Abstract image of a woman sitting on books and studying on a laptop

Thesis

F
Fabio Conti

Il documento analizza l'impatto delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione sul settore turistico, evidenziando come l'avvento di Internet abbia trasformato la filiera turistica tradizionale. Vengono esplorate le nuove modalità di consumo e offerta nel mercato turistico, nonché l'emergere di nuove figure professionali. Le ICT sono descritte come strumenti cruciali per migliorare l'efficienza e l'interazione nel settore, favorendo un accesso più ampio e globale per i consumatori.

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Università degli studi di Firenze Facoltà di Economia Corso di Laurea di I livello in: Economia e Gestione dei Servizi Turistici IL RUOLO DELL’INFORMATION AND COMUNICATION TECHNOLOGY: LA ROTTURA DELLA FILIERA TURISTICA TRADIZIONALE Relatore: Leonardo Capecchi Laureando: Fabio Conti Anno accademico 2009/2010
~ 2 ~ INDICE PREMESSA PRIMO CAPITOLO MERCATO TURISTICO TRADIZIONALE 1.1. Concetto di turismo 1.2.Il prodotto turistico: caratteri generali e composizione 1.3.La domanda turistica e i suoi attori 1.4.L‟offerta turistica 1.5.La filiera turistica tradizionale SECONDO CAPITOLO IL MERCATO TURISTICO CON L’AVVENTO DI INTERNET 2.1. La nuova era per le tecnologie e l‟informazione 2.2. La dualità del settore turistico 2.3. Internet e il turismo organizzato 2.4. Internet e il turismo “Fai da te” TERZO CAPITOLO TURISMO ON LINE: UN SUCCESSO ANNUNCIATO 3.1. Alcuni numeri per capire 3.2. Siti per prenotazione alberghiere 3.3. Siti per viaggiatori organizzati 3.4. Siti con “Prodotto Italia” 3.5. La trasformazione dei Tour Operator 3.6. Le nuove figure professionali 3.7. La valutazione di un sito Web: il modello “Web Value” GLOSSARIO BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA
~ 3 ~ PREMESSA L‟importanza delle informazioni e di una loro gestione efficiente aumenta sempre più con l‟evolversi delle tecnologie e con l‟aumentare delle necessità informative, dettate dalle dinamiche dei mercati. L‟industria del turismo viene spesso descritta come un‟industria ad alto contenuto informativo e ad alto tasso di frammentazione; non stupisce quindi che l‟information technology sia stata già da tempo identificata come uno dei fattori principali per la ridefinizione della natura del business del turismo. L‟informazione è, in definitiva il “collante” capace di integrare questa frammentazione. Molti studi recenti provano che l‟arrivo e l‟evoluzione delle tecnologie Internet hanno rappresentato uno dei fattori che hanno facilitato l‟enorme sviluppo dell‟industria del turismo negli ultimi anni; pertanto il turismo è uno dei maggiori consumatori di tecnologie Internet: una quota che sta fra il 33 e il 47% di tutte le transazioni fatte dagli utenti sulla Rete ha qualcosa a che vedere con esso. La diffusione delle ICT nel settore turistico è stata al centro di numerose analisi, che hanno cercato di ricostruire le modalità attraverso le quali computer e reti telematiche sono entrati a far parte del modello di business delle imprese, in particolare come strumento di creazione e di vendita dei prodotti turistici. Secondo tali analisi, le ICT avrebbero consentito alle imprese del settore di aumentare la propria efficienza e il proprio potere di mercato, agendo sulla possibilità di condividere con altre organizzazioni banche dati e altre risorse informative sui clienti, ripartendo con esse i costi dell‟innovazione e sviluppo tecnologico; in secondo luogo, le ICT avrebbero consentito di ottimizzare lo svolgimento di alcune funzioni gestionali interne, sotto il profilo sia della riduzione dei costi, sia dell‟ampliamento dei servizi da proporre ai clienti. Tali tecnologie, poi, darebbero un considerevole stimolo alla generazione dei rapporti relazionali fra imprese, permettendo la creazione di network allargati, in grado di condividere le informazioni relative al mercato e, rendendo possibile l‟avvicinamento dell‟offerta alle esigenze espresse dalla domanda. L‟avvento di Internet ha perciò rappresentato un fenomeno del tutto nuovo, capace di avvicinare alle tecnologie grandi masse di consumatori da un lato, e imprese turistiche di ogni dimensione e comparto dall‟altro. Come già sottolineato, il settore turistico è un forte utilizzatore di tecnologie informatiche, ciò a causa dell‟intenso flusso di informazioni che gli sono necessarie. In
~ 4 ~ effetti, gli attori principali (i fornitori, gli intermediari e i consumatori) sono tra loro strettamente legati da flussi informativi bilaterali e in tempo reale. Se a questi si aggiungono gli attori di “contorno”, ma ugualmente importanti, quali le istituzioni, le organizzazioni statali di turismo, i consulenti, i ricercatori di mercato e così via, risulta evidente come tali interrelazioni si complichino e si infittiscano. Da questo la necessità di grandi sinergie tra l‟industria turistica e le tecnologie informative. Le nuove tecnologie consentono di ottenere un notevole vantaggio, soprattutto in termini di risparmio di tempo. Quest‟ultimo è sicuramente un fattore critico,specie se si considera l‟importanza che in quest‟area riveste l‟informazione e la comunicazione tempestiva e completa. Nel settore turistico si sono sempre utilizzati strumenti tradizionali di comunicazione e promozione quali fax, telefono, cataloghi, video promozionali, spesso costosi, poco tempestivi e di limitata efficacia. Con gli strumenti del Web tali ostacoli vengono superati, data la velocità con la quale è possibile provvedere all‟aggiornamento delle proposte di viaggio, delle tariffe, delle disponibilità di soggiorno e alla possibilità di informare gli intermediari ed i potenziali clienti attraverso email, newsletter ad hoc, senza dimenticare il fatto di essere sempre “aperti”, senza limiti di orario. Inoltre, con l‟online marketing le imprese possono avvantaggiarsi della possibilità di raggiungere segmenti di mercato specifico, dove la competizione non è ancora elevata. Lo stesso equilibrio tra piccoli e grandi tour operator viene modificato. Prima quelli di piccole dimensioni si rivolgevano a specifiche nicchie di mercato, mentre quelli di grandi dimensioni potevano proporsi al mercato di massa. Con Internet le dimensioni delle imprese diventano irrilevanti e il mercato al quale si rivolgono cambia sostanzialmente: diventa globale.
~ 5 ~ PRIMO CAPITOLO MERCATO TURISTICO TRADIZIONALE 1.1. CONCETTO DI TURISMO Il Turismo è stato definito dall‟economista A. Bertolino come uno spostamento dal luogo di abituale residenza in uno o più luoghi di temporaneo soggiorno, al fine di soddisfare determinati bisogni di diporto con conseguente trasferimento di redditi a puro scopo di consumo1 ; si può anche definire tautologicamente l‟attività esercitata dal turista, che l‟Organizzazione Mondiale del Turismo (OMT)2 definisce visitatore temporaneo che soggiorna almeno 24 ore nel luogo che visita, a prescindere del motivo principale che lo muove (svago, salute del corpo, studio, affari);qualora la permanenza nel luogo visitato sia inferiore a 24 ore, ci trovaimo di fronte ad un escursionista. La differenza delle due figure, determina un diverso comportamento di consumo nel luogo visitato, pertanto genera una diversa attivazione economica; a titolo d‟esempio il turista usufruirà del servizio di alloggio, anche per più giorni, mentre l‟escursionista no. La pubblica amministrazione e i privati predispongono i servizi turistici, le infrastrutture, la tipologia di alberghi e di ristorazione, le attività complementari (teatri, cinema, sale da ballo), tenendo conto delle esigenze manifestate dalla natura di Turismo che si esprime nella loro area. Valutare le peculiarità dell‟utenza turistica può risultare un‟attività molto utile per prendere decisioni di qualunque genere (promozionale, gestionale, economico); anche la semplice constatazione che in un‟area è prevalente il Turismo d‟escursione, può essere un fattore influente nella scelta di un privato sulla tipologia ristorativa su cui investire: si dovrà orientare più sul fast food piuttosto che su un ristorante di classe, giacché gli escursionisti restando nella località per poco, dedicheranno più tempo alla visita del luogo, oltre al fatto che le escursioni si caratterizzano per un contenuto budget di spesa. Una delle discriminanti fondamentali nella distinzione tra le varie tipologie di Turismo è la motivazione; se lo spostamento viene effettuato per svago, ricreazione, leisure in linguaggio tecnico, si è in presenza di “Turismo Proprio”, qualora la 1 Innocenti P. – Geografia del turismo – Carocci Editore 2 Fondata nel 1975 ed ha sede a Madrid. E’ un’organizzazione che conta ben 133 Stati membri nonchè più di 300 membri affiliati rappresentanti il settore turistico mondiale.
~ 6 ~ motivazione alla base dello spostamento sia di salute, affari, visite ai parenti, ovvero non per leisure, s‟identificherá la figura del “Turismo Improprio3 ” Altri elementi in base ai quali è classificato il Turismo sono:  Il periodo in cui viene effettuato (Turismo estivo, Turismo invernale)  I luoghi nei quali è effettuato (Turismo balneare, Turismo montano, Turismo lacuale…)  La modalità di organizzazione del viaggio individuale o autorganizzato e Turismo organizzato che può riguardare solo il singolo oppure un gruppo. Alcuni denigrano la modalità d‟organizzazione individuale dei viaggi considerandola il corrispondente all‟arte di arrangiarsi, in teoria invece rappresenta la soluzione ideale, rispondendo, meglio di qualsiasi altro tipo di Turismo, al massimo soddisfacimento dell‟individuo. È essenziale, per la sua realizzazione che il soggetto abbia piena libertà di scelta, status in realtà solo apparente, poiché i bisogni dei singoli sono spesso creati e manipolati dalle forze economiche della produzione e dei consumi di massa, in funzione del loro esclusivo interesse. Internet ha reso ancora più agevole la scelta e l‟acquisto della vacanza in maniera individuale, il consumatore può rivolgersi a qualunque operatore dell‟offerta, alberghi, compagnie aeree, tour operator, agenzie viaggi, non essendo condizionato da nessun vincolo fisico, per esempio quello di doversi rivolgere all‟unica agenzia viaggi presente nella propria città, ma anche a nessun vincolo di tempo, dato che a differenza dei negozi tradizionali il sito Web è aperto 24 ore su 24. 1.2. IL PRODOTTO TURISTICO: CARATTERI GENERALI E COMPOSIZIONE Il prodotto turistico è l‟output del processo produttivo posto in essere dalle imprese turistiche, esso può essere un bene, un servizio o un “mix” di entrambi; nel prodotto turistico (a differenza dei “prodotti industriali”) la componente principale è rappresentata dai servizi; ciò comporta diverse implicazioni sia sotto il profilo economico che gestionale. 3 Innocenti P. – Geografia del turismo – Carocci Editore
~ 7 ~ La natura immateriale del servizio e quindi del prodotto turistico, fa si che il momento di produzione coincida con il momento di erogazione; alcune conseguenze di questa natura del prodotto turistico sono:  Non può essere immagazzinato e magari essere veduto successivamente al momento di “produzione”, come accade per i “prodotti industriali”, inoltre la sua realizzazione è possibile solo nella specifica area turistica; si spiega dunque perché i Tour Operator cercano di vendere i pacchetti organizzati rimasti invenduti servendosi del sistema Last Minute, infatti, i servizi predisposti andrebbero comunque persi, meglio quindi venderli anche se sottocosto.  Esso è un experience good, ovvero, un “bene” che non può essere valutato a priori in base a delle caratteristiche oggettive, come invece può accadere ad esempio per un personal computer; la valutazione da parte del turista può avvenire solo dopo che il turista ha usufruito dello stesso. L‟eventuale valutazione effettuata del turista sull‟esperienza turistica, non può che essere soggettiva e condizionata da diversi fattori, tra cui lo stato d‟animo del momento in cui viene espresso il giudizio, le aspettative prima della partenza e le sensazioni che hanno accompagnato la persona durante tale esperienza. Anche se soggettivi è molto utile raccogliere i giudizi dei turisti per migliorare il servizio offerto, il Web è di grande aiuto anche in questa fase, rende molto agevole raccogliere le impressioni del turista a “bocce ferme”, una volta tornato nella sua città, in questo modo si ottiene una valutazione molto più oggettiva rispetto ad una effettuata nel luogo di vacanza stesso; i giudizi vengono raccolti attraverso un questionario compilabile attraverso il Web. Bisogna tener presente che il concetto di prodotto è identificabile sia dal punto di vista dall‟utilizzatore (turista) che del produttore – per il primo il prodotto è: “la soluzione ad un problema specifico, definito da determinate caratteristiche e da benefici attesi di tipo funzionale, sociale e psicologico. Per il produttore invece il prodotto è una specifica offerta definita da un set d‟attributi e prestazioni tecniche, funzionali e simboliche4 . Il turista “consumatore” avrà un‟ottica più ampia rispetto a quella del produttore, poiché durante la sua esperienza turistica esprime la sua domanda non sul singolo prodotto , ma sui vari servizi erogati: dal sistema ricettivo, dall‟ambiente naturale e sociale, dai vari fattori d‟attrattiva della località: l‟insieme di tali servizi richiesti dal turista rappresenta il concetto del prodotto turistico globale. 4 M. Rispoli, M. Tamma, Le imprese alberghiere nell’industria dei viaggi e del turismo, CEDAM, Padova 1996
~ 8 ~ Ogni produttore con la sua attività soddisferà solo alcune delle esigenze espresse dalla domanda, (chi il viaggio, altri il soggiorno, altri le informazioni e così via), in relazione alla loro attività principale, in linguaggio tecnico “core business”. Negli ultimi anni si è assistito ad un fenomeno di ampliamento del business delle imprese, attraverso l‟offerta da parte delle stesse di servizi accessori e complementari, anche detti “peripherals”: esempi di ciò sono gli alberghi, che oltre al sevizio di alloggio (core business) offrono anche il servizio ristorante, lavanderia, sala-tv, piscina e altro, tali scelte strategiche influiscono notevolmente sulle caratteristiche del prodotto offerto; un fenomeno in senso contrario invece si è realizzato per le compagnie aeree low-fares (per le quali il Web è la forma principale se non l‟unica, di relazione con i clienti) le quali hanno ridotto il prodotto esclusivamente al volo, escludendo tutte le componenti periferiche e superflue, riuscendo così ad offrire il servizio a prezzi molto competitivi. Nella maggior parte dei casi nei siti Web viene comunicata e venduta solo una componente (o alcune) del “prodotto turistico globale” (lo stesso si andrà a configurare pienamente in base alle scelte d‟acquisto effettuate dal turista, durante il soggiorno nel luogo destinazione del viaggio) nei siti dei vettori aerei, marittimi, bus e ferroviari è possibile reperire informazioni e comperare solo il servizio di trasporto, in altri siti appartenenti ad alberghi, campeggi, bed and breakfast è possibile recuperare informazioni ed acquistare solo il servizio di alloggio, lo stesso discorso vale per i siti delle agenzie viaggio, dei tour operator, degli enti turistici, i siti delle regioni, “dove” non si potrà acquistare il prodotto turistico globale; le ragioni attengono alla sua natura. Esso è un‟entità che prende forma nel momento stesso in cui il turista usufruisce: dei vari servizi erogati dal sistema di offerta della località in cui effettua la sua vacanza, dell‟ambiente naturale e sociale della località. Prendere visione dei siti Web degli operatori, può aiutare il turista a farsi un‟idea di ciò che debba aspettarsi una volta giunto nel luogo in cui effettuerà la sua attività di diporto, ma il prodotto turistico verrà a prendere forma a seconda di come il turista articolerà le sue scelte d‟acquisto; condizioneranno notevolmente la qualità del prodotto gli innumerevoli fattori immateriali, molto spesso fattori cruciali per il successo di una località rispetto ad un‟altra: preparazione e competenza del personale che lavora nella ricettività, nei servizi di assistenza ai turisti e la cordialità della comunità ospitante nei confronti degli “stranieri”.
~ 9 ~ Figura 1. Prodotto turistico realizzabile attraverso il Web Fonte: elaborato dall’autore. La composizione del prodotto turistico, a seconda della partecipazione del turista nella sua realizzazione, può assumere diverse configurazioni; in ognuna di queste la partecipazione del cliente (turista) è inversamente proporzionale a quella dell‟impresa; a titolo di riferimento si prendono in esame tre configurazioni tipo, che illustrano le relazioni che intervengono tra il turista e l‟offerta nel processo di realizzazione del prodotto.  Configurazione “Punto Punto” in cui il prodotto è creato autonomamente dall‟utilizzatore, che assembla i vari fattori fino a formare un prodotto globale. Ha il vantaggio di corrispondere alle esigenze del consumatore, anche se è caratterizzato da una mancanza d‟unità e coerenza tra le varie componenti.  Relazione “Network” è un pacchetto preconfezionato da un‟impresa ex ante. È caratterizzato, perciò, da una coerenza tra i vari elementi che lo compongono, ma anche da una rigidità di base.  Relazione tramite “Packege” è costituita da un insieme d‟aziende specializzate in produzioni diverse o dello stesso tipo, che si connettono e si accordano per assicurare determinati standard di qualità e prezzo. PRODOTTO TURISTICO Trasporto: Aereo Nave Ferrovia Servizi complementari: Teatro Cinema Discoteca Ristorazione Informazioni turistiche: APT Pro Loco Alloggio: Catena alberghiera Ostello B&B
~ 10 ~ Ogni singola azienda partecipa, poi, con una propria produzione specializzata, ossia con un‟offerta “specifica”, definita da un set d‟attributi, prestazioni tecnico-funzionali ed elementi d‟attrattiva, e formata da un servizio base (o nucleo centrale) distintivo della produzione e da servizi periferici (o accessori) che costituiscono un fattore di differenziazione tra i vari prodotti. L’immagine turistica è l’idea, esatta o errata, vera o falsa, desiderata o realistica, parzializzata o totale, che si ha di una località di una zona, di una nazione, di un’area geografica, intese nella loro globalità di caratteristiche e componenti, in rispondenza alle esigenze, generiche e specifiche della domanda turistica. Gli strumenti attraverso cui è possibile comunicare l‟immagine di una località turistica sono diversi: cataloghi, spot televisivi, cartelloni pubblicitari, gadget e promozione attraverso i siti Web. In questi ultimi tempi la promozione attraverso il Web è molto utilizzata sia dalle località turistiche che degli operatori dell‟offerta turistica in genere, per diverse ragioni che verranno illustrate approfonditamente nel proseguio di questo lavoro. 1.3. LA DOMANDA TURISTICA E I SUOI ATTORI La domanda turistica ha per oggetto una molteplicità di beni e servizi che, combinandosi in modi differenti, danno origine ad un vasto insieme di prodotti turistici. Per approfondire l‟analisi della domanda è dunque necessario scomporla in diverse componenti (Tabella 1)5 Tabella 1. Componenti della domanda turistica TIPOLOGIA DI DOMANDA UTILIZZO DELLE COMPONENTI Domanda di servizi ricettivi Richiesta di servizi che consentono il pernottamento lontano dal proprio luogo di residenza Domanda di ristorazione Si esprime in molte forme legate alle esigenze e alle abitudini 5 M. Rispoli, M. Tamma, Le imprese alberghiere nell’industria dei viaggi e del turismo, CEDAM, Padova 1996
~ 11 ~ Domanda di trasporto di persone Comprende la richiesta di trasferimento con modalità diverse (aereo, ferrovia, stradale, marittimo) Domanda di pacchetti turistici Per coloro che desiderano un sistema integrato di servizi (es. gli inclusive tuor o la formula fly and drive) Domanda di servizi di intermediazione turistica È costituita dalla domanda di informazione, contatto, prenotazione, acquisto; tale domanda è rivolta prevalentemente alle agenzie di viaggio e turismo Domanda di servizi di accesso Riguarda tutti quei servizi che facilitano l‟ambientazione nella località di arrivo e il raggiungimento delle mete di visita (guide, escursioni, accompagnatori) Domanda di servizi sportivi, culturali, ricreativi Possono costituire anche la motivazione principale del viaggio e del soggiorno Domanda di beni e servizi di consumo Si riferisce alla domanda di tutti quei prodotti che sono richiesti da chi si trova lontano dal proprio luogo di residenza (souvenir, specialità) Fonte: elaborato dall’autore Un elemento che caratterizza fortemente la domanda turistica è la variabilità della domanda nel tempo. La variabilità è intesa come l‟andamento non uniforme della domanda nel tempo. Questo andamento può essere spiegato facendo riferimento a 2 caratteri fondamentali:  La concentrazione si riferisce alla disomogenea distribuzione della domanda nel tempo, che in determinati periodi si presenta elevata ed in altri ridotta rispetto alla media, secondo un andamento che tende a ripetersi ciclicamente (stagionalità).
~ 12 ~ Entrambi i tipi di turismo (tabella 2. affari e leisure) sono concentrati nel tempo, anche se in distribuzioni differenti nell‟arco dell‟anno, del mese, della settimana. Tabella 2. Motivazioni di viaggio Turismo leisure, in viaggio per: a) Svago b) Riposo e cure c) Visita turistica a scopo culturale d) Assistere e praticare avvenimenti culturali e sportivi e) Studio f) Motivi religiosi g) Visita a parenti, amici, ecc. h) Shopping Turismo d‟affari, in viaggio per: a) Attività commerciali b) Congressi, convegni, conventions c) Visite e meeting d‟affari d) Corsi di formazione e/o addestramento e) Partecipare come “attori” ad avvenimenti culturali e sportivi La domanda turistica leisure è altamente concentrata nei cosiddetti periodi di vacanza, cioè in coincidenza dei tradizionali periodi di ferie. La domanda di turismo d‟affari è invece legata all‟organizzazione e al funzionamento del sistema economico-produttivo, ossia segue i ritmi della vita economica delle diverse attività produttive.  L‟instabilità della domanda turistica, perchè essa è infatti soggetta a cambiamenti e fluttuazioni nel tempo e risente dei vari fenomeni esogeni, sia in modo diretto, mutando le condizioni socio economiche dei potenziali visitatori, sia in modo indiretto, inserendo elementi di rischio alterando l‟immagine e il grado di attrattività delle diverse località turistiche. Altri elementi, che spesso vengono trascurate nell‟analizzare la domanda di servizi turistici, sono il fatto che non sempre l‟acquirente del servizio è anche colui che lo utilizza (si pensi, ad esempio, ai viaggi acquistati dalle aziende per i proprio dirigenti o funzionari d‟azienda) e che, parte del prodotto turistico, in alcuni casi devono considerarsi un
~ 13 ~ prodotto un prodotto finale destinato al consumo, in altri costituiscono servizi connessi ad altre produzioni, o addirittura dei componenti – degli inputs – di queste (ad esempio i tour operators). Questi due elementi portano ad una fondamentale distinzione dei potenziali clienti delle produzioni turistiche:  I clienti – persone, sono coloro a cui comunemente ci si riferisce quando si parla di utilizzatori dei prodotti turistici;  I clienti – aziende della stessa filiera produttiva o comunque del settore turistico (per esempio i tour operators)  I clienti – aziende non appartenenti al settore turistico che possono essere, sia imprese appartenenti ad altri settori che acquistano servizi turistici per rendere possibili e funzionali gli spostamenti dei propri dipendenti nello svolgimento delle loro mansioni, o per assicurare vacanze premio, periodi di formazione, ecc. 1.4. L’OFFERTA TURISTICA L‟offerta turistica è costituita dalla produzione di beni e servizi necessari a soddisfare la domanda espressa dai turisti. In una più ampia accezione l‟offerta può includere anche tutte le risorse che concorrono a determinare la capacità attrattiva di una località, quali per esempio le risorse ambientali, il patrimonio storico-artistico, il clima o il paesaggio di una zona. Il macrosettore dei viaggi e turismo, cioè l‟insieme delle aziende che producono o concorrono a produrre servizi destinati a soddisfare la domanda, è molto variegato sia nelle forme, che nelle soluzioni istituzionali, organizzative e gestionali. Rientrano quindi fra le imprese turistiche:  Imprese dell‟ospitalità: aziende che offrono servizi necessari al soggiorno del turista nel luogo di meta e che soddisfano due tipi d‟esigenza: quella dell‟ospitalità per dormire e riposare e quella dell‟ospitalità per mangiare e bere.  Aziende di trasporto: esse svolgono una delle funzioni portanti per il turismo, poiché consentono l‟espletamento del viaggio a tutti coloro che per ragioni diverse non possono o vogliono utilizzare un mezzo proprio. All‟interno troviamo dei sub-settori: le imprese di trasporto aereo, ferroviario e per via d‟acqua.  Aziende di produzione di pacchetti turistici: i tour operator sono aziende che acquistano e/o prenotano servizi turistici al fine di combinarli assieme per concretizzare la progettazione e l‟organizzazione di pacchetti turistici, da vendere
~ 14 ~ direttamente ai fruitori dei servizi, ma più frequentemente mediante l‟intervento di aziende d‟intermediazione. Svolgono in pratica un‟attività d‟assemblaggio dei vari servizi per ottenere prodotti compositi finiti, che pongono sul mercato grazie ai cataloghi. I tour operator possono decidere di specializzarsi e perciò di confezionare dei prodotti atti a soddisfare la domanda di particolari categorie di potenziali clienti oppure di rivolgersi ad una domanda globale potenziale, senza una precisa specializzazione. In questi ultimi anni, i tour operator, per riuscire a contenere i rischi e realizzare consistenti economie di scala, hanno adottato strategie atte a creare concentrazioni, in modo tale da aumentare le loro dimensioni e, di conseguenza, la loro forza contrattuale nei confronti in particolar modo dei fornitori. Mediante l‟integrazione verticale, il Tour Operator assume il controllo di una determinata fase del processo produttivo (integrazione verticale a monte o ascendente) o di distribuzione (integrazione verticale a valle o discendente): nel primo caso le grandi imprese di produzione di pacchetti turistici acquisiscono o avviano ex-novo attività ricettive (es. alberghi, motel, villaggi turistici) o di trasporto persone (es. compagnie aeree di linea o charter, compagnie marittime). Nel secondo, i tour operators decidono di aprire punti vendita al dettaglio a fini distributivi, con lo scopo non solo di ridurre il costo dell‟intermediazione, ma anche di svolgere funzioni, nelle località più importanti, di rappresentanza, promozione e comunicazione. Con la strategia d‟integrazione orizzontale, l‟impresa mira invece ad espandere la propria quota di mercato e le proprie dimensioni, grazie alla fusione con altre imprese operanti nello stesso mercato. I vantaggi delle concentrazioni derivano da:  una migliore utilizzazione degli impianti e delle potenzialità produttive;  una migliore capacità d‟innovazione legata alla ricerca e allo sviluppo di nuove tecniche;  una riduzione delle spese di gestione, mediante l‟accentramento di servizi gestionali, amministrativi e commerciali;  una riduzione dei costi fissi d‟impianto ripartibili su un maggior volume di vendite;  possibilità d‟acquisire servizi in grandi quantità ottenendo riduzioni di prezzo.  Le agenzie di viaggio e turismo sono definite dalla L.Q. dell‟83 all‟ art. 9 come: “imprese che esercitano attività di produzione, organizzazione di viaggi e soggiorni, intermediazione nei predetti servizi o anche entrambe le attività, ivi compresi i compiti d‟assistenza e accoglienza ai turisti”. Svolgono perciò
~ 15 ~ funzioni di distribuzione e vendita dei prodotti turistici, ponendosi come intermediari al dettaglio fra imprese di produzione, per conto delle quali dietro compenso, promuovono e vendono pacchetti. Per quanto riguarda le agenzie di viaggi bisogna considerare inoltre che, per far fronte all‟estrema frammentarietà della distribuzione turistica del nostro Paese, negli ultimi anni abbiamo assistito a forme d‟aggregazione, tra cui le 3 forme più diffuse sono le seguenti: a) Agenzie di proprietà: le quali fanno riferimento ad un unico vertice, tutti i dipendenti sono assunti dalla stessa azienda e la crescita del gruppo avviene per linee interne (es. CIT, Uvet) b) Gruppi d‟acquisto e consorzi: si aggregano agenzie già attive, con una presenza radicata nel loro territorio e un proprio portafogli clienti. A ciascuna il gruppo fornisce una serie di servizi, come la contabilità centralizzata, contratti con fornitori turistici: T.O., compagnie aeree o di navigazione, GDS ecc. (es. Buongiorno Viaggi). c) Reti in franchising: propongono una formula che permette al neo-imprenditore di aprire un punto vendita con un marchio noto e contare su un supporto continuo prima, durante e dopo l‟apertura. 1.5. LA FILIERA TURISTICA TRADIZIONALE La distribuzione6 sta assumendo un ruolo sempre più rilevante nella dinamica del mercato turistico, ponendosi sia come interlocutore professionale nei riguardi delle imprese produttrici, sia come filtro dei prodotti offerti al consumatore, provocando condizionamenti sulle scelte persino direttamente nel punto vendita. In termini di marketing è necessario per le imprese, innanzitutto, definire le strategie da percorrere, in particolare per quanto concerne:  la scelta del canale distributivo  l‟intensità della distribuzione, in considerazione sia della specificità del servizio offerto, del mercato obiettivo e del numero d‟intermediari desiderati, sia della natura e dimensione dell‟impresa turistica.  le azioni della concorrenza per quanto riguarda la distribuzione di prodotti turistici con caratteristiche simili. 6 Per distribuzione s’intendono tutte le azioni necessarie per rendere disponibile il prodotto dell’azienda al consumatore finale.
~ 16 ~ Il canale distributivo, o circuito di commercializzazione, è definibile come: “il percorso e la sequenza d‟intermediari, tramite i quali i prodotti giungono dal produttore al consumatore”. Per quanto riguarda il prodotto “viaggio” si possono identificare diversi canali di distribuzione che si identificano in base al numero di passaggi che l‟offerta deve fare per raggiungere il cliente. CANALE INDIRETTO LUNGO: in Italia è il più comune, il tour operator vende in nome proprio, ma per conto dei suoi fornitori, il dettagliante agisce in nome e per conto dei tour operator. Tale canale rimane formalmente lo stesso, ma assume una valenza economico-finanziaria ben diversa quando il tour operator opera tramite contratti vuoto per pieno, assumendosi direttamente i rischi dell‟invenduto. CANALE INDIRETTO BREVE: si determina un canale indiretto breve, quando si frappone tra il produttore e il consumatore, l‟intermediazione dell‟agenzia di viaggi o del Tour Organizer.
~ 17 ~ CANALE DIRETTO: il canale diretto, raro in Italia, è abbastanza diffuso negli altri paesi dell‟UE e si determina quando il tour operator integrato verticalmente di grandi dimensioni vende per corrispondenza o tramite propri punti vendita pacchetti interamente da lui prodotti. L‟intensità della distribuzione può essere invece:  selettiva: se il prodotto è offerto in un numero limitato di punti vendita. Riducendo il numero dei dettaglianti il distributore può così, da un lato ridurre i costi di distribuzione, dall‟altro sostenere un‟immagine ”particolare” del prodotto stesso.  esclusiva: se l‟impresa autorizza la vendita dei loro prodotti solo a pochi rivenditori in una determinata area geografica (c.d. concessionari), favorendo così la specializzazione e la professionalità del venditore e instaurando inoltre uno stretto rapporto di collaborazione con reciproci vantaggi.  intensiva: se i prodotti sono disponibili nel maggior numero possibile di punti vendita; l produttore cerca così di coprire al massimo grado il mercato. Per ora l‟agenzia dettagliante, in Italia, mantiene il ruolo fondamentale nella distribuzione dei viaggi e dei prodotti turistici in genere, nonostante esistano una serie di problemi che rendono il canale distributivo turistico “particolare” nel suo squilibrio, quali per esempio il ruolo degli intermediari turistici. Nella normale distribuzione il grossista, acquistando le merci dal produttore ne diviene responsabile, correndo anche il rischio dell‟invenduto, così come a sua volta il dettagliante; nella distribuzione del prodotto viaggio, invece, il tour operator non acquista i servizi dal fornitore (a meno che non operi con contratto “vuoto per pieno”) ma si limita a reperire “allotment”7 su opzione, 7 Per allotment si intende un contratto stipulato dal tour operator in cui acquisisce dai vari fornitori posti disponibili in alberghi, aerei, navi.
~ 18 ~ prenotando i servizi solo dopo che questi sono stati acquistati dal viaggiatore, rischiando, in pratica, solo la programmazione dei viaggi e la loro presentazione a mezzo di catalogo. Il dettagliante, a sua volta, non acquista i viaggi dal tour operator, ma si limita a ricevere i loro cataloghi e ad esporli al pubblico. Acquista perciò, i prodotti in nome e per conto del viaggiatore, solo quando questi compie la sua prenotazione e il suo rischio è legato unicamente alla gestione dell‟agenzia.
~ 19 ~ SECONDO CAPITOLO IL MERCATO TURISTICO CON L’AVVENTO DI INTERNET 2.1. LA NUOVA ERA DELLE TECNOLOGIE PER L’INFORMAZIONE E LA COMUNICAZIONE Il rapporto fra turismo e tecnologia è molto intenso. La tecnologia, infatti, ha avuto (ed ha tuttora) un ruolo molto ampio nei confronti del fenomeno turistico, sia come facilitatore della sua crescita in termini quantitativi, sia come fattore grazie al quale incrementare e garantire la positività delle esperienze del turista durante lo svolgimento della vacanza. Grazie agli sviluppi sulle tecnologie per l‟informazione e la comunicazione (ICT) avvenuti negli ultimi 40 anni, le imprese turistiche maggiormente innovative hanno potuto ridefinire non solo la propria struttura organizzativa, ma anche la struttura delle relazioni con le organizzazioni partner, riuscendo così nel duplice obiettivo di ottimizzare i costi di gestione, da un lato, e di aumentare la capacità di generazione di valore per il cliente, dall‟altro. La diffusione delle ICT nel settore turistico è stata al centro di numerose analisi, che hanno cercato di ricostruire le modalità attraverso le quali computer e reti telematiche sono entrati a fare parte del modello di business delle imprese, in particolare come strumento di creazione e di vendita dei prodotti turistici. Secondo tali analisi, le ICT avrebbero consentito alle imprese turistiche di aumentare la propria efficienza ed il proprio potere di mercato, agendo sulla possibilità di condividere con altre organizzazioni data- base ed altre risorse informative sui clienti, ripartendo con esse i costi dell‟innovazione e dello sviluppo tecnologico; in secondo luogo, le ICT avrebbero consentito di ottimizzare lo svolgimento di alcune funzioni gestionali interne, sotto il profilo sia della riduzione dei costi, sia dell‟ampliamento dei servizi offribili ai clienti. Tali tecnologie, darebbero un considerevole stimolo alla generazione di rapporti relazionali fra imprese, permettendo la creazione di network allargati in grado di condividere le informazioni relative al mercato, che rendano possibile l‟avvicinamento dell‟offerta alle esigenze espresse dalla domanda. Sotto il profilo strettamente tecnologico, negli ultimi quattro decenni il settore turistico sarebbe stato coinvolto da altrettante ondate tecnologiche: l‟ondata dei Computer Reservation System negli anni Settanta, l‟ondata dei Global Distribution System negli anni Ottanta, la Internet Revolution a partire dalla seconda metà degli anni Novanta. Ogni ondata, è stata caratterizzata da una differente base tecnologica, che ha inciso anche sulle
~ 20 ~ applicazioni manageriali ed organizzative: mentre le prime due ondate, infatti, hanno consentito rispettivamente di creare, sviluppare e rendere globale la disponibilità di servizi turistici elementari attraverso l‟intermediazione delle agenzie di viaggio, le quali avevano l‟accesso esclusivo ai sistemi di prenotazione automatizzati; l‟ondata di Internet, ha esteso tale possibilità al consumatore finale, ridefinendo il sistema di business e la nozione di canale distributivo dei prodotti turistici. L‟univocità del successo di tali sistemi di prenotazione, ovvero la sostanziale assenza di utilizzi alternativi delle ICT, si spiega con il fatto che, fino alla metà degli anni Novanta, la scarsa diffusione di strumenti adatti al collegamento con il consumatore finale, ha limitato fortemente il successo dei sistemi telematici per la prenotazione dei prodotti offerti dalle imprese turistiche minori, legati all‟iniziativa delle organizzazioni turistiche pubbliche locali, regionali o nazionali. L‟avvento di Internet ha perciò rappresentato un fenomeno del tutto nuovo, capace di avvicinare alle tecnologie grandi masse di consumatori, da un lato, e imprese turistiche di ogni dimensione e comparto, dall‟altro. Naturalmente, le potenzialità di promozione e vendita dei prodotti turistici su Internet, sono strettamente collegate alla diffusione dell‟utilizzo della rete tra i consumatori finali, e, soprattutto, alla loro attitudine ad acquistare on-line. Le analisi di Forrester Research al riguardo indicano per l‟Europa una prospettiva abbastanza interessante, anche se a livelli molto diversificati tra i singoli Paesi (Tabella 3) Tabella 3: Previsioni sul decollo e l’iper-crescita del commercio elettronico nel mondo. Paese Decollo dell’attività on- line Iper crescita USA 1998 2001 Canada Meta‟ 1998 Fine 2002 UK 2000 2003 Germania Meta‟ 2000 Meta‟ 2003 Giappone Fine 2001 2005 Francia 2002 Inizio 2005 Italia Meta‟ 2002 Meta‟ 2005 Fonte: Forrester Resarch Secondo ricerche condotte ancora da Forrester, la diffusione di Internet in Europa è legata soprattutto ai processi di deregolamentazione nel settore delle telecomunicazioni, considerato che le compagnie telefoniche garantiscono l‟accesso alla rete e ne determinano il costo d‟uso sulla base delle proprie politiche tariffarie; la deregolamentazione, grazie alla maggiore lotta competitiva che innesca, ha portato ad una riduzione dei costi di
~ 21 ~ collegamento e ad un ampliamento dei servizi offerti ai consumatori, a tutto vantaggio della diffusione del sistema. Sono stati determinanti inoltre gli investimenti nelle infrastrutture tecnologiche (information highways), nonché lo sviluppo dell‟attitudine dei cittadini europei verso l‟utilizzo abituale delle nuove tecnologie e di una lingua straniera. È evidente perciò che la diffusione della rete dipende da fattori di ordine strutturale e culturale, legati alla priorità che i governi nazionali e la stessa Unione Europea assegneranno alle variabili citate. Rispetto alla diffusione di Internet nella popolazione, secondo recenti indagini l‟Italia non occupa una posizione di rilievo rispetto agli altri Paesi europei, collocandosi appena all‟undicesimo posto (Tabella 4). Tuttavia, è auspicabile che le forti pressioni commerciali da parte delle principali compagnie telefoniche, che da qualche mese offrono forme di accesso gratuito alla rete, e le numerosissime iniziative di commercio elettronico che sono continuamente lanciate sul mercato, possano stimolare ulteriormente la diffusione domestica di Internet. Ciò non toglie che, per molti prodotti, tra i quali spiccano quelli assicurativi, finanziari e turistici, anche in Italia si stia diffondendo l‟abitudine di cercare sulla rete le informazioni e le opportunità di acquisto desiderate. Tabella 4: Collegamenti ad Internet in percentuale sulla popolazione in Europa. Paese Percentuale della popolazione che ha accesso a Internet Percentuale della popolazione che ha fatto acquisti on-line Svezia 65,2 23,6 Norvegia 59,1 13,1 Danimarca 54,0 17,9 Finlandia 53,5 12,5 Svizzera 49,2 17,2 Olanda 47,8 13,2 Gran Bretagna 45,6 13,1 Austria 39,7 8,1 Germania 34,0 9,8 Media UE 34,0 8,0 Francia 31,6 3,7 Italia 28,7 2,9 Belgio 24,9 3,4
~ 22 ~ Irlanda 26,4 3,1 Spagna 12,4 1,8 Portogallo 11,4 0,3 Fonte: Forrester Resarch Le possibilità di successo del commercio elettronico dipendono dalla natura e dalle caratteristiche del prodotto cui si fa riferimento. McKinsey ha fornito al riguardo un‟ipotesi di scenario, considerando da un lato, il grado di adattabilità del prodotto ad un medium interattivo come Internet; dall‟altro, il potenziale di creazione di una relazione durevole con il consumatore, date sempre le caratteristiche specifiche del prodotto considerato (Figura 2). Figura 2: Applicazione del commercio elettronico sulle diverse categorie di prodotto. Low Potential for relationship building High Fonte: Mckinsey, 2000 Secondo tale schema, i prodotti turistici avrebbero le caratteristiche ideali per il commercio elettronico: infatti, un prodotto complesso come quello turistico è adatto ad essere rappresentato in un sito web, dove possono essere sfruttate completamente le potenzialità della comunicazione multimediale ed ipertestuale; inoltre, il turista che ha visitato un sito, chiedendo informazioni o effettuando prenotazioni in rete, può essere inserito in una e-mail list, ed essere successivamente raggiunto da ulteriori proposte o informazioni. Per questo, le possibilità di creare una relazione durevole con il cliente, basata sullo scambio di informazioni attraverso la rete, sembra essere molto concreta, High Low Fitwithinteractive media News Software Interactive games Insurance Music Book Sporting goods Convenience Stores Toys Cars Medical service Travel Services
~ 23 ~ anche in relazione alla possibilità di utilizzare Internet per lo svolgimento di ricerche di mercato allo scopo di monitorare i giudizi dei turisti e l‟evoluzione delle loro preferenze. Alla luce di queste considerazioni, è evidente che il possibile successo del commercio elettronico per i prodotti turistici è legato alla capacità, da parte degli operatori del settore, di gestire al meglio i processi di interscambio informativo e le particolari forme di comunicazione interattiva attraverso la rete: Internet non è semplicemente un nuovo mezzo di comunicazione su cui trasferire i contenuti che precedentemente erano veicolati al consumatore finale da altri media, ma richiede nuove ed appropriate strategie di comunicazione e di relazione con il cliente. In particolare, qualsiasi organizzazione turistica che intenda implementare una strategia di presenza sulla rete, dovrà tenere conto di alcuni elementi di riferimento, relativi: a) alla definizione della natura del sito, distinguendo fra siti di commercio elettronico e siti di promozione o comunicazione elettronica; si tratta infatti di due strategie che, avendo un impatto profondamente diverso sul modello di business, richiedono un diverso livello di adeguamento della struttura organizzativa alla nuova direzione strategica: nel primo caso, infatti, si ridefinisce la natura dello scambio con il mercato, generando una nuova modalità di relazione sia con il cliente finale, sia con le altre organizzazioni che operano all‟interno della catena del valore; nel secondo, invece, la presenza su Internet non rappresenta altro che l‟utilizzo di un nuovo medium di comunicazione. Pertanto, mentre un progetto di ecommunication non modifica nella sostanza l‟attività di un‟impresa, un progetto di ecommerce ha un effetto molto più significativo sulle modalità della gestione e sulle esigenze organizzative che ne derivano; b) alla peculiarità dell’investimento nella realizzazione di siti di commercio elettronico, in particolare rispetto all‟asimmetria fra il costo di acquisizione del cliente ed il ritorno economico che egli genera attraverso le transazioni on-line effettuate; di conseguenza, affinché un sito di e-commerce possa essere redditizio, è necessario mantenere il cliente il più a lungo possibile collegato al sistema, spingendolo ad effettuare più acquisti nel tempo (politiche di lock-in). Questa peculiarità favorisce le organizzazioni multi-product, le quali, una volta avvicinato il cliente al sito, possono fidelizzarlo, proponendogli un‟ampia tipologia di offerte in grado di soddisfarlo nel tempo;
~ 24 ~ c) la necessità di agire sui comportamenti di acquisto dei turisti, al fine di massimizzare l‟abitudine dei consumatori a considerare Internet (ovvero qualche sito particolare) per l‟acquisto di prodotti turistici. A tale proposito, considerando che il consumatore adotta una nuova tecnologia a condizione della sua superiorità percepita in termini di costo, comodità o prestazioni rispetto ai sistemi precedenti, sembrano assumere una rilevanza particolare:  la conoscenza del sito da parte del consumatore; al riguardo, recenti ricerche condotte negli Stati Uniti a proposito delle modalità attraverso le quali un navigatore viene a conoscenza di un sito, hanno indicato, nell‟ordine, il passa- parola, l‟utilizzo di motori di ricerca, i link da altri siti, la presenza della URL su una confezione o etichetta, la banner advertising e la pubblicità del sito su giornali quotidiani o periodici;  la semplicità d‟uso del sito, e la velocità con cui il cliente trova l‟informazione desiderata, seleziona il prodotto ed effettua la prenotazione (principio dei “3 clicks to fly”);  la convenienza dell‟acquisto on-line, in termini di condizioni economiche;  la sicurezza della transazione in rete, soprattutto per quanto riguarda la privacy del cliente e l‟affidabilità dei sistemi di pagamento adottati;  il perfetto funzionamento del sistema: quando un cliente effettua il primo acquisto in rete, è essenziale superare le sue resistenze psicologiche iniziali, garantendogli un‟esperienza assolutamente positiva; è essenziale perciò che la qualità del prodotto turistico acquistato sia corrispondente a quella promessa, che non vi sia alcun problema con i documenti di viaggio o con la prenotazione dei servizi di accommodation, che i pagamenti effettuati on-line trovino effettivo riscontro presso gli erogatori dei servizi a destinazione. 2.2. LA DUALITA’ DEL SETTORE TURISTICO L‟esame dei dati relativi al commercio elettronico dei prodotti turistici, mette in evidenza la potenziale rilevanza di Internet nel miglioramento dell‟intersezione tra la domanda e l‟offerta, agendo sul piano della promozione e della vendita dei servizi turistici al consumatore. Come si è osservato, tuttavia, lo sfruttamento delle potenzialità della rete è tutt‟altro che automatico, in quanto richiede lo sviluppo di una strategia di Internet marketing che chiama in causa, prima di tutto, elementi che attengono alla struttura e all‟organizzazione dell‟azienda.
~ 25 ~ Questa considerazione, richiede un approfondimento, tenendo conto del fatto che dietro la generica voce “turismo”, “viaggio” e “vacanza”, si nascondono, da un lato, una molteplicità di prodotti, riassumibili nelle consuete categorie di ricettività, trasporto, intermediazione, intrattenimento, sport; dall‟altro, una sostanziale bipartizione tra le aziende che erogano tali servizi, ossia da una parte, aziende di grandi dimensioni, spesso multi-nazionali, che dispongono di ingenti risorse finanziarie e di rilevanti quote di mercato; dall‟altra, l‟universo delle piccole/medie imprese, che costituisce in molte località il tessuto di riferimento dell‟offerta di prodotti turistici, basato su strutture proprietarie a base familiare e su modalità gestionali di tipo tradizionale, non sempre aperte all‟innovazione, in primo luogo se di natura tecnologica. Com‟è noto, infatti, il settore turistico presenta tipici caratteri di dualità, che definiscono in modo molto differenziato la struttura, i comportamenti e l‟orientamento strategico di fondo delle imprese, nonché gli stili di management e le modalità di adozione delle innovazioni tecnologiche ed organizzative. La dualità del settore turistico non può perciò essere trascurata nemmeno quando si esaminino gli effetti ed i possibili sviluppi dell‟applicazione di Internet al suo interno. La tesi che voglio sostenere, al riguardo, è duplice. In primo luogo, cercherò di dimostrare che, mentre in una prima fase la diffusione delle ICT ha ulteriormente ampliato le differenze tra grandi e piccole imprese turistiche, le quali non potevano accedere ai sistemi di CRS e GDS, grazie ad Internet anche le imprese di minore dimensione possono oggi beneficiare delle potenzialità delle nuove tecnologie, a condizione di risolvere alcuni problemi di ordine organizzativo e culturale. In secondo luogo, si osserverà come l‟avvento di Internet possa avere un diverso impatto sul funzionamento del mercato turistico per le due classi dimensionali di organizzazioni, in quanto agisce su di una struttura di funzionamento dello scambio profondamente diversa. L‟impatto di Internet sul mercato turistico leisure non può cioè essere indifferente alla sua struttura di riferimento, che appare sostanzialmente bipartita: da una parte, il turismo basato sull‟intermediazione, in cui l‟offerta di servizi è centrata sulle grandi organizzazioni; dall‟altra, il turismo “fai da te”, basato sull‟offerta dell‟universo delle PMI. Fra i due sub-comparti, esistono differenze importanti sul piano sia della domanda, sia dell‟offerta: a) sul lato della domanda, si modificano i meccanismi di accesso all‟informazione da parte dei turisti: mentre il segmento “organizzato” affida agli intermediari gran parte dell‟acquisizione di informazioni relative alla destinazione, il
~ 26 ~ segmento “fai da te” predilige l‟utilizzo delle informazioni rilasciate dall‟organizzazione turistica pubblica locale. Inoltre, è diverso il comportamento d‟acquisto della vacanza, centrato rispettivamente sull‟agenzia di viaggio e sulla trattativa diretta con l‟erogatore. Infine, mentre il turista fai da te è normalmente fedele alla destinazione, il turista organizzato predilige la varietà nella visita dei luoghi, e proprio per questo si rivolge all‟intermediazione; b) sul lato dell‟offerta, cambiano invece la dimensione, la struttura organizzativa, lo stile di management, le competenze di base delle organizzazioni erogatrici dei servizi turistici: da una parte, il turismo organizzato è basato sulle grandi imprese, che operano nel campo dell‟intermediazione (tour operator) e della produzione di servizi turistici di base, quali servizi di ricettività (catene alberghiere e grandi alberghi, villaggi turistici, residence, società immobiliari) e servizi di trasporto (vettori aerei, navali e terrestri, tra i quali le compagnie di autonoleggio, i transfer operator ed i bus operator). Dall‟altra parte, il turismo fai da te è basato sulle piccole imprese che operano nel settore della ricettività (alberghi, pensioni, garnì, campeggi, appartamenti e stanze in affitto), e sull‟offerta di servizi di supporto forniti solitamente dall‟organizzazione turistica pubblica (informazione prima e durante la vacanza, accoglienza, organizzazione di eventi in loco). Stanti queste diversità, Internet può influire sulla ridefinizione della struttura del mercato turistico leisure, agendo rispettivamente:  all‟interno dei sub-comparti (turismo organizzato e turismo fai da te), modificando sia le modalità di acquisto dei servizi, sia i meccanismi di accesso alle informazioni, ridefinendo perciò sia il comportamento dei turisti, sia il ruolo dei singoli operatori all‟interno della catena del valore;  fra i due sub-comparti, in quanto Internet può innescare un processo in un certo senso opposto: nell‟ambito del turismo organizzato, possono manifestarsi forme di disintermediazione, ponendo in discussione il ruolo di composizione dell‟offerta da parte degli intermediari professionali nel momento in cui il turista può avere accesso diretto alle informazioni relative ai servizi di base; dall‟altro lato, nel turismo fai da te possono invece emergere maggiori spinte verso l‟organizzazione del viaggio prima della partenza, grazie alla realizzazione di sistemi informativi di località che facilitino l‟attività di ricerca delle informazioni e l‟acquisto dei servizi da parte del turista.
~ 27 ~ Difficilmente, perciò, Internet lascerà inalterata la struttura del mercato turistico, grazie alla sua capacità di mettere in discussione anche le posizioni più consolidate attraverso la modifica dei processi decisionali dei consumatori, legata al libero accesso ad informazioni prima inaccessibili alla massa. Non bisogna tuttavia dimenticare che il fenomeno Internet può coinvolgere il settore turistico solo a partire dalle sue connotazioni strutturali: nel caso delle grandi organizzazioni turistiche, le applicazioni di Internet devono essere rivolte al segmento della domanda che predilige i viaggi organizzati, e che ricorre comunemente all‟intermediazione dell‟agenzia (logica del package), oltreché ad una ridotta nicchia di viaggiatori esperti ed evoluti, in grado di organizzare per proprio conto una vacanza attraverso la rete, combinando voli aerei, prenotazioni alberghiere ed altri servizi; nel caso delle piccole imprese, invece, la rete deve essere funzionale al segmento del turismo “fai da te”, che normalmente contatta direttamente i fornitori dei servizi di ricettività, e raggiunge la località con i propri mezzi. Nei due casi, si modificano in maniera sensibile sia i comportamenti e le attitudini della domanda, sia le modalità di ricerca ed acquisizione delle informazioni rilevanti ai fini della programmazione del viaggio: mentre nel primo caso l‟agenzia rappresenta lo snodo informativo essenziale, nel secondo acquistano importanza le informazioni acquisibili attraverso il passa parola, la consultazione di riviste specializzate, il contatto con le organizzazioni turistiche pubbliche locali, la visita del luogo dove si intende trascorrere la vacanza alcune settimane (o mesi) prima. In altre parole, nella definizione del possibile ruolo di Internet sul mercato turistico, bisogna tenere conto del fatto che le diverse destinazioni si caratterizzano anche per il segmento di domanda a cui si rivolgono, e per il riferimento ad una particolare configurazione del mercato: mentre località quali la Sardegna, le Canarie o le Baleari, sono basate sull‟intermediazione operata da tour operator ed agenzie di viaggi, e sull‟offerta di servizi operata da imprese di grandi dimensioni, la quasi totalità delle località dell‟arco alpino, dell‟Alto Adriatico e del Tirreno, si basa invece sul turismo “fai da te”, con una considerevole rilevanza, a fianco di strutture alberghiere di minore dimensione, di strutture ricettive quali appartamenti, stanze in affitto, campeggi, garnì. 2.3. INTERNET E IL TURISMO ORGANIZZATO Iniziando l‟analisi dal sub-comparto del turismo organizzato, la struttura del mercato turistico, e l‟insieme delle relazioni di scambio tra i diversi attori, sono
~ 28 ~ rappresentati in Figura 3. Come si può notare, esiste una precisa divisione funzionale tra i diversi operatori, essendo possibile distinguere fra: a) le agenzie di viaggio di outgoing, che svolgono attività di intermediazione di front-line con il cliente; b) i tour operator, i quali svolgono invece una funzione di composizione dell‟offerta utilizzando quale strumento principale il catalogo; c) le singole unità che offrono servizi turistici di base, suddivise in hotel e catene, villaggi e residence, vettori, attrazioni. Figura 3: La struttura di riferimento del mercato del turismo organizzato. Fornte: Elaborato dall’autore Quando furono disponibili le prime tecnologie informatiche e telematiche capaci di garantire funzioni informative e commerciali, tali organizzazioni poterono dotare le proprie strutture di strumenti capaci di connettere in una rete di dimensione globale l‟offerta di servizi turistici. Si fa riferimento alla nascita ed allo sviluppo dei già citati sistemi di prenotazione automatica, noti dapprima come CRS (Computer Reservation System), e successivamente come GDS (Global Distribution System). Tali sistemi, molto sofisticati sul piano tecnologico, hanno avuto una considerevole diffusione nel mondo, fino a diventare una modalità consolidata per l‟acquisto di singoli servizi o di loro combinazioni attraverso le agenzie di viaggio. L‟esigenza di affermare alcuni standard, al fine di aumentare la diffusione dei servizi di prenotazione automatizzata, ha portato ad una forte concentrazione del settore, suddiviso oggi tra 4 operatori globali: SABRE, Amadeus, Galileo International e
~ 29 ~ Worldspan. Tali operatori, controllati azionariamente da grandi compagnie aeree, sono in grado di coprire l‟intera superficie terrestre, attraverso una fitta rete di accordi con operatori locali, alcuni dei quali controllati direttamente, che garantiscono la possibilità di essere presenti in tutte le agenzie di viaggio del pianeta. Il sistema tecnologico ed organizzativo così realizzato è molto potente, ed è in grado di offrire servizi di ottima qualità, soprattutto in termini di comodità per il cliente, il quale può scegliere ed acquistare in agenzia prodotti semplici ma anche pacchetti complessi. Tuttavia, gli alti costi del sistema, che si riversano inesorabilmente sul prezzo del servizio (le percentuali di costo possono arrivare fino al 38%, comprensivo della quota che va alla compagnia che gestisce la carta di credito utilizzata per il pagamento), ne limitano l‟utilizzo al turismo d‟affari e, per quanto riguarda i viaggi del segmento leisure, ad un ristretto numero di turisti disposto a spendere cifre elevate per una vacanza. I GDS, in sintesi, rappresentano una rilevante evoluzione tecnologica ed organizzativa dei primi sistemi di prenotazione automatizzata (CRS), ma non sono in grado di modificare la natura del servizio offerto. Infatti, conservano alcune caratteristiche del precedente stadio tecnologico: a) il network tecnologico rimane chiuso e basato su sistemi proprietari, il cui controllo deve essere remunerato attraverso una percentuale di ricarico sul prezzo del servizio; b) le imprese coinvolte rimangono le stesse, ossia le grandi organizzazioni turistiche multinazionali, quali catene alberghiere, compagnie aeree e di autonoleggio, ma esclude le PMI; c) il sistema può essere utilizzato solo da agenti di viaggio, ed è molto complesso, essendo basato su linguaggi codificati che devono essere appresi dall‟utilizzatore d) poiché il consumatore finale non utilizza direttamente il sistema, il GDS non è un brand conosciuto dal consumatore finale, il quale difficilmente è in grado di sapere attraverso quale circuito il proprio agente ha prenotato i servizi desiderati. In questo senso, le ICT hanno sicuramente ampliato il dualismo esistente tra le grandi e le piccole imprese alberghiere, poiché solo le prime hanno potuto beneficiare delle potenzialità delle nuove tecnologie, aumentando le proprie opportunità di mercato ed il livello di servizio offerto ai propri clienti. I GDS si configurano infatti come reti di reti, che uniscono e integrano fra loro i sistemi automatizzati di prenotazione di differenti organizzazioni turistiche, e raggiungono l‟utilizzatore finale attraverso le agenzie di viaggio, legate al singolo GDS attraverso clausole contrattuali talvolta di esclusiva.
~ 30 ~ La struttura del mercato del turismo organizzato, a seguito dell‟avvento di tali sistemi, si modifica come rappresentato in Figura 4. Come si può notare, hanno fatto la loro comparsa le compagnie che offrono servizi di prenotazione automatizzata, le quali risultano tuttavia invisibili al cliente finale. Si noti come nel grafico la struttura delle relazioni di scambio tra GDS e singole aziende sia volutamente semplificata, in quanto, nella realtà, intervengono numerose categorie di intermediari dell‟informazione, sulla base della configurazione tecnologica assunta dalla rete di prenotazione (CRS di catena, switch companies). Figura 4: La struttura di riferimento del mercato del turismo organizzato dopo l’avvento dei CRS/GDS Fonte: Elaborato dall’autore L‟avvento di Internet, ed il suo perfetto adattamento alla promozione ed alla commercializzazione dei prodotti turistici, ha profondamente modificato questa situazione. Internet, infatti, ha messo a disposizione di qualsiasi operatore un medium attraverso il quale raggiungere ed essere raggiunto direttamente dal consumatore finale. Le principali organizzazioni turistiche, nel giro di pochi anni, hanno così implementato Tour Operator Agenzia di viaggio C.R.S./G.D.S. Punti vendita diretti/Internet Consumatore Finale Imprese trasporti, imprese alberghiere e di ristorazione, altre imprese turistiche, fornitori vari
~ 31 ~ strategie di presenza sulla rete, costituendo apposite aree d‟affari al proprio interno, o, in alcuni casi, specifiche divisioni o aziende. Se è vero che ormai tutte le principali organizzazioni turistiche sono presenti in Internet, è altrettanto evidente che l‟importanza assegnata da ognuna alla rete, e la modalità di definizione della relativa strategia di business, appare molto differenziata. A tale riguardo, è utile introdurre alcuni elementi di classificazione, che consentano di operare delle distinzioni fra le scelte effettuate dalle imprese che operano nel settore. A tale scopo, proponiamo tre criteri di classificazione, basati rispettivamente sull‟orientamento strategico di fondo dell‟impresa, sul modello di business adottato, e sul tipo di attività svolto dalla singola organizzazione. Tali criteri possono ovviamente essere combinati fra loro, così da ricostruire un quadro tassonomico delle strategie di presenza in Internet delle organizzazioni turistiche. Sotto il profilo dell‟orientamento strategico di fondo che sorregge la presenza sulla rete di un‟organizzazione turistica, è possibile identificare quattro distinte categorie di attori: a) grandi organizzazioni che operano su scala globale, le quali cercano di assumere una posizione dominante anche attraverso l‟acquisizione di organizzazioni minori sui singoli mercati nazionali; tali imprese, fondano la propria strategia sul controllo del mercato e sulla realizzazione di economie di costo, che consentono di offrire via Internet servizi particolarmente competitivi sul piano dei prezzi, e di disporre di una grande massa di clienti sui quali ripartire il marketing effort relativo alla diffusione della conoscenza del sito web, così da beneficiare di forti effetti di lock-in; b) organizzazioni che, anziché sulla quantità e sull‟economicità dei servizi, puntano sull‟eccellenza e la qualità, investendo nella creazione di relazioni durature con i clienti che accedono al sito ed effettuano prenotazioni attraverso di esso; c) organizzazioni che si pongono sulla rete come portali, proponendo servizi molto diversificati, non esclusivamente di tipo turistico; d) operatori di nicchia, a volte di piccole o medie dimensioni, che si specializzano rispetto a prodotti o conoscenze specifiche. Come sempre accade per i niche player, anche in questo caso la notorietà del sito e l‟effetto di lock-in sono ottenuti grazie alle capacità distintive dell‟organizzazione, che si pone rispetto ai propri clienti come un partner affidabile nella selezione, nella programmazione e nella successiva realizzazione del viaggio, dando ampio spazio alla realizzazione di forme di comunicazione a due vie (forum di discussione, raccolta di
~ 32 ~ esperienze e di consigli da parte dei turisti), così da rafforzare il senso di appartenenza alla comunità virtuale di appassionati che si genera. Sotto il profilo, invece, del modello di business adottato dalle imprese, è possibile riconoscere cinque alternative, che identificano in senso crescente le attività svolte dalle organizzazioni attraverso il proprio sito: a) Modello di Business I, Information Provider: si tratta di organizzazioni che realizzano siti con una valenza esclusivamente di tipo informativo, e che non richiedono pertanto un‟attività di gestione particolarmente complessa sul piano dell‟aggiornamento e delle relazioni con i clienti; b) Modello di Business II, Electronic Booking Service: al sito vengono aggiunte funzioni di prenotazione diretta, che si affiancano a forme tradizionali, alle quali il cliente viene talvolta espressamente invitato (telefono, fax); c) Modello di Business III, Electronic Travel Agent: in questo caso, il cliente può effettuare l‟intera transazione in rete, compreso il pagamento del servizio acquistato; d) Modello di Business IV, Electronic Marketplace: l‟organizzazione offre numerosi servizi al cliente, consente elevate possibilità di personalizzazione del servizio acquistato e sviluppa relazioni durevoli con il cliente (attività di post- vendita on-line); e) Modello di Business V, Flexible Comparison Shopping Services: sarà probabilmente il modello di business nel commercio elettronico del futuro. Consiste nell‟offerta di numerosi servizi nella logica del portale, supportati da strumenti di ricerca a valore aggiunto capaci di aiutare il cliente nella scelta, sulla base delle proprie preferenze. Infine, sulla base del tipo di attività svolto dall‟organizzazione, è possibile identificare tre categorie di attori presenti in rete con i propri siti di commercio elettronico: a) organizzazioni produttrici di servizi turistici, quali catene alberghiere, compagnie aeree e di autonoleggio, la maggior parte delle quali ha realizzato siti dove è possibile effettuare prenotazioni, raccogliere informazioni e, in alcuni casi, porre quesiti specifici attraversi funzioni di query; molti di questi siti richiedono una registrazione del visitatore, che permette poi di assegnare una login ed una password per accedere al sistema, a garanzia della privacy e della sicurezza dei pagamenti attraverso carte di credito. Sono spesso presenti sezioni dedicate ad offerte speciali e, nel caso delle compagnie aeree, la disponibilità di tariffe a basso prezzo, rispetto alle quali sembra che Internet stia aprendo un vero e
~ 33 ~ proprio mercato a favore delle no-frills airwas. Le compagnie aeree, ma soprattutto le catene alberghiere, stanno utilizzando la rete anche al fine di stabilire nuove forme di rapporto con la propria clientela secondo i principi del customer relationship management, proponendo programmi di fidelizzazione e gestendo il rapporto con i clienti attraverso comunicazioni personalizzate mediante i data-base che vengono costituiti durante le transazioni on-line8 ; b) organizzazioni tradizionali di intermediazione turistica (GDS, tour operator e agenzie di viaggio), che hanno ampliato la propria attività di intermediazione attraverso la creazione di progetti commerciali sul web. In primo luogo, l‟enorme data-base dei 4 GDS è stato messo in rete attraverso la creazione di appositi siti, conservando il nome originario del sistema (è il caso di Amadeus e di Galileo, http://www.amadeus.net/home, http://www.galileo.com), o creando nuovi brand, che sono confluiti nel crescente numero di iniziative di e-intermediation di cui parleremo al punto successivo (SABRE ha creato Travelocity.com, a cui corrisponde anche una società a sé stante, Worldspan è confluito in Expedia.com, il sito di viaggi controllato da Microsoft; Galileo ha creato Trip.com, mentre Amadeus sta realizzando numerose joint venture in Europa per la vendita di prodotti turistici on-line). Naturalmente, il passaggio sulla rete ha comportato una completa riscrittura delle informazioni relative ai prodotti, che sono state trasformate al fine di renderle accessibili ai consumatori finali. Per quanto riguarda invece tour operator ed agenzie di viaggio, solo sul mercato italiano il motore di ricerca Virgilio fornisce un elenco di ben 113 pagine di siti, a dimostrazione del fatto che la presenza in rete è ormai considerata opportuna da tutti gli operatori del settore; in alcuni casi, si tratta di siti esclusivamente promozionali ed istituzionali (è il caso, per citare alcuni tour operator italiani, di Alpitour, FrancoRosso, Valtur); in altri si tratta di veri e propri progetti di commercio elettronico (ad esempio Orizzonti, Viaggi del Ventaglio, Gastaldi Tours), che consentono al turista di acquistare pacchetti di viaggio direttamente dalla rete; c) organizzazioni di intermediazione turistica nate ad hoc per operare sulla rete (organizzazioni di e-intermediation), che rappresentano la principale fonte di innovazione nel settore; si tratta di iniziative imprenditoriali legate alla New 8 http://www.hotelonline.com/Neo/Trends/AsiaPacificJournal/July98_InternetMarketingTool.html
~ 34 ~ Economy9 , sorte allo scopo di vendere viaggi, vacanze e diffondere informazioni turistiche on-line. La complessità di tali iniziative, non deve essere assolutamente sottovalutata: la realizzazione di un sito per la commercializzazione di prodotti turistici, richiede infatti considerevoli competenze e capacità negoziali, relative:  alla disponibilità di informazioni turistiche;  alla selezione dei prodotti disponibili sul mercato da inserire in rete;  alla costruzione di pacchetti turistici attraverso trattative dirette con i fornitori dei servizi elementari. In altre parole, la costruzione di un sito di questo tipo comporta l‟esistenza di una struttura sottostante molto articolata, capace di monitorare costantemente il mercato e di trasferire sulla rete proposte competitive sul piano della qualità e dei costi, con precise garanzie a favore del cliente che decida di organizzare la propria vacanza sulla rete. Non a caso, la maggior parte di queste iniziative è condotta da grandi organizzazioni che già operano nel settore: direttamente, creando strutture autonome per l‟e-commerce (è il caso di Trip.com, realizzato dal Galileo, Travelocity.com realizzato da SABRE, Expedia.com realizzato da Microsoft acquistando il data-base di Worldspan); oppure, realizzando accordi di partnership con altre organizzazioni che forniscono un accesso facilitato alla clientela che utilizza abitualmente la rete, quali portali o motori di ricerca (è il caso di eviaggi.com, che deriva da una joint-venture tra il GDS Amadeus ed il portale italiano Kataweb). In generale, quando una società esterna al settore intraprende una tale iniziativa, deve disporre di un potere contrattuale che le consenta di stipulare accordi favorevoli con alcune aziende che vi appartengono (catene, compagnie aeree, tour operator), le quali vedano nella presenza su quel sito un elevato potenziale in termini commerciali o di notorietà. Tale potere contrattuale, può derivare semplicemente dalla possibilità di accedere alla comunità dei navigatori attraverso “porte” preferenziali: questo spiega la massiccia presenza di prodotti turistici all‟interno dei siti dei motori di ricerca, dei portali o di iniziative di intermediazione on-line generaliste quali priceline.com, lastminute.com o, in Italia, ibazar.com, che si propongono al navigatore come “luoghi virtuali” dove è possibile trovare qualsiasi cosa a condizioni convenienti. La Tabella 6 riporta, a titolo esemplificativo e senza pretesa di esaustività, alcuni siti degli attori di e-intermediation. Nella colonna di sinistra sono elencati alcuni specialisti, mentre nella colonna di destra sono stati inseriti i siti generalisti, relativi ad iniziative operate da organizzazioni che 9 Kalakota R, Robinson M., E-Business Come avviare un’impresa di successo in internet , APOGEO, Milano, 2000
~ 35 ~ affiancano ai prodotti turistici anche altre categorie merceologiche e dai motori di ricerca che offrono significative sezioni dedicate ai viaggi. Tabella 5: Alcuni siti esemplificativi di e-intermediation dei prodotti turistici. Siti specializzati nel turismo Siti generalisti che offrono anche Prodotti turistici http://www.Expedia.com http://www.travelocity.com http://www.trip.com http://www.edreams.com http://www.GolemViaggi.it http://www.lastminutetravel.com http://www.agora.stm.it/travel http://www.eviaggi.com http://www.specialtytravel.com http://www.travelweb.com http://www.priceline.com http://www.lastminute.com http://www.ibazar.it http://www.yahoo.com http://www.lycos.com http://www.altavista.com http://www.infoseek.com http://www.virgilio.it Lo sviluppo di strategie di presenza sulla rete da parte della totalità degli operatori del turismo, seppure nella varietà di forme che sono state indicate, non può evidentemente lasciare inalterata la struttura del mercato del turismo organizzato. Da una parte, infatti, si sviluppano nuove forme di relazione fra attori e clienti (come nel caso del rapporto diretto fra clienti e tour operator o GDS), mentre alcune relazioni già consolidate possono trasferirsi sulla rete, che diviene il nuovo medium connettivo tra domanda ed offerta (è il caso del rapporto tra le catene alberghiere, le compagnie aeree e di autonoleggio ed i propri clienti). Inoltre, la nascita di attori dell‟e-intermediation offre una nuova possibilità di accesso ai prodotti turistici on-line (si veda la Figura 5).
~ 36 ~ Figura 5: La struttura di riferimento del mercato del turismo organizzato dopo l’avvento di internet. Fonte: elaborata dall’autore Lo schema rende evidente la crescita esponenziale delle informazioni e dell‟offerta di servizi disponibili sulla rete, accessibili a titolo gratuito utilizzando competenze di navigazione assolutamente elementari. Se quindi risulta essere abbastanza chiaro il possibile impatto dell‟avvento di Internet sulla struttura del mercato del turismo organizzato, è necessario aggiungere qualche considerazione rispetto ai problemi strategici che devono essere affrontati dalle singole categorie degli attori presenti sulla rete, da un lato, ed al possibile impatto sulla struttura competitiva all‟interno del settore, dall‟altro. Al di là degli aspetti legati all‟orientamento strategico di fondo e al modello di business adottato, che definiscono un utile elemento per identificare le forme di competizione più o meno diretta fra le diverse organizzazioni, il significato della presenza in rete è fortemente correlato al settore di attività cui la singola organizzazione appartiene. Se infatti per le organizzazioni di e-intermediation Internet rappresenta una modalità esclusiva di contatto con i consumatori finali, ovvero un‟area di business sostanzialmente autonoma, per i produttori e gli intermediari tradizionali di servizi turistici la rete è un canale che si affianca a quelli esistenti, fondandosi sulla notorietà e sull‟immagine già acquisite dalla marca, sulle strategie commerciali precedentemente adottate, sulla tipologia di clientela già servita in passato. Una catena alberghiera, ad esempio, può spingere i propri clienti all‟effettuazione di prenotazioni on-line, semplicemente comunicando loro la nuova possibilità; analogamente, un tour operator può informare la clientela della creazione di un sito web attraverso i cataloghi o ricorrendo ad apposite iniziative pubblicitarie tramite i media classici. In entrambi i casi, tuttavia, le organizzazioni citate Internet Agenzia TO Hotel e catene; Villaggi, residence Vettori (aerie, terrestri, marittimi); Attrazioni Turista e-intermediari CRS/GDS
~ 37 ~ devono affrontare problemi di compatibilità fra i diversi canali utilizzati, al fine sia di evitare forme di cannibalismo e problemi di incoerenza di immagine, sia di provocare la rottura degli equilibri contrattuali con i propri partner: un tour operator, infatti, deve evitare forme di competizione diretta con le agenzie di viaggio, per non incrinare un rapporto di collaborazione che rimane essenziale, visto che il canale principale per l‟acquisto di un pacchetto turistico è ancora quello tradizionale. Questa preoccupazione sembra essere confermata dall‟esame dei siti web degli operatori italiani che non hanno ancora attivato progetti di e-commerce, nei quali si fa esplicito riferimento al rapporto con le agenzie di viaggio con le quali esistono rapporti commerciali (si veda la Figura 6). Lo stesso discorso vale per una compagnia aerea o per un GDS, i quali devono preoccuparsi di giustificare con i propri partner la nuova forma di competizione che si genera attraverso la rete. Negli Stati Uniti, già si sono visti gli effetti potenziali di questa situazione, quando alcune compagnie aeree (KLM, Delta Air Lines, North West Airlines, United Airlines e American Airlines) all‟inizio del 1999 hanno tagliato le commissioni di agenzia dall‟8% al 5%, essendo per loro più conveniente vendere direttamente i biglietti via Internet ai propri clienti, soprattutto al segmento dei business flyer. Questa decisione ha avuto un effetto dirompente sugli equilibri interni al canale distributivo, se è vero che più di 1.800 agenzie di viaggio sono state chiuse entro la fine dell‟anno. In altri termini, il timore di rompere le relazioni con i canali commerciali tradizionali potrebbe frenare l‟espansione delle offerte on-line da parte dei produttori o degli intermediari di servizi turistici, portando alla ricerca di strategie di bilanciamento fra la presenza in rete edil mantenimento dei rapporti commerciali di tipo tradizionale. Figura 6: Esempi di siti di TO che richiamano partnership con le agenzie collegate
~ 38 ~ Rispetto all‟utilizzo di Internet quale nuovo canale commerciale e medium di comunicazione, le organizzazioni produttrici di servizi turistici e dell‟intermediazione tradizionale, si trovano di fronte ad alcuni punti di forza e di debolezza. Tra i punti di forza, vanno considerati: a) la presenza di una struttura organizzativa articolata e di una consistente disponibilità finanziaria, che consentono di affrontare lo start-up e la gestione di un progetto di Internet marketing con adeguati mezzi; b) la disponibilità, all‟interno dell‟organizzazione, di competenze tecnologiche ed organizzative, che consentono di affrontare in modo sistematico le nuove strategie commerciali, oltreché di selezionare le alternative di realizzazione in maniera estremamente professionale; c) l‟esistenza di intangible asset quali la notorietà e l‟immagine della marca, che permettono di facilitare la diffusione dell‟iniziativa di commercio elettronico; d) l‟esistenza di un numero più o meno sostanzioso di clienti fidelizzati, nei confronti dei quali è semplice estendere la conoscenza delle nuove iniziative on- line; e) la possibilità di recuperare i consistenti investimenti effettuati per la realizzazione del progetto di e-commerce attraverso pratiche di lock-in, grazie alla capacità di mantenere un cliente chiudendo numerose transazioni nel tempo.
~ 39 ~ Tra i punti di debolezza, vanno invece considerati: a) l‟eventuale mancanza di notorietà della marca, come nel caso dei GDS, che, essendo in larga parte sconosciuti al consumatore finale, difficilmente vengono ricercati sulla rete; in questo caso, la strategia di Internet marketing deve partire dalla creazione della brand awareness; b) i problemi legati alla compatibilità con i canali commerciali tradizionali, in termini di tipologia dei prodotti offerti e di politiche di pricing; in particolare, questi problemi si potrebbero riflettere su forme di competizione interna fra divisioni o aree di business, che, a lungo andare, potrebbero compromettere la realizzazione di strategie integrate, isolando l‟attività on-line da quelle tradizionali, a danno delle sinergie interne all‟organizzazione; c) i problemi legati ai rapporti con i partner all‟interno del canale, a monte o a valle, in particolare per quanto riguarda la ripartizione della clientela, l‟impatto sui margini di intermediazione, la possibile disintermediazione rispetto a certi prodotti o segmenti di clientela. Gli attori della e-intermediation, invece, si trovano in una situazione diversa, dovuta all‟autonomia della propria posizione rispetto al consumatore finale. Essi dovranno competere confrontandosi su alcune competenze critiche nell‟ambito di qualsiasi iniziativa “pura” di ecommerce, quali la corretta interpretazione del mercato e delle sue necessità, la capacità di gestione della conoscenza maturata nell‟interazione con i propri clienti, la corretta gestione della tecnologia e delle sue potenzialità, la capacità di organizzazione e/o di aggregazione dei servizi finanziari e logistici complementari alla transazione elettronica. Inoltre, dovranno riuscire a diffondere un‟adeguata brand awareness tra i consumatori finali, posizionando correttamente l‟offerta al fine di affermare le proprie competenze distintive. I considerevoli investimenti di natura tecnologica, organizzativa e promozionale che le diverse organizzazioni stanno effettuando, dimostrano la loro convinzione della futura importanza del canale elettronico. Si può infatti immaginare che la prevista diffusione domestica degli accessi ad Internet possa rappresentare nei prossimi anni un considerevole potenziale di mercato per le aziende presenti in rete, soprattutto se si considera che l‟accesso alla rete non sarà possibile solo via computer, ma anche attraverso i sistemi di telefonia mobile, grazie alle tecnologie WAP e UMTS, e attraverso gli apparecchi televisivi, grazie alla diffusione della digital television. Gli investimenti odierni, in altre parole, rappresenterebbero (soprattutto in Europa) una strategia di presenza, finalizzata all‟acquisizione di una posizione definita sul mercato ed alla
~ 40 ~ creazione di brand awareness nei consumatori che navigano in rete, della quale beneficiare nel momento della definitiva esplosione del commercio elettronico. Come abbiamo viso all‟inizio del lavoro, infatti, il commercio elettronico di prodotti turistici, seppure in forte crescita, rappresenta ancora un mercato di nicchia. Per questo, molti operatori possono assumere una posizione di attesa, valutando i potenziali processi competitivi come lontani ed eventuali. Tuttavia, ammesso che le diverse organizzazioni facilitino i processi in atto, gestendo in modo appropriato le variabili che sono sotto il loro controllo, se si diffonderà l‟abitudine dei turisti di acquistare in rete, e la quota rappresentata dal commercio elettronico assumerà un peso significativo nei bilanci delle aziende coinvolte, è possibile immaginare una significativa evoluzione delle dinamiche competitive, sia a livello orizzontale (competizione tra canali on-line per la conquista e la fidelizzazione del cliente), che a livello verticale (competizione tra i diversi attori che compongono la catena del valore, disintermediazione). Il primo effetto (competizione orizzontale), è del tutto usuale all‟interno di un settore, quando numerosi soggetti, per di più appartenenti a comparti diversi, cerchino di conquistare i medesimi clienti, offrendo loro servizi simili seppure differenziati. In quest‟ambito, è presumibile che il confronto competitivo sarà giocato sul piano delle tradizionali strategie di marketing, attraverso: a) le politiche di prodotto, definendo la propria posizione competitiva quale sito specialista (solo hotel cittadini, trekking, crociere, isole, avventura, arte), o generalista (prodotti turistici completi e integrati), ovvero differenziando il prodotto attraverso il livello qualitativo che si assume come standard di riferimento; b) le politiche promozionali, attraverso le quali diffondere la conoscenza del sito web e dei suoi contenuti; c) le politiche commerciali, decidendo se Internet è un canale esclusivo, ovvero se e come deve essere integrato con gli altri canali utilizzati (strategia multi-canale); d) le politiche di prezzo, attraverso le quali definire la categoria di offerta che si intende effettuare al cliente (ad esempio, un sito può essere caratterizzato per la convenienza delle proposte, grazie alla presenza di best fares e di primi prezzi in genere; oppure per la sua esclusività, offrendo solo prodotti di alto livello qualitativo). Sul piano invece dell‟impatto di Internet sulla competizione verticale, gli effetti sono più difficilmente prevedibili. Una possibile tendenza verso la disintermediazione turistica, intesa come accesso diretto del turista ai prodotti, by-passando intermediari quali
~ 41 ~ agenzie e tour operator, non può essere esclusa. In letteratura, non mancano analisi degli argomenti a favore e contro il verificarsi di questa possibilità. Sotto il profilo dell‟analisi economica, l‟idea che le tecnologie per l‟informazione e la comunicazione possano ridurre i costi di transazione, è alla base della possibilità che si verifichino forme di disintermediazione, in quanto grazie alle tecnologie – ed in particolare ad Internet – la distribuzione dei servizi al consumatore finale potrebbe avvenire ad una frazione del costo attuale. La valutazione della probabilità che si verifichino forme di disintermediazione all‟interno di un settore, dipenderebbe perciò dalla comparazione fra i costi di transazione in presenza ed in assenza di intermediari: qualora i primi fossero superiori ai secondi, gli intermediari correrebbero il concreto rischio di essere “saltati” dall‟instaurazione di rapporti diretti fra produttori e consumatori. Tale modello, applicato al settore turistico, ha permesso di valutare il possibile destino delle agenzie di viaggio a seguito della diffusione del commercio on-line dei prodotti che attualmente esse intermediano, ponendo l‟accento sul fatto che la disintermediazione non sarà un processo automatico, ma dipenderà dal ruolo che le agenzie riusciranno a svolgere all‟interno della catena del valore di cui sono parte. In termini generali, infatti, il rischio di disintermediazione generato dal commercio elettronico, è direttamente correlato alla dimensione ed alla varietà del flusso fisico di merci o di servizi che transita dal fornitore al cliente. In altre parole, quanto più è semplificato lo scambio, in termini di varietà e di contenuto di informazione del suo oggetto, tanto più sono forti le spinte alla disintermediazione. In questo senso, mentre è facilmente ipotizzabile che si diffonda l‟abitudine ad utilizzare la rete per l‟acquisto di alcuni prodotti turistici elementari, quali biglietti aerei, stanze d‟albergo o pacchetti last- minute, è più difficile ritenere che verrà meno il ruolo dell‟intermediazione per prodotti complessi, quali ad esempio i viaggi a lungo distanza e ad alto contenuto di informazione. Non bisogna infatti dimenticare che la crescita della mole informativa accessibile al cliente, legata alla disponibilità su Internet di moltitudini di siti, richiede attività ad alto grado di expertise, quali la selezione delle informazioni, la verifica della loro attendibilità, la ricerca delle combinazioni più efficienti od economiche. Certamente, la presenza di consistenti offerte di prodotti turistici sulla rete dovrà stimolare anche gli intermediari tradizionali (in particolare le agenzie di viaggio) a ridefinire il proprio orientamento, individuando strategie di tipo reattivo attraverso le quali riconquistare lo spazio che viene conteso dalle iniziative di altri operatori. Il ruolo di composizione dell’offerta proprio degli intermediari, ossia l‟integrazione di componenti elementari di servizio in un pacchetto completo (trasporto, ricettività, intrattenimento),
~ 42 ~ rimane un passaggio fondamentale nei processi di creazione di valore per il turista, rappresentando una forma di riduzione della complessità nell‟organizzazione del viaggio. La complessità dell‟acquisto di molti prodotti turistici, affida infatti un rilevante ruolo di tipo consulenziale all‟intermediario, il quale offre precise garanzie rispetto alla qualità dei servizi offerti, alla corretta integrazione fra i singoli prodotti ed al rispetto delle condizioni contrattuali stabilite in sede di acquisto. Non bisogna inoltre dimenticare sia la presenza di abitudini consolidate del turista difficili da modificare, quale appunto quella di rivolgersi ad un agente di viaggio per acquistare una vacanza; sia il fatto che solitamente le condizioni economiche praticabili da un intermediario professionale sono decisamente più convenienti, al netto della percentuale di intermediazione, rispetto a quelle che un singolo turista è in grado di ottenere dal produttore del servizio. Questo si deve all‟elevato potere contrattuale degli intermediari rispetto ai fornitori di servizi elementari, dovuto all‟acquisto di rilevanti unità discrete di prodotto, note come allotment, che consentono di negoziare prezzi più bassi di quelli praticati mediamente al turista. Non deve inoltre essere dimenticata la possibilità che gli stessi intermediari sviluppino a loro volta strategie di presenza sulla rete, giovandosi i tour operator della brand awareness di cui dispongono, le agenzie di viaggio delle relazioni acquisite e del rapporto fiduciario con la propria clientela. Sembra perciò di poter concludere che la tendenza verso l‟accorciamento del canale di commercializzazione dei prodotti turistici dipenderà soprattutto dalla capacità delle tradizionali strutture dell‟intermediazione di adeguare ai tempi i propri meccanismi di generazione del valore per il cliente: qualora infatti agenzie e tour operator siano in grado di riposizionare la propria offerta all‟interno del mercato virtuale di Internet, difficilmente il loro ruolo sembra essere attaccabile. Diversamente, se rimarranno ancorati a politiche commerciali e promozionali obsolete, rischieranno da un lato, di essere “saltati” dalla messa in rete dei prodotti turistici da parte dei loro abituali fornitori; dall‟altro, di essere sostituiti, nel proprio ruolo di intermediari, da operatori on-line più evoluti tecnologicamente e commercialmente. 2.4. INTERNET E IL TURISMO “FAI DA TE” Rispetto al comparto del mercato turistico leisure dove operano le grandi organizzazioni attraverso il supporto degli attori dell‟intermediazione, la struttura del mercato “fai da te” appare profondamente differenziata (Figura 7).
~ 43 ~ Figura 7: La struttura di riferimento del mercato del turismo fai da te. Fonte: elaborata dall’autore In primo luogo, si modificano gli attori che definiscono l‟offerta: le imprese turistiche del comparto ricettivo hanno mediamente una dimensione molto contenuta, ed offrono servizi di ospitalità che spaziano dal tradizionale servizio alberghiero fino a pensioni, garnì, stanze ed appartamenti in affitto. Non devono inoltre essere sottovalutati, quantitativamente, i servizi ricettivi offerti dai campeggi, e gli affitti di appartamenti o stanze che avvengono direttamente da parte dei residenti. Le caratteristiche della ricettività, a differenza del modello centrato sul grande hotel o sul villaggio, determinano quindi l‟esigenza di numerosi servizi di supporto, quali commercio, ristorazione, intrattenimento, sport, tempo libero, i quali, offerti a loro volta da organizzazioni di piccola dimensione, garantiscono il completamento dell‟offerta turistica locale, ed incidono sul grado di soddisfazione del turista. L‟attività informativa (prima e durante la vacanza), di accoglienza e di coordinamento delle iniziative di intrattenimento, è normalmente svolta dall‟organizzazione turistica pubblica locale (OTPL), la quale, sulla base dei principi dettati dalla struttura normativa che la sorregge, svolge funzioni di supporto allo sviluppo turistico di un luogo (comune, ambito, regione). Un‟altra differenza sostanziale tra i due comparti, si trova sul versante della domanda, e consiste nel diverso meccanismo di ricerca delle informazioni e di acquisto dei servizi da parte dei turisti. Il comportamento del turista, che dà anche il nome al segmento, prevede infatti la ricerca diretta sia della località nella quale trascorrere la vacanza, sia della sistemazione presso una struttura ricettiva. Tali meccanismi di scelta sono stati adeguatamente studiati, identificando sia la struttura del tipico processo decisionale da Turista LOCALITA’ Hotel; Garnì e pensioni; Affitti; Campeggi; Servizi di supporto;OTPL Visita diretta dei luoghi Ricerca di info tramite telefono e posta
~ 44 ~ parte del turista, sia le variabili attraverso le quali è possibile incidere su di esso (azioni di marketing turistico)10 . Quando intende visitare una nuova destinazione, il turista “fai da te” è solito raccogliere le informazioni secondo due modalità alternative, che possono essere combinate fra loro: la visita diretta dei luoghi, generando vere e proprie forme di escursionismo (talvolta fuori stagione) motivate dalla volontà di scegliere una sistemazione solo dopo averla visitata; oppure, direttamente dal luogo di provenienza, attraverso il contatto (telefonico, postale o via fax) con l‟OTPL. In questo caso, la capacità di una località di esprimere forme di accesso facilitate alle informazioni turistiche che la riguardano, in termini di completezza, aggiornamento, attendibilità, può risultare determinante ai fini della scelta operata dal turista. Rispetto alla struttura del mercato turistico “fai da te” che è stata brevemente descritta, emergono due aspetti chiave rispetto alla capacità di attrazione di flussi turistici da parte di una località: a) l‟identificazione delle possibili forme di coordinamento fra gli attori, che garantiscano la capacità di trasformare i fattori di attrattiva disponibili in un prodotto turistico competitivo11 ; b) l‟identificazione di metodi e strumenti di raccolta, organizzazione e diffusione delle informazioni turistiche inerenti la località, che garantiscano la capacità di trasferire all‟esterno le potenzialità turistiche che la località è in grado di esprimere, aumentando così la capacità di attrazione di flussi turistici. L‟avvento di Internet appare in grado di fornire un contributo importante rispetto ad entrambe le esigenze indicate. Poiché Internet è una rete libera e aperta, infatti, imprese ed organizzazioni possono avervi accesso senza sostenere l‟intero costo di pianificazione, costruzione e manutenzione di una rete proprietaria, e questo consente anche alle PMI di beneficiare delle nuove tecnologie, predisponendo siti web attraverso i quali promuovere e vendere i propri prodotti. Soprattutto nel settore alberghiero, molti operatori di piccola dimensione sono già entrati in rete. A prima vista, si potrebbe perciò sostenere che, a differenza di quanto era accaduto nel corso delle precedenti ondate tecnologiche di diffusione delle ICT nel turismo, Internet non abbia agito verso l‟ampliamento del dualismo del settore, garantendo anche alle imprese di minore dimensione la possibilità di accedere al sistema. Tuttavia, 10 Casarin F. (1996) Il marketing dei prodotti turistici. Specificità e varietà, Torino, G. Giappichelli Editore. 11 M. Risoli, M. Tamma, Le imprese alberghiere nell’industria dei viaggi e del turismo, CEDAM, Padova 1996
~ 45 ~ devono essere tenute presente le caratteristiche che la strategia di presenza sulla rete deve avere per essere efficace: non si può infatti parlare di una diffusa “strategia di Internet marketing” da parte delle PMI turistiche, intendendo con questo la sola esistenza di un sito web, magari aggiornato ad intervalli di tempo molto lunghi, e sul quale vengano inserite informazioni limitate; tantomeno si potrà parlare di un diffuso “commercio elettronico”, se il sito non contiene una specifica sezione di booking, o se, come recenti indagini de Il Sole 24 Ore hanno dimostrato, una buona parte degli alberghi non utilizza l‟e-mail per rispondere alle richieste dei turisti inviate con lo stesso mezzo. Numerose ricerche condotte a livello europeo, dimostrano che, nonostante sul piano teorico le potenzialità legate all‟accesso alla rete siano indiscutibili, il rapporto fra le PMI turistiche e le nuove ICT, in particolare rispetto all‟utilizzo di Internet, presenta luci ed ombre: ad una minoranza di operatori aperti all‟innovazione, che hanno compreso le potenzialità dello strumento, si contrappongono numerosi “scettici”, i quali non credono che la rete potrà modificare il proprio modello di business, ed ad alcuni “oppositori”, che credono invece che l‟accesso ad Internet rappresenti solo una “moda” ed un inutile costo. Le analisi condotte direttamente sul campo in Trentino, dove la struttura del turismo è tipicamente del comparto “fai da te”, dimostrano ampiamente queste valutazioni, ed aggiungono l‟esistenza di una ulteriore difficoltà, rappresentata dalla ridotta attitudine al lavoro cooperativo ed all‟interscambio di informazioni fra gli attori all‟interno delle singole località. Anche rispetto all‟utilizzo di Internet, rimangono insoluti alcuni dei tipici problemi che caratterizzano la gestione delle PMI turistiche. In particolare, la tipica configurazione famigliare, e la ridotta strutturazione organizzativa delle imprese, costituiscono un freno alla diffusione delle nuove tecnologie, per i limiti derivanti dalle risorse disponibili, dalla cultura manageriale esistente, dalle competenze di base che mediamente esistono dentro le imprese rispetto all‟adozione delle tecnologie e alla definizione di politiche commerciali innovative. Da questo punto di vista, sono chiamate in causa sia le risorse finanziarie, sia quelle organizzative. Per quanto riguarda le prime, i limiti di budget delle PMI impediscono di sostenere l‟iniziativa on-line con adeguate attività promozionali di supporto, che consentano la diffusione della conoscenza del sito al di là dei propri clienti. Sotto il profilo dei limiti organizzativi, invece, si fa riferimento al fatto che le PMI turistiche possono quasi sempre contare su di un numero molto limitato di risorse umane dedicate alle attività commerciali ed amministrative, essendo diffusa la pratica di svolgere contemporaneamente mansioni gestionali ed operative da parte degli stessi titolari. Per questo motivo, nessuno,
~ 46 ~ in azienda, ha il tempo di dedicarsi allo start-up ed al successivo sviluppo della nuova tecnologia, con tutti i limiti che questo implica sulla sua rilevanza in termini di risultati. Il discorso è altrettanto critico sul piano della cultura d‟azienda e delle competenze presenti all‟interno delle imprese. In molti casi, infatti, la gestione delle PMI turistiche avviene secondo regole tradizionali, poco aperte al cambiamento ed all‟innovazione. Questo fa sì che l‟avvento di nuove tecnologie sia accolto con freddezza, senza capire fino in fondo i benefici che ne possono derivare. Soprattutto nei confronti degli strumenti più innovativi, quali Internet, prevale talvolta un atteggiamento di diffidenza e di sospetto, legato al fatto che l‟imprenditore non è in grado di comprendere i risultati conseguibili dalla propria azienda attraverso il sistema. Come è stato rilevato attraverso ricerche sul campo, spesso il ruolo affidato al progettista chiamato a realizzare un sito web si spinge oltre la semplice definizione della dotazione tecnologica necessaria, fino a coinvolgere la determinazione del budget, la modalità di utilizzo e la configurazione organizzativa necessaria per il suo funzionamento. L‟imprenditore turistico, inoltre, inizia a credere nelle potenzialità del sistema solo quando ne tocca con mano gli effetti, e questo significa che la fase di progettazione e di implementazione di un sito è lasciata nelle mani dei tecnici, ed è vissuta più con diffidenza che con entusiasmo. Su questo pesa anche la diffusione delle tecnologie nell‟ambito turistico in cui l‟imprenditore opera: altre ricerche hanno infatti dimostrato che, laddove le tecnologie siano più diffuse sul territorio, aumenta la fiducia nelle loro potenzialità da parte degli operatori, per ragioni legate alla familiarità con il loro utilizzo ed al confronto con gli altri attori della località. Questo non significa, naturalmente, che non vi siano PMI turistiche innovative capaci di sfruttare le potenzialità delle tecnologie. In alcuni casi, infatti, anche nelle imprese minori sono presenti competenze tecniche e commerciali evolute, grazie alle quali sistemi come Internet sono sfruttati adeguatamente. Tuttavia, considerando la situazione che mediamente si ritrova all‟interno delle imprese minori, è evidente che il divario con le grandi organizzazioni rimane significativo anche rispetto all‟utilizzo di Internet per la promozione e la commercializzazione dei prodotti turistici (Tabella 6).
~ 47 ~ Tabella 6: Un confronto tra le grandi e le piccole imprese turistiche rispetto all’utilizzo delle ICT. Risorse finanziarie Risorse umane Competenze tecnologiche e commerciali Atteggiamento verso le ICT Grandi imprese Disponibilità di ingenti capitali, inseriti in progetti di investimento pluriennale. Ripartire fra numerose sedi operative, consentono di beneficiare di economie di rete. Presenza di risorse dedicate allo sviluppo di apposite aree dedite alla gestione delle nuove tecnologie e alle attività conseguenti. Molto elevate, garantite da professional e sostanzialmente diffuse all‟interno dell‟organizzazione; garantiscono un confronto alla pari con i fornitori dei sistemi. Apertura culturale legata all‟utilizzo pluriennale dei sistemi di ICT, a partire dai meno evoluti. Spesso hanno un ruolo decisivo nello stimolo all‟innovazione, formulando richieste specifiche ai fornitori. PMI Limitate, talvolta sufficienti solo all‟attivazione di un sito. I costi possono essere ripartiti su di un numero limitato di clienti. Le nuove tecnologie e le attività conseguenti sono gestite part-time come le altre, spesso direttamente dai titolari. Solitamente ridotte, legate a meccanismi tradizionali di gestione dell‟azienda. Di conseguenza, l‟atteggiamento verso i fornitori del sistema è di tipo passivo. Spesso di diffidenza, soprattutto in contesti dove la diffusione delle ICT è molto limitata fra gli operatori. Fonte: Elaborazione dell’autore Il dualismo del settore turistico rischia perciò di essere segnato anche dalle modalità attraverso le quali sono gestite le applicazioni di Internet al suo interno. Le opportunità che la rete mette a disposizione delle PMI, tuttavia, sono notevoli, in particolare se si considera che molti dei limiti che sono stati segnalati possono essere superati attraverso strategie cooperative, grazie alle quali più imprese si alleano nella creazione di un progetto comune di commercio e/o promozione on-line.
~ 48 ~ Come dimostrano alcuni progetti pionieristici, condotti soprattutto nel nord-Europa nel corso degli anni Ottanta, per le PMI potrebbe essere strategico non tanto mettere in rete la singola struttura ricettiva, quanto piuttosto fornire al turista una chiave di accesso uniforme alle informazioni necessarie per la pianificazione e lo svolgimento della vacanza nella località che si accinge a visitare, garantendogli sia la completezza e la trasparenza dei dati, sia la facilità d‟uso del sistema. Il limite principale dei progetti cui si fa riferimento, consisteva da un lato, nell‟elevato costo di realizzazione delle infrastrutture tecnologiche necessarie per il suo funzionamento, tenuto conto anche della limitatezza (di diffusione e di capacità di trasporto) delle reti per il trasporto dei dati; dall‟altro lato, nell‟assenza di un meccanismo di contatto diretto col cliente diverso dal telefono, che consentisse cioè di fornire informazioni più ricche e strutturate di quelle che potevano essere trasmesse a voce. La ridotta funzionalità dei fax, peraltro non diffusi nelle abitazioni, i limiti intrinseci del televideo, e la diffusione solo parziale dei sistemi di videotext (del tutto assente in Italia e in altri Paesi europei), hanno determinato un impatto molto ridotto di tali sistemi sul funzionamento del mercato turistico, arrestandone la diffusione. L‟avvento di Internet ha sostanzialmente modificato questo quadro, risolvendo entrambi i problemi descritti: sul piano dei costi infrastrutturali, la rete è liberamente accessibile, cosicché devono essere affrontati esclusivamente i costi di realizzazione del sito; sul piano del medium di contatto, inoltre, il linguaggio html, da un lato, e la diffusione dei PC presso i consumatori finali, dall‟atro, hanno risolto i problemi diffusivi e di comunicazione. Nell‟arco di pochi anni, sono decollati numerosi progetti di realizzazione di siti legati ad intere zone turistiche che si rivolgono al segmento “fai da te”. Anche se non mancano interessanti iniziative legate a consorzi orizzontali di prodotto, quali il progetto di commercio elettronico del Consorzio Dolomiti Superski per i prodotti turistici invernali offerti dalle località dolomitiche (http://www.dolomitisuperski.com), le realtà più interessanti sono legate alla creazione di siti regionali (paesi, regioni, ambiti, singole località), nei quali confluiscono le informazioni e le disponibilità di servizi offerti dagli operatori. Non è questa la sede per affrontare temi quali il concetto di “destinazione turistica” e le modalità attraverso le quali rendere possibile la gestione integrata, secondo i consueti canoni del management aziendale, di un gruppo di imprenditori turistici autonomi, fino ad
~ 49 ~ Punto di vista dell’offerta Raccolta e gestione delle informazioni rilevanti attivare ipotesi di destination management12 . Al riguardo, è sufficiente osservare che i recenti sviluppi delle applicazioni di Internet, consentono anche ad interi ambiti turistici regionali di essere presenti sulla rete, attraverso la creazione di appositi sistemi, chiamati Destination Management System (DMS). Un DMS può essere definito come un sistema informativo integrato di località, che consente di raccogliere in modo centralizzato tutte le informazioni inerenti alle attrattive turistiche ed ai servizi offerti, rendendoli disponibili per la promozione e la commercializzazione attraverso un sito web. Un DMS è una struttura nello stesso tempo tecnologica ed organizzativa, che presuppone da una parte, la creazione di una rete ad accesso riservato (protetto da login e password) per gli operatori locali, attraverso la quale è possibile inserire e modificare in tempo reale i dati relativi all‟offerta di servizi (data- base dell‟offerta); dall‟altra, la creazione e la gestione di un sito web, liberamente accessibile al cliente via browser, nel quale sono rappresentati i prodotti acquistabili in rete e le informazioni relative alla località (Figura 8). Figura 8: La struttura logica di un DMS. Fonte: elaborato dall’autore Date queste caratteristiche, la gestione di un DMS pone distinti ordini di problemi all‟interno delle due sezioni logiche di cui è composto. Dal punto di vista della creazione del data-base, è necessario infatti: 12 Martini U. (1998), «Il consorzio di operatori come organo di meta-management di una località turistica», Università di Trento, Dipartimento di Informatica e Studi Aziendali, Technical Report 009, Dicembre, http://www.cs.unitn.it/pubE.html. DMS Operatore 1 Operatore 2 Operatore 3 Operatore 4 Punto di vista della domanda Sviluppo di una strategia di internet marketing Sito web della localita’ turistica Data-base dell’offerta turistica locale
~ 50 ~ a) negoziare l‟accesso al sistema da parte di una significativa rappresentanza degli attori locali, considerando come situazione ideale la presenza di tutti gli operatori, suddivisi per tipo e categoria di prodotto offerto; b) definire standard condivisi da tutti gli operatori coinvolti, non solo di tipo tecnico per l‟inserimento dei dati, ma anche in relazione all‟uniformità dei contenuti delle informazioni immesse in rete; c) definire modalità di classificazione dei dati, al fine di creare sezioni informative coerenti e complete; d) stabilire modalità e tempistica dell‟aggiornamento dei dati da parte degli operatori; e) stabilire il ruolo del data administrator, ed in particolare i confini delle sue possibilità di intervento sul sistema; f) stabilire le modalità tecniche per la gestione dei pagamenti in rete, considerato che, affinché si possa parlare di un sito di commercio elettronico, è necessario che debba avvenire on-line almeno il pagamento di una caparra o acconto, attraverso l‟intervento di una banca convenzionata che svolga le operazioni di accredito ed offra il necessario controllo sulla validità della carta di credito utilizzata dal turista. Dal punto di vista della realizzazione di un sito accessibile al turista, invece, è necessario: a) realizzare un sito che sia nello stesso tempo gradevole esteticamente, funzionale e facile da usare anche da parte dei navigatori meno esperti; b) garantire la semplicità nello svolgimento delle operazioni fondamentali (ricerca di informazioni, prenotazioni, modalità di pagamento); c) mantenere il sito aggiornato in modo continuo, al fine di garantire la costante aggiunta di nuove informazioni, offerte speciali e nuovi prodotti turistici disponibili; d) gestire le relazioni on-line e la comunicazione a due vie con i navigatori che accedono al sito, pongono domande specifiche o effettuano acquisti attraverso il sistema. Come è facile constata e, si tratta di attività che travalicano le problematiche di natura esclusivamente tecnologica, chiamando in causa numerosi aspetti che riguardano la cultura imprenditoriale degli operatori, la loro attitudine al lavoro cooperativo, la capacità di gestire progetti di medio-lungo termine in maniera integrata, la disponibilità di rimettere in discussione le modalità dell‟offerta del proprio servizio al cliente.
~ 51 ~ E‟ peraltro evidente, come dimostrano i successi di importanti iniziative europee, quali TISCover in Austria e Gulliver in Irlanda, che la realizzazione di un DMS può consentire alle PMI di accedere a pieno titolo al mercato elettronico del turismo, raggiungendo obiettivi rilevanti sia sul piano promozionale, sia su quello commerciale. Il sito che rende visibile il DMS diviene infatti un portale di accesso all‟offerta turistica della località, che permette di raccogliere informazioni, effettuare prenotazioni e inviare specifiche richieste di personalizzazione del prodotto senza bisogno di ulteriori intermediari. In questo modo, gli operatori locali possono recuperare parti fondamentali della catena del valore, poiché la località, da semplice fornitore di servizi, diviene protagonista dello scambio dei prodotti che è in grado di esprimere. L‟Unione Europea è attiva da anni nel promuovere la creazione di DMS, al fine di sostenere i progetti di innovazione delle PMI turistiche, soprattutto nelle zone dove è forte la necessità di uno sviluppo economico trascinato dal turismo. In particolare, la Commissione Europea, DG23, eroga finanziamenti attraverso il 5o Programma Quadro (Opportunities for Applications in the Tourist Sector); http://www.cordis.lu/fp5/home.html). Grazie anche a questi interventi, che hanno stimolato la realizzazione di numerosi progetti locali, regionali o nazionali, e, sotto il profilo tecnologico, hanno promosso la diffusione di standard di inter-operabilità per massimizzare l‟interfaccia tra i diversi sistemi, è oggi possibile trovare in rete oltre 2000 siti di località turistiche. La Tabella 7 elenca i principali siti nazionali oggi esistenti in Europa, nei quali è possibile trovare le informazioni necessarie alla programmazione del viaggio, effettuare prenotazioni on-line, trovare link che rinviano ad operatori nazionali dei trasporti che a loro volta dispongono di offerte on-line. I siti turistici regionali presenti sulla rete, si differenziano innanzi tutto per la loro estensione geografica: oltre ai citati siti nazionali, sono attivi siti che si riferiscono a regioni, ambiti o singole località turistiche. Il loro esame, evidenzia la varietà sia della progettazione grafica e contenutistica, sia della tipologia dei servizi offerti on-line dalle diverse località. Se è vero cioè che la maggior parte delle località turistiche dispone oggi di un sito, è altrettanto vero che è possibile individuare, dietro la presenza in rete, diversi livelli di impegno strategico nella realizzazione della politica di marketing attraverso Internet. La situazione è rappresentata in Figura 9, dove vengono individuate quattro diverse strategie di presenza in rete, che richiedono un crescente livello di impegno strategico (commitment) da parte degli attori della località, a fronte di un livello di complessità gestionale che si fa progressivamente più rilevante. L‟avere considerato in ascissa il trascorrere del tempo, è indicativo del fatto che la strategia di presenza in rete da
~ 52 ~ parte della località può essere soggetta a fenomeni evolutivi, passando da forme iniziali di ridotta rilevanza, fino a divenire l‟elemento centrale della promozione dei prodotti turistici sul mercato. Tabella 7: Elenco esemplificativo di siti turistici nazionali europei. Paese Sito ufficiale Austria http://austria-tourism.at Belgio Http://www.toervl.be, http://www.tourism.be Croazia http://www.htz.hr Cipro http://www.cyprustourism.org Repubblica ceca http://www.czech-tourinfo.cz Danimarca http://www.denmark.dt.dk Finlandia http://www.mek.fi Francia http://www.franceguide.com Germania http://www.germany-tourism.de Grecia http://www.eexi.gr/gnto Ungheria http://www.hungarytourism.hu Islanda http://www.icetourism.is Irlanda http://www.ireland.travel.ie Italia http://www.enit.it Lussemburgo http://www.ètat.lu/tourism Malta http://www.tourism.org.mt Olanda http://www.nbt.nl/holland Norvegia http://www.sn.no/nortra Portogallo http://www.portugal.org Slovenia http://www.tourism-board/si Spagna http://www.tourspain.es Svezia http://www.swetourism.se Svizzera http://www.switzerlandtourism.ch Turchia http://www.turizm.net.com Regno Unito http://www.visitbritain.com
~ 53 ~ Vettore della complessita’ Rilevanzastrategicaegradodi integrazione Figura 9: Le strategie di presenza in rete delle località turistiche. Fonte: Elaborato dall’autore In alcuni casi, il sito web di una località si limita ad offrire informazioni elementari, quali una descrizione dei luoghi, mappe, un elenco di servizi ricettivi e delle attrazioni offerte, numeri telefonici o di fax per ulteriori contatti. Si tratta evidentemente del punto di partenza di una strategia di presenza in rete, che si giustifica sia con la volontà iniziale di esplorare la fattibilità del progetto, sia con la limitatezza del budget disponibile. Un sito con queste caratteristiche, non richiede una particolare attività di gestione, che può essere delegata anche a soggetti esterni, esaurendosi, di fatto, nella realizzazione del sito, e richiedendo un aggiornamento periodico non eccessivamente frequente (al limite su base stagionale, quindi due volte l‟anno). Il livello successivo, consiste nella realizzazione di un sito che consenta al turista di raccogliere la totalità delle informazioni sulla località, divenendo un portale d‟accesso alla conoscenza dell‟offerta turistica che essa è in grado di esprimere. In questo caso, esso pone maggiori problemi di natura organizzativa e progettuale, in quanto deve contenere una mole di informazioni decisamente superiore, opportunamente classificate e costantemente aggiornate. E‟ perciò necessario disporre di una struttura che si curi in modo permanente della gestione del data-base, negoziando con i singoli operatori la disponibilità ad inserire in rete i servizi offerti. In altri termini, assume un certo peso la dimensione gestionale della strategia di presenza in rete, ovvero l‟attività organizzativa di supporto allo sfruttamento della tecnologia. Il passo successivo, consiste nella decisione di mettere in vendita on-line alcuni servizi. Offerta parziale di informazioni ni Offerta integrale di informazio ni Vendita di servizi isolati Vendita di prodotti integrati Tempo
~ 54 ~ In questo caso, il sito assume un significato strategico completamente diverso, giacché diviene un vero e proprio progetto di commercio elettronico. Non può essere ancora considerato a tutti gli effetti un DMS, poiché solo una ridotta parte dei servizi promossi in rete è acquistabile on-line. Si tratta perciò di una strategia esplorativa, dal cui esito può scaturire il quarto e ultimo passo: la vendita di prodotti turistici integrati on-line, e la realizzazione, a pieno titolo, di un DMS di località. Sotto il profilo strategico, le quattro fasi evolutive della strategia di Internet marketing sono profondamente diverse tra loro. I primi due passi, infatti, sono solitamente gestiti dalle organizzazioni turistiche pubbliche locali, e richiedono un livello di impegno strategico moderato, anche se il passaggio dalla prima alla seconda fase presuppone la definizione di una strategia meglio definita. Il terzo passo può essere considerato una strategia esplorativa, condotta da alcuni pionieri che credono nelle potenzialità del commercio elettronico (operatori innovativi). Il quarto passo, infine, richiede la formulazione di una reale strategia di Internet marketing, nonché la definizione di una struttura organizzativa di supporto capace di gestire le molteplici attività che la realizzazione di un DMS richiede. Infatti, anche se un DMS è basato sulle tecnologie per l‟informazione e la comunicazione, non è soltanto uno strumento tecnologico, ma è, prima di tutto, un‟attività di tipo organizzativo, ricca di implicazioni manageriali. Per comprendere meglio questo aspetto, la Tabella 8 esemplifica il flusso delle operazioni che devono essere svolte all‟interno di un DMS funzionante. Tabella 8: Il flusso delle attività in un DMS funzionante. ▪ viene creata una struttura di informazioni classificate (maschera di data-base) ▪ gli operatori locali inseriscono i propri dati nel database, che può essere in qualsiasi momento aggiornato ▪ il turista accede al sito e interroga il sistema, effettua una richiesta di disponibilità ▪ il sistema risponde ▪ il turista prenota ▪ il sistema chiede di registrare il turista, e gli assegna una login di riconoscimento ▪ il sistema chiede una caparra tramite carta di credito ▪ il turista inserisce i dati richiesti; la cifra viene accreditata su di un conto acceso appositamente presso una banca d‟appoggio ▪ il sistema invia due conferme: al turista e all‟operatore prescelto, che assegna al cliente il servizio richiesto ▪ nel data-base si azzera la disponibilità del servizio acquistato ▪ il cliente paga il saldo al momento della partenza ▪ il sistema invia informazioni al cliente in automatico
~ 55 ~ Lo svolgimento di tali operazioni, richiede un‟attività di coordinamento fra gli attori, che va dall‟iniziale impostazione del sistema, compresa la definizione delle modalità del suo finanziamento, fino alla gestione delle operazioni elementari. L‟analisi dei principali progetti attivati a livello europeo, conferma questa assunzione, permettendo di riconoscere l‟esistenza di alcuni elementi di criticità di un DMS sotto il profilo organizzativo e manageriale, rispetto al suo efficace funzionamento, e al riconoscimento della sua importanza fra le imprese che ne fanno parte. Fra tali elementi, possono essere segnalati:  la carenza di fondi per il sostegno dell‟iniziativa;  la carenza di supporto politico all‟iniziativa;  la creazione di un network distributivo insufficiente per i prodotti offerti;  la cattiva gestione delle relazioni interne fra gli attori coinvolti;  la difficoltà, da parte degli attori, di riconoscere i vantaggi operativi conseguenti al sistema;  la non precisa definizione degli obiettivi del progetto, e la conseguente difficoltà di renderlo operativo. Come emerge chiaramente da queste considerazioni, un DMS non può essere realmente funzionante senza che nella località sia presente una struttura che garantisca il coordinamento degli attori rispetto all‟offerta turistica, capace di affrontare problemi quali: a) la partecipazione al sistema da parte degli attori locali, e la loro disponibilità ad inserire in rete i propri servizi a fini commerciali; b) la dialettica fra cooperazione e competizione tra gli attori, che inevitabilmente si sviluppa quando si realizzano strategie coalitive, si sperimentano il lavoro di gruppo e l‟assunzione di decisioni collettive; c) la definizione di standard che consentano di fornire in modo omogeneo i prodotti attraverso il sistema; d) l‟integrazione e il coordinamento dei prodotti turistici, con particolare riferimento al livello qualitativo, alle politiche di prezzo, alla gestione del rapporto col cliente, agli obiettivi di medio-lungo periodo da raggiungere attraverso l‟offerta turistica, in termini di posizionamento del prodotto e di immagine della località. In questo senso, ci sembra possibile sostenere che, in senso inverso, la realizzazione di un DMS possa rappresentare la base di partenza per la nascita di un progetto di destination management laddove non esista, a causa della complessità dell‟attività gestionale che ne deriva. La realizzazione di un DMS, trascina infatti problemi
~ 56 ~ di ordine culturale, che devono essere affrontati e risolti da chi gestisce il sistema al fine di raggiungere risultati significativi. La ricerca sul campo ha dimostrato che, nell‟implementazione di un progetto di presenza su Internet da parte di una località turistica, dove il tessuto dell‟offerta sia rappresentato da PMI, la soluzione dei problemi di natura culturale ed attitudinale, anche attraverso la formazione e la sensibilizzazione della comunità locale all‟uso delle nuove tecnologie, è cruciale rispetto all‟ottenimento di risultati indicativi13 . In particolare, devono essere considerati:  la confidenza e la fiducia nei confronti degli strumenti tecnologici da parte degli operatori locali;  la volontà di cooperare e di condividere con altri progetti, obiettivi e investimenti;  l‟attitudine al lavoro in gruppo, alla condivisione delle decisioni, delle informazioni e della conoscenza;  la consapevolezza del ruolo potenziale dell‟Internet marketing rispetto allo sviluppo della località e al raggiungimento di obiettivi commerciali rilevanti. Queste considerazioni evidenziano che la creazione di un DMS non trova un presupposto efficace se tra gli attori la forma di coordinamento avviene secondo meccanismi del tipo punto a punto14 . La forma di coordinamento dell‟attività degli attori, necessaria per la realizzazione ed il funzionamento di un DMS, può essere ispirata a due modelli alternativi: da una parte, alla realizzazione di una struttura leggera, in cui il sistema è sostanzialmente autogestito dagli operatori; dall‟altra, alla creazione di una vera e propria struttura di Internet marketing, che assume la forma di azienda specializzata nello svolgimento del compito. Nella prima ipotesi, la creazione di una struttura leggera è basata su politiche di outsourcing, attraverso le quali le principali attività tecnico/gestionali vengono affidate ad aziende specializzate, mentre ai singoli operatori vengono lasciati compiti operativi specifici: a) sotto il profilo tecnologico, un provider cura la progettazione, la realizzazione e la manutenzione del sito, mentre un operatore specializzato progetta e gestisce il data-base; qualora abbia entrambe le competenze, tali funzioni possono essere svolte dalla medesima società; 13 Martini U. (1998), «Il consorzio di operatori come organo di meta-management di una località turistica», Università di Trento, Dipartimento di Informatica e Studi Aziendali, Technical Report 009, Dicembre, http://www.cs.unitn.it/pubE.html. 14 Rispoli M., Tamma M. (1995), Risposte strategiche alla complessità: le forme di offerta dei prodotti alberghieri, Torino, G. Giappichelli.
~ 57 ~ b) una banca convenzionata gestisce i pagamenti e controlla la validità delle carte di credito utilizzate dai clienti per pagare gli acconti; c) l‟OTPL gestisce tutte le informazioni sulla località e sulle iniziative, comprese mappe, immagini fotografiche ed elenchi degli operatori, facendosi carico del loro inserimento in rete; d) gli operatori della ricettività inseriscono i dati relativi alla disponibilità di stanze o appartamenti, e gestiscono direttamente le prenotazioni; e) gli altri operatori inseriscono i dati relativi ai servizi offerti. Tale struttura, presuppone un‟attività di coordinamento iniziale, che può essere condotta a partire dallo stimolo dell‟OTPL, di una associazione di categoria particolarmente rappresentativa, dall‟unità amministrativa di riferimento (comune, provincia, regione). Successivamente, il sistema è in grado di funzionare autonomamente, salve le necessarie azioni di manutenzione ed aggiornamento. Il modello alternativo, presuppone la creazione di un‟organizzazione ad hoc, che gestisca l‟intero processo attraverso risorse umane e tecnologiche dedicate, assumendo perciò la natura di azienda. In questo caso, i costi strutturali divengono ingenti, e deve essere generato un outcome capace di coprire i costi di funzionamento. Il finanziamento della struttura centrale, è basato sulle fee e sulle royalty pagate dagli operatori che partecipano al progetto, oltre che sull‟intervento dell‟ente pubblico locale, che può destinare una parte del proprio budget a sostegno dell‟iniziativa. Possono inoltre essere trovate atre forme di copertura dei costi, quali sponsorizzazioni o banner advertising. L‟attività di fund raising, in ogni caso, assume un ruolo di centralità rispetto ai compiti dell‟organizzazione. La creazione di un organismo centrale di coordinamento può avvenire attraverso la costituzione di un organismo su base associativa, consortile o anche nella forma della società di capitali. Naturalmente, a questa società potrebbe partecipare anche qualche soggetto pubblico, senza modificarne la base di riferimento giuridico e finalistico. La presenza di un ente pubblico territoriale sembra essere auspicabile, tenendo conto che: a) la località turistica deve essere rappresentata nella sua interezza, garantendo la presenza del maggior numero possibile di operatori appartenenti alle diverse categorie; b) i primi risultati economico/commerciali di un‟iniziativa di Internet marketing sono ottenibili solo nel lungo periodo, e richiedono elevati costi di start-up,
~ 58 ~ molti dei quali si riferiscono ad infrastrutture di supporto, i cui benefici ricadono su tutta la collettività; c) la strategia di Internet marketing condotta attraverso il DMS deve essere integrata nei piani di politica turistica locali/regionali, e, più in generale, nei modelli di sviluppo territoriale che un ambito geografico ha deciso di seguire. L‟unità aziendale così costituita, deve essere in grado di combinare questi vincoli, tipici della rappresentanza di interessi collettivi, con la capacità di funzionare secondo meccanismi legati ai risultati ed ispirati all‟efficienza. Per questo, la soluzione che realizza il migliore compromesso sembra essere la creazione di una società di diritto privato a partecipazione pubblica, capace di esprimere un management ed uno staff operativo di elevato livello professionale, e di acquisire la piena legittimazione ad operare da parte degli attori rappresentati, conseguendo risultati di mercato significativi e dimostrabili e rimanendo parte integrante del tessuto sociale della località, non apparendo come un “corpo estraneo” autoreferenziale, portatore di finalità non condivise. I criteri di scelta fra i due modelli (struttura leggera o unità aziendale stabile), sul piano razionale possono essere ricondotti all‟analisi della sostenibilità economica dell‟investimento: in primo luogo, deve essere considerata la presenza di una soglia critica sufficientemente elevata di operatori tra cui ripartire fees e royalties, in modo da renderle individualmente accettabili; in secondo luogo, deve essere valutata l‟efficacia delle politiche di lock-in dei turisti che usano il sistema. Questa variabile è particolarmente indicativa nell‟ambito della valutazione del ritorno potenziale dell‟investimento, poiché un turista, una volta visitata la località per la prima volta grazie al DMS, potrebbe non utilizzare più il sistema negli anni successivi, preferendo ricorrere a forme di prenotazione tradizionali. Le località turistiche, inoltre, a differenza degli operatori del turismo organizzato, non possono contare sull‟offerta di un numero di prodotti turistici così ampio da garantire la ripartizione dei costi di acquisizione di un cliente grazie ad un‟elevata frequenza degli atti negoziali conclusi. Anche per questo, la possibilità di ripetere le transazioni con il medesimo cliente non appare elevata, soprattutto tenendo presente la tendenza del turismo contemporaneo verso la diversificazione delle mete nel tempo. Sulla base di tali criteri, sembra evidente che la creazione di una struttura aziendale è economicamente sostenibile solo per destinazioni sufficientemente ampie sotto il profilo dell‟estensione, mentre appare più conveniente il modello della struttura leggera per le località minori. In ogni caso, va ricordato che la realizzazione di un efficace DMS, indipendentemente dalla modalità di coordinamento adottata, genera anche dei benefici, che possono essere ricondotti:
~ 59 ~ a) alla capacità di allargare il bacino di utenza della propria offerta turistica sotto il profilo geografico, rendendo potenzialmente raggiungibili turisti provenienti da qualsiasi parte del mondo; b) alla capacità di fornire informazioni dettagliate in tempo rapido, catturando quei turisti di breve raggio che decidono all‟ultimo momento dove trascorrere un fine settimana o una breve vacanza; c) alla possibilità di ripartire i costi di realizzazione del sito su altre iniziative promozionali, quali la realizzazione di CD rom ed altri materiali di supporto; d) alla possibilità di ridurre i costi diretti di contatto con i clienti, trasferendo sull‟e- mail una parte significativa delle comunicazioni; e) alla possibilità di disporre di un data-base dei propri clienti che altrimenti sarebbe difficilmente realizzabile, sulla base del quale effettuare proposte e promozioni, legate ad esempio alla bassa stagione o alla presenza di quote di invenduto che possono essere colmate attraverso azioni last-minute; f) alla possibilità di coprire una parte delle spese legate alla gestione del sito attraverso la vendita di spazi pubblicitari (banner advertising). In altri termini, la creazione di un DMS non deve essere valutata considerando solamente i suoi costi, ma valutando attentamente le opportunità che essa apre per le PMI, essendo una forma di gestione proattiva del rapporto con il mercato di riferimento, grazie alla quale le imprese che appartengono alla destinazione non si limitano a ricevere le richieste dei turisti che desiderano visitarla, ma iniziano a proporsi su di un mercato che si va facendo sempre più complesso e competitivo. Stanti anche queste valutazioni, la scelta del più opportuno modello di coordinamento fra gli attori dipende da una molteplicità di elementi, non ultimo dalla tradizione culturale della località: vi sono infatti contesti in cui è forte la tradizione al lavoro cooperativo, e in cui la presenza di istituzioni centrali di coordinamento è consolidata; mentre ve ne sono altre, nelle quali prevale l‟attitudine al lavoro individuale e dove le relazioni tra attori (o tra categorie) sono tradizionalmente deboli. Evidentemente, la scelta del modello di riferimento dovrà tenere conto di queste specificità, le cui implicazioni andranno confrontate con gli obiettivi che si intendono conseguire. Su questo elemento, si innesta un‟ultima considerazione, legata alla peculiarità della gestione di un progetto di Internet marketing per una località turistica rispetto a quanto avviene per le grandi organizzazioni citate nel paragrafo precedente (catene alberghiere, tour operator, GDS, compagnie aeree). E‟ difficile parlare, in senso stretto, di una vera e propria strategia di “marketing della località turistica”, poiché siamo in presenza
~ 60 ~ di un‟organizzazione virtuale, basata sulla libera aggregazione di imprese autonome, nella quale vengono a mancare alcuni degli aspetti essenziali che contraddistinguono le “aziende”15 . Se, infatti, un‟azienda turistica in senso proprio decide di adottare una strategia di presenza sulla rete, può contare su precisi elementi di gerarchia, unità di comando, senso di appartenenza all‟istituzione, che le consentono di attivare un‟apposita area di affari, con uno specifico management, cui è affidato un budget, e la cui opera sarà valutata in termini di risultati conseguiti, misurabili sia sotto il profilo economico, sia sotto quello di mercato (vendite, grado di penetrazione nei mercati obiettivo, posizione competitiva, soddisfazione dei clienti). Quando invece si assegna ad una struttura di località (leggera o stabile) la responsabilità di gestire un progetto di DMS, se da una parte rimangono fermi i medesimi parametri di valutazione, dall‟altra vengono a mancare gli elementi di potere, di indirizzo e di controllo che sono invece propri delle “vere” aziende. Chi dirige tale struttura, infatti, non possiede le risorse che controlla, non dirige i collaboratori di cui si avvale, non beneficia in modo esclusivo dei risultati di mercato raggiunti. Anche dalla soluzione di questo problema riteniamo dipenda la possibilità da parte delle PMI di sfruttare, attraverso i progetti cooperativi di DMS, le grandi potenzialità che la rete mette a loro disposizione, fino ad affermare una nuova forma di competizione orizzontale nella vendita dei prodotti turistici on-line, garantendo ai turisti che navigano in rete una nuova ed efficace forma di accesso all‟offerta espressa dalle località. Stanti queste condizioni, infatti, l‟avvento di Internet appare in grado di modificare la struttura del mercato turistico “fai da te”, come è indicato nella Figura 10. 15 Baccarani C. (1999), «Il marketing delle località turistiche», Relazione presentata al Convegno Il marketing per lo sviluppo locale, Roma, LUISS, 5 Marzo 1999.
~ 61 ~ Figura 10: La struttura di riferimento del mercato del turismo “fai da te” dopo l’avvento di Internet Fonte: Elaborata dall’autore Come si può notare, la località diviene un prodotto che può essere analizzato ed acquistato sulla rete. Tenuto conto della varietà dei progetti di presenza in rete delle località turistiche, nella figura sono indicati i due livelli di impatto attualmente identificabili a seguito dell‟avvento di Internet: quando la località predisponga siti di valenza esclusivamente informativa, il turista può trovare sulla rete tutte le informazioni necessarie alla pianificazione della vacanza, avendo poi accesso all‟offerta ricettiva attraverso forme di contatto più tradizionali (telefono, fax); quando invece la località realizzi un DMS, il turista potrà anche avere accesso diretto alla disponibilità di servizi ed effettuare prenotazioni on-line. Turista LOCALITA’ Hotel; Garnì e pensioni; Affitti; Campeggi; Servizi di supporto;OTPL
~ 62 ~ CAPITOLO TERZO ALCUNI NUMERI PER CAPIRE 3.1. TURISMO ON LINE: UN SUCCESSO ANNUNCIATO L‟Italia è tra i paesi con più siti di viaggio, circa novemila (motori di ricerca.it – dati 2009). Complessivamente, i navigatori italiani visitano oltre 45 milioni di pagine, con un investimento di tempo di circa 435 ore pro capite all‟anno. Internet è sempre più considerato un‟utile fonte di informazione16 per preparare un viaggio, ma si sta anche affermando gradualmente come valido strumento d‟acquisto. Di conseguenza, il fatturato complessivo delle vendite di turismo on line resta per il momento limitato pur presentando tassi di crescita che permettono sorprese in futuro. Ad ogni modo, il settore del turismo on line si posiziona tra i più significativi casi di successo dell e-commerce. La parte del “leone” è delle aziende che offrono tariffe aeree scontate e viaggi all‟ultimo minuto. In particolare, gli operatori low cost prediligono la vendita diretta in Internet, mentre quelli tradizionali sono più influenzati dai propri distributori. Last Minute Tour, ad esempio, ha generato nel 2000 un giro d‟affari attorno ai 14 milioni di euro, grazie alla sua formula vincente di vendita di pacchetti all‟ultimo minuto. Edreams, agenzia di viaggi on line leader per il sud Europa, operativa dal febbraio 2001, consente l‟accesso nella propria rete ai tour operator, permettendo agli stessi di fruire di tutti i vantaggi consentiti dalla distribuzione via Internet: accesso ad una banca dati con un numero di clienti in costante aumento, prenotazione di pacchetti di viaggi direttamente on line o tramite l‟ausilio del call center. Durante il 2006, con 500.000 utenti registrati e 4,5 milioni di pagine viste al mese, ha fatto partire 10.000 passeggeri, per una vendita pari a 8 milioni di euro. Dal mese di aprile 2005, i 7.000 passeggeri di Travelprice.it, che punta tutto sul traffico aereo, hanno apprezzato la comodità ed il servizio di prenotazione on line con la consegna gratuita a domicilio dei biglietti. Anche Travelonline.it, azienda leader nella vendita on line con 135 punti vendita fisici aggregati, in grado di fornire una gamma completa di servizi: editoriali, d‟informazione, prenotazione e acquisto on line in tempo reale relativamente a pacchetti di viaggio, biglietti aerei, hotel, autonoleggio, in collaborazione con 46 tour operator, 550 compagnie aeree, 20.000 società di autonoleggio, 16 Una ricerca di Boston Consulting Group mette in luce che solo una piccola percentuale di coloro che visitano siti di viaggio procedono poi all’acquisto.
~ 63 ~ oltre al servizio di call center a supporto dei canali di vendita on e off line, servizio finalizzato all‟incoming attraverso siti telematici e servizi diretti allo sviluppo di comunità virtuali. I biglietti aerei acquistati on line sono recapitati direttamente a domicilio entro 24/48 ore dalla prenotazione; i documenti di viaggio riferiti ai pacchetti vacanza sono inviati via fax o spediti tramite corriere senza addebito di spese. Tutte queste attività sono state acquisite di recente da Edreams come ramo d‟azienda. L‟agenzia di viaggi on line Eviaggi.com, di proprietà del Gds Amadeus, ha al suo attivo una comunità di 40.000 utenti per un numero totale di visitatori pari a 1 milione e 100 mila utenti, e un fatturato di circa 5 milioni di euro. Anche i tour operator e le agenzie di viaggi hanno scoperto che avere un sito web aumenta le vendite. Buon Viaggio, network di oltre 270 agenzie affiliate che da tempo si occupa della distribuzione organizzata di viaggi e turismo in collaborazione con i migliori tour operator, ha scelto di presidiare anche forme differenti di distribuzione rispetto a quella tradizionale che vede il cliente entrare in un punto vendita fisico e, in particolare, ha attivato già dal 2000 un proprio sito web per commercializzare viaggi e vacanze. L‟utente accede al sito e sceglie la soluzione per la propria vacanza, poi, seleziona la regione di appartenenza e, all‟interno di una lista di agenzie diverse per provincia, sceglie quella con cui concludere le operazioni. Alle stesse logiche risponde il sito del network di agenzie Giramondo17 . 3.2. SITI PER PRENOTAZIONI ALBERGHIERE Di seguito riporterò alcuni esempi di portali e motori di ricerca ritenuti particolarmente significativi nel campo delle prenotazioni di servizi alberghieri. Come appare chiaro, il servizio alberghiero è tra quelli più facilmente gestibili in una logica di relazione diretta con l‟utente, sia perché tradizionalmente predilige il rapporto diretto, sia perché l‟utente sa dove è diretto, qual è il suo budget di spesa e quali altre caratteristiche del servizio si attende, sia perché il “magazzino” camere d‟albergo è strutturato e facilmente gestibile anche con automatismi non particolarmente sofisticati, per cui il cliente può verificare immediatamente la disponibilità ed il prezzo, prenotare e considerare confermata la prenotazione. Infine, la dinamica alberghiera dello “yield management”, ovvero la tecnica di variazione tariffaria basata su criteri di profittabilità determinati dalla relazione tra coefficiente di occupazione e di redditività giornaliera, consente proprio attraverso Internet 17 www.giramondo.it, 10.000.000 di pagine visitate dalla sua nascita
~ 64 ~ di dare in tempo reale alla potenziale clientela le informazioni relative ad opportunità, offerte, promozioni.  Il Giroscopio.com Giroscopio.com è stato realizzato dalla Ibol Srl, si prefigge di essere il sito di riferimento per tutti coloro che desiderano organizzare le proprie vacanze on line o che, comunque, hanno la necessità di prenotare soggiorni in maniera rapida ed efficiente. Alla fine del 2008 le persone che mensilmente visitano le oltre 10.000 pagine del sito sono circa 70.000 (italiani e stranieri), per un totale di oltre 380.000 pagine viste (sempre su base mensile). Il sito dà vita ad una serie di iniziative volte ad aumentare costantemente il numero dei visitatori e dare loro motivo di tornare a visitare le pagnine:  possibilità di raggiungere strutture in Italia attraverso procedure guidate utilizzando telefonini Gsm con tecnologia Wap;  possibilità di prenotare soggiorni in agriturismi;  2 motori di ricerca integrati con cui cercare rapidamente, grazie ad opportune chiavi di ricerca, le strutture turistiche e le informazioni presenti all‟interno del sito;  Efficiente servizio di customer care che accompagna il visitatore in tempo reale guidandolo sia nella ricerca di servizi, che nella valutazione del servizio ottenuto;  Un‟ampia sezione informativa (a carattere enciclopedico) con immagini ed informazioni dettagliate sulle più importanti città italiane e su tutto ciò che rende l‟Italia un paese unico al mondo (scuole, musica e spettacolo, biografie dei personaggi italiani storici, scienza e tecnologia, arte italiana);  Schede dettagliate per ogni regione italiana, comprendenti informazioni sulle sue principali città e luoghi di interesse, gastronomia, territorio e clima, economia, storia e geografia, manifestazioni ecc. sono inoltre presenti in ogni scheda dei reportage fotografici con le più belle immagini delle regioni d‟Italia.
~ 65 ~  Travel reporter, una sezione all‟interno della quale chiunque può pubblicare on line le sue storie di viaggio per renderle disponibili al grande pubblico della rete. Tutti i visitatori della sezione possono votare i racconti più belli;  City game, un divertente gioco che testa la conoscenza dei visitatori sulla geografia italiana;  Vengo anch’io – il cerca passaggi – è una particolare bacheca virtuale attraverso la quale chiunque può offrire passaggi in auto per determinate destinazioni. È un servizio rivolto più che altro ai giovani che per necessità hanno bisogno di viaggiare regolarmente contenendo le spese.  Hotel.it Hotel.it rappresenta uno dei migliori portali italiani legati al mondo alberghiero: oltre a caratterizzarsi per l‟ottima grafica ed un‟agevole navigabilità, offre l‟inserimento gratuito della struttura alberghiera ed un buon sistema di prenotazione on line. Inoltre, risulta particolarmente efficace, facile ed intuitivo di utilizzo, il sistema di ricerca basato su: posizione geografica, categoria, servizi offerti, prezzo. Il margine per il sito è determinato sia dalla commissione delle vendite transate, sia dalla vendita di benner e jump page.  SearchRooms.com Parliamo ora del portale di prenotazione alberghiera che più investe in termini di contatti diretti con le strutture ricettive. Già a fine del 2002 ogni albergatore che possedeva una casella di posta elettronica conosceva SearchRooms.
~ 66 ~ Il portale si caratterizza per un‟ottima visibilità Html ed una altrettante efficiente linea d‟immagine pur non eccellendo in termini di usability ed immediatezza. Le principali vie battute per il posizionamento sul web sono:  Campagna stampa sui migliori quotidiani e periodici nazionali e sulle più importanti testate dei settori turismo e web, sottoforma di articoli ed interviste;  Partnership con i principali siti/portali generalistici o tematici per aumentare la visibilità del marchio e servizio  Azioni di web marketing per migliorare la reperibilità e la visibilità nei principali motori di ricerca nazionali ed internazionali. Per aderire al Progetto SearchRooms ed accedere ai servizi forniti, l‟utente deve registrarsi mediante la compilazione di ogni sua parte della form di iscrizione. I dati inseriti rappresentano i parametri attraverso i quali SearchRooms dà luogo alla ricerca. SearchRooms invia tali richieste alle strutture ricettive aventi le caratteristiche corrispondenti ai suddetti parametri. Saranno gli operatori che riceveranno tali richieste a contattare direttamente l‟utente via e-mail. L‟utente può inserire più richieste. Le richieste inviate non possono essere modificate. Il servizio è totalmente gratuito per il cliente. Inoltre, l‟utente iscritto ha il diritto ad usufruire gratuitamente anche di tutti gli altri servizi forniti nel sito nella sezione “Utenti”. SearchRooms ha dunque, l‟esclusivo scopo di favorire l‟incontro tra domanda e offerta. Di conseguenza, la contrattazione avviene direttamente tra utente ed operatore, senza alcuna intermediazione da parte di SearchRooms. Per tale ragione SearchRooms è totalmente esente da ogni responsabilità conseguente a disagi derivanti dalla contrattazione stessa, dalle modalità di soggiorno, dalle modalità di pagamento, dagli obblighi a carico dell‟utente, dagli obblighi a carico dell‟operatore e dalla qualità dei servizi offertidall‟operatore.
~ 67 ~ 3.3. SITI PER VIAGGIATORI ORGANIZZATI  Last minutes tours Si tratta sicuramente di uno dei migliori siti progettati in Italia nel pieno rispetto di tutte le regole di comunicazione ed ingegnerizzazione on line. Leader indiscusso delle vacanze last minutes, nasce nel 1995 e opera dal 1996 con un preciso obiettivo: “offrire il meglio dei prodotti last minutes”. I punti di forza di cui Last Minutes Tours può vantarsi sono:  AMPIA SCELTA DI PRODOTTI DI QUALITÀ: utilizzando un modello di business dal data base Holiday Link e da un software proprietario, condiviso dalla distribuzione attraverso una piattaforma Internet. La banca dati contiene centinaia di offerte messe a disposizione dai migliori Tour Operator partner, sempre aggiornate e realmente disponibili, caratterizzate da prezzi competitivi. Ogni giorno vengono messe a disposizione in banca dati più di 3.000 offerte, con punte in alta stagione che superano le 6.000 unità giornaliere. A tutto questo, si aggiunge una banca dati composta da oltre 50.000 strutture alberghiere in tutto il mondo con sconti fino al 70% rispetto al tradizionale listino prezzi, e la possibilità di prenotare voli di linea e low cost con oltre 200 compagnie aeree.  ACQUISTO IMMEDIATO DI PRODOTTO TANTO A POCHI GIORNI DALLA PARTENZA QUANTO DIVERSI MESI PRIMA, SENZA ATTESA DI RICONFERMA: le offerte in banca dati sono sempre aggiornate e realmente disponibili: le prenotazioni ricevono SEMPRE conferma immediata ed automatica.  5 DIFFERENTI CANALI DI VENDITA: uno dei punti forza dell'azienda è la sua politica distributiva multicanale. Last Minute Tour da infatti la possibilità ai propri clienti di prenotare attraverso il canale che gli è più comodo, mettendo a
~ 68 ~ loro disposizione: ▪ 23 punti vendita di proprietà ▪ 115 punti vendita in associazione in partecipazione ▪ Un network di agenzie affiliate che ad oggi conta oltre 1.000 unità ▪ Il sito internet www.lastminutetour.com ▪ Call Center: 02.24.98.98.39  Naar Tour Operator: Wild Wide Tours Naar Tour Operator nasce a Milano nel 1995 come tour operator specializzato nella destinazione USA, verso la quale propone i tradizionali tour con accompagnatore e, soprattutto, la possibilità di massima personalizzazione dell‟itinerario di viaggio (viaggi “su misura”). In poco tempo Naar T.O. si afferma sul mercato, caratterizzandosi per una particolare attenzione alla qualità del servizio reso alle agenzie di viaggio: infatti, vengono elaborati veri e propri “manuali di vendita” sulla destinazione USA, riservati agli agenti di viaggio, per permettere loro di una più profonda conoscenza degli Stati Uniti; ai clienti in partenza, Naar T.O. consegna una ricca documentazione di viaggio, con mappe, cartine e guide sulle varie città toccate dall‟itinerario prescelto. Inoltre, ma forse aspetto più rilevante, Naar T.O. si fa apprezzare dalle agenzie italiane per la rapidità nell‟evasione dei preventivi (lo standard abituale è di poche ore) che, unita alla competenza del booking, fa dell‟operatore milanese un modello di efficienza. Nel 2000 prende corpo l‟idea di estendere l‟accesso alla propria banca dati alle agenzie di viaggio; alla Bti – Borsa Internazionale del Turismo del 2001, viene ufficialmente presentato il sito internet www.wwtours.com, che permette alle agenzie di prenotazione i prodotti Naar T.O. senza più la necessità di telefonare al booking. Nel 2001 www.wwtours.com è l‟unica procedura di tele prenotazione in Italia che consente alle agenzie di prenotare in totale autonomia viaggi “su misura”.
~ 69 ~ Per le agenzie di viaggio, utilizzare il sito internet comporta una serie di vantaggi tra cui:  Accedere gratuitamente al sito 24 ore al giorno, 7 giorni su 7 (è sufficiente disporre di una casella di posta elettronica e della password, scelta dalla stessa agenzia);  Registrarsi immediatamente come agenzia, con tutti i suoi addetti;  Consultare una ricchissima banca dati di prodotti (oltre 10.000 servizi “caricati”, con testi, tariffe negoziate e ben 18.000 foto);  Creare preventivi di viaggio “su misura”, senza ricorso al booking;  Prenotare viaggi con disponibilità in tempo reale;  “immagazzinare” i preventivi ed i viaggi già costruiti precedentemente;  Fare quotazioni con cambi aggiornati;  Fornire ai clienti prezzi bloccati (non sono previsti adeguamenti valutari ante- partenza);  Stampare direttamente in agenzia il preventivo di viaggio e il relativo programma;  Nessuna quota di iscrizione per i clienti;  Disponibilità di una “chat line”, per richieste di supporto tecnico e di prodotto. Come se fosse un normale catalogo cartaceo, il sito è stato concepito in modo “aperto”, cioè è accessibile a chiunque si colleghi ad Internet e digiti www.wwtours.com. ciò significa che anche un utente finale può connettersi al sito, ma la scelta di Naar T.O. in tal senso è precisa. Infatti, il cliente finale può navigare e consultare il catalogo elettronico ma, per costruirsi un preventivo, deve obbligatoriamente registrarsi ed associarsi ad un‟agenzia di viaggio della mailing list di Naar T.O. In questo modo, l‟agenzia è a conoscenza degli estremi del cliente registrato (naturalmente, nel totale rispetto della “legge sulla privacy”), nonché dei preventivi che si è creato e può eventualmente contattarlo per convincerlo a recarsi in agenzia e consolidare la relativa prenotazione (Naar T.O. non permette al cliente di prenotare direttamente). La forza vendite di Naar T.O. è presente sull‟intero territorio italiane e ha il compito di presentare alle agenzie di viaggio i prodotti e l‟innovativa modalità di tele prenotazione. I sales promoter dell‟operatore sono, altresì, disponibili per una formazione “mirata”, da tenersi presso il punto vendita in orari concordati con la direzione dell‟agenzia stessa.
~ 70 ~ 3.4. SITI CON “PRODOTTO ITALIA” Orizzonti T.O. Aviomar T.O. Eurotravel T.O. Itermar T.O. I siti con prodotto Italia rappresentano una via di mezzo tra la proposta puramente alberghiera e quella di tour operating. I casi più noti sono Orizzonti, Aviomar, Eurotravel e Itermar, ovvero i quattro T.O. specializzati nella destinazione che offrono essenzialmente servizi ricettivi alberghieri ed in formula residence. I siti sono caratterizzati dal controllo
~ 71 ~ on line della disponibilità effettiva di camere e appartamenti, dalla validazione del prezzo e dalla possibilità per le agenzie di viaggio di definire la pratica con poche “cliccate”. Il vantaggio per l‟agenzia di viaggi è rilevante sia sotto il profilo del tempo risparmiato che dei costi telefonici ridotti; per l‟operatore, l‟abbattimento dei costi è relativo al personale di booking, per il cliente il vantaggio consta nella sicurezza (si controllano direttamente i database dell‟operatore) e nella rapidità di effettuazione della pratica. L‟elevata specializzazione consentirebbe agli operatori menzionati di attivare la vendita diretta nel mercato italiano. Il limite posto agli attori deriva però da alcuni considerazioni importanti e non secondarie:  La capillarità della diffusione agenziale e della notorietà degli operatori all‟interno del segmento distributivo non consiglia ipotesi di concorrenza diretta;  Il mercato italiano che acquista vacanze in Italia non ha necessariamente dimestichezza con i modelli di prenotazione on line;  Il mercato italiano che frequenta Internet è essenzialmente costituito da “cercatori” e non “compratori”, in questo senso gli operatori indicati prediligono il mantenimento della relazione di filiera con i distributori tradizionali, migliorando efficacia ed efficienza della relazione intermediata. 3.5. LA TRASFORMAZIONE DEI TOUR OPERATOR Il caso descritto da Naar T.O. evidenzia come l‟impatto tecnologico e la messa in rete dei servizi potenzialmente utili alla composizione del pacchetto turistico trasformi sempre più il consumatore in “prosumer” (ovvero in quel consumatore che autonomamente contribuisce alla formazione del prodotto o del servizio per lui necessario o da lui richiesto). Il tour operator tende allora a trasformarsi da “assemblatore di servizi” in “luogo in cui è semplice recepire i servizi” forniti dai diversi attori. Questa trasformazione mette in luce come attraverso lo sviluppo della messa in rete di servizi complementari, che la cosa importante non è più la definizione del prodotto, ma l‟intercettazione delle esigenze del consumatore. Per quanto riguarda i casi analizzati relativi ai modelli espressi sul prodotto Italia, possiamo notare che presentano un carattere di multicanalità: da un lato, l‟operatore mantiene il rapporto con il canale agenziale, pur tentando di ridurre i costi derivanti dalla stampa e la distribuzione dei cataloghi e dell‟utilizzo del telefono come mezzo di comunicazione; dall‟altro, attiva relazioni su Internet sia con le agenzie di viaggi che con i tour operator, oltreché, ancora, con i potenziali clienti nei diversi mercati esteri interessati
~ 72 ~ all‟Italia come meta di vacanza. In questo caso, Internet è un elemento di complementarità e non di esclusività. Ancora: i tour operator generalisti possono mantenere forme di multicanalità con vendite operate sia attraverso le proprie agenzie distributrici che direttamente al singolo utente Internet. Diversamente da questi, i cosiddetti tour operator di nicchia, specializzati per destinazioni o per tipologia di utenza (subacquei, golfisti, archeologi…) traggono da Internet una straordinaria risorsa per attivare relazioni dirette con i propri bacini preferenziali di utenza. Appare quindi chiaro come l‟attuale segmentazione nel settore del turismo (agenzie di viaggio e tour operator) tenderà ad ulteriori rapide segmentazioni e ramificazioni, determinando una radicale e nuova catalogazione delle attività e delle propensioni, delle professionalità e della redditività dell‟impresa. 3.6. LE NUOVE FIGURE PROFESSIONALI L‟imprenditore agenziale che decide di collocare la propria azienda in Rete, passando dal business tradizionale al commercio telematico deve acquisire la disponibilità di nuove conoscenze e professionalità. Le figure professionali necessarie alla realizzazione di un progetto Internet sono:  Web project manager: è il responsabile di progetto; ha il compito di definire le strategie, l‟operatività ed i tempi del business plan18 ; si occupa della gestione dei rapporti con i fornitori di servizi (web advertising e accessi alla rete); è colui che recluta e coordina i componenti del team interno.  Web manager: si occupa della gestione del sito, fornisce le indicazioni di carattere operativo, sceglie i contenuti e le informazioni e ne gestisce l‟aggiornamento. Il suo compito principale è quello di analizzare l‟andamento del traffico nel sito.  Internet programmer: è un tecnico più semplicemente identificato come analista programmatore. Lavora a stretto contatto con il web manager, è particolarmente disponibile al costante aggiornamento professionale richiesto dall‟evoluzione dei sistemi di programmazione.  Web designer: è il grafico pubblicitario della Rete e riveste un ruolo fondamentale nella fase operativa in quanto deve rendere il sito attrattivo e navigabile al tempo stesso,cercando di armonizzare le informazioni presenti con 18 Casarin F.,Il marketing dei prodotti turistici. Specificità e varietà, Torino, Giappichelli editore
~ 73 ~ l‟accostamento del logo e dei colori. In definitiva, deve essere dotato di notevole capacità grafica e creativa.  Internet comunication manager: è la figura professionale più dotata di dinamicità. È colui che definisce la struttura logica dei testi del sito in modo da ottimizzare la concretezza dei percorsi da seguire. Uno dei pericoli maggiori nella costruzione di u sito è l‟incapacità di creare percorsi di navigazione che riescano a portare rapidamente l‟utilizzatore all‟obiettivo che si prefigge.  System administrator: è il gestore del sito. Si occupa di tutti i rapporti di natura tecnica con l‟Internet provider realizzando le politiche per la sicurezza e la manutenzione di tutto l‟hardware dedicato al progetto. Data l‟elevata esperienza tecnica richiesta a questa figura professionale e, conseguentemente, l‟elevato costo, quasi sempre si ricorre alle consulenze esterne. 3.7. LA VALUTAZIONE DI UN SITO WEB: IL MODELLO “WEB VALUE” È possibile valutare una pagina web, dare un rating ad un intero sito? Non solo è possibile, ma è necessario, soprattutto quando si impiega un team per la realizzazione del progetto. il modello che presento, viene definito “Web Value” e trae la sua ispirazione dal modello Servqual19 , strumento schematico utilizzato dalle aziende per definire le attese e le impressioni dei loro clienti sui servizi offerti. Il modello originario fonda le proprie basi sul presupposto che la valutazione della qualità nei servizi verte sul confronto tra aspettative e prestazioni: quanto il servizio reso corrisponde alle aspettative del pubblico? Il modello Web Value si pone i seguenti obiettivi:  Verificare la reperibilità del sito nella rete;  Valutare il servizio erogato attraverso le percezioni dei navogatori  Evidenziare gli aspetti che più determinano gap positivi e negativi  Mettere in atto delle azioni correttive Il modello è rappresentato da un questionario da sottoporre in via preventiva all‟attenzione di un pubblico eterogeneo o ai propri clienti se il sito è già on line. L‟indirizzo del sito non viene comunicato direttamente, ma deve essere ricercato dai valutatori attraverso motori di ricerca o portali. Questo è uno dei momenti più importanti poiché la facilità e la velocità con cui si raggiunge le pagine danno un‟ottima 19 Presentato per la prima volta da A. Parasuraman, A. zeithalml, L. Berry – Servire qualità – McGraw-Hill – Milano 1991
~ 74 ~ indicazione sulla reperibilità nell‟immenso spazio del web. Una volta individuato il sito sul motore di ricerca, il compilatore:  Valuterà i commenti offerti dal motore stesso (si tenga presente che attraverso vari sistemi tecnici e procedurali il testo viene definito dal webmaster);  Cliccherà sul link presente e si soffermerà sull‟Home page, compilando la prima colonna del questionario. La seconda colonna invece verrà compilata solo alla fine della navigazione dell‟intero sito. Gli aspetti sui quali si vuole soffermare l‟attenzione sono:  Aspetti tangibili: sul web è difficile parlare di tangibilità, non esistono strutture fisiche o attrezzature, per cui gli elementi più diretti sono rappresentati dall‟aspetto grafico (la sua scaricabilità, coerenza ed efficacia di caratterizzazione), dagli strumenti tipici della rete quali links, finestre a cascata, animazioni, form di richiesta contatto.  Affidabilità: capacità di prestare il servizio promesso. Il sito ispira fiducia nel pubblico? Invoglia all‟acquisto con link esaustivi e puntuali?  Capacità di risposta: volontà di aiutare i clienti, fornendo prontamente il servizio e anticipando le domande del pubblico.  Capacità di rassicurazione: competenza, cortesia, credibilità e sicurezza.  Empatia: “usabilità”, accessibilità del sito, facilità di contatto diretto (ad esempio forum di richiesta opinioni e consigli per migliorare il servizio, numeri verdi o telefoni diretti), linguaggio comprensibile.
~ 75 ~ Tabella 9. Web Value Dimensioni del servizio Aspettative (al momento della lettura dei risultati e della sola home page) Percezioni Dopo avere “navigato” 1) Aspetti tangibili Posizionamento sui motori di ricerca ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Accessibilità ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Aspetto grafico ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Tools ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Velocità di navigazione ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Comunicazione ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Immagine ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 2) Affidabilità Capacità di prestare il servizio promesso ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Aggiornato ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 3) Capacità di risposta Volontà di aiutare il pubblico ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Interattività ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 4) Rassicurazione Competenza ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Cortesia ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Credibilità ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Sicurezza ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 5) Empatia Capacità di comprendere i bisogni del cliente ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Esistono delle caratteristiche oggettive che permettono di definire un sito ben strutturato. Esso deve essere facile da navigare, piacevole, aggiornato, completo, interattivo, facile da leggere, chiaro. Un sito quindi deve partire da una struttura delineata in base ai contenuti e al lay- out; link “fantasma”, lunghi testi senza indici che impongono lo scorrimento del navigatore, immagini grandi e lenta apertura rendono il sito caotico e difficile da navigare e vanno quindi evitati nella determinazione dei contenuti. Per rendere la navigazione facilei intuitiva, sono sufficienti titoli semplici e riassuntivi, frammentazione di testi troppo lunghi attraverso sottotitoli linkabili, suggerimenti impliciti di navigazione (attraverso la posizione ed il successo del link) ed espliciti (“clicca qui per consultare la cartina”); quando le pagine cominciano a divenire numerose, una mappa del sito può essere molto gradita.
~ 76 ~ Questa è la cosiddetta “usability”: bisogna sempre tenere presente che Internet è nato per lo scambio informativo e questa rimane la sua natura; meglio un sito esaustivo di informazioni senza slanci grafici e con un‟immagine in meno, piuttosto che bellissimo, con animazioni mozzafiato, ma non accessibile a tutti e incompleto. L‟assenza di una data su un sito, date incomplete o “scadute”, danno l‟idea di un sito abbandonato, facendo decadere lo slancio del cliente e soprattutto generando incertezza sulla velocità dei dati. L‟interattività è la caratteristica peculiare della rete ed è uno strumento per coinvolgere il pubblico attraverso l‟espressione di pareri, possibilità di scelta, scarico di documenti. Fare partecipare è l‟imperativo categorico: un‟immagine di una stanza (magari a 360°) che presenti link ulteriori per visitare camere adiacenti o particolari può essere un buon segnale. Il web risponde a regole di comunicazione diverse da quelle di un libro o di una rivista. È veloce, consente il rapido passaggio da una pagina all‟altra, da un sito ad un altro così come da un argomento ad un altro. Testi troppo lunghi non rispondono a queste necessità e soprattutto rappresentano uno sforzo tenendo conto che si tratta sempre di una lettura a video. In Internet deve prevalere un testo sintetico, che rimandi ad altre pagine per eventuali approfondimenti, con uno stile informale, diretto, mai ambiguo, simpatico, umanizzando una relazione che si istaura prevalentemente attraverso tasti e video.
~ 77 ~ CONCLUSIONE L‟analisi condotta dimostra che l‟avvento di Internet ha avuto un evidente impatto nell‟ambito delle strategie promozionali e commerciali delle diverse organizzazioni turistiche: se assumiamo come indicatori il numero delle iniziative on-line, oppure l‟entità degli stanziamenti finanziari rivolti alla rete all‟interno dei diversi comparti del turismo, è facile riconoscere un forte livello di interesse nei confronti della rete da parte delle grandi imprese, delle organizzazioni turistiche pubbliche regionali e, in parte, delle PMI. Come abbiamo visto nelle pagine introduttive, inoltre, le previsioni delle più note società specializzate, ci dicono che ciò a cui stiamo assistendo non è altro che un‟anticipazione di quanto accadrà in un futuro sempre più prossimo, nel quale la rete diverrà il luogo abituale dove effettuare acquisti, acquisire informazioni, divertirsi e trascorrere parte del proprio tempo libero. A sostegno di questa tendenza, vengono portati alcuni incontestabili fenomeni economici, quali: a) gli investimenti nelle infrastrutture tecnologiche per il trasporto dei dati e l‟accesso alla rete, quali lo sviluppo di sistemi satellitari e di altre information highways, la nascita di reti telefoniche mobili dedicate ad Internet (WAP e UMTS), il potenziamento dei progetti di digital television, che dovrebbero garantire la compatibilità tecnologica fra Internet e gli apparecchi televisivi; b) gli investimenti nell‟hardware e nel software operati dalle maggiori imprese del settore informatico (ad esempio, Cisco Systems e Microsoft), che stanno spostando i propri enormi budget di R&S verso applicazioni mirate interamente alla rete; c) i progetti finanziari ed industriali attraverso i quali le maggiori aziende in tutto il mondo stanno attivando progetti di fusione, incorporazione e joint venture, al fine di avviare iniziative sulla rete nelle quali combinare il controllo dell‟accesso alla rete da parte dei 47 consumatori con la disponibilità di contenuti d) la corsa fra le principali aziende per realizzare portali nazionali capaci di condurre il cliente nel mondo di Internet attraverso una via di accesso preferenziale, che lo aiuti a trovare ciò che cerca evitando errori, perdite di tempo, imbrogli; e) gli investimenti in atto nel sistema creditizio e fra le compagnie che gestiscono i circuiti delle carte di credito al fine di lanciare sistemi di pagamento efficaci e sicuri (codici di criptaggio, smart cards);
~ 78 ~ f) la creazione, da parte delle principali compagnie telefoniche, di unità di affari o di vere e proprie aziende finalizzate alla gestione dei servizi necessari all‟accesso alla rete. Gli enormi investimenti che tutte queste attività comportano, inseriti all‟interno di progetti industriali di sviluppo, dimostrano che nel mondo economico la convinzione che Internet rappresenti una straordinaria opportunità di business è fortemente radicata. Se allora Internet sarà il luogo ideale dello scambio di informazioni, prodotti e servizi, il turismo, che ha le caratteristiche strutturali ideali, sarà il settore che prima e più di altri offrirà quei risultati in grado di garantire il ritorno economico di tutte le iniziative citate. Questa visione ottimistica, può essere rappresentata come in Figura 11. Il turista, grazie a sistemi multiaccesso alla rete (PC, TV digitale, telefono cellulare), potrà trovare su Internet tutte le informazioni necessarie per la pianificazione di una vacanza, breve o lunga che sia, acquistando on-line i servizi desiderati. Potrà così liberamente scegliere fra le proposte last minute di un tour operator o di un GDS, le incredibili esperienze proposte da un e-intermediario specializzato nei viaggi avventura, le rilassanti proposte di una località turistica che si propone attraverso un DMS. Tanta concorrenza, naturalmente, non potrà non riflettersi sui prezzi e sulla qualità delle diverse offerte. Eventuali disservizi, inefficienze o promesse non mantenute, saranno segnalabili immediatamente alla comunità virtuale su forum o siti appositamente creati, così da realizzare un modello di scambio (finora teorico) fondato sulla perfetta informazione, nel quale il turista può scegliere razionalmente, confrontando il proprio budget di spesa ed i propri desideri con le offerte disponibili su di un mercato di dimensioni planetarie. Su Internet (o attraverso Internet) opereranno anche agenzie di viaggio specializzate, disposte ad aiutare i turisti che avranno meno tempo a disposizione o che si sentiranno più timorosi nei confronti della grande rete, recuperando così il proprio ruolo basato sulla fiducia, sul rapporto interpersonale e sulla capacità di trovare il meglio per la propria clientela.
~ 79 ~ Figura 11. Il futuro del mercato turistico su internet TURISTA AdV DMS Altre attrazioni Sistema multi-accesso (PC – TV - MP)CRS GDS Hotel e catene SITI INTERNETAdV Villaggi, residence TO Vettori e-intermediari
~ 80 ~ GLOSSARIO ALLOTMENT Controllo stipulato dal Tour Operator in cui acquisisce dai vari fornitori posti disponibili in alberghi, aerei, navi. APPLICAZIONE Un programma software dedicato ad un‟attività specifica (scrittura di testi, calcolo, gestione dati, giochi etc.) BANNER Modulo pubblicitario a pagamento posizionabile su motori di ricerca, portali, siti con lo scopo di attirare l‟attenzione su una specifica proposta commerciale. BRAND Marca di un prodotto. Può non coincidere con il marchio dell‟azienda produttrice. BRIEF Documento che schematizza gli obiettivi di marketing, le principali caratteristiche del mercato potenziale e dell‟offerta. Generalmente destinato alle agenzie di pubblicità, sales promotion e istituti di ricerca. BUSINESS TO BUSINESS Metodo di lavoro determinato allo scambio commerciale attraverso la filiera caratteristica di produzione e distribuzione. BUSINESS TO CONSUMER Metodo di lavoro determinato alla vendita diretta al consumatore finale mediante il superamento dei canali distributivi tradizionali. CANALE DI DISTRIBUZIONE Intermediazione tra produttore e consumatore. Il canale è diretto, quando non vi sono intermediari; corto, quando vi è un solo intermediario (ad esempio il dettagliante); lungo, quando vi sono più intermediari (ad esempio, dettaglianti e grossisti). CHAT Spazio aperto alla conversazione tramite Internet CONCORRENTI Imprese che si contendono gli stessi clienti potenziali. Possono essere aziende che operano nello stesso settore (concorrenza diretta), o imprese che offrono prodotti equivalenti sostitutivi nel soddisfare lo stesso bisogno (concorrenza allargata).
~ 81 ~ CORE BUSINESS È il business principale dell‟azienda, con la quale si è maggiormente competitivi o si raggiungono risultati più interessanti. COMPUTER RESERVATION SYSTEM (CRS) Sistemi di prenotazione elettronica nati negli anni „70 in America. DATABASE Raccolta di informazioni relative al target, al mercato, ai prodotti classificati secondo dei criteri predefiniti. ECONOMIE DI SCALA Vantaggi economici derivanti dal raggiungimento di grandi volumi di produzione-vendita. E-MAIL Posta elettronica. Il modo più semplice di scambiare messaggi con altri utenti su Internet. Con la posta elettronica è possibile inviare testi, dati, immagini e qualsiasi altro tipo di dato memorizzato in forma elettronica. FREQUENTLY ASKED QUESTIONS (FAQ) Domande che il cliente pone con un‟elevata frequenza e trovano immediata risposta attraverso l‟elencazione e la catalogazione sul sito web. FORUM Spazio aperto al dibattito di uno specifico argomento in cui, generalmente, la partecipazione è soggetta a preventiva iscrizione. FREQUENZA Numero di volte in cui un messaggio pubblicitario raggiunge un consumatore. GLOBAL DISTRIBUTION SYSTEM (GDS) Evoluzione dei CRS, consentono la distribuzione elettronica dei servizi di viaggio (voli, hotel, car rental, etc.) su scala mondiale. HOME PAGE Pagina iniziale di un sito web. Qui si concentra la capacità di attirare l‟attenzione e far entrare in profondità nel proprio sito il navigatore. HTML Linguaggio di scrittura delle pagine web. INTERNET Collegamento telematico su linea telefonica e/o satellitare capace di collegare operatori attivi dai propri personal computer e/o terminali.
~ 82 ~ JUMP PAGE Pagina pubblicitaria intrusiva che compare durante il periodo che intercorre tra la ricerca di un indirizzo o di un sito e il caricamento dello stesso. KNOW-HOW Complesso di conoscenze e capacità scientifiche, tecnologiche e gestionali di un singolo o di un‟organizzazione. LAYOUT Disposizione degli elementi che compongono un annuncio pubblicitario o disposizione interna di un punto vendita. LINK Collegamento ipertestuale. MAILING Comunicazione per corrispondenza al cliente potenziale/acquisito. MOTORE DI RICERCA Strumento individuabile attraverso un proprio indirizzo Url capace di selezionare, catalogare ed individuare attraverso l‟utilizzo di “parole chiave”, titoli, voci, nomi e argomenti di interesse per il ricercatore sul Web. NEWSLETTER È un mezzo per restare in contatto con i clienti acquisiti o potenziali, mantenere visibilità, ricordare chi siamo e cosa facciamo. Possono essere sufficienti anche solo le due facciate di una pagina. NICCHIA Piccolo segmento di mercato NO FRILLS Letteralmente “senza fronzoli”. Sinonimo di compagnia low cost. PACKAGING Confezione. Ha lo scopo di differenziare e personalizzare il prodotto. PAROLA CHIAVE Strumento necessario per cercare e individuare un sito e/o per farsi trovare da chi cerca un argomento o un sito. PASSAPAROLA È uno degli strumenti di marketing più efficaci. La testimonianza di un conoscente viene percepita come disinteressata, conferendo all‟azienda una credibilità immediata.
~ 83 ~ PRIVACY Tutela del consumatore che, nei confronti del venditore, deve autorizzare l‟inoltro di comunicazioni e/o il trattamento dei propri dati a fini commerciali. PROSUMER Quel consumatore che autonomamente contribuisce alla formazione del prodotto o del servizio per lui necessario o da lui richiesto. QUOTA DI MERCATO Percentuale delle vendite effettuate da un‟azienda, rispetto al totale del mercato. RETAIL Vendita al dettaglio. RETAIL MARKETING Marketing dei dettaglianti rivolto ai loro clienti. RICERCHE DI MERCATO Analisi delle variabili e dei trend di mercato. La ricerca qualitativa analizza le variabili non misurabili oggettivamente, quella quantitativa analizza variabili numeriche o comunque misurabili scientificamente. SEGMNTAZIONE Classificazione della domanda in gruppi omogenei e significativi di clienti. Ogni segmento può essere un target. SITO Insieme di pagine coordinate da un unico nominativo capace di presentare un‟azienda, un personaggio, un argomento preciso. URL Indirizzo che identifica con criterio di esclusività un sito. UTILITIES Servizi disponibili alla clientela. WEBMASTER Creatore di siti web. YIELD MANAGEMENT Letteralmente gestione del rendimento. Tecnica raffinata per incrementare i ricavi modulando i prezzi in funzione della domanda. Sviluppata da prima dalle compagnie aeree, è oggi utilizzata anche nel settore alberghiero.
~ 84 ~ BIBLIOGRAFIA A. Parasuraman, A. zeithalml, L. Berry – Servire qualità – McGraw-Hill – Milano 1991 Baccarani C., «Il marketing delle località turistiche», Relazione presentata al Convegno Il marketing per lo sviluppo locale, Roma, LUISS, 5 Marzo 2001 Casarin F., Il marketing dei prodotti turistici. Specificità e varietà, Torino, G. Giappichelli Editore. Innocenti P. – Geografia del turismo – Carocci Editore Martini U. (1998), «Il consorzio di operatori come organo di meta-management di una località turistica», Università di Trento, Dipartimento di Informatica e Studi Aziendali, Technical Report 009. M. Rispoli, M. Tamma, Le imprese alberghiere nell‟industria dei viaggi e del turismo, CEDAM, Padova 1996 Kalakota R, Robinson M., E-Business Come avviare un‟impresa di successo in internet, APOGEO, Milano, 2000 SITOGRAFIA www.aviomar.it www.cs.unitn.it/pubE.html www.forresterresarch.com www.giramondo.it www.giroscopio.com www.hotel.it www.hotelonline.com/Neo/Trends/AsiaPacificJournal/July98_InternetMarketingTool.html www.itermar.it www.lastminutetour.com www.mckinsey.com www.turistia.it/it/home2.aspx www.viedeicantiviaggi.it www.wwtours.com

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  • 1. Università degli studi di Firenze Facoltà di Economia Corso di Laurea di I livello in: Economia e Gestione dei Servizi Turistici IL RUOLO DELL’INFORMATION AND COMUNICATION TECHNOLOGY: LA ROTTURA DELLA FILIERA TURISTICA TRADIZIONALE Relatore: Leonardo Capecchi Laureando: Fabio Conti Anno accademico 2009/2010
  • 2. ~ 2 ~ INDICE PREMESSA PRIMO CAPITOLO MERCATO TURISTICO TRADIZIONALE 1.1. Concetto di turismo 1.2.Il prodotto turistico: caratteri generali e composizione 1.3.La domanda turistica e i suoi attori 1.4.L‟offerta turistica 1.5.La filiera turistica tradizionale SECONDO CAPITOLO IL MERCATO TURISTICO CON L’AVVENTO DI INTERNET 2.1. La nuova era per le tecnologie e l‟informazione 2.2. La dualità del settore turistico 2.3. Internet e il turismo organizzato 2.4. Internet e il turismo “Fai da te” TERZO CAPITOLO TURISMO ON LINE: UN SUCCESSO ANNUNCIATO 3.1. Alcuni numeri per capire 3.2. Siti per prenotazione alberghiere 3.3. Siti per viaggiatori organizzati 3.4. Siti con “Prodotto Italia” 3.5. La trasformazione dei Tour Operator 3.6. Le nuove figure professionali 3.7. La valutazione di un sito Web: il modello “Web Value” GLOSSARIO BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA
  • 3. ~ 3 ~ PREMESSA L‟importanza delle informazioni e di una loro gestione efficiente aumenta sempre più con l‟evolversi delle tecnologie e con l‟aumentare delle necessità informative, dettate dalle dinamiche dei mercati. L‟industria del turismo viene spesso descritta come un‟industria ad alto contenuto informativo e ad alto tasso di frammentazione; non stupisce quindi che l‟information technology sia stata già da tempo identificata come uno dei fattori principali per la ridefinizione della natura del business del turismo. L‟informazione è, in definitiva il “collante” capace di integrare questa frammentazione. Molti studi recenti provano che l‟arrivo e l‟evoluzione delle tecnologie Internet hanno rappresentato uno dei fattori che hanno facilitato l‟enorme sviluppo dell‟industria del turismo negli ultimi anni; pertanto il turismo è uno dei maggiori consumatori di tecnologie Internet: una quota che sta fra il 33 e il 47% di tutte le transazioni fatte dagli utenti sulla Rete ha qualcosa a che vedere con esso. La diffusione delle ICT nel settore turistico è stata al centro di numerose analisi, che hanno cercato di ricostruire le modalità attraverso le quali computer e reti telematiche sono entrati a far parte del modello di business delle imprese, in particolare come strumento di creazione e di vendita dei prodotti turistici. Secondo tali analisi, le ICT avrebbero consentito alle imprese del settore di aumentare la propria efficienza e il proprio potere di mercato, agendo sulla possibilità di condividere con altre organizzazioni banche dati e altre risorse informative sui clienti, ripartendo con esse i costi dell‟innovazione e sviluppo tecnologico; in secondo luogo, le ICT avrebbero consentito di ottimizzare lo svolgimento di alcune funzioni gestionali interne, sotto il profilo sia della riduzione dei costi, sia dell‟ampliamento dei servizi da proporre ai clienti. Tali tecnologie, poi, darebbero un considerevole stimolo alla generazione dei rapporti relazionali fra imprese, permettendo la creazione di network allargati, in grado di condividere le informazioni relative al mercato e, rendendo possibile l‟avvicinamento dell‟offerta alle esigenze espresse dalla domanda. L‟avvento di Internet ha perciò rappresentato un fenomeno del tutto nuovo, capace di avvicinare alle tecnologie grandi masse di consumatori da un lato, e imprese turistiche di ogni dimensione e comparto dall‟altro. Come già sottolineato, il settore turistico è un forte utilizzatore di tecnologie informatiche, ciò a causa dell‟intenso flusso di informazioni che gli sono necessarie. In
  • 4. ~ 4 ~ effetti, gli attori principali (i fornitori, gli intermediari e i consumatori) sono tra loro strettamente legati da flussi informativi bilaterali e in tempo reale. Se a questi si aggiungono gli attori di “contorno”, ma ugualmente importanti, quali le istituzioni, le organizzazioni statali di turismo, i consulenti, i ricercatori di mercato e così via, risulta evidente come tali interrelazioni si complichino e si infittiscano. Da questo la necessità di grandi sinergie tra l‟industria turistica e le tecnologie informative. Le nuove tecnologie consentono di ottenere un notevole vantaggio, soprattutto in termini di risparmio di tempo. Quest‟ultimo è sicuramente un fattore critico,specie se si considera l‟importanza che in quest‟area riveste l‟informazione e la comunicazione tempestiva e completa. Nel settore turistico si sono sempre utilizzati strumenti tradizionali di comunicazione e promozione quali fax, telefono, cataloghi, video promozionali, spesso costosi, poco tempestivi e di limitata efficacia. Con gli strumenti del Web tali ostacoli vengono superati, data la velocità con la quale è possibile provvedere all‟aggiornamento delle proposte di viaggio, delle tariffe, delle disponibilità di soggiorno e alla possibilità di informare gli intermediari ed i potenziali clienti attraverso email, newsletter ad hoc, senza dimenticare il fatto di essere sempre “aperti”, senza limiti di orario. Inoltre, con l‟online marketing le imprese possono avvantaggiarsi della possibilità di raggiungere segmenti di mercato specifico, dove la competizione non è ancora elevata. Lo stesso equilibrio tra piccoli e grandi tour operator viene modificato. Prima quelli di piccole dimensioni si rivolgevano a specifiche nicchie di mercato, mentre quelli di grandi dimensioni potevano proporsi al mercato di massa. Con Internet le dimensioni delle imprese diventano irrilevanti e il mercato al quale si rivolgono cambia sostanzialmente: diventa globale.
  • 5. ~ 5 ~ PRIMO CAPITOLO MERCATO TURISTICO TRADIZIONALE 1.1. CONCETTO DI TURISMO Il Turismo è stato definito dall‟economista A. Bertolino come uno spostamento dal luogo di abituale residenza in uno o più luoghi di temporaneo soggiorno, al fine di soddisfare determinati bisogni di diporto con conseguente trasferimento di redditi a puro scopo di consumo1 ; si può anche definire tautologicamente l‟attività esercitata dal turista, che l‟Organizzazione Mondiale del Turismo (OMT)2 definisce visitatore temporaneo che soggiorna almeno 24 ore nel luogo che visita, a prescindere del motivo principale che lo muove (svago, salute del corpo, studio, affari);qualora la permanenza nel luogo visitato sia inferiore a 24 ore, ci trovaimo di fronte ad un escursionista. La differenza delle due figure, determina un diverso comportamento di consumo nel luogo visitato, pertanto genera una diversa attivazione economica; a titolo d‟esempio il turista usufruirà del servizio di alloggio, anche per più giorni, mentre l‟escursionista no. La pubblica amministrazione e i privati predispongono i servizi turistici, le infrastrutture, la tipologia di alberghi e di ristorazione, le attività complementari (teatri, cinema, sale da ballo), tenendo conto delle esigenze manifestate dalla natura di Turismo che si esprime nella loro area. Valutare le peculiarità dell‟utenza turistica può risultare un‟attività molto utile per prendere decisioni di qualunque genere (promozionale, gestionale, economico); anche la semplice constatazione che in un‟area è prevalente il Turismo d‟escursione, può essere un fattore influente nella scelta di un privato sulla tipologia ristorativa su cui investire: si dovrà orientare più sul fast food piuttosto che su un ristorante di classe, giacché gli escursionisti restando nella località per poco, dedicheranno più tempo alla visita del luogo, oltre al fatto che le escursioni si caratterizzano per un contenuto budget di spesa. Una delle discriminanti fondamentali nella distinzione tra le varie tipologie di Turismo è la motivazione; se lo spostamento viene effettuato per svago, ricreazione, leisure in linguaggio tecnico, si è in presenza di “Turismo Proprio”, qualora la 1 Innocenti P. – Geografia del turismo – Carocci Editore 2 Fondata nel 1975 ed ha sede a Madrid. E’ un’organizzazione che conta ben 133 Stati membri nonchè più di 300 membri affiliati rappresentanti il settore turistico mondiale.
  • 6. ~ 6 ~ motivazione alla base dello spostamento sia di salute, affari, visite ai parenti, ovvero non per leisure, s‟identificherá la figura del “Turismo Improprio3 ” Altri elementi in base ai quali è classificato il Turismo sono:  Il periodo in cui viene effettuato (Turismo estivo, Turismo invernale)  I luoghi nei quali è effettuato (Turismo balneare, Turismo montano, Turismo lacuale…)  La modalità di organizzazione del viaggio individuale o autorganizzato e Turismo organizzato che può riguardare solo il singolo oppure un gruppo. Alcuni denigrano la modalità d‟organizzazione individuale dei viaggi considerandola il corrispondente all‟arte di arrangiarsi, in teoria invece rappresenta la soluzione ideale, rispondendo, meglio di qualsiasi altro tipo di Turismo, al massimo soddisfacimento dell‟individuo. È essenziale, per la sua realizzazione che il soggetto abbia piena libertà di scelta, status in realtà solo apparente, poiché i bisogni dei singoli sono spesso creati e manipolati dalle forze economiche della produzione e dei consumi di massa, in funzione del loro esclusivo interesse. Internet ha reso ancora più agevole la scelta e l‟acquisto della vacanza in maniera individuale, il consumatore può rivolgersi a qualunque operatore dell‟offerta, alberghi, compagnie aeree, tour operator, agenzie viaggi, non essendo condizionato da nessun vincolo fisico, per esempio quello di doversi rivolgere all‟unica agenzia viaggi presente nella propria città, ma anche a nessun vincolo di tempo, dato che a differenza dei negozi tradizionali il sito Web è aperto 24 ore su 24. 1.2. IL PRODOTTO TURISTICO: CARATTERI GENERALI E COMPOSIZIONE Il prodotto turistico è l‟output del processo produttivo posto in essere dalle imprese turistiche, esso può essere un bene, un servizio o un “mix” di entrambi; nel prodotto turistico (a differenza dei “prodotti industriali”) la componente principale è rappresentata dai servizi; ciò comporta diverse implicazioni sia sotto il profilo economico che gestionale. 3 Innocenti P. – Geografia del turismo – Carocci Editore
  • 7. ~ 7 ~ La natura immateriale del servizio e quindi del prodotto turistico, fa si che il momento di produzione coincida con il momento di erogazione; alcune conseguenze di questa natura del prodotto turistico sono:  Non può essere immagazzinato e magari essere veduto successivamente al momento di “produzione”, come accade per i “prodotti industriali”, inoltre la sua realizzazione è possibile solo nella specifica area turistica; si spiega dunque perché i Tour Operator cercano di vendere i pacchetti organizzati rimasti invenduti servendosi del sistema Last Minute, infatti, i servizi predisposti andrebbero comunque persi, meglio quindi venderli anche se sottocosto.  Esso è un experience good, ovvero, un “bene” che non può essere valutato a priori in base a delle caratteristiche oggettive, come invece può accadere ad esempio per un personal computer; la valutazione da parte del turista può avvenire solo dopo che il turista ha usufruito dello stesso. L‟eventuale valutazione effettuata del turista sull‟esperienza turistica, non può che essere soggettiva e condizionata da diversi fattori, tra cui lo stato d‟animo del momento in cui viene espresso il giudizio, le aspettative prima della partenza e le sensazioni che hanno accompagnato la persona durante tale esperienza. Anche se soggettivi è molto utile raccogliere i giudizi dei turisti per migliorare il servizio offerto, il Web è di grande aiuto anche in questa fase, rende molto agevole raccogliere le impressioni del turista a “bocce ferme”, una volta tornato nella sua città, in questo modo si ottiene una valutazione molto più oggettiva rispetto ad una effettuata nel luogo di vacanza stesso; i giudizi vengono raccolti attraverso un questionario compilabile attraverso il Web. Bisogna tener presente che il concetto di prodotto è identificabile sia dal punto di vista dall‟utilizzatore (turista) che del produttore – per il primo il prodotto è: “la soluzione ad un problema specifico, definito da determinate caratteristiche e da benefici attesi di tipo funzionale, sociale e psicologico. Per il produttore invece il prodotto è una specifica offerta definita da un set d‟attributi e prestazioni tecniche, funzionali e simboliche4 . Il turista “consumatore” avrà un‟ottica più ampia rispetto a quella del produttore, poiché durante la sua esperienza turistica esprime la sua domanda non sul singolo prodotto , ma sui vari servizi erogati: dal sistema ricettivo, dall‟ambiente naturale e sociale, dai vari fattori d‟attrattiva della località: l‟insieme di tali servizi richiesti dal turista rappresenta il concetto del prodotto turistico globale. 4 M. Rispoli, M. Tamma, Le imprese alberghiere nell’industria dei viaggi e del turismo, CEDAM, Padova 1996
  • 8. ~ 8 ~ Ogni produttore con la sua attività soddisferà solo alcune delle esigenze espresse dalla domanda, (chi il viaggio, altri il soggiorno, altri le informazioni e così via), in relazione alla loro attività principale, in linguaggio tecnico “core business”. Negli ultimi anni si è assistito ad un fenomeno di ampliamento del business delle imprese, attraverso l‟offerta da parte delle stesse di servizi accessori e complementari, anche detti “peripherals”: esempi di ciò sono gli alberghi, che oltre al sevizio di alloggio (core business) offrono anche il servizio ristorante, lavanderia, sala-tv, piscina e altro, tali scelte strategiche influiscono notevolmente sulle caratteristiche del prodotto offerto; un fenomeno in senso contrario invece si è realizzato per le compagnie aeree low-fares (per le quali il Web è la forma principale se non l‟unica, di relazione con i clienti) le quali hanno ridotto il prodotto esclusivamente al volo, escludendo tutte le componenti periferiche e superflue, riuscendo così ad offrire il servizio a prezzi molto competitivi. Nella maggior parte dei casi nei siti Web viene comunicata e venduta solo una componente (o alcune) del “prodotto turistico globale” (lo stesso si andrà a configurare pienamente in base alle scelte d‟acquisto effettuate dal turista, durante il soggiorno nel luogo destinazione del viaggio) nei siti dei vettori aerei, marittimi, bus e ferroviari è possibile reperire informazioni e comperare solo il servizio di trasporto, in altri siti appartenenti ad alberghi, campeggi, bed and breakfast è possibile recuperare informazioni ed acquistare solo il servizio di alloggio, lo stesso discorso vale per i siti delle agenzie viaggio, dei tour operator, degli enti turistici, i siti delle regioni, “dove” non si potrà acquistare il prodotto turistico globale; le ragioni attengono alla sua natura. Esso è un‟entità che prende forma nel momento stesso in cui il turista usufruisce: dei vari servizi erogati dal sistema di offerta della località in cui effettua la sua vacanza, dell‟ambiente naturale e sociale della località. Prendere visione dei siti Web degli operatori, può aiutare il turista a farsi un‟idea di ciò che debba aspettarsi una volta giunto nel luogo in cui effettuerà la sua attività di diporto, ma il prodotto turistico verrà a prendere forma a seconda di come il turista articolerà le sue scelte d‟acquisto; condizioneranno notevolmente la qualità del prodotto gli innumerevoli fattori immateriali, molto spesso fattori cruciali per il successo di una località rispetto ad un‟altra: preparazione e competenza del personale che lavora nella ricettività, nei servizi di assistenza ai turisti e la cordialità della comunità ospitante nei confronti degli “stranieri”.
  • 9. ~ 9 ~ Figura 1. Prodotto turistico realizzabile attraverso il Web Fonte: elaborato dall’autore. La composizione del prodotto turistico, a seconda della partecipazione del turista nella sua realizzazione, può assumere diverse configurazioni; in ognuna di queste la partecipazione del cliente (turista) è inversamente proporzionale a quella dell‟impresa; a titolo di riferimento si prendono in esame tre configurazioni tipo, che illustrano le relazioni che intervengono tra il turista e l‟offerta nel processo di realizzazione del prodotto.  Configurazione “Punto Punto” in cui il prodotto è creato autonomamente dall‟utilizzatore, che assembla i vari fattori fino a formare un prodotto globale. Ha il vantaggio di corrispondere alle esigenze del consumatore, anche se è caratterizzato da una mancanza d‟unità e coerenza tra le varie componenti.  Relazione “Network” è un pacchetto preconfezionato da un‟impresa ex ante. È caratterizzato, perciò, da una coerenza tra i vari elementi che lo compongono, ma anche da una rigidità di base.  Relazione tramite “Packege” è costituita da un insieme d‟aziende specializzate in produzioni diverse o dello stesso tipo, che si connettono e si accordano per assicurare determinati standard di qualità e prezzo. PRODOTTO TURISTICO Trasporto: Aereo Nave Ferrovia Servizi complementari: Teatro Cinema Discoteca Ristorazione Informazioni turistiche: APT Pro Loco Alloggio: Catena alberghiera Ostello B&B
  • 10. ~ 10 ~ Ogni singola azienda partecipa, poi, con una propria produzione specializzata, ossia con un‟offerta “specifica”, definita da un set d‟attributi, prestazioni tecnico-funzionali ed elementi d‟attrattiva, e formata da un servizio base (o nucleo centrale) distintivo della produzione e da servizi periferici (o accessori) che costituiscono un fattore di differenziazione tra i vari prodotti. L’immagine turistica è l’idea, esatta o errata, vera o falsa, desiderata o realistica, parzializzata o totale, che si ha di una località di una zona, di una nazione, di un’area geografica, intese nella loro globalità di caratteristiche e componenti, in rispondenza alle esigenze, generiche e specifiche della domanda turistica. Gli strumenti attraverso cui è possibile comunicare l‟immagine di una località turistica sono diversi: cataloghi, spot televisivi, cartelloni pubblicitari, gadget e promozione attraverso i siti Web. In questi ultimi tempi la promozione attraverso il Web è molto utilizzata sia dalle località turistiche che degli operatori dell‟offerta turistica in genere, per diverse ragioni che verranno illustrate approfonditamente nel proseguio di questo lavoro. 1.3. LA DOMANDA TURISTICA E I SUOI ATTORI La domanda turistica ha per oggetto una molteplicità di beni e servizi che, combinandosi in modi differenti, danno origine ad un vasto insieme di prodotti turistici. Per approfondire l‟analisi della domanda è dunque necessario scomporla in diverse componenti (Tabella 1)5 Tabella 1. Componenti della domanda turistica TIPOLOGIA DI DOMANDA UTILIZZO DELLE COMPONENTI Domanda di servizi ricettivi Richiesta di servizi che consentono il pernottamento lontano dal proprio luogo di residenza Domanda di ristorazione Si esprime in molte forme legate alle esigenze e alle abitudini 5 M. Rispoli, M. Tamma, Le imprese alberghiere nell’industria dei viaggi e del turismo, CEDAM, Padova 1996
  • 11. ~ 11 ~ Domanda di trasporto di persone Comprende la richiesta di trasferimento con modalità diverse (aereo, ferrovia, stradale, marittimo) Domanda di pacchetti turistici Per coloro che desiderano un sistema integrato di servizi (es. gli inclusive tuor o la formula fly and drive) Domanda di servizi di intermediazione turistica È costituita dalla domanda di informazione, contatto, prenotazione, acquisto; tale domanda è rivolta prevalentemente alle agenzie di viaggio e turismo Domanda di servizi di accesso Riguarda tutti quei servizi che facilitano l‟ambientazione nella località di arrivo e il raggiungimento delle mete di visita (guide, escursioni, accompagnatori) Domanda di servizi sportivi, culturali, ricreativi Possono costituire anche la motivazione principale del viaggio e del soggiorno Domanda di beni e servizi di consumo Si riferisce alla domanda di tutti quei prodotti che sono richiesti da chi si trova lontano dal proprio luogo di residenza (souvenir, specialità) Fonte: elaborato dall’autore Un elemento che caratterizza fortemente la domanda turistica è la variabilità della domanda nel tempo. La variabilità è intesa come l‟andamento non uniforme della domanda nel tempo. Questo andamento può essere spiegato facendo riferimento a 2 caratteri fondamentali:  La concentrazione si riferisce alla disomogenea distribuzione della domanda nel tempo, che in determinati periodi si presenta elevata ed in altri ridotta rispetto alla media, secondo un andamento che tende a ripetersi ciclicamente (stagionalità).
  • 12. ~ 12 ~ Entrambi i tipi di turismo (tabella 2. affari e leisure) sono concentrati nel tempo, anche se in distribuzioni differenti nell‟arco dell‟anno, del mese, della settimana. Tabella 2. Motivazioni di viaggio Turismo leisure, in viaggio per: a) Svago b) Riposo e cure c) Visita turistica a scopo culturale d) Assistere e praticare avvenimenti culturali e sportivi e) Studio f) Motivi religiosi g) Visita a parenti, amici, ecc. h) Shopping Turismo d‟affari, in viaggio per: a) Attività commerciali b) Congressi, convegni, conventions c) Visite e meeting d‟affari d) Corsi di formazione e/o addestramento e) Partecipare come “attori” ad avvenimenti culturali e sportivi La domanda turistica leisure è altamente concentrata nei cosiddetti periodi di vacanza, cioè in coincidenza dei tradizionali periodi di ferie. La domanda di turismo d‟affari è invece legata all‟organizzazione e al funzionamento del sistema economico-produttivo, ossia segue i ritmi della vita economica delle diverse attività produttive.  L‟instabilità della domanda turistica, perchè essa è infatti soggetta a cambiamenti e fluttuazioni nel tempo e risente dei vari fenomeni esogeni, sia in modo diretto, mutando le condizioni socio economiche dei potenziali visitatori, sia in modo indiretto, inserendo elementi di rischio alterando l‟immagine e il grado di attrattività delle diverse località turistiche. Altri elementi, che spesso vengono trascurate nell‟analizzare la domanda di servizi turistici, sono il fatto che non sempre l‟acquirente del servizio è anche colui che lo utilizza (si pensi, ad esempio, ai viaggi acquistati dalle aziende per i proprio dirigenti o funzionari d‟azienda) e che, parte del prodotto turistico, in alcuni casi devono considerarsi un
  • 13. ~ 13 ~ prodotto un prodotto finale destinato al consumo, in altri costituiscono servizi connessi ad altre produzioni, o addirittura dei componenti – degli inputs – di queste (ad esempio i tour operators). Questi due elementi portano ad una fondamentale distinzione dei potenziali clienti delle produzioni turistiche:  I clienti – persone, sono coloro a cui comunemente ci si riferisce quando si parla di utilizzatori dei prodotti turistici;  I clienti – aziende della stessa filiera produttiva o comunque del settore turistico (per esempio i tour operators)  I clienti – aziende non appartenenti al settore turistico che possono essere, sia imprese appartenenti ad altri settori che acquistano servizi turistici per rendere possibili e funzionali gli spostamenti dei propri dipendenti nello svolgimento delle loro mansioni, o per assicurare vacanze premio, periodi di formazione, ecc. 1.4. L’OFFERTA TURISTICA L‟offerta turistica è costituita dalla produzione di beni e servizi necessari a soddisfare la domanda espressa dai turisti. In una più ampia accezione l‟offerta può includere anche tutte le risorse che concorrono a determinare la capacità attrattiva di una località, quali per esempio le risorse ambientali, il patrimonio storico-artistico, il clima o il paesaggio di una zona. Il macrosettore dei viaggi e turismo, cioè l‟insieme delle aziende che producono o concorrono a produrre servizi destinati a soddisfare la domanda, è molto variegato sia nelle forme, che nelle soluzioni istituzionali, organizzative e gestionali. Rientrano quindi fra le imprese turistiche:  Imprese dell‟ospitalità: aziende che offrono servizi necessari al soggiorno del turista nel luogo di meta e che soddisfano due tipi d‟esigenza: quella dell‟ospitalità per dormire e riposare e quella dell‟ospitalità per mangiare e bere.  Aziende di trasporto: esse svolgono una delle funzioni portanti per il turismo, poiché consentono l‟espletamento del viaggio a tutti coloro che per ragioni diverse non possono o vogliono utilizzare un mezzo proprio. All‟interno troviamo dei sub-settori: le imprese di trasporto aereo, ferroviario e per via d‟acqua.  Aziende di produzione di pacchetti turistici: i tour operator sono aziende che acquistano e/o prenotano servizi turistici al fine di combinarli assieme per concretizzare la progettazione e l‟organizzazione di pacchetti turistici, da vendere
  • 14. ~ 14 ~ direttamente ai fruitori dei servizi, ma più frequentemente mediante l‟intervento di aziende d‟intermediazione. Svolgono in pratica un‟attività d‟assemblaggio dei vari servizi per ottenere prodotti compositi finiti, che pongono sul mercato grazie ai cataloghi. I tour operator possono decidere di specializzarsi e perciò di confezionare dei prodotti atti a soddisfare la domanda di particolari categorie di potenziali clienti oppure di rivolgersi ad una domanda globale potenziale, senza una precisa specializzazione. In questi ultimi anni, i tour operator, per riuscire a contenere i rischi e realizzare consistenti economie di scala, hanno adottato strategie atte a creare concentrazioni, in modo tale da aumentare le loro dimensioni e, di conseguenza, la loro forza contrattuale nei confronti in particolar modo dei fornitori. Mediante l‟integrazione verticale, il Tour Operator assume il controllo di una determinata fase del processo produttivo (integrazione verticale a monte o ascendente) o di distribuzione (integrazione verticale a valle o discendente): nel primo caso le grandi imprese di produzione di pacchetti turistici acquisiscono o avviano ex-novo attività ricettive (es. alberghi, motel, villaggi turistici) o di trasporto persone (es. compagnie aeree di linea o charter, compagnie marittime). Nel secondo, i tour operators decidono di aprire punti vendita al dettaglio a fini distributivi, con lo scopo non solo di ridurre il costo dell‟intermediazione, ma anche di svolgere funzioni, nelle località più importanti, di rappresentanza, promozione e comunicazione. Con la strategia d‟integrazione orizzontale, l‟impresa mira invece ad espandere la propria quota di mercato e le proprie dimensioni, grazie alla fusione con altre imprese operanti nello stesso mercato. I vantaggi delle concentrazioni derivano da:  una migliore utilizzazione degli impianti e delle potenzialità produttive;  una migliore capacità d‟innovazione legata alla ricerca e allo sviluppo di nuove tecniche;  una riduzione delle spese di gestione, mediante l‟accentramento di servizi gestionali, amministrativi e commerciali;  una riduzione dei costi fissi d‟impianto ripartibili su un maggior volume di vendite;  possibilità d‟acquisire servizi in grandi quantità ottenendo riduzioni di prezzo.  Le agenzie di viaggio e turismo sono definite dalla L.Q. dell‟83 all‟ art. 9 come: “imprese che esercitano attività di produzione, organizzazione di viaggi e soggiorni, intermediazione nei predetti servizi o anche entrambe le attività, ivi compresi i compiti d‟assistenza e accoglienza ai turisti”. Svolgono perciò
  • 15. ~ 15 ~ funzioni di distribuzione e vendita dei prodotti turistici, ponendosi come intermediari al dettaglio fra imprese di produzione, per conto delle quali dietro compenso, promuovono e vendono pacchetti. Per quanto riguarda le agenzie di viaggi bisogna considerare inoltre che, per far fronte all‟estrema frammentarietà della distribuzione turistica del nostro Paese, negli ultimi anni abbiamo assistito a forme d‟aggregazione, tra cui le 3 forme più diffuse sono le seguenti: a) Agenzie di proprietà: le quali fanno riferimento ad un unico vertice, tutti i dipendenti sono assunti dalla stessa azienda e la crescita del gruppo avviene per linee interne (es. CIT, Uvet) b) Gruppi d‟acquisto e consorzi: si aggregano agenzie già attive, con una presenza radicata nel loro territorio e un proprio portafogli clienti. A ciascuna il gruppo fornisce una serie di servizi, come la contabilità centralizzata, contratti con fornitori turistici: T.O., compagnie aeree o di navigazione, GDS ecc. (es. Buongiorno Viaggi). c) Reti in franchising: propongono una formula che permette al neo-imprenditore di aprire un punto vendita con un marchio noto e contare su un supporto continuo prima, durante e dopo l‟apertura. 1.5. LA FILIERA TURISTICA TRADIZIONALE La distribuzione6 sta assumendo un ruolo sempre più rilevante nella dinamica del mercato turistico, ponendosi sia come interlocutore professionale nei riguardi delle imprese produttrici, sia come filtro dei prodotti offerti al consumatore, provocando condizionamenti sulle scelte persino direttamente nel punto vendita. In termini di marketing è necessario per le imprese, innanzitutto, definire le strategie da percorrere, in particolare per quanto concerne:  la scelta del canale distributivo  l‟intensità della distribuzione, in considerazione sia della specificità del servizio offerto, del mercato obiettivo e del numero d‟intermediari desiderati, sia della natura e dimensione dell‟impresa turistica.  le azioni della concorrenza per quanto riguarda la distribuzione di prodotti turistici con caratteristiche simili. 6 Per distribuzione s’intendono tutte le azioni necessarie per rendere disponibile il prodotto dell’azienda al consumatore finale.
  • 16. ~ 16 ~ Il canale distributivo, o circuito di commercializzazione, è definibile come: “il percorso e la sequenza d‟intermediari, tramite i quali i prodotti giungono dal produttore al consumatore”. Per quanto riguarda il prodotto “viaggio” si possono identificare diversi canali di distribuzione che si identificano in base al numero di passaggi che l‟offerta deve fare per raggiungere il cliente. CANALE INDIRETTO LUNGO: in Italia è il più comune, il tour operator vende in nome proprio, ma per conto dei suoi fornitori, il dettagliante agisce in nome e per conto dei tour operator. Tale canale rimane formalmente lo stesso, ma assume una valenza economico-finanziaria ben diversa quando il tour operator opera tramite contratti vuoto per pieno, assumendosi direttamente i rischi dell‟invenduto. CANALE INDIRETTO BREVE: si determina un canale indiretto breve, quando si frappone tra il produttore e il consumatore, l‟intermediazione dell‟agenzia di viaggi o del Tour Organizer.
  • 17. ~ 17 ~ CANALE DIRETTO: il canale diretto, raro in Italia, è abbastanza diffuso negli altri paesi dell‟UE e si determina quando il tour operator integrato verticalmente di grandi dimensioni vende per corrispondenza o tramite propri punti vendita pacchetti interamente da lui prodotti. L‟intensità della distribuzione può essere invece:  selettiva: se il prodotto è offerto in un numero limitato di punti vendita. Riducendo il numero dei dettaglianti il distributore può così, da un lato ridurre i costi di distribuzione, dall‟altro sostenere un‟immagine ”particolare” del prodotto stesso.  esclusiva: se l‟impresa autorizza la vendita dei loro prodotti solo a pochi rivenditori in una determinata area geografica (c.d. concessionari), favorendo così la specializzazione e la professionalità del venditore e instaurando inoltre uno stretto rapporto di collaborazione con reciproci vantaggi.  intensiva: se i prodotti sono disponibili nel maggior numero possibile di punti vendita; l produttore cerca così di coprire al massimo grado il mercato. Per ora l‟agenzia dettagliante, in Italia, mantiene il ruolo fondamentale nella distribuzione dei viaggi e dei prodotti turistici in genere, nonostante esistano una serie di problemi che rendono il canale distributivo turistico “particolare” nel suo squilibrio, quali per esempio il ruolo degli intermediari turistici. Nella normale distribuzione il grossista, acquistando le merci dal produttore ne diviene responsabile, correndo anche il rischio dell‟invenduto, così come a sua volta il dettagliante; nella distribuzione del prodotto viaggio, invece, il tour operator non acquista i servizi dal fornitore (a meno che non operi con contratto “vuoto per pieno”) ma si limita a reperire “allotment”7 su opzione, 7 Per allotment si intende un contratto stipulato dal tour operator in cui acquisisce dai vari fornitori posti disponibili in alberghi, aerei, navi.
  • 18. ~ 18 ~ prenotando i servizi solo dopo che questi sono stati acquistati dal viaggiatore, rischiando, in pratica, solo la programmazione dei viaggi e la loro presentazione a mezzo di catalogo. Il dettagliante, a sua volta, non acquista i viaggi dal tour operator, ma si limita a ricevere i loro cataloghi e ad esporli al pubblico. Acquista perciò, i prodotti in nome e per conto del viaggiatore, solo quando questi compie la sua prenotazione e il suo rischio è legato unicamente alla gestione dell‟agenzia.
  • 19. ~ 19 ~ SECONDO CAPITOLO IL MERCATO TURISTICO CON L’AVVENTO DI INTERNET 2.1. LA NUOVA ERA DELLE TECNOLOGIE PER L’INFORMAZIONE E LA COMUNICAZIONE Il rapporto fra turismo e tecnologia è molto intenso. La tecnologia, infatti, ha avuto (ed ha tuttora) un ruolo molto ampio nei confronti del fenomeno turistico, sia come facilitatore della sua crescita in termini quantitativi, sia come fattore grazie al quale incrementare e garantire la positività delle esperienze del turista durante lo svolgimento della vacanza. Grazie agli sviluppi sulle tecnologie per l‟informazione e la comunicazione (ICT) avvenuti negli ultimi 40 anni, le imprese turistiche maggiormente innovative hanno potuto ridefinire non solo la propria struttura organizzativa, ma anche la struttura delle relazioni con le organizzazioni partner, riuscendo così nel duplice obiettivo di ottimizzare i costi di gestione, da un lato, e di aumentare la capacità di generazione di valore per il cliente, dall‟altro. La diffusione delle ICT nel settore turistico è stata al centro di numerose analisi, che hanno cercato di ricostruire le modalità attraverso le quali computer e reti telematiche sono entrati a fare parte del modello di business delle imprese, in particolare come strumento di creazione e di vendita dei prodotti turistici. Secondo tali analisi, le ICT avrebbero consentito alle imprese turistiche di aumentare la propria efficienza ed il proprio potere di mercato, agendo sulla possibilità di condividere con altre organizzazioni data- base ed altre risorse informative sui clienti, ripartendo con esse i costi dell‟innovazione e dello sviluppo tecnologico; in secondo luogo, le ICT avrebbero consentito di ottimizzare lo svolgimento di alcune funzioni gestionali interne, sotto il profilo sia della riduzione dei costi, sia dell‟ampliamento dei servizi offribili ai clienti. Tali tecnologie, darebbero un considerevole stimolo alla generazione di rapporti relazionali fra imprese, permettendo la creazione di network allargati in grado di condividere le informazioni relative al mercato, che rendano possibile l‟avvicinamento dell‟offerta alle esigenze espresse dalla domanda. Sotto il profilo strettamente tecnologico, negli ultimi quattro decenni il settore turistico sarebbe stato coinvolto da altrettante ondate tecnologiche: l‟ondata dei Computer Reservation System negli anni Settanta, l‟ondata dei Global Distribution System negli anni Ottanta, la Internet Revolution a partire dalla seconda metà degli anni Novanta. Ogni ondata, è stata caratterizzata da una differente base tecnologica, che ha inciso anche sulle
  • 20. ~ 20 ~ applicazioni manageriali ed organizzative: mentre le prime due ondate, infatti, hanno consentito rispettivamente di creare, sviluppare e rendere globale la disponibilità di servizi turistici elementari attraverso l‟intermediazione delle agenzie di viaggio, le quali avevano l‟accesso esclusivo ai sistemi di prenotazione automatizzati; l‟ondata di Internet, ha esteso tale possibilità al consumatore finale, ridefinendo il sistema di business e la nozione di canale distributivo dei prodotti turistici. L‟univocità del successo di tali sistemi di prenotazione, ovvero la sostanziale assenza di utilizzi alternativi delle ICT, si spiega con il fatto che, fino alla metà degli anni Novanta, la scarsa diffusione di strumenti adatti al collegamento con il consumatore finale, ha limitato fortemente il successo dei sistemi telematici per la prenotazione dei prodotti offerti dalle imprese turistiche minori, legati all‟iniziativa delle organizzazioni turistiche pubbliche locali, regionali o nazionali. L‟avvento di Internet ha perciò rappresentato un fenomeno del tutto nuovo, capace di avvicinare alle tecnologie grandi masse di consumatori, da un lato, e imprese turistiche di ogni dimensione e comparto, dall‟altro. Naturalmente, le potenzialità di promozione e vendita dei prodotti turistici su Internet, sono strettamente collegate alla diffusione dell‟utilizzo della rete tra i consumatori finali, e, soprattutto, alla loro attitudine ad acquistare on-line. Le analisi di Forrester Research al riguardo indicano per l‟Europa una prospettiva abbastanza interessante, anche se a livelli molto diversificati tra i singoli Paesi (Tabella 3) Tabella 3: Previsioni sul decollo e l’iper-crescita del commercio elettronico nel mondo. Paese Decollo dell’attività on- line Iper crescita USA 1998 2001 Canada Meta‟ 1998 Fine 2002 UK 2000 2003 Germania Meta‟ 2000 Meta‟ 2003 Giappone Fine 2001 2005 Francia 2002 Inizio 2005 Italia Meta‟ 2002 Meta‟ 2005 Fonte: Forrester Resarch Secondo ricerche condotte ancora da Forrester, la diffusione di Internet in Europa è legata soprattutto ai processi di deregolamentazione nel settore delle telecomunicazioni, considerato che le compagnie telefoniche garantiscono l‟accesso alla rete e ne determinano il costo d‟uso sulla base delle proprie politiche tariffarie; la deregolamentazione, grazie alla maggiore lotta competitiva che innesca, ha portato ad una riduzione dei costi di
  • 21. ~ 21 ~ collegamento e ad un ampliamento dei servizi offerti ai consumatori, a tutto vantaggio della diffusione del sistema. Sono stati determinanti inoltre gli investimenti nelle infrastrutture tecnologiche (information highways), nonché lo sviluppo dell‟attitudine dei cittadini europei verso l‟utilizzo abituale delle nuove tecnologie e di una lingua straniera. È evidente perciò che la diffusione della rete dipende da fattori di ordine strutturale e culturale, legati alla priorità che i governi nazionali e la stessa Unione Europea assegneranno alle variabili citate. Rispetto alla diffusione di Internet nella popolazione, secondo recenti indagini l‟Italia non occupa una posizione di rilievo rispetto agli altri Paesi europei, collocandosi appena all‟undicesimo posto (Tabella 4). Tuttavia, è auspicabile che le forti pressioni commerciali da parte delle principali compagnie telefoniche, che da qualche mese offrono forme di accesso gratuito alla rete, e le numerosissime iniziative di commercio elettronico che sono continuamente lanciate sul mercato, possano stimolare ulteriormente la diffusione domestica di Internet. Ciò non toglie che, per molti prodotti, tra i quali spiccano quelli assicurativi, finanziari e turistici, anche in Italia si stia diffondendo l‟abitudine di cercare sulla rete le informazioni e le opportunità di acquisto desiderate. Tabella 4: Collegamenti ad Internet in percentuale sulla popolazione in Europa. Paese Percentuale della popolazione che ha accesso a Internet Percentuale della popolazione che ha fatto acquisti on-line Svezia 65,2 23,6 Norvegia 59,1 13,1 Danimarca 54,0 17,9 Finlandia 53,5 12,5 Svizzera 49,2 17,2 Olanda 47,8 13,2 Gran Bretagna 45,6 13,1 Austria 39,7 8,1 Germania 34,0 9,8 Media UE 34,0 8,0 Francia 31,6 3,7 Italia 28,7 2,9 Belgio 24,9 3,4
  • 22. ~ 22 ~ Irlanda 26,4 3,1 Spagna 12,4 1,8 Portogallo 11,4 0,3 Fonte: Forrester Resarch Le possibilità di successo del commercio elettronico dipendono dalla natura e dalle caratteristiche del prodotto cui si fa riferimento. McKinsey ha fornito al riguardo un‟ipotesi di scenario, considerando da un lato, il grado di adattabilità del prodotto ad un medium interattivo come Internet; dall‟altro, il potenziale di creazione di una relazione durevole con il consumatore, date sempre le caratteristiche specifiche del prodotto considerato (Figura 2). Figura 2: Applicazione del commercio elettronico sulle diverse categorie di prodotto. Low Potential for relationship building High Fonte: Mckinsey, 2000 Secondo tale schema, i prodotti turistici avrebbero le caratteristiche ideali per il commercio elettronico: infatti, un prodotto complesso come quello turistico è adatto ad essere rappresentato in un sito web, dove possono essere sfruttate completamente le potenzialità della comunicazione multimediale ed ipertestuale; inoltre, il turista che ha visitato un sito, chiedendo informazioni o effettuando prenotazioni in rete, può essere inserito in una e-mail list, ed essere successivamente raggiunto da ulteriori proposte o informazioni. Per questo, le possibilità di creare una relazione durevole con il cliente, basata sullo scambio di informazioni attraverso la rete, sembra essere molto concreta, High Low Fitwithinteractive media News Software Interactive games Insurance Music Book Sporting goods Convenience Stores Toys Cars Medical service Travel Services
  • 23. ~ 23 ~ anche in relazione alla possibilità di utilizzare Internet per lo svolgimento di ricerche di mercato allo scopo di monitorare i giudizi dei turisti e l‟evoluzione delle loro preferenze. Alla luce di queste considerazioni, è evidente che il possibile successo del commercio elettronico per i prodotti turistici è legato alla capacità, da parte degli operatori del settore, di gestire al meglio i processi di interscambio informativo e le particolari forme di comunicazione interattiva attraverso la rete: Internet non è semplicemente un nuovo mezzo di comunicazione su cui trasferire i contenuti che precedentemente erano veicolati al consumatore finale da altri media, ma richiede nuove ed appropriate strategie di comunicazione e di relazione con il cliente. In particolare, qualsiasi organizzazione turistica che intenda implementare una strategia di presenza sulla rete, dovrà tenere conto di alcuni elementi di riferimento, relativi: a) alla definizione della natura del sito, distinguendo fra siti di commercio elettronico e siti di promozione o comunicazione elettronica; si tratta infatti di due strategie che, avendo un impatto profondamente diverso sul modello di business, richiedono un diverso livello di adeguamento della struttura organizzativa alla nuova direzione strategica: nel primo caso, infatti, si ridefinisce la natura dello scambio con il mercato, generando una nuova modalità di relazione sia con il cliente finale, sia con le altre organizzazioni che operano all‟interno della catena del valore; nel secondo, invece, la presenza su Internet non rappresenta altro che l‟utilizzo di un nuovo medium di comunicazione. Pertanto, mentre un progetto di ecommunication non modifica nella sostanza l‟attività di un‟impresa, un progetto di ecommerce ha un effetto molto più significativo sulle modalità della gestione e sulle esigenze organizzative che ne derivano; b) alla peculiarità dell’investimento nella realizzazione di siti di commercio elettronico, in particolare rispetto all‟asimmetria fra il costo di acquisizione del cliente ed il ritorno economico che egli genera attraverso le transazioni on-line effettuate; di conseguenza, affinché un sito di e-commerce possa essere redditizio, è necessario mantenere il cliente il più a lungo possibile collegato al sistema, spingendolo ad effettuare più acquisti nel tempo (politiche di lock-in). Questa peculiarità favorisce le organizzazioni multi-product, le quali, una volta avvicinato il cliente al sito, possono fidelizzarlo, proponendogli un‟ampia tipologia di offerte in grado di soddisfarlo nel tempo;
  • 24. ~ 24 ~ c) la necessità di agire sui comportamenti di acquisto dei turisti, al fine di massimizzare l‟abitudine dei consumatori a considerare Internet (ovvero qualche sito particolare) per l‟acquisto di prodotti turistici. A tale proposito, considerando che il consumatore adotta una nuova tecnologia a condizione della sua superiorità percepita in termini di costo, comodità o prestazioni rispetto ai sistemi precedenti, sembrano assumere una rilevanza particolare:  la conoscenza del sito da parte del consumatore; al riguardo, recenti ricerche condotte negli Stati Uniti a proposito delle modalità attraverso le quali un navigatore viene a conoscenza di un sito, hanno indicato, nell‟ordine, il passa- parola, l‟utilizzo di motori di ricerca, i link da altri siti, la presenza della URL su una confezione o etichetta, la banner advertising e la pubblicità del sito su giornali quotidiani o periodici;  la semplicità d‟uso del sito, e la velocità con cui il cliente trova l‟informazione desiderata, seleziona il prodotto ed effettua la prenotazione (principio dei “3 clicks to fly”);  la convenienza dell‟acquisto on-line, in termini di condizioni economiche;  la sicurezza della transazione in rete, soprattutto per quanto riguarda la privacy del cliente e l‟affidabilità dei sistemi di pagamento adottati;  il perfetto funzionamento del sistema: quando un cliente effettua il primo acquisto in rete, è essenziale superare le sue resistenze psicologiche iniziali, garantendogli un‟esperienza assolutamente positiva; è essenziale perciò che la qualità del prodotto turistico acquistato sia corrispondente a quella promessa, che non vi sia alcun problema con i documenti di viaggio o con la prenotazione dei servizi di accommodation, che i pagamenti effettuati on-line trovino effettivo riscontro presso gli erogatori dei servizi a destinazione. 2.2. LA DUALITA’ DEL SETTORE TURISTICO L‟esame dei dati relativi al commercio elettronico dei prodotti turistici, mette in evidenza la potenziale rilevanza di Internet nel miglioramento dell‟intersezione tra la domanda e l‟offerta, agendo sul piano della promozione e della vendita dei servizi turistici al consumatore. Come si è osservato, tuttavia, lo sfruttamento delle potenzialità della rete è tutt‟altro che automatico, in quanto richiede lo sviluppo di una strategia di Internet marketing che chiama in causa, prima di tutto, elementi che attengono alla struttura e all‟organizzazione dell‟azienda.
  • 25. ~ 25 ~ Questa considerazione, richiede un approfondimento, tenendo conto del fatto che dietro la generica voce “turismo”, “viaggio” e “vacanza”, si nascondono, da un lato, una molteplicità di prodotti, riassumibili nelle consuete categorie di ricettività, trasporto, intermediazione, intrattenimento, sport; dall‟altro, una sostanziale bipartizione tra le aziende che erogano tali servizi, ossia da una parte, aziende di grandi dimensioni, spesso multi-nazionali, che dispongono di ingenti risorse finanziarie e di rilevanti quote di mercato; dall‟altra, l‟universo delle piccole/medie imprese, che costituisce in molte località il tessuto di riferimento dell‟offerta di prodotti turistici, basato su strutture proprietarie a base familiare e su modalità gestionali di tipo tradizionale, non sempre aperte all‟innovazione, in primo luogo se di natura tecnologica. Com‟è noto, infatti, il settore turistico presenta tipici caratteri di dualità, che definiscono in modo molto differenziato la struttura, i comportamenti e l‟orientamento strategico di fondo delle imprese, nonché gli stili di management e le modalità di adozione delle innovazioni tecnologiche ed organizzative. La dualità del settore turistico non può perciò essere trascurata nemmeno quando si esaminino gli effetti ed i possibili sviluppi dell‟applicazione di Internet al suo interno. La tesi che voglio sostenere, al riguardo, è duplice. In primo luogo, cercherò di dimostrare che, mentre in una prima fase la diffusione delle ICT ha ulteriormente ampliato le differenze tra grandi e piccole imprese turistiche, le quali non potevano accedere ai sistemi di CRS e GDS, grazie ad Internet anche le imprese di minore dimensione possono oggi beneficiare delle potenzialità delle nuove tecnologie, a condizione di risolvere alcuni problemi di ordine organizzativo e culturale. In secondo luogo, si osserverà come l‟avvento di Internet possa avere un diverso impatto sul funzionamento del mercato turistico per le due classi dimensionali di organizzazioni, in quanto agisce su di una struttura di funzionamento dello scambio profondamente diversa. L‟impatto di Internet sul mercato turistico leisure non può cioè essere indifferente alla sua struttura di riferimento, che appare sostanzialmente bipartita: da una parte, il turismo basato sull‟intermediazione, in cui l‟offerta di servizi è centrata sulle grandi organizzazioni; dall‟altra, il turismo “fai da te”, basato sull‟offerta dell‟universo delle PMI. Fra i due sub-comparti, esistono differenze importanti sul piano sia della domanda, sia dell‟offerta: a) sul lato della domanda, si modificano i meccanismi di accesso all‟informazione da parte dei turisti: mentre il segmento “organizzato” affida agli intermediari gran parte dell‟acquisizione di informazioni relative alla destinazione, il
  • 26. ~ 26 ~ segmento “fai da te” predilige l‟utilizzo delle informazioni rilasciate dall‟organizzazione turistica pubblica locale. Inoltre, è diverso il comportamento d‟acquisto della vacanza, centrato rispettivamente sull‟agenzia di viaggio e sulla trattativa diretta con l‟erogatore. Infine, mentre il turista fai da te è normalmente fedele alla destinazione, il turista organizzato predilige la varietà nella visita dei luoghi, e proprio per questo si rivolge all‟intermediazione; b) sul lato dell‟offerta, cambiano invece la dimensione, la struttura organizzativa, lo stile di management, le competenze di base delle organizzazioni erogatrici dei servizi turistici: da una parte, il turismo organizzato è basato sulle grandi imprese, che operano nel campo dell‟intermediazione (tour operator) e della produzione di servizi turistici di base, quali servizi di ricettività (catene alberghiere e grandi alberghi, villaggi turistici, residence, società immobiliari) e servizi di trasporto (vettori aerei, navali e terrestri, tra i quali le compagnie di autonoleggio, i transfer operator ed i bus operator). Dall‟altra parte, il turismo fai da te è basato sulle piccole imprese che operano nel settore della ricettività (alberghi, pensioni, garnì, campeggi, appartamenti e stanze in affitto), e sull‟offerta di servizi di supporto forniti solitamente dall‟organizzazione turistica pubblica (informazione prima e durante la vacanza, accoglienza, organizzazione di eventi in loco). Stanti queste diversità, Internet può influire sulla ridefinizione della struttura del mercato turistico leisure, agendo rispettivamente:  all‟interno dei sub-comparti (turismo organizzato e turismo fai da te), modificando sia le modalità di acquisto dei servizi, sia i meccanismi di accesso alle informazioni, ridefinendo perciò sia il comportamento dei turisti, sia il ruolo dei singoli operatori all‟interno della catena del valore;  fra i due sub-comparti, in quanto Internet può innescare un processo in un certo senso opposto: nell‟ambito del turismo organizzato, possono manifestarsi forme di disintermediazione, ponendo in discussione il ruolo di composizione dell‟offerta da parte degli intermediari professionali nel momento in cui il turista può avere accesso diretto alle informazioni relative ai servizi di base; dall‟altro lato, nel turismo fai da te possono invece emergere maggiori spinte verso l‟organizzazione del viaggio prima della partenza, grazie alla realizzazione di sistemi informativi di località che facilitino l‟attività di ricerca delle informazioni e l‟acquisto dei servizi da parte del turista.
  • 27. ~ 27 ~ Difficilmente, perciò, Internet lascerà inalterata la struttura del mercato turistico, grazie alla sua capacità di mettere in discussione anche le posizioni più consolidate attraverso la modifica dei processi decisionali dei consumatori, legata al libero accesso ad informazioni prima inaccessibili alla massa. Non bisogna tuttavia dimenticare che il fenomeno Internet può coinvolgere il settore turistico solo a partire dalle sue connotazioni strutturali: nel caso delle grandi organizzazioni turistiche, le applicazioni di Internet devono essere rivolte al segmento della domanda che predilige i viaggi organizzati, e che ricorre comunemente all‟intermediazione dell‟agenzia (logica del package), oltreché ad una ridotta nicchia di viaggiatori esperti ed evoluti, in grado di organizzare per proprio conto una vacanza attraverso la rete, combinando voli aerei, prenotazioni alberghiere ed altri servizi; nel caso delle piccole imprese, invece, la rete deve essere funzionale al segmento del turismo “fai da te”, che normalmente contatta direttamente i fornitori dei servizi di ricettività, e raggiunge la località con i propri mezzi. Nei due casi, si modificano in maniera sensibile sia i comportamenti e le attitudini della domanda, sia le modalità di ricerca ed acquisizione delle informazioni rilevanti ai fini della programmazione del viaggio: mentre nel primo caso l‟agenzia rappresenta lo snodo informativo essenziale, nel secondo acquistano importanza le informazioni acquisibili attraverso il passa parola, la consultazione di riviste specializzate, il contatto con le organizzazioni turistiche pubbliche locali, la visita del luogo dove si intende trascorrere la vacanza alcune settimane (o mesi) prima. In altre parole, nella definizione del possibile ruolo di Internet sul mercato turistico, bisogna tenere conto del fatto che le diverse destinazioni si caratterizzano anche per il segmento di domanda a cui si rivolgono, e per il riferimento ad una particolare configurazione del mercato: mentre località quali la Sardegna, le Canarie o le Baleari, sono basate sull‟intermediazione operata da tour operator ed agenzie di viaggi, e sull‟offerta di servizi operata da imprese di grandi dimensioni, la quasi totalità delle località dell‟arco alpino, dell‟Alto Adriatico e del Tirreno, si basa invece sul turismo “fai da te”, con una considerevole rilevanza, a fianco di strutture alberghiere di minore dimensione, di strutture ricettive quali appartamenti, stanze in affitto, campeggi, garnì. 2.3. INTERNET E IL TURISMO ORGANIZZATO Iniziando l‟analisi dal sub-comparto del turismo organizzato, la struttura del mercato turistico, e l‟insieme delle relazioni di scambio tra i diversi attori, sono
  • 28. ~ 28 ~ rappresentati in Figura 3. Come si può notare, esiste una precisa divisione funzionale tra i diversi operatori, essendo possibile distinguere fra: a) le agenzie di viaggio di outgoing, che svolgono attività di intermediazione di front-line con il cliente; b) i tour operator, i quali svolgono invece una funzione di composizione dell‟offerta utilizzando quale strumento principale il catalogo; c) le singole unità che offrono servizi turistici di base, suddivise in hotel e catene, villaggi e residence, vettori, attrazioni. Figura 3: La struttura di riferimento del mercato del turismo organizzato. Fornte: Elaborato dall’autore Quando furono disponibili le prime tecnologie informatiche e telematiche capaci di garantire funzioni informative e commerciali, tali organizzazioni poterono dotare le proprie strutture di strumenti capaci di connettere in una rete di dimensione globale l‟offerta di servizi turistici. Si fa riferimento alla nascita ed allo sviluppo dei già citati sistemi di prenotazione automatica, noti dapprima come CRS (Computer Reservation System), e successivamente come GDS (Global Distribution System). Tali sistemi, molto sofisticati sul piano tecnologico, hanno avuto una considerevole diffusione nel mondo, fino a diventare una modalità consolidata per l‟acquisto di singoli servizi o di loro combinazioni attraverso le agenzie di viaggio. L‟esigenza di affermare alcuni standard, al fine di aumentare la diffusione dei servizi di prenotazione automatizzata, ha portato ad una forte concentrazione del settore, suddiviso oggi tra 4 operatori globali: SABRE, Amadeus, Galileo International e
  • 29. ~ 29 ~ Worldspan. Tali operatori, controllati azionariamente da grandi compagnie aeree, sono in grado di coprire l‟intera superficie terrestre, attraverso una fitta rete di accordi con operatori locali, alcuni dei quali controllati direttamente, che garantiscono la possibilità di essere presenti in tutte le agenzie di viaggio del pianeta. Il sistema tecnologico ed organizzativo così realizzato è molto potente, ed è in grado di offrire servizi di ottima qualità, soprattutto in termini di comodità per il cliente, il quale può scegliere ed acquistare in agenzia prodotti semplici ma anche pacchetti complessi. Tuttavia, gli alti costi del sistema, che si riversano inesorabilmente sul prezzo del servizio (le percentuali di costo possono arrivare fino al 38%, comprensivo della quota che va alla compagnia che gestisce la carta di credito utilizzata per il pagamento), ne limitano l‟utilizzo al turismo d‟affari e, per quanto riguarda i viaggi del segmento leisure, ad un ristretto numero di turisti disposto a spendere cifre elevate per una vacanza. I GDS, in sintesi, rappresentano una rilevante evoluzione tecnologica ed organizzativa dei primi sistemi di prenotazione automatizzata (CRS), ma non sono in grado di modificare la natura del servizio offerto. Infatti, conservano alcune caratteristiche del precedente stadio tecnologico: a) il network tecnologico rimane chiuso e basato su sistemi proprietari, il cui controllo deve essere remunerato attraverso una percentuale di ricarico sul prezzo del servizio; b) le imprese coinvolte rimangono le stesse, ossia le grandi organizzazioni turistiche multinazionali, quali catene alberghiere, compagnie aeree e di autonoleggio, ma esclude le PMI; c) il sistema può essere utilizzato solo da agenti di viaggio, ed è molto complesso, essendo basato su linguaggi codificati che devono essere appresi dall‟utilizzatore d) poiché il consumatore finale non utilizza direttamente il sistema, il GDS non è un brand conosciuto dal consumatore finale, il quale difficilmente è in grado di sapere attraverso quale circuito il proprio agente ha prenotato i servizi desiderati. In questo senso, le ICT hanno sicuramente ampliato il dualismo esistente tra le grandi e le piccole imprese alberghiere, poiché solo le prime hanno potuto beneficiare delle potenzialità delle nuove tecnologie, aumentando le proprie opportunità di mercato ed il livello di servizio offerto ai propri clienti. I GDS si configurano infatti come reti di reti, che uniscono e integrano fra loro i sistemi automatizzati di prenotazione di differenti organizzazioni turistiche, e raggiungono l‟utilizzatore finale attraverso le agenzie di viaggio, legate al singolo GDS attraverso clausole contrattuali talvolta di esclusiva.
  • 30. ~ 30 ~ La struttura del mercato del turismo organizzato, a seguito dell‟avvento di tali sistemi, si modifica come rappresentato in Figura 4. Come si può notare, hanno fatto la loro comparsa le compagnie che offrono servizi di prenotazione automatizzata, le quali risultano tuttavia invisibili al cliente finale. Si noti come nel grafico la struttura delle relazioni di scambio tra GDS e singole aziende sia volutamente semplificata, in quanto, nella realtà, intervengono numerose categorie di intermediari dell‟informazione, sulla base della configurazione tecnologica assunta dalla rete di prenotazione (CRS di catena, switch companies). Figura 4: La struttura di riferimento del mercato del turismo organizzato dopo l’avvento dei CRS/GDS Fonte: Elaborato dall’autore L‟avvento di Internet, ed il suo perfetto adattamento alla promozione ed alla commercializzazione dei prodotti turistici, ha profondamente modificato questa situazione. Internet, infatti, ha messo a disposizione di qualsiasi operatore un medium attraverso il quale raggiungere ed essere raggiunto direttamente dal consumatore finale. Le principali organizzazioni turistiche, nel giro di pochi anni, hanno così implementato Tour Operator Agenzia di viaggio C.R.S./G.D.S. Punti vendita diretti/Internet Consumatore Finale Imprese trasporti, imprese alberghiere e di ristorazione, altre imprese turistiche, fornitori vari
  • 31. ~ 31 ~ strategie di presenza sulla rete, costituendo apposite aree d‟affari al proprio interno, o, in alcuni casi, specifiche divisioni o aziende. Se è vero che ormai tutte le principali organizzazioni turistiche sono presenti in Internet, è altrettanto evidente che l‟importanza assegnata da ognuna alla rete, e la modalità di definizione della relativa strategia di business, appare molto differenziata. A tale riguardo, è utile introdurre alcuni elementi di classificazione, che consentano di operare delle distinzioni fra le scelte effettuate dalle imprese che operano nel settore. A tale scopo, proponiamo tre criteri di classificazione, basati rispettivamente sull‟orientamento strategico di fondo dell‟impresa, sul modello di business adottato, e sul tipo di attività svolto dalla singola organizzazione. Tali criteri possono ovviamente essere combinati fra loro, così da ricostruire un quadro tassonomico delle strategie di presenza in Internet delle organizzazioni turistiche. Sotto il profilo dell‟orientamento strategico di fondo che sorregge la presenza sulla rete di un‟organizzazione turistica, è possibile identificare quattro distinte categorie di attori: a) grandi organizzazioni che operano su scala globale, le quali cercano di assumere una posizione dominante anche attraverso l‟acquisizione di organizzazioni minori sui singoli mercati nazionali; tali imprese, fondano la propria strategia sul controllo del mercato e sulla realizzazione di economie di costo, che consentono di offrire via Internet servizi particolarmente competitivi sul piano dei prezzi, e di disporre di una grande massa di clienti sui quali ripartire il marketing effort relativo alla diffusione della conoscenza del sito web, così da beneficiare di forti effetti di lock-in; b) organizzazioni che, anziché sulla quantità e sull‟economicità dei servizi, puntano sull‟eccellenza e la qualità, investendo nella creazione di relazioni durature con i clienti che accedono al sito ed effettuano prenotazioni attraverso di esso; c) organizzazioni che si pongono sulla rete come portali, proponendo servizi molto diversificati, non esclusivamente di tipo turistico; d) operatori di nicchia, a volte di piccole o medie dimensioni, che si specializzano rispetto a prodotti o conoscenze specifiche. Come sempre accade per i niche player, anche in questo caso la notorietà del sito e l‟effetto di lock-in sono ottenuti grazie alle capacità distintive dell‟organizzazione, che si pone rispetto ai propri clienti come un partner affidabile nella selezione, nella programmazione e nella successiva realizzazione del viaggio, dando ampio spazio alla realizzazione di forme di comunicazione a due vie (forum di discussione, raccolta di
  • 32. ~ 32 ~ esperienze e di consigli da parte dei turisti), così da rafforzare il senso di appartenenza alla comunità virtuale di appassionati che si genera. Sotto il profilo, invece, del modello di business adottato dalle imprese, è possibile riconoscere cinque alternative, che identificano in senso crescente le attività svolte dalle organizzazioni attraverso il proprio sito: a) Modello di Business I, Information Provider: si tratta di organizzazioni che realizzano siti con una valenza esclusivamente di tipo informativo, e che non richiedono pertanto un‟attività di gestione particolarmente complessa sul piano dell‟aggiornamento e delle relazioni con i clienti; b) Modello di Business II, Electronic Booking Service: al sito vengono aggiunte funzioni di prenotazione diretta, che si affiancano a forme tradizionali, alle quali il cliente viene talvolta espressamente invitato (telefono, fax); c) Modello di Business III, Electronic Travel Agent: in questo caso, il cliente può effettuare l‟intera transazione in rete, compreso il pagamento del servizio acquistato; d) Modello di Business IV, Electronic Marketplace: l‟organizzazione offre numerosi servizi al cliente, consente elevate possibilità di personalizzazione del servizio acquistato e sviluppa relazioni durevoli con il cliente (attività di post- vendita on-line); e) Modello di Business V, Flexible Comparison Shopping Services: sarà probabilmente il modello di business nel commercio elettronico del futuro. Consiste nell‟offerta di numerosi servizi nella logica del portale, supportati da strumenti di ricerca a valore aggiunto capaci di aiutare il cliente nella scelta, sulla base delle proprie preferenze. Infine, sulla base del tipo di attività svolto dall‟organizzazione, è possibile identificare tre categorie di attori presenti in rete con i propri siti di commercio elettronico: a) organizzazioni produttrici di servizi turistici, quali catene alberghiere, compagnie aeree e di autonoleggio, la maggior parte delle quali ha realizzato siti dove è possibile effettuare prenotazioni, raccogliere informazioni e, in alcuni casi, porre quesiti specifici attraversi funzioni di query; molti di questi siti richiedono una registrazione del visitatore, che permette poi di assegnare una login ed una password per accedere al sistema, a garanzia della privacy e della sicurezza dei pagamenti attraverso carte di credito. Sono spesso presenti sezioni dedicate ad offerte speciali e, nel caso delle compagnie aeree, la disponibilità di tariffe a basso prezzo, rispetto alle quali sembra che Internet stia aprendo un vero e
  • 33. ~ 33 ~ proprio mercato a favore delle no-frills airwas. Le compagnie aeree, ma soprattutto le catene alberghiere, stanno utilizzando la rete anche al fine di stabilire nuove forme di rapporto con la propria clientela secondo i principi del customer relationship management, proponendo programmi di fidelizzazione e gestendo il rapporto con i clienti attraverso comunicazioni personalizzate mediante i data-base che vengono costituiti durante le transazioni on-line8 ; b) organizzazioni tradizionali di intermediazione turistica (GDS, tour operator e agenzie di viaggio), che hanno ampliato la propria attività di intermediazione attraverso la creazione di progetti commerciali sul web. In primo luogo, l‟enorme data-base dei 4 GDS è stato messo in rete attraverso la creazione di appositi siti, conservando il nome originario del sistema (è il caso di Amadeus e di Galileo, http://www.amadeus.net/home, http://www.galileo.com), o creando nuovi brand, che sono confluiti nel crescente numero di iniziative di e-intermediation di cui parleremo al punto successivo (SABRE ha creato Travelocity.com, a cui corrisponde anche una società a sé stante, Worldspan è confluito in Expedia.com, il sito di viaggi controllato da Microsoft; Galileo ha creato Trip.com, mentre Amadeus sta realizzando numerose joint venture in Europa per la vendita di prodotti turistici on-line). Naturalmente, il passaggio sulla rete ha comportato una completa riscrittura delle informazioni relative ai prodotti, che sono state trasformate al fine di renderle accessibili ai consumatori finali. Per quanto riguarda invece tour operator ed agenzie di viaggio, solo sul mercato italiano il motore di ricerca Virgilio fornisce un elenco di ben 113 pagine di siti, a dimostrazione del fatto che la presenza in rete è ormai considerata opportuna da tutti gli operatori del settore; in alcuni casi, si tratta di siti esclusivamente promozionali ed istituzionali (è il caso, per citare alcuni tour operator italiani, di Alpitour, FrancoRosso, Valtur); in altri si tratta di veri e propri progetti di commercio elettronico (ad esempio Orizzonti, Viaggi del Ventaglio, Gastaldi Tours), che consentono al turista di acquistare pacchetti di viaggio direttamente dalla rete; c) organizzazioni di intermediazione turistica nate ad hoc per operare sulla rete (organizzazioni di e-intermediation), che rappresentano la principale fonte di innovazione nel settore; si tratta di iniziative imprenditoriali legate alla New 8 http://www.hotelonline.com/Neo/Trends/AsiaPacificJournal/July98_InternetMarketingTool.html
  • 34. ~ 34 ~ Economy9 , sorte allo scopo di vendere viaggi, vacanze e diffondere informazioni turistiche on-line. La complessità di tali iniziative, non deve essere assolutamente sottovalutata: la realizzazione di un sito per la commercializzazione di prodotti turistici, richiede infatti considerevoli competenze e capacità negoziali, relative:  alla disponibilità di informazioni turistiche;  alla selezione dei prodotti disponibili sul mercato da inserire in rete;  alla costruzione di pacchetti turistici attraverso trattative dirette con i fornitori dei servizi elementari. In altre parole, la costruzione di un sito di questo tipo comporta l‟esistenza di una struttura sottostante molto articolata, capace di monitorare costantemente il mercato e di trasferire sulla rete proposte competitive sul piano della qualità e dei costi, con precise garanzie a favore del cliente che decida di organizzare la propria vacanza sulla rete. Non a caso, la maggior parte di queste iniziative è condotta da grandi organizzazioni che già operano nel settore: direttamente, creando strutture autonome per l‟e-commerce (è il caso di Trip.com, realizzato dal Galileo, Travelocity.com realizzato da SABRE, Expedia.com realizzato da Microsoft acquistando il data-base di Worldspan); oppure, realizzando accordi di partnership con altre organizzazioni che forniscono un accesso facilitato alla clientela che utilizza abitualmente la rete, quali portali o motori di ricerca (è il caso di eviaggi.com, che deriva da una joint-venture tra il GDS Amadeus ed il portale italiano Kataweb). In generale, quando una società esterna al settore intraprende una tale iniziativa, deve disporre di un potere contrattuale che le consenta di stipulare accordi favorevoli con alcune aziende che vi appartengono (catene, compagnie aeree, tour operator), le quali vedano nella presenza su quel sito un elevato potenziale in termini commerciali o di notorietà. Tale potere contrattuale, può derivare semplicemente dalla possibilità di accedere alla comunità dei navigatori attraverso “porte” preferenziali: questo spiega la massiccia presenza di prodotti turistici all‟interno dei siti dei motori di ricerca, dei portali o di iniziative di intermediazione on-line generaliste quali priceline.com, lastminute.com o, in Italia, ibazar.com, che si propongono al navigatore come “luoghi virtuali” dove è possibile trovare qualsiasi cosa a condizioni convenienti. La Tabella 6 riporta, a titolo esemplificativo e senza pretesa di esaustività, alcuni siti degli attori di e-intermediation. Nella colonna di sinistra sono elencati alcuni specialisti, mentre nella colonna di destra sono stati inseriti i siti generalisti, relativi ad iniziative operate da organizzazioni che 9 Kalakota R, Robinson M., E-Business Come avviare un’impresa di successo in internet , APOGEO, Milano, 2000
  • 35. ~ 35 ~ affiancano ai prodotti turistici anche altre categorie merceologiche e dai motori di ricerca che offrono significative sezioni dedicate ai viaggi. Tabella 5: Alcuni siti esemplificativi di e-intermediation dei prodotti turistici. Siti specializzati nel turismo Siti generalisti che offrono anche Prodotti turistici http://www.Expedia.com http://www.travelocity.com http://www.trip.com http://www.edreams.com http://www.GolemViaggi.it http://www.lastminutetravel.com http://www.agora.stm.it/travel http://www.eviaggi.com http://www.specialtytravel.com http://www.travelweb.com http://www.priceline.com http://www.lastminute.com http://www.ibazar.it http://www.yahoo.com http://www.lycos.com http://www.altavista.com http://www.infoseek.com http://www.virgilio.it Lo sviluppo di strategie di presenza sulla rete da parte della totalità degli operatori del turismo, seppure nella varietà di forme che sono state indicate, non può evidentemente lasciare inalterata la struttura del mercato del turismo organizzato. Da una parte, infatti, si sviluppano nuove forme di relazione fra attori e clienti (come nel caso del rapporto diretto fra clienti e tour operator o GDS), mentre alcune relazioni già consolidate possono trasferirsi sulla rete, che diviene il nuovo medium connettivo tra domanda ed offerta (è il caso del rapporto tra le catene alberghiere, le compagnie aeree e di autonoleggio ed i propri clienti). Inoltre, la nascita di attori dell‟e-intermediation offre una nuova possibilità di accesso ai prodotti turistici on-line (si veda la Figura 5).
  • 36. ~ 36 ~ Figura 5: La struttura di riferimento del mercato del turismo organizzato dopo l’avvento di internet. Fonte: elaborata dall’autore Lo schema rende evidente la crescita esponenziale delle informazioni e dell‟offerta di servizi disponibili sulla rete, accessibili a titolo gratuito utilizzando competenze di navigazione assolutamente elementari. Se quindi risulta essere abbastanza chiaro il possibile impatto dell‟avvento di Internet sulla struttura del mercato del turismo organizzato, è necessario aggiungere qualche considerazione rispetto ai problemi strategici che devono essere affrontati dalle singole categorie degli attori presenti sulla rete, da un lato, ed al possibile impatto sulla struttura competitiva all‟interno del settore, dall‟altro. Al di là degli aspetti legati all‟orientamento strategico di fondo e al modello di business adottato, che definiscono un utile elemento per identificare le forme di competizione più o meno diretta fra le diverse organizzazioni, il significato della presenza in rete è fortemente correlato al settore di attività cui la singola organizzazione appartiene. Se infatti per le organizzazioni di e-intermediation Internet rappresenta una modalità esclusiva di contatto con i consumatori finali, ovvero un‟area di business sostanzialmente autonoma, per i produttori e gli intermediari tradizionali di servizi turistici la rete è un canale che si affianca a quelli esistenti, fondandosi sulla notorietà e sull‟immagine già acquisite dalla marca, sulle strategie commerciali precedentemente adottate, sulla tipologia di clientela già servita in passato. Una catena alberghiera, ad esempio, può spingere i propri clienti all‟effettuazione di prenotazioni on-line, semplicemente comunicando loro la nuova possibilità; analogamente, un tour operator può informare la clientela della creazione di un sito web attraverso i cataloghi o ricorrendo ad apposite iniziative pubblicitarie tramite i media classici. In entrambi i casi, tuttavia, le organizzazioni citate Internet Agenzia TO Hotel e catene; Villaggi, residence Vettori (aerie, terrestri, marittimi); Attrazioni Turista e-intermediari CRS/GDS
  • 37. ~ 37 ~ devono affrontare problemi di compatibilità fra i diversi canali utilizzati, al fine sia di evitare forme di cannibalismo e problemi di incoerenza di immagine, sia di provocare la rottura degli equilibri contrattuali con i propri partner: un tour operator, infatti, deve evitare forme di competizione diretta con le agenzie di viaggio, per non incrinare un rapporto di collaborazione che rimane essenziale, visto che il canale principale per l‟acquisto di un pacchetto turistico è ancora quello tradizionale. Questa preoccupazione sembra essere confermata dall‟esame dei siti web degli operatori italiani che non hanno ancora attivato progetti di e-commerce, nei quali si fa esplicito riferimento al rapporto con le agenzie di viaggio con le quali esistono rapporti commerciali (si veda la Figura 6). Lo stesso discorso vale per una compagnia aerea o per un GDS, i quali devono preoccuparsi di giustificare con i propri partner la nuova forma di competizione che si genera attraverso la rete. Negli Stati Uniti, già si sono visti gli effetti potenziali di questa situazione, quando alcune compagnie aeree (KLM, Delta Air Lines, North West Airlines, United Airlines e American Airlines) all‟inizio del 1999 hanno tagliato le commissioni di agenzia dall‟8% al 5%, essendo per loro più conveniente vendere direttamente i biglietti via Internet ai propri clienti, soprattutto al segmento dei business flyer. Questa decisione ha avuto un effetto dirompente sugli equilibri interni al canale distributivo, se è vero che più di 1.800 agenzie di viaggio sono state chiuse entro la fine dell‟anno. In altri termini, il timore di rompere le relazioni con i canali commerciali tradizionali potrebbe frenare l‟espansione delle offerte on-line da parte dei produttori o degli intermediari di servizi turistici, portando alla ricerca di strategie di bilanciamento fra la presenza in rete edil mantenimento dei rapporti commerciali di tipo tradizionale. Figura 6: Esempi di siti di TO che richiamano partnership con le agenzie collegate
  • 38. ~ 38 ~ Rispetto all‟utilizzo di Internet quale nuovo canale commerciale e medium di comunicazione, le organizzazioni produttrici di servizi turistici e dell‟intermediazione tradizionale, si trovano di fronte ad alcuni punti di forza e di debolezza. Tra i punti di forza, vanno considerati: a) la presenza di una struttura organizzativa articolata e di una consistente disponibilità finanziaria, che consentono di affrontare lo start-up e la gestione di un progetto di Internet marketing con adeguati mezzi; b) la disponibilità, all‟interno dell‟organizzazione, di competenze tecnologiche ed organizzative, che consentono di affrontare in modo sistematico le nuove strategie commerciali, oltreché di selezionare le alternative di realizzazione in maniera estremamente professionale; c) l‟esistenza di intangible asset quali la notorietà e l‟immagine della marca, che permettono di facilitare la diffusione dell‟iniziativa di commercio elettronico; d) l‟esistenza di un numero più o meno sostanzioso di clienti fidelizzati, nei confronti dei quali è semplice estendere la conoscenza delle nuove iniziative on- line; e) la possibilità di recuperare i consistenti investimenti effettuati per la realizzazione del progetto di e-commerce attraverso pratiche di lock-in, grazie alla capacità di mantenere un cliente chiudendo numerose transazioni nel tempo.
  • 39. ~ 39 ~ Tra i punti di debolezza, vanno invece considerati: a) l‟eventuale mancanza di notorietà della marca, come nel caso dei GDS, che, essendo in larga parte sconosciuti al consumatore finale, difficilmente vengono ricercati sulla rete; in questo caso, la strategia di Internet marketing deve partire dalla creazione della brand awareness; b) i problemi legati alla compatibilità con i canali commerciali tradizionali, in termini di tipologia dei prodotti offerti e di politiche di pricing; in particolare, questi problemi si potrebbero riflettere su forme di competizione interna fra divisioni o aree di business, che, a lungo andare, potrebbero compromettere la realizzazione di strategie integrate, isolando l‟attività on-line da quelle tradizionali, a danno delle sinergie interne all‟organizzazione; c) i problemi legati ai rapporti con i partner all‟interno del canale, a monte o a valle, in particolare per quanto riguarda la ripartizione della clientela, l‟impatto sui margini di intermediazione, la possibile disintermediazione rispetto a certi prodotti o segmenti di clientela. Gli attori della e-intermediation, invece, si trovano in una situazione diversa, dovuta all‟autonomia della propria posizione rispetto al consumatore finale. Essi dovranno competere confrontandosi su alcune competenze critiche nell‟ambito di qualsiasi iniziativa “pura” di ecommerce, quali la corretta interpretazione del mercato e delle sue necessità, la capacità di gestione della conoscenza maturata nell‟interazione con i propri clienti, la corretta gestione della tecnologia e delle sue potenzialità, la capacità di organizzazione e/o di aggregazione dei servizi finanziari e logistici complementari alla transazione elettronica. Inoltre, dovranno riuscire a diffondere un‟adeguata brand awareness tra i consumatori finali, posizionando correttamente l‟offerta al fine di affermare le proprie competenze distintive. I considerevoli investimenti di natura tecnologica, organizzativa e promozionale che le diverse organizzazioni stanno effettuando, dimostrano la loro convinzione della futura importanza del canale elettronico. Si può infatti immaginare che la prevista diffusione domestica degli accessi ad Internet possa rappresentare nei prossimi anni un considerevole potenziale di mercato per le aziende presenti in rete, soprattutto se si considera che l‟accesso alla rete non sarà possibile solo via computer, ma anche attraverso i sistemi di telefonia mobile, grazie alle tecnologie WAP e UMTS, e attraverso gli apparecchi televisivi, grazie alla diffusione della digital television. Gli investimenti odierni, in altre parole, rappresenterebbero (soprattutto in Europa) una strategia di presenza, finalizzata all‟acquisizione di una posizione definita sul mercato ed alla
  • 40. ~ 40 ~ creazione di brand awareness nei consumatori che navigano in rete, della quale beneficiare nel momento della definitiva esplosione del commercio elettronico. Come abbiamo viso all‟inizio del lavoro, infatti, il commercio elettronico di prodotti turistici, seppure in forte crescita, rappresenta ancora un mercato di nicchia. Per questo, molti operatori possono assumere una posizione di attesa, valutando i potenziali processi competitivi come lontani ed eventuali. Tuttavia, ammesso che le diverse organizzazioni facilitino i processi in atto, gestendo in modo appropriato le variabili che sono sotto il loro controllo, se si diffonderà l‟abitudine dei turisti di acquistare in rete, e la quota rappresentata dal commercio elettronico assumerà un peso significativo nei bilanci delle aziende coinvolte, è possibile immaginare una significativa evoluzione delle dinamiche competitive, sia a livello orizzontale (competizione tra canali on-line per la conquista e la fidelizzazione del cliente), che a livello verticale (competizione tra i diversi attori che compongono la catena del valore, disintermediazione). Il primo effetto (competizione orizzontale), è del tutto usuale all‟interno di un settore, quando numerosi soggetti, per di più appartenenti a comparti diversi, cerchino di conquistare i medesimi clienti, offrendo loro servizi simili seppure differenziati. In quest‟ambito, è presumibile che il confronto competitivo sarà giocato sul piano delle tradizionali strategie di marketing, attraverso: a) le politiche di prodotto, definendo la propria posizione competitiva quale sito specialista (solo hotel cittadini, trekking, crociere, isole, avventura, arte), o generalista (prodotti turistici completi e integrati), ovvero differenziando il prodotto attraverso il livello qualitativo che si assume come standard di riferimento; b) le politiche promozionali, attraverso le quali diffondere la conoscenza del sito web e dei suoi contenuti; c) le politiche commerciali, decidendo se Internet è un canale esclusivo, ovvero se e come deve essere integrato con gli altri canali utilizzati (strategia multi-canale); d) le politiche di prezzo, attraverso le quali definire la categoria di offerta che si intende effettuare al cliente (ad esempio, un sito può essere caratterizzato per la convenienza delle proposte, grazie alla presenza di best fares e di primi prezzi in genere; oppure per la sua esclusività, offrendo solo prodotti di alto livello qualitativo). Sul piano invece dell‟impatto di Internet sulla competizione verticale, gli effetti sono più difficilmente prevedibili. Una possibile tendenza verso la disintermediazione turistica, intesa come accesso diretto del turista ai prodotti, by-passando intermediari quali
  • 41. ~ 41 ~ agenzie e tour operator, non può essere esclusa. In letteratura, non mancano analisi degli argomenti a favore e contro il verificarsi di questa possibilità. Sotto il profilo dell‟analisi economica, l‟idea che le tecnologie per l‟informazione e la comunicazione possano ridurre i costi di transazione, è alla base della possibilità che si verifichino forme di disintermediazione, in quanto grazie alle tecnologie – ed in particolare ad Internet – la distribuzione dei servizi al consumatore finale potrebbe avvenire ad una frazione del costo attuale. La valutazione della probabilità che si verifichino forme di disintermediazione all‟interno di un settore, dipenderebbe perciò dalla comparazione fra i costi di transazione in presenza ed in assenza di intermediari: qualora i primi fossero superiori ai secondi, gli intermediari correrebbero il concreto rischio di essere “saltati” dall‟instaurazione di rapporti diretti fra produttori e consumatori. Tale modello, applicato al settore turistico, ha permesso di valutare il possibile destino delle agenzie di viaggio a seguito della diffusione del commercio on-line dei prodotti che attualmente esse intermediano, ponendo l‟accento sul fatto che la disintermediazione non sarà un processo automatico, ma dipenderà dal ruolo che le agenzie riusciranno a svolgere all‟interno della catena del valore di cui sono parte. In termini generali, infatti, il rischio di disintermediazione generato dal commercio elettronico, è direttamente correlato alla dimensione ed alla varietà del flusso fisico di merci o di servizi che transita dal fornitore al cliente. In altre parole, quanto più è semplificato lo scambio, in termini di varietà e di contenuto di informazione del suo oggetto, tanto più sono forti le spinte alla disintermediazione. In questo senso, mentre è facilmente ipotizzabile che si diffonda l‟abitudine ad utilizzare la rete per l‟acquisto di alcuni prodotti turistici elementari, quali biglietti aerei, stanze d‟albergo o pacchetti last- minute, è più difficile ritenere che verrà meno il ruolo dell‟intermediazione per prodotti complessi, quali ad esempio i viaggi a lungo distanza e ad alto contenuto di informazione. Non bisogna infatti dimenticare che la crescita della mole informativa accessibile al cliente, legata alla disponibilità su Internet di moltitudini di siti, richiede attività ad alto grado di expertise, quali la selezione delle informazioni, la verifica della loro attendibilità, la ricerca delle combinazioni più efficienti od economiche. Certamente, la presenza di consistenti offerte di prodotti turistici sulla rete dovrà stimolare anche gli intermediari tradizionali (in particolare le agenzie di viaggio) a ridefinire il proprio orientamento, individuando strategie di tipo reattivo attraverso le quali riconquistare lo spazio che viene conteso dalle iniziative di altri operatori. Il ruolo di composizione dell’offerta proprio degli intermediari, ossia l‟integrazione di componenti elementari di servizio in un pacchetto completo (trasporto, ricettività, intrattenimento),
  • 42. ~ 42 ~ rimane un passaggio fondamentale nei processi di creazione di valore per il turista, rappresentando una forma di riduzione della complessità nell‟organizzazione del viaggio. La complessità dell‟acquisto di molti prodotti turistici, affida infatti un rilevante ruolo di tipo consulenziale all‟intermediario, il quale offre precise garanzie rispetto alla qualità dei servizi offerti, alla corretta integrazione fra i singoli prodotti ed al rispetto delle condizioni contrattuali stabilite in sede di acquisto. Non bisogna inoltre dimenticare sia la presenza di abitudini consolidate del turista difficili da modificare, quale appunto quella di rivolgersi ad un agente di viaggio per acquistare una vacanza; sia il fatto che solitamente le condizioni economiche praticabili da un intermediario professionale sono decisamente più convenienti, al netto della percentuale di intermediazione, rispetto a quelle che un singolo turista è in grado di ottenere dal produttore del servizio. Questo si deve all‟elevato potere contrattuale degli intermediari rispetto ai fornitori di servizi elementari, dovuto all‟acquisto di rilevanti unità discrete di prodotto, note come allotment, che consentono di negoziare prezzi più bassi di quelli praticati mediamente al turista. Non deve inoltre essere dimenticata la possibilità che gli stessi intermediari sviluppino a loro volta strategie di presenza sulla rete, giovandosi i tour operator della brand awareness di cui dispongono, le agenzie di viaggio delle relazioni acquisite e del rapporto fiduciario con la propria clientela. Sembra perciò di poter concludere che la tendenza verso l‟accorciamento del canale di commercializzazione dei prodotti turistici dipenderà soprattutto dalla capacità delle tradizionali strutture dell‟intermediazione di adeguare ai tempi i propri meccanismi di generazione del valore per il cliente: qualora infatti agenzie e tour operator siano in grado di riposizionare la propria offerta all‟interno del mercato virtuale di Internet, difficilmente il loro ruolo sembra essere attaccabile. Diversamente, se rimarranno ancorati a politiche commerciali e promozionali obsolete, rischieranno da un lato, di essere “saltati” dalla messa in rete dei prodotti turistici da parte dei loro abituali fornitori; dall‟altro, di essere sostituiti, nel proprio ruolo di intermediari, da operatori on-line più evoluti tecnologicamente e commercialmente. 2.4. INTERNET E IL TURISMO “FAI DA TE” Rispetto al comparto del mercato turistico leisure dove operano le grandi organizzazioni attraverso il supporto degli attori dell‟intermediazione, la struttura del mercato “fai da te” appare profondamente differenziata (Figura 7).
  • 43. ~ 43 ~ Figura 7: La struttura di riferimento del mercato del turismo fai da te. Fonte: elaborata dall’autore In primo luogo, si modificano gli attori che definiscono l‟offerta: le imprese turistiche del comparto ricettivo hanno mediamente una dimensione molto contenuta, ed offrono servizi di ospitalità che spaziano dal tradizionale servizio alberghiero fino a pensioni, garnì, stanze ed appartamenti in affitto. Non devono inoltre essere sottovalutati, quantitativamente, i servizi ricettivi offerti dai campeggi, e gli affitti di appartamenti o stanze che avvengono direttamente da parte dei residenti. Le caratteristiche della ricettività, a differenza del modello centrato sul grande hotel o sul villaggio, determinano quindi l‟esigenza di numerosi servizi di supporto, quali commercio, ristorazione, intrattenimento, sport, tempo libero, i quali, offerti a loro volta da organizzazioni di piccola dimensione, garantiscono il completamento dell‟offerta turistica locale, ed incidono sul grado di soddisfazione del turista. L‟attività informativa (prima e durante la vacanza), di accoglienza e di coordinamento delle iniziative di intrattenimento, è normalmente svolta dall‟organizzazione turistica pubblica locale (OTPL), la quale, sulla base dei principi dettati dalla struttura normativa che la sorregge, svolge funzioni di supporto allo sviluppo turistico di un luogo (comune, ambito, regione). Un‟altra differenza sostanziale tra i due comparti, si trova sul versante della domanda, e consiste nel diverso meccanismo di ricerca delle informazioni e di acquisto dei servizi da parte dei turisti. Il comportamento del turista, che dà anche il nome al segmento, prevede infatti la ricerca diretta sia della località nella quale trascorrere la vacanza, sia della sistemazione presso una struttura ricettiva. Tali meccanismi di scelta sono stati adeguatamente studiati, identificando sia la struttura del tipico processo decisionale da Turista LOCALITA’ Hotel; Garnì e pensioni; Affitti; Campeggi; Servizi di supporto;OTPL Visita diretta dei luoghi Ricerca di info tramite telefono e posta
  • 44. ~ 44 ~ parte del turista, sia le variabili attraverso le quali è possibile incidere su di esso (azioni di marketing turistico)10 . Quando intende visitare una nuova destinazione, il turista “fai da te” è solito raccogliere le informazioni secondo due modalità alternative, che possono essere combinate fra loro: la visita diretta dei luoghi, generando vere e proprie forme di escursionismo (talvolta fuori stagione) motivate dalla volontà di scegliere una sistemazione solo dopo averla visitata; oppure, direttamente dal luogo di provenienza, attraverso il contatto (telefonico, postale o via fax) con l‟OTPL. In questo caso, la capacità di una località di esprimere forme di accesso facilitate alle informazioni turistiche che la riguardano, in termini di completezza, aggiornamento, attendibilità, può risultare determinante ai fini della scelta operata dal turista. Rispetto alla struttura del mercato turistico “fai da te” che è stata brevemente descritta, emergono due aspetti chiave rispetto alla capacità di attrazione di flussi turistici da parte di una località: a) l‟identificazione delle possibili forme di coordinamento fra gli attori, che garantiscano la capacità di trasformare i fattori di attrattiva disponibili in un prodotto turistico competitivo11 ; b) l‟identificazione di metodi e strumenti di raccolta, organizzazione e diffusione delle informazioni turistiche inerenti la località, che garantiscano la capacità di trasferire all‟esterno le potenzialità turistiche che la località è in grado di esprimere, aumentando così la capacità di attrazione di flussi turistici. L‟avvento di Internet appare in grado di fornire un contributo importante rispetto ad entrambe le esigenze indicate. Poiché Internet è una rete libera e aperta, infatti, imprese ed organizzazioni possono avervi accesso senza sostenere l‟intero costo di pianificazione, costruzione e manutenzione di una rete proprietaria, e questo consente anche alle PMI di beneficiare delle nuove tecnologie, predisponendo siti web attraverso i quali promuovere e vendere i propri prodotti. Soprattutto nel settore alberghiero, molti operatori di piccola dimensione sono già entrati in rete. A prima vista, si potrebbe perciò sostenere che, a differenza di quanto era accaduto nel corso delle precedenti ondate tecnologiche di diffusione delle ICT nel turismo, Internet non abbia agito verso l‟ampliamento del dualismo del settore, garantendo anche alle imprese di minore dimensione la possibilità di accedere al sistema. Tuttavia, 10 Casarin F. (1996) Il marketing dei prodotti turistici. Specificità e varietà, Torino, G. Giappichelli Editore. 11 M. Risoli, M. Tamma, Le imprese alberghiere nell’industria dei viaggi e del turismo, CEDAM, Padova 1996
  • 45. ~ 45 ~ devono essere tenute presente le caratteristiche che la strategia di presenza sulla rete deve avere per essere efficace: non si può infatti parlare di una diffusa “strategia di Internet marketing” da parte delle PMI turistiche, intendendo con questo la sola esistenza di un sito web, magari aggiornato ad intervalli di tempo molto lunghi, e sul quale vengano inserite informazioni limitate; tantomeno si potrà parlare di un diffuso “commercio elettronico”, se il sito non contiene una specifica sezione di booking, o se, come recenti indagini de Il Sole 24 Ore hanno dimostrato, una buona parte degli alberghi non utilizza l‟e-mail per rispondere alle richieste dei turisti inviate con lo stesso mezzo. Numerose ricerche condotte a livello europeo, dimostrano che, nonostante sul piano teorico le potenzialità legate all‟accesso alla rete siano indiscutibili, il rapporto fra le PMI turistiche e le nuove ICT, in particolare rispetto all‟utilizzo di Internet, presenta luci ed ombre: ad una minoranza di operatori aperti all‟innovazione, che hanno compreso le potenzialità dello strumento, si contrappongono numerosi “scettici”, i quali non credono che la rete potrà modificare il proprio modello di business, ed ad alcuni “oppositori”, che credono invece che l‟accesso ad Internet rappresenti solo una “moda” ed un inutile costo. Le analisi condotte direttamente sul campo in Trentino, dove la struttura del turismo è tipicamente del comparto “fai da te”, dimostrano ampiamente queste valutazioni, ed aggiungono l‟esistenza di una ulteriore difficoltà, rappresentata dalla ridotta attitudine al lavoro cooperativo ed all‟interscambio di informazioni fra gli attori all‟interno delle singole località. Anche rispetto all‟utilizzo di Internet, rimangono insoluti alcuni dei tipici problemi che caratterizzano la gestione delle PMI turistiche. In particolare, la tipica configurazione famigliare, e la ridotta strutturazione organizzativa delle imprese, costituiscono un freno alla diffusione delle nuove tecnologie, per i limiti derivanti dalle risorse disponibili, dalla cultura manageriale esistente, dalle competenze di base che mediamente esistono dentro le imprese rispetto all‟adozione delle tecnologie e alla definizione di politiche commerciali innovative. Da questo punto di vista, sono chiamate in causa sia le risorse finanziarie, sia quelle organizzative. Per quanto riguarda le prime, i limiti di budget delle PMI impediscono di sostenere l‟iniziativa on-line con adeguate attività promozionali di supporto, che consentano la diffusione della conoscenza del sito al di là dei propri clienti. Sotto il profilo dei limiti organizzativi, invece, si fa riferimento al fatto che le PMI turistiche possono quasi sempre contare su di un numero molto limitato di risorse umane dedicate alle attività commerciali ed amministrative, essendo diffusa la pratica di svolgere contemporaneamente mansioni gestionali ed operative da parte degli stessi titolari. Per questo motivo, nessuno,
  • 46. ~ 46 ~ in azienda, ha il tempo di dedicarsi allo start-up ed al successivo sviluppo della nuova tecnologia, con tutti i limiti che questo implica sulla sua rilevanza in termini di risultati. Il discorso è altrettanto critico sul piano della cultura d‟azienda e delle competenze presenti all‟interno delle imprese. In molti casi, infatti, la gestione delle PMI turistiche avviene secondo regole tradizionali, poco aperte al cambiamento ed all‟innovazione. Questo fa sì che l‟avvento di nuove tecnologie sia accolto con freddezza, senza capire fino in fondo i benefici che ne possono derivare. Soprattutto nei confronti degli strumenti più innovativi, quali Internet, prevale talvolta un atteggiamento di diffidenza e di sospetto, legato al fatto che l‟imprenditore non è in grado di comprendere i risultati conseguibili dalla propria azienda attraverso il sistema. Come è stato rilevato attraverso ricerche sul campo, spesso il ruolo affidato al progettista chiamato a realizzare un sito web si spinge oltre la semplice definizione della dotazione tecnologica necessaria, fino a coinvolgere la determinazione del budget, la modalità di utilizzo e la configurazione organizzativa necessaria per il suo funzionamento. L‟imprenditore turistico, inoltre, inizia a credere nelle potenzialità del sistema solo quando ne tocca con mano gli effetti, e questo significa che la fase di progettazione e di implementazione di un sito è lasciata nelle mani dei tecnici, ed è vissuta più con diffidenza che con entusiasmo. Su questo pesa anche la diffusione delle tecnologie nell‟ambito turistico in cui l‟imprenditore opera: altre ricerche hanno infatti dimostrato che, laddove le tecnologie siano più diffuse sul territorio, aumenta la fiducia nelle loro potenzialità da parte degli operatori, per ragioni legate alla familiarità con il loro utilizzo ed al confronto con gli altri attori della località. Questo non significa, naturalmente, che non vi siano PMI turistiche innovative capaci di sfruttare le potenzialità delle tecnologie. In alcuni casi, infatti, anche nelle imprese minori sono presenti competenze tecniche e commerciali evolute, grazie alle quali sistemi come Internet sono sfruttati adeguatamente. Tuttavia, considerando la situazione che mediamente si ritrova all‟interno delle imprese minori, è evidente che il divario con le grandi organizzazioni rimane significativo anche rispetto all‟utilizzo di Internet per la promozione e la commercializzazione dei prodotti turistici (Tabella 6).
  • 47. ~ 47 ~ Tabella 6: Un confronto tra le grandi e le piccole imprese turistiche rispetto all’utilizzo delle ICT. Risorse finanziarie Risorse umane Competenze tecnologiche e commerciali Atteggiamento verso le ICT Grandi imprese Disponibilità di ingenti capitali, inseriti in progetti di investimento pluriennale. Ripartire fra numerose sedi operative, consentono di beneficiare di economie di rete. Presenza di risorse dedicate allo sviluppo di apposite aree dedite alla gestione delle nuove tecnologie e alle attività conseguenti. Molto elevate, garantite da professional e sostanzialmente diffuse all‟interno dell‟organizzazione; garantiscono un confronto alla pari con i fornitori dei sistemi. Apertura culturale legata all‟utilizzo pluriennale dei sistemi di ICT, a partire dai meno evoluti. Spesso hanno un ruolo decisivo nello stimolo all‟innovazione, formulando richieste specifiche ai fornitori. PMI Limitate, talvolta sufficienti solo all‟attivazione di un sito. I costi possono essere ripartiti su di un numero limitato di clienti. Le nuove tecnologie e le attività conseguenti sono gestite part-time come le altre, spesso direttamente dai titolari. Solitamente ridotte, legate a meccanismi tradizionali di gestione dell‟azienda. Di conseguenza, l‟atteggiamento verso i fornitori del sistema è di tipo passivo. Spesso di diffidenza, soprattutto in contesti dove la diffusione delle ICT è molto limitata fra gli operatori. Fonte: Elaborazione dell’autore Il dualismo del settore turistico rischia perciò di essere segnato anche dalle modalità attraverso le quali sono gestite le applicazioni di Internet al suo interno. Le opportunità che la rete mette a disposizione delle PMI, tuttavia, sono notevoli, in particolare se si considera che molti dei limiti che sono stati segnalati possono essere superati attraverso strategie cooperative, grazie alle quali più imprese si alleano nella creazione di un progetto comune di commercio e/o promozione on-line.
  • 48. ~ 48 ~ Come dimostrano alcuni progetti pionieristici, condotti soprattutto nel nord-Europa nel corso degli anni Ottanta, per le PMI potrebbe essere strategico non tanto mettere in rete la singola struttura ricettiva, quanto piuttosto fornire al turista una chiave di accesso uniforme alle informazioni necessarie per la pianificazione e lo svolgimento della vacanza nella località che si accinge a visitare, garantendogli sia la completezza e la trasparenza dei dati, sia la facilità d‟uso del sistema. Il limite principale dei progetti cui si fa riferimento, consisteva da un lato, nell‟elevato costo di realizzazione delle infrastrutture tecnologiche necessarie per il suo funzionamento, tenuto conto anche della limitatezza (di diffusione e di capacità di trasporto) delle reti per il trasporto dei dati; dall‟altro lato, nell‟assenza di un meccanismo di contatto diretto col cliente diverso dal telefono, che consentisse cioè di fornire informazioni più ricche e strutturate di quelle che potevano essere trasmesse a voce. La ridotta funzionalità dei fax, peraltro non diffusi nelle abitazioni, i limiti intrinseci del televideo, e la diffusione solo parziale dei sistemi di videotext (del tutto assente in Italia e in altri Paesi europei), hanno determinato un impatto molto ridotto di tali sistemi sul funzionamento del mercato turistico, arrestandone la diffusione. L‟avvento di Internet ha sostanzialmente modificato questo quadro, risolvendo entrambi i problemi descritti: sul piano dei costi infrastrutturali, la rete è liberamente accessibile, cosicché devono essere affrontati esclusivamente i costi di realizzazione del sito; sul piano del medium di contatto, inoltre, il linguaggio html, da un lato, e la diffusione dei PC presso i consumatori finali, dall‟atro, hanno risolto i problemi diffusivi e di comunicazione. Nell‟arco di pochi anni, sono decollati numerosi progetti di realizzazione di siti legati ad intere zone turistiche che si rivolgono al segmento “fai da te”. Anche se non mancano interessanti iniziative legate a consorzi orizzontali di prodotto, quali il progetto di commercio elettronico del Consorzio Dolomiti Superski per i prodotti turistici invernali offerti dalle località dolomitiche (http://www.dolomitisuperski.com), le realtà più interessanti sono legate alla creazione di siti regionali (paesi, regioni, ambiti, singole località), nei quali confluiscono le informazioni e le disponibilità di servizi offerti dagli operatori. Non è questa la sede per affrontare temi quali il concetto di “destinazione turistica” e le modalità attraverso le quali rendere possibile la gestione integrata, secondo i consueti canoni del management aziendale, di un gruppo di imprenditori turistici autonomi, fino ad
  • 49. ~ 49 ~ Punto di vista dell’offerta Raccolta e gestione delle informazioni rilevanti attivare ipotesi di destination management12 . Al riguardo, è sufficiente osservare che i recenti sviluppi delle applicazioni di Internet, consentono anche ad interi ambiti turistici regionali di essere presenti sulla rete, attraverso la creazione di appositi sistemi, chiamati Destination Management System (DMS). Un DMS può essere definito come un sistema informativo integrato di località, che consente di raccogliere in modo centralizzato tutte le informazioni inerenti alle attrattive turistiche ed ai servizi offerti, rendendoli disponibili per la promozione e la commercializzazione attraverso un sito web. Un DMS è una struttura nello stesso tempo tecnologica ed organizzativa, che presuppone da una parte, la creazione di una rete ad accesso riservato (protetto da login e password) per gli operatori locali, attraverso la quale è possibile inserire e modificare in tempo reale i dati relativi all‟offerta di servizi (data- base dell‟offerta); dall‟altra, la creazione e la gestione di un sito web, liberamente accessibile al cliente via browser, nel quale sono rappresentati i prodotti acquistabili in rete e le informazioni relative alla località (Figura 8). Figura 8: La struttura logica di un DMS. Fonte: elaborato dall’autore Date queste caratteristiche, la gestione di un DMS pone distinti ordini di problemi all‟interno delle due sezioni logiche di cui è composto. Dal punto di vista della creazione del data-base, è necessario infatti: 12 Martini U. (1998), «Il consorzio di operatori come organo di meta-management di una località turistica», Università di Trento, Dipartimento di Informatica e Studi Aziendali, Technical Report 009, Dicembre, http://www.cs.unitn.it/pubE.html. DMS Operatore 1 Operatore 2 Operatore 3 Operatore 4 Punto di vista della domanda Sviluppo di una strategia di internet marketing Sito web della localita’ turistica Data-base dell’offerta turistica locale
  • 50. ~ 50 ~ a) negoziare l‟accesso al sistema da parte di una significativa rappresentanza degli attori locali, considerando come situazione ideale la presenza di tutti gli operatori, suddivisi per tipo e categoria di prodotto offerto; b) definire standard condivisi da tutti gli operatori coinvolti, non solo di tipo tecnico per l‟inserimento dei dati, ma anche in relazione all‟uniformità dei contenuti delle informazioni immesse in rete; c) definire modalità di classificazione dei dati, al fine di creare sezioni informative coerenti e complete; d) stabilire modalità e tempistica dell‟aggiornamento dei dati da parte degli operatori; e) stabilire il ruolo del data administrator, ed in particolare i confini delle sue possibilità di intervento sul sistema; f) stabilire le modalità tecniche per la gestione dei pagamenti in rete, considerato che, affinché si possa parlare di un sito di commercio elettronico, è necessario che debba avvenire on-line almeno il pagamento di una caparra o acconto, attraverso l‟intervento di una banca convenzionata che svolga le operazioni di accredito ed offra il necessario controllo sulla validità della carta di credito utilizzata dal turista. Dal punto di vista della realizzazione di un sito accessibile al turista, invece, è necessario: a) realizzare un sito che sia nello stesso tempo gradevole esteticamente, funzionale e facile da usare anche da parte dei navigatori meno esperti; b) garantire la semplicità nello svolgimento delle operazioni fondamentali (ricerca di informazioni, prenotazioni, modalità di pagamento); c) mantenere il sito aggiornato in modo continuo, al fine di garantire la costante aggiunta di nuove informazioni, offerte speciali e nuovi prodotti turistici disponibili; d) gestire le relazioni on-line e la comunicazione a due vie con i navigatori che accedono al sito, pongono domande specifiche o effettuano acquisti attraverso il sistema. Come è facile constata e, si tratta di attività che travalicano le problematiche di natura esclusivamente tecnologica, chiamando in causa numerosi aspetti che riguardano la cultura imprenditoriale degli operatori, la loro attitudine al lavoro cooperativo, la capacità di gestire progetti di medio-lungo termine in maniera integrata, la disponibilità di rimettere in discussione le modalità dell‟offerta del proprio servizio al cliente.
  • 51. ~ 51 ~ E‟ peraltro evidente, come dimostrano i successi di importanti iniziative europee, quali TISCover in Austria e Gulliver in Irlanda, che la realizzazione di un DMS può consentire alle PMI di accedere a pieno titolo al mercato elettronico del turismo, raggiungendo obiettivi rilevanti sia sul piano promozionale, sia su quello commerciale. Il sito che rende visibile il DMS diviene infatti un portale di accesso all‟offerta turistica della località, che permette di raccogliere informazioni, effettuare prenotazioni e inviare specifiche richieste di personalizzazione del prodotto senza bisogno di ulteriori intermediari. In questo modo, gli operatori locali possono recuperare parti fondamentali della catena del valore, poiché la località, da semplice fornitore di servizi, diviene protagonista dello scambio dei prodotti che è in grado di esprimere. L‟Unione Europea è attiva da anni nel promuovere la creazione di DMS, al fine di sostenere i progetti di innovazione delle PMI turistiche, soprattutto nelle zone dove è forte la necessità di uno sviluppo economico trascinato dal turismo. In particolare, la Commissione Europea, DG23, eroga finanziamenti attraverso il 5o Programma Quadro (Opportunities for Applications in the Tourist Sector); http://www.cordis.lu/fp5/home.html). Grazie anche a questi interventi, che hanno stimolato la realizzazione di numerosi progetti locali, regionali o nazionali, e, sotto il profilo tecnologico, hanno promosso la diffusione di standard di inter-operabilità per massimizzare l‟interfaccia tra i diversi sistemi, è oggi possibile trovare in rete oltre 2000 siti di località turistiche. La Tabella 7 elenca i principali siti nazionali oggi esistenti in Europa, nei quali è possibile trovare le informazioni necessarie alla programmazione del viaggio, effettuare prenotazioni on-line, trovare link che rinviano ad operatori nazionali dei trasporti che a loro volta dispongono di offerte on-line. I siti turistici regionali presenti sulla rete, si differenziano innanzi tutto per la loro estensione geografica: oltre ai citati siti nazionali, sono attivi siti che si riferiscono a regioni, ambiti o singole località turistiche. Il loro esame, evidenzia la varietà sia della progettazione grafica e contenutistica, sia della tipologia dei servizi offerti on-line dalle diverse località. Se è vero cioè che la maggior parte delle località turistiche dispone oggi di un sito, è altrettanto vero che è possibile individuare, dietro la presenza in rete, diversi livelli di impegno strategico nella realizzazione della politica di marketing attraverso Internet. La situazione è rappresentata in Figura 9, dove vengono individuate quattro diverse strategie di presenza in rete, che richiedono un crescente livello di impegno strategico (commitment) da parte degli attori della località, a fronte di un livello di complessità gestionale che si fa progressivamente più rilevante. L‟avere considerato in ascissa il trascorrere del tempo, è indicativo del fatto che la strategia di presenza in rete da
  • 52. ~ 52 ~ parte della località può essere soggetta a fenomeni evolutivi, passando da forme iniziali di ridotta rilevanza, fino a divenire l‟elemento centrale della promozione dei prodotti turistici sul mercato. Tabella 7: Elenco esemplificativo di siti turistici nazionali europei. Paese Sito ufficiale Austria http://austria-tourism.at Belgio Http://www.toervl.be, http://www.tourism.be Croazia http://www.htz.hr Cipro http://www.cyprustourism.org Repubblica ceca http://www.czech-tourinfo.cz Danimarca http://www.denmark.dt.dk Finlandia http://www.mek.fi Francia http://www.franceguide.com Germania http://www.germany-tourism.de Grecia http://www.eexi.gr/gnto Ungheria http://www.hungarytourism.hu Islanda http://www.icetourism.is Irlanda http://www.ireland.travel.ie Italia http://www.enit.it Lussemburgo http://www.ètat.lu/tourism Malta http://www.tourism.org.mt Olanda http://www.nbt.nl/holland Norvegia http://www.sn.no/nortra Portogallo http://www.portugal.org Slovenia http://www.tourism-board/si Spagna http://www.tourspain.es Svezia http://www.swetourism.se Svizzera http://www.switzerlandtourism.ch Turchia http://www.turizm.net.com Regno Unito http://www.visitbritain.com
  • 53. ~ 53 ~ Vettore della complessita’ Rilevanzastrategicaegradodi integrazione Figura 9: Le strategie di presenza in rete delle località turistiche. Fonte: Elaborato dall’autore In alcuni casi, il sito web di una località si limita ad offrire informazioni elementari, quali una descrizione dei luoghi, mappe, un elenco di servizi ricettivi e delle attrazioni offerte, numeri telefonici o di fax per ulteriori contatti. Si tratta evidentemente del punto di partenza di una strategia di presenza in rete, che si giustifica sia con la volontà iniziale di esplorare la fattibilità del progetto, sia con la limitatezza del budget disponibile. Un sito con queste caratteristiche, non richiede una particolare attività di gestione, che può essere delegata anche a soggetti esterni, esaurendosi, di fatto, nella realizzazione del sito, e richiedendo un aggiornamento periodico non eccessivamente frequente (al limite su base stagionale, quindi due volte l‟anno). Il livello successivo, consiste nella realizzazione di un sito che consenta al turista di raccogliere la totalità delle informazioni sulla località, divenendo un portale d‟accesso alla conoscenza dell‟offerta turistica che essa è in grado di esprimere. In questo caso, esso pone maggiori problemi di natura organizzativa e progettuale, in quanto deve contenere una mole di informazioni decisamente superiore, opportunamente classificate e costantemente aggiornate. E‟ perciò necessario disporre di una struttura che si curi in modo permanente della gestione del data-base, negoziando con i singoli operatori la disponibilità ad inserire in rete i servizi offerti. In altri termini, assume un certo peso la dimensione gestionale della strategia di presenza in rete, ovvero l‟attività organizzativa di supporto allo sfruttamento della tecnologia. Il passo successivo, consiste nella decisione di mettere in vendita on-line alcuni servizi. Offerta parziale di informazioni ni Offerta integrale di informazio ni Vendita di servizi isolati Vendita di prodotti integrati Tempo
  • 54. ~ 54 ~ In questo caso, il sito assume un significato strategico completamente diverso, giacché diviene un vero e proprio progetto di commercio elettronico. Non può essere ancora considerato a tutti gli effetti un DMS, poiché solo una ridotta parte dei servizi promossi in rete è acquistabile on-line. Si tratta perciò di una strategia esplorativa, dal cui esito può scaturire il quarto e ultimo passo: la vendita di prodotti turistici integrati on-line, e la realizzazione, a pieno titolo, di un DMS di località. Sotto il profilo strategico, le quattro fasi evolutive della strategia di Internet marketing sono profondamente diverse tra loro. I primi due passi, infatti, sono solitamente gestiti dalle organizzazioni turistiche pubbliche locali, e richiedono un livello di impegno strategico moderato, anche se il passaggio dalla prima alla seconda fase presuppone la definizione di una strategia meglio definita. Il terzo passo può essere considerato una strategia esplorativa, condotta da alcuni pionieri che credono nelle potenzialità del commercio elettronico (operatori innovativi). Il quarto passo, infine, richiede la formulazione di una reale strategia di Internet marketing, nonché la definizione di una struttura organizzativa di supporto capace di gestire le molteplici attività che la realizzazione di un DMS richiede. Infatti, anche se un DMS è basato sulle tecnologie per l‟informazione e la comunicazione, non è soltanto uno strumento tecnologico, ma è, prima di tutto, un‟attività di tipo organizzativo, ricca di implicazioni manageriali. Per comprendere meglio questo aspetto, la Tabella 8 esemplifica il flusso delle operazioni che devono essere svolte all‟interno di un DMS funzionante. Tabella 8: Il flusso delle attività in un DMS funzionante. ▪ viene creata una struttura di informazioni classificate (maschera di data-base) ▪ gli operatori locali inseriscono i propri dati nel database, che può essere in qualsiasi momento aggiornato ▪ il turista accede al sito e interroga il sistema, effettua una richiesta di disponibilità ▪ il sistema risponde ▪ il turista prenota ▪ il sistema chiede di registrare il turista, e gli assegna una login di riconoscimento ▪ il sistema chiede una caparra tramite carta di credito ▪ il turista inserisce i dati richiesti; la cifra viene accreditata su di un conto acceso appositamente presso una banca d‟appoggio ▪ il sistema invia due conferme: al turista e all‟operatore prescelto, che assegna al cliente il servizio richiesto ▪ nel data-base si azzera la disponibilità del servizio acquistato ▪ il cliente paga il saldo al momento della partenza ▪ il sistema invia informazioni al cliente in automatico
  • 55. ~ 55 ~ Lo svolgimento di tali operazioni, richiede un‟attività di coordinamento fra gli attori, che va dall‟iniziale impostazione del sistema, compresa la definizione delle modalità del suo finanziamento, fino alla gestione delle operazioni elementari. L‟analisi dei principali progetti attivati a livello europeo, conferma questa assunzione, permettendo di riconoscere l‟esistenza di alcuni elementi di criticità di un DMS sotto il profilo organizzativo e manageriale, rispetto al suo efficace funzionamento, e al riconoscimento della sua importanza fra le imprese che ne fanno parte. Fra tali elementi, possono essere segnalati:  la carenza di fondi per il sostegno dell‟iniziativa;  la carenza di supporto politico all‟iniziativa;  la creazione di un network distributivo insufficiente per i prodotti offerti;  la cattiva gestione delle relazioni interne fra gli attori coinvolti;  la difficoltà, da parte degli attori, di riconoscere i vantaggi operativi conseguenti al sistema;  la non precisa definizione degli obiettivi del progetto, e la conseguente difficoltà di renderlo operativo. Come emerge chiaramente da queste considerazioni, un DMS non può essere realmente funzionante senza che nella località sia presente una struttura che garantisca il coordinamento degli attori rispetto all‟offerta turistica, capace di affrontare problemi quali: a) la partecipazione al sistema da parte degli attori locali, e la loro disponibilità ad inserire in rete i propri servizi a fini commerciali; b) la dialettica fra cooperazione e competizione tra gli attori, che inevitabilmente si sviluppa quando si realizzano strategie coalitive, si sperimentano il lavoro di gruppo e l‟assunzione di decisioni collettive; c) la definizione di standard che consentano di fornire in modo omogeneo i prodotti attraverso il sistema; d) l‟integrazione e il coordinamento dei prodotti turistici, con particolare riferimento al livello qualitativo, alle politiche di prezzo, alla gestione del rapporto col cliente, agli obiettivi di medio-lungo periodo da raggiungere attraverso l‟offerta turistica, in termini di posizionamento del prodotto e di immagine della località. In questo senso, ci sembra possibile sostenere che, in senso inverso, la realizzazione di un DMS possa rappresentare la base di partenza per la nascita di un progetto di destination management laddove non esista, a causa della complessità dell‟attività gestionale che ne deriva. La realizzazione di un DMS, trascina infatti problemi
  • 56. ~ 56 ~ di ordine culturale, che devono essere affrontati e risolti da chi gestisce il sistema al fine di raggiungere risultati significativi. La ricerca sul campo ha dimostrato che, nell‟implementazione di un progetto di presenza su Internet da parte di una località turistica, dove il tessuto dell‟offerta sia rappresentato da PMI, la soluzione dei problemi di natura culturale ed attitudinale, anche attraverso la formazione e la sensibilizzazione della comunità locale all‟uso delle nuove tecnologie, è cruciale rispetto all‟ottenimento di risultati indicativi13 . In particolare, devono essere considerati:  la confidenza e la fiducia nei confronti degli strumenti tecnologici da parte degli operatori locali;  la volontà di cooperare e di condividere con altri progetti, obiettivi e investimenti;  l‟attitudine al lavoro in gruppo, alla condivisione delle decisioni, delle informazioni e della conoscenza;  la consapevolezza del ruolo potenziale dell‟Internet marketing rispetto allo sviluppo della località e al raggiungimento di obiettivi commerciali rilevanti. Queste considerazioni evidenziano che la creazione di un DMS non trova un presupposto efficace se tra gli attori la forma di coordinamento avviene secondo meccanismi del tipo punto a punto14 . La forma di coordinamento dell‟attività degli attori, necessaria per la realizzazione ed il funzionamento di un DMS, può essere ispirata a due modelli alternativi: da una parte, alla realizzazione di una struttura leggera, in cui il sistema è sostanzialmente autogestito dagli operatori; dall‟altra, alla creazione di una vera e propria struttura di Internet marketing, che assume la forma di azienda specializzata nello svolgimento del compito. Nella prima ipotesi, la creazione di una struttura leggera è basata su politiche di outsourcing, attraverso le quali le principali attività tecnico/gestionali vengono affidate ad aziende specializzate, mentre ai singoli operatori vengono lasciati compiti operativi specifici: a) sotto il profilo tecnologico, un provider cura la progettazione, la realizzazione e la manutenzione del sito, mentre un operatore specializzato progetta e gestisce il data-base; qualora abbia entrambe le competenze, tali funzioni possono essere svolte dalla medesima società; 13 Martini U. (1998), «Il consorzio di operatori come organo di meta-management di una località turistica», Università di Trento, Dipartimento di Informatica e Studi Aziendali, Technical Report 009, Dicembre, http://www.cs.unitn.it/pubE.html. 14 Rispoli M., Tamma M. (1995), Risposte strategiche alla complessità: le forme di offerta dei prodotti alberghieri, Torino, G. Giappichelli.
  • 57. ~ 57 ~ b) una banca convenzionata gestisce i pagamenti e controlla la validità delle carte di credito utilizzate dai clienti per pagare gli acconti; c) l‟OTPL gestisce tutte le informazioni sulla località e sulle iniziative, comprese mappe, immagini fotografiche ed elenchi degli operatori, facendosi carico del loro inserimento in rete; d) gli operatori della ricettività inseriscono i dati relativi alla disponibilità di stanze o appartamenti, e gestiscono direttamente le prenotazioni; e) gli altri operatori inseriscono i dati relativi ai servizi offerti. Tale struttura, presuppone un‟attività di coordinamento iniziale, che può essere condotta a partire dallo stimolo dell‟OTPL, di una associazione di categoria particolarmente rappresentativa, dall‟unità amministrativa di riferimento (comune, provincia, regione). Successivamente, il sistema è in grado di funzionare autonomamente, salve le necessarie azioni di manutenzione ed aggiornamento. Il modello alternativo, presuppone la creazione di un‟organizzazione ad hoc, che gestisca l‟intero processo attraverso risorse umane e tecnologiche dedicate, assumendo perciò la natura di azienda. In questo caso, i costi strutturali divengono ingenti, e deve essere generato un outcome capace di coprire i costi di funzionamento. Il finanziamento della struttura centrale, è basato sulle fee e sulle royalty pagate dagli operatori che partecipano al progetto, oltre che sull‟intervento dell‟ente pubblico locale, che può destinare una parte del proprio budget a sostegno dell‟iniziativa. Possono inoltre essere trovate atre forme di copertura dei costi, quali sponsorizzazioni o banner advertising. L‟attività di fund raising, in ogni caso, assume un ruolo di centralità rispetto ai compiti dell‟organizzazione. La creazione di un organismo centrale di coordinamento può avvenire attraverso la costituzione di un organismo su base associativa, consortile o anche nella forma della società di capitali. Naturalmente, a questa società potrebbe partecipare anche qualche soggetto pubblico, senza modificarne la base di riferimento giuridico e finalistico. La presenza di un ente pubblico territoriale sembra essere auspicabile, tenendo conto che: a) la località turistica deve essere rappresentata nella sua interezza, garantendo la presenza del maggior numero possibile di operatori appartenenti alle diverse categorie; b) i primi risultati economico/commerciali di un‟iniziativa di Internet marketing sono ottenibili solo nel lungo periodo, e richiedono elevati costi di start-up,
  • 58. ~ 58 ~ molti dei quali si riferiscono ad infrastrutture di supporto, i cui benefici ricadono su tutta la collettività; c) la strategia di Internet marketing condotta attraverso il DMS deve essere integrata nei piani di politica turistica locali/regionali, e, più in generale, nei modelli di sviluppo territoriale che un ambito geografico ha deciso di seguire. L‟unità aziendale così costituita, deve essere in grado di combinare questi vincoli, tipici della rappresentanza di interessi collettivi, con la capacità di funzionare secondo meccanismi legati ai risultati ed ispirati all‟efficienza. Per questo, la soluzione che realizza il migliore compromesso sembra essere la creazione di una società di diritto privato a partecipazione pubblica, capace di esprimere un management ed uno staff operativo di elevato livello professionale, e di acquisire la piena legittimazione ad operare da parte degli attori rappresentati, conseguendo risultati di mercato significativi e dimostrabili e rimanendo parte integrante del tessuto sociale della località, non apparendo come un “corpo estraneo” autoreferenziale, portatore di finalità non condivise. I criteri di scelta fra i due modelli (struttura leggera o unità aziendale stabile), sul piano razionale possono essere ricondotti all‟analisi della sostenibilità economica dell‟investimento: in primo luogo, deve essere considerata la presenza di una soglia critica sufficientemente elevata di operatori tra cui ripartire fees e royalties, in modo da renderle individualmente accettabili; in secondo luogo, deve essere valutata l‟efficacia delle politiche di lock-in dei turisti che usano il sistema. Questa variabile è particolarmente indicativa nell‟ambito della valutazione del ritorno potenziale dell‟investimento, poiché un turista, una volta visitata la località per la prima volta grazie al DMS, potrebbe non utilizzare più il sistema negli anni successivi, preferendo ricorrere a forme di prenotazione tradizionali. Le località turistiche, inoltre, a differenza degli operatori del turismo organizzato, non possono contare sull‟offerta di un numero di prodotti turistici così ampio da garantire la ripartizione dei costi di acquisizione di un cliente grazie ad un‟elevata frequenza degli atti negoziali conclusi. Anche per questo, la possibilità di ripetere le transazioni con il medesimo cliente non appare elevata, soprattutto tenendo presente la tendenza del turismo contemporaneo verso la diversificazione delle mete nel tempo. Sulla base di tali criteri, sembra evidente che la creazione di una struttura aziendale è economicamente sostenibile solo per destinazioni sufficientemente ampie sotto il profilo dell‟estensione, mentre appare più conveniente il modello della struttura leggera per le località minori. In ogni caso, va ricordato che la realizzazione di un efficace DMS, indipendentemente dalla modalità di coordinamento adottata, genera anche dei benefici, che possono essere ricondotti:
  • 59. ~ 59 ~ a) alla capacità di allargare il bacino di utenza della propria offerta turistica sotto il profilo geografico, rendendo potenzialmente raggiungibili turisti provenienti da qualsiasi parte del mondo; b) alla capacità di fornire informazioni dettagliate in tempo rapido, catturando quei turisti di breve raggio che decidono all‟ultimo momento dove trascorrere un fine settimana o una breve vacanza; c) alla possibilità di ripartire i costi di realizzazione del sito su altre iniziative promozionali, quali la realizzazione di CD rom ed altri materiali di supporto; d) alla possibilità di ridurre i costi diretti di contatto con i clienti, trasferendo sull‟e- mail una parte significativa delle comunicazioni; e) alla possibilità di disporre di un data-base dei propri clienti che altrimenti sarebbe difficilmente realizzabile, sulla base del quale effettuare proposte e promozioni, legate ad esempio alla bassa stagione o alla presenza di quote di invenduto che possono essere colmate attraverso azioni last-minute; f) alla possibilità di coprire una parte delle spese legate alla gestione del sito attraverso la vendita di spazi pubblicitari (banner advertising). In altri termini, la creazione di un DMS non deve essere valutata considerando solamente i suoi costi, ma valutando attentamente le opportunità che essa apre per le PMI, essendo una forma di gestione proattiva del rapporto con il mercato di riferimento, grazie alla quale le imprese che appartengono alla destinazione non si limitano a ricevere le richieste dei turisti che desiderano visitarla, ma iniziano a proporsi su di un mercato che si va facendo sempre più complesso e competitivo. Stanti anche queste valutazioni, la scelta del più opportuno modello di coordinamento fra gli attori dipende da una molteplicità di elementi, non ultimo dalla tradizione culturale della località: vi sono infatti contesti in cui è forte la tradizione al lavoro cooperativo, e in cui la presenza di istituzioni centrali di coordinamento è consolidata; mentre ve ne sono altre, nelle quali prevale l‟attitudine al lavoro individuale e dove le relazioni tra attori (o tra categorie) sono tradizionalmente deboli. Evidentemente, la scelta del modello di riferimento dovrà tenere conto di queste specificità, le cui implicazioni andranno confrontate con gli obiettivi che si intendono conseguire. Su questo elemento, si innesta un‟ultima considerazione, legata alla peculiarità della gestione di un progetto di Internet marketing per una località turistica rispetto a quanto avviene per le grandi organizzazioni citate nel paragrafo precedente (catene alberghiere, tour operator, GDS, compagnie aeree). E‟ difficile parlare, in senso stretto, di una vera e propria strategia di “marketing della località turistica”, poiché siamo in presenza
  • 60. ~ 60 ~ di un‟organizzazione virtuale, basata sulla libera aggregazione di imprese autonome, nella quale vengono a mancare alcuni degli aspetti essenziali che contraddistinguono le “aziende”15 . Se, infatti, un‟azienda turistica in senso proprio decide di adottare una strategia di presenza sulla rete, può contare su precisi elementi di gerarchia, unità di comando, senso di appartenenza all‟istituzione, che le consentono di attivare un‟apposita area di affari, con uno specifico management, cui è affidato un budget, e la cui opera sarà valutata in termini di risultati conseguiti, misurabili sia sotto il profilo economico, sia sotto quello di mercato (vendite, grado di penetrazione nei mercati obiettivo, posizione competitiva, soddisfazione dei clienti). Quando invece si assegna ad una struttura di località (leggera o stabile) la responsabilità di gestire un progetto di DMS, se da una parte rimangono fermi i medesimi parametri di valutazione, dall‟altra vengono a mancare gli elementi di potere, di indirizzo e di controllo che sono invece propri delle “vere” aziende. Chi dirige tale struttura, infatti, non possiede le risorse che controlla, non dirige i collaboratori di cui si avvale, non beneficia in modo esclusivo dei risultati di mercato raggiunti. Anche dalla soluzione di questo problema riteniamo dipenda la possibilità da parte delle PMI di sfruttare, attraverso i progetti cooperativi di DMS, le grandi potenzialità che la rete mette a loro disposizione, fino ad affermare una nuova forma di competizione orizzontale nella vendita dei prodotti turistici on-line, garantendo ai turisti che navigano in rete una nuova ed efficace forma di accesso all‟offerta espressa dalle località. Stanti queste condizioni, infatti, l‟avvento di Internet appare in grado di modificare la struttura del mercato turistico “fai da te”, come è indicato nella Figura 10. 15 Baccarani C. (1999), «Il marketing delle località turistiche», Relazione presentata al Convegno Il marketing per lo sviluppo locale, Roma, LUISS, 5 Marzo 1999.
  • 61. ~ 61 ~ Figura 10: La struttura di riferimento del mercato del turismo “fai da te” dopo l’avvento di Internet Fonte: Elaborata dall’autore Come si può notare, la località diviene un prodotto che può essere analizzato ed acquistato sulla rete. Tenuto conto della varietà dei progetti di presenza in rete delle località turistiche, nella figura sono indicati i due livelli di impatto attualmente identificabili a seguito dell‟avvento di Internet: quando la località predisponga siti di valenza esclusivamente informativa, il turista può trovare sulla rete tutte le informazioni necessarie alla pianificazione della vacanza, avendo poi accesso all‟offerta ricettiva attraverso forme di contatto più tradizionali (telefono, fax); quando invece la località realizzi un DMS, il turista potrà anche avere accesso diretto alla disponibilità di servizi ed effettuare prenotazioni on-line. Turista LOCALITA’ Hotel; Garnì e pensioni; Affitti; Campeggi; Servizi di supporto;OTPL
  • 62. ~ 62 ~ CAPITOLO TERZO ALCUNI NUMERI PER CAPIRE 3.1. TURISMO ON LINE: UN SUCCESSO ANNUNCIATO L‟Italia è tra i paesi con più siti di viaggio, circa novemila (motori di ricerca.it – dati 2009). Complessivamente, i navigatori italiani visitano oltre 45 milioni di pagine, con un investimento di tempo di circa 435 ore pro capite all‟anno. Internet è sempre più considerato un‟utile fonte di informazione16 per preparare un viaggio, ma si sta anche affermando gradualmente come valido strumento d‟acquisto. Di conseguenza, il fatturato complessivo delle vendite di turismo on line resta per il momento limitato pur presentando tassi di crescita che permettono sorprese in futuro. Ad ogni modo, il settore del turismo on line si posiziona tra i più significativi casi di successo dell e-commerce. La parte del “leone” è delle aziende che offrono tariffe aeree scontate e viaggi all‟ultimo minuto. In particolare, gli operatori low cost prediligono la vendita diretta in Internet, mentre quelli tradizionali sono più influenzati dai propri distributori. Last Minute Tour, ad esempio, ha generato nel 2000 un giro d‟affari attorno ai 14 milioni di euro, grazie alla sua formula vincente di vendita di pacchetti all‟ultimo minuto. Edreams, agenzia di viaggi on line leader per il sud Europa, operativa dal febbraio 2001, consente l‟accesso nella propria rete ai tour operator, permettendo agli stessi di fruire di tutti i vantaggi consentiti dalla distribuzione via Internet: accesso ad una banca dati con un numero di clienti in costante aumento, prenotazione di pacchetti di viaggi direttamente on line o tramite l‟ausilio del call center. Durante il 2006, con 500.000 utenti registrati e 4,5 milioni di pagine viste al mese, ha fatto partire 10.000 passeggeri, per una vendita pari a 8 milioni di euro. Dal mese di aprile 2005, i 7.000 passeggeri di Travelprice.it, che punta tutto sul traffico aereo, hanno apprezzato la comodità ed il servizio di prenotazione on line con la consegna gratuita a domicilio dei biglietti. Anche Travelonline.it, azienda leader nella vendita on line con 135 punti vendita fisici aggregati, in grado di fornire una gamma completa di servizi: editoriali, d‟informazione, prenotazione e acquisto on line in tempo reale relativamente a pacchetti di viaggio, biglietti aerei, hotel, autonoleggio, in collaborazione con 46 tour operator, 550 compagnie aeree, 20.000 società di autonoleggio, 16 Una ricerca di Boston Consulting Group mette in luce che solo una piccola percentuale di coloro che visitano siti di viaggio procedono poi all’acquisto.
  • 63. ~ 63 ~ oltre al servizio di call center a supporto dei canali di vendita on e off line, servizio finalizzato all‟incoming attraverso siti telematici e servizi diretti allo sviluppo di comunità virtuali. I biglietti aerei acquistati on line sono recapitati direttamente a domicilio entro 24/48 ore dalla prenotazione; i documenti di viaggio riferiti ai pacchetti vacanza sono inviati via fax o spediti tramite corriere senza addebito di spese. Tutte queste attività sono state acquisite di recente da Edreams come ramo d‟azienda. L‟agenzia di viaggi on line Eviaggi.com, di proprietà del Gds Amadeus, ha al suo attivo una comunità di 40.000 utenti per un numero totale di visitatori pari a 1 milione e 100 mila utenti, e un fatturato di circa 5 milioni di euro. Anche i tour operator e le agenzie di viaggi hanno scoperto che avere un sito web aumenta le vendite. Buon Viaggio, network di oltre 270 agenzie affiliate che da tempo si occupa della distribuzione organizzata di viaggi e turismo in collaborazione con i migliori tour operator, ha scelto di presidiare anche forme differenti di distribuzione rispetto a quella tradizionale che vede il cliente entrare in un punto vendita fisico e, in particolare, ha attivato già dal 2000 un proprio sito web per commercializzare viaggi e vacanze. L‟utente accede al sito e sceglie la soluzione per la propria vacanza, poi, seleziona la regione di appartenenza e, all‟interno di una lista di agenzie diverse per provincia, sceglie quella con cui concludere le operazioni. Alle stesse logiche risponde il sito del network di agenzie Giramondo17 . 3.2. SITI PER PRENOTAZIONI ALBERGHIERE Di seguito riporterò alcuni esempi di portali e motori di ricerca ritenuti particolarmente significativi nel campo delle prenotazioni di servizi alberghieri. Come appare chiaro, il servizio alberghiero è tra quelli più facilmente gestibili in una logica di relazione diretta con l‟utente, sia perché tradizionalmente predilige il rapporto diretto, sia perché l‟utente sa dove è diretto, qual è il suo budget di spesa e quali altre caratteristiche del servizio si attende, sia perché il “magazzino” camere d‟albergo è strutturato e facilmente gestibile anche con automatismi non particolarmente sofisticati, per cui il cliente può verificare immediatamente la disponibilità ed il prezzo, prenotare e considerare confermata la prenotazione. Infine, la dinamica alberghiera dello “yield management”, ovvero la tecnica di variazione tariffaria basata su criteri di profittabilità determinati dalla relazione tra coefficiente di occupazione e di redditività giornaliera, consente proprio attraverso Internet 17 www.giramondo.it, 10.000.000 di pagine visitate dalla sua nascita
  • 64. ~ 64 ~ di dare in tempo reale alla potenziale clientela le informazioni relative ad opportunità, offerte, promozioni.  Il Giroscopio.com Giroscopio.com è stato realizzato dalla Ibol Srl, si prefigge di essere il sito di riferimento per tutti coloro che desiderano organizzare le proprie vacanze on line o che, comunque, hanno la necessità di prenotare soggiorni in maniera rapida ed efficiente. Alla fine del 2008 le persone che mensilmente visitano le oltre 10.000 pagine del sito sono circa 70.000 (italiani e stranieri), per un totale di oltre 380.000 pagine viste (sempre su base mensile). Il sito dà vita ad una serie di iniziative volte ad aumentare costantemente il numero dei visitatori e dare loro motivo di tornare a visitare le pagnine:  possibilità di raggiungere strutture in Italia attraverso procedure guidate utilizzando telefonini Gsm con tecnologia Wap;  possibilità di prenotare soggiorni in agriturismi;  2 motori di ricerca integrati con cui cercare rapidamente, grazie ad opportune chiavi di ricerca, le strutture turistiche e le informazioni presenti all‟interno del sito;  Efficiente servizio di customer care che accompagna il visitatore in tempo reale guidandolo sia nella ricerca di servizi, che nella valutazione del servizio ottenuto;  Un‟ampia sezione informativa (a carattere enciclopedico) con immagini ed informazioni dettagliate sulle più importanti città italiane e su tutto ciò che rende l‟Italia un paese unico al mondo (scuole, musica e spettacolo, biografie dei personaggi italiani storici, scienza e tecnologia, arte italiana);  Schede dettagliate per ogni regione italiana, comprendenti informazioni sulle sue principali città e luoghi di interesse, gastronomia, territorio e clima, economia, storia e geografia, manifestazioni ecc. sono inoltre presenti in ogni scheda dei reportage fotografici con le più belle immagini delle regioni d‟Italia.
  • 65. ~ 65 ~  Travel reporter, una sezione all‟interno della quale chiunque può pubblicare on line le sue storie di viaggio per renderle disponibili al grande pubblico della rete. Tutti i visitatori della sezione possono votare i racconti più belli;  City game, un divertente gioco che testa la conoscenza dei visitatori sulla geografia italiana;  Vengo anch’io – il cerca passaggi – è una particolare bacheca virtuale attraverso la quale chiunque può offrire passaggi in auto per determinate destinazioni. È un servizio rivolto più che altro ai giovani che per necessità hanno bisogno di viaggiare regolarmente contenendo le spese.  Hotel.it Hotel.it rappresenta uno dei migliori portali italiani legati al mondo alberghiero: oltre a caratterizzarsi per l‟ottima grafica ed un‟agevole navigabilità, offre l‟inserimento gratuito della struttura alberghiera ed un buon sistema di prenotazione on line. Inoltre, risulta particolarmente efficace, facile ed intuitivo di utilizzo, il sistema di ricerca basato su: posizione geografica, categoria, servizi offerti, prezzo. Il margine per il sito è determinato sia dalla commissione delle vendite transate, sia dalla vendita di benner e jump page.  SearchRooms.com Parliamo ora del portale di prenotazione alberghiera che più investe in termini di contatti diretti con le strutture ricettive. Già a fine del 2002 ogni albergatore che possedeva una casella di posta elettronica conosceva SearchRooms.
  • 66. ~ 66 ~ Il portale si caratterizza per un‟ottima visibilità Html ed una altrettante efficiente linea d‟immagine pur non eccellendo in termini di usability ed immediatezza. Le principali vie battute per il posizionamento sul web sono:  Campagna stampa sui migliori quotidiani e periodici nazionali e sulle più importanti testate dei settori turismo e web, sottoforma di articoli ed interviste;  Partnership con i principali siti/portali generalistici o tematici per aumentare la visibilità del marchio e servizio  Azioni di web marketing per migliorare la reperibilità e la visibilità nei principali motori di ricerca nazionali ed internazionali. Per aderire al Progetto SearchRooms ed accedere ai servizi forniti, l‟utente deve registrarsi mediante la compilazione di ogni sua parte della form di iscrizione. I dati inseriti rappresentano i parametri attraverso i quali SearchRooms dà luogo alla ricerca. SearchRooms invia tali richieste alle strutture ricettive aventi le caratteristiche corrispondenti ai suddetti parametri. Saranno gli operatori che riceveranno tali richieste a contattare direttamente l‟utente via e-mail. L‟utente può inserire più richieste. Le richieste inviate non possono essere modificate. Il servizio è totalmente gratuito per il cliente. Inoltre, l‟utente iscritto ha il diritto ad usufruire gratuitamente anche di tutti gli altri servizi forniti nel sito nella sezione “Utenti”. SearchRooms ha dunque, l‟esclusivo scopo di favorire l‟incontro tra domanda e offerta. Di conseguenza, la contrattazione avviene direttamente tra utente ed operatore, senza alcuna intermediazione da parte di SearchRooms. Per tale ragione SearchRooms è totalmente esente da ogni responsabilità conseguente a disagi derivanti dalla contrattazione stessa, dalle modalità di soggiorno, dalle modalità di pagamento, dagli obblighi a carico dell‟utente, dagli obblighi a carico dell‟operatore e dalla qualità dei servizi offertidall‟operatore.
  • 67. ~ 67 ~ 3.3. SITI PER VIAGGIATORI ORGANIZZATI  Last minutes tours Si tratta sicuramente di uno dei migliori siti progettati in Italia nel pieno rispetto di tutte le regole di comunicazione ed ingegnerizzazione on line. Leader indiscusso delle vacanze last minutes, nasce nel 1995 e opera dal 1996 con un preciso obiettivo: “offrire il meglio dei prodotti last minutes”. I punti di forza di cui Last Minutes Tours può vantarsi sono:  AMPIA SCELTA DI PRODOTTI DI QUALITÀ: utilizzando un modello di business dal data base Holiday Link e da un software proprietario, condiviso dalla distribuzione attraverso una piattaforma Internet. La banca dati contiene centinaia di offerte messe a disposizione dai migliori Tour Operator partner, sempre aggiornate e realmente disponibili, caratterizzate da prezzi competitivi. Ogni giorno vengono messe a disposizione in banca dati più di 3.000 offerte, con punte in alta stagione che superano le 6.000 unità giornaliere. A tutto questo, si aggiunge una banca dati composta da oltre 50.000 strutture alberghiere in tutto il mondo con sconti fino al 70% rispetto al tradizionale listino prezzi, e la possibilità di prenotare voli di linea e low cost con oltre 200 compagnie aeree.  ACQUISTO IMMEDIATO DI PRODOTTO TANTO A POCHI GIORNI DALLA PARTENZA QUANTO DIVERSI MESI PRIMA, SENZA ATTESA DI RICONFERMA: le offerte in banca dati sono sempre aggiornate e realmente disponibili: le prenotazioni ricevono SEMPRE conferma immediata ed automatica.  5 DIFFERENTI CANALI DI VENDITA: uno dei punti forza dell'azienda è la sua politica distributiva multicanale. Last Minute Tour da infatti la possibilità ai propri clienti di prenotare attraverso il canale che gli è più comodo, mettendo a
  • 68. ~ 68 ~ loro disposizione: ▪ 23 punti vendita di proprietà ▪ 115 punti vendita in associazione in partecipazione ▪ Un network di agenzie affiliate che ad oggi conta oltre 1.000 unità ▪ Il sito internet www.lastminutetour.com ▪ Call Center: 02.24.98.98.39  Naar Tour Operator: Wild Wide Tours Naar Tour Operator nasce a Milano nel 1995 come tour operator specializzato nella destinazione USA, verso la quale propone i tradizionali tour con accompagnatore e, soprattutto, la possibilità di massima personalizzazione dell‟itinerario di viaggio (viaggi “su misura”). In poco tempo Naar T.O. si afferma sul mercato, caratterizzandosi per una particolare attenzione alla qualità del servizio reso alle agenzie di viaggio: infatti, vengono elaborati veri e propri “manuali di vendita” sulla destinazione USA, riservati agli agenti di viaggio, per permettere loro di una più profonda conoscenza degli Stati Uniti; ai clienti in partenza, Naar T.O. consegna una ricca documentazione di viaggio, con mappe, cartine e guide sulle varie città toccate dall‟itinerario prescelto. Inoltre, ma forse aspetto più rilevante, Naar T.O. si fa apprezzare dalle agenzie italiane per la rapidità nell‟evasione dei preventivi (lo standard abituale è di poche ore) che, unita alla competenza del booking, fa dell‟operatore milanese un modello di efficienza. Nel 2000 prende corpo l‟idea di estendere l‟accesso alla propria banca dati alle agenzie di viaggio; alla Bti – Borsa Internazionale del Turismo del 2001, viene ufficialmente presentato il sito internet www.wwtours.com, che permette alle agenzie di prenotazione i prodotti Naar T.O. senza più la necessità di telefonare al booking. Nel 2001 www.wwtours.com è l‟unica procedura di tele prenotazione in Italia che consente alle agenzie di prenotare in totale autonomia viaggi “su misura”.
  • 69. ~ 69 ~ Per le agenzie di viaggio, utilizzare il sito internet comporta una serie di vantaggi tra cui:  Accedere gratuitamente al sito 24 ore al giorno, 7 giorni su 7 (è sufficiente disporre di una casella di posta elettronica e della password, scelta dalla stessa agenzia);  Registrarsi immediatamente come agenzia, con tutti i suoi addetti;  Consultare una ricchissima banca dati di prodotti (oltre 10.000 servizi “caricati”, con testi, tariffe negoziate e ben 18.000 foto);  Creare preventivi di viaggio “su misura”, senza ricorso al booking;  Prenotare viaggi con disponibilità in tempo reale;  “immagazzinare” i preventivi ed i viaggi già costruiti precedentemente;  Fare quotazioni con cambi aggiornati;  Fornire ai clienti prezzi bloccati (non sono previsti adeguamenti valutari ante- partenza);  Stampare direttamente in agenzia il preventivo di viaggio e il relativo programma;  Nessuna quota di iscrizione per i clienti;  Disponibilità di una “chat line”, per richieste di supporto tecnico e di prodotto. Come se fosse un normale catalogo cartaceo, il sito è stato concepito in modo “aperto”, cioè è accessibile a chiunque si colleghi ad Internet e digiti www.wwtours.com. ciò significa che anche un utente finale può connettersi al sito, ma la scelta di Naar T.O. in tal senso è precisa. Infatti, il cliente finale può navigare e consultare il catalogo elettronico ma, per costruirsi un preventivo, deve obbligatoriamente registrarsi ed associarsi ad un‟agenzia di viaggio della mailing list di Naar T.O. In questo modo, l‟agenzia è a conoscenza degli estremi del cliente registrato (naturalmente, nel totale rispetto della “legge sulla privacy”), nonché dei preventivi che si è creato e può eventualmente contattarlo per convincerlo a recarsi in agenzia e consolidare la relativa prenotazione (Naar T.O. non permette al cliente di prenotare direttamente). La forza vendite di Naar T.O. è presente sull‟intero territorio italiane e ha il compito di presentare alle agenzie di viaggio i prodotti e l‟innovativa modalità di tele prenotazione. I sales promoter dell‟operatore sono, altresì, disponibili per una formazione “mirata”, da tenersi presso il punto vendita in orari concordati con la direzione dell‟agenzia stessa.
  • 70. ~ 70 ~ 3.4. SITI CON “PRODOTTO ITALIA” Orizzonti T.O. Aviomar T.O. Eurotravel T.O. Itermar T.O. I siti con prodotto Italia rappresentano una via di mezzo tra la proposta puramente alberghiera e quella di tour operating. I casi più noti sono Orizzonti, Aviomar, Eurotravel e Itermar, ovvero i quattro T.O. specializzati nella destinazione che offrono essenzialmente servizi ricettivi alberghieri ed in formula residence. I siti sono caratterizzati dal controllo
  • 71. ~ 71 ~ on line della disponibilità effettiva di camere e appartamenti, dalla validazione del prezzo e dalla possibilità per le agenzie di viaggio di definire la pratica con poche “cliccate”. Il vantaggio per l‟agenzia di viaggi è rilevante sia sotto il profilo del tempo risparmiato che dei costi telefonici ridotti; per l‟operatore, l‟abbattimento dei costi è relativo al personale di booking, per il cliente il vantaggio consta nella sicurezza (si controllano direttamente i database dell‟operatore) e nella rapidità di effettuazione della pratica. L‟elevata specializzazione consentirebbe agli operatori menzionati di attivare la vendita diretta nel mercato italiano. Il limite posto agli attori deriva però da alcuni considerazioni importanti e non secondarie:  La capillarità della diffusione agenziale e della notorietà degli operatori all‟interno del segmento distributivo non consiglia ipotesi di concorrenza diretta;  Il mercato italiano che acquista vacanze in Italia non ha necessariamente dimestichezza con i modelli di prenotazione on line;  Il mercato italiano che frequenta Internet è essenzialmente costituito da “cercatori” e non “compratori”, in questo senso gli operatori indicati prediligono il mantenimento della relazione di filiera con i distributori tradizionali, migliorando efficacia ed efficienza della relazione intermediata. 3.5. LA TRASFORMAZIONE DEI TOUR OPERATOR Il caso descritto da Naar T.O. evidenzia come l‟impatto tecnologico e la messa in rete dei servizi potenzialmente utili alla composizione del pacchetto turistico trasformi sempre più il consumatore in “prosumer” (ovvero in quel consumatore che autonomamente contribuisce alla formazione del prodotto o del servizio per lui necessario o da lui richiesto). Il tour operator tende allora a trasformarsi da “assemblatore di servizi” in “luogo in cui è semplice recepire i servizi” forniti dai diversi attori. Questa trasformazione mette in luce come attraverso lo sviluppo della messa in rete di servizi complementari, che la cosa importante non è più la definizione del prodotto, ma l‟intercettazione delle esigenze del consumatore. Per quanto riguarda i casi analizzati relativi ai modelli espressi sul prodotto Italia, possiamo notare che presentano un carattere di multicanalità: da un lato, l‟operatore mantiene il rapporto con il canale agenziale, pur tentando di ridurre i costi derivanti dalla stampa e la distribuzione dei cataloghi e dell‟utilizzo del telefono come mezzo di comunicazione; dall‟altro, attiva relazioni su Internet sia con le agenzie di viaggi che con i tour operator, oltreché, ancora, con i potenziali clienti nei diversi mercati esteri interessati
  • 72. ~ 72 ~ all‟Italia come meta di vacanza. In questo caso, Internet è un elemento di complementarità e non di esclusività. Ancora: i tour operator generalisti possono mantenere forme di multicanalità con vendite operate sia attraverso le proprie agenzie distributrici che direttamente al singolo utente Internet. Diversamente da questi, i cosiddetti tour operator di nicchia, specializzati per destinazioni o per tipologia di utenza (subacquei, golfisti, archeologi…) traggono da Internet una straordinaria risorsa per attivare relazioni dirette con i propri bacini preferenziali di utenza. Appare quindi chiaro come l‟attuale segmentazione nel settore del turismo (agenzie di viaggio e tour operator) tenderà ad ulteriori rapide segmentazioni e ramificazioni, determinando una radicale e nuova catalogazione delle attività e delle propensioni, delle professionalità e della redditività dell‟impresa. 3.6. LE NUOVE FIGURE PROFESSIONALI L‟imprenditore agenziale che decide di collocare la propria azienda in Rete, passando dal business tradizionale al commercio telematico deve acquisire la disponibilità di nuove conoscenze e professionalità. Le figure professionali necessarie alla realizzazione di un progetto Internet sono:  Web project manager: è il responsabile di progetto; ha il compito di definire le strategie, l‟operatività ed i tempi del business plan18 ; si occupa della gestione dei rapporti con i fornitori di servizi (web advertising e accessi alla rete); è colui che recluta e coordina i componenti del team interno.  Web manager: si occupa della gestione del sito, fornisce le indicazioni di carattere operativo, sceglie i contenuti e le informazioni e ne gestisce l‟aggiornamento. Il suo compito principale è quello di analizzare l‟andamento del traffico nel sito.  Internet programmer: è un tecnico più semplicemente identificato come analista programmatore. Lavora a stretto contatto con il web manager, è particolarmente disponibile al costante aggiornamento professionale richiesto dall‟evoluzione dei sistemi di programmazione.  Web designer: è il grafico pubblicitario della Rete e riveste un ruolo fondamentale nella fase operativa in quanto deve rendere il sito attrattivo e navigabile al tempo stesso,cercando di armonizzare le informazioni presenti con 18 Casarin F.,Il marketing dei prodotti turistici. Specificità e varietà, Torino, Giappichelli editore
  • 73. ~ 73 ~ l‟accostamento del logo e dei colori. In definitiva, deve essere dotato di notevole capacità grafica e creativa.  Internet comunication manager: è la figura professionale più dotata di dinamicità. È colui che definisce la struttura logica dei testi del sito in modo da ottimizzare la concretezza dei percorsi da seguire. Uno dei pericoli maggiori nella costruzione di u sito è l‟incapacità di creare percorsi di navigazione che riescano a portare rapidamente l‟utilizzatore all‟obiettivo che si prefigge.  System administrator: è il gestore del sito. Si occupa di tutti i rapporti di natura tecnica con l‟Internet provider realizzando le politiche per la sicurezza e la manutenzione di tutto l‟hardware dedicato al progetto. Data l‟elevata esperienza tecnica richiesta a questa figura professionale e, conseguentemente, l‟elevato costo, quasi sempre si ricorre alle consulenze esterne. 3.7. LA VALUTAZIONE DI UN SITO WEB: IL MODELLO “WEB VALUE” È possibile valutare una pagina web, dare un rating ad un intero sito? Non solo è possibile, ma è necessario, soprattutto quando si impiega un team per la realizzazione del progetto. il modello che presento, viene definito “Web Value” e trae la sua ispirazione dal modello Servqual19 , strumento schematico utilizzato dalle aziende per definire le attese e le impressioni dei loro clienti sui servizi offerti. Il modello originario fonda le proprie basi sul presupposto che la valutazione della qualità nei servizi verte sul confronto tra aspettative e prestazioni: quanto il servizio reso corrisponde alle aspettative del pubblico? Il modello Web Value si pone i seguenti obiettivi:  Verificare la reperibilità del sito nella rete;  Valutare il servizio erogato attraverso le percezioni dei navogatori  Evidenziare gli aspetti che più determinano gap positivi e negativi  Mettere in atto delle azioni correttive Il modello è rappresentato da un questionario da sottoporre in via preventiva all‟attenzione di un pubblico eterogeneo o ai propri clienti se il sito è già on line. L‟indirizzo del sito non viene comunicato direttamente, ma deve essere ricercato dai valutatori attraverso motori di ricerca o portali. Questo è uno dei momenti più importanti poiché la facilità e la velocità con cui si raggiunge le pagine danno un‟ottima 19 Presentato per la prima volta da A. Parasuraman, A. zeithalml, L. Berry – Servire qualità – McGraw-Hill – Milano 1991
  • 74. ~ 74 ~ indicazione sulla reperibilità nell‟immenso spazio del web. Una volta individuato il sito sul motore di ricerca, il compilatore:  Valuterà i commenti offerti dal motore stesso (si tenga presente che attraverso vari sistemi tecnici e procedurali il testo viene definito dal webmaster);  Cliccherà sul link presente e si soffermerà sull‟Home page, compilando la prima colonna del questionario. La seconda colonna invece verrà compilata solo alla fine della navigazione dell‟intero sito. Gli aspetti sui quali si vuole soffermare l‟attenzione sono:  Aspetti tangibili: sul web è difficile parlare di tangibilità, non esistono strutture fisiche o attrezzature, per cui gli elementi più diretti sono rappresentati dall‟aspetto grafico (la sua scaricabilità, coerenza ed efficacia di caratterizzazione), dagli strumenti tipici della rete quali links, finestre a cascata, animazioni, form di richiesta contatto.  Affidabilità: capacità di prestare il servizio promesso. Il sito ispira fiducia nel pubblico? Invoglia all‟acquisto con link esaustivi e puntuali?  Capacità di risposta: volontà di aiutare i clienti, fornendo prontamente il servizio e anticipando le domande del pubblico.  Capacità di rassicurazione: competenza, cortesia, credibilità e sicurezza.  Empatia: “usabilità”, accessibilità del sito, facilità di contatto diretto (ad esempio forum di richiesta opinioni e consigli per migliorare il servizio, numeri verdi o telefoni diretti), linguaggio comprensibile.
  • 75. ~ 75 ~ Tabella 9. Web Value Dimensioni del servizio Aspettative (al momento della lettura dei risultati e della sola home page) Percezioni Dopo avere “navigato” 1) Aspetti tangibili Posizionamento sui motori di ricerca ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Accessibilità ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Aspetto grafico ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Tools ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Velocità di navigazione ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Comunicazione ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Immagine ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 2) Affidabilità Capacità di prestare il servizio promesso ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Aggiornato ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 3) Capacità di risposta Volontà di aiutare il pubblico ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Interattività ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 4) Rassicurazione Competenza ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Cortesia ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Credibilità ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Sicurezza ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 5) Empatia Capacità di comprendere i bisogni del cliente ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 ◌1◌2◌3◌4◌5◌6◌7 Esistono delle caratteristiche oggettive che permettono di definire un sito ben strutturato. Esso deve essere facile da navigare, piacevole, aggiornato, completo, interattivo, facile da leggere, chiaro. Un sito quindi deve partire da una struttura delineata in base ai contenuti e al lay- out; link “fantasma”, lunghi testi senza indici che impongono lo scorrimento del navigatore, immagini grandi e lenta apertura rendono il sito caotico e difficile da navigare e vanno quindi evitati nella determinazione dei contenuti. Per rendere la navigazione facilei intuitiva, sono sufficienti titoli semplici e riassuntivi, frammentazione di testi troppo lunghi attraverso sottotitoli linkabili, suggerimenti impliciti di navigazione (attraverso la posizione ed il successo del link) ed espliciti (“clicca qui per consultare la cartina”); quando le pagine cominciano a divenire numerose, una mappa del sito può essere molto gradita.
  • 76. ~ 76 ~ Questa è la cosiddetta “usability”: bisogna sempre tenere presente che Internet è nato per lo scambio informativo e questa rimane la sua natura; meglio un sito esaustivo di informazioni senza slanci grafici e con un‟immagine in meno, piuttosto che bellissimo, con animazioni mozzafiato, ma non accessibile a tutti e incompleto. L‟assenza di una data su un sito, date incomplete o “scadute”, danno l‟idea di un sito abbandonato, facendo decadere lo slancio del cliente e soprattutto generando incertezza sulla velocità dei dati. L‟interattività è la caratteristica peculiare della rete ed è uno strumento per coinvolgere il pubblico attraverso l‟espressione di pareri, possibilità di scelta, scarico di documenti. Fare partecipare è l‟imperativo categorico: un‟immagine di una stanza (magari a 360°) che presenti link ulteriori per visitare camere adiacenti o particolari può essere un buon segnale. Il web risponde a regole di comunicazione diverse da quelle di un libro o di una rivista. È veloce, consente il rapido passaggio da una pagina all‟altra, da un sito ad un altro così come da un argomento ad un altro. Testi troppo lunghi non rispondono a queste necessità e soprattutto rappresentano uno sforzo tenendo conto che si tratta sempre di una lettura a video. In Internet deve prevalere un testo sintetico, che rimandi ad altre pagine per eventuali approfondimenti, con uno stile informale, diretto, mai ambiguo, simpatico, umanizzando una relazione che si istaura prevalentemente attraverso tasti e video.
  • 77. ~ 77 ~ CONCLUSIONE L‟analisi condotta dimostra che l‟avvento di Internet ha avuto un evidente impatto nell‟ambito delle strategie promozionali e commerciali delle diverse organizzazioni turistiche: se assumiamo come indicatori il numero delle iniziative on-line, oppure l‟entità degli stanziamenti finanziari rivolti alla rete all‟interno dei diversi comparti del turismo, è facile riconoscere un forte livello di interesse nei confronti della rete da parte delle grandi imprese, delle organizzazioni turistiche pubbliche regionali e, in parte, delle PMI. Come abbiamo visto nelle pagine introduttive, inoltre, le previsioni delle più note società specializzate, ci dicono che ciò a cui stiamo assistendo non è altro che un‟anticipazione di quanto accadrà in un futuro sempre più prossimo, nel quale la rete diverrà il luogo abituale dove effettuare acquisti, acquisire informazioni, divertirsi e trascorrere parte del proprio tempo libero. A sostegno di questa tendenza, vengono portati alcuni incontestabili fenomeni economici, quali: a) gli investimenti nelle infrastrutture tecnologiche per il trasporto dei dati e l‟accesso alla rete, quali lo sviluppo di sistemi satellitari e di altre information highways, la nascita di reti telefoniche mobili dedicate ad Internet (WAP e UMTS), il potenziamento dei progetti di digital television, che dovrebbero garantire la compatibilità tecnologica fra Internet e gli apparecchi televisivi; b) gli investimenti nell‟hardware e nel software operati dalle maggiori imprese del settore informatico (ad esempio, Cisco Systems e Microsoft), che stanno spostando i propri enormi budget di R&S verso applicazioni mirate interamente alla rete; c) i progetti finanziari ed industriali attraverso i quali le maggiori aziende in tutto il mondo stanno attivando progetti di fusione, incorporazione e joint venture, al fine di avviare iniziative sulla rete nelle quali combinare il controllo dell‟accesso alla rete da parte dei 47 consumatori con la disponibilità di contenuti d) la corsa fra le principali aziende per realizzare portali nazionali capaci di condurre il cliente nel mondo di Internet attraverso una via di accesso preferenziale, che lo aiuti a trovare ciò che cerca evitando errori, perdite di tempo, imbrogli; e) gli investimenti in atto nel sistema creditizio e fra le compagnie che gestiscono i circuiti delle carte di credito al fine di lanciare sistemi di pagamento efficaci e sicuri (codici di criptaggio, smart cards);
  • 78. ~ 78 ~ f) la creazione, da parte delle principali compagnie telefoniche, di unità di affari o di vere e proprie aziende finalizzate alla gestione dei servizi necessari all‟accesso alla rete. Gli enormi investimenti che tutte queste attività comportano, inseriti all‟interno di progetti industriali di sviluppo, dimostrano che nel mondo economico la convinzione che Internet rappresenti una straordinaria opportunità di business è fortemente radicata. Se allora Internet sarà il luogo ideale dello scambio di informazioni, prodotti e servizi, il turismo, che ha le caratteristiche strutturali ideali, sarà il settore che prima e più di altri offrirà quei risultati in grado di garantire il ritorno economico di tutte le iniziative citate. Questa visione ottimistica, può essere rappresentata come in Figura 11. Il turista, grazie a sistemi multiaccesso alla rete (PC, TV digitale, telefono cellulare), potrà trovare su Internet tutte le informazioni necessarie per la pianificazione di una vacanza, breve o lunga che sia, acquistando on-line i servizi desiderati. Potrà così liberamente scegliere fra le proposte last minute di un tour operator o di un GDS, le incredibili esperienze proposte da un e-intermediario specializzato nei viaggi avventura, le rilassanti proposte di una località turistica che si propone attraverso un DMS. Tanta concorrenza, naturalmente, non potrà non riflettersi sui prezzi e sulla qualità delle diverse offerte. Eventuali disservizi, inefficienze o promesse non mantenute, saranno segnalabili immediatamente alla comunità virtuale su forum o siti appositamente creati, così da realizzare un modello di scambio (finora teorico) fondato sulla perfetta informazione, nel quale il turista può scegliere razionalmente, confrontando il proprio budget di spesa ed i propri desideri con le offerte disponibili su di un mercato di dimensioni planetarie. Su Internet (o attraverso Internet) opereranno anche agenzie di viaggio specializzate, disposte ad aiutare i turisti che avranno meno tempo a disposizione o che si sentiranno più timorosi nei confronti della grande rete, recuperando così il proprio ruolo basato sulla fiducia, sul rapporto interpersonale e sulla capacità di trovare il meglio per la propria clientela.
  • 79. ~ 79 ~ Figura 11. Il futuro del mercato turistico su internet TURISTA AdV DMS Altre attrazioni Sistema multi-accesso (PC – TV - MP)CRS GDS Hotel e catene SITI INTERNETAdV Villaggi, residence TO Vettori e-intermediari
  • 80. ~ 80 ~ GLOSSARIO ALLOTMENT Controllo stipulato dal Tour Operator in cui acquisisce dai vari fornitori posti disponibili in alberghi, aerei, navi. APPLICAZIONE Un programma software dedicato ad un‟attività specifica (scrittura di testi, calcolo, gestione dati, giochi etc.) BANNER Modulo pubblicitario a pagamento posizionabile su motori di ricerca, portali, siti con lo scopo di attirare l‟attenzione su una specifica proposta commerciale. BRAND Marca di un prodotto. Può non coincidere con il marchio dell‟azienda produttrice. BRIEF Documento che schematizza gli obiettivi di marketing, le principali caratteristiche del mercato potenziale e dell‟offerta. Generalmente destinato alle agenzie di pubblicità, sales promotion e istituti di ricerca. BUSINESS TO BUSINESS Metodo di lavoro determinato allo scambio commerciale attraverso la filiera caratteristica di produzione e distribuzione. BUSINESS TO CONSUMER Metodo di lavoro determinato alla vendita diretta al consumatore finale mediante il superamento dei canali distributivi tradizionali. CANALE DI DISTRIBUZIONE Intermediazione tra produttore e consumatore. Il canale è diretto, quando non vi sono intermediari; corto, quando vi è un solo intermediario (ad esempio il dettagliante); lungo, quando vi sono più intermediari (ad esempio, dettaglianti e grossisti). CHAT Spazio aperto alla conversazione tramite Internet CONCORRENTI Imprese che si contendono gli stessi clienti potenziali. Possono essere aziende che operano nello stesso settore (concorrenza diretta), o imprese che offrono prodotti equivalenti sostitutivi nel soddisfare lo stesso bisogno (concorrenza allargata).
  • 81. ~ 81 ~ CORE BUSINESS È il business principale dell‟azienda, con la quale si è maggiormente competitivi o si raggiungono risultati più interessanti. COMPUTER RESERVATION SYSTEM (CRS) Sistemi di prenotazione elettronica nati negli anni „70 in America. DATABASE Raccolta di informazioni relative al target, al mercato, ai prodotti classificati secondo dei criteri predefiniti. ECONOMIE DI SCALA Vantaggi economici derivanti dal raggiungimento di grandi volumi di produzione-vendita. E-MAIL Posta elettronica. Il modo più semplice di scambiare messaggi con altri utenti su Internet. Con la posta elettronica è possibile inviare testi, dati, immagini e qualsiasi altro tipo di dato memorizzato in forma elettronica. FREQUENTLY ASKED QUESTIONS (FAQ) Domande che il cliente pone con un‟elevata frequenza e trovano immediata risposta attraverso l‟elencazione e la catalogazione sul sito web. FORUM Spazio aperto al dibattito di uno specifico argomento in cui, generalmente, la partecipazione è soggetta a preventiva iscrizione. FREQUENZA Numero di volte in cui un messaggio pubblicitario raggiunge un consumatore. GLOBAL DISTRIBUTION SYSTEM (GDS) Evoluzione dei CRS, consentono la distribuzione elettronica dei servizi di viaggio (voli, hotel, car rental, etc.) su scala mondiale. HOME PAGE Pagina iniziale di un sito web. Qui si concentra la capacità di attirare l‟attenzione e far entrare in profondità nel proprio sito il navigatore. HTML Linguaggio di scrittura delle pagine web. INTERNET Collegamento telematico su linea telefonica e/o satellitare capace di collegare operatori attivi dai propri personal computer e/o terminali.
  • 82. ~ 82 ~ JUMP PAGE Pagina pubblicitaria intrusiva che compare durante il periodo che intercorre tra la ricerca di un indirizzo o di un sito e il caricamento dello stesso. KNOW-HOW Complesso di conoscenze e capacità scientifiche, tecnologiche e gestionali di un singolo o di un‟organizzazione. LAYOUT Disposizione degli elementi che compongono un annuncio pubblicitario o disposizione interna di un punto vendita. LINK Collegamento ipertestuale. MAILING Comunicazione per corrispondenza al cliente potenziale/acquisito. MOTORE DI RICERCA Strumento individuabile attraverso un proprio indirizzo Url capace di selezionare, catalogare ed individuare attraverso l‟utilizzo di “parole chiave”, titoli, voci, nomi e argomenti di interesse per il ricercatore sul Web. NEWSLETTER È un mezzo per restare in contatto con i clienti acquisiti o potenziali, mantenere visibilità, ricordare chi siamo e cosa facciamo. Possono essere sufficienti anche solo le due facciate di una pagina. NICCHIA Piccolo segmento di mercato NO FRILLS Letteralmente “senza fronzoli”. Sinonimo di compagnia low cost. PACKAGING Confezione. Ha lo scopo di differenziare e personalizzare il prodotto. PAROLA CHIAVE Strumento necessario per cercare e individuare un sito e/o per farsi trovare da chi cerca un argomento o un sito. PASSAPAROLA È uno degli strumenti di marketing più efficaci. La testimonianza di un conoscente viene percepita come disinteressata, conferendo all‟azienda una credibilità immediata.
  • 83. ~ 83 ~ PRIVACY Tutela del consumatore che, nei confronti del venditore, deve autorizzare l‟inoltro di comunicazioni e/o il trattamento dei propri dati a fini commerciali. PROSUMER Quel consumatore che autonomamente contribuisce alla formazione del prodotto o del servizio per lui necessario o da lui richiesto. QUOTA DI MERCATO Percentuale delle vendite effettuate da un‟azienda, rispetto al totale del mercato. RETAIL Vendita al dettaglio. RETAIL MARKETING Marketing dei dettaglianti rivolto ai loro clienti. RICERCHE DI MERCATO Analisi delle variabili e dei trend di mercato. La ricerca qualitativa analizza le variabili non misurabili oggettivamente, quella quantitativa analizza variabili numeriche o comunque misurabili scientificamente. SEGMNTAZIONE Classificazione della domanda in gruppi omogenei e significativi di clienti. Ogni segmento può essere un target. SITO Insieme di pagine coordinate da un unico nominativo capace di presentare un‟azienda, un personaggio, un argomento preciso. URL Indirizzo che identifica con criterio di esclusività un sito. UTILITIES Servizi disponibili alla clientela. WEBMASTER Creatore di siti web. YIELD MANAGEMENT Letteralmente gestione del rendimento. Tecnica raffinata per incrementare i ricavi modulando i prezzi in funzione della domanda. Sviluppata da prima dalle compagnie aeree, è oggi utilizzata anche nel settore alberghiero.
  • 84. ~ 84 ~ BIBLIOGRAFIA A. Parasuraman, A. zeithalml, L. Berry – Servire qualità – McGraw-Hill – Milano 1991 Baccarani C., «Il marketing delle località turistiche», Relazione presentata al Convegno Il marketing per lo sviluppo locale, Roma, LUISS, 5 Marzo 2001 Casarin F., Il marketing dei prodotti turistici. Specificità e varietà, Torino, G. Giappichelli Editore. Innocenti P. – Geografia del turismo – Carocci Editore Martini U. (1998), «Il consorzio di operatori come organo di meta-management di una località turistica», Università di Trento, Dipartimento di Informatica e Studi Aziendali, Technical Report 009. M. Rispoli, M. Tamma, Le imprese alberghiere nell‟industria dei viaggi e del turismo, CEDAM, Padova 1996 Kalakota R, Robinson M., E-Business Come avviare un‟impresa di successo in internet, APOGEO, Milano, 2000 SITOGRAFIA www.aviomar.it www.cs.unitn.it/pubE.html www.forresterresarch.com www.giramondo.it www.giroscopio.com www.hotel.it www.hotelonline.com/Neo/Trends/AsiaPacificJournal/July98_InternetMarketingTool.html www.itermar.it www.lastminutetour.com www.mckinsey.com www.turistia.it/it/home2.aspx www.viedeicantiviaggi.it www.wwtours.com