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Title Subtitle Date Organization Title Name Client Name

職場での実践についての振り返り研修の後、職場でコーチングを実践してみて：うまくいった点その理由は？うまくいかなかった点その理由は？コーチングがうまくいった場合：より良くするためには何が必要でしょうか？コーチングがうまくいかなかった場合：うまくいかなかった理由（原因）を取りのぞくためには何が必要でしょうか？

コーチングにおける質問の役割： GROW モデルの背景とコーチングの実際 GROW モデルの背景米国では外部コーチによる重役クラスへのコーチングが主体「目標」から会話をスタートさせるのは、それが最も話しやすい話題だから日本での（さまざまな階層の）スタッフへのコーチング Will 意志の確認 Options 選択肢の創造 Reality Resource 現状 / 資源の把握 Goals 目標の明確化 Goals Reality Resource Options Will

コーチングにおける質問の役割： 4 つのレベルの「 What 」ライフレベル自分の人生で何が大事？どうなればいい？キャリアレベル現職レベル今の仕事で何が大事？どうなればいい？案件レベル今この案件でのこだわりは？完成のイメージは？自分のキャリアにとって何が大事？どうなればいい？平本相武「コーチング・マジック」 p.31 より What?

コーチングにおける質問の役割：企業理念と質問使命豊かな生活文化の実現ビジョン消費者・顧客を最もよく知る企業に基本となる価値観よきモノづくり絶えざる革新正道を歩む行動原則消費者起点現場主義個の尊重とチームワークグローバル視点私たちは何のために存在しているのか私たちはどこに行こうとしているのか私たちは何を大切にしているのか私たちはどのように行動するのか花王ウェイ部門別ワークショップ

まとめ KPT 手法による振り返り（例）５分前には全員が集まるルールを共有しておく明るいムードで話し合う KEEP PROBLEM TRY 情報の共有が不十分進め方の納得間がない実行責任者が不明確資料は事前配布が原則進め方はみんなで決める To Do の確認をする振り返りの時間を持つ（うまくいったこと）（うまくいかなかなかったこと）（次に試したいこと）

部下にとっての４つのレベルと企業理念、部門・セクションの理想像ライフレベル現職レベル今この案件での目標、こだわり、理想今の仕事での目標、こだわり、理想キャリアレベル自分のキャリアにとっての目標、こだわり、理想自分の人生における目標、こだわり、理想案件レベル部下にとっての４つのレベルティーチングコーチング行動原則価値観ビジョン使命企業理念行動原則価値観ビジョン使命部門・セクションの理想像

部下育成における緊急度と重要度重要度緊急度コーチングティーチング

ブレーンストーミング：部下育成におけるコーチングの領域重要度緊急度コーチングティーチング

部門・セクション／部下の理想像を実現するライフレベル現職レベルキャリアレベル案件レベル部下にとっての４つのレベル担当者 SL レベル部下の理想像行動原則価値観ビジョン使命企業理念行動原則価値観ビジョン使命部門・セクションの理想像専門職 TL コーチングティーチング部長レベル仕事の委任権限の委譲

ディスカッション：仕事の委任・権限委譲における問題点部下の方への仕事の委任・権限の委譲を行っていく上での障害や問題だと思われる点について、ポストイットに記入してください。それぞれがポストイットに記入した内容を、グループ内でシェアしてください。グループ内で、最も重要だと思われる障害や問題点を決定してください。

エクササイズ：ピザ屋の質問問題提起者は、障害や問題点について具体的な事例を交えて２～３分で説明するグループメンバーは、問題提起者の説明に対して、できるだけ多くの短い質問を投げかける。問題提起者は、各質問に対して簡潔に答える問題提起者に投げかけた質問の数をグループ間で競い合うピザ屋の質問：「率直で頓珍漢で無邪気な質問」質問には先入観を入れない短い質問を投げかける質問は過去ではなく未来に向けたものを

エクササイズの流れ考えていなかった点を明確化する質問を介して自己開示する／してもらうさまざまなレベルの目標や理想を語る相互理解を深める異なる出発点から対話をはじめる異なる出発点から解決の道を探る「真の」答えを探る問題の提起質問問題の再定義質問問題の再定義

ロールプレイ：部下に仕事を委任（権限を委譲）するペアをつくり、１人が上司役、もう１人が部下役として、仕事の委任（権限の委譲）を行う面談のロールプレイを行ってください。部下役の方は、自分が現在の仕事や将来のキャリアプランに関してどんな点に問題や不安を抱えているのかを想像してください。そして、担当者⇒専門職⇒管理職というキャリアレベルの流れの中で、「重要ではあるが緊急度は低い」部下育成のポイントを念頭に置いた場合、部下の方にどのような仕事を委任（権限を委譲）することが効果的だと思うかを、上司役の相手の方に伝えてください。上司役の方は、部下の不安や問題に対してさまざまな質問を投げかけ、問題の再定義を行ったうえで、「真の」解決案として仕事の委任（権限の委譲）を提案してください。

仕事の委任（権限の委譲）における質問と提案の役割上司が描く理想像部下が描く理想像一方的な提案（ティーチング）質問を介した提案（コーチング）上司が描く理想像と部下が描く理想像との間に重なり合う部分がすくない数多くの質問を投げかけることにより、部下の理想の潜在領域を明確化することで重なり合う部分を増やす

仕事の委任（権限の委譲）における質問と提案の役割ライフレベル現職レベルキャリアレベル案件レベル部下にとっての４つのレベル担当者 SL レベル部下の理想像行動原則価値観ビジョン使命企業理念行動原則価値観ビジョン使命部門・セクションの理想像専門職 TL 部長レベル仕事の委任権限の委譲

新しい仕事を任せる上での障害「部下にやらせるよりも　自分でやる方が早い」「部下の能力が不十分」「段取りや状況チェックなどの　手間が増える」「自分の仕事のやり方が　統一できない」「問題解決や意思決定は　上司がやってくれると　思い込んでいる」「追加の仕事を頼むと　嫌な顔をされる」

新しい仕事を任せるメリット部下にとって会社や部門・セクションにとって上司にとって

仕事を任せる部下の選定仕事を委任するにあたって考慮すべきポイント新しい仕事がもたらす成長やキャリアアップの可能性部下の仕事状況これまでに委任した仕事の件数と量チーム内の他の部下に委任している仕事の件数と量部下が必要とするサポートのレベル

任せる仕事の選定ライフレベル現職レベルキャリアレベル案件レベル部下にとっての４つのレベル担当者 SL レベル部下の理想像行動原則価値観ビジョン使命部門・セクションの理想像専門職 TL 部長レベルタスクレベルプロジェクトレベル機能レベル（より高度な）機能レベル部下のキャリアプラン部門の将来像

仕事を任せる環境を整える仕事を任せる部下の得意分野や興味・関心について情報を収集する複数の部下に仕事を委任した場合は、メンバー全員が責任をもってチーム全体でひとつの目標をめざすムードを作るスキルや知識が足りない部下に仕事を任せる場合には、業務内容を整理し、まず最初に取り組みやすい仕事から任せられるようにする単調な仕事や難しい仕事だけではなく、部下の興味を刺激するようなタスクやプロジェクトを任せることを念頭に置き、委任の将来プランを練る必要となるサポート体制を整える常に対話に応じる心構えを持ち、部下には「困ったことがあれば、いつでも知らせてくれ」と伝える。また、部下の状況をつねに注意深く観察する

仕事を任せる話し合い新しい仕事を任せたい旨を伝える現在の仕事に関する部下の話に耳を傾ける任せたい仕事について明確に説明する仕事の目的と、事業（部門）全体の中での役割を説明する相手に任せたい責任の範囲を確認する仕事の成果物について、「求められる水準」と「何をもって成功とするかの基準」を伝える部下の合意を確認する利用可能な資源やサポートを伝える追加的なサポートが必要かどうかを尋ねる仕事の進捗状況を確認する日を決める

仕事の委任を通じた組織目標の実現部下 A 部下 B 部下 C ・・・タスク１タスク２タスク３タスク１‘ タスク２‘ タスク３‘ タスク１“ タスク２“ タスク３“ 守破離組織目標１年後３年後・・・・・・・・・

戦略構想とビジネスヒエラルキーミッションビジョン戦略計画・管理業務戦略構想（より大きなスコープ）戦略構想（一般的なスコープ）戦略構想（戦略中心のスコープ）「人」の力を最大限に発揮したサービス、ソリューションの提供「機能するパートナー企業」「 THINK 」「 MUCH BETTER 」な提案と実践

利益　＝　売上　－　コスト利益（率）を増やす開発力を高める企画提案力を高める付加サービスを提供する売上（量）を増やす新規顧客・案件を開拓するオプションセールスの強化開発能力の向上コストを減らす開発期間を短縮するミスを減らす業務プロセスを標準化する売上（量）を増やす利益（率）を増やすコストを減らす

部門・セクションの戦略利益を増やす企画 / 営業売上を増やすコストを減らす開発運用 / ネットワーク・企画提案力の向上・付加サービスの提供・サービス機能の拡充・開発力の強化・品質の向上・新規顧客の開拓・新規案件の発掘・オプショナルセールス・成約期間の短縮・他部門との連携強化・開発能力の向上・開発スタッフの拡充・開発プラットフォーム拡充・ミスの低減・アウトソーシングの効率化・開発期間の短縮・付加サービスの提供・品質の向上・サービスメニュの拡充・サポート体制の強化・業務プロセスの標準化・システム更新の効率化

戦略実現のための具体的方策開発力を高めるヒトモノ開発要員の拡充技術・スキルの習得 PM 力の強化カネ情報利益を増やす開発 / 運用プラットフォームの拡充戦略の方向性戦略の基本方針戦略の具体策個別アクション（人材育成）１年後の目標３年後の目標部下 A 部下 B 部下 C 仕事の委任

ブレーンストーミング：戦略実現のための具体的方策部門 / セクション：戦略の基本方針：「利益を増やす」ために「○○○をする」戦略の具体策：「○○をする」個別アクション（人材育成）：１「○○をする」２「○○をする」３「○○をする」委任する仕事の内容：ブレーンストーミングのポイント：やらなければならないこと今のままではやれないこと社長になったつもりで

仕事の委任に関わる２大トラブル任せられた仕事を部下が途中で投げ出そうとする任せられた仕事を部下が十分に遂行できない任せられた仕事をやり遂げるよう説得するポイント：本当に「できない」のか「不安で行動できない」のかを見きわめるため出来ていることをほめるポイント：なぜ仕事を他のメンバーに割り振る必要があるのかについて感情的にならずに説明する途中から他のメンバーに仕事を割り振ることを納得させる「ほめる」＋「しかる」のバリエーション

仕事の委任に関わる２大トラブル任せられた仕事を部下が途中で投げ出そうとする任せられた仕事を部下が十分に遂行できない任せられた仕事をやり遂げるよう説得する途中から他のメンバーに仕事を割り振ることを納得させるできていることを３つほめて (b) 目標にどこまで近づいたかを説明し (c) 仕事をやり遂げるよう促す (a) できていることを３つほめて (b) 何ができていないか（そしてこの失敗から　　何が学べるか）を組織目標と関連付けて　　説明し (c) なぜ他のメンバーにこの仕事を　　割り振るのか理由を述べる

効果的に「しかる」ための２つのステップ３つほめて、１つしかるほめる細かい点をタイミングよく心をこめてレパートリーを増やす力加減をコントロールするあきらめずに実践するほめる要素を探すキャプテンシップの「７つの資質」

キャプテンシップの「７つの資質」 C: Communication 言語・非言語のコミュニケーション能力 A: Ableness 自分の職務遂行能力に対する自信 P: Power 他のメンバーに対する影響力 T: Teamwork チームの雰囲気を盛り上げる能力 A: Assertiveness グループに積極的に働きかける力 I: Independence 沈着冷静に自分のスタイルを貫く力 N: Navigation 明確な目標を持って、達成をめざす傾向キャプテンシップとは？「役職に就いていない社員、あるいは係長や主任」が、「現場で先陣を切って決断し、行動する」ために必要となる、「自ら行動するプレーヤーとしてのリーダシップ」本間正人 , 、椿景子「 [ 入門 ] キャプテンシップ・マネジメント」 PHP 研究所

効果的に「しかる」ための２つのステップ３つほめて、１つしかるしかる感情的にならずにビジョンを示す出発地点到達地点現在位置１年後の目標３年後の目標

ロールプレイ：トラブルに対処する各グループで３人組（上司役、部下役、オブザーバー）をつくる状況設定：部下役は、自分がこれまでに経験した仕事の委任に関するトラブル（部下が仕事を投げ出す or 任せられた仕事を十分に遂行できない）の状況を上司役に伝える。ロールプレイ：状況設定をもとに、上司役－部下役の間でトラブル対応のロールプレイを行う。「部下が仕事を投げ出す」状況が設定された場合、上司役は任せられた仕事をやり遂げるよう説得する。「部下が任せられた仕事を遂行できない」状況が設定された場合、上司役はなぜ仕事を他のメンバーに割り振る必要があるのか説明する。「３つほめて、１つしかる」のバリエーションとして会話を組み立てる。ディスカッション：部下役、オブザーバーは、「何が良かったか」「どうすればもっと良くなるか」についてコメントし、最後に上司役がロールプレイを行った感想を述べる。

エクササイズ：チーム・レゴ・ビルディング概要チーム対抗で、できるだけ早く、決められた形にレゴブロックを組み立てるゲーム。ねらい当初は明確になっていない目標の達成をめざし、チーム内の役割分担と適切なリーダーシップ・フォロワーシップのもと、制限時間内で組織的な「戦略」行動を取ることを学ぶ。ルール決められたレゴブロックの形をいちばん早く完成させたチームの勝ち。チームの役割分担：１人は「組み立て役」、それ以外のメンバーは「指示役」。「指示役」は、１回につき１人（１回あたり１０秒間）、レゴブロックの完成形を観察することができる。レゴブロックに触れることができるのは「組み立て役」のみ。「組み立て」役は、「指示役」のことばに基づいてレゴブロックを組み立てる。「指示役」は、レゴの組み立て方を指示する際に、ブロックを指さしたり、ブロックに触れてはならない。

グループコーチングとは？上司部下通常のコーチング「一対一」で部下の言葉に耳を傾けつつ、　質問し、答えを引き出すグループ・コーチング企業の管理職が、自分の担当する部門の　業績を上げるために、原則的には一人の　部下に対して複数の部下の前で　コーチングすることコーチクライアントコーチクライアント

グループ・コーチングの意義時間の有効活用同じ課題を持つ部下をまとめてスケジュール調整が難しい職場で役割分担などに関する確認・同意集団の力を引き出し、高める一人ひとりの「参加・協力」意識互いに全体のことを考える機会自発的な姿勢の醸成コーチング・スキルの伝授部下のコーチング・スキルの向上衆知を集める経験、アイデアの相乗効果「場」のエネルギー

グループ・コーチングの注意点プライベートな話題、対立、孤立プライベートな話題への言及メンバー同士の対立の火種特定メンバーを責める構図明確な責任の所在チーム目標の明確化一人ひとりの役割・責任の明確化全員の合意「引っ込みがつかない」メンバーの配慮目標設定と個別フォロー時間設定時間を限定する緊張感やモチベーションの維持

メンバーを選ぶグループ・コーチングを招集するグループ・コーチングを招集するもっとも多く使われる例：定例ミーティングの「場」を活用する臨時に招集する「ちょっと集まってくれる？」「来週水曜にミーティングします」予告と「心の準備」「飲み会」でグループ・コーチング目的意識の明確化酔わないメンバーを選ぶ全員がかかわりを持つ全員がテーマに貢献できる深刻な対立や軋轢がないクライアントとメンバーの調和

テーマを設定するメンバーに共通の関心事を選ぶ一人ひとりの貢献貢献度の平等性競争関係、友人関係に留意する本人の気持ちを傷つけない競争関係をあおらない友人関係にヒビを入れない役割分担の調整を念頭に置く全員がアイデアを持ち寄ることすべてのメンバーが共有すべきことグループ・コーチングのテーマ例売上をのばす他社への対抗策頻繁なクレームへの対応策部門間のコミュニケーション改善組織改編後の結束力強化新規サービス・製品の拡販方法工程改善・時間短縮の工夫参加者の立場に立った会議運営目標設定と自己学習の進め方

オープニング開始はさりげない言葉で「集まってくれてありがとう」セッションの目的を明確化する何のための話し合いかを明示するミーティング中の役割の設定全員がアイデアを持ち寄ることクライアントへのプレッシャーに留意する「つるし上げ」への不安テーマのネーミングへの工夫「クレームを減らす」 ->「クレーム対応を改善する」「ミスを減らす」 ->「チェック精度を向上する」ルールを確認する守秘義務社外秘の確認協力を要請する決まったことを実行する

傾聴の五本柱（「かきくけこ」）とグループコーチング「か」＝環境を整えるクライアントが安心できる場を整える「き」＝キャッチャーミットを準備する発言をしっかりと受け止める「く」＝繰り返し、あいづち、うなずきクライアントからメンバーへ「け」＝結論を急がないしかし脇道にはそれない「君、長いよ」は NG 「こ」＝心をこめて本筋以外での言葉、思いも大切に解決できない問題への態度

グループコーチングにおける七種類の質問 YES/NO で尋ねる質問事実関係や部下の意思を確認する YES を引き出す「念押し、確認」の質問上司からの期待を伝える NO を引き出す質問ポジティブな方向性を引き出す「押しつけ」にならないように自由回答で意見を尋ねる質問部下自身の言葉を引き出す応用編：「リスト３」自由回答で事実を訪ねる質問「事項」「経過」「〆切」などの具体化答えやすい道筋を与えながら選択肢を選ぶ質問質問に答えやすくする自由な回答の余地を残す「主観」を数字で答える質問現状把握ではなく、気持ちの確認

指名型の質問と公募型の質問指名型特定の個人に問いかける質問「指名型」質問が有効な状況相手のことがよくわかっている場合よい答えがでると予測できる場合「指名型」質問のデメリット答える側が受け身になる可能性公募型全体に向かって問いかける質問「公募型」質問が有効な状況誰が情報を持っているかが不明建設的な意見が出てきそうなとき「公募型」質問のデメリットしらけた沈黙を呼ぶ可能性

モードチェンジ停滞モード意見が出なくなってしまったとき「答えやすい質問」への切り替え二人一組のペアワーク気分転換（お茶、お菓子、深呼吸）険悪モードメンバー間に対立が起きたとき「休憩」を入れる争いを止めて、他のメンバーに振る話し合いを繰り延べる独走モード一人の話が止まらなくなったとき息継ぎの瞬間に他のメンバーへ話を要約させるカジュアルに注意を送る時間を区切る孤立モード一人だけ沈黙するメンバーがいるとき「承認」のメッセージを送る発言できない要因を探る話しやすい話題を振る

モードチェンジ沸騰モードヒートアップして収拾がつかないとき流れを止めた後の作戦を立てる具体的・現実的な方向に絞り込む迷走モード論点がずれたとき話し合いの原点に立ちもどる「目的地」と「現在地」を明確化するネガティブな言葉を使わない苦悩モード手詰まりで全員が頭を抱えたとき整理、原点回帰、データ調べ話し合いを打ち切る個別アプローチに切り替える

デモンストレーション／エクササイズ：グループ・コーチング設定定例ミーティングの状況／進捗報告の際に出てきた話題をテーマに設定してグループ・コーチングを実施する手順各メンバーの業務状況／進捗を尋ね、その中で浮かび上がってきた問題や障害に焦点をしぼって話し合いを行う旨を伝える。問題や障害に関して、メンバーの一人に簡略に状況を説明してもらう。状況を明確化するため、他のメンバーから質問（「ピザ屋の質問」）を募る。話し合いのファシリテーションを通じて、めざすべき目標（ Goal ）、現状／資源（ Reality ）選択肢（ Option ）を明らかにし、クライアントの意思（ Will ）を確認した後にまとめ・振り返りを行う。

貿易ゲームとは？貿易ゲーム世界経済の仕組みを理解させる、１９７０年代に英国の NGO 、クリスチャン・エイドによって開発されたシミュレーションゲーム。貿易を中心とした世界経済の基本的な仕組みを理解する自由貿易や経済のグローバル化によって生じる問題に気づく南北格差や環境問題に向けた国際協力のあり方を考える組織における部門・セクション間の関係を考える

貿易ゲーム：目的とルールゲームの目的紙を使って「製品」を作り、「マーケット」で売って、できるだけ早くたくさんお金を稼ぐことお金小さなクリップ：　１個　１００ドル大きなクリップ：　１個　１０００ドルルール渡された物しか使ってはならない「製品」は、ハサミを使ってきれいに切りとり決められた大きさになっていなければならない暴力は禁止！

貿易ゲーム：製品の一覧表長方形　（３００ドル）正三角形　（５００ドル） 13cm 8cm 9cm 半円　（５００ドル）円　（１５００ドル） 9cm 10.2cm

学習する組織ピーター・センゲ「最強組織の法則　～新時代のチームワークとは何か」「学習する組織」人々が継続的にその能力を広げ望むものを創造したり、新しい考え方やより普遍的な考え方を育てたり人々が互いに学びあうような場

学習する組織を実現する５つのアプローチ自己実現共有ビジョンチーム学習メンタルモデルシステム思考システム思考ビジネスにおける構造的相互作用を把握する能力チーム学習チームで学習が出来るようなスキルと場を養う共有ビジョン個人と組織のビジョンに整合性を持たせ誰もが共感・共有されるビジョンを構築するメンタルモデル（の克服）個々人がそれぞれに抱えている固定的なイメージや考え方を必要に応じて変えていく自己実現（マスタリー）個人が明確な目標・目的を持ちそれを更に高いレベルまで導いていく

学習する組織と部門・セクション／部下の理想像ライフレベル現職レベルキャリアレベル案件レベル部下にとっての４つのレベル担当者 SL レベル部下の理想像行動原則価値観ビジョン使命会社の理念行動原則価値観ビジョン使命部門・セクションの理想像専門職 TL コーチングティーチング部長レベル仕事の委任権限の委譲システム思考自己実現メンタルモデルビジョン共有チーム学習

学習する組織と人材育成学習する「組織」＝人材育成の「場」個人の能力を高め、将来にわたって貢献する可能性を高めることにより組織の能力を高める場誰が部長／ SL 層が誰に次世代を担うスタッフに対して何を部下の能力を高め、幅を広げ経験を深めさせる何のために全社／部門の戦略と部下が望む将来像を一致させる人材育成の対象は？人材育成とトレーニングの違いは？設定すべき目標は？

学習する組織を実現するための５つのアプローチ：システム思考とメンタルモデルシステム思考ビジネスにおける構造的相互作用を把握する能力マケレレを探せ！組織全体の観点から「縁の下の力持ち」に目を留めるヒーロー・インタビューメンタルモデル（の克服）個々人がそれぞれに抱えている固定的なイメージや考え方を必要に応じて変えていくピザ屋を呼んだらそのまま帰すな！固定化しがちな視点を変えるために「素朴な質問」を投げかけるピザ屋の質問

学習する組織を実現するための５つのアプローチ：ビジョン共有ビジョン共有個人と組織のビジョンに整合性を持たせ誰もが共感・共有されるビジョンを構築する管理職は絵文字を使え！ビジョン共有を「強制」するのではなく共有しやすいイメージを描くヘッドライナー

学習する組織を実現するための５つのアプローチ：自己実現（マスタリー）とチーム学習自己実現（マスタリー）個人が明確な目標・目的を持ちそれを更に高いレベルまで導いていく机は片づけるな！リソースを無限に組み合わせる可能性をつねに目の前に広げておくチーム学習チームで学習が出来るようなスキルと場を養う会議はダラダラやれ！結論を急ぐのではなく、メンバーの学びと納得がわき上がることが重要

コーチング５原則目標協力の原則部下に目標を一方的に押しつけるのではなく、上司の協力体制が信頼を生む。評価感謝の原則部下の美点、長所、成長を見のがさずタイミングよく心をこめてほめることが重要。人間尊重の原則人間は、無限の可能性をもったダイヤモンドの原石のような存在である。相互信頼の原則お互いの信頼を培うことがチームワークとコーチングの基礎となる。個別開花の原則部下の一人ひとりに個性があり持ち味が違う。

GROW モデル Goal 目標の明確化　大目標から中小目標へ Reality 現実把握　本当の問題は何か？ Resource 資源の発見　目標達成のために使えるもの　ヒト、モノ、カネ、情報 Option 選択肢の創造　無限の可能性を追求　ベストの選択肢を選ぶ Reality 目標達成の意志　やる気の確認　計画の策定

傾聴の「かきくけこ」「け」　結論を急がない部下に考えさせ、部下から答えを引き出していく「こ」　心をこめて会話の中で、相手との小さな共通点を探し、心をこめて聴く「か」　環境を整える部下が安心できる環境を整えるダイヤモンドの原石のような存在である。「き」　キャッチャーミットを準備する発言をしっかりと受け止める「く」　くりかえし、あいづち、うなづき部下の発話をうながす

コーチングとティーチングティーチング緊急度も重要度も高い仕事。ルールに沿った行動が早急に求められる場合。「守・破・離」の「守」コーチング緊急ではないが重要な仕事。あえてルールを破る必要があることを理解してもらいたい場合やルールが存在しない場合。「守・破・離」の「破」と「離」重要度コーチングティーチング緊急度

ベビーステップ高すぎる目標は逆効果新入社員や担当が替わって日が浅い部下など、まだ自分の能力に自信が持てない状況で高すぎる目標や課題を与えることは逆効果。目標は徐々にハードルを上げる形でまずは確実にクリアできそうな低い目標を設定し、それを達成したらつぎは少し高めの目標を与えていく。出発地点到達地点現在位置１年後の目標３年後の目標ベビーステップ

３つほめて１つしかる怒る感情的反応現状・人格の否定禁止の命令文　～するな　～いけない　～ダメ叱る理性的対応しかるべきビジョンを示す３つほめて１つしかる３つほめて１つしかるほめる細かい点をタイミングよく心をこめてレパートリーを増やす力加減をコントロールするあきらめずに実践するほめる要素を探すしかる感情的にならずにビジョンを示すほめることで確実に目標に近づいていることを伝える

よい上司とは？よい上司の条件よい上司の資質よい上司の能力

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