1. ТЕМА 1. СЪЩНОСТ И СЪДЪРЖАНИЕ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА
ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
1.Същност на управлението на човешките ресурси
Същността и значението на функциите свързани с персонала в организацията през
последните десетилетия претърпяват значителни изменения. Първоначално те се разбират като
част от административната работа, свързана със заплащане, договаряне между работниците и
работодателите, трудовата дисциплина, документация за персонала. Персоналните функции не
са равнопоставени с тези на останалите ресурси на организацията. В началото на 60-те години в
индустриално развитите страни, започва разширяване на същността и значението на
персоналните функции. Причина за това е разбирането, че успеха на организацията се дължи на
хората, които работят в нея. Повишават се изискванията за квалификацията на работещите,
започва и обвързване не персонала със стратегическото развитие на формата на всички
равнища. Това поставя функцията на персонала на едно равнище с останалите функции.
Определение за управление на персонала: Традиционно мениджмънтът на персонала се
разглежда, като съвкупност от основни функции свързани с персонала: набор, подбор,
оценяване, обучение, заплащане, представени самостоятелно извън техните връзки и постигане
на организационните цели. Институтът за управление на персонала в Лондон дефинира
управлението на персонала, като част от управлението, което касае хората и
взаимоотношенията, в които влизат те в предприятието. Цел на това управление е съвместното
развитие на мъжете и жените, грижата за материалното им благосъстояние и предоставянето на
възможност ,успехът на предприятието да се базира на най-добрия принос на работниците.
Според Коле, управлението на персонала е специализирана функция на управлението,
което обхваща:
1) формулиране и обхващане на политиката и стратегията в областта на
организацията на труда;
2) съветване и насочване на мениджърите в организацията при прилагането на
подходяща политика и стратегия за персонала;
3) осигуряване на подходящо обслужване на организацията, в случай на подбор,
мотивиране и развитие на персонала на различни равнища на организацията;
4) съветване на мениджърите в организацията по отношение на постъпващите
постепенни промени в персонала;
Тези традиционни условия на съдържанието на управлението предполагат, че главното е
изпълнението на основните персонални функции: набиране и подбор; селекция и обучение.
През последните години все по-често се употребява терминът управление на човешките
ресурси. В този случай се има предвид разглеждането на хората в предприятието като ресурс,
толкова важен, колкото са важни материалите и финансовите ресурси. Това схващане
разширява диапазона на традиционното разбиране към ефективно управление на персонала. В
случая се касае за интеграция между управлението на човешките ресурси и стратегическия
мениджмънт на фирмата. В тази връзка се акцентира върху обособяването на човешкия
производствен фактор, който се отделя от останалите производствени фактори (средства и
предмети на труда). Освен това значително нараства влиянието на мениджмънта на човешките
ресурси върху политиката на организацията.
В потвърждение на това са и определенията на водещи автори, в областта на човешките
ресурси. Според Баерс управлението на човешките ресурси е ориентирано към дейности,
свързани с обезпечаването на координирането на човешките ресурси в една организация.
Майкъл Армстронг разглежда управлението на човешките ресурси, като стратегически
подход за набиране, мотивиране, развитие и управление на човешките ресурси в организацията.
Съществуват външни и вътрешни предпоставки за трансформиране на управлението на
персонала в управление на човешките ресурси. Като външни предпоставки могат да се посочат:
-1-
2. 1) нарастваща конкуренция между индустриалните страни – Северна Америка –
Западна Европа – Китай и Япония;
2) технологическите промени с техните нарастващи възможности за гъвкаво и
бързо реагиране на пазарните изменения, които обуславят нови изисквания към персонала,
който се превръща в стратегически фактор за успех;
3) промяната на демографската структура на трудоспособното население;
4) възникват трудности в определени сегменти на пазара на труда;
5) променя се ценностната система на хората и се изменя техния индивидуален
начин на живот;
6) повишаване изискванията на качеството на труда, неговата организация от
страна на заетите;
7) нарастване изискванията към качеството на продукцията и нейния сервиз.
Вътрешните предпоставки са:
1) високата степен на зрялост в теоретичното третиране на икономическите
въпроси свързани с персонала;
2) управляващите екипи на фирмите все повече възприемат връзката между
стратегията, организационната култура и управлението на персонала, които се интегрират все
по-тясно в планирането на дейността им;
3) нарасналия професионализъм на кадрите работещи в управлението на персонала
спомагат за реализиране на по-модерни и сложни концепции.
Различията в схващането на управлението на персонала и управлението на човешките
ресурси, могат да се търсят в три насоки:
1) по отношение на тяхното съдържание, при който управлението на персонала се
разглежда предимно, като дейност по отделни функциите, ао управлението на човешките
ресурси предполага координиране мениджмънта на персонала в организацията. Управлението
на персонала набляга върху човешкото поведение, уменията за използването му,
интерперсоналните отношения,а управлението на човешките ресурси подчертава значението
средата и постигнатите резултати;
2) прилагания подход е функционален при управлението на персонала и системен
при управлението на човешките ресурси. По този начин се акцентира върху важността на
хората чрез издигането на персоналните функции и необходимостта от взаимодействието им с
останалите. Така човешките ресурси се насочват към постигане целите на предприятието;
3) засяга резултатите от цялостната дейност при управлението на персонала те се
търсят в зависимост от постигнатото в програмите на персонала. От успеха в управлението на
човешките ресурси се съди от приноса на дейността за намаляване на разходите и нарастване на
печалбата. Управлението на човешките ресурси се разглежда от позициите на системния подход
отчитащ динамичното взаимодействие на персоналните функции в организацията с всички
останали функции.
2. Еволюция на управлението на човешките ресурси
Персоналната функция в организацията еволюира под влияние на технически,
организационни и социални промени в макроикономиката и микроикономиката. В периода на
промишлената революция управлението се осъществява в резултат на обединението на хората в
обща цел. Откроява се функцията на ръководителя, която ръководи макар и неформално
останалите. В този период се зараждат и основните знания в тази област. По-късно
собствениците на занаятчийски цехове започват да наемат работници и да контролират тяхната
работа. За работници се предпочитат притежаващите занаятчийски умения. Управлението на
персонала се основава на натрупан опит и систематизация на знанията.
Периодът на първата промишлена революция налага фабрично производство. Новостите в
техниката и технологиите, водят до усъвършенствани техники на производство, по-добро
използване на суровините, енергията и материалите. Започват радикални промени в трудовия
-2-
3. процес, в който хората се включват със знанията и уменията си. Работната сила се концентрира
във фабриките и така се създават наемните работници. Вниманието на работодателите са
насочени към засилване на икономическата принуда. Променящите се условия на труда
изискват нови методи и средства за адаптиране на работната сила. Така се обособява
управленската функция свързана с персонала. Вниманието на работниците е насочено към
условията на труда, към законодателството като израз на промени в трудовото им поведение и
възгледи за трудови взаимоотношения. Научният мениджмънт търси нови подходи за
подобряване производителността на работника. Според Тейлър, научния мениджмънт предлага
най-добрите средства за увеличаване на производителността и печалбата на собствениците.
Файол прави анализ на висшата мениджърска дейност, чиято актуалност е съхранена и до днес.
В началото на 90-те години постиженията на индустриалната психология започват да се
прилагат в областта на управлението на човешките ресурси. Много автори разглеждат
възможностите за използване на психологията при подбора и обучението.
В периода на научно-техническата революция, възникналото като практическа дейност
управление на човешките ресурси се оформя и като научна дисциплина водена от идеите на
мениджмънта на фирмата. Постепенно човешкия фактор, трудът на работниците не се асоциира
само с необходимостта от разходи, а и с потенциалните възможности за допринасяне на нейния
успех. При управлението на човешките ресурси се срещат трудности, които се дължат на
сложността на фактора труд и на човешките отношения. Такива трудности се срещат при
еднообразие на труда, при отегчение , при понижено настроение, което трудно могат да бъдат
преодолени.
3.Основни области на управлението на човешките ресурси
Управлението на човешките ресурси се осъществява в няколко насоки. Има различни
становища за проблемите обхващани от управлението на човешките ресурси. Една група автори
поставят следните проблеми:
развитие на организацията;
проектиране и анализ на труда;
планиране на човешките ресурси;
набор и подбор на персонала;
персонална информационни системи;
възнаграждение и социално осигуряване;
помощ на служителите;
трудови и синдикални взаимоотношения в организацията;
тренинг и развитие.
Друга група автори като области на управлението на персонала разглеждат:
анализ на състоянието на персонала – анализът е събиране на данни за
количеството и качеството на сътрудниците и служи за взимането на решение относно бъдещи
промени в състава на персонала;
определяне на потребностите от персонал – извършва се анализ на състоянието за
различни периоди от време по квалификационни групи и работни места;
набиране на персонала – цели привличане на кандидати за работа от външния и
вътрешния трудов пазар;
развитие на персонала в случаите на превес на потребностите от персонала в
сравнение с наличностите се налага набиране или развитие на персонала;
освобождаване на персонал. При количествен и качествен превес на персонала в
сравнение с потребностите се налага освобождаване на част от персонала;
използване на персонала – включително изграждане на работното място,
работното време;
разходи за персонала – част от управлението на персонала, свързана с наличния
му състав и бъдещите промени;
-3-
4. информация за персонала – информация съдържаща пълни и точни данни за
хората; работещи в предприятието и за работните места в него.
Освен този подход за разглеждане областите на управление, съществува и втори подход
чрез разпределяне на функциите на организацията на мениджърски и оперативни.
Мениджърски функции – категории: упражняване на власт и ръководство на хората.
Властта включва правото да ръководиш действията на подчинените си, да предприемаш
дисциплинарни действия срещу тези, които не изпълняват дадените поръчки.
Оперативни функции – свързани са с извършване на конкретни задачи под управление и
контрол на мениджъра.
Персоналните мениджърски функции са:
1) планиране;
2) организиране;
3) ръководство;
4) контрол;
Основни оперативни функции:
1) подбиране на персонал;
2) определяне на потребностите от персонал;
3) развитие на персонала;
4) освобождаване на персонал;
5) заплащане и обучение на персонал.
Между мениджърските функции по управление на персонала и плановата дейност се
осъществява връзка. Планирането включва предвиждане и посрещане на обстоятелствата, което
оказват въздействие върху организацията и нейната работа. За мениджъра на персонала това е
процес по изготвяне на програма за действията на персонала, оценка и вземане на решения за
алтернативни варианти.
Програмата за персонала представлява цялостен план за управление на човешките ресурси
в организацията. Тя съдържа целите, процедурите и бюджетите насочващи управлението на
персонала. Тя служи за изпълнението на всяка една от функциите.
-4-
5. ТЕМА 2. ОБКРЪЖАВАЩА СРЕДА НА УПРАВЛЕНИЕТО
НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
1.ОРГАНИЗАЦИЯТА КАТО СИСТЕМА
Управлението на човешките ресурси функционира в определена обкръжаваща среда и се
влияе от условията на тази среда. При интегриране на дейността по управлението на човешките
ресурси с други дейности в организацията може да се използва системния подход. Всяка
организация може да се представи, като система на входа на която постъпват суровини,
материали, енергия, човешки и финансови ресурси, оборудване. След протичане на
производствения процес на изхода е произведената готова продукция или оказаните услуги. В
смисъла на системата тя може да функционира на три равнища:
1) материално, което включва елементите суровини, материали, оборудване;
2) икономическо, в което участва процеса на производство на продукцията и
разпределяне на печалбата;
3) човешкото равнище, състоящ се от хора обединени от единни цели и поставени
задачи;
4) при разглеждането на организацията като системи се обособяват три области:
област А – включва самата организация, където се осъществява
производствения процес;
област С – обхваща пазарите, хората и предприятието;
област В – изход - производствени стоки и услуги, продавачи които
реализират продукцията на пазар В1, В2,
Област „С” Област „А” Област „В”
Ресурсно осигуряване Производство
С1 хора Изход В1
С2 материали В2
С3 финанси
информация Вn
Сn
Дейност по управление на
хората
Вn.
2. УСЛОВИЯ НА ОБКРЪЖАВАЩАТА СРЕДА
Всяка организация съществува в обкръжаваща среда – външна и вътрешна. Тя включва
политически, икономически, физически, технологически и социални условия.
-5-
6. Политически
Икономи
Вътрешна чески
среда
Политически
Соци
Социални Икономи
ални Човешки ресурси чески
Технологически Физически
Технологически Физически
Политическите условия на външната среда влияят на управлението на човешките ресурси
по отношение на същността на работната сила, наличието на пазара на труда, законите в
областта на трудовите отношения. Всяка от областите на управление на човешките ресурси се
влияе от персоналната политика. Влиянието на политическите условия се илюстрира например
с процесите на обединението на Европа, със свободното движение на работна сила, с тарифите
на заплащане. Освен това се определят пенсионните права, социалните помощи, въвеждането на
единни закони за правата на работещите. Процесите в областта на персонала оказват влияние
върху всяка една от страните членки.
Политическите условия на вътрешната среда могат да се разглеждат като намерения в
организацията в областта на човешките ресурси.
Икономическите условия на външната среда оказват влияние чрез безработицата.
Състоянието на пазара на труда може да се използва от работодателите като средство за натиск
върху работниците в предприятието.
Инфлацията поставя на преден план необходимостта от компенсации от работната заплата.
Повишаването на данъците оказва също влияние върху доходите на работещите. При
нарастване на цените е необходимо да нарастват адекватно работните заплати. В същото време
това нарастване не трябва да предизвиква инфлация.
Икономическите условия на вътрешната среда са функция от финансовото състояние на
организацията. Колкото по-добро е то, толко възможността да по-високо заплащане е по-
голяма.
Физическите условия на външната среда касаят физическите характеристики на мястото,
на което е разположена организацията. Например климата мое да бъде фактор с положително
или отрицателно влияние за постъпване на работа.
Физическите условия на вътрешната среда представляват условията на труд като:
температура, влажност, осветление, запрашеност. Благоприятните условия на труда привличат
по-голям брой желаещи да работят в организацията.
Технологическите условия на външната среда водят до появата на нови професии свързани
с нови технологии. В тези професии с е включва значителен обем от нови знания и умения.
Технологическите условия във вътрешната среда включват използваните техники и
технологии, същността на трудовия процес и работното място. Те влияят на начина на работа в
организацията.
Социалните условия на външната среда са свързани със законодателството и решенията на
правителството. Социалните условия на вътрешната среда се отразяват в поведението на
работниците, формирано от техния характер, интереси, знания и опит. Социалните отношения
-6-
7. засягат и връзката между персонала, както и трудовите взаимоотношения и лични
предпочитания.
3.Функции и задачи на отдела за управление на човешките ресурси
Управлението на персонала в организациите означава целенасочено привличане, развиване
и мотивиране на човешките ресурси, необходими за постигането на фирмените цели. Основните
дейности по управление на персонала могат да се разделят в три основни групи: стратегическа
дейност; консултантска и изпълнителска (оперативна) дейност:
1) стратегическа дейност – включва се:
- създаване и развитие на политиката и стратегията на персонала;
- установяване приноса към плана на организацията;
- организационно развитие;
2) консултантска дейност – разработване на системи и процедури за набиране и
селекция на персонала, въвеждане на новоназначените, заплащане и социално осигуряване,
жалби и наказания, наблюдения на условията на труд; обучение и развитие на персонала;
3) изпълнителска (оперативна) дейност:
административно обслужване на заетите в организациите;
поддържането на документацията, личните формуляри и досиета;
ежедневни задачи свързани с подпомагане и приложение на утвърдените
процедури.
Изключително голямо значение имат: подборът, назначаването, обучението, развитието на
кадрите, периодичното им оценяване, справедливо заплащане и др. Големият обем работа
налага формирането на отделно звено, най-често под названието „Отдел по управление на
персонала”. Практиката показва, че такъв отдел се създава в по-големи организации. При
определяне броя на заетите най-често се има предвид коефициентът 1:100 (на 100 заети – едни
специалист).
Отделът по управление на персонала възниква и съществува, за да подпомага останалите
организационно - управленски звена при решаване проблема на кадрите. Работата, която
извършва отделът се използва вътре в организацията. Отделът извършва и вторични услуги,
които се използват от отдел „Производствен”, „Маркетинг” и др.
В практиката отделът по персоналът често се подценява. Доказателство за обратното е
широкото разширение в практиката- ръководителят на отдела да има статут на заместник
генерален директор или вицепрезидент. Основна причина за това е характера на функциите,
които извършва отдела по персонала.
Най – често срещаната структура на отдела по персонала е свързана с групирането на
основните оперативни функции, които са:
набиране;
развитие (обучение);
заплащане;
интегриране – включва индивидуалните отношения и колективното трудово
договаряне;
договаряне, поддържане;
освобождаване от работа.
Тази разгърната структура могат да си позволят само големите фирми. В повечето случаи
някои от посочените направления се обединяват в една длъжност в отдела по управление на
персонала.
Структурното изграждане на дейността по управление на човешките ресурси предполага и
структуриране на отдела, занимаващ се с тази дейност. Съществуват три класически модела на
това структуриране. При функционалния модел, задачите свързани с персонала се прехвърлят
към подчинените подразделения. Счита се, че това позволява професионализиране на труда, но
същевременно води до ограничаване на компетенциите. При вторият случай – се свързва с
-7-
8. обекта отдел по услуги на човешките ресурси и се прави аналогия с отделните фирмени
области. Третият предлага прикрепване на отделни въпроси към персонала, насочвани към
отделни подразделения на организацията.
Съществуват две противоположни тенденции в търсенето:
1) Централизиране на дейността по управление на персонала в организационно
оформено звено, но което се възлагат всички персонални функции. В случая всички функции са
централизирани в отдел „Управление на човешките ресурси”;
2) Друга тенденция е в пренасочване на компетенциите касаещи управлението на
персонала към линейни мениджъри. По този начин отдела се превръща в консултантско звено
насочено към решаване на социално – психологически проблеми на работещите.
3) Съществува и смесена форма, с цел най – правилно разделение на компетенциите
по управлението на персонала. При него се препоръчват основните мениджърски функции да
бъдат поето от отдела по персонала, докато линейните се заемат с конкретните задачи. На
линейните мениджъри се възлага преди всичко задачите по ръководство на подчинените им,
докато отдела на персонала определя основната политика, разработва програмата по персонала
и решава персонални проблеми по отношение на останалите подразделения в организацията.
Мениджър по управление на човешките ресурси извършва дейности използувани от
линейните мениджъри и линейните звена в организацията, при ресурсното осигуряване и
пласмента от производството. Чрез отдела се реализира персоналната политика на
организацията.Ролята на мениджъра по управление на човешките ресурси в развитите страни
непрекъснато нараства, затова в големите компании той е подчинен на вицепрезидента по
управление на персонала.
Специалистите в отдела по човешки ресурси имат определено разделение и коопериране
на труда. То е довело до появата на следните специалисти:
1) Директор по управление на човешките ресурси.Задачите му се изразяват в
разработване и приложение на дългосрочната политика на организацията в областта на
човешките ресурси, както и разработване и приложение на стратегията по управление на
човешките ресурси.
2) Референти по управление на човешките ресурси.Те консултират по въпроси
отнасящи се до планиране на човешките ресурси, развитието на персонала, индустриалните
отношения;
3) Служители по персонала, които изпълняват функции по набиране и подбор,
системи да възнаграждение, обучение и документация за човешките ресурси.
Решаването на въпросите по управление на персонала не е монопол на звеното
ръководещо управлението на човешките ресурси. Тази стратегия е функция на основните цели
на организацията. Работата на отдала „Управление на човешките ресурси” изисква широк кръг
от знания в областта на организация, трудовото законодателство, синдикалната дейност,
системите на заплащане и пенсиониране, обща управленска теория, управлението на човешките
ресурси, психология и педагогика. Тези знания оформят мениджъра по управление на
човешките ресурси, като широко профилен специалист.
-8-
9. ТЕМА 3.ПЛАНИРАНЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
1.СЪЩНОСТ И ОБХВАТ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
Планирането на човешките ресурси стои в основата на цялостната дейност по тяхното
управление и разработване на програма координираща персоналните функции изпълнявано от
организациите. Чрез планирането на човешките ресурси могат правилно да се решат проблеми с
качеството на произведената продукция чрез насърчаване на работници с нужната
квалификация и опит, чрез разработване на програми за преквалификация и чрез планиране на
възнагражденията.
При планиране на човешките ресурси трябва да се вземе под внимание неговото
движение.Текучеството като проблем на персонала може да бъде ограничено чрез планиране
кариерата и персоналното развитие на работниците.
Различните автори определят по различен начин значението и ролята на планирането на
човешките ресурси.
Определение за планиране на човешките ресурси (1): Обикновено планирането на
човешките ресурси се дефинира като определяне на точния брой хора с определена
квалификация за подходящо работно място, в подходящ момент.
Определение за планиране на човешките ресурси (2): Система за намиране на
съответното между наличностите на човешки ресурси вътре в организацията и вън (тези които
организацията може да наеме) и благоприятните възможности, които организацията очаква да
се появят, което всъщност представлява времевата рамка на планирането на човешките ресурси.
Определение за планиране на човешките ресурси (3): друго схващане за планирането на
персонала е опит да се прогнозира колко и какви служители ще бъдат нужни в бъдеще и в каква
степен ще е вероятно да бъде посрещнато действието (Греам).
Определение за планиране на човешките ресурси (4): Процес на анализиране на
организационните потребности от човешките ресурси в изменящите се условия и развитие на
дейността за задоволяване на тези потребности (Уолкър).
Определение за планиране на човешките ресурси (5): Планирането се насочва към
следните съдържателни области: проучване на потребностите от персонал, набиране и
освобождаване, обучение, усъвършенстване и участие на персонала.
В съвременните условия дългосрочния успех на организацията зависи от управлението на
човешките ресурси и в честност по дейността по планиране. Основните области в тази насока
са:
определяне потребностите от персонал;
анализ на състоянието на персонала; развитие на човешките ресурси, в което се
включва планиране на кариерата, планиране на съкращенията, пенсиониране, приемственост в
длъжностите, квалификация, обучение и преквалификация;
планиране на заетостта;
планиране на разходите за персонал;
Връзките на взаимодействието между бизнес плана и този на човешките ресурси е
предпоставка за ефективна планова дейност. При осъществяването на планирането на
човешките ресурси трябва в подробности да се знаят целите и задачите на стратегическото
планиране. Бизнес планирането и планирането на човешките ресурси протича във времето и
притежава определени времеви рамки, а свързването на двата цикъла подпомага линейните
ръководители при бизнес планирането да се съобразяват с човешките ресурси. Така се получава
съвместимост между бизнес стратегията на организацията и дейността по управление на
човешките ресурси.
2.ЕТАПИ НА ПЛАНИРАНЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
-9-
10. Планирането на човешките ресурси преминава през следните етапи, които могат да се
проследят от следната схема:
Определяне предмета на
дейност на организацията
Формиране на целите
Анализ на обкръжаващата
среда
Определяне на целта на
политиката в областта на
човешките ресурси
Прогноза за
Наличичен състав
потребностите от
персонал
Разработване на планове и
програми
Контрол
В основата на цялостната планова дейност стои определянето на предмета на производство
на организацията, производството на стоките и услугите, технологията на производството,
пазарите и др. След определянето на предмета се формулират целите на организацията. Те
могат да се представят като определени задания, които трябва да се изпълнят като например
реализирането на определена печалба, нарастване на продажбите, повишаване имиджа на
фирмата. Обикновено се предпочитат количествени измерители, чрез които точно може да се
определи степента на успех или неуспех.
Връзката между планирането и различните дейности предполага целите на плана за
човешките ресурси да са производни от целите на организацията. Така например, качеството на
персонала и неговия брой се определят от стратегията на фирмата.
Анализа на обкръжаващата среда цели настъпващите в нея промени да се отчетат при
планирането на човешките ресурси.
Следващия етап продължава с определяне на количествени и качествени показатели за
персонала: брой работници, възрастова и полова структура, състояние на образованието и др.
Изготвя се и прогноза за бъдеща потребност от персонал. Тя се определя от настъпващите
промени в цялостната дейност на организацията.
Събраната и анализирана информация за човешките ресурси е основа за продължаване
процеса на планиране в различни области, засягащи персонала в организацията като планиране
на кариерата, на заетостта, на разходите за персонал и др. За тази цел се разработват планове и
- 10 -
11. програми за провеждане съществуващата персонална ситуация в бъдеще, като се използват
качествени и количествени параметри за това.
При контрола на протичане на плановия процес се анализират отклоненията от
разработените планове и когато е необходимо се нанасят корекции.
Разгледаният процес на планиране на човешките ресурси отговаря на разширеното
схващане за тази дейност в организацията. Когато плановата дейност се отъждествява само с
определяне на потребностите от персонал, процеса преминава пред следните етапи:
определяне динамиката на въздействие на целите на организацията;
определяне уменията, опита и общият брой на служителите необходими за
постигане целите на организацията като цяло и поотделно за нейните звена;
разработване на планове за действие за задоволяване на очаквани потребности от
човешките ресурси.
Процесът на планиране на персонала, разгледан от позициите на използваните методи,
определя три равнища на планиране.
I. равнище: При липса на планиране проблемите се решават след неотложна
необходимост от персонални промени. В тези случаи дейността по планиране няма научна
основа и често се допускат сериозни грешки.
II. равнище: При формализираното планиране, процесът следва определени
предварително набелязани етапи, през които преминава. При този тип се планира, след като се
извърши анализ на състоянието на персонала и се определят потребностите от персонал на
основата на контролни цифри.
III. равнище: Използването на формални методи с приложение на
математическите и статистическите методи за постигане на оптимални решения.
Планирането на човешките ресурси протича в определени времеви рамки. От гледна точка
на периода, за който се отнасят, плановете за човешките ресурси биват:
1) краткосрочни – с период на действие до 2 години. В тях се изразява очакваното
намаление или повишаване на броя
2) средносрочни – с период на действие от 2 до 5 години. В тях се планират свободните
работни места, като информацията се ползва от плановете за развитие;
3) дългосрочни – с период на действие над 5 години. Те са свързани с очакванията за
измененията в характеристиките на работниците и бъдещите наличности от човешки ресурси.
3.МЕТОДИ ЗА ПЛАНИРАНЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
В практиката се прилагат различни методи за планиране. Едни от тях се основават на
експертни оценки, а други на математически и статистически анализи.
Първият метод се използват за оценка и планиране качествени показатели на човешките
ресурси, като способности, умения, възможности. При вторият метод изчисленията са по–
точни и се отнасят за количествените потребности от човешки ресурси.
Статистико – математическите методи разглеждат човешките ресурси, като числови
единици, групирани в категории по брой, възраст, пол, образование, размер на работната
заплата и др.
При статистическите методи се използват данни за персонала от минали периоди. Най-
често използваните статистически методи са:
1) Регресионен анализ – изследва се връзката между равнищата на показатели като
работна заплата, обем на продукцията, брой на заетите за минали периоди. Ако връзката е
достатъчно силна е възможно използването на регресионен модел.
2) Съотношение на производителността на труда- статистическите данни се
използват за анализ на равнището на индекса на производителността в миналото и на тази
основа се определят потребностите от персонал.
3) Съотношение на персонала – данните за персонала от други периоди се
използват за определяне броя в отделните работни групи.
- 11 -
12. Докато първите два метода са за определяне на общата потребност от персонал, то третият
служи за разпределение на общата потребност между няколко работни групи.
4) Анализ на времеви серии – вместо показатели за обема дейност се използват
равнищата на персонала за минал период при прилагане на бъдещите потребности от човешки
ресурси.
Когато, се планират качествени показатели за персонала се включват качествените
изисквания към тези хора, които успешно ще се справят с поставените им задачи. Например,
анализа на потенциала на човешките ресурси може да се извърши чрез дискусия, която засяга
съществуващия потенциал и бъдещи потребности. Дискусията включва разработване и
обсъждане на списък от работниците, възможностите за повишаване на статуса им в
организацията, потребностите от човешки ресурси, баланс между търсенето и предлагането,
като се включва името, работата и длъжността на лицата за повишаване.
Някои компании прилагат т.нар. планиране в приемствеността на длъжността. Използва се
за длъжности с важно значение в организацията. Въз основа на анализ на качеството на
работещите се разработват схеми за заместванията, при което се знае кой титуляр на дадена
длъжност от кой може да е заместван. Тези потенциални замествания се описват в т.нар. карта
на заместванията. В нея се отразява възможността или невъзможността за повишаване. При
липса на подходящ човек за заемане на длъжността при освобождаването й от титуляра, може
да се привлече външен човек.
Методите за планиране на човешките ресурси могат да се използват както при планиране
на управленския персонал, така и за работниците. В развитите страни планирането се прилага
предимно в сферата на управление.
- 12 -
13. ТЕМА 4.ПРОЕКТИРАНЕ И АНАЛИЗ НА РАБОТАТА
1.СЪЩНОСТ НА ПРОЕКТИРАНЕТО И АНАНЛИЗА НА РАБОТАТА
Проектирането на работата се разглежда като структуриране на човешката дейност с цел
задоволяване на техническо - организационните изисквания на труда и психофизиологическите
нужди на работника, който я изпълнява. Следователно проектирането трябва е съобразено с
технологическите и човешките изисквания , с организационните цели, да улеснява постигането
им чрез определяне на специфичността на работа и задачи на изпълнителя. Проектирането на
работата трябва де е съобразено с възможностите и потребностите на изпълнителите на
трудовите задачи. Процесът на проектиране на работата обхваща следните три фази:
1) Спецификация на индивидуалните задачи, т.е. какви задачи трябва да се
изпълняват;
2) Спецификация на методите за изпълнение на всяка задача, т.е. как точно да се
изпълняват задачите;
3) Комбиниране на индивидуалните задачи в спецификацията на работа и
възлагането им на изпълнителите – тук се включва и групирането на различните задачи;
Върху проектирането на работата влияят различни елементи:
Влияние на елементите на производството – те са свързани с проектирането на
работата чрез производствените действия, методите на работа, установяването на стандартите
на работа. Определянето на обхвата и съдържанието на работата и факторите, които й влияят е
свързано с процеса на производството с използваните машини и съоръжения. Изследването на
производственият процес цели определяне на възможността за промяна, комбиниране и
реорганизиране или премахване на част от елементите и намаление на времето за тяхното
извършване. Стандартите за изпълнение определят качеството и количеството на работата,
която работника трябва да извърши. Те се използват при оценяване на работата след обучение
или при някои системи на заплащане. Стандартите за изпълнение на работата от работниците се
определят лесно - чрез броя изделия или времето за тяхната изработка. По – трудно се създават
стандартите за работа на мениджърите заети с умствен труд. Използваните критерии имат
стойност, само ако са обективни.
Елементи на човешките ресурси- те са свързани с прилагането на човешките
дейности и ограничения за осъществяване на дадена работа. Това, което от гледна точка на
производството е усъвършенстване на работата, от позицията на човешките ресурси може да е
необосновано и даже погрешно. Друг елемент на човешките ресурси е човек – машина.
Машините и процесите са обединени в система от взаимно влияещи се части, работещи за
постигане на дадена цел. При проектирането на работата се определя и кой ще я извършва –
човека или машината. В редица случаи се оказва, че е по икономично осъществяването на
работата от човека.
Социално - технически системи – включват социалната и техническата система.
Първата е образувана от хората, работническите групи, които влизат в определени
взаимоотношения и изпълняват своите задачи. Втората е образувана от сградите, машините,
съоръженията, производствения процес. Проектирането от позициите на социално –
техническите системи предполага правилно насочване на усилията на социалната и
техническата система за получаване на определен резултат.
Елементите на качеството на работата предполагат проектиране на благоприятна работна
среда от физическа, психологическа и социална гледна точка, както и еднакво справедливо
отношение при възлагане и възнаграждение за изпълняване на работата. Проектирането на
работата е във връзка с редица оперативни функции за управлението на човешките ресурси –
наблюдение и подбор на персонала, заплащане и др. Тази дейност се осъществява от
специалистите по управление на човешките ресурси, линейните мениджъри и синдикалните
организации.
- 13 -
14. 2. СЪЩНОСТ И ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ НА АНАЛИЗА НА РАБОТАТА
Управлението на човешките ресурси често се свързва и си документиране на информация,
описваща работата която се извършва и изискванията към нейните изпълнители.
Анализът е процес на събиране, съхранение, преработване и промяна на информацията за
нейното съдържание и изискванията към изпълнителите.
Чрез анализът на работата се съставя спецификация и описание на работата. Описанието
на работата систематизира информация за задачите, задълженията и отговорностите на
извършваната работа. То трябва да е своевременно и да отчита помени настъпили в
организацията или технологията на работа. От друга страна спецификацията определя
знанията, уменията и способностите необходими на изпълнителя на работата. Тя е
самостоятелен документ, а понякога е и част от описанието на работата.
За разлика от проектирането на работата, основано на субективни мнения и оценки в
нейния идеален вид, анализът има за цел обективна и точна информация за различните
изисквания на трудовия процес. Между анализът на работата и основните направления на
управлението на човешките ресурси съществува тясна връзка. Базирайки се на спецификацията
на работа се определят методите и източниците за набиране на персонала. Изискванията към
дадени длъжности могат да се адаптират към условията на пазара на труда. Цялостният подбор
на необходимите кандидати се осъществява от изискванията определени чрез анализа на работа.
Анализът на извършваната рабоата и заплащането й също се основават на скали на заплащане и
стандарти за изпълнение, определени чрез анализа. Обучението и развитието на персонала
зависят от изискванията и квалификацията на изпълнителите.
3.ПРОЦЕС НА АНАЛИЗ НА РАБОТАТА
Процесът на събиране, съхранение, преработване и промяна на информацията за
съдържанието на работата и изискванията към изпълнителите, преминава през следните етапи:
Избор на метод за набиране на информация
Събиране на информация
Разработване на описание на работата
Разработване на спецификация на работата
Събиране на информация и избиране на комбинация от методи - постигането на
определената с анализа цел е възможно само на основата на точна, пълна и обективна
информация. Извършващите анализът на работата трябва да съберат основните фактори,
отнасящи се до същността на работата и изискванията към изпълнителят й. В някои случаи като
информация се събират недостоверни твърдения, дължащи се на субективни оценки. Всички
съмнения за точността или достоверността на данните трябва да бъдат отново проверени.
Дейността по анализът на работата може да е насочен към една длъжност
представляваща задълженията на едно работно място или обхващаща няколко задачи и
отговорности. В същността на анализа се влиза с разработване на писанието на длъжността.
Практиката показва липсата на стандартна форма за съставянето й. Според Греъм, описанието
на длъжността се разработва в следната последователност:
- 14 -
15. наименование на длъжността;
сфера (обсег) на длъжността;
„докладва за ...”;
„отговаря за ...”.
Описанието на длъжността според Байерс съдържа:
наименование и местоположение;
организационни взаимоотношения;
връзки с други длъжности;
използване на машини, съоръжения, инструменти и материали;
условия на труд.
В повечето описания на длъжността се съдържат три части – наименование, раздел за
идентифициране на длъжността и раздел за задълженията.
Наименованието трябва да е точно и ясно определено с минимален брой думи.
Наименованията трябва да дават информация за задълженията на тези длъжности, ако е
възможно наименованието трябва да отразява и заеманото в йерархията ниво на съответната
длъжност.
В раздела за идентификация се съдържа информация в кой отдел е длъжността,
взаимоотношенията с други длъжности, на кой изпълняващия длъжността се отчита, броя на
служителите в отдела, както и датата за последен път когато е ревизирано и анализираното
описание на длъжността.
Разделът за задълженията освен основните задължения на длъжността, подредени по
степен на важност, включва отговорностите, които произтичат от задълженията, резултатите
които трябва да бъдат постигнати, както и машините и оборудването, използвани при
изпълнението на задачите. Задълженията и отговорностите съдържащи се в описанието на
длъжността, могат да бъдат реализирани, ако служителят който я използва на определени
изисквания. Тези изисквания се включват в спецификацията на длъжността, която най – често
съдържа:
умения, необходими за изпълнение на длъжността (образование, специализирано
обучение, лични качества и способности);
физически изисквания предявявани от длъжността към работещия, необходими за
изпълнение на дадена длъжност, работна среда и рискови ситуации;
Описанията и спецификациите са важни не само за управленското звено на човешките
ресурси, но и за работниците и работодателите. Работниците получават информация за
служебните си задължения, за резултатите които трябва да постигнат, посочват кръга от техните
задължения, към които трябва да насочат своето внимание и усилия. От гледна точка на
работодателят описанието на длъжността е базата за изисквания към работника, за
осъществяване на контрол върху извършваната работа и вземане на мерки при отклонения от
писмените изисквания.
4.МЕТОДИ ЗА СЪБИРАНЕ НА ИНФОРМАЦИЯ И АНАЛИЗ НА РАБОТАТА
Процесът на анализът на работата започва с избор на метод/и/ за извършване на анализа.
Методите за събиране на информация са следните:
1. Пряко наблюдение - изучаване и анализиране на работата на
определен работник чрез наблюдение. Той е лесно приложим и относително евтин метод като
често се прилага в комбинация с други методи. Използва се за дейности, които могат да се
изучават чрез наблюдение, а това са основни елементарни работни задачи. Основните
недостатъци на метода са свързани с възможностите по опитните и сръчни работници да
представят своята субективна оценка за работата като лесна или трудна. Метода трудно се
прилага при бързи, сложни и повтарящи се операции. Тогава се използва филмиране;
2. Интервю – често използван метод в управлението на човешките
ресурси. При него се провежда среща между анализиращия работата и работника, който я
- 15 -
16. изпълнява. Възможно е интервюто да бъде и с наблюдаващия работата. В първия случай
съществува проблем с достоверността на информацията, с нейната пълното, с вероятността
работата да не може точно и ясно да опише извършаваната работа. Това се получава поради
факта, че задаваните въпроси ще се отразят на неговото заплащане. При това е възможно
работникът да преувеличи отговорностите на своята работа.
Трудностите при интервюто на наблюдателя на работата се дължат на недостатъчното
познаване на детайлите на извършваната работа, на влиянието, което може да окаже преценка
на наблюдателя на работника върху самата работа.
3. Работни дневници – работата се описва детайлно в работен дневник
воден в продължение на един месец. След това информацията се анализира и се прави списък на
задълженията и честотата на тяхното изпълнение. Работните дневници обикновено се прилагат
при умствен труд.
4. Въпросници – на изпълнителите се дават въпросници, които съдържат
определен брой въпроси отнасящи се до тяхната работа. Въпросниците се проверяват от прекия
ръководител и се предават за анализ в отдела по управление на човешките ресурси или на
специалиста анализатор на работата. Метода е ненадежден, а събраната информация в повечето
случаи е неточна поради подозрителност на работниците или недостатъчно разбиране на
въпросите.
5. Метод „Направи си сам” – при този метод анализиращият прекарва
известно време на работа, която анализира и сам изпълнява възложените задачи. Основен
проблем в приложението на този метод е свързан с компетентността и възможностите на
анализиращия. При слаба подготовка и недобро представяне по време на работа ще се увеличат
трудностите на изпълняваната работа. Практиката при анализиране на работата показва, че
желанието на определена степен на точност и прецизност на информацията изисква използване
на комбинация от методи, като в редица случаи в края се проверява верността на събраните
данни.
- 16 -
17. ТЕМА 5.ОПРЕДЕЛЯНЕ ПОТРЕБНОСТИТЕ ОТ ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ
1.СЪЩНОСТ НА ОПРЕДЕЛЯНЕТО НА ПОТРЕБНОСТИТЕ ОТ ЧОВЕШКИ
РЕСУРСИ
Определянето на потребностите от човешки ресурси е процес на планиране количеството и
качеството на необходимия за поставяните цели персонал. обикновено поставените цели са
свързани с производствената програма, оборота, плана за реализация и др. Количествения
аспект на определяне на потребностите отговаря на въпроса колко човешки ресурси са
необходими за изпълнението на производствената програма. Качествения аспект предполага
определянето на този персонал, който притежава определени умения, квалификация и опит да
изпълни поставените му задачи.
Потребностите от човешки ресурси, зависят от промените в обкръжаващата среда.
Обикновено в теорията и практиката на определяне на потребностите от човешки ресурси се
има предвид:
1) действителното състояние на персонала, т.е. наличната работна сила в
организацията;
2) нетната потребност от човешките ресурси – това е работната сила, която трябва да
бъде осигурена или освободена в определен период;
3) общата потребност от персонал е съвкупността от необходимото за организацията
количество и качество на работната сила в определен момент.
4) зависимостта между общата и нетната потребност на човешките ресурси може да
се изрази по следния начин:
НЕТНАТА ПОТРЕБНОСТ ОТ ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ =
= общата потребност от персонал – действителното състояние на персонала +
+ уволнение, напускане, съкращение, пенсиониране –
- брой новоназначени
2. ПОДХОДИ ПРИ ОПРЕДЕЛЯНЕТО НА ПОТРЕБНОСТИТЕ ОТ ЧОВЕШКИ
РЕСУРСИ
При определянето на потребностите са възможни два подхода – планиране от нулева база
и планиране от продължаваща база.
Планирането на потребностите от нулева база представлява предварителното им
планиране като си ама предвид цялостната потребност от персонал, а не само необходимите
работници, извършващи допълнителна работа. Основа за планирането е производствената
програма и действието на странични фактори. В някои случаи се използват и консултанти -
експерти извършващи оценката.
Планирането на продължаваща база се основава на настъпващи изменения в обема на
дейността, за която са нужни работници. Необходимо е наличието на следните предпоставки:
досегашния обем работа се извършва от досегашния персонал;
този персонал да отговаря на потребностите;
потребностите са правилно определени в количествен и качествен аспект, следователно
планирането на продължаваща база се извършва само при промяна на потребностите основани
на изменение на обема работа.
Информацията за определянето на потребностите чрез определяне на потребностите от
ресурси в минали периоди.
В практиката при определяне на потребностите се използват и двата варианта, както и
комбинацията между тях. Обикновено краткосрочното управление на човешките ресурси се
извършва на продължаваща база, докато за период от 5 и повече години се използва определяне
на потребностите от нулева база.
- 17 -
18. Определянето на потребностите се извършва в два етапа:
1) анализ на състоянието на работната сила в организацията, дава се отговор на
въпроса за действителното състояние на персонала в определен момент;
2) преценка на бъдещата потребност в количествен и качествен аспект, т.е. дава се
отговор на въпроса какъв и колко персонал е необходим за изпълнението на
поставените задачи.
3. АНАЛИЗ НА СЪСТОЯНИЕТО НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
Анализът на състоянието на персонала е в основата на цялостната дейност по изграждане
системата за неговото управление. Предоставената информация се използва и в други области
на мениджмънта на човешките ресурси. Въз основа на данни за действителното състояние и
очакваното му развитие се набелязват мерки за промяна в състава на персонала. От състоянието
на персонала се определят и необходимите за това разходи. Анализът на състоянието на
персонала изследва наличния състав на човешките ресурси в организацията в количествен и
качествен аспект. Количественото определяне на действителното състояние на персонала се
свързва с изчисляване на броя на работещите в организацията и нейните отделения. Анализът
на качеството на персонала се свързва с признаците характеризиращи всеки един от
работниците и служителите в организацията. За целта се използват т.нар. профил на
способностите или квалификационния профил. Профилът на способностите се свързва с
потенциала на лицето, което се изследва на неговите знания, годност на изпълняваните задачи,
лични цели, качества, които притежава, начини с които може да се мотивира.
Основен проблем при създаването на профил на способностите е определянето на
признаци на способността. Те са обединени в четири групи:
1) идентификационни признаци – описват се работниците с техните имена, работни
места, семейно положение;
2) признаци за знания - съдържат информация за образование и професионално развитие.
Тук се включва вида на образованието, наличието на научна степен, учебна кариера,
допълнителна квалификация и преквалификация; чужди езици; компютърна грамотност;
семинари; курсове;
3) професионално развитие – описва се предишната работа и кариера в предприятието;
4) физически признаци – описват се физическите способности на работещите съобразно
условията на труд:
физическо състояние – хронични заболявания и др.;
телесни особености;
физически изисквания – изисквания за издръжливост, сила и сръчност, за
поносимост към шума, климата, вибрациите;
психически признаци – обхващат се духовните, социалните и психологическите
аспекти на особеностите на работещите.
духовните способности са способности основно на паметта;
социални – по време на работа, изпълнение на задачите и по-точно бързина,
точност, постоянство, отношение към хората, готовност за колективна работа и помощ;
психомоторни способности на координация – очи, ръце;
психически способности – поемане на риск по време на работа в стресова ситуация.
Анализирането на психическите признаци се извършва чрез скали ориентирани към
поведението. Известни са следните три форми:
1) скали за очакваното поведение – използването им е свързано с анализ на поведението
по време на работа по предварително разработена скала за служител от дадена професионална
област. Съставянето на скалата предполага:
определяне на признаци на производителност характерни за дадена област;
описание на всеки признак чрез оформяне на три нива – отлично, добро, слабо;
изготвяне на примери за поведение по време на работа;
- 18 -
19. подреждане на примерите в зависимост от признаците;
градиране на примерите в седем или девет степенна скала;
избор на тези примери, които са свързани с производствения процес;
2) скала за преценка на поведението – служат за преценяване на поведението по време на
работа и се очакват от скалите за очакваното поведение по това че оценителите и хората
подлежащи на оценка избират възможните примери на поведение;
3) скала за наблюдение на поведението – най-често използваните скали. Разработването
им е свързано с описание на примерни ситуации по време на работа, които трябва да
притежават точно определен характер, след което се определя колко честа е реализацията на
всеки пример описващ поведението.
В практиката се използват и трите скали, но най-често се използва скалата за наблюдение
на поведението.
4.ОПРЕДЕЛЯНЕ ПОТРЕБНОСТИТЕ ОТ ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ В КАЧЕСТВЕН
АСПЕКТ
Определянето потребностите от човешки ресурси започва от установяване на признаците и
изискванията на организацията към определено време. Първоначално се формира профилът на
изискванията на работното място, който се обвързва с профила на способностите. Съществува
определена връзка между профила на изискванията и профила на способностите. Определяне на
способностите се отнася до такива отличителни черти, които са съществени в процеса на
професионално развитие на работниците. На всеки признак от профила на изискванията
съответства един от профила на способностите. В литературата и в практическата дейност при
определяне на потребностите от персонал няма универсално правило за избор на признаци.
Формулирани са няколко основни принципа, чието спазване спомага за качествено
протичане на процесите:
1. Принцип на същественост - в профила на изискванията се включват само
основни и значими признаци;
2. Принцип на пълнота – изисква обхващане на признаците характеризиращи
работното място;
3. Принцип на обективност – включва признаци в профила на изискванията след
проучване на персонала;
4. Принцип на удобство - изграждането на признаците да се извършва лесно;
5. Принцип на сигурност – процеса на избор на признаци да е изпитан;
6. Принцип на валидност – резултатите от изследванията да отразяват силно
изразени изисквания;
7. Броя на признаците да е задоволителен, за да може да се използват за
преценка.
В страните с развита пазарна икономика се използват различни подходи: схемата Гефнер и
схемата Рефа. И двете схеми имат много общи примерни признаци, като сръчност, отговорност,
натовареност (умствена и физическа) и влияние на обкръжаваща среда.
Сръчността се определя от ловкостта на ръцете и повратливостта на тялото. Сръчността се
основава на заложби, упражнения и опит. Отговорността се определя от необходимото
правилно изпълнение на работата, избягване на щети върху хора и предмети. Умствената
натовареност се изразява в наблюдаване и контролиране на различни операции, извършвани с
умствена дейност. Мускулната натовареност възниква чрез динамична , статична мускулна
работа. Влиянието на обкръжаващата среда при определени условия създава затруднения и
препятствия при изпълнението на работа.
5.ОПРЕДЕЛЯНЕ НА ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ В КОЛИЧЕСТВЕН АСПЕКТ
1. Определянето на човешките ресурси в количествен аспект чрез измерване на
необходимото време за извършване на работата - количественото определяне на
потребността е свързано с определяне на необходимото време за извършване на даден вид
работа. Необходимото време може да се определи чрез :
- 19 -
20. - директно измерване;
- мултимоментен метод;
- метод на елементарното време.
В основата на определянето на потребността от персонал чрез директно измерване стои
средното производство на труда на един работник с необходимата квалификация постигната за
по-дълъг период от време. Процесът на директно измерване на времето преминава през
следните стадии:
- определяне на работата;
- определяне на работниците които ще я извършват;
- определяне на работниците върху, които ще се извърши измерване;
- определяне на коефициент на производителността на труда;
- определяне на индивидуално време за извършване на работата;
- определяне на статистическото нормално време като средна аритметична на
индивидуалните времена на работниците;
- определяне на времето за почивка;
- определяне на брой на работници.
Мултимоментния метод включва:
- набиране на статистически данни;
- преизчисляване разпределянето на общото време;
- определяне на брой на необходимия персонал.
Методът на елементарното време:
- определяне на вида на работата;
- избор на работници извършващи работата;
- раздробяване на работата на отделни движения;
- определяне на времето за извършване на движенията;
- определяне на зададеното време за изпълнение на работата като сума от
времената на отделните движения;
- определяне броя на персонала.
2. Определянето на човешките ресурси в количествен аспект чрез използване на
планови показатели – определяне на потребностите от персонал в качествено отношение се
определя чрез отношението количество труд (обем на работата) към производителността на
един работник. Това отношение може да се използва за определяне на планови показатели:
2.1) като прости планови показатели , които се използват при определяне на
работниците за реализиране на определен стокооборот;
2.2) чрез стопанските операции - използва се при сложни операции с различен брой
и начин на изпълнение.
- 20 -
21. ТЕМА 6 .ПОДБОР НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
1.СЪЩНОСТ , ЗНАЧЕНИЕ И ЕТАПИ НА ПОДБОР НА ПЕРСОНАЛА
Актуалността на проблема при подбор на персонала нараства в условията на ускорено
внедряване на постиженията на техническия прогрес, което поставя нови изисквания към
работниците към техните знания, производствен опит и умения. Подборът на персонал по
своята същност е процес на издирване, оценяване на кандидатите за дадена длъжност, вземане
на решение за назначаване на най – подходящите и тяхното въвеждане в работата. При подбора
на персонал се търси максималното съответствие между изискванията на длъжността и
наличието на съответните качества на лицето, което ще заеме свободната длъжност.
Подборът на персонал е съществен проблем в системата на управление на работната сила.
От правилното му решаване зависи:
1) стабилността на персонала във фирмата;
2) качеството на изпълнение на работата;
3) благоприятния психологически климат;
4) реализация на знанията и уменията на личността.
При пренебрегване на подбора на персонала се получава разминаване между
изискванията на работното място и възможностите на работниците. Неправилният подбор води
до негативни последици, които се мултиплицират във всестранната дейност на предприятията и
живота на личността. Това е причина за незадоволителен резултат за фирмата и
неудовлетвореност от работата за самия работник.
Съществува мнение според, което подбора на персонал е излишен при значителен размер
на безработицата. В действителност и при тази ситуация подбора също е необходим.
Етапи на подбор на персонала включват: 1) подбиране на кандидатите за работа; 2)
използване на техники за подбор на персонала; 3) избор на кандидати и решение за
назначаване на работа; 4)Приемане и въвеждане на персонала на работа:
1) Набиране на кандидати за работа.
Набирането на кандидатите е свързано с определяне на източниците за свободно работно
място. От тази гледна точка източниците могат да са външни и вътрешни. Външен и вътрешен
набор на кандидати. Всеки от тези два набора има свои положителни и свои отрицателни
страни(недостатъци):
1.1) външен набор – набиране на източници извън самата фирма. Положителни
черти:
външните кандидати имат амбицията да се представят добре още в самото
начало;
външните кандидати решават проблема по нов начин, което преодолява
рутината.
Недостатъци:
външният кандидат не познава достатъчно работата. това изисква известно
време, което може да продължи от 6 месеца до 1 година за навлизане в работата;
работниците във фирмата недостатъчно познават кандидата и не знаят, как
той ще реагира в дадена ситуация;
външният кандидат в определени случаи се представят така, че да се хареса
на комисията па подбора, а в реална трудова ситуация е възможно да реагира по
съвсем различен начин.
При вътрешен набор избирането на кандидатите е от самата фирма.
Положителни черти:
създава се благоприятен климат и стабилност в колектива, тъй като всеки
очаква да се издигне в кариерата;
кандидата е добре познат;
- 21 -
22. времето за неговото адаптиране е значително кратко, тъй като той познава
технологията, работниците.
Недостатъци:
могат да се явят кандидати за работата, които не отговарят на изискванията и
когато бъдат отхвърлени това да влоши психологическия климат в дружеството;
възможно е рутинно решаване на проблемите.
2.ТЕХНИКИ ЗА ПОДБОР НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИИ
След подбиране на кандидати се използват специални техники за оценяване на
кандидатите.Техниките са разнообразни и всяка от тях има свои положителни страни , но и
недостатъци.
Тест за образец на поведение - най-популярния метод за подбор. За да изпълнява добре
ролята си за подбор на персонала, теста трябва да отговаря на следните изисквания:
- действеност на теста – трябва да отговаря на въпросите за
способностите за изпълнение на определена задача или работа. Действеността на теста се
измерва чрез ефективността на теста. Доказателство за ефективен тест е този, при който
подбраните сътрудници работят добре с успешно положен тест. Действеността се доказва и с
действеността на съдържанието на теста. Това означава, че правилно е извършен подбор на
въпроси и задачи при изпълнение на работата.
- достоверност на теста – проверява се чрез повторение на резултатите
на едни и същи лица през определен интервал от време. Причините, за да бъде теста
недостоверен могат да бъдат следните:
стремеж да се отгатне отговора;
когато поставените въпроси са неточни, подвеждащи;
условията по време на теста – шум, здравословно състояние.
Според това какво е обект на оценка тестовите биват:
а) за умствени способности:
умствено развитие – тези тестове целят да се оценят качествата: памет, скорост на
говорене и речников запас;
умствени способности – при тях се оценява: дедуктивното и индуктивното
мислене, умението за използване на цифри.
б) тестове за физически и двигателни възможности - тестове за двигателни и
умствени възможности – чрез тях се установява координацията на движенията, устойчивост и
скорост на реакцията; сила и устойчивост на статична и динамична сила;
в) тестове за оценяване на личността - оценява се основно мотивацията и типа на
личността интровертен (затворен) или екстровертен (отворен) тип личност. Този вид тестове са
прогнозни тестове. Чрез тях се прогнозира поведението и личността, което в някои случаи може
да бъде неточно. Използват се картинни тестове към които се задават въпроси какво се е
случило, кои са героите. Тези тестове са по-трудни за оценка и се оценяват от специалисти. При
тях могат да се оценят, като качества, емоционалната устойчивост, способност за обучение,
позитивно мислене. Тези тестове освен за подбор на персонала, могат да се използват и при
проектиране на кариерата;
г) тестове за интереси и постижения – използват се за определяне на знанията в
определена област – маркетинг, финанси, счетоводство и др. Тези тестове напомнят и тестовете
в учебните заведения;
Работни задания.При тази техника се изпълнява конкретна задача.
Чрез работните задания могат да се подбират, както работници така и персонал от средното и по
високо ниво на управление.
Предимства:
непосредствено да се оценява ефективността на изпълнение на поставената
задача;
- 22 -
23. трудно могат да се отгатнат отговорите в работното задание;
подбират се възлови проблеми / задачи, които могат да бъдат решавани за
определено време.
Центрове за оценка на персонала.В тях работят специалисти от различни области:
икономисти, технолози, инженери, социолози, психолози и т.н. Центровете за подбор на
персонала се използват за подбор на ръководни кадри.
Подборът на персонала в центровете продължава няколко дни (на няколко етапа е, като
всеки етап се извършва в различен ден). На всеки етап се изпълняват конкретни задачи от
специалистите в центъра. Като видове задачи се използват групова дискусия, делови игри,
индивидуални съобщения на определена тематика, събеседване, т. нар метод „кошница”, при
който са поставени конкретни задачи с определен кратък срок за изпълнение.
Този метод е точен и надежден, но е много скъп и се използва от големи фирми.
Интервю.То може да бъде структурирано и неструктурирано. При структурираното
интервю се разработват предварително подготвени въпроси, които са едни и същи за всички
кандидати. При неструктурираното интервю се формулират основните теми, по които ще се
разговаря. Интервюто включва следните основни теми:
образование (кога, къде е завършил кандидата);
професионален опит - къде, какво е работи, каква отговорност е имал на
предишните работи, причини за напускане и т.н.;
допълнителни знания – компютърна грамотност, езици, стенография;
семейно положение;
претенции на кандидатите към работата към сменността, към ритъма на работа
и към натоварването;
претенции за увеличаване на квалификацията – желание за участие в
семинари, обучения, конференции и др.;
претенции от социално битов характер – нужда от жилище и т.н.;
здравословно състояние (спорно е дали трябва да се засяга този въпрос);
какви реакции има кандидата по време на беседата;
какви особености на характера има кандидата;
какво е отношението му към работата;
общ вид и облекло.
При провеждане на интервюто трябва да се спазват някои изисквания. Първоначално
трябва да се подготвят въпросниците по темите. При провеждането на интервюто в самото
начало трябва да се създаде благоприятна обстановка, за да се намали стреса на кандидата. След
започване на беседата водещия специалист може да си прави бележки за дадените отговори,
особено ако кандидатите са много. Друг начин на водене на бележки е да се записват
впечатленията след всеки кандидат. След провеждане на интервюто се извършва оценка по
определени показатели на всеки от кандидатите. Показателите за оценка на кандидатите могат
да са различни за различните професии. За всеки показател се определят балове (например от 1
до 6). Първите трима кандидати с най-високи оценки се предлагат за разговор с ръководителя,
който определя кой от тримата ще вземе на работа.
Видове интервю:
Серийно интервю, при което се използват няколко експерта всеки, от които задава
въпроси и дава оценка на поставените въпроси.
Ситуационно интервю – на кандидатите се представя определена ситуация и те
трябва да дадат характерен отговор свързан с нея. Характерно за това интервю е, че се оценява
бързо.
Стрес интервю – определя се реакцията на кандидата в напрегната ситуация.
Въпросите в интервюто са насочени да изведат кандидата от равновесие. Оценяват се слабите
страни на кандидатите.
- 23 -
24. След прилагане на някои от посочените техники се определя най-добре представилият се
,предлага се сключване на договор.Последният етеп е приемане и въвеждане на новоприетия на
работа;
3.НОВИ МЕТОДИ ЗА ОЦЕНКА
1. Метод на експертната оценка – компютърен метод, при който са използвани знанията
на експерти за разработване на въпроси. Съобразно от получените отговори програмата задава
следващите въпроси. В края програмата дава окончателната оценка на кандидата. След това
кандидатите се подреждат по точки, като първите трима се предлагат за разговор с
ръководителя. Този метод е по-евтин и не могат да се отгатват отговорите. Чрез него могат да се
тестват голям брой кандидати. Метода се прилага в диалогов режим и не изисква много време.
2. Метод на самооценката – използва се при набирането на кандидати за свободното
работно място.Кандидатите се срещат с работник, изпълняващ същата работа, който ги
запознава с плюсовете и минусите на работата. В друг случай може да се прожектира филм за
изпълняваната работа. Всеки от кандидатите сам преценява дали може да изпълни този вид
работа. Част от кандидатите се отказват от по-нататъшно участие в подбора на персонала. Това
намалява разходите по подбора на персонала.
3. Метод на биографичните данни - събират се данни за рождената дата, за обучението, за
местата, където е работил сътрудника, за успехите му, зодията. На база на тези данни се прави
прогноза какви резултати и каква производителност може да се очаква от кандидата.
4. Графология – специалисти графолози могат да преценят какъв е характера на
кандидатстващия по почерка му.
4.ИЗТОЧНИЦИ НА НАБОР НА КАНДИДАТИ
Съществуват различни източници на набиране на кандидати .Това са обявите , училища ,
висши училища, преподаватели, бивши и настоящи колеги , бивши и настоящи клиенти и др.
Обява.Има различни обяви.Местната преса се използва, когато търсим специалисти от
ниските нива на административните служби. Този начин за привличане на кандидати има
положителни и отрицателни страни.
Предимства:
- бърза публикация;
- може да има гъвкав размер;
- добра класификация на обявите;
Недостатъци:
- силна конкуренция;
- тези обяви в повечето случаи се пренебрегват;
- лошо качество на печата;
Списанията се използват, като начин за привличане на специалисти от средно ниво и на
управление.
Предимства:
- ограничава се кръга на информираните лица за свободните работни места.
Това улеснява и подбора на персонала и намалява разходите на фирмата;
- гъвкавост на размера на обявата;
- качество на печата;
- дългия срок за съхранение на списанията;
Недостатъци:
- дългият срок за отпечатване на обявата, защото списанията са периодични
(седмични, месечни);
- широкия географски обхват;
Обявите чрез радиото и телевизията имат също предимства и недостатъци
Предимства:
- 24 -
25. - ниската конкуренция, тъй като много малко фирми могат да заявят обяви чрез
телевизията и радиото;
- по-интересно се предава информацията за свободните места;
Недостатъци:
- този вид обява е скъпа;
- съобщението е кратко и лаконично и не съдържа достатъчно информация;
- липсва специализирана аудитория за тези обяви;
Радиото и телевизията се използват при липса на кандидати и при наличие на много
свободни работни места.
Търговски центрове се използуват при провеждане на изложби, на конгреси, симпозиуми
и други.
Предимства:
- привлича се вниманието към същността, историята на работата;
- може да се използва гъвкавост при обявяването на свободни места;
Недостатъци:
- ограничената полезност на обявите по време на изложби, конгреси и други;
Частни и държавни агенции за трудова заетост.Използуват се основно за набиране на
неквалифицирана и квалифицирана работна сила.
Кандидати от институтите.В някои ВУЗ има служби, които поддържат връзка между
института и различни работодатели. Тези се интересуват от успеха и проявите на студентите по
време на следване. Целта е тези звена да привличат и предлагат на фирмите най-изявените
студенти, които да участват при подбора на персонала. Тази практика е много разпространена в
Япония.
Други източници на кандидати са Служби за емигранти и пенсионерите
За да бъде ефективна обявата, трябва да се спазват определени принципи:
да привлече вниманието с атрактивно начало;
трябва да предизвика интерес – чрез данни за естеството на работата, заплащането;
желание за получаване на допълнителна информация за обявената работа;
желание за действие – кандидата да си подаде документите.
За установяване отчитането на ефективността от подбора на персонала се използват
следните показатели:
Време, през което вакантното място е незаето;
Брояна
на те
отговорили
обявата
;
Броя интервюто
на
участвалит
ев
Броя
на е
участвалит
винтервюто
Брой я ;
направени
предложени
за
работа
Брой работа
предложени
я
за
Брой
приети;
предложени
я
Разходи
за
подбор
Брой ;
назначени
Бройна
на те
отговорили
обявата
Броя интервю
на
извиканите
на
- 25 -
26. ТЕМА7.АДАПТАЦИЯ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
1.ПОНЯТИЕ И ЕТАПИ НА АДАПТАЦИЯТА
Адаптацията / социализация/ е взаимодействие между работещите и производствената
среда, при което настъпва съответствие между тях, което създава основа за ефективно
протичане на трудовата дейност. Адаптацията е трудов процес, който започва с началото на
трудовата дейност и продължава през целия трудов живот на личността. Причина за това е
непрекъснатата промяна на материално-техническата база на производството в резултат, на
което се променя съдържанието и начина на изпълнение на трудовите функции, използваните
организационни форми в производството, труда и управлението. При това се засилва
подвижността на персонала, което поставя въпроса за адаптацията ,като един актуален проблем.
Обикновено в предприятието адаптацията до скоро се ограничаваше в оформяне на
документи, формално запознаване с техниката на безопасността, режима на работа, с работното
място, с работата на машините и съоръженията. С изпълнението на тези задачи се считаше, че
работника е въведен в трудовия колектив. При този начин на въвеждане, новопостъпилия е
оставен сам на себе си е обречен на емпирично овладяване на особеностите в предприятието.
При пренебрегване на адаптацията се явяват редица негативни последици, към които отнасяме:
чувство на неудовлетвореност от работата;
значителна умора още в самото начало на работния ден;
ниска производителност на труд;
лоши взаимодействия в трудовия колектив;
текучество на персонала;
загуби от непроизведена продукция.
Следователно, адаптацията е еднакво важна за работодателя и за работника. Млади
работници, които не са посрещнати добре, често започват да сменят работното си място, а
трудовият им стаж е поредица от постъпване и напускане на много работни места. Това са т.нар.
“прелетни птички”.
Етапите на адаптация на персонала включват :
1) първоначална адаптация;
2) професионална адаптация;
3) организационна адаптация;
4) социално-психологическа адаптация;
Професионалната, организационната и социално-психологическата адаптация са взаимно
свързани, осъществяват се едновременно, но протичат в различни срокове от време. По-
принцип най-продължителна е социално-психологическата адаптация.
Първоначалната (въвеждащата) адаптация включва:
а) беседа с психолога , ако фирмата е голяма и с прекия ръководител , ако фирмата е
по-малка.. Той запознава новопостъпилия с културните и производствени традиции, дава
информация за правата и задълженията на новопостъпилия, към кого да се обръща за помощ и
запознава новопостъпилия с перспективите за развитие във фирмата;
б) посочват се административните отдели, стола и медицински пункт;
в) началникът на новопостъпилия го запознава с особеностите на работното място:
- първо с тарифната ставка и работното време;
- описание на работата в групата;
- описание на колегите;
- запознава го с мястото на склада за инструменти;
- 26 -
27. - провежда инструкции за техниката по безопасността на труда. Посочва му
ефективни и безопасни методи на работа, дава му инструкции за работата, поощрява го да търси
допълнителна информация;
През първата седмица се установяват:
- връзките между работата на работника и работата на производствената единица;
- запознава се с вътрешната организация и имената на началниците;
- прави се обзор на правилата за безопасност;
- в деня на първата работна заплата, работникът се запознава с начина на нейното
определяне и как се заплаща извънредния труд;
След първата седмица, началникът се запознава с проблемите, които има постъпилия на
работата.
След два месеца се провежда среща с директора или негов заместник. Целта на срещата е
да се отговори на необходимостта от повишаване на образованието, възможност за подобряване
на условията на работа и жилищните условия.
Тази схема на първоначална адаптация има ориентировъчен характер. Адаптацията е
сложен процес, който протича бавно. Могат да се срещнат затруднения, които натоварват
психиката, могат да се срещнат затруднения при изпълнението на работата, което води до
чувство на неудовлетвореност. Това формира отрицателно отношение към работата, към
ръководството, към колектива. Когато тази отрицателна нагласа е в големи размери,
новопостъпилия може да реши да напусне фирмата.
2.ПРОФЕСИОНАЛНА АДАПТАЦИЯ.
Това е адаптацията към работното място, към оръдията и средствата на труд, към
предметите на труд и времевите параметри на работата. Професионалната адаптация е
неизбежна при всички обстоятелства на запознаване с новата работа. Този вид адаптация се
отнася, както за новопостъпилите млади работници, така и за сменилите съдържанието на
работата си работници. Сложността на професионалната адаптация зависи от обектите, които са
нови за трудовата дейност на човека. Това определя продължителността и дълбочината на
процесите на адаптацията, а така също и сложността на тяхното управление. Когато се засяга
съдържанието на труда, тогава адаптацията значително се усложнява.
Факторите, които влияят върху адаптацията са:
1) факторите на работната среда;
2) индивидуални личностни качества и управлението на адаптацията – най-важни
са равнище на знание, умения и навици;
Скоростта на адаптацията зависи от широтата на знанията, уменията и навиците.
Адаптацията се счита за завършена, когато сътрудникът достигне квалификация, съответстваща
на стандартите, съответстващи на тази дейност;
Мотивацията определя отношението към дейността. Това са личните подбуди за
определена дейност,чиято основа са потребностите, ценностната ориентация и интересите.
Мотивите, влияещи върху мотивацията са различни например: интерес към дейността, чувство
на дълг, стремеж към професионално израстване и други. Интересът към дадена дейност,
поражда стремеж към знание и развитие. При липса на интерес към работата, периодът за
адаптация се увеличава. Мотивацията, основана на чувството за дълг, отговорност към фирмата
и изисквания към нейните нужди, ускорява процеса на адаптиране. Мотивацията основана на
стремеж към професионално израстване се проявява по-късно. Тя се появява, когато са
овладени знанията, уменията и отношенията.
Индивидуалните психологически свойства на личността – влияние оказва дали личността
е екстровертен или интровертен тип. Неконтактните личности се адаптират по-бавно към
фирмата. Процесът на адаптация се влияе и от управлението. То може да се осъществи чрез:
- определяне съдържанието на производственото задание;
- 27 -
28. - темпа на овладяване на всички операции;
- време за овладяване за използваните машините и съоръженията;
- контрол върху режима на труд и почивка;
- стимулиране на успешното изпълнение на производственото задание;
- ергономичност на работното място;
- систематичен анализ на допуснатите грешки;
- обучение и други.
Професионалната адаптация изисква производствената задача да бъде съобразена със
знанията на работника и неговия опит. Постепенно задачите трябва да се увеличават и
усложняват според постигнатите резултати. Ако новопостъпилия не се справя с работата се
прави корекция на заданието. Обратно при положителни резултати, заданието се усложнява. За
успешно осъществяване на адаптацията е необходимо да се регистрира времето за овладяване
на използваните машини и придобиване на навици за техниката.
Режимът на труд и почивка също влияе върху адаптацията. Поради трудностите, които
срещат новопостъпилите се уморяват по-рано. Това предполага правилно редуване на време на
работа с време на почивка.
Спазването на ергономичните изисквания водят до успешна адаптация. Пренебрегване на
оптимално съотношение межзду човек и реботна среда води до нарастване на напрежението и
умората, нараства дискомфорта. Стимулирането има за задача да даде информация за
резултатите от дейността и формирането на чувство на удовлетвореност. Информацията помага
за самоанализ и самоконтрол, с цел избягване на нерационалните движения. Адаптацията
зависи и от контрола, който упражнява ръководителя или колегата. Навременната намеса и
корекция намаляват срока на адаптация.
3.ОРГАНИЗАЦИОННА АДАПТАЦИЯ
Организационната адаптаоция включва: административно-правова, икономическа,
управленска и възстановителна.
Административно-правовия аспект е свързан с овладяване на знания за целите и
функциите на органите на управление. Положително влияние оказва срещата с ръководителя на
фирмата или негов заместник. Това се препоръчва да се осъществи след два месеца от
постъпването. Положително влияние оказва и информацията за целите на организацията, за
нейните перспективи и тенденции за развитие.
Икономическия аспект е свързан с включване на новопостъпилия в стремежа му за
икономия на ресурси, повишаване качеството на продукцията и др. Положителни резултати се
получават, когато за това се използват и икономически стимули. Към този аспект спада и
запознаване с действащите трудови норми, начина на тяхното преразглеждане, образуване на
работната заплата, моралното стимулиране.
Управленския аспект е свързан с приобщаване на новопостъпилия към управлението.
Някои качества на личността могат да забавят този процес, поради липса на управленски опит и
други.
Възстановителния аспект е свързан с приобщаване към начините на отдих на колектива.
4.СОЦИАЛНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКА АДАПТАЦИЯ
Тази аспект на адаптация е свързан с приобщаване на новопостъпилия към трудовия
колектив. В сравнение с професионалната и организационната адаптация, този вид е по-сложна
и изисква повече време. Трудността е от опознаване на новопостъпилия от хора с различни
характери и обратно, възприемането на новопостъпилия от колектива.
Социалната адаптация зависи от качествата на личността и от утвърдените отношения
вътре в колектива. Обикновено по-контактните личности по-бързо се запознават с хората, а за
интровертните се изисква повече време. При недостатъчно внимание от страна на колектива е
възможно възникване на лоши взаимоотношения, намаляване на активността на новодошлия и
напускане на работа.
- 28 -
29. Адаптацията зависи и от психологическия климат в колектива. В колективи с отрицателен
психоклимат се срещат много трудности в адаптацията. Трудности могат да възникнат и в
колектив, изграден от специалисти с високо качество. Такива колективи понякога посрещат
новопостъпилия негативно, което също води до противоречия. Изисква се време за тяхното
преодоляване.
5.ИНСТРУКТАЖ
Осъществява се за да бъдат въведени младите работници и служители в началото на своята
трудова кариера. При организацията на наставничеството е необходимо най-напред да се
извърши подбор на наставниците. Причината за това е да се търсят хора, които освен, че имат
знания и опит имат и качествата, и желанието да ги предадат на други. Двама американски
изследователи – Джонсън и Сингър през 1985г. на основата на проведено интервю с наставници
и млади работници провеждат анкета, с която установяват елементите на ефективно поведение
на наставника. Елементи на фиктивно наблюдение:
1) проверка – чрез нея се установява дали се изпълняват указанията дадени от
работника или сътрудника; дали той се интересува от нещо повече по време на работа;
2) подкрепа – това означава да се отбележат успехите, които постигат новопостъпилите,
което им вдъхва увереност, че се справят с поставените задачи и ги мотивират за работа;
3) заангажираност – работникът, активно и съзнателно да работи, а наставникът да не се
намесва ако няма причина за това;
4) показване и корекция – при допускане на сериозни грешки по време на работа при
пренебрегване на техниката за безопасност инструктора трябва да покаже как трябва да се
извърши действието, работата и т.н.;
5) гъвкавост- възприемане на нови идеи от обучавания.
Новопостъпилите работници периодично се оценяват. Чрез оценката се цели да се
установят резултатите от работата и да се разкрият факторите, които са пречка за по-бърза
адаптация, оценката се прави през три и шест месеца. За тази цел се използват т.н. лист за
оценка на новопостъпилия. Листът съдържа името на новопостъпилия, датата на направената
оценка. Той съдържа и показатели, които в различни фирми могат да бъдат различни на брой в
зависимост от характера на работата. В листа се отбелязват и оценките, които получава
новопостъпилия, може да се въведе 3, 5 и 6 бална система за оценяване. Освен посочената
информация в листа за оценки се отбелязват трудностите срещнати при усвояване на работата,
необходимост от повишаване на квалификацията, грешките допуснати в отношенията с
колегите. На тази основа се очертават насоките за подобряване на работата по отношение на
качеството, производителността, отношенията с колегите. При незадоволителни оценки по
някои от показателите новопостъпилият преминава през курс на обучение. В случаите когато
незадоволителните оценки са повече може да се налижи преместване на друга работа.
- 29 -
30. ТЕМА 8. ОБУЧЕНИЕ НА ЧОВЕЩКИТЕ РЕСУРСИ
1. ЦЕЛИ НА ОБУЧЕНИЕТО
Обучението на персонала се извършва за новопостъпилите работници и сътрудници, както
и за тези, които работят във фирмата. Следователно обучението трябва да обхваща целия
персонал на фирмата. Обучението оказва влияние върху качеството на изпълнение на
поставените задачи. Предпоставки за преминато обучение са:
развитието на производството и управленските техники;
разрастване на компаниите.
Всичко това налага, както новопостъпилите така и работещите да бъдат своевременно
подготвени за новите нараснали изисквания. Обучението преследва различни цели в зависимост
от конкретната ситуация. Чрез него може:
1) да се повиши производителността на труда;
2) да се повиши качеството на извършваната работа;
3) да се намалят отпадъците и брака в производството;
4) да се намалят трудовите злополуки;
5) да се намали необходимостта от контрол;
6) да се осъществи по-бърза адаптация на работещите;
7) да се осигури нарастване на удовлетворението от работата;
8) да се намали оборота на работна сила;
9) да има по-малки отсъствия от работа.
2. ПРОГРАМИ ЗА ОБУЧЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
Постигането на целите на обучението се основава на разработването на програми за
обучение, които спомагат за преодоляване на организационните пречки и нарастване на
удовлетворението на обучаващите, чрез постигане на личните им цели. Програмите за обучение
имат за цел създаване на необходимите навици и получаване на теоретични знания. При
разработване на програми за обучение се включват три фази:
1) фаза на преценка на необходимостта от обучение;
2) фаза на обучение и развитие;
3) фаза на преценка на получените резултати;
Първа фаза - състои се в предварително планиране и преценка на необходимостта от
обучение. Липсата на преценка може да доведе до излишно или прекалено скъпо обучение до
обучение на излишно високо или ниско ниво. Съществуват индикатори, чрез които може да се
определи потребността от обучение. Това са:
доставка на ново оборудване – изисква нов тип квалификация;
промяна в произвежданата продукция или нейните пазари;
производство на некачествена продукция;
промяна в състава на персонала;
нараснал брой трудови злополуки;
промяна в методите на работа;
нерационално използване на материали;
значителен оборот на работна сила.
Тези индикатори са сигнал за необходимост от обучение, водещ до анализ на
организацията, анализ на задачите и анализ на хората. Организационния анализ включва
уточняване на задачите и ресурсите в организацията. За програмите значение има политиката за
персонала, климата в организацията, наличните ресурси и външни фактори, като
законодателство, регулатори и др. Анализ на задачите изисква преглед на описанието на
длъжностите и условията, в които те са поставени. Преди това се извършва диференциация на
отделните задачи в дадена работа, изработват се конкретни действия по време на работа и
- 30 -
31. необходимите знания за тяхното изпълнение. Анализ на хората обхваща знанията, уменията и
навиците на работещите. Изучава се качеството на изпълнителя, характера на отделните
личности, поставени в обучаваща среда, това се извършва за да може чрез програмата за
обучение да се получат максимални резултати при минимум разходи.
Втората фаза - по време на тази фаза се подготвя средата и условията за постигане на
целите на обучението и развитието. Основна задача в тази фаза е избора на метод, който
обучавания да възприема най- добре.
Трета фаза - тя дава отговор на следните въпроси: Какви разходи са направени за
обучение?; Дали курса да се прекрати или да продължи?; Дали трябва да се направят промени в
курса на обучение?; Оценката на ефекта от обучението се извършва по-лесно при курсовете за
обучение на работниците. По трудно се оценява ефективността в управлението, като най-важен
показател за резултатите от обучението се счита повишената производителност на труда,
възможността за издигане в кариерата, намаляване на брака в производството, на трудовите
злополуки, на напускането на организацията. Дейността по обучението се оценява като
положителна, когато ползите от обучението надминават печалбата от подобряване
изпълнението на работата.
3.ПРИНЦИПИ НА ОБУЧЕНИЕ
Ефективното обучение зависи от правилното изясняване на потребностите от обучение и
от подготовката за осъществяването му. Важна предпоставка за успеха на една програма е
готовността и мотивацията на обучаващите се. Готовността се разглежда като фактор, който
изразява състоянието на обучавания, то може да е различно за различните личности и групи.
Поради това е необходимо обучаваните да се групират в зависимост от техните възможности за
обучение. Важно значение има мотивацията, обучаваният трябва да е осъзнал ползата от
придобиването на знания, умения, информация. Ако тези предпоставки са налице, то
обучението е функция на следните принципи:
1) значимост на преподавания материал;
2) подсилване или подкрепа чрез похвала, одобрение;
3) връзка между наученото и практиката;
4) разпределение на обучението означава провеждане на курса на по-малки периоди
от време;
5) практика и упражнение – това е практикуване на придобитите знания.
4.ПОДХОДИ НА ОБУЧЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА
Съществуват два основни подхода:
1) обучение на работното място;
2) обучение извън работното място;
Обучението на работното място се извършва в нормална работна среда. Обучаващ е
работник с по- дълъг трудов стаж. При обучението се използват инструменти, оборудване и
материали , с които се работи и след завършване на обучението. Опитът се предава на самото
работно място. Методът има предимства и недостатъци.
Предимства:
- обучението е по-ефективно в сравнение с това извън работното място;
- обучаваният е поставен в същата работна среда.
Недостатъци:
- обучаваният не винаги има способността да предаде своя опит;
- обучението с съпроводено с брак и отпадъци
- възможно е повреждане на инструменти и оборудване
- условията са не винаги благоприятни поради н наличието на шум и наличието на много
хора.
Този вид обучение се препоръчва , когато се предават практически знания.
При обучение извън работното място се организира група, която да бъде обучена. Важен
момент е формирането на групата от хора с еднакво ниво на знание или приблизително еднакви
- 31 -
32. интереси. Формирането на група според целите на обучението улеснява програмата и повишава
ефекта от самото обучение.
Предимства:
- използваните инструменти и оборудване се подбират точно за случая;
- произвежда се по – малко бракувана продукция;
- направените разходи за обучение се установяват по – лесно;
- обучаващия е специалист в своята област;
- обучението се провежда в благоприятна среда.
Недостатъци:
- това обучение е по-скъпо;
- за да се покрият разходите се формира по-голяма група, която затруднява самото
обучение;
- възможни са трудности, когато обучавания попадне в реална работна среда;
Тази форма на обучения е подходяща , когато освен практически познания, обучавания
получава и теоретични познания в определена област.
1. МЕТОДИ ЗА ОБУЧЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
Обучението на персонала се извършва в следните насоки:
1. Обучение в отношение към работата;
2. Обучение в умение;
3. Обучение в знания.
При обучението в отношение към работата се определя общия подход на служителя към
неговата работа. Това представлява начина, по който личността реагира на обекта или
ситуацията.
Реакцията на личността е основа на опита и води до определено поведение или изразяване
на конкретно поведение.
В определени случаи отношението към работата е преди да се започне да се работи.
Отношението е свързано в по-голяма степен с по-доброто заплащане и с престижа на работата.
Обучението в отношение към работата е свързано с редица трудност. Причина за това е, че
отношенията са формирани от рано, те са вкорени дълбоко в личността и промяната им изисква
дълго време. Това обучение се осъществява чрез различни методи:
1) тренингът (обучение от опитен работник) – най-често използвания метод.
Обучаващият работник трябва да притежава професионални качества и правилно отношение
към работата. По този начин работниците могат да бъдат обучени в правилно поведение и
реакции на работното място;
2) казусно обучение – провежда се извън работното място. Групата, която се обучава
дискутира казуси, отнасящи се до основни отношения. Подборът на случаите се извършва
съобразно вида на работата, квалификацията и нуждите на обучаваните;
3) игра на роли – провежда се извън работното място Същността на метода се състои в
описване на конкретни ситуации в кризисен момент. Всеки от участниците играе роля на човек
от конкретната ситуация. Всеки избира поведение, което счита че би избрал човека, чиято роля
играе. Методът води до бърза промяна в отношенията, ако се срещне необходимата подкрепа на
работното място;
4) методът “ Т-групи” – обучението се провежда извън работното място в групи от 12
човека. В групата всеки дискутира собственото си поведение. Целта на метода е да си проличи
отношението, чрез изказване на собствено мнение и изслушване на чужди мнения. Чрез този
метод личността променя своето отношение и все по-често е готова да приеме мнението и на
другите.
Обучение в умение – способността за умствена и физическа дейност, намира израз в
уменията , които притежава личността. Те се изграждат в процеса на повторение на обучението
- 32 -
33. или чрез натрупване на практически опит. Обучението в умение може да се осъществи чрез
следните методи: наблюдение, наставничество, анализиране на уменията и откритие.
1) наблюдението се състои в наблюдаване и повтаряне действията на опитен
работник. Този метод е удачен, когато обучаващия използва ефективни методи;
2) наставничество – включва провеждане на курсове за обучение на групови
отговорности, които обучават сътрудници на фирмата. Обучението преминава през следните
етапи:
- наставникът извършва работа разделена на отделни части;
- анализиране на трудностите, които възникват с всеки етап;
- разговор с обучавания за степента на познаване на работата;
- демонстриране на целия обем работа пред обучавания;
- самостоятелно извършване на работата.
Методът не е подходящ за обучение в сложни умения, такива при които връзката между
отделните елементи не е съвсем ясна;
3) анализ на уменията – прилага се при процеси, изискващи висока сръчност,
координация и движения на тялото. Работата на високо квалифициран работник се наблюдава и
анализира. В следствие на това се разработват упражнения, които обучаващите повтарят
няколкократно. Методът се прилага извън работното място. Използва се инструктор, което го
прави твърде скъп. Използва се сръчен работник и заснемане на движенията му, които се
разглеждат на забавен кадър;
4) откритие – работникът сам трябва да открие принципите на работа. Ролята на
обучаващия е ограничена до минимум. Основно той наблюдава и в краен случай разяснява. При
този метод се разчита главно на мотивацията на обучавания. Методът е подходящ за постепенно
усвояване на сложни операции. Провежда се извън работното място и е скъпо струващ.
Обучение в знания – знанията, от които има нужда всеки работещ, могат да бъдат в
различни насоки. Например: законови изисквания, стандарти за качество, знания за машините и
инструментите, с които се работи, за суровините и материалите. При обучение в знание се
използват следните методи: лекции, наставничество, писмени описания, симулация,
самообучение и компютърно обучение:
1) лекциите се провеждат в или самата организация. Подготвен с материалите лектор ,
запознава персонала с конкретните знания. Ефективността на обучението зависи от
мотивацията на служителите;
2) наставничество;
3) писмени описания на работата – този метод е приемлив и предпочитан от
работниците. Описват се отделните операции, описват се промените които настъпват с
предметите на труда и качеството на готовата продукция. Съществена особеност на писмените
описания е че трябва да се следи обучението и развитието на обучавания;
4) симулация – симулира се работен процес с използваните инструменти, машини,
материали, документи и др.;
5) входяща поща – използва се и при подбор на персонал в някой случаи. Обучавания
обработва определени документи, които е намерил в своята “поща”. По всеки от документите
трябва да се вземат конкретни решения, някои от които са много спешни. Обучавания
обосновава в последствие взетите решения и ги дискутира;
6) самообучение – обучаваният получава конкретна задача в различни отдели и
периодично докладва за изпълнението на задачата пред инструктора;
7) компютърно обучение – използват се различни готови продукти, като лекции и
тестове за контрол. Този метод е сравнително евтин, т.е. може да се използва от много хора.
Намаляват се и разходите за заплащане на лекторите. Недостатъка е липсата на живия контакт с
лектора и липсата на възможност за задаване на нестандартни въпроси.
- 33 -
34. 6.ОБУЧЕНИЕ НА МЕНИДЖЪРИ
Първа група знания за обучениe на мениджъра:
Всеки съвременен мениджър трябва да има знания за управление на фирмите, като тук се
включват данни за компанията и начините на действия. Важно значение има знанието на
мениджъра за ресурсите, които предприятието притежава – финансови, човешки, материални.
Освен това, мениджърът трябва да се ориентира правилно в околната среда, в която компанията
функционира. Той трябва да има знания за използваната техника и технология в управлението.
Втора група знания за обучение на мениджъри – аналитични и творчески умения на
мениджъра.
Той трябва да разпознава целите на компанията и да умее да ги подреди по степен на
значение. Освен това той трябва да може точно да определи количеството на необходимите
ресурси и тяхното стойностно остойностяване, да съумее да разрешава възникналите по време
на работа проблеми.
Трета група знания за обучение на мениджъри – умения в комуникиране.
Той трябва да умее да комуникира с персонала на всички нива, да може да координира
действията между структурните нива, да координира вътре структурното звено, да съумява да
мотивира своите подчинени.
Получаване на необходимите знания в тези три насоки могат да се анализират чрез:
наставничество, самообучение, курсове, лекции, дискусии и анализ на индивидуалното
поведение.
За да можем да предвидим ефекта от обучението на мениджърите, те се класифицират в
четири групи:
Първа група – “изгряващи звезди” – имат нужда от обучение, т. като имат творчески заложби и
знания.
Втора група – “пътници” – от тях не може да се очаква инициатива, но са добри изпълнители и
също има нужда от тях.
Трета група – “въпросителни” – трудно биха могли да бъдат представени в някой от групите,
предвид че някой път вземат успешни, а в други случаи не толкова успешни решения.
Четвърта група – “мъртво дърво” – хора достигнали дъното на некомпетентността и
обучението би било излишно.
- 34 -
35. ТЕМА 9. МОТИВАЦИЯ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
1. Същност на мотивацията
Мотивацията е в основата на активността на личността.В този смисъл активността е
функция на способност и мотивация.Мотивацията е в пряка връзка и с резултативността.Тя от
своя страна е функция на възможностите на личността , условията и готовността за труд.
Мотивацията е това , което кара хората на действат по определен начин.Като опознава
мотивите на работещите , ръководството ги насочва към определено поведение и действия
свързани непосредствено с техните очаквания.
Мотивацията е двустранен процес , в който участвува организацията и изпълнителя.За
постигането на добри резултати от работата ръководството трябва да познава добре мотивите в
основата на поведението и да отчита влиянието на факторите ,които му оказват въздействие .
Чрез мотивацията се постига ангажираност , съдействие ,сътрудничество за постигане
целите на организацията и изпълнителите.Ръководството трябва да използува мотивационен
микс , за да отговаря на различни ситуации и на очакванията на изпълнителите.Мотивацията е
един динамичен процес, поради промени в нагласите на работещите, а така също и поради
промени в целите и задачите на организациите.Това поставя ръковоството пред
предизвикателството да проявява гъвкавост и готовност да удовлетворява потребностите на
организацията и на нейните членове.
2. Мотивационни теории
Теориите на мотивация се подразделятна две основни групи :
- Теории на съдържанието
- Теории на процеса.
Най-популярните теории от първата група – теориите на съдържанието са на Е.Маслоу,
К.Алдерфер , Д.Клилънд, Ф.Хърцбърг.
1. Йерархия на потребностите /Е.Маслоу/
Според автора на теорията хората се мотивират от жерание да заводоляват комплекс от
вътрешни потребности.Теорията съдържа следните основни моменти:
А/ Приема се , че хората са същества ,които имат определени потребности, които влияят
на тяхното поведение.Само потребностите, които не са удовлетворени влияят върху
поведението.Удовлетворените потребности не са мотиватори.
Б/ Потребностите на хората са подредени по важност – от основните към комплексните.
В/ Човек преминава към следващо ниво, след като е задоволена, макар и минимално
предходната потребност.
Физиологическите потребности са първични потребности.На работното място тези
потребности обхващат : основна работна заплата , условия на труд и др.Когато първичните
потребности се удовлетворят в минимална стапен , значение придобиват потребностите от
следващото ниво безопасност и сигурност.В организациите това са безопасни условия на труд ,
сигурно работно място, повишение на работната заплата, осигурени добавки и др.
Социалните нужди са доминиращи , когато минимално са удовлетворени потребностите от
безопасност и сигурност.На работното място това е желанието за общуване с други работници,
съвместимост в групата , качество на контрола и др.
Следващото ниво обхваща потребностите от самоуважение, уважение към другите,
потребност от развитие, чувство на увереност и престиж.
Най-високо равнище в иераррхията на потребностите е реализацията на личността.На това
ниво са потребностите от интересна и изпълнена с предизвикателства работа , необходимост от
творчество при изпълнение на задълженията, организационно израстване и др.Тези
потребности са свързани с максимално използване на уменията ,способностите и потенциала на
личността.
- 35 -
36. Според Маслоу, личността за почва да задоволява основните си нужди след ,което насочва
поведението си към по-горните нива на самореализация.Същественото в теорията е, че при
задоволяване на потребността, тя спира да бъде мотиватор.
Недостатък на теорията е, че тя не е научно тествана от своя създател.Така не може да се
обяснят различията в мотивацията на възрастовите групи, различията при мъжете и жените, при
работници и ръководители.
2. Теория на К.Алдерфър.
Теорията на Клейтън Алдерфър е свързана с три вида потребности. Това са потребности от
съществуване , обвързване и растеж.Мотивацията се изгражда на основата на тристепенна
йерархия на потребности.Пътят на задоволяването им е изпълнен с бариери.Преодоляването им
зависи от волята и възможностите на личността.Това поражда динамични връзки между трите
степени включени в йерархията, а така също и между самите потребности.
К.Алдерфър разглежда следните групи потребности:
1. Съществуване.Този вид потребности се задоволяват от фактори , като храна,
въздух ,заплащане, условия на труд.
2. Обвързване.Тези потребности се задоволяват чрез съдърлжателни и значими
социални и междуличностни връзки.
3. Растеж. Нуждите от растеж се задоволяват чрез ефективен и продуктивен принос
към организацията и доказване на личните възможности и способности.
Теорията се различава от тази на Е.Маслоу по следното :
- теорията предлага три нива на потребности вместо пет ,както при Е.Маслоу ;
- начина на задоволяване на потребностите може да бъде както във възходящ, така и в
низходящ ред.При възникване на пречки от различен характер при задоволяване на
потребностите , мотиватори могат да станат нуждите от по-ниско ниво.
Теорията на К.Алдерфър борави с няколко основни понятия: удовлетвореност,
фрустрация и регрес.
Удовлетвореността е постигането на потребността.Фрустрацията е преодоляване на
бариери по пътя към постигане на удовлетвореност от потребността.Регресът е
поведение или действие, което паказва , че човекът не се е справил с бариерите и като
резултат се връща в изходно положение.
Теорията К.Алдерфър показва наличие на динамични връзки между потребностите
от съществуване , обвързване и растеж.Тя има практическо значение за
ръководителите.Ако например нуждите на един сътрудник на фирмата от по-високо ниво
са блокирани, тогава ръководителят трябва да пренасочи усилията на подчинения към
нуждите от по-ниско равнище.
3.Теория на Херцберг.
Теорията на Ф.Херцберг е известна още ,като теория на двата фактора.Авторът
развива тази теория на основата на изследване на група от 200 счетоводители и
инженери.Той им задава два въпроса : 1/ кога се почувствахте изключително добре ; 2/
кога се почувствахте изключително зле във Вашата работа.На тази основа Херцберг
изгражда своята теория ,като оформя две групи мотиви, които са в основата на
поведението на работещите.
Първата група фактори той нарича “хигиенни “ фактори.Ако те не са налице във
фирмата нивото на неудовлетвореност е много високо.Ако обаче те са развити във
фирмата , те не играят ролята на удовлетворетели.Поради тази причина Херцберг ги
нарича “хигиенни “ фактори.
Втората група фактори са така наречените “ мотиватори”.Ако тези фактори са
развити във фирмата се изграждат високи нива на удовлетвореност.Ако тези условия не
присъстват, тяхната липса не влияе върху удовлетовореността.Тази група фактори той
нарича “ мотиватори “ / удовлетворители./
- 36 -
37. За разлика от предходните теории Херцберг намалява нивата на потребностите до
две.Хигиенните фактори съответствуват на потребностите от по-ниско равнище.Другата
група фактори са еквивалентни на потребностите от по-високо равнище при Маслоу.
Моделът на Херцберг предполага , че удовлетвореността от работата не е
неизмеримо понятие.Той стига до заключениено ,че са необходими две измерения, за да
се пресъздаде вярно удовлетвореността от работата.
4.Теория на потребностите на Д.Мак Клилънд.
Според автора на тази теория мотивацията е тясно обвързана с обучението и
образованието.Обучението и образованието оказват силно влияние върху културата , а с
това и върху потребностите на хората.
МакКлелънд определя три групи нужди :
- от постижения ;
- от принадлежност ;
- потребност от власт.
Според автора на теорията една от трите потребности е най-силно изразена и е
водеща в поведението на всяка личност.Тя е в основата на поведението и в стремежа да
бъде удовлетворена.
Измерването на потребността се извършва чрез тест за тематично възприятие.По
картинен тест се разработва разказ, в който се отговаря на въпросите – какво става , кои
са хората , какво е довело до тази ситуация.Разказът , описан от личността се анализира
от српециалисти , които определят водещата потребност.
Процесни теории
При процесните теории мотивацията се разглежда в зависимост от външни фактори.По
своята същност това са обстоятелства, които създават възприятия, усещания, желание да
се сравнява и анализира , да се очаква нещо, което би се случило , ако се предприеме
определено действие.
Според теориите на процеса , върху поведението на хората може да се влияе.Силата
на влиянието и неговата посока зависят от поведението на този , който контролира и
управлява този процес.
Основните процесни теории са :
- Теория на поощренията ;
- Теория на очакването ;
- Теория на равенството;
- Теория на поставянето на цели.
Теория на поощренията
Основни принципи на тази теория е , че поведението се влияе от последиците
си.Съществуват важни лостове за управление, които могат да помогнат на ръководителите да
въздействуват върху поведението на работещите.Поощрението е външна причина за подържане
на определена линия на поведение.Чрез него се усилва силата на отговора и се цели да се
предизвика повторение на същото поведение.Ето защо ръководителите често използват
положителното поощрение.В някои случаи поощренията действат по начин, който е
очакван.Има случаи, когато поведението не се променя в желаната посока.За постигане на
положителни резултати важно значение има времето за предоставяне на поощрението.То трябва
да следва веднага всяко положително действие.Ако поощрението се предостави дълго време
след настъпване на желаното поведение, намалява вероятността от неговото повторение.
Често се използуват и отрицателни поощрения /санкции / , за да се преустанови
определено поведение.Обикновено наказанието е противоречив метод за модификация на
поведението.Причини за това са : 1/ резултатите от наказанието не могат да се предвидят така
,както резултатите от наградите ; 2/ ефектите от наказанието са по-малко трайни , отколкото
тези от наградата; 3/ често наказанието е причина за отрицателно отношение към този , който го
налага.
- 37 -
38. Теория на очакването
Теорията се занимава с изборното поведение, което може да доведе до желани
награди.Според теорията личностите оценяват различните стратегии на поведение и след това
избират онова , което ще им донесе награди, свързани с работата, които те ценят високо.В тази
теория се използват понятията : първични последствия , вторични последствия,
взаимовръзка , валентност, очакване.
Първичните последствия са непосредствено свързани с изпълнението на самата
работа.Такива са количество производена продукция, производителност на труда и др.
Вторичните последствия има вероятност да произтекат от първичните .Такива са нарастване
на работната заплата , премиране на работниците и др.
Взаимовръзката е възприятието от личността , че първичните последствия са свързани с
вторичните.Предполага се , че взаимовръзката може да приеме стойности от “ – 1 “ , което
показва , че достигането на вторичното последствие е сигурно без наличието на първичното
последствие.Взаимовръзката може да приеме стойности до “+1 “ , когато първичните
последствия са необходимо и достатъчно условие за протичане на вторичните.
Понятието валентност показва предпочитанията на дадена личност към определени
последствия.За някои това може да бъде повишение на заплатата, за друг предоставяне на
интересна работа и др.
Очакването е сигурността на индивида , че определено поведение зоди до определени
резултати.Очакването може да има стойност от “0” - т.е. няма вероятност да настъпи
последствие след действието.То може да приеме стойност “+1” , когато е сигурно , че определно
последствие ще настъпи , като резултат от дадено поведение.
Теория на справедливостта
Теорията се основава на това , че хората сравняват съотношенията между полученото
възнаграждение и изразходваните усилия с тези на други колеги в подобна ситуация.
Съществува спаведливост ,когато се отчита , че съотношението между вложение и резултат
при тях е равно на съотношението при други служители.
Съществува дисбаланс и несправедливост , когато това отношение се разминава с
отношението на друг служител.
Основните понятия в теорията са :
- личност , която възприема определена ситуация ,като спраоведлива или
несправедлива;
- сравнение с другите – сравняват се вложените усилия в работата и резултатите на
личността с тези на личност възприета , като еталон;
- вложения - това са индивидуални характеристики, влагани от личността в
работата.Те могат да бъдат : умения, опит , обучение и др.
- Резултати – това са възнагражденията , които личността получава за вложените в
работата усилия.Това са заплащане , награди, уважение и др.
При възникване на несправедливост се възприемат определени действия: промяна на
усилията в работата, промяна на възнагражденията, промяна на еталонната личност.Ако
проблемът не бъде решен своевременно изпълнителят ще регистрира ниски резултати от
труда,като ниска производителност , ниско качество , нарастване на брака в
производството и др.В този смисъл ролята на ръководството е да ликвидира
несправедливата ситуация и възникналия дисбаланс.
- 38 -
39. Тема 10. ВЪЗНАГРАЖДЕНИЯ
1.Същност и видове възнаграждения
Възнагражденията са всички парични и непарични плащания , които получава
сътрудникът на една фирма , в резултат на трудовия си договор с работодателя.
Възнагражденията трябва да отговарят на определени изисквания:
А/ Системата от възнаграждения трябва да бъде справедлива , което означава да се
получава работна заплата според сложността и отговорността на работното място и в
зависимост от показаните резултати в процеса на труда.
Б/ Работната заплата трябва да се променя при промяна на квалификацията на
персонала, при промяна в организацията, технологията , произвежданата продукция и др.
Основните фактори, които оказват влияние при определяне на работната заплата са :
цената на труда , силата на синдикатите, икономическите възможности на
работодателя.
Цената на труда се намира под влияние на равнището на безработица,
производителност на труда, икономически възможности, качество на произвежданата
продукция и др.
Цената на труда зависи и от силата на синдикатите.Ако фирмата има силна
синдикална организация, тя може да влияе върху нарастването на работната заплата
Икономическите възможности на работодателя да плаща работна заплата и
доплащания са също много важни.
Възнагражденията могат да се класифицират по различен начин.Според първата
класификация те биват външни и вътрешни.Външните възнаграждения се разделят на
парични възнаграждения и облаги.Към първата група отнасяме :
- почасово заплащане;
- работна заплата;
- допълнителни комисионни ;
- парични стимули.
Облагите са друг вид външни възнаграждения, които работодателят придоставя на
своите сътрудници взависимост от своите икономически възможности .Към този вид
възнаграждения се отнасят :
- застраховки ;
- пенсии;
- платен отпуск ;
- платени празници;
- услуги в храненето;
- кредитиране ;
- болнични.
Вътрешните възнаграждения са пряко свързани с мотивацията.Към тях се отнасят :
- признание;
- възможно повишение;
- условия на работа ;
- извършване на интересна работа.
Според друга класификация възнагражденията могат да бъдат :
А/ преки икономически ;
Б/ косвени икономически ;
В/ непарични.
Към преките икономически възнаграждения се отнасят:
- сделна работна заплата;
- повременна работна заплата;
- 39 -
40. - премии за рационализации;
- премии за трудова дисциплина;
- платено обучение.
Икономическите косвени възнаграждения са : отстъпка от храна в стола, доплащане за
трудов стаж и премии.
Непаричните възнаграждения са: гъвкавите работни графици, обогатяването на труда,
повишение и обучение.
2. Проучване на заплащането
Проучването на заплащането е особено важно за определяне на работната заплата.Чрез него
се установява пазарната цена на различните видове труд.За да се установи тя е необходимо да се
направи проучване на нивата на заплащане за всяка конкретна работа.Основни канали за
събиране на информация за заплащането са :
- Обяви за работа.Към този вид информация трябва да се отнасяме внимателно и с
известно недоверие, защото работните места не са сравними, а заплатата може да бъде
заблуждаваща.Част от тези обяви, които определят високо заплащане могат да предизвикат и
инфлационна спирала.
- Консултанти и агенции.Те могат да предоставят информация за нивата на заплащане.В
някои случаи обаче те могат да бъдат подвеждащи, а заплатите преувеличени.
- Кандидатите за работа.Те имат информация за нивата на заплащане и магат да дават
идеи за заплащането
- Публикувани изследвания за заплащането.В специализирани списания се помества
информация за заплащането на труда на различни категории работници и служители.
- Сътрудници, работещи във фирмата.Те могат да съберат информация за
възнаграждението в сродни фирми.
- Лични контакти с работещи в други фирми;
- Индивидуални доклади , статии и различни проучвания;
- Комбинация от няколко канала за нивото на заплащане.
Цената на труда трябва да е сравнима с тези на пазара.Ако стремежът е да се дават много
високи заплати, това може да оскъпи продукцията на фирмата и да породи инфлация.При
определяне на ниски заплати, под пазарната цена , не може да се разчита на привличане на
квалифициран персонал.Това би се отразило неблагоприятно на качеството на продукцията.
3.Оценка на работата
Оценката има за цел да определи йерархията на работата , разположението и в класове ,към
които могат да се прикрепят и нива на заплащане.Степените на заплащане могат да са повлияни
и от пазарните цени и от преговорите с работодателя.Определянето на оценката на работата се
извършва чрез анализ на работата, който включва съдържанието на работата при определна
професия.Целта на анализа е да се установи ценността на работата.
Основните фактори, които влияят върху ценността от работата са : отговорност за хора,
машини и съоръжения, материали.Друг фактор е степента, в която трябва да се проявява
натоварването.На трето място е обемът от задачи , които се изпълняват и разнообразието от
проблеми, които се решават.
За оценка на работата има няколко типа схеми.Всяка от тях има преимущества и
недостатъци. Изборът на схема за оценка на работата зависи от размера , от сложността на
организацията , от типовете на извършваната работа.
Схемите за оценяване са :
1/ Оценяване по пазарна цена;
2/ Степенуване на ранговете ;
3/ Класификация на работата ;
4/ Точкова система.
При първата схема работите се градират по отношение на данни за пазарните стойности на
работата.Може да се извърши и директно сравнение между отделни видове
- 40 -
41. работа.Преимуществата на схемата са ,че тя е реалистична практична и не отнема много време
за разработване.Недостатък на този начин за оценяване е ,че информацията може да е трудна за
получаване , а е възможно тя да не е достатъчно точна.
Втората схема е степенуване по рангове.При нея се прави сравнение на работата с всички
останали и се извършва подреждане по ред на важност.Предимство на схемата е , че тя е лесна
за разбиране и прилагане.Важен недостатък е липсата на дефинирани старндарти за преценка на
различните видове работа.Схемата може да се прилага във фирми с малък брой персонал.
Класификация на работите е третата схема за оценка на работата.При нея се дефинират
работни степени / класове / и отделните видове работа се вмъкват в класовете , чрез сравняване
на длъжностната характеристика с дефиницията на клас А.Предимство на тази система е , че тя
е проста за опериране, има стандарти за преценка в рамките на определен клас.Недостатък на
схемата е , че трудно се поставят комплексните работи в един клас , без да се използват
изключително сложни дефиниции.
Точковата система се характеризира с определянето на няколко фактора.Те се точкуват ,за да
се получи общ точков резултат за всяка работа.Положителното в тази схема задълбочения
аналитичен процес, при който се вземат под внимание определени фактори.Това осигурява
обективност и последователност на извършването на преценките.Недостатък на схемата е , че тя
е твърде сложна за изграждане и подържане.Освен това е необходима оценка за степенуване на
работата по отношение на различни фактори.
5.Степенуване на заплатите
Съдържанието на степенуването на заплатите се състои в изграждането на система от вериги
на заплащане , всяка от които има минимум и максимум.
Диапазонът на заплатите в отделните степени може да прогресира в зависимост от
изпълнението и в зависимостот нивото на работа.При по-ниските степени, върхът на веригата
може да бъде от 15 – 20% над долната граница.При ръководните нива веригата може да варира
от 35 – 60 %, като най-типичната ширина е 50%.Между съседните степени съществува
припокриване, което позволява на квалифицираните работници от по-ниска степен да
получават по-висока заплата от по-ниско квалифицираните работници в следващия по-висок
клас.Средната величина на веригата се взема като пазарна стойност за съответната степен.
При проектиране на степените на заплащане се преминава през следните стъпки :
1/ Проучване на заплащането на пазара на труда ;
2/ Извършване на оценка на отделните работи ;
3/ Определяне на долната и горната граница, като се определя най-високо и най-ниско
платената работа;
4/ Определяне на основните параметри на структурата – ширина на веригата от 50%,
диференциране на средните точки на класовете от 20 % и припокриване на класовете до 50%.
5/ Вмъкване на отделните работи в класовете чрез оценка на работата и пазарните
стойности.
2. Схеми за разпределение на печалбата.
Схемите заразпределение на печалбата имат за цел да намалят относителните разходи чрез
стимулиране на по-висока резултатност от труда, без да нарастват постоянните разходи.При
това производителността на труда нараства , а относително постоянните рразходи
намаляват.Най-известни в практиката са системите “Скенлон”, “Ракер “ и “ Импрошейр”.
Системата “Скенлон “ е създадена от Мур и Рос през 1978г.Основно схемата е определянето
на басисния коефициент, чрез който се определя дела на съвкупните разходи в обема на
реализираната продукция.
Базисният коефициент се получава като съотношение на съвкупните разходи на работна
сила към стойността на реализираната продукция.
Чрез използване на базисния коефициент и като се отчита реализираната продукция се
намират допустимите разходи за работна сила, след което се сравняват с фектическата работна
заплата.Ако фактическата работна заплата е по-ниска от допустимата , се изплаща
- 41 -
42. премия.Премията се разделя между компанията и работниците в съотношение 25: 75.От дела на
работниците се образува резервен фонд, който се използува при недостиг на работна заплата и
за допълнително стимулиране в края на годината.
Ако резервът е отрицателен, загубите се поемат от фирмата.Новопостъпилите работници не
участвуват в разпределението на премиите в границите на изпитателния срок.
Системата “ Ракер” се характеризира с това ,че най-напред се извършва счетоводен анализ за
определяне на индекса на чистата продукция.След това се определя нормата на Ракер, която
представлява величината на чистата продукция изплащана под формата на работна
заплата.Премиите се изчисляват аналогично на предходната схема, като дяловете на компанията
и работниците се делят 50: 50 .
Системата “Импрошейр се характеризира с това , че премиите се изчисляват на базата на
отработените нормочасове.
- 42 -
