認為不願意，為什麼？
- 43. • 4.有效的管理者知道在用人之所長的同時，並須 容人之所短。 – 有效的管理者會問：「此人在某一方面是否確有長處？ 他的長處，是否確為某一任務所需？此人如果擔當此 一任務，是否確能表現得與眾不同？」 – 有效的管理者用人，是著眼於機會，而非著眼於問題。 開創一個有效的組織，也能夠激發熱情和忠忱。 – 所謂「少不了某人」，其原因不外三點： • 某人其實並不行，不過是管理者沒有對他苛求而已。 • 由於管理者本人的能力太差，而實際上是誤用了某人的才幹， 在勉強支持他的生存。 • 本來潛存有某項嚴重問題，幸賴誤用某人的才幹而將該項問題 掩蔽住了。 – 只有經得起績效考驗的人，才是可予提升的人。
- 44. – 日本所謂的終身僱用和西方國家的文官制度，都沒有將能力欠佳 的人解職的規定，正是一項嚴重的缺點─也是一項不必要的缺點。 – 馬歇爾將軍用人原則：時常自問：「此人能做些什麼？」只要能 做些什麼，則其人的一切缺點都屬次要。任何一項人事任命都是 一個睹注，但是只要以「某人能做些甚麼」為根據，這至少是合 理的賭注。 – 主管對部屬的工作負有責任(道義、職權和地位)，也掌握了部屬前 途發展的權力。 – 他應該協助部屬得到應有的發展。 – 組織必須為每一位成員服務，使每一位成員都能憑其才幹而達成 成就，而不必顧念其所短。 – 用人唯才，事關管理者本身的有效性遺組織的有效性，更事關今 天在知識工作的世界中，個人和社會的有效性。
- 45. 二、如何運用上司的長處 • 是在於運用上司的長處。 • 大凡上級主管的能力不夠，部屬通常是無法爬升上去 的。 • 凡是成功而升遷得快的主管，則其部屬也將是最容易 成功的。 • 運用自己的上司的長處，正是部門自身有效性的關鍵。 唯其如此，身為部屬者才能全力推行及完成其本身的 見解。 • 要使上司能展其所長，並不能以「唯命是從」的方式 做到，應該從「以是為是，以非為非」著手，將自己 的見地，用一種能為上司所接受的方式向上司提出。 • 有效的管理者瞭解他的上司也是「人」。常問：「我 的上司究竟能做些什麼？他曾有過些什麼成就？要使 他發揮他的長處，他需要知道些什麼？他需要我完成 什麼？」
- 46. • 有效的管理者知道他的上司是「人」，所以也必知 道他的上司一定自有一套有效的方式，他會設法探 尋出上司的這套方式。所謂方式，也許只是某種態 度和某種習慣。但是那些態度和習慣，卻都是事實。 • 兩型人：讀者型(readers)和聽眾型(listeners)。 • 所以要了解上司的長處，並發揮其長處，當需有適 當的適應。談到適應，是考量「如何」提出，而不 是考量提出「什麼」。 – 向上司提出各種資料，應考量的是先後順序，而不是 輕重是非。 – 俗語說：「觀人易，察己難。」觀察別人，我們都是 「專家」。協助上司展其所長，是促使管理者有效的 最好方法。
- 47. 三、如何發揮自己的長處 • 有效的管理者確能了解他們的限制，但是他們也應 該了解自己能做的和該做的確實極多，有效的管理 者確能勇往直前。 • 有效的管理者會發掘機會─「我到底能做些什麼？」 他準能找出許許多多重大的工作。 • 發揮自己的長處，對自己的能力和工作習慣，也有 同樣重要的意義。 • 有效的管理者順應自己的習性，而不會勉強自己。 他注意的是自己的績效，自己的成果，從而發展出 自己的工作方式來。人的性情卻往往是事情成敗的 重大關鍵。我們要求有效，就得以了解自己能做些 什麼為基礎，然後以最適合自己的方式做下去。
- 48. • 在一個組織中，有效性的每一面，都是「機會的開發， 問題的消失」。有效的管理者，對於每一個人都視為是 一個「可以開發的機會」，包括他本人在內。他知道唯 有長處才能產生成果，而弱點只能造成頭痛─縱然沒有 短處，也不能產生什麼。有效的管理者，知道任何一個 人群的團體，其標準乃取決於領導人的績效，只肯讓真 正的才幹來決定領導的績效。 – 多年來，誰有沒有打破四分鐘跑一英哩的紀錄。但是後來羅 傑‧班尼斯特(Roger Bannister)打破紀錄了。 • 提高領導人的水準易，但提高全體人員的水準難。掌握 住最能完成突出任務的人才、最具能力的人才，賦予領 導人的地位、賦予「制定標準」的地位、賦予創造績效 的地位。這就有賴於重視人的長處，而不介意其缺點。 • 管理者的任務不在於重新改造人類，乃在於運用每一個 人的才幹，使一以當十，十以當百，發生相乘的效果。 (聖經按才幹受責任的故事─馬太福音第二十五章14至 30節)
- 49. 第五章 有效的工作次序 • 有效性如果有什麼秘訣的話，秘訣就是 「專心」。 – 有效的管理者做事時必「先其所當先」(first things first) – 而且「專一不二」(do one thing at a time) • 為什麼需要專心？ – 一在於管理者職務的特性 – 一在於人之所以為人的特性。
- 50. 一、專心的作用 • 第一，我們應有的貢獻太多，而時間則有限。 • 管理者越是專心於更高的貢獻，則越是需要有更長的 「整批時間」。 • 管理者越想發揮長處，則越應感到應在重大的機會上， 集中一切可用的長處的必要。這是獲得成果的唯一道 路。 • 人是一種「多用途的工具」。集中個人各方面的能力 於一件要務上，這就是專心一志。 • 唯有專一不二，才能快速。越能集中我們的時間、努 力和資源，我們所能完成的工作才越多。 • 在同一時間內，紙集中精力於一事，而其結果，他們 所用的時間遠較別人為少。
- 51. • 有些人一事無成，而實際上他們卻做得吃力。 – 第一，他們低估了完成一件任務所需的時間。他們總 以為事情一定順利，總不免出乎意料之外。 • 所謂「意料之外」者，正應該在我們「意料之中」。 • 而所謂意料之中，往往從來沒有令人愉快的意外。 • 所以，有效的管理者對時間需求的估計寧可有餘，而不可不足。 – 第二，一般的管理者(往往也是不大有效的管理者)，總 喜歡趕工─而趕工的結果，總不免使進度更形落後。有 效的管理者不願賽跑。他們按部就班，穩定前進。 – 第三，一般的管理者喜歡將若干件要事同時著手。結 果對每一件要事，他們都無法獲得足夠的「最低整批 時間」。只要任何一件要事受阻，全部要事也跟著受 阻了。
- 52. • 有效的管理者明明知道百廢待舉。但他們 在一段時間內只集中努力於一事─集中他們 本人的時間和精力，以及整個組織的時間 和精力。他們分別先後，知其所當先。
- 53. 二、如何擺脫昨天 • 管理者專心一志第一原則是不念「昨天」，不念那不再有任何 生產性的昨天。 • 所謂「今天」，乃是「昨天」所作決策和所採行動的結果。但 是我們至少可把昨天遺留下來的，不再能產生成果的工作，盡 量減少。 • 《成果管理》(Managing for Results)所謂「管理自我從事自以 為是的虛功的投資」(investments in managerial ego)，好像那 些都是神聖的業務。這類業務最需要無情的檢討，否則組織的 血液都流失到這種自我之中了。 – 管理病，極易「老化」─政府的每一項法案、每一個機構、每一個 計劃，均必視為「臨時性質」，過一定年限後便該自動失效。 – 任何計畫如果無法證明其確屬有效性及需要性，便該立即放棄。 – 「這件事現在還有繼續做的價值嗎？」
- 54. • 有效的管理者打算舉辦一項新的業務，一定先行刪 除一項原有的業務。 – 是為了確保該組織的「重量管制」(weight control)而已。 必須保持適當的「體型」。 – 要準備克服重大困難的手段，唯一靠得住的辦法只有 靠最有才幹的人來主持。對於新業務，應責成確能證 明具有能力的人來擔任。 – 任何一個組織都必須時時注入新血，問題是新人不宜 用於風險最大之處，用在「比高階層略低」的職位， 用在已有成規或已有明確了解的職位。 – 要「布新」，必從「除舊」著手。任何一個組織，都 不缺乏新的創意。所缺乏的只是創意的實行。 • 杜邦公司(Du Pont)從來不將其有限的人力和資金，用來保衛 昨天。
- 55. 三、先後次序的考慮 • 明天可做的是一定很多，必然多到非現有 的時間所能應付；明天可做的事也必多， 也必然多到非現有人力所能承擔─何況我們 還得勻出時間和人力，來克服各種困難和 危機。 • 「何者當先」以及「何者宜後」的決策了。 關於優先的決策，應以什麼因素基礎？─由 管理者決定，還是由壓力來決定？
- 56. • 按壓力來決定優先─往往總是為了昨天 – 將犧牲許多重大的要務─必將沒有時間來完成一件任務 中最耗時間的部分─將決策轉化為行動的過程。 – 除非組織中人人都能以某一任務為己任，除非人人都 能以新方式來處理其原有的工作，除非人人都確認有 成擔心工作的必要，也除非人人都能將主管的新計畫 化為他們的日常工作，否則任何任務均必無法達成。 – 組織中的高階層，必將不肯做任何決定。大凡一件新 任務，必不是為了解決昨天的困難，而是為了一個新 的明天。 – 壓力也者，總是著眼於組織之「內」的；壓力之所以 為壓力，種於過去而非重於未來；重於困難之克服而 非重於機會之開拓；種於眼前可見而非重於真實情 況；重於緊急事項而非重於攸關事項。
- 57. • 設定優先，不是問題的癥結。 – 設定優先，至為容易，誰都可以設定。 – 問題的癥結，乃在於「優後」(posteriorities)。 所謂「優後」，不是「何者當先」，而是「何 者當後」。 – 所謂「暫行緩辦」，實際就是「永遠不辦」。 一件事情因決定「緩辦」而終至於「不辦」， 對管理者來說也是一樁不大體面的事。他們雖 然知道某件事情並不一定第一優先，可是一經 決定其為「優先」，則將可能是一大冒險。
- 58. • 決定「何者當先、何者宜後」，重要的不 在於分析，而在於勇氣。憑勇氣，才是決 定優先的要點所在。 – 重將來而不重過去； – 著重於機會，而非著重於困難； – 選擇自己的方向，而不跟隨別人； – 取法乎上，以求有突出性的非常表現，而不僅 求安全與易做。
- 59. • 一位有效的管理者，只是專一於當前的某 一任務，而不輕易承諾其他任務。他會檢 討情勢，隨情勢之變易，在決定下一步的 優先。 • 「專心」是一分勇氣，敢於決定真正該做 和真正先做的工作，以運用時間及掌握情 勢的勇氣。
- 60. 第六章 決策的方法 • 有效的管理者，做的是有效的決策。 • 有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的 決策。 – 分辨何者為例行性，何者為策略性；不重視「解決問題」。 – 最高層次、觀念的少量重大決策，他們努力於找出情中的「常 數」。 – 他們需要決策的衝擊，而不是決策的技巧；他們需要好的決策， 而不是巧的決策。 – 知道最費時的不是決策的本身，而是決策的推行。 – 一項決策如果不能演化成為「工作」，則不成其為決策，至多只 是一種良好的意願。 • 有效的決策固然是以最高層次的觀念理姐為基礎，但是決 策的推行必須力求接近工作階層，必須力求簡單。
- 61. 一、有關決策的個案研究 • 美國貝爾電話公司總裁費爾先生(Theodore Vail)，作了四項「大決策」： – 1st 觀念：貝爾公司雖是民營企業，但是應該比 任何政府機關都更家照顧社會大眾的利益，而 且更為積極。 – 1st大決策：貝爾電話公司必須預測且滿足社會 大眾的服務需求。 • 「本公司以服務為目的」的口號。 • 服務的成果乃是經理人員的責任。
- 62. – 2nd觀念：一個全國性的電訊事業，絕不能以傳 統的「自由企業」視之；絕不是一個無拘無束 的事業。唯一的方法便是所謂的「公眾管制」。 – 2nd大決策：一項有效的、誠摯的和有原則的 「公眾管制」，應屬符合貝爾公司的利益，且 事關公司的存亡。 • 倡導管制及評等的觀念，以期能有公平合理的「公 眾管制」 ，一方面確保公眾利益，同時又能使貝爾 公司順利經營。
- 63. – 3rd觀念：以一個獨佔性民營企業必須自強不息才能保 持活力的觀點為出發點。 – 3rd大決策：替公司成立貝爾研究所，成為企業界最成 功的科學研究機構之一。 • 一個獨佔性企業雖然沒有「對手」，但是應該以「將來」作為 「對手」。 • 貝爾研究所是第一所有意促使「今天」變成「落伍」的研究機 構。 • 所謂研究，應該是「破壞者」，目的在摧毀「今天」，創造一 個不同的「明天」。 – 4th大決策：開創了一個大眾資金市場。 • 「莎莉姑媽」(Aunt Sally’s)
- 64. 決策者相同的特性 • 他們的解決問題，都著眼於最高層次的觀 念行的認識。 • 他們先透澈的思考該決定的是甚麼，然後 研究決策應採的原則。 • 他們的決策，不是解決當前需要的「對症 下藥」，而是策略行的大手筆、大文章。
- 65. 二、決策方法的五個要素 • 1.確實瞭解問題的性質，是否確屬「常態」，唯 有建立一種規則或原則的決策始能解決。 • 2.確實找出解決問題所需的規範；換言之，應找 出問題的「邊界條件」。 • 3.應仔細思考確能滿足問題規範的正確途徑。然 後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該 決策能被接受。 • 4.決策方案，應同時兼顧其確能執行的方法。 • 5.注意在執行的過程中，搜集回饋資料，以印證 決策的適用性及有效性。
- 66. 1.問題界定：辨明問題的性質 • 這是一再發生的例常性問題呢？還是偶然 的例外？ • 某一問題是否為另一項一再發生的問題的 原因？ • 是否確屬特殊事件，需以特殊方法解決？ • 倘係例常行的老毛病，則依原理原則來根 治。 • 偶然發生的例外，始能按情況作個別的處 置。
- 67. 按問題的「發生」情形，可分成四類： • 第一類，是真正例常的問題，問題的發生 只是一種症候。 • 第二類，問題雖然是在某一特殊情況下偶 然發生，但在實質上仍然是一項例常問題。 • 第三類，才是真正偶然的特殊事件。＝＞ 少之又少。 • 第四類，首次出現的「例常事件」。
- 68. 常犯的錯誤 • ◎我們常犯的錯誤，在於誤將「例常問題」視為一 連串的「偶發問題」；沒有瞭解問題癥結所在的 基礎，其結果自是失敗與無效。 • ◎另一種常犯的錯誤，是誤將真正的新問題視為舊 病復發，因而仍舊應用舊原則。 • ◎第三種常見的錯誤，是對基本問題的界定，似是 而非。 • ◎最後一種情形，是只看到問題的部分，而沒有看 清全貌。 – 「一知半解」有時比「完全不知」更為可怕。
- 69. • 一位有效的決策人，碰見了問題，總是先假定該 問題為「例常性質」。先假定該問題是一種表面 症候，另有其更基本的問題在。 • 社會生活及政治生活中，最顯著的一項事實是： 暫時性之事物所具有之永久性。 • 有效的經營者他會從更基本、更高層次的，及更 廣泛的觀念上去另謀解決；他會建立一項正卻的 原則。 • 一位決策人，卻常常要留意是否有非常事件的出 現。
- 70. 2.邊界條件：確實了解決策應遵循的規範 (最難) • 決策的目標是什麼？ • 最低限度應該達成甚麼目的？ • 應該滿足什麼條件？ • 探求邊界條件的方法，是探求「解決某一 問題應有甚麼最低需要」。 • 有效的管理者明瞭，一項不能符合邊界情 況的決策，必是無效和不適當的決策。 • 不符邊界條件的決策，有時比一項符合 「錯誤的邊界條件」的決策更加誤事。
- 71. • 在各種不同的可能決策中，欲看出 – 何項決策最具危險(所謂最危險的決策，就是勉 強可行的決策，唯有在一切情況順利下，才可 能答成的決策)； – 也必須了解邊界條件。 • 如果一項決策必須同時符合兩項互相衝突 的規範，則該項決策跟本不是決策，只是 寄望於奇蹟。
- 72. 3.替代方案：研究「正當」的決策是什麼， 而不在研究「能為人接受」的決策是什麼。 • 史隆先生：「我不知我們要你研究什麼，要你寫 什麼，也不知該得到什麼結果，這些都該是你的 任務。我唯一的要求，只是你將你正當的部分寫 下來。你不必顧慮我們的反應，也不怕我們不同 意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為 我們接受而想到折衷。在我們公司裡，談到折 衷，人人都會，不必勞駕你來指出。你當然可以 折衷，只不過你必須先告訴我們『正當』的是什 麼，我們才能有『正當的折衷』。」
- 73. 兩種折衷 • 第一種「折衷」，所謂「半片麵包總比沒 有麵包好」。 • 第二種「折衷」，所羅門王審判兩位婦人 爭奪嬰兒的故事。 • 世上的事，你所擔心的往往永不出現；而 你所從來沒有擔心的，卻可能一旦間變成 極大的阻礙。
- 74. 4.採取行動：化決策為行動 (最費時) • 誰應該瞭解此項決策？ • 應該採取什麼行動？ • 誰採取行動？ • 這些行動應如何進行，才能使實施的人確 能實施？ – 某一決策需要怎樣的行動承諾，需要怎樣的工 作劃分，以及有些怎樣的人才可用。
- 75. 5.反饋機制：建立一項資料回饋制度 • 決策中建立一項資料回饋制度，以便經常對決策 所預期的成果作實際的印證。 • 決策是「人」作的；而「人」總免不了錯誤；至 多在短時間內沒有錯誤。 • 即使最好的決策，也有錯誤的可能；即使最有效 的決策，也會時過境遷，歸於無用。 • 我們需要組織化的資料，作為回饋。我們需要數 字，也需要報告。可是反饋機制不能反映實際情 況，如果不肯親自察看，那麼我們之缺乏有效性， 也就不該怨誰了。
- 76. 第七章 如何做有效的決策 • 決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇， 是「似是」與「似非」中的選擇。 • 如果我們不先有適用性的準則，則事實何 來？需知「事象」(events)的本身僅只是 「事象」，而不一定是所需的「事實」。
- 77. 一、個人見解和決策的關係 • 「見解為先」：有效的管理者都知道一項決策不 是從搜集事實開始，而是先有自己的「見解」 (opinions)。 – 見解乃是「尚待驗證的假設」 ：見解不能獲得證實， 則將無價值可言。 – 要確定什麼才是事實，必須先確定事實的「適用性」 的準則，尤其是有關衡量的準則。 – 決策之有效與否，才是關鍵的所在，也是常引起爭論 的所在。 – 決策的第一步如果是事實的搜集，那是走不通的。
- 78. • 有效的管理者鼓勵大家提出見解，培養成 為一種習慣，問對問題： – 認清需要觀察些什麼？ – 需要研究些什麼？ – 需要驗證些什麼？ • 最關鍵性的問題應該是： – 最適切的規範是什麼？─問題本身衡量和決策 的衡量。
- 79. • 明確承認「見解為先」做為基礎─這是必要的做法。 • 「尚待驗證的假設」為起點─決策程序如此 – 「假設」是不必辯論的；卻必須經得起驗證的。 – 經得起驗證的「假設」，才值得我們重視；經不起驗證者，就只 有放棄了。 • 鼓勵大家提出見解，深思其見解，認清其見解經過實證後 的結果。 – 要驗證某一假設是否為真，我們該知道些什麼？ – 「要驗證某一見解，應有些怎樣的事實？」他會培養成為一種習 慣： • 認清需要觀察些什麼？ • 需要研究些什麼？ • 需要驗證些什麼？ • 最關鍵性的問題應該是：「最適切的規範是什麼？」
- 80. • 「最適切的規範是什麼？」 – 問題本身的衡量 – 決策的衡量 – Ex.麥拉瑪拉「例外原則」來管理─後勤制度為之改 觀。 • 回饋，是決策前的回饋。 – Ex.企業投資為例，通常有許多衡量方法。 • 其一，衡量投入資金需時多久始能收回； • 其二，衡量投資的獲利力； • 其三，衡量投資利益的「現值」。
- 81. • 決策的第一條原則：除非有不同的見解， 就不可能有決策。 – 正確的決策，必須從正反不同的意見中才能得 到。 – 在於激發反對意見，以便從各種角度上去瞭解 決策的真正涵意。
- 82. 二、反面意見的運用 • 為什麼該有反面意見，主要有三個理由： – 第一，唯有反面意見，才能保衛決策者不致陷身為組織的俘虜。 • 避免為「看來有理，但卻有疵」的看法所征服。 – 第二，反面意見的本身，正是決策所需的「另一方案」。 • 才能得到「替代方案」，以供他選擇和決定。 • 才能在萬一決策行不通時不致於迷惘。 – 第三，反面意見足以激發想像力。 • 想像力就正像水一樣，必須扭開「水龍頭」才會流出。而激發爭辯的 「反面意見」，正是想像力水管的水龍頭。 • 鼓勵反面意見，正是啟發他本人的想像力，啟發他共事者的想像力。 • 反面意見能把「持之有故，言之成理」者，轉化為「正確」，再把 「正確」轉化為「良佳的決策」。
- 83. • 有效的管理者絕不認為某一行動方向為「是」，其他行動 方向均為「非」。 • 他也絕不堅持己見，以自己為「是」，以他人為「非」。 • 第一步：會先找出為什麼各人有不同的意見。 • 將瞭解「對方」作為他探求「另一方案」的方法。 • 見解的衝突，正是他的「工具」；運用此一「工具」，他 才能保證自己看清問題的每一面。 • 有效的管理者還得再問一個問題：「我們是不是真需要一 項決策？」 – 有時候不作任何新決策，可能正是最好的決策。 – 決策的反面，是不作任何決策；有時候不作任何改變，我們仍能 自己維護自己。
- 84. • 所作的決策，大部分介乎兩者之間 – 大多數不是「隨他去吧，船到橋頭自然直」； – 以不至於到不作新決策便將無可救藥的程度。 – 我們的問題，通常多是如何「改進」，而不是如何作徹底的變更。 – 雖不作新決策，我們同樣能夠生存，但有了新決策，我們將更能 轉入佳境。 • 作決策的兩項原則 – 如果利益遠大於成本及風險，就該行動。 – 行動，或不行動；切忌只作一半或折衷。 • 一位管理者之所以受聘為管理者，並不是要他做他「喜歡 做」的事，而是要他做他「應該做」的事─尤其是他做有 效的決策。
- 85. 三、對電腦的看法 • 電腦有助於改善決策常犯的幾項錯誤。 – 是誤將「例行事件」視為一連串的「偶發事 件」。
- 86. 第八章 結論 • 全書論旨 – 一、管理者的工作，必須有效。 • 組織及管理者均以績效為目標；組織和管理者的績效，本身便 是目標。 – 二、有效性是可以學會的。 • 不是教科書，有效性人人可「學」，但卻無人可「教」。 • 有效性不是一門「課程」；卻是一種自我訓練。 • 隨時不忘問「一個組織的有效性是些什麼？一位 管理者處理其時間及工作時的有效性是什麼？」 • 從未問「為什麼需要有效性」─這是不必要的問 題，這是理所當然的事。
- 87. 有效性 • 乃是一個人自我發展的關鍵 • 是組織發展的關鍵 • 是現代社會所以有生機的關鍵
- 88. 一、有效性的第一步── 是一項「技術」 • 應詳細記錄時間的耗用。是項工作雖不能稱之為「機械性 的」(mechanistic)，但卻是「機械式的」(mechanical)， 是管理者肯開始的第一步。 • 分析時間的記錄，及消除種種不必要的時間浪費，有賴管 理者採取某些行動，和初步的決策。 – 管理者改變其行為 – 改變其與他人的關係 – 改變其所關切的事項 • 衡量各項耗用時間的工作項目的輕重 • 衡量各項工作目的的輕重 – 結果必將改變管理者的工作水準和品質 • 管理者也許得採用一種檢查表，每隔數月檢討一次。攸關 管理者對時間(管理工作最稀有的資源)運用的效率。
- 89. 二、有效性的第二步──培養管理者的自省 是管理者應將眼光放在貢獻上 • 培養管理者的自省：為什麼他的組織聘他為管理者？他應 該對組織有什麼貢獻？ – 由技術進入到觀念 – 由機械進入到分析 – 由效率進入到成果 • 責己以嚴：以高標準來要求自己 – 想到自己的目標及組織的目標 – 關切個人及組織的價值 • 要求管理者負責，而不是要求以部屬自居，以能得到其上 級主管的滿意而自得。 • 管理者能著眼於貢獻，則其所重視的不僅為「方法」，而 將是「目的」和「目標」。
- 90. 三、有效性的第三步──行為態度的問題 發揮人的長處 • 對「人」的尊重：尊重「自己」，也尊重 「他人」。 • 表現於行動的一種價值系統。 • 力行以求知 • 自我發展的實踐。 • 管理者能發揮人的長處 – 使個人目標與組織需要相融合 – 使個人能力與組織成果相融合 – 使個人成就與組織機會相融合
- 91. 四、有效性的第四步── 有效的工作次序vs.認識自己的時間 • 管理者有效性的兩根支柱 – 有效的工作次序 – 認識自己的時間 • 非管理者的時間資源，是管理者的「產品」─管 理者和組織的績效。 • 非管理者所「遭遇」的，而是管理者所應努力 「促成」的 • 非討論「資訊」，而是討論「性格」─遠見、自 信和勇氣。 • 領導─非指智慧和天賦的領導，而是人人皆可達 成的專心、決心和目的的領導。
- 92. 五、有效性的第五步── 研究有效的決策重心在於合理的行動 • 路標 – 訓練和發展他們自己的判斷力 • 有效的決策─本質上是一種行動的規範 – 有賴於一定的步驟 – 也有賴於分析的能力 • 管理者的有效性 – 「自我發展」遠比「訓練」重要得多。知識、技巧和 習慣，不論其學到什麼程度，如果不能先發展自己的 有效性，終將對他不會有太大的幫助。 – 管理者必須增進其知識與技巧 – 必須養成種種新的工作習慣 – 也必須放棄舊的工作習慣
- 93. 有效的管理者的自我發展 • 管理者，並沒有什麼值得自豪，都是做他 自己應該做的工作。 – 今天的組織，需要由「常人」來做「非常事」。 – 目標並不高，我們只要「肯」去做，就一定 「能」做到。 – 有效管理者的自我發展，是個人的真正發展， 促使我們由「技巧」培養成為「態度」、「價 值」和「品格」；由「程序」進而為「承諾」。
- 94. 有效的管理者的自我發展 • 是組織發展的關鍵所在，是任何組織邁向 成功的必經之路。 – 轉移視線：由專注於問題轉而重視機會； – 由但見人之所短轉而能用人之所長； – 組織之所以能擁有優秀人才，乃係由於鼓勵自 我發展的結果； – 標準日高、習慣日善、風氣日良。